Джеймс К. Коллинз Джерри И. Поррас

Біз бұл мотивацияны тек ірі ұйымдардағы басқару жауапкершілігін арқалағандардан емес, сонымен бірге — бәлкім, ерекше — кәсіпкерлер мен шағын және орта компаниялардың жетекшілерінен де көрдік. Дэвид Паккард, Джордж Мерк, Уолт Дисней, Масару Ибука, Пол Галвин және Уильям Макнайт сияқты адамдардың — бизнес әлемінің Томас Джефферсондары мен Джеймс Мэдисондарының — орнатқан үлгілері көптеген адамдар ұмтылатын құндылықтар мен нәтижеліліктің жоғары стандартын қалыптастырды. Паккард пен оның замандастары корпоративтік алпауыт ретінде бастаған жоқ; олар кәсіпкер және шағын бизнес иелері ретінде бастады. Осыдан бастап олар қаражаты тапшы шағын кәсіпорындарды әлемдегі ең төзімді және табысты корпорацияларға айналдырды. Бір шағын кәсіпкерлік компанияның басшысы: «Олардың мұны істей алғанын білу бізге сенімділік пен ұстанатын үлгі берді», — деді.

Екіншіден, парасатты адамдар уақыт сынынан өткен іргелі қағидаларды қалайды; олар басқарушылық ойлаудың «жыл сайынғы сән» (fad) циклінен шаршады. Иә, әлем өзгеруде және жедел қарқынмен өзгеруді жалғастыруда, бірақ бұл біз уақыт сынына төтеп беретін іргелі тұжырымдамаларды іздеуден бас тартуымыз керек дегенді білдірмейді. Керісінше, олар бізге бұрынғыдан да көбірек қажет! Әрине, біз әрқашан жаңа идеялар мен шешімдерді іздеуіміз керек — өнертабыстар мен ашылулар адамзатты алға жылжытады — бірақ бүгінгі таңда ұйымдар алдында тұрған ең үлкен мәселелер жаңа басқару идеяларының тапшылығынан емес (біз оларға көміліп қалдық), ең алдымен негізгі қағидаларды түсінбеуден және, ең бастысы, сол негіздерді жүйелі түрде қолданбаудан туындайды. Басшылардың көпшілігі кезекті тартымды, жақсы қапталған уақытша басқару сәнінің соңынан жүгіргенше, негіздерге оралу арқылы өз ұйымдарына әлдеқайда көп үлес қосар еді.

Үшіншіден, өтпелі кезеңдегі компаниялардың басшылары «Мәңгілікке құрылған» кітабындағы тұжырымдамаларды ұлы компанияның мызғымас іргетасын бұзбай (немесе кейбір жағдайларда сол іргетасты алғаш рет қалай отырып), өнімді өзгерістер енгізуге пайдалы деп тапты. Жалпыға ортақ пікірге қарама-қайшы, өзгермелі әлемге алғашқы дұрыс жауап «Біз қалай өзгеруіміз керек? » деген сұрақ емес, «Біз нені қорғаймыз және не үшін бармыз? » деген сұрақ болуы тиіс. Бұл ешқашан өзгермеуі керек. Содан кейін қалған нәрсенің бәрін өзгертуге еріктісіз. Басқаша айтқанда, көреген компаниялар өздерінің мәңгілік негізгі құндылықтары мен мызғымас мақсатын (ешқашан өзгермеуі тиіс) операциялық тәжірибелері мен бизнес стратегияларынан (өзгеретін әлемге жауап ретінде үнемі өзгеріп отыруы тиіс) ажырата біледі. Бұл айырмашылық түбегейлі өзгерістерге ұшыраған ұйымдар үшін өте пайдалы болды — Қырғи-қабақ соғыстың аяқталуына тап болған Rockwell сияқты қорғаныс компаниялары, жеделдетілген дерегуляцияға тап болған Southern Company сияқты коммуналдық кәсіпорындар, барған сайын қаталданып бара жатқан әлемге тап болған UST сияқты темекі компаниялары, отбасылық емес басшылықтың бірінші ұрпағына тап болған Cargill сияқты отбасылық компаниялар және негізін қалаушыға тәуелділіктен арылу қажеттілігіне тап болған Advanced Micro Devices пен Microsoft сияқты көреген негізін қалаушылары бар компаниялар.

I. A суреті Көреген компаниялардағы сабақтастық пен өзгеріс

Төртіншіден, сыртта көптеген көреген компаниялар бар және олар бұл кітапты өздерінің бизнеске деген көзқарасының дұрыстығын растайтын құрал ретінде қабылдады. Біздің зерттеуіміздегі компаниялар көреген компаниялар ландшафтының кішкене ғана бөлігін құрайды. Көреген компаниялар әртүрлі формада болады: ірі және кіші, мемлекеттік және жеке, танымал және жабық, дербес компаниялар мен еншілес кәсіпорындар. Coca-Cola, L. L. Bean, Levi Strauss, McDonald’s, McKinsey және State Farm сияқты біздің бастапқы зерттеуімізге енбеген танымал компаниялар да көреген компаниялар қатарына жататыны анық, ал Nike сияқты басқалары — әлі жас болса да — жақын арада сол лигаға қосылуы мүмкін. Бірақ сонымен қатар көпшілікке онша белгілі емес, көбісі жекеменшік және біршама жабық көреген компаниялардың үлкен саны бар. Олардың кейбіреулері Cargill, Edward D. Jones, Fannie Mae, Granite Rock, Molex және Telecare сияқты ескі, қалыптасқан компаниялар. Басқалары — Bonneville International, Cypress, GSD&M, Landmark Communications, Manco, MBNA, Taylor Corporation, Sunrise Medical және WL Gore сияқты жаңадан өсіп келе жатқан компаниялар. Бизнес баспасөзі біздің назарымызды Икар (Icarus) компанияларына — не өрлеп бара жатқан, не құлдырап бара жатқан танымал фирмаларға аударуға бейім. Біз үнемі мүлдем басқа компаниялар тобымен байланыста боламыз — олар мықты, негізгі қағидаларға назар аударады, даңқтан қашады, жұмыс орындарын ашады, байлық жасайды және қоғамға үлес қосады. Осындай компаниялардың — және олар өте көп — әлемде өз жолдарын салып жатқанын көргенде, біз болашаққа сеніммен қараймыз.

Біз зерттеген он сегіз көреген компанияның он жетісінің штаб-пәтері Америка Құрама Штаттарында орналасқанын ескерсек, негізгі тұжырымдамалар әлемнің қалған бөлігінде қалай қабылданатынына сенімді болмадық. Басылымнан бері біз «Мәңгілікке құрылған» кітабындағы орталық тұжырымдамалардың бүкіл әлемде, мәдениеттер мен көпмәдениетті орталарда қолданылатынын білдік. Екеуміз Антарктидадан басқа барлық континенттерде болып, семинарлар мен лекциялар оқыдық, компаниялармен жұмыс істедік. Біз Аргентина, Австралия, Бразилия, Чили, Колумбия, Дания, Финляндия, Германия, Голландия, Израиль, Италия, Мексика, Жаңа Зеландия, Филиппин, Сингапур, Оңтүстік Африка, Швейцария, Таиланд және Венесуэланы қоса алғанда, ерекше мәдениеті бар әртүрлі елдерде жұмыс істедік. Сондай-ақ, біз Азияның барлық бөліктерінде әлі көп саяхаттамағанымызға қарамастан, кітап ол жақта да жақсы қабылданды, қытай, корей және жапон тілдеріне аударылды.

«Мәңгілікке құрылған» кітабы үшін негізінен АҚШ-та орналасқан фирмаларды зерттегеніміз жаһандық корпоративтік ландшафтты емес, біздің зерттеу әдістемемізді көрсетеді (біз көреген компаниялар тізімін Америка Құрама Штаттарында орналасқан компаниялардың 700 бас директоры арасында сауалнама жүргізу арқылы жасадық). Қалыптасқан және өсіп келе жатқан көреген компаниялар көптеген елдерде бар — Мексикадағы FEMSA, Канададағы Husky, Бразилиядағы Odebrecht, Англиядағы Sun International, Жапониядағы Honda және т. б. «Мәңгілікке құрылған» талдауын қайталауға және Еуропадағы идеяларды жүйелі түрде тексеруге бағытталған жаңа зерттеу бастамасында Джерри (OCC еуропалық консалтингтік фирмасымен бірлесе отырып) он сегіз еуропалық көреген компанияны анықтады: ABB, BMW, Carrefour, Daimler Benz, Deutsche Bank, Ericsson, Fiat, Glaxo, ING, L’Oréal, Marks & Spencer, Nestlé, Nokia, Philips, Roche, Shell, Siemens және Unilever.

Біз сондай-ақ бұл тұжырымдамалардың бір ұйым ішінде көптеген мәдениеттері бар трансұлттық немесе жаһандық компанияларға қалай қолданылатынын көрдік. Жаһандық көреген компания операциялық тәжірибелер мен бизнес стратегияларды (әр елде әртүрлі болуы тиіс) негізгі құндылықтар мен мақсаттан (қай жерде бизнес жүргізсе де, компания ішінде әмбебап және мәңгілік болуы тиіс) бөледі. Көреген компания өзінің негізгі құндылықтары мен мақсатын әр елдегі барлық операцияларына экспорттайды, бірақ өз тәжірибесі мен стратегияларын жергілікті мәдени нормалар мен нарықтық жағдайларға бейімдейді. Мысалы, Wal-Mart өзінің «клиент — нөмірі бірінші» деген негізгі құндылығын барлық шетелдік бөлімшелеріне таратуы керек, бірақ Wal-Mart-тың «ура» айқайын (бұл тек негізгі құндылықты нығайтуға арналған мәдени тәжірибе) міндетті түрде экспорттаудың қажеті жоқ.

Бастапқы зерттеуімізді тек коммерциялық корпорациялармен шектегендіктен, біз ол кезде нәтижелеріміздің корпоративтік әлемнен тыс адамдарға қалай әсер ететінін білмедік. Басылымнан бері біз бұл кітаптың түптеп келгенде бизнес туралы емес, кез келген түрдегі мәңгілік, ұлы адами институттарды құру туралы екенін түсіндік. Корпоративтік емес жағдайдағы көптеген адамдар — Америкалық қатерлі ісік қоғамы (American Cancer Society) сияқты әлеуметтік ұйымдардан бастап мектеп округтеріне, колледждерге, университеттерге, шіркеулерге, командаларға, үкіметтерге, тіпті отбасылар мен жеке тұлғаларға дейін — бұл тұжырымдамаларды пайдалы деп тапқандарын хабарлайды.

Мәселен, көптеген денсаулық сақтау ұйымдары өздерінің негізгі құндылықтарын тәжірибелері мен стратегияларынан ажырату тұжырымдамасын өздерінің әлеуметтік миссиясын сақтау үшін өте маңызды деп тапты, бұл ретте олар айналасындағы әлемнің түбегейлі өзгерістері мен артып келе жатқан бәсекеге қабілеттілігіне бейімделуде. Ірі университеттің қамқоршылық кеңесінің мүшесі интеллектуалдық еркіндіктің мәңгілік негізгі құндылығын академиялық тұрақты жұмыс (tenure) тәжірибесінен ажырату үшін дәл осы идеяны қолданды. «Бұл айырмашылық маған өте маңызды негізгі идеалды жоғалтпай, ескірген жүйеге қажетті өзгерістер енгізуге көмектесуде баға жетпес пайдасын тигізді», — деп түсіндірді ол.

Тұжырымдамалық тұрғыдан біз коммерциялық көреген компаниялар мен коммерциялық емес көреген ұйымдардың арасында аз ғана айырмашылықты көреміз. Екеуі де кез келген жалғыз көшбасшыға немесе тамаша идеяға тәуелділіктен арылу қажеттілігіне тап болады. Екеуі де уақытпен шектелмейтін негізгі құндылықтар жиынтығына және тек ақша табудан жоғары мәңгілік мақсатқа сүйенеді. Екеуі де өздерінің негізгі құндылықтары мен мақсатын сақтай отырып, өзгермелі әлемге жауап ретінде өзгеруі керек. Екеуі де «секта тәрізді мәдениеттерден» және мұрагерлікті жоспарлауға мұқият назар аударудан пайда көреді. Екеуіне де алға басу механизмдері қажет: мейлі ол BHAG-дар (Үлкен, өршіл әрі батыл мақсаттар), эксперименттер мен кәсіпкерлік болсын, немесе үздіксіз өзін-өзі жетілдіру болсын. Екеуі де өздерінің негізгі құндылықтары мен мақсатын сақтау және прогресті ынталандыру үшін жүйелі үйлесімділік (alignment) құруы керек. Әрине, құрылымдар, стратегиялар, бәсекелестік динамикасы және экономика коммерциялық және коммерциялық емес институттарда әртүрлі болады. Бірақ мәңгілік, ұлы институт құру үшін не қажет екендігінің мәні өзгермейді.

Біз сондай-ақ «Мәңгілікке құрылған» кітабындағы тұжырымдамалардың қоғамдық/мемлекеттік деңгейде қалай қолданыла бастағанын көрдік. Мысалы, Жапония мен Израиль мақсат пен негізгі құндылықтардың күшті сезімі, үйлесімділік механизмдері және ұлттық BHAG-дар төңірегінде біртұтас қоғамдар құруға саналы түрде тырысты. Тарихшы Барбара Тучман өзінің «Тарихпен айналысу» (Practicing History) атты кітабында атап өткендей: «Барлық проблемаларына қарамастан, Израильдің бір басты артықшылығы бар: мақсат сезімі. Израильдіктерде байлық немесе тыныш өмір болмауы мүмкін... Бірақ оларда байлық тұншықтыруға бейім нәрсе бар: мотив». Бұл мотив жалғыз харизматы көреген көшбасшының болуына байланысты емес; ол жалпыға ортақ әскери қызмет сияқты қуатты үйлесімділік механизмдерімен нығайтылған Израиль қоғамының құрылымында терең жатыр. Белгілі израильдік журналист сипаттағандай: «Көптеген халықтардан айырмашылығы, бізде әрбір израильдік білетін мәңгілік мақсат бар: еврей халқы үшін жер бетінде қауіпсіз орын қамтамасыз ету».

Америка Құрама Штаттарында бізде Тәуелсіздік декларациясы мен Геттисберг жолдауында керемет тұжырымдалған ұлттық негізгі құндылықтар жиынтығы бар, бірақ бізге өзіміздің мызғымас негізгі мақсатымызды тереңірек түсіну қажет. Израиль азаматтарының басым көпшілігі Израильдің не үшін бар екенін айтып бере алса, қазіргі Америкада мұндай біртұтастықты табуымыз екіталай. Америка азаматтарының көпшілігі біздің διαχρονικό (уақытқа бағынбайтын) негізгі құндылықтарымыздың күнделікті тәжірибелерден, құрылымдардан және стратегиялардан айырмашылығын түсінбей, шатасып жүрген сияқты. Қару-жарақты бақылаудың болмауы — негізгі құндылық па, әлде жай ғана тәжірибе ме? Позитивті дискриминация — негізгі құндылық па, әлде стратегия ма? Ұлттық деңгейде біз ұлттық идеалдарымызды сақтай отырып, нәтижелі өзгерістерге қол жеткізу үшін негізгі құндылықтарды тәжірибелер мен стратегиялардан бөліп қарастыратын «негізді сақтау / прогресті ынталандыру» концепциясын қатаң қолданудан ұтар едік.

Ақырында, ең қызықтысы — көптеген адамдар бізге бұл негізгі концепцияларды жеке және отбасылық өмірінде пайдалы деп тапқанын хабарлады. Көбісі «негізді сақтау / прогресті ынталандыру» деген инь және янь концепциясын өзін-өзі тану және өзін-өзі жаңарту сияқты іргелі адамзаттық мәселелерге қолданды. «Мен кіммін? Мен нені жақтаймын? Менің мақсатым не? Осы хаосты, болжап болмайтын әлемде өзімнің «Мен» деген сезімімді қалай сақтаймын? Өмірім мен жұмысыма қалай мағына беремін? Қалайша әрқашан жаңарып, іске араласып, ынталы бола аламын? » Бұл сұрақтар бізге бұрынғыдан да көбірек қиындық тудыруда. Жұмыс қауіпсіздігі туралы мифтің жойылуы, өзгерістер қарқынының жеделдеуі және әлемнің барған сайын екіұшты әрі күрделі бола түсуіне байланысты, сабақтастық пен тұрақтылықты қамтамасыз ету үшін сыртқы құрылымдарға сенетін адамдар өз тіректерінен айырылып қалу қаупіне тап болады. Тұрақтылықтың жалғыз сенімді көзі — мықты ішкі өзек пен осы өзектен басқаның бәрін өзгертуге және бейімдеуге деген дайындық. Бүгінгі болжап болмайтын әлемде адамдар өз өмірлерінің қалай өрбитінін және қайда бара жатқанын нақты болжай алмайды. Кемеңгер компанияларды құрушылар қайда бара жатқаныңды білгеннен гөрі, кім екеніңді түсіну маңыздырақ екенін жақсы түсінді — өйткені бара жатқан бағытың міндетті түрде өзгереді. Бұл сабақ кемеңгер компания болуға ұмтылғандар үшін де, жеке өміріміз үшін де өте маңызды.

Біздің бойымызда білім алуға және үйретуге деген ішкі талпыныс бар, бұл талпыныс осы кітаппен аяқталмайды; бұл тек бастамасы ғана. Біз жаңа түсініктер алуға, жаңа концепциялар мен идеяларды дамытуға және пайдалы қолданбалы құралдар жасауға ұмтыла береміз. Джим Колорадо штатындағы Боулдер қаласында ұйымдармен үздіксіз зерттеу және жұмыс істеу үшін оқу зертханасын құрды. Джерри Стэнфорд университетінің Жоғары бизнес мектебінде сабақ беруді және зерттеуді жалғастыруда, ол жерде кемеңгер компаниялар туралы жаңа курс ашты. Біз оқырмандарымыздан «Мәңгілікке құрылған» материалдарымен жұмыс істеу тәжірибесі туралы естуге немесе болашақ жұмысымызда ескеруіміз керек сұрақтар мен қиындықтарды талқылауға әрқашан қуаныштымыз. Сіздерден жауап күтеміз.

Джим Коллинз Боулдер, Колорадо

Джерри Поррас Стэнфорд, Калифорния

Біздің ойымызша, әлемдегі әрбір бас директор (CEO), менеджер және кәсіпкер бұл кітапты оқуы керек. Сондай-ақ, әрбір директорлар кеңесінің мүшесі, кеңесші, инвестор, журналист, бизнес студенті және әлемдегі ең мызғымас әрі табысты корпорациялардың ерекшеліктеріне қызығушылық танытатын кез келген адам оқуы тиіс. Біз бұл батыл мәлімдемені кітапты өзіміз жазғандықтан емес, осы компаниялардың берер сабағы мол болғандықтан жасап отырмыз.

Біз бұл кітапты зерттеу және жазу барысында, біздің білуімізше, бұрын-соңды жасалмаған іс атқардық. Біз уақыт сынынан өткен — орташа құрылған жылы 1897 жыл болатын — нағыз ерекше компаниялардың жиынтығын алып, оларды құрылған күннен бастап, дамуының барлық кезеңдері арқылы бүгінгі күнге дейін зерттедік. Сонымен қатар, оларды дәл сондай мүмкіндіктерге ие болған, бірақ ондай жоғары деңгейге жете алмаған басқа да «жақсы» компаниялармен салыстыра отырып зерттедік. Біз оларға стартап кезінде де, орта бизнес кезінде де, ірі компания кезінде де қарадық. Біз олардың әлемдегі түбегейлі өзгерістерді — дүниежүзілік соғыстарды, депрессияларды, революциялық технологияларды, мәдени сілкіністерді — қалай еңсергенін бақыладық. Осы барыста біз үнемі: «Нағыз ерекше компанияларды басқа компаниялардан не ерекшелендіреді? » деген сұрақты қоюмен болдық.

Дегенмен, тапқан мәліметтеріміздің көбі бізді таң қалдырды, тіпті кейде есеңгіретіп тастады. Кеңінен таралған ондаған мифтер күл-талқан болды. Дәстүрлі түсініктер шытынап, қирады. Жобаның ортасына келгенде, біз өз алдын ала болжамдарымыз бен бұрынғы «білімімізге» қайшы келетін дәлелдерге тап болып, бағытымыздан жаңылысқандай болдық. Үйрену үшін бұрынғы білгенімізден бас тартуға тура келді. Ескі қағидаларды лақтырып тастап, кейде нөлден бастап жаңаларын құруға мәжбүр болдық. Бұған алты жыл кетті. Бірақ бұл жұмсалған әр минутқа тұрарлық еді.

Зерттеу нәтижелеріне қарасақ, бір үлкен ақиқат бәрінен де жоғары тұр: Кез келген адам ерекше бизнес институтын құруда басты кейіпкер бола алады. Бұл компаниялардың сабақтарын барлық деңгейдегі менеджерлердің басым көпшілігі үйреніп, қолдана алады. Компанияның даму траекториясы басқалар үйрене алмайтын сирек әрі жұмбақ қасиеттерге ие адамдарға ғана байланысты деген тұжырым біржола жойылды.

Бұл кітаптан көп нәрсе аласыз деп үміттенеміз. Жүздеген нақты мысалдар сізді өз ұйымыңызда дереу әрекет етуге итермелейді деп сенеміз. Концепциялар мен құрылымдар санаңызға ұялап, ойлауыңызға бағыт береді деп үміттенеміз. Басқаларға бере алатын даналық маржандарын табасыз деп сенеміз. Бірақ, ең бастысы, мұндағы сабақтар тек «басқа адамдарға» ғана қатысты емес екеніне сенім мен шабыт аласыз деп үміттенеміз. Сіз оларды үйрене аласыз. Сіз оларды қолдана аласыз. Сіз кемеңгер компания құра аласыз.

Дж. К. К. және Дж. И. П.

Стэнфорд, Калифорния Наурыз, 1994 жыл

Бұл харизматикалық кемеңгер көшбасшылар туралы кітап емес. Бұл кемеңгер өнім концепциялары немесе болашақты болжайтын нарықтық түсініктер туралы да емес. Тіпті бұл жай ғана корпоративтік көзқарасқа (vision) ие болу туралы да емес.

Кемеңгер компания дегеніміз не? Кемеңгер компаниялар — өз салаларындағы ең таңдаулы институттар, «тәждің асыл тастары» болып табылады. Олар әріптестерінің арасында үлкен құрметке ие және қоршаған әлемге айтарлықтай әсер етудің ұзақ тарихы бар. Басты мәселе — кемеңгер компания бұл ұйым, яғни институт. Кез келген жеке көшбасшы, мейлі ол қаншалықты харизматикалық немесе кемеңгер болса да, ерте ме, кеш пе дүниеден өтеді; барлық кемеңгер өнімдер мен қызметтер — барлық «керемет идеялар» — уақыт өте келе ескіреді. Шын мәнінде, тұтас нарықтар ескіріп, жоғалып кетуі мүмкін. Бірақ кемеңгер компаниялар көптеген өнім циклдары мен белсенді көшбасшылардың бірнеше буыны ауысса да, ұзақ уақыт бойы өркендей береді.

Бір сәт кідіріп, кемеңгер компаниялардың өз тізімін жасап көріңіз; келесі критерийлерге сәйкес келетін 5-тен 10-ға дейін ұйымды ойлап табыңыз:

Өз тізіміңіздегі компанияларды тексеріңіз. Олардың бойында сізді не таң қалдырады? Ортақ тақырыптарды байқадыңыз ба? Олардың ұзаққа созылатын сапасы мен өркендеуін немен түсіндіруге болады? Олар дәл сондай мүмкіндіктері болған, бірақ мұндай дәрежеге жете алмаған басқа компаниялардан несімен ерекшеленуі мүмкін?

Алты жылдық зерттеу жобасында біз кемеңгер компаниялар жиынтығын анықтап, олардың тарихи дамуын жүйелі түрде зерттеуді мақсат еттік. Олардың мұқият таңдалған «салыстырмалы компаниялардан» (бақылау тобы) несімен ерекшеленетінін қарастырып, олардың ерекше ұзақ мерзімді позициясын қамтамасыз ететін негізгі факторларды ашуға тырыстық. Бұл кітап біздің зерттеуіміздің нәтижелері мен олардың практикалық маңызын ұсынады.

Біз бірден ашық айтқымыз келеді: біздің зерттеуіміздегі «салыстырмалы компаниялар» нашар компаниялар емес, сондай-ақ оларды мүлдем кемеңгер емес деп те айтуға болмайды. Шын мәнінде, олар жақсы компаниялар, көп жағдайда кемеңгер компаниялар сияқты ұзақ уақыт өмір сүрген және жалпы қор нарығынан жоғары нәтиже көрсеткен. Бірақ олар кемеңгер компаниялардың жалпы деңгейіне жете алмайды. Көптеген жағдайда кемеңгер компанияны «алтын медаль иегері», ал салыстырмалы компанияны «күміс немесе қола медаль иегері» деп қарастыруға болады.

Біз «табысты» немесе «тұрақты» компаниялар емес, «кемеңгер» компаниялар деген терминді таңдадық, себебі бұл олардың ерекше және элиталық ұйымдар екенін көрсетеді. Олар табысты болудан да жоғары тұр. Олар тұрақты болудан да жоғары. Көп жағдайда олар өз салаларындағы үздіктердің үздігі болып табылады және ондаған жылдар бойы солай қалып келеді. Олардың көбі бүкіл әлемдегі менеджмент практикасы үшін үлгі — нағыз белгі (икона) болып табылады. (1. 1-кестеде біздің зерттеуіміздегі компаниялар көрсетілген. Біз бұл тізімдегі компаниялар әлемдегі жалғыз кемеңгер компаниялар емес екенін ескертеміз. Бірнеше беттен кейін біз бұл нақты компанияларды қалай таңдағанымызды түсіндіреміз. )

Кемеңгер компания | Салыстырмалы компания --- | --- 3M | Norton American Express | Wells Fargo Boeing | McDonnell Douglas Citicorp | Chase Manhattan Ford | GM General Electric | Westinghouse Hewlett-Packard | Texas Instruments IBM | Burroughs Johnson & Johnson | Bristol-Myers Squibb Marriott | Howard Johnson Merck | Pfizer Motorola | Zenith Nordstrom | Melville Philip Morris | RJR Nabisco Procter & Gamble | Colgate Sony | Kenwood Wal-Mart | Ames Walt Disney | Columbia

Шын мәнінде, біздің зерттеуіміздегі барлық кемеңгер компаниялар өз өмірінің бір кезеңінде сәтсіздіктерге тап болып, қателіктер жіберген, ал кейбіреулері біз осы кітапты жазып жатқан кезде де қиындықтарды бастан өткеруде. Бірақ — бұл басты мәселе — кемеңгер компаниялар таңқаларлық төзімділік танытып, қиындықтардан кейін қайта оңала білу қабілетімен ерекшеленеді.

Нәтижесінде, кемеңгер компаниялар ұзақ мерзімді перспективада ерекше нәтижелерге қол жеткізеді. Елестетіп көріңізші, сіз 1926 жылдың 1 қаңтарында жалпы нарықтық акциялар қорына, салыстырмалы компаниялардың акциялар қорына және кемеңгер компаниялардың акциялар қорына теңдей 1 доллар инвестицияладыңыз. Егер сіз барлық дивидендтерді қайта инвестициялап, компаниялар қор биржасына шыққан кезде тиісті түзетулер жасасаңыз (біз компанияларды нарыққа шыққанға дейін жалпы нарықтық ставкалар бойынша ұстадық), жалпы нарықтық қордағы 1 долларыңыз 1990 жылдың 31 желтоқсанында 415 долларға дейін өсетін еді — жаман емес. Салыстырмалы компаниялар тобына салынған 1 долларыңыз 955 долларға дейін өсер еді — бұл жалпы нарықтан екі есе артық. Бірақ кемеңгер компаниялардың акциялар қорына салынған 1 долларыңыз 6 356 долларға дейін өсетін еді — бұл салыстырмалы қордан алты есе, ал жалпы нарықтан он бес есе көп. (1. А диаграммасы 1926 жылдан 1990 жылға дейінгі жиынтық акциялар табысын көрсетеді; 1. В диаграммасы дәл осы кезеңдегі кемеңгер компаниялар мен салыстырмалы компаниялардың жалпы нарыққа қатынасын көрсетеді. )

Бірақ кемеңгер компаниялар тек ұзақ мерзімді қаржылық табыс әкеліп қана қоймай, олар қоғамның ажырамас бөлігіне айналды. Scotch таспасы немесе 3M Post-it жапсырмалары, Ford Model T және Mustang, Boeing 707 және 747, Tide ұнтағы мен Ivory сабыны, American Express карталары мен жол чектері, Citicorp алғаш болып кең көлемде енгізген банкоматтар (ATM), Johnson & Johnson Band-Aids және Tylenol, General Electric шамдары мен тұрмыстық техникалары, Hewlett-Packard калькуляторлары мен лазерлік принтерлері, IBM 360 компьютерлері мен Selectric жазу машинкалары, Marriott қонақ үйлері, Merck-тің холестеринге қарсы Mevacor-ы, Motorola ұялы телефондары мен пейджерлері, Nordstrom-ның тұтынушыларға қызмет көрсету стандарттарына әсері және Sony Trinitron теледидарлары мен Walkman плеерлері болмаса, әлем қандай болар еді? Қаншама балалар (және ересектер) Диснейленд, Микки Маус, Дональд Дак және Ақшақармен бірге өскенін ойлаңызшы. Marlboro ковбойының билбордтары жоқ қалалық тас жолды немесе Wal-Mart дүкендері жоқ ауылдық Американы елестетіп көріңіз. Жақсы болсын, жаман болсын, бұл компаниялар айналасындағы әлемде өшпес із қалдырды.

Алайда ең қызықтысы — бұл компаниялардың неге біз жоғары кемеңгер деп санайтын ерекше санатқа бөлінгенін түсіну. Олар қалай басталды? Олар кішкентай стартаптардан жаһандық институттарға дейінгі корпоративтік эволюцияның әртүрлі қиын кезеңдерін қалай еңсерді? Және олар ірі компанияға айналғаннан кейін, оларды басқа ірі компаниялардан ерекшелендіретін қандай ортақ қасиеттері болды? Олардың дамуынан осындай компанияларды құрғысы, дамытқысы және сақтағысы келетін адамдар үшін пайдалы болатын не үйренуге болады? Біз сізді осы сұрақтарға жауап іздеу үшін осы кітаптың қалған бөлігіне саяхат жасауға шақырамыз.

Біз бұл тараудың екінші жартысын зерттеу процесін сипаттауға арнаймыз. Содан кейін, 2-тараудан бастап, біз зерттеу барысында анықталған бірқатар таңқаларлық және интуицияға қайшы келетін жаңалықтарымызды ұсынамыз. Біздің тұжырымдарымызға алдын ала шолу ретінде зерттеу барысында күл-талқан болған он екі ортақ мифті ұсынамыз.

1988 жылы біз корпоративтік «көрегендік» (vision) мәселесімен айналыса бастадық: Ол шынымен де бар ма? Егер бар болса, ол нақты не? Ол қайдан шығады? Ұйымдар көреген істерді қалай жүзеге асырады? Көрегендік танымал баспасөзде және менеджмент ойшылдары арасында үлкен назарға ие болды, бірақ біз оқығандарымызға көңіліміз толмады.

Біріншіден, «көрегендік» терминін көптеген адамдардың қолданғаны және оны әртүрлі тәсілдермен пайдаланғаны соншалық, ол түсіндіруден гөрі түсініспеушілік тудырды. Кейбіреулер көрегендікті болашақ нарықтың болжамды көрінісіне ие болу деп түсінді. Басқалары Macintosh компьютері сияқты технологиялық немесе өнімдік көрегендік тұрғысынан ойлады. Тағы біреулер ұйымның көрегендігін — құндылықтарды, мақсатты, миссияны, мақсаттарды және идеалды жұмыс орнының бейнесін атап көрсетті. Нағыз былық! Көптеген прагматик бизнесмендердің бүкіл көрегендік ұғымына күмәнмен қарауы таңқаларлық емес; бұл өте түсініксіз және практикалық емес болып көрінді.

Сонымен қатар — және бізді ең қатты мазалаған нәрсе — «көреген көшбасшы» (көбінесе харизматикалық және танымал) бейнесі көрегендік туралы барлық дерлік пікірталастар мен жазбалардың аясында жасырынып тұрды. Бірақ біз өзімізден сұрадық: егер «көреген көшбасшылық» ерекше ұйымдарды дамыту үшін соншалықты маңызды болса, онда 3M компаниясының харизматикалық көреген көшбасшысы кім? Біз білмедік. Ал сіз білесіз бе? 3M ондаған жылдар бойы кеңінен танымал және құрметке ие компания болды, бірақ оның қазіргі бас директорының немесе оның алдындағы адамның, немесе одан да бұрынғының есімін атап бере алатын адамдар аз.

3M — көптеген адамдар көреген деп сипаттайтын компания, бірақ онда архетиптік, танымал, харизматикалық көреген көшбасшы болған (немесе бұрын болған) сияқты көрінбейді. Біз 3M тарихын зерттеп, оның 1902 жылы құрылғанын білдік. Сондықтан, оның өткенінде көреген көшбасшы болған күннің өзінде, ол адамның баяғыда қайтыс болғаны анық. (Шын мәнінде, 1994 жылғы жағдай бойынша 3M-де он ұрпақ бас директор ауысқан). Сондай-ақ 3M өз табысын негізінен көреген өнім тұжырымдамасына, нарықтық түсінікке немесе сәттілікке байланыстыра алмайтыны анық болды; мұндай өнім немесе сәттілік жүз жылға жуық корпоративтік нәтижені қамтамасыз ете алмас еді.

Біздің ойымызша, 3M көреген көшбасшылықтан, көреген өнімдерден, нарықтық түсініктерден немесе рухтандыратын миссия мәлімдемелерінен жоғары тұрған нәрсені білдіреді. Біз 3M-ді «көреген компания» деп сипаттау дұрыс болады деп шештік.

Осылайша біз осы кітапқа негіз болған ауқымды зерттеу жобасын бастадық. Қысқаша айтқанда, зерттеу жобасының алдына екі негізгі мақсат қойдық:

Бір сәт ойланып көріңіз. Сіз зерттеу үшін көреген компаниялардың тізімін жасағыңыз келеді делік. Ешқандай әдебиетте бұрыннан бар тізім жоқ; «көреген компания» ұғымы жаңа және тексерілмеген. Сіз компаниялар тізімін қалай жасаған болар едіңіз?

Біз бұл сұрақпен бас қатырдық және тізімді жеке тұлға ретінде өзіміз жасамауымыз керек деген қорытындыға келдік. Бізде бір компанияны екіншісінен артық көретін субъективті көзқарас болуы мүмкін. Біз корпоративтік ландшафтты жеткілікті деңгейде білмеуіміз мүмкін. Немесе Калифорнияда орналасқан немесе технологиялық компанияларға көбірек таныс болғандықтан, соларға бүйрегіміз бұруы мүмкін.

Сондықтан, жеке субъективтілікті азайту үшін біз әртүрлі көлемдегі, салалардағы, типтегі және географиялық орналасудағы жетекші корпорациялардың бас директорларына (CEO) сауалнама жүргізуді жөн көрдік. Біз CEO-лар жетекші корпорациялардың басындағы практиктер ретінде компанияларды таңдауда ең қырағы және тәжірибелі шешім қабылдай алады деп сендік. Біз академиялық ортадан гөрі CEO-лардың пікіріне көбірек сендік, өйткені олар компанияларды құру мен басқарудың практикалық қиындықтарымен күнделікті бетпе-бет келеді. Біздің пайымдауымызша, үздік бас директорлар өз саласындағы және соған жақын салалардағы компаниялар туралы тамаша білімге ие болады. Сондай-ақ тиімді бас директор өз компаниясы жұмыс істейтін немесе бәсекелесетін компанияларды жіті қадағалап отырады деп есептедік.

1988 жылдың тамызында біз келесі топтардан мұқият таңдалған жеті жүз CEO-ға сауалнама жүргіздік:

Салалар арасында өкілдікті қамтамасыз ету үшін біз Fortune 500 тізіміндегі қызмет көрсету және өнеркәсіптік салалардың әрқайсысынан (әрқайсысынан 250-ден) CEO-ларды таңдадық. Inc. тізімдері шағын компаниялардың (қоғамдық және жекеменшік) тиісті деңгейде қамтылуын қамтамасыз етті (біз осы екі топтан 200 компанияның өкілдік үлгісіне сауалнама жүргіздік). Біз әр бас директордан «өте көреген» деп санайтын бес компанияға дейін ұсынуды сұрадық. Біз CEO-лардан бұл жауапты өз ұйымындағы басқа біреуге тапсырмай, жеке өздері жауап беруін ерекше өтіндік.

Біз CEO-лардан 23,5 пайыз жауап алдық (165 карточка), орта есеппен бір карточкада 3,2 компания көрсетілген. Біз барлық мақсатты топтардан өкілдік үлгі алғанымызды растау үшін бірқатар статистикалық талдаулар жүргіздік. Басқаша айтқанда, CEO-лардың ешбір тобы соңғы сауалнама деректерінде басым болған жоқ; бізде елдің барлық бөліктерінен және компаниялардың барлық типтері мен көлемдерінен статистикалық өкілдік деректер болды.

Сауалнама деректерін пайдалана отырып, біз CEO-лар ең көп атаған жиырма ұйымды анықтау арқылы зерттелетін көреген компаниялардың тізімін жасадық. Содан кейін біз тізімнен 1950 жылдан кейін құрылған компанияларды алып тастадық; біз 1950 жылға дейін құрылған кез келген компания өзінің бір ғана көшбасшының немесе бір ғана керемет идеяның жемісі емес екенін дәлелдеген деп есептедік. 1950 жылға дейінгі критерийді қатаң қолдана отырып, біз зерттеу үшін он сегіз көреген компанияның соңғы тізімін іріктеп алдық. Біздің зерттеуіміздегі ең жас компаниялар 1945 жылы, ал ең ескісі 1812 жылы құрылған. Сауалнама жүргізген кезде біздің зерттеуіміздегі компаниялардың орташа жасы тоқсан екі жыл болды, олардың орташа құрылған жылы — 1897 жыл, ал медианалық құрылған жылы — 1902 жыл. (Құрылған күндерін 1. 2-кестеден қараңыз).

Біз көреген компанияларды жай ғана бір жерге жинап, зерттеп: «Бұл компаниялардан қандай ортақ сипаттамаларды көреміз? » деген сұрақ қоя алар едік. Бірақ тек «орртақ сипаттаманы» талдауда іргелі қателік бар.

Егер біз тек ортақ сипаттамаларды іздесек, не табар едік? Мысал ретінде айтсақ, біз он сегіз компанияның барлығында ғимараттар бар екенін анықтар едік! Иә, көреген компания болу мен ғимараттардың болуы арасында 100 пайыздық сәйкестік табар едік. Сондай-ақ көреген компания болу мен үстелдердің, жалақы жүйесінің, директорлар кеңесінің және есеп жүйесінің болуы арасында да 100 пайыздық сәйкестік табар едік. Мұндай жағдайда көреген компания болудың негізгі факторы — ғимараттардың болуы деген қорытынды жасау абсурд болар еді. Шынында да, барлық компанияларда ғимараттар бар; сондықтан көреген компаниялардың 100 пайызында ғимараттардың болуын анықтау бізге ешқандай құнды мәлімет бермейді.

1812 Citicorp 1837 Procter & Gamble 1847 Philip Morris 1850 American Express 1886 Johnson & Johnson 1891 Merck 1892 General Electric 1901 Nordstrom

Медиана: 1902 3M 1903 Ford 1911 IBM 1915 Boeing 1923 Walt Disney 1927 Marriott 1928 Motorola 1938 Hewlett-Packard 1945 Sony 1945 Wal-Mart

Бұл мәселені қайта-қайта айтқанымызды дұрыс түсініңіз. Біз сізге де, бізге де анық нәрсені езіп отырған жоқпыз. Біз мұны айтып отырмыз, өйткені өкінішке орай, көптеген бизнес зерттеулері мен жазбалары «ғимараттарды табу» қақпанына түсіп қалады. Сіз табысты компаниялар тобын зерттеп, олардың тұтынушыға назар аударатынын, немесе сапаны жақсартатынын, немесе қызметкерлерге өкілеттік беретінін анықтадыңыз делік; бұл ғимараттардың болуы сияқты жай ғана стандартты басқару тәжірибесі емес екенін қайдан білесіз? Табысты компанияларды басқалардан ерекшелендіретін бірдеңе тапқаныңызды қайдан білесіз? Сіз білмейсіз. Біле алмайсыз — егер сізде бақылау жиынтығы, яғни салыстырмалы топ болмаса.

Маңызды сұрақ «Компаниялар тобында не ортақ? » деген сұрақ емес. Керісінше, негізгі мәселелер мыналар: «Бұл компаниялардың негізгі айырмашылығы неде? Бір компаниялар жиынтығын екіншісінен не ерекшелендіреді? » Сондықтан біз зерттеу мақсаттарымызға тек көреген компанияларды өмірін ұқсас жағдайда бастаған басқа компаниялармен салыстыра отырып қана қол жеткізе аламыз деген қорытындыға келдік.

Біз әрбір көреген компания үшін салыстырмалы компанияны жүйелі түрде және мұқият таңдадық (салыстырмалы жұптарды осы тараудың басындағы 1. 1-кестеден қараңыз). Салыстырмалы компанияларды келесі критерийлер бойынша таңдадық:

Біз компанияларды бүкіл тарихы бойында зерттеу сияқты күрделі тапсырманы қолға алуды жөн көрдік. Біз тек «Бұл компанияларда бүгін қандай қасиеттер бар? » деп қана сұраған жоқпыз. Біз негізінен мынадай сұрақтарды қойдық: «Бұл компаниялар қалай басталды? Олар қалай дамыды? Олар кішігірім, қаражат тапшы кәсіпорын болудың қиындықтарынан қалай өтті? Олар стартаптан қалыптасқан корпорацияға өтуді қалай басқарды? Олар негізін қалаушыдан екінші ұрпақ басшылығына өтуді қалай жүзеге асырды? Олар соғыстар мен депрессиялар сияқты тарихи оқиғаларды қалай еңсерді? Олар революциялық жаңа технологиялардың пайда болуымен қалай жұмыс істеді? »

Біз бұл тарихи талдауды үш себеппен жүргіздік. Біріншіден, біз тек ірі корпорациялардағы оқырмандар үшін ғана емес, сонымен қатар шағын және орта компаниялардағы адамдар үшін де құнды болатын түсініктер алғымыз келді. Бізде кәсіпкерлік пен шағын компанияларды құрудан бастап, ірі корпорациялардағы жоспарлы ұйымдастырушылық өзгерістерге дейінгі практикалық тәжірибе мен академиялық білім бар және біз осы екі тұрғыдан да пайдалы болатын білім мен құралдарды жасағымыз келді.

Екіншіден, одан да маңыздысы, біз тек эволюциялық перспектива ғана көреген компаниялардың артындағы іргелі динамиканы түсінуге әкеледі деп сендік. Аналогия ретінде айтсақ, сіз Америка Құрама Штаттарын оның тарихын — Тәуелсіздік соғысын, Конституциялық конвенцияның идеалдары мен ымыраларын, Азамат соғысын, батысқа қарай кеңеюді, 1930 жылдардағы жойқын ұлттық Депрессияны, Джефферсон, Линкольн және Рузвельттің ықпалын және басқа да көптеген тарихи факторларды түсінбей толық түсіне алмайсыз. Біздің ойымызша, корпорациялар ұлттарға ұқсайды, өйткені олар өткен оқиғалардың жиынтығын және алдыңғы ұрпақтардан тамыр тартатын іргелі «генетиканың» қалыптастырушы күшін көрсетеді.

Джордж Мерктің 1920 жылдары қалаған негізгі философиясын («Дәрі-дәрмек науқастар үшін; пайда үшін емес. Пайда соңынан келеді») зерттемей, бүгінгі Merck компаниясын қалай түсінуге болады? 3M-нің өз өмірін сәтсіз кеніш ретінде банкротқа ұшырап бастағанын зерттемей, оны қалай түсінуге болады? General Electric-тің 1900 жылдардың басынан бастау алатын жүйелі көшбасшылықты дамыту және таңдау процестерін зерттемей, Джек Уэлчтің басқаруындағы GE-ді қалай түсінуге болады? Johnson & Johnson-ның 1980 жылдардағы Тайленолмен улану дағдарысына берген жауабын, компанияның осы дағдарысқа жауабына бағыт-бағдар берген J&J Кредосының (1943 жылы жазылған) тарихи тамырын зерттемей қалай түсінуге болады? Біз түсіне алмас едік.

Үшіншіден, біздің салыстырмалы талдауымыз тарихи перспективадан әлдеқайда қуатты болады деп сендік. Көреген және салыстырмалы компанияларға тек қазіргі уақытта қарау марафон жарысының соңғы отыз секундын тамашалаумен бірдей болар еді. Әрине, сіз кімнің алтын медаль алғанын көре аласыз, бірақ оның неге жеңгенін түсінбейсіз. Жарыстың нәтижесін толық түсіну үшін сіз бүкіл жарысты және оған әкелген оқиғаларды — жүгірушілердің жаттығу кезіндегі, жарыс алдындағы дайындықтарын, бірінші мильдегі, екінші мильдегі, үшінші мильдегі және т. б. әрекеттерін көруіңіз керек. Сол сияқты, біз мынадай қызықты сұрақтарға жауап табу үшін уақытқа кері қарағымыз келді:

Әрине, әлем түбегейлі өзгерді және өзгере береді. Бұл компаниялардың өткенде қолданған нақты әдістері болашаққа тікелей сәйкес келмеуі мүмкін. Біз мұны мойындаймыз. Бірақ зерттеу барысында біз кез келген дәуірге қолданылатын негізгі, мәңгілік принциптер мен заңдылықтарды іздедік. Мысалы, көреген компаниялардың «өзекті сақтау және прогресті ынталандыру» (кітап бойы талқыланатын негізгі принцип) үшін қолданатын нақты әдістері дами береді, бірақ бұл принциптің өзі мәңгілік — ол 1850 жылы да, 1900, 1950 және 2050 жылдары да бірдей маңызды әрі өзекті. Біздің мақсатымыз — корпоративтік тарихтың ұзақ жолын пайдаланып, ұйымдарды XXI ғасырда және одан кейін де көреген болуға дайындайтын тұжырымдар мен құралдарды жасау.

Компанияларды таңдап, тарихи салыстыру әдісін анықтағаннан кейін, біз тағы бір қиын мәселеге тап болдық: компаниялар тарихында нақты нені зерттеуіміз керек? Корпоративтік стратегияны ма? Ұйымдық құрылымды ма? Басқаруды ма? Мәдениетті ме? Құндылықтарды ма? Жүйелерді ме? Өнім желілерін бе? Салалық жағдайларды ма? Көреген компаниялардың ұзақ өмір сүруіне қандай факторлар әсер ететінін алдын ала білмегендіктен, біз зерттеу аясын шектей алмадық; бізге мәліметтерді кең ауқымда жинау керек болды.

Орташа өмір сүру ұзақтығы 90 жылдан асатын 36 жеке компания туралы ақпарат жинау үшін біз жүзге жуық кітап пен үш мыңнан астам жеке құжатты (мақалалар, кейс-стадилер, мұрағат материалдары, корпоративтік басылымдар, бейнежазбалар) пайдаландық. Шамамен алғанда, біз 60 000 беттен астам материалды қарап шықтық (нақты саны 100 000 бетке жақын болуы мүмкін). Бұл жобаның құжаттары иық бойы келетін үш файл шкафын, төрт кітап сөресін және қаржылық деректер мен талдауларға арналған 20 мегабайт компьютерлік жадты толтырды.

Келесі кезекте бүкіл жобадағы ең қиын міндет тұрды. Біз орасан зор ақпарат көлемін (оның көбі сапалық мәліметтер) бірнеше негізгі тұжырымдарға жинақтадық. Біз қайталанатын заңдылықтарды іздедік және негізгі трендтер мен күштерді анықтауға тырыстық; мақсатымыз — көреген компаниялардың тарихи траекториясын түсіндіретін және XXI ғасырда өз компанияларын құрып жатқан менеджерлерге практикалық нұсқаулар беретін тұжырымдамаларды табу болды.

Біздің тұжырымдарымыздың негізі салыстырмалы талдаудан тұрады. Жұмыс барысында біз әрдайым негізгі сұраққа оралдық: «Тарихтың ұзақ жолында көреген компанияларды салыстыру үшін таңдалған компаниялардан не ерекшелейді? ». Кітапты оқи отырып, сіз көреген компанияларды басқаларымен жүйелі түрде салыстырған кестелерге сілтемелер табасыз.

Біз бұл аналитикалық салыстыру процесін шығармашылық процестермен де ұштастырдық. Біз бизнес мектептері мен танымал менеджмент басылымдарының шектеулі догмаларынан мүмкіндігінше алшақтағымыз келді. Атап айтқанда, біз өз ойымызды бизнеске еш қатысы жоқ идеялармен байытып, оларды зерттеуімізден алған бақылаулармен біріктіруге тырыстық. Сондықтан біз бизнестен тыс пәндерді: биологияны (әсіресе эволюциялық теорияны), генетиканы, психологияны, әлеуметтік психологияны, әлеуметтануды, философияны, саясаттануды, тарихты және мәдени антропологияны кеңінен оқыдық.

Бүкіл зерттеу жобасы бойы біз консалтингтік жобалар мен директорлар кеңесіндегі жауапкершіліктер арқылы өз тұжырымдарымыз бен концепцияларымызды қатаң шындықпен бетпе-бет келтіріп, үнемі тексеріп отырдық. Осы жолдар жазылып жатқан уақытта біз өз зерттеуімізге негізделген құрылымдар мен құралдарды 30-дан астам жеке ұйымға қолдандық. Олардың арасында кірісі 10 миллион доллардан аспайтын жас компаниялардан бастап, түрлі салалардағы (компьютерлер, денсаулық сақтау, фармацевтика, биотехнология, құрылыс, бөлшек сауда, спорт тауарлары, электронды аспаптар, бағдарламалық қамтамасыз ету, коммерциялық банкинг және т. б. ) Fortune 500 тізіміндегі көп миллиардтық корпорациялар бар. Көбінесе бас директордың тікелей өтініші бойынша жоғары басшылықпен жұмыс істей отырып, біз өз идеяларымызды бизнестегі ең қырағы, практикалық және талапшыл адамдарға паш ете алдық.

Бұл «отпен сынау» бізге зерттеу барысында концепцияларымызды үнемі жетілдіріп отыруға көмектескен құнды кері байланыс циклін берді. Мысалы, фармацевтикалық фирмадағы жұмыс сессиясы кезінде бір басшы былай деп сұрады: «"Дұрыс" және "бұрыс" негізгі құндылықтар бола ма? Басқаша айтқанда, негізгі құндылықтардың мазмұны маңызды ма, әлде олардың шынайылығы мен дәйектілігі маңызды ма? Барлық көреген компанияларда кездесетін негізгі құндылықтардың белгілі бір жиынтығы бар ма? ». Содан кейін біз зерттеу деректеріне қайта оралып, бұл сұрақтарға жүйелі түрде жауап бердік, осылайша зерттеуден практикаға және кері қарай циклді аяқтадық (1. А суретін қараңыз). Бұл циклдік процесс бес жылдық зерттеу кезеңінде көптеген мәселелер бойынша бірнеше рет қайталанды және осы кітапқа үлкен үлес қосты.

Әлеуметтік ғылымдардағы барлық зерттеу жобалары ішкі шектеулер мен қиындықтардан зардап шегеді және біздің жобамыз да одан тыс емес. Біріншіден, біз бір маңызды айнымалыдан басқасының бәрін тұрақты ұстап, сол айнымалыны өзгертуден болатын нәтижелерді бағалайтын бақыланатын, қайталанатын эксперименттер жүргізе алмаймыз. Біз корпорациялардан Петри табақшаларын жасағымыз келер еді, бірақ олай істей алмаймыз; біз тарихтың бергенін алып, содан барынша нәтиже шығаруымыз керек. Осы кітаптың соңындағы 1-қосымшада біз зерттеу әдістемемізге қатысты сыни оқырман тудыруы мүмкін түрлі мәселелерді және оларға берген жауаптарымызды сипаттадық.

Дегенмен, сол алаңдаушылықтарды толық ескерген күннің өзінде, біз зерттеген ақпараттың орасан зор көлемі және зерттеуден теорияға, содан кейін практикаға дейінгі үздіксіз циклдік процесс біздің қорытындыларымыздың негізді екеніне және — ең бастысы — үздік ұйымдарды дамытуға пайдалы екеніне сенімділік береді. Біз «Ақиқатты» таптық деп айтпаймыз. Әлеуметтік ғылымдарда ешкім мұны айта алмайды. Бірақ біз бұл зерттеу бізге ұйымдарды жақсырақ түсінуге және үздік компанияларды құру үшін бұрынғыдан да жақсырақ концептуалды құралдар бергенін айтамыз.

Енді біз өз жұмысымыздың нәтижелерімен бөлісуге көшеміз. Сіз бұл кітаптан терең білім аласыз деп үміттенеміз, өйткені бұл компаниялардың тарихы бізге көп нәрсені үйрете алады. Бірақ, сонымен бірге, оқу барысында сыни әрі объективті ойлайсыз деп үміттенеміз; біздің қорытындыларымызды соқыр сеніммен қабылдағанша, ой елегінен өткізіп, қажет болса қабылдамағаныңызды жөн көреміз. Дәлелдер өзі үшін сөйлесін. Сіз — судьясыз және алқабисіз.

Керемет идеяның болуы немесе харизматикалық көреген көшбасшы болу — бұл «уақытты айту»; кез келген бір көшбасшыдан кейін де және бірнеше өнімнің өмірлік циклінен кейін де гүлдене беретін компания құру — бұл «сағат құрастыру». Біздің тұжырымдарымыздың бірінші тірегінде — және осы тараудың тақырыбында — біз көреген компанияларды құрушылардың уақыт айтушылар емес, сағат құрастырушылар болатынын көрсетеміз. Олар нарыққа керемет өнім идеясымен дөп түсіп, сол өнімнің өсу қарқынына сеніп отырудың орнына, ең алдымен ұйым құруға — соғып тұрған сағат жасауға назар аударады. Көреген көшбасшылықтың жеке мінез-құлық қасиеттерін иеленуге тырысудың орнына, олар архитектуралық тәсілді қолданады және көреген компаниялардың ұйымдық қасиеттерін қалыптастыруға көңіл бөледі. Олардың күш-жігерінің негізгі нәтижесі — керемет идеяны іске асыру, харизматикалық тұлғаны көрсету, өз амбициясын қанағаттандыру немесе жеке байлық жинау емес. Олардың ең ұлы туындысы — компанияның өзі және оның не ұсынатыны.

Билл Хьюлетт пен Дейв Пакард алдымен компания құрып, содан кейін не шығаратынын анықтауды ұйғарды. Олар жай ғана алға жылжып, гараждан шығуға және жарыққа төлеуге ақша әкелетін кез келген нәрсені жасап көрді. Билл Хьюлетттің айтуынша:

«Кейде бизнес мектептерінде сөз сөйлегенімде, біз бастағанда ешқандай жоспарымыз болған жоқ, тек мүмкіндіктерді пайдаландық десем, менеджмент профессоры есеңгіреп қалады. Біз бес тиын әкелетін кез келген нәрсені жасадық. Бізде боулингтегі ереже бұзуды анықтайтын индикатор, телескопқа арналған сағат жетегі, писсуарды автоматты түрде жуатын құрылғы және адамдарға арықтауға көмектесетін шок аппараты болды. Біз 500 долларға жуық капиталмен біреу жасауға болады-ау дегеннің бәрін жасап көрдік».

Sony де солай. Масару Ибука 1945 жылдың тамызында өз компаниясының негізін қалағанда, оның нақты өнім идеясы болған жоқ. Шын мәнінде, Ибука мен оның алғашқы жеті қызметкері компания құрылғаннан кейін қандай өнімдер шығару керектігін шешу үшін ми шабуылын өткізді. Компанияға негізі қаланғаннан кейін көп ұзамай қосылған Акио Моританың айтуынша: «Кішкентай топ конференцияға жиналды... және бірнеше апта бойы олар компания жұмыс істеуі үшін ақша табу үшін қандай бизнеспен айналысуға болатынын түсінуге тырысты». Олар тәтті бұршақ сорпасынан бастап, миниатюралық гольф жабдықтары мен сызғыштарға дейінгі көптеген мүмкіндіктерді қарастырды. Сонымен қатар, Sony-дің алғашқы өнімі (қарапайым күріш пісіргіш) дұрыс жұмыс істемеді, ал оның бірінші маңызды өнімі (магнитофон) нарықта сәтсіздікке ұшырады. Компания алғашқы күндері матаға сымдарды тігіп, қарапайым, бірақ сатылатын жылытқыш жастықтар жасау арқылы аман қалды. Салыстыратын болсақ, Kenwood негізін қалаушы, Sony-дегі Ибукадан айырмашылығы, өнімдердің нақты санатын ойластырған сияқты. Ол өз компаниясын 1946 жылы «Kasuga Wireless Electric Firm» деп атады және Japan Electronics Almanac мәліметінше, «негізі қаланғаннан бері Kenwood әрқашан аудио технологиялар саласындағы маман-пионер болды».

Ибука мен Хьюлетт сияқты, Сэм Уолтон да ұлы идеясыз бастады. Ол бизнеске өзі үшін жұмыс істеуге деген ниет пен бөлшек сауда туралы аздаған біліммен (және үлкен құштарлықпен) келді. Ол бір күні оянып: «Менің компания бастайтын керемет идеям бар» деп айтқан жоқ. Жоқ. Уолтон 1945 жылы Арканзас штатындағы Ньюпорт деген кішкентай қалада бір ғана Ben Franklin франшизасының дүкенінен бастады. «Мен не бастайын деп жатқанымның ауқымын елестеткен жоқпын», - деді Уолтон New York Times-қа берген сұхбатында, - «бірақ мен жұмысымызды жақсы істеп, тұтынушыларымызға жақсы қарасақ, біз үшін шек болмайтынына әрқашан сенімді болдым». Уолтон бір дүкеннен бастап, қадам-қадаммен дамыды, ал ауылдық жерлердегі дисконттық дүкендердің «ұлы идеясы» ол компаниясын бастағаннан кейін жиырма жыл өткен соң табиғи эволюциялық қадам ретінде пайда болды. Ол өзінің «Made in America» кітабында былай деп жазды:

«Осы жылдар ішінде адамдарда Wal-Mart — менің орта жаста кенеттен ойыма келген және бір түнде табысқа айналған керемет идея деген әсер қалды. Бірақ [біздің алғашқы Wal-Mart дүкеніміз] 1945 жылдан бері жасап келе жатқан жұмысымыздың нәтижесі — менің жай отыра алмауымның тағы бір көрінісі, тағы бір эксперимент болды. Көптеген "бір түнде келген табыстар" сияқты, бұл да жиырма жылдай уақытты алды».

2-қосымшада біз барлық көреген және салыстырылатын компаниялардың құрылу тарихына толығырақ сипаттама береміз. (Ол қосымшада болса да — мәтіннің жүйесін бұзбау үшін сонда орналастырдық — оны қарап шығуды ұсынамыз. )

Сол сияқты, Масару Ибуканың ең ұлы «өнімі» Walkman немесе Trinitron емес; бұл Sony компаниясы және оның ұстанатын принциптері еді. Уолт Диснейдің ең ұлы туындысы «Фантазия» да, «Ақшақар» да, тіпті Диснейленд те емес; бұл Уолт Дисней компаниясы және оның адамдарды бақытты етудегі ерекше қабілеті болды. Сэм Уолтонның ең үлкен туындысы Wal-Mart концепциясы емес; бұл Wal-Mart корпорациясы — бөлшек сауда концепцияларын әлемдегі кез келген компаниядан жақсырақ іске асыра алатын ұйым еді. Пол Галвиннің данышпандығы инженер немесе өнертапқыш болуында емес (ол іс жүзінде екі рет сәтсіздікке ұшыраған, арнайы техникалық білімі жоқ, өз бетінше білім алған кәсіпкер болған), бірақ оның біз Motorola компаниясы деп атайтын инновациялық инженерлік ұйымды құруы мен қалыптастыруында болды. Уильям Проктер мен Джеймс Гэмблдің ең маңызды үлесі шошқа майынан жасалған сабын, шам майлары немесе балауыз шамдар емес еді, өйткені олар уақыт өте келе ескіреді; олардың негізгі үлесі ешқашан ескірмейтін нәрсе болды: P&G адамдарының ұрпақтан-ұрпаққа берілетін, терең сіңген негізгі құндылықтары бар «рухани мұраға» ие, өте бейімделгіш ұйым.

Біз сізден ойлау жүйесіндегі осы маңызды ауысуды — компанияның өзін түпкілікті туынды ретінде көруге ауысуды қарастыруды сұраймыз. Егер сіз компания құрумен және басқарумен айналыссаңыз, бұл ауысу уақытыңызды қалай жұмсайтыныңызға айтарлықтай әсер етеді. Бұл уақытыңыздың аз бөлігін нақты өнім желілері мен нарықтық стратегиялар туралы ойлауға, ал көп бөлігін ұйымдық дизайн туралы ойлауға жұмсауды білдіреді. Бұл Джордж Вестингауз сияқты ойлауды азайтып, Чарльз Коффин, Дэвид Пакард және Пол Галвин сияқты ойлауға көбірек уақыт бөлуді білдіреді. Бұл «уақытты айтушы» болуға аз уақыт жұмсап, «сағат жасаушы» болуға көбірек күш салу дегенді білдіреді.

Сол сияқты, барлық көшбасшылар, олар қаншалықты харизматикалық немесе көреген болса да, ерте ме, кеш пе дүниеден өтеді. Бірақ көреген компания, егер оның кез келген жеке көшбасшыдан биік тұратын және ондаған жылдар бойы, бірнеше ұрпақ бойы көреген әрі өміршең болып қала беретін ұйымдық күші болса, міндетті түрде жойылмайды.

Бұл бізді екінші үлкен мифке әкеледі.

*Ұйымдастыру жиналысы 1937 жылы өтті; ресми құрылуы 1938 жылдың басында болды.

Бұл туралы бір сәт тоқтап, ойланып көріңізші. Сіз негізін қалаушы құжаттарына мұндай идеалистік көзқарастарды қосқан қанша кәсіпкерлік компанияны білесіз? Есікті ашық ұстау үшін жеткілікті қолма-қол ақша табуға тырысып жатқан кезде мұндай асқақ құндылықтар мен мақсат сезімі туралы ойлайтын қанша корпорация негізін қалаушыларын кездестірдіңіз? Компанияның басында нақты идеологияны тұжырымдаған, бірақ қандай өнім жасау керектігі туралы нақты идеясы жоқ қанша компанияны көрдіңіз? (Айтпақшы, егер сіз компания дамуының ерте кезеңінде болсаңыз және іскерлік табысқа жеткенше корпоративтік идеологияны тұжырымдауды кейінге қалдырып жүрсеңіз, Sony мысалына назар аударсаңыз болады. Ибуканың компания тарихының ерте кезеңінде қалаған идеологиясы компанияның эволюциясын бағыттауда маңызды рөл атқарғанын анықтадық).

Sony-ге қарама-қайшы ретінде зерттеудегі оның салыстырмалы нысаны — Kenwood компаниясы тұр. Біз тікелей Kenwood-тан компанияның философиясын, құндылықтарын, пайымдаулары мен идеалдарын сипаттайтын кез келген құжаттарды алуға тырыстық. Kenwood мұндай құжаттары жоқ екенін айтып, тек соңғы және стандартты жылдық есептер жинағын жіберді. Біз бұл тақырып бойынша сыртқы дереккөздерді іздестірдік, бірақ ештеңе таппадық. Бәлкім, Kenwood-та Sony сияқты компанияның құрылған сәтінен бастау алатын тұрақты, терең идеология болған шығар, бірақ біз оған ешқандай дәлел таба алмадық. Біз Sony идеологиясы туралы көптеген кітаптарды, мақалаларды және құжаттарды (ішкі де, сыртқы да) оңай тапқанымызбен, Kenwood туралы жарияланған мұндай дүниелерді кездестіре алмадық.

Сонымен қатар, біз Sony идеологиясының нақты сипаттамалар мен тәжірибелерге тікелей аударылуының айтарлықтай дәлелдерін таптық. Мысалы, бұл — жоғары деңгейдегі индивидуалистік мәдениет пен орталықсыздандырылған құрылым (басқа жапон компанияларымен салыстырғанда) және дәстүрлі нарықтық зерттеулерден бас тартатын өнімді әзірлеу тәжірибесі. «Біздің жоспарымыз — адамдардан қандай өнім қалайтынын сұрау емес, жаңа өнімдермен нарықты бастау... Нарықты көп зерттеудің орнына, біз өнімді жетілдіреміз... және жұртшылықты оқытып, олармен байланыс орнату арқылы сол өнім үшін нарық құруға тырысамыз». Осындай идеологиялық тұрғыдан негізделген тәжірибелердің нәтижесінде сұраныс дәлелденбеген өнімдерді шығару туралы бірқатар шешімдер қабылданды, соның ішінде:

Енді спектрдің екінші жағындағы компанияға — қиын дағдарыс жағдайындағы ескі алыпқа қарайық. 1980-жылдардың басында Ford Motor Company жапондық бәсекелестердің соққыларынан есеңгіреп, шығынға батып жатқан еді. Бір сәтке тоқтап, өзіңізді Ford-тың жоғары басшылығының орнына қойып көріңізші — үш жыл ішінде 3,3 миллиард доллар таза шығынға (оның таза құнының 43 пайызы) ұшыраған компанияның басшылығы. Олар не істеуі керек? Олардың басымдықтары қандай болуы тиіс?

Әрине, Ford командасы шығынды тоқтату және компанияны сақтап қалу үшін шұғыл шараларға кірісті. Бірақ ол тағы бір нәрсе істеді — мұндай үлкен дағдарысқа тап болған команда үшін ерекше қадам: ол өзінің бағыттаушы принциптерін нақтылау үшін кідіріс жасады. Роберт Шуктың (1980-жылдардағы Ford-тың қайта өрлеуін зерттеп, кітап жазған автор) айтуынша: «Мақсат — Ford Motor Company-дің не үшін жұмыс істейтінін нақты көрсететін прокламация жасау болды. Кейде пікірталастар іскерлік кездесуден көрі философия сабағына көбірек ұқсайтын». (Біз дәл осындай салалық қысымға тап болып, ақша жоғалтқан General Motors компаниясының 1983 жылы Ford сияқты іргелі философиялық талқылаулар өткізгеніне ешқандай дәлел таппадық). Осы процестің нәтижесінде Ford-тың «Миссиясы, құндылықтары, бағыттаушы принциптері (MVGP)» пайда болды. Ford-тың бұрынғы бас директоры Дон Петерсен былай деп пікір білдірді:

Егер сіз Ford тарихымен таныс болсаңыз, бұл реттілікке күмәнмен қарауыңыз мүмкін. Бізді дұрыс түсініңіз. Біз Ford-ты еңбек қатынастары мен өнім сапасы бойынша бүкіл тарихында үлгілі компания деп санамаймыз. 1930-жылдардағы жұмысшылармен болған қанды қақтығыстар және 1970-жылдардағы жарылып кеткен Ford Pinto оқиғасы Ford-тың рекордында қара дақтар қалдырды. Соған қарамастан, Ford командасының «үш P» туралы талқылаулары Генри Фордтың компанияның алғашқы күндерінде ұстанған идеологиясын қайта жаңғыртқанына дәлел таптық. 1980-жылдардағы қайта өрлеу командасы мүлдем жаңа идеалдарды ойлап тапқан жоқ, керісінше, ұзақ уақыт бойы ұмытылып қалған идеалдарға қайта жан бітірді. Компанияның алғашқы күндеріндегі «үш P» арасындағы байланысты сипаттай отырып, Генри Форд 1916 жылы былай деген:

Идеалистік бос сөз бе? Жұртшылықты тыныштандыруға бағытталған соқыр мәлімдеме ме? Мүмкін. Бірақ есіңізде болсын, Форд 1908-1916 жылдар аралығында бағаны 58 пайызға төмендету арқылы қолжетімді Model T («халықтық көлік») көмегімен 15 миллион отбасының өмір сүру салтын өзгертті. Сол уақытта Ford-қа сұраныс өте жоғары болды және ол бағаны көтере алар еді. Бірақ Форд мырза акционерлердің бұл тәжірибеге қарсы талап-арызына қарамастан, бағаны төмендете берді. Ол осы кезеңде жұмысшылар үшін күніне 5 долларлық жалақы енгізді, бұл салалық стандарттан екі есе жоғары еді және бүкіл индустриалды әлемді таңғалдырды (бұл туралы Роберт Лейси «Ford» кітабында сипаттаған):

Бір қызығы, Генри Форд «индустриалды әлемде жасалған ең ақымақ нәрсеге» ішінара идеалист философ Ральф Уолдо Эмерсонның, атап айтқанда оның «Өтемақы» атты эссесінің ықпалымен барған сияқты. Дегенмен, «ЖӘНЕ-НІҢ Тауқыметіне» (Tyranny of the OR) бағынбай, Форд күніне 5 доллар табатын жұмысшылар мен төмен бағадағы көліктердің үйлесімі Model T сатылымының артуына әкелетінін жақсы түсінді. Прагматизм бе? Идеализм бе? Иә, екеуі де.

Тағы да айта кетейік, біз Ford-ты Merck және Sony сияқты идеологиялық деңгейде көрсеткіміз келмейді; оның бұл жағынан тарихында қара дақтар көп. Бірақ GM-мен салыстырғанда, Ford әлдеқайда идеологиялық бағытталған болды. Шын мәнінде, GM — тек «сағат жасаушы» (clock-building) бағытының өзі жеткіліксіз екеніне тамаша мысал. GM-нің бас сәулетшісі Альфред П. Слоунның «сағат жасаушы» бағыты күшті болғаны анық. Бірақ Слоунның сағатының жаны болмады; Слоунның сағаты суық, тұлғасыз, адамгершіліктен тыс, тек бизнеске негізделген және толықтай прагматикалық сағат еді. GM мен Альфред Слоунды өзінің «Concept of the Corporation» атты кітабы үшін мұқият зерттеген Питер Ф. Друкер бұны былай түйіндеді:

Друкер өзінің «Management: Tasks, Responsibilities, Practices» атты кітабында былай деп қосты: «General Motors Слоунның мұрасымен қалды. Слоунның тұрғысынан алғанда... ол таңғажайып табысқа жетті. Бірақ сонымен бірге ол өте қатты жеңілді».

Кейбір жағдайларда, Sony сияқты, идеология негізін қалаушы тамырлардан бастау алады. Кейбір жағдайларда, Merck сияқты, ол екінші ұрпақтан келеді. Басқа жағдайларда, Ford сияқты, идеология ұмытылып, кейінгі жылдары қайта жаңғырды. Бірақ барлық дерлік жағдайларда біз негізгі идеологияның жай ғана сөз емес, өмірлік маңызды қалыптастырушы күш ретінде болғанына дәлел таптық. Біз жақында негізгі идеологияның нәзік тұстары мен оның екі құрамдас бөлігі — негізгі құндылықтар мен мақсатты толығырақ талқылаймыз, бірақ алдымен ең қызықты тұжырымдарымыздың біріне тоқталайық.

Бизнес-мектептердің доктринасына қайшы, біз ұлы компаниялардың көпшілігінің тарихында «акционерлердің байлығын барынша арттыру» немесе «пайданы барынша арттыру» басым қозғаушы күш немесе негізгі мақсат болғанын таппадық. Олар бірнеше мақсаттарға ұмтылуға бейім болды, олардың ішінде ақша табу — тек біреуі ғана және міндетті түрде бастысы емес. Шын мәнінде, көптеген ұлы компаниялар үшін бизнес тарихи тұрғыдан экономикалық қызметтен де жоғары, жай ғана ақша табу жолынан да маңыздырақ болды. Көптеген ұлы компаниялардың тарихында біз таза экономикалық ойлардан жоғары тұратын негізгі идеологияны көрдік. Және — бұл басты нәрсе — оларда біздің зерттеуіміздегі салыстырмалы компанияларға қарағанда негізгі идеология жоғары дәрежеде болды.

Жұптық талдау көрсеткендей, ұлы компаниялар он сегіз жұптың он жетісінде салыстырмалы компанияларға қарағанда көбірек идеологиялық бағытталған және таза пайдаға азырақ ұмтылған. (3-қосымшадағы А. 4 кестесін қараңыз). Бұл — біз ұлы және салыстырмалы компаниялар арасында тапқан ең айқын айырмашылықтардың бірі.

Әрине, біз ұлы компаниялар табыстылыққа немесе акционерлердің ұзақ мерзімді байлығына қызығушылық танытпады деп айтпаймыз (біз олар экономикалық нысандардан «басқа» емес, олардан «артық» екенін айтамыз). Иә, олар пайдаға ұмтылады. Және, иә, олар кеңірек, мағыналы идеалдарға ұмтылады. Пайданы барынша арттыру бірінші орында емес, бірақ ұлы компаниялар өз мақсаттарына тиімді (пайдамен) жетеді. Олар екеуін де жасайды.

Міне, біздің зерттеуіміздегі түрлі салалардағы ұлы компаниялардың өздерінің салыстырмалы серіктестеріне қарағанда «ЖӘНЕ-НІҢ Данышпандығын» (идеология ЖӘНЕ пайда) қалай қолданғаны туралы бірнеше негізгі мысалдар.

Өзіңізді 1960 жылдың 8 наурызында Дэвид Паккардтың орнына қойып көріңізші. Сіздің компанияңыз үш жыл бұрын алғаш рет акцияларын жұртшылыққа сатты. Электроника революциясы компанияңызды қарқынды өсу траекториясына шығарды. Сіз қарқынды өсудің барлық қиындықтарымен күресіп жатырсыз, бірақ HP-дің жоғары құзыретті, өз ішінен шыққан басқарушы таланттарды дамыту қабілетіне ерекше алаңдайсыз (сіз іштен жоғарылату саясатын жұмыс істеп тұрған сағатыңыздың негізгі элементі деп санайсыз). Сондықтан сіз HP-дің менеджментті дамыту бағдарламасын бастадыңыз — бұл бағдарламаны ұйымның ұзақ мерзімді саулығы үшін орталық деп санайсыз — және сол бағдарламаға жауапты HP қызметкерлерінің алдында алғашқы сөз сөйлеуге дайындалып жатырсыз. Сіз олардың санасында HP менеджерлерінің ұрпағын оқыту және тәрбиелеу кезінде бағыттаушы тақырып ретінде қолданылатын негізгі хабарды қалдырғыңыз келеді. Сөзіңіздің тақырыбы қандай болуы керек? Бұл тренинг мамандары нені есте сақтағанын қалайсыз?

Қысқаша алғы сөзден кейін Паккард сөзін бастады:

Дэвид Паккардпен жұмыс істегендер оның басқару стилін практикалық, бос сөзсіз, «жеңді түріп, жұмысқа кірісейік» деген көзқараста сипаттайды. Ол колледжде философия профессоры болуды емес, инженер болуды оқыған. Соған қарамастан, біз Дэвид Паккардтың корпоративтік экзистенциализм туралы, оның компаниясының философиялық, экономикалық емес «өмір сүру себептері» туралы ой қозғағанын көреміз. Паккардтың айтуынша, «пайда — менеджменттің тиісті соңғы мақсаты емес, ол барлық тиісті мақсаттарды жүзеге асыруға мүмкіндік беретін нәрсе».

Сонымен қатар, ол бұл көзқарасты институттандырып, оны Джон Янгқа (1976-1992 жылдардағы HP бас атқарушы директоры) берді, ол бізге берген сұхбатында былай деді:

Texas Instruments пен Hewlett-Packard-ты салыстыра отырып, біз қырықтан астам тарихи мақалалар мен кейс-стадилерді қарап шықтық және TI-дің ақша табудан басқа себептермен жұмыс істейтіні туралы бірде-бір мәлімдеме таппадық. Мұндай мәлімдеме болуы мүмкін, бірақ біз оған ешқанай дәлел таппадық. Керісінше, TI өзін тек көлем, өсу және табыстылық тұрғысынан анықтайтын сияқты — бірақ Дэвид Паккард айтқан «бизнестің неліктенін» өте аз ескереді. 1949 жылы TI президенті Пэт Хаггарти TI үшін өзінің «диктумын» шығарды: «Біз жақсы шағын компаниямыз. Енді біз жақсы үлкен компания болуымыз керек». Өлшем мен өсуге деген бұл шектен тыс назар — және «неліктен» дегенге өте аз көңіл бөлу — TI тарихында сақталып қалды. Мысалы, біз TI-дің барлық корпоративтік мақсаттары, HP-ден айырмашылығы, тек қаржылық өсуге бағытталғанын байқадық:

Әділдік үшін айта кетсек, біз кейбір ұлы компанияларда, атап айтқанда Wal-Mart-та ұқсас қаржылық мақсаттарды таптық. Бірақ TI, көптеген ұлы компаниялардан айырмашылығы және әсіресе HP-ден айырмашылығы — қаржылық сату мақсаттарын қозғаушы күшке айналдырып, оның «неліктенін» ескермеген сияқты. TI үшін үлкен болу — жақсы болу дегенді білдірді, нүкте — тіпті өнімдер сапасыз болса немесе техникалық үлес қоспаса да. HP үшін үлкен болу тек үлес қосу контекстінде ғана жақсы болды. Мысалы, TI 1970-жылдары «көп болса, жақсы» деген стратегиямен арзан қалта калькуляторлары мен 10 долларлық бір реттік цифрлық сағаттарды шығаруға көшті; дәл осындай нарықтық мүмкіндіктерге тап болған HP арзан сегментке бармауды таңдады, өйткені ол техникалық үлес қосуға мүмкіндік бермеді.

Johnson & Johnson Versus Bristol-Myers

Johnson & Johnson компаниясы да, HP сияқты, алдымен пайдадан жоғары тұратын идеалдар туралы айтады, содан кейін сол идеалдар аясында пайданың маңыздылығына тоқталады. Роберт В. Джонсон 1886 жылы Johnson & Johnson компаниясын құрған кезде, ол «ауру мен дертті жеңілдету» деген идеалистік мақсатты ұстанды. 1908 жылға қарай ол бұны акционерлердің табысынан бұрын тұтынушыларға қызмет көрсету мен қызметкерлерге қамқорлық жасауды бірінші орынға қоятын бизнес идеологиясына айналдырды. J&J-дің алғашқы зерттеу менеджерлерінің бірі Фред Килмер 1900-жылдардың басында бұл философияның зерттеу бөлімінің рөлін қалай қалыптастырғанын былай деп түсіндірді:

ЕКІНШІ ЖАУАПКЕРШІЛІГІМІЗ — БІЗБЕН БІРГЕ ЖҰМЫС ІСТЕЙТІНДЕРГЕ, ЯҒНИ ЗАУЫТТАРЫМЫЗ ПЕН КЕҢСЕЛЕРІМІЗДЕГІ ЕРЛЕР МЕН ӘЙЕЛДЕРГЕ. ОЛАРДЫҢ ЖҰМЫС ОРНЫНДА ҚАУІПСІЗДІК СЕЗІМІ БОЛУЫ ТИІС. ЖАЛАҚЫ ЛАЙЫҚТЫ ЖӘНЕ ЖЕТКІЛІКТІ, БАСҚАРУ ӘДІЛ, ЖҰМЫС УАҚЫТЫ ҚОЛАЙЛЫ, АЛ ЖҰМЫС ЖАҒДАЙЫ ТАЗА ӘРІ ТӘРТІПТІ БОЛУЫ КЕРЕК. ҚЫЗМЕТКЕРЛЕРДІҢ ҰСЫНЫСТАР МЕН ШАҒЫМДАР ҮШІН ҰЙЫМДАСТЫРЫЛҒАН ЖҮЙЕСІ БОЛУЫ ТИІС. БАҚЫЛАУШЫЛАР МЕН БӨЛІМ БАСШЫЛАРЫ БІЛІКТІ ЖӘНЕ ӘДІЛ БОЛУЫ КЕРЕК. БІЛІКТІ МАМАНДАР ҮШІН МАНСАПТЫҚ ӨСУ МҮМКІНДІГІ БОЛУЫ ТИІС ЖӘНЕ ӘРБІР АДАМ ӨЗІНІҢ ҚАДІР-ҚАСИЕТІ МЕН ЕҢБЕГІНЕ ҚАРАЙ ЖЕКЕ ТҰЛҒА РЕТІНДЕ ҚАРАСТЫРЫЛУЫ ТИІС.

ҮШІНШІ ЖАУАПКЕРШІЛІГІМІЗ — БАСШЫЛЫҚ АЛДЫНДА. БІЗДІҢ БАСШЫЛЫРЫМЫЗ ТАЛАНТТЫ, БІЛІМДІ, ТӘЖІРИБЕЛІ ЖӘНЕ ҚАБІЛЕТТІ АДАМДАР БОЛУЫ ТИІС. ОЛАР ПАРАСАТТЫ ЖӘНЕ ТОЛЫҚ ТҮСІНІГІ БАР ТҰЛҒАЛАР БОЛУЫ КЕРЕК.

ТӨРТІНШІ ЖАУАПКЕРШІЛІГІМІЗ — БІЗ ӨМІР СҮРІП ЖАТҚАН ҚОҒАМ АЛДЫНДА. БІЗ ЖАҚСЫ АЗАМАТ БОЛУЫМЫЗ КЕРЕК — ИГІ ІСТЕР МЕН ҚАЙЫРЫМДЫЛЫҚТЫ ҚОЛДАП, САЛЫҚТАРДЫҢ ӨЗІМІЗГЕ ТИЕСІЛІ БӨЛІГІН ӘДІЛ ТӨЛЕУІМІЗ ҚАЖЕТ.

БІЗ ПАЙДАЛАНУҒА ҚҰҚЫҒЫМЫЗ БАР МҮЛІКТІ ЖАҚСЫ ЖАҒДАЙДА ҰСТАУЫМЫЗ КЕРЕК. БІЗ АЗАМАТТЫҚ ЖАҚСАРТУ, ДЕНСАУЛЫҚ САҚТАУ, БІЛІМ БЕРУ ЖӘНЕ ТИІМДІ БАСҚАРУ ІСТЕРІН ІЛГЕРІЛЕТУГЕ ҚАТЫСЫП, ҚОҒАМДЫ ӨЗ ҚЫЗМЕТІМІЗБЕН ТАНЫСТЫРУЫМЫЗ КЕРЕК.

БЕСІНШІ ЖӘНЕ СОҢҒЫ ЖАУАПКЕРШІЛІГІМІЗ — БІЗДІҢ АКЦИОНЕРЛЕРІМІЗ АЛДЫНДА. БИЗНЕС ТҰРАҚТЫ ПАЙДА ТАБУЫ ТИІС. РЕЗЕРВТЕР ҚҰРЫЛЫП, ЗЕРТТЕУЛЕР ЖҮРГІЗІЛУІ, ТӘУЕКЕЛГЕ ТОЛЫ БАҒДАРЛАМАЛАР ӘЗІРЛЕНІП, ҚАТЕЛІКТЕР ҮШІН ҚҰН ТӨЛЕНУІ ТИІС. ҚИЫН КЕЗЕҢДЕРГЕ ДАЙЫНДЫҚ ЖАСАЛЫП, ТИІСТІ САЛЫҚТАР ТӨЛЕНІП, ЖАҢА МАШИНАЛАР САТЫП АЛЫНЫП, ЖАҢА ЗАУЫТТАР САЛЫНЫП, ЖАҢА ӨНІМДЕР ШЫҒАРЫЛЫП, ЖАҢА САТУ ЖОСПАРЛАРЫ ӘЗІРЛЕНУІ ТИІС. БІЗ ЖАҢА ИДЕЯЛАРМЕН ЭКСПЕРИМЕНТ ЖАСАУЫМЫЗ КЕРЕК.

ОСЫ ІСТЕР ОРЫНДАЛҒАН КЕЗДЕ АКЦИОНЕРЛЕР ЛАЙЫҚТЫ ТАБЫС АЛУЫ ТИІС. БІЗ ҚҰДАЙДЫҢ ШАПАҒАТЫМЕН БҰЛ МІНДЕТТЕРДІ ҚОЛЫМЫЗДАН КЕЛГЕНШЕ ОРЫНДАУҒА БЕКІНДІК.

1980 жылдардың басында бас атқарушы директор Джим Берк (ол өзінің директор ретіндегі уақытының толық 40 пайызын компания ішінде осы Сенімді насихаттауға жұмсайтынын айтқан)44 Сенім мен пайданың өзара байланысын былай сипаттады:

Bristol-Myers компаниясында біз Johnson & Johnson-мен салыстырғанда идеологиялық тұрғыдан әлдеқайда әлсіз бағытталған компанияны көрдік. J&J өзінің Сенімін 1940 жылдардың басында рәсімдеп, жарияласа және оның идеологиясы 1900 жылдардың басынан бастау алса, біз Bristol-Myers-те 1987 жылға дейін — «Bristol-Myers-тің уәдесі» (бұл J&J Сенімінің өзгертілген нұсқасына қатты ұқсайды) жарияланғанға дейін — оған ұқсас ештеңе таппадық. Сондай-ақ бұл уәденің Bristol-Myers-те бағдарлаушы құжат ретінде кеңінен таралғанына ешқандай дәлел көрмедік. J&J қызметкерлері Сенім мен негізгі шешімдер арасындағы байланыс туралы ашық айтса, Bristol-Myers қызметкерлерінен мұндай пікірлерді кездестірмедік. 46

McDonnell Douglas-қа қарағанда, Boeing өз тарихындағы негізгі стратегиялық шешімдерді стратегиялық прагматизмнен гөрі, өзінің жеке болмысына деген идеалды көзқарасына сүйеніп қабылдады. Атап айтқанда, Boeing-тің үлкенірек және жетілдірілген ұшақтар жасау үшін үлкен тәуекелдерге бару тарихы ұзақ. Бұл тәуекелдер өз жемісін беріп, Boeing-ті өте табысты компанияға айналдырды (McDonnell Douglas-тан да табысты) — бұл шынымен де прагматикалық шешімдер болды. Бірақ Boeing-тің негізгі мақсаты ұзақ мерзімді немесе басқа да пайдада болмағанын дәлелдер көрсетеді. 49 Boeing-тің мақсаты авиацияда пионер болу — үлкен, жылдам, жетілдірілген, жақсырақ жұмыс істейтін ұшақтар жасау; авиациялық технологияның шекарасын кеңейту; шытырман оқиға, сынақ, жетістік және үлес қосу болды. Олар «The Right Stuff» (нағыз маманға тән қасиеттер) иесі болуға ұмтылды. Boeing пайдасыз бұл мақсаттарды жүзеге асыра алмайды; бірақ пайда бәрінің «не үшін» жасалып жатқанының басты себебі емес — Чак Йегердің тек ақша үшін ұшқыш-сынақшы болмағаны сияқты. Билл Аллен (1945 жылдан 1968 жылға дейінгі бас атқарушы директор) Boeing-тегі жұмыс мақсаты туралы былай деді:

Motorola негізін қалаушы Пол Галвин табыстылықты компания мақсаттарына жетудің қажетті құралы ретінде қарастырды, бірақ түпкі мақсат деп санаған жоқ. Иә, ол инженерлерінен компания үшін тиімді негіз қалау мақсатында сапаны жақсарта отрып, шығындарды азайтуды үнемі талап етті. Және иә, ол бизнесмен өз еңбегінен ләззат алу үшін пайда табуы керек деп сенді. Бірақ ол ешқашан пайданың компанияның басты, басым мақсатына айналуына жол берген емес және кез келген компания үшін бұлай болмауы керек деп есептеді. 52 1930 жылдардағы Ұлы депрессия кезінде Motorola — ол кезде жас, қиындық көріп жатқан компания — дистрибьюторларға компанияның қаржылық жағдайы мен өнімнің пайдасы туралы жалған ақпарат беру сияқты салалық тәжірибеге тап болды. Оған да солай істеуге қысым жасалғанда, Пол Галвин салалық тәжірибелер оны қызықтырмайтынын айтты. «Оларға шындықты айтыңдар, — деді ол, — біріншіден, бұл дұрыс нәрсе, екіншіден, олар бәрібір біліп қояды». 53 Галвиннің жауабы біздің зерттеуіміздегі көптеген көреген компаниялардың екі жақты табиғатын — прагматикалық идеализмін тағы да көрсетеді. Олар таза идеалистер емес; таза прагматиктер де емес. Олар екеуі де.

Сонымен қатар, Пол Галвин бұл парадоксальды көзқарасты Motorola-да болашақ ұрпақтар үшін бағыттаушы күш ретінде институционалдандырды (жүйеге енгізді). 1991 жылы Роберт В. Галвин (Полдың ұлы әрі мұрагері) қызметкерлерге «біз кімбіз және не үшін бармыз» деген тақырыпта эсселер сериясын жазды. Отыз бір эсседе ол шығармашылықтың, жаңарудың, тұтынушылардың толық қанағаттануының, сапаның, этиканың, инновацияның және осыған ұқсас тақырыптардың маңыздылығын талқылады; ол бірде-бір рет пайданы барынша арттыру туралы жазбаған және мұны негізгі мақсат — бәрінің «не үшін» жасалып жатқаны деп меңзеген емес. 54 Осыған сәйкес, Motorola-ның ресми мақсат мәлімдемесі («Біз не үшін тұрамыз: мақсаттар, принциптер және этика туралы мәлімдеме» деп аталатын ішкі басылымда) пайда мен кеңірек мақсатты біріктіріп, лайықты пайдаға (ең жоғары пайдаға емес) ұмтылуды көмекші рөлге қойды:

Marriott корпорациясы Motorola және HP сияқты прагматикалық идеализм парадоксын ашық қабылдады. Марриотт корпорациясын миллион доллар табу үшін бе, әлде империя құру үшін бе құрдыңыз ба деген сұраққа Дж. Уиллард Марриотт (үлкені) былай жауап берді:

Жоғарыда келтірілген мысалдардағыдай, Марриотт бұл көзқарасты ол қайтыс болғаннан кейін де сақталып қалатындай етіп жүйеге енгізді. Ол қызметкерлерді «бірінші нөмір» ретінде, ал тұтынушыларды «қонақ» ретінде қарастыратын идеологияны нығайту үшін қызметкерлерді іріктеу және оқытудың күрделі процестерін енгізді. Сондай-ақ Марриотт идеологиясымен сусындаған басшылықтың тұрақты болуын қамтамасыз ету үшін басқаруды дамыту бағдарламаларын құрды. Ол өзінің мұрагері әрі ұлы Дж. Уиллард Марриотты (кіші) тек корпорацияны басқарудың қыр-сырына ғана емес, сонымен бірге оның құндылықтарын жалғастыруға да мұқият дайындады. 1991 жылғы мақалада былай делінген: «Marriott басшылары үлкен салтанатпен Дж. Уиллардтың 1964 жылы ұлы атқарушы вице-президент болған кезде жазған хатындағы «Басқару бойынша нұсқаулықтарды» ұстанады». 58 Біз сол көлемді хаттың көшірмесін тауып, сол нұсқаулықтар мен оның ұлының жиырма жылдан кейін ұстанған принциптері арасындағы таңқаларлық ұқсастықты байқадық (төменде қараңыз).

Әкесі жылдар бұрын компанияда бекіткен бағыттаушы принциптерге сәйкес, Марриотт (кіші) компаниядағы ынталандырушы фактор «ақша емес», керісінше жұмысты өте жақсы атқарудан туындайтын мақтаныш пен жетістік сезімі екенін айтты. 61 Ол қызметкерлерге барынша қамқорлық жасау және тұтынушыларға жоғары құндылық ұсыну (оларға қонақ ретінде қарау) арқылы «тартымды» («ең жоғары» емес) акционерлік табыс табиғи нәтиже ретінде келетінін атап өтті. 62

Philip Morris-те (R. J. Reynolds-пен салыстырғанда) біз компанияның өз жұмысын тек акционерлердің байлығын арттыру емес, белгілі бір идеология аясында жүргізетініне дәлелдер таптық. 1979 жылы Philip Morris төрағасының орынбасары Росс Миллхайзер былай деді:

Идеология ма, әлде өзін-өзі алдау ма? Жай ғана жақсы PR ма? Оны айту мүмкін емес. Бірақ біз Philip Morris-те соңғы отыз жылда R. J. Reynolds-та байқалмаған корпоративтік рух пен ортақ мақсат сезімін көрдік. Philip Morris басшылары өз сигареттеріне R. J. Reynolds басшыларына қарағанда әлдеқайда құмар болып көрінді. Philip Morris басшылары өздерінің темекі шегуді жақтайтын идеологиясында үлкен қарсылық білдіреді, ал 1960 жылдан кейінгі RJR адамдары өнімге тек ақша табу тәсілі ретінде қараған сияқты. R. J. Reynolds төрағасының 1971 жылғы сөзіне қарағанда, егер компания сигареттен шығу арқылы акционерлерге көбірек ақша таба алатын болса, онда солай істей беретін; Миллхайзерден айырмашылығы, оның темекіге идеологиялық адалдығы болмаған. 66

Дэвид Паккард пен Билл Хьюлетт HP-дің жолын немесе HP-дің «бизнестегі МАҚСАТЫН» «жоспарлаған» жоқ; олар тек бизнесті қалай құру керектігі туралы терең сенімдерге ие болды және осы сенімдерді сақтап, іске асыру үшін оларды нақты тұжырымдап, таратуға қадамдар жасады. Және олар бұл сенімдерді сол кездегі басқару сәніне қарамастан ұстанды. Hewlett-Packard компаниясының архивтерін ақтара отырып, біз Дэвид Паккардтың келесі мәлімдемесіне тап болдық:

Хьюлетт, Паккард, Мерк, Джонсон және Уотсон отырып алып: «Біздің байлығымызды қандай бизнес құндылықтар арттырады? » немесе «Жылтыр қағазға басылғанда қандай философия жақсы көрінеді? » немесе «Қаржы қауымдастығына қандай сенімдер ұнайды? » деп сұраған жоқ. Жоқ! Олар өздерінің ішкі дүниесін — жүрек түкпіріндегі, сүйекке сіңген сенімдерін тұжырымдады. Бұл олар үшін тыныс алу сияқты табиғи нәрсе еді. Олардың неге сенгені емес, сол сенімге қаншалықты терең берілгені (және олардың ұйымдары сол сеніммен қаншалықты тұрақты өмір сүргені) маңызды болды. Тағы да айта кететін негізгі сөз — шынайылық. Ешқандай жасанды қоспаларсыз. Қант алмастырғыштарсыз. Тек 100 пайыз таза шынайылық.

Мақсат міндетті түрде бірегей болуы шарт емес. Екі компанияның мақсаты бір-біріне өте ұқсас болуы әбден мүмкін, дәл екі компанияның адалдық сияқты құндылыққа деген мызғымас сенімді бөлісуі сияқты. Мақсаттың негізгі рөлі — ерекшелену емес, бағыт беру және шабыттандыру. Мысалы, көптеген компаниялар HP-дің ғылымды дамыту мен адамзаттың игілігі үшін электронды жабдықтар арқылы қоғамға үлес қосу мақсатын бөлісе алады. Мәселе мынада: олар бұл мақсатты HP сияқты терең ұстанып, онымен тұрақты өмір сүре ала ма? Өзекті құндылықтар сияқты, бұл жерде де басты мәселе — бірегейлік емес, шынайылық.

Дұрыс тұжырымдалған мақсат кең, іргелі және баянды болады; жақсы мақсат ұйымға жылдар бойы, мүмкін бір ғасыр немесе одан да көп уақыт бойы бағыт беріп, шабыттандыруы тиіс. Рой Вагелос — жүз жылдан кейінгі болашаққа көз жүгірте отырып — Merck & Company компаниясындағы мақсаттың тұрақты рөлін былай сипаттады:

Шынында да, көреген компания өз мақсатына үнемі ұмтылады, бірақ оған ешқашан толық жетпейді немесе оны аяқтамайды — бұл жердің көкжиегін қуу немесе бағыттаушы жұлдызға ұмтылу сияқты. Уолт Дисней мақсаттың мәңгілік, ешқашан аяқталмайтын табиғатын былай деп сипаттаған:

Boeing аэроғарыштық технологияның шекарасын кеңейтуді ешқашан тоқтата алмайды; әлемге әрқашан корпоративтік Чак Йегер (белгілі сынақшы-ұшқыш) қажет болады. HP «біз енді ешқандай үлес қоса алмаймыз» дейтін деңгейге ешқашан жетпейді. GE технология мен инновация арқылы өмір сүру сапасын жақсарту міндетін ешқашан аяқтай алмайды.

Marriott — A&W Root Beer дүңгіршектерінен тамақтандыру желілеріне, авиациялық кейтерингке, қонақүйлерге және жиырма бірінші ғасырдағы тағы кім біледі не нәрсеге дейін дами алады — бірақ «үйінен жырақта жүрген адамдарды өз достарының арасында жүргендей және шынымен қажет екенін сезіндіру» атты іргелі міндетінен ешқашан аспайды.

Motorola — үй радиоларына арналған батарея элиминаторларынан автокөлік радиоларына, үй теледидарына, жартылай өткізгіштерге, интегралдық схемаларға, ұялы байланысқа, спутниктік жүйелерге және жиырма бірінші ғасырдағы басқа да салаларға дейін дами алады — бірақ «қоғамға жоғары сапалы өнімдер мен қызметтерді әділ бағамен ұсыну арқылы адал қызмет ету» атты негізгі мақсатынан ешқашан айнымайды.

Disney — қарапайым мультфильмдерден толық метражды анимациялық фильмдерге, Микки Маус клубына, Диснейлендке, кассалық хиттерге, ЕвроДиснейге және жиырма бірінші ғасырдағы басқа да жетістіктерге дейін дами алады — бірақ «миллиондаған адамдарға бақыт сыйлау» атты негізгі міндетінен ешқашан айнымайды.

Қысқасы, көреген компания жаңа қызықты бизнес салаларына дами алады және әдетте солай жасайды да, бірақ ол өз мақсатын бағыт ретінде ұстана береді.

Осыдан шығатын қорытынды: егер сіз өз ұйымыңыздың мақсаты туралы ойласаңыз, тек өнім желілерінің немесе тұтынушы сегменттерінің нақты сипаттамасын жазбауыңызды сұраймыз («Біз Y тұтынушылары үшін X өнімдерін жасау үшін бармыз»). Мысалы, «Біз балаларға арналған мультфильмдер жасау үшін бармыз» деген сөз Disney үшін жүз жылға созылатын тартымды да, икемді де мақсат бола алмас еді. Бірақ «миллиондаған адамдарға бақыт сыйлау үшін қиялымызды пайдалану» жүз жыл бойы сенімді мақсат ретінде оңай қызмет ете алады. Маңызды қадам — ұйымның өмір сүруінің тереңірек, іргелі себептерін анықтау. Мақсатқа жетудің тиімді жолы — «Неге бұл ұйымды жауып, активтерді сатып жібермеске? » деген сұрақ қою және қазір де, жүз жылдан кейін де бірдей маңызды болатын жауап іздеу.

Біз анық айтқымыз келеді: біз зерттеген барлық көреген компаниялардан мақсаттың нақты және ресми тұжырымдамасын тапқан жоқпыз. Кейде біз мақсаттың жанама немесе бейресми түрде айтылғанын көрдік. Дегенмен, мақсат рөлі мен сипаты жағынан өзекті құндылықтардан (біз оларды барлық он сегіз жағдайда да нақты көрдік) жеткілікті түрде ерекшеленетіндіктен — және біздің зерттеуіміздегі он үш компания өз тарихының белгілі бір кезеңінде мақсатқа ұқсас мәлімдемелер жасағандықтан (ресми/нақты немесе бейресми/жанама) — мақсатты өзекті идеологияның ерекше және дербес құрамдас бөлігі ретінде анықтаған пайдалы. Біз компаниялардың көпшілігі өзекті идеологиясында өзекті құндылықтарды да, мақсатты да тұжырымдаудан ұтатынын байқадық және сізге де солай істеуге кеңес береміз.

Біз бұл тарауды жалпы корпорация тұрғысынан жазғанымызбен, дәл осы идеялар ұйымның барлық деңгейіндегі менеджерлерге де қатысты екенін анықтадық. Өз жұмыс тобыңыз, бөліміңіз немесе бөлімшеңіз үшін өзекті идеологияны тұжырымдауға ешқандай кедергі жоқ. Егер сіздің компанияңызда күшті жалпы корпоративтік идеология болса, онда сіздің топтық деңгейдегі идеологияңыз табиғи түрде сол идеологиямен, әсіресе өзекті құндылықтармен шектеледі. Бірақ сіз бәрібір идеологияның өзіндік реңкін қалыптастыра аласыз және өз бөлімшеңіз үшін мақсатты тұжырымдай аласыз. Оның өмір сүру себебі неде? Егер ол жойылып кетсе, не нәрсе жоғалатын еді?

Ал егер сіздің компанияңызда жалпы корпоративтік идеология болмаса, сіз оны өз деңгейіңізде белгілей аласыз — және бұл үшін сізде көбірек еркіндік болуы мүмкін. Жалпы компанияда нақты идеологияның болмауы сіздің тобыңызда да болмауы керек дегенді білдірмейді! Сонымен қатар, сіз өз деңгейіңізде идеологияны белгілеп, оны үлгі ретінде көрсету арқылы компанияңызды өз идеологиясын тұжырымдауға итермелеуде маңызды рөл атқара аласыз. Біз компаниялардың ішіндегі кіші топтардың үлгі болу арқылы жалпы корпорацияға үлкен қысым көрсеткенін көрдік.

Көреген компаниялардың барлығы бірдей өмір жолын жақсы тұжырымдалған өзекті идеологиямен бастаған жоқ. Бірнешеуі ғана солай істеді. Мысалы, Роберт В. Джонсон компанияны құрған сәттен бастап J&J-дің мақсатын сезінді («ауру мен ауырсынуды жеңілдету»). Sony-ден Масару Ибука да 1946 жылғы компания проспектісін жазғанда солай етті. Бірақ HP және Motorola сияқты басқалары өз идеологияларын компания алғашқы іске қосу кезеңінен сенімді өткеннен кейін, көбінесе құрылғаннан кейін он шақты жыл өткен соң ғана (бірақ әдетте үлкен компанияларға айналғанға дейін) анықтады. Бастапқы кезеңдерде көреген компаниялардың көпшілігі жай ғана аяққа тұрып, істі алға бастыруға тырысты және олардың идеологиясы компания дамыған сайын ғана айқындалды. Сондықтан, егер сіз компанияны іске қосу қарбаласымен жүріп, әлі өзекті идеологияны тұжырымдамаған болсаңыз, бұл қалыпты жағдай. Бірақ неғұрлым ертерек болса, соғұрлым жақсы. Шын мәнінде, егер сіз осы кітапты оқуға уақыт тапсаңыз, онда қазір идеологияңызды тұжырымдауға уақыт бөлуге кеңес береміз.

Біз IBM 1980-ші жылдардың соңы мен 1990-шы жылдардың басында өзінің көреген компания ретіндегі беделін ішінара Уотсонның осы өткір ескертуін ұмытып қалғандықтан жоғалта бастады деп есептейміз. IBM-нің «үш негізгі сенімінде» ақ жейделер, көк костюмдер, нақты саясаттар, нақты процедуралар, ұйымдық иерархиялар, мейнфрейм компьютерлер — тіпті жалпы компьютерлер туралы ештеңе айтылмаған. Көк костюмдер мен ақ жейделер өзекті құндылықтар емес. Мейнфрейм компьютерлер өзекті құндылықтар емес. Нақты саясаттар, процедуралар мен тәжірибелер өзекті құндылықтар емес. IBM өзінің өзекті құндылықтарынан басқасының бәрін әлдеқайда батыл өзгертуі керек еді. Оның орнына ол стратегиялық және операциялық тәжірибелерге және өзекті құндылықтардың мәдени көріністеріне тым ұзақ жабысып қалды.

Біз компаниялардың өзекті идеологияны нақты, өзекті емес тәжірибелермен шатастыру арқылы қиындыққа тап болатынын анықтадық. Өзекті идеологияны өзекті емес тәжірибелермен шатастыру арқылы компаниялар өзекті емес заттарға — компанияның бейімделуі және алға жылжуы үшін өзгеруі тиіс нәрселерге тым ұзақ жабысып қалуы мүмкін. Бұл бізді маңызды мәселеге әкеледі: көреген компания өзінің өзекті идеологиясын мұқият сақтайды және қорғайды, бірақ оның өзекті идеологиясының барлық нақты көріністері өзгерістер мен эволюция үшін ашық болуы тиіс. Мысалы:

Өзекті идеологияны мәдениетпен, стратегиямен, тактикамен, операциялармен, саясатпен немесе басқа өзекті емес тәжірибелермен шатастырмау өте маңызды. Уақыт өте келе мәдени нормалар өзгеруі тиіс; стратегия өзгеруі тиіс; өнім желілері өзгеруі тиіс; мақсаттар өзгеруі тиіс; құзыреттер өзгеруі тиіс; әкімшілік саясаттар өзгеруі тиіс; ұйымдық құрылым өзгеруі тиіс; марапаттау жүйелері өзгеруі тиіс. Сайып келгенде, компания уақыт өте келе өзгертуге тиіс емес жалғыз нәрсе — бұл оның өзекті идеологиясы — егер ол көреген компания болғысы келсе.

Бұл бізді осы кітаптың негізгі тұжырымдамасына әкеледі: көреген компанияның мәні болып табылатын «Өзекті сақтау және прогресті ынталандыру» динамикасы. Бұл — осы іргелі тұжырымдаманы таныстыруға және қалған алты тарауды толтыратын ондаған егжей-тегжейлі оқиғалар мен нақты мысалдар үшін негіз болатын ұйымдастырушылық негізді ұсынуға арналған қысқа тарау.

Көреген компаниядағы өзекті идеология өзекті идеологияның бөлігі емес нәрселердің барлығында өзгерістер мен алға жылжуға итермелейтін прогреске деген тынымсыз ұмтылыспен қатар жүреді. Прогреске ұмтылыс адамның терең қажеттілігінен — зерттеуге, жасауға, ашуға, қол жеткізуге, өзгертуге және жақсартуға деген ұмтылыстан туындайды. Прогреске ұмтылыс — бұл «өзгермелі әлемде прогресс пайдалы» немесе «дені сау ұйымдар өзгеруі және жақсаруы керек» немесе «бізде мақсаттар болуы керек» деген құрғақ, интеллектуалды таным емес; керісінше, бұл терең, ішкі, мәжбүрлі — тіпті түпкілікті — ұмтылыс.

Бұл Сэм Уолтонды өмірінің соңғы санаулы күндерінде аурухана палатасына келген жергілікті дүкен менеджерімен апталық сату көрсеткіштерін талқылауға мәжбүр еткен ұмтылыс түрі — бұл Дж. Уиллард Марриотт бөліскен ұмтылыс, ол «Өлетін уақыт келгенше жасампаз болуды және жасампаз істермен айналысуды жалғастыр... әр күнді соңына дейін тиімді өткіз» деген ұранмен өмір сүрді.

Бұл Citicorp-ты әлі кішкентай кезінде, мұндай өршіл мақсат ақылға қонымсыз, тіпті ақымақтық болып көрінген кезде, әлемдегі ең кең таралған қаржы институты болу мақсатын қоюға итермелеген ұмтылыс. Бұл Уолт Диснейді мұндай ерсі арманға сұраныс бар екенін көрсететін ешқандай нарықтық деректерсіз Диснейлендке өз беделін тігуге мәжбүр еткен ұмтылыс түрі. Бұл Фордты өз болашағын «автомобильді демократияландыру» атты өршіл мақсатқа тігуге және сол арқылы әлемде өшпес із қалдыруға итермелеген ұмтылыс түрі.

Дәл осы прогреске ұмтылыс 3M-ді үнемі тәжірибе жасауға және басқа компаниялар әлі проблема ретінде танымаған мәселелерді шешуге итермеледі, нәтижесінде су өткізбейтін тегістеуіш қағаз, скотч және жабысқақ қағаздар сияқты кең таралған инновациялар пайда болды. Бұл Procter & Gamble-ды 1880-ші жылдары, мұндай қадамдар сәнге айналғанға дейін әлдеқайда бұрын пайданы бөлісу және акцияларға иелік ету бағдарламаларын қабылдауға мәжбүр етті, сондай-ақ Sony-ді 1950-ші жылдардың басында, басқа ешбір компания жасамаған кезде транзистор негізіндегі өнімдерді коммерцияландыру мүмкін екенін дәлелдеуге итермеледі. Бұл Boeing-ті бизнес тарихындағы ең батыл қадамдардың бірін жасауға, соның ішінде нарықтық сұраныс өте белгісіз болғанына қарамастан B-747-ні құрастыру туралы шешім қабылдауға мәжбүр еткен ұмтылыс — бұл ұмтылысты Уильям Э. Боинг компанияның алғашқы күндерінде былай деп тұжырымдаған:

Келесі тарауларда біз көреген компанияларды бәсекелес компаниялардан ерекшелендіретін өзекті сақтау мен дамуды ынталандырудың нақты әдістерін сипаттаймыз, ал соңында үйлесімділік туралы қорытынды тараумен аяқтаймыз. Олар бес санатқа бөлінеді:

Не істер едіңіз?

«Бас тарта аламыз ба? » — деп Аллен қатаң сөйледі. «Егер Boeing компаниясы біз бұл ұшақты саламыз десе, біз оны тіпті бүкіл компанияның ресурстары қажет болса да саламыз! »

Zenith компаниясы да, Motorola сияқты, өзінің ерте тарихында бірнеше BHAG-тарға ие болды: FM-радионы жаппай шындыққа айналдыру мақсаты, теледидар нарығындағы негізгі ойыншы болуға ерте ұмтылыс және ақылы теледидарға жасалған қымбат бәс. Бірақ — ең маңыздысы осы — Zenith, Motorola-дан айырмашылығы, 1958 жылы негізін қалаушы қайтыс болғаннан кейін өршіл, батыл мақсаттар қоюға деген ұйымдық бейімділік танытпады. 1970-ші жылдардың басына қарай Zenith-ті «ішкі сақтық» билеп алды, мұны 1974 жылы компания контроллері былай сипаттады:

Zenith-тің Командор Макдональды, Motorola-ның Пол Галвинінен айырмашылығы, артына батыл мақсаттармен өзін үнемі жаңартып отыруға қабілетті компания қалдырмады. Командор Макдональд ұлы көшбасшы — ұлы «уақыт айтушы» болды, бірақ ол баяғыда қайтыс болды. Ал Пол Галвиннің компаниясы, керісінше, оның қазасынан отыз бес жыл өтсе де өмір сүріп, гүлденіп келеді. Галвин сағат құрастырды.

Біз бұл тарауды негізінен корпоративтік тұрғыдан жазсақ та, BHAG-тарды ұйымның кез келген деңгейінде ілгерілеуді ынталандыру үшін қолдануға болады. P&G-дің жеке өнім желісінің менеджерлері өз брендтері үшін жиі BHAG қояды. Nordstrom компанияның барлық деңгейінде — аймақтардан бастап, дүкендерге, бөлімдерге және жеке сатушыларға дейін жүйелі түрде BHAG-тар белгілейді. 3M өнімдерінің жақтаушылары өздерінің ерекше өнертабыстары нарықта табысқа жете алатынын дәлелдеу үшін барлық қиындықтарды, күмәнмен қараушыларды және қарсы шығушыларды жеңіп шығады. Ұйымда кез келген сандағы BHAG болуы мүмкін. Өзін бір уақытта тек бір BHAG-пен шектеудің қажеті жоқ; мысалы, Sony және Boeing әдетте корпорацияның әртүрлі деңгейлерінде бірнеше BHAG-ты қатар жүзеге асыратын.

BHAG-тар әсіресе кәсіпкерлер мен шағын компаниялар үшін өте қолайлы. Сэм Уолтонды және оның бес жыл ішінде өзінің алғашқы дүкенін Арканзастағы ең табысты дүкенге айналдыру мақсатын еске түсіріңіз. Sony-дің алғашқы жылдарындағы «қалтаға сиятын радио» жасау мақсатын еске алыңыз. Немесе үлкен Том Уотсонның өзінің кішкентай бір ғимараттық компаниясын International Business Machines Corporation (IBM) болып трансформациялау мақсатын алыңыз. Шынында да, көптеген кәсіпкерлердің ішкі BHAG-ы бар: жай ғана аяққа тұрып, өмір сүру мәселесі күмән тудырмайтын деңгейге жету — бұл көптеген стартаптар үшін өте үлкен әрі өршіл мақсат.

Біз осы тараудың мәтіні барысында BHAG-тар туралы негізгі ойлардың көбін қамтыдық. Міне, өз ұйымыңызға BHAG-тарды қарастырған кезде есте сақтауға болатын бірнеше негізгі түйіндер:

Тек BHAG-тардың өзі компанияны кемеңгер етпейді. Шынында да, ілгерілеуді ынталандыру үшін қандай механизм қолданылса да, тек ілгерілеудің өзі компанияны кемеңгер етпейді. Компания BHAG-тарға ұмтылу кезінде өзінің өзегін (негізін) сақтауға мұқият болуы керек.

Сонымен қатар, кемеңгер компаниялар кез келген кездейсоқ BHAG-қа соқыр түрде ұмтылған жоқ, олар тек өздерінің негізгі идеологияларын нығайтатын және өзіндік тұжырымдамасын көрсететіндерге ғана бет алды. Төмендегі тізімдегі өзек пен BHAG арасындағы байланысқа назар аударыңыз:

B-17, 707, 747 жобаларына бар бәсті тігу. Біз қолға алған барлық істерде басымдыққа ұмтылу; Клиенттерді қуанту үшін көп уақыт жұмсау. (IBM)

360 жобасына 5 миллиард долларлық тәуекелге бару; клиенттеріміздің жаңа қажеттіліктерін қанағаттандыру. Біз автомобильдер туралымыз — әсіресе қарапайым адамдарға арналған автомобильдер. (Ford)

«Автомобильді демократияландыру». «Ішіміздегі жасырын шығармашылық қуатты» пайдалану; өзін-өзі жаңарту; үнемі жетілу; тамаша өнімдер арқылы қоғамға адал қызмет ету. (Motorola)

179,95 доллардан 100 000 теледидар сату жолын ойлап табу; «Алты сигма» сапасына қол жеткізу; Болдридж сыйлығын жеңіп алу; Iridium-ды іске қосу. Жеңіске жету — ең үздік болу және басқаларды жеңу; Жеке таңдау бостандығы қорғауға тұрарлық. (Philip Morris)

Шылым шегуге қарсы әлеуметтік күштерге қарамастан, Голиафты жеңіп, темекі индустриясының көшбасшысы болу. Жапон мәдениеті мен ұлттық мәртебесін көтеру; пионер болу, мүмкін еместі жасау. (Sony)

Жапон өнімдерінің сапасыздығы туралы әлемдік имиджді өзгерту; қалта транзисторлық радиосын жасау. «Миллиондаған адамға бақыт сыйлау»; бөлшектерге шектен тыс назар аудару; шығармашылық, армандар, қиял. (Disney)

Диснейлендті құру — оны индустрия стандарттарына емес, біздің бейнемізге сай құру. Адам өмірін сақтау және жақсарту; медицина пайда үшін емес, науқас үшін; қиял мен инновация. (Merck)

Ауруды емдейтін жаңа өнімдер мен ауқымды ғылыми-зерттеу жұмыстары (R&D) арқылы әлемдегі ең үздік дәрі-дәрмек өндірушісі болу.

Теміржол бизнесін революциялау 1909 жылы Ford үшін сөзсіз BHAG болар еді; бірақ Ford теміржол туралы емес, автомобильдер туралы болды. Сапасы мен инновациясына қарамастан, тарихтағы ең арзан радиоларды жасау 1950 жылы Sony үшін сөзсіз BHAG болар еді, бірақ бұл Sony-дің инновация пионерлері және Жапонияның әлемдегі мәртебесін көтерудегі негізгі ойыншылар ретіндегі өзіндік имиджіне сәйкес келмес еді. Хирург-генералдың есептерінен кейін темекі индустриясынан мүлдем алшақтап, өзін қайта құру 1960-шы жылдары Philip Morris үшін сөзсіз BHAG болар еді, бірақ бұл компанияның өзіне тән бағынбайтын, қатал тәуелсіз, еркін ойлайтын, еркін таңдайтын, индивидуалистік Мальборо ковбойы ретіндегі өзіндік түсінігіне қалай сыяр еді? Ол сыймас еді.

Иә, сіздің компанияңыздың ішіндегі адамдарды қызықтыратын кез келген BHAG өзгеріс пен қозғалысты ынталандырады. Бірақ BHAG-тар сонымен қатар компания идеологиясы туралы қуатты мәлімдеме болуы керек. Шын мәнінде, BHAG-тар негізгі идеологияны сақтау механизмдерінің бірін — культ тәрізді мәдениетті нығайтуға көмектеседі, бұл біздің келесі тарауымыздың тақырыбы. Қиындықтарға қарсы тұру, үлкен әрі қиын сынақтарды қабылдау — әсіресе идеологияға негізделген болса — адамдардың өздерін ерекше, элиталық, өзгеше әрі жақсы бір нәрсенің бөлігі екенін сезінуіне көп көмектеседі.

Біз тағы да кемеңгер компанияның негізгі аспектісіне ораламыз: қытайлық дуалистік философияның инь мен ян тәрізді бірге өмір сүретін негізгі идеология мен ілгерілеуге ұмтылыс арасындағы қуатты өзара әрекет. Әрбір элемент екіншісін толықтырады және нығайтады. Шындығында, негізгі идеология кемеңгер компанияға корпоративтік деңгейдегі «айға ұшу миссиясын» бастауға мүмкіндік беретін сабақтастық негізін қамтамасыз ету арқылы ілгерілеуге жағдай жасайды; сол сияқты, ілгерілеу негізгі идеологияға мүмкіндік береді, өйткені өзгеріссіз және алға жылжусыз компания ақыр соңында өміршеңдігін тоқтатады. Тағы да айтамыз, бұл не өзегі, не ілгерілеуі емес. Бұл тіпті өзек пен ілгерілеу арасындағы жақсы тепе-теңдік те емес, керісінше, бір-бірімен тығыз байланысты және институттың түпкілікті игілігі үшін толық күшпен жұмыс істейтін екі қуатты элемент. GE қызметкері компанияның «біз қызмет көрсететін әрбір нарықта №1 немесе №2 болу және осы компанияны шағын кәсіпорынның жылдамдығы мен ептілігіне ие болу үшін революциялау» деген BHAG-ын талқылау кезінде өзек пен ілгерілеу арасындағы динамикалық өзара әрекетті тамаша сипаттады:

— Өйткені менің досым Лора бұл оның жұмыс істеген ең жақсы жері екенін айтты, — деп жауап береді Роберт. — Ол ең үздіктермен жұмыс істеудің қызығы — элитаның элитасы болу туралы тамсана айтады. Ол сіздер үшін нағыз миссионер сияқты. Өзін Nordstrom қызметкері деп атауды мақтан тұтады. Және оған жақсы сыйақы төленеді. Лора сегіз жыл бұрын қоймадан бастаған, ал қазір ол бүтін бір дүкенді басқарады; оның жасы небәрі жиырма тоғызда. 3 Ол маған мұндағы адамдар басқа дүкендердегі сатушыларға қарағанда әлдеқайда көп ақша табатынын және залда жұмыс істейтін ең үздік сатушылар жылына 80 000 доллардан астам табыс таба алатынын айтты.

— Иә, мұнда басқа универмагтарға қарағанда көбірек ақша табуға болатыны рас. Біздің сатушылар әдетте бөлшек саудадағы сатушылардың орташа ұлттық табысынан екі есе дерлік көп табады, ал кейбіреулері одан да көп табады. 5 Бірақ сіз білесіз, әрине, кез келген адам Nordstrom корпоративтік отбасының мүшесі ретінде табысқа жете алмайды, — деп түсіндіреді сұхбат алушы. — Біз таңдаулымыз және көбісі төзе алмайды. Сіз әр деңгейде өзіңізді дәлелдейсіз немесе кетесіз.

— Иә. Мен жаңадан келгендердің 50 пайызы бір жылдан кейін кететінін естідім.

— Шамамен солай. Қысым мен ауыр жұмысты ұнатпайтындар, біздің жүйеміз бен құндылықтарымызды қабылдамайтындар кетеді. Бірақ егер сізде ұмтылыс, бастамашылық және — ең бастысы — нәтиже шығару және тұтынушыға қызмет көрсету қабілеті болса, онда жақсы боласыз. 8 Негізгі мәселе — Nordstrom сізге сәйкес пе. Егер жоқ болса, сіз бұл жерді жек көретін шығарсыз, сәтсіздікке ұшырап, кетесіз.

— Мен қандай лауазымдарға ие бола аламын?

— Басқа кез келген жаңа қызметкер сияқты — сіз ең төменнен, қойма мен сауда залынан бастайсыз.

— Бірақ менің Вашингтон университетінен бакалавр дәрежесі бар, Phi Beta Kappa (үздік студенттер қоғамы) мүшесімін. Басқа компаниялар маған менеджер-стажер ретінде бастауға мүмкіндік береді.

— Мұнда емес. Кез келген адам ең төменнен бастайды. Брюс мырза, Джим мырза және Джон мырза — төраға кеңсесін құрайтын ағайынды үш Нордстром — олардың бәрі залдан бастаған. Брюс мырза өзінің және ағайындыларының бәрі тұтынушының алдында аяқ киім сатуға арналған орындықта отырып өскенін еске салғанды ұнатады; бұл бәріміз есте сақтайтын тікелей және бейнелі қалып. 10 Сіз мұнда үлкен операциялық еркіндік аласыз; ешкім сіздің әрбір қадамыңызды бағыттап отырмайды және сіз тек өз қабілетіңізбен ғана шектелесіз (әрине, Nordstrom жолы аясында). Бірақ егер сіз тұтынушыны қуанту үшін қолдан келгеннің бәрін жасауға — костюмді оның қонақүй бөлмесіне жеке жеткізуге, аяқ киім кигізу үшін тізерлеп отыруға, тұтынушы нағыз ақымақ болса да күлімсіреуге мәжбүрлеуге дайын болмасаңыз — онда сіздің бұл жерде орныңыз жоқ, нүкте. Ешкім сізге тұтынушыға қызмет көрсетудің қаһарманы бол деп айтпайды; бұл жай ғана күтіледі.

Роберт ерекше бір нәрсеге қосылу мүмкіндігіне қуанып, Nordstrom-дағы жұмысқа орналасты. Ол есімі жазылған бейдждің орнына жеке кәсіби визиткаларын алуды мақтан тұтты. 12 Nordstrom-ның «Компания құрылымын» төңкерілген пирамида ретінде бейнелеген парақша оны одан сайын маңызды сезіндірді.

Ол сондай-ақ Nordstrom қызметкерінің нұсқаулығын алды, ол небәрі бес сегіз дюймдік бір картадан тұрады және толығымен былай оқылады:

Біз сіздің біздің компаниямызбен бірге болғаныңызға қуаныштымыз. Біздің нөмірі бірінші мақсатымыз — тұтынушыларға керемет қызмет көрсету. Жеке және кәсіби мақсаттарыңызды жоғары қойыңыз. Біз сіздің оларға жете алатын қабілетіңізге толық сенеміз.

**Nordstrom ережелері:** №1 ереже: Барлық жағдайда өз парасатыңызды (жақсы пайымдауыңызды) қолданыңыз. Қосымша ережелер болмайды.

Кез келген уақытта кез келген сұрақты бөлім менеджеріне, дүкен менеджеріне немесе бөлімнің бас менеджеріне қоюдан тартынбаңыз.

— Қалай Pacesetter бола аламын? — деп сұрады Роберт.

— Қарапайым. Сату бойынша өте жоғары мақсаттар қоясың, содан кейін олардан асып түсесің, — деп түсіндірді ол. Содан кейін сұрады: — Айтпақшы, бүгінгі сату жоспарың қандай?

Сату мақсаттары. Өнімділік. Жетістік. Роберт қызметкерлер бөлмесінің қабырғаларында ілулі тұрған «ескертулерді» байқады: «Күнделікті істер тізімін жаса! », «Мақсаттарды тізіп, басымдықтарды белгіле! » немесе «Бізді ұятқа қалдырма! » немесе «Үздік Pacesetter бол! »24

Ол өте маңызды SPH есебі туралы тез білді. «Егер сіз белгіленген SPH нысанасынан ассаңыз, таза сатылымнан он пайыздық комиссия аласыз», — деп түсіндірді оның менеджері. «Егер жоқ болса, жай ғана негізгі сағаттық еңбекақыңызды аласыз. Ал егер SPH көрсеткішіңіз жоғары болса, неғұрлым тиімді сағаттарда жұмыс істеуге мүмкіндік алып, қызметіңіздің өсу ықтималдығы артады. SPH көрсеткішіңізді біз кеңседе сақтайтын компьютерлік шығарылымдардан қадағалай аласыз. Біз барлық SPH-ті реттік кезекпен тізімдейміз, сонда сіз өзіңіздің артта қалмағаныңызды бақылап отыра аласыз. Сондай-ақ, SPH көрсеткішіңіз жалақы парағыңызда да көрсетіледі». 25

«Бүгінге үйіне жіберілді... тұтынушыға ашуланғаны үшін жазаланды», — деді Билл, жақында өткен «Күлімсіреу байқауында» жеңімпаз атанып, суреті қабырғаға ілінген әріптесі. 28 «Бұл баланы кешкі ассыз бөлмесіне қамап қойғанмен бірдей. Ол ертең қайтып келеді, бірақ олар оны бірнеше апта бойы жіті қадағалайтын болады». 29

«Екінші ереже, — деп ойлады Роберт іштей. — Қабағыңды түйме, бақытты бол».

Роберт Nordstrom-дағы мансабының он бірінші айында жұмыстан кетті. Алайда, бір жылдан кейін ол басқа дүкенде бөлім менеджері ретінде табысты жұмыс істеп жатты. «Nordstrom тамаша тәжірибе болды, бірақ ол мен үшін емес еді», — деп түсіндірді ол. «Кейбір достарымның ол жерде өте бақытты екенін білемін; олар бұл жұмысты шынымен жақсы көреді. Nordstrom-ның шынымен де ұлы компания екеніне еш күмән жоқ. Бірақ мен мұнда жақсырақ үйлесемін».

«КӨРЕГЕН» болу жұмсақтық пен тәртіпсіздікті білдірмейді. Керісінше. Көреген компаниялар өздерінің кім екенін, не үшін жұмыс істейтінін және неге қол жеткізгісі келетінін нақты білетіндіктен, олардың талаптарына сәйкес келмейтін немесе сәйкес келгісі келмейтін адамдарға орын қалдырмайды.

Бұл байқау бізге өте орынды көрінгені соншалық, біз культтер туралы әдебиеттерді зерттеп, көреген компаниялардың шынымен де салыстырылатын компанияларға қарағанда культтерге тән белгілері көп пе екенін тексеруді жөн көрдік. Біз әдебиеттерден культтің жалпыға бірдей қабылданған анықтамасын таба алмадық; ең көп таралған анықтама — культ дегеніміз қандай да бір тұлғаға, идеяға немесе нәрсеге шектен тыс берілген адамдар тобы (бұл көптеген көреген компанияларға сәйкес келеді). Сондай-ақ, біз культтерді басқа топтардан не ажырататыны туралы жалпыға ортақ тексеру парағын да таппадық. Дегенмен, біз кейбір ортақ тақырыптарды, атап айтқанда, көреген компанияларда салыстырылатын компанияларға қарағанда көбірек байқалатын культтердің төрт ортақ сипатын таптық. 43

Nordstrom біз «культизм» (cultism) деп атаған нәрсенің тамаша үлгісі болып табылады — бұл жоғары көреген компаниялардағы негізгі идеологияның айналасында дерлік культ тәрізді орта тудыратын тәжірибелер жиынтығы. Бұл тәжірибелер идеологияға сәйкес келмейтіндерді қатаң түрде іріктеп шығарады (жұмысқа қабылдағанға дейін немесе мансабының басында). Сондай-ақ, олар адалдық сезімін ұялатады және компанияда қалғандардың мінез-құлқын негізгі идеологияға сәйкес, уақыт өте келе тұрақты және жанкешті түрде орындалатындай етіп қалыптастырады.

Келесі үш мысал — IBM, Disney және Procter & Gamble — көреген компаниялардың дамуындағы осы сипаттардың қалай жұмыс істейтінін көрсетеді.

Мектептегі барлық нәрсе IBM табысқа жетудің жолы ретінде ұсынған адалдыққа, жігерге және биік мұраттарға шабыттандыруға арналған болатын. Алдыңғы есіктің жоғарғы жағында IBM-нің барлық жерде кездесетін «THINK» (ОЙЛАН) ұраны екі футтық әріптермен жазылған еді. Кіре берісте гранитті баспалдақ болды, ол студенттерді күнделікті сабақтарға көтерілгенде асқақ көңіл-күйге бөлеуі тиіс болатын. 47

I. B. M. -мен алға бас, Қол ұстасып бірге жүр, Батыл жандар, алға ұмтыл, Әрбір елде, жерде тұр.

IBM өз қызметкерлеріне философиясын тіпті жұмысқа алмай тұрып, ең алғашқы сұхбатта-ақ сіңіре бастайды. Кейбіреулер үшін «сіңіру» сөзі миды жуу деген мағынаны білдіруі мүмкін, бірақ мен жасалып жатқан істен ешқандай жағымсыз нәрсе көрмеймін... Негізінде, IBM-де жұмыс істегісі келетін кез келген адамға: «Қараңыз, біз бизнесті осылай жүргіземіз... Бізде бұның нені білдіретіні туралы нақты идеялар бар — егер сіз бізде жұмыс істесеңіз, біз сізге тұтынушылармен қалай қарым-қатынас жасау керектігін үйретеміз. Егер сіздің тұтынушылар мен қызмет көрсетуге деген көзқарасыңыз біздікімен сәйкес келмесе, біз айырылысамыз — неғұрлым тез болса, соғұрлым жақсы», — деп айтылады. 53

Егер біз жай ғана кезекті компанияда жұмыс істейміз деп сенсек, онда біз кезекті компания сияқты боламыз. Бізде IBM-нің ерекше екендігі туралы тұжырымдама болуы керек. Осы тұжырымдаманы қабылдағаннан кейін, оның ары қарай да шындық болып қала беруі үшін жұмыс істеуге күш салу өте оңай болады. 55

IBM өзінің ең үлкен табыстарына және өзгермелі әлемге бейімделу қабілетіне дәл осы сектанттық мәдениеті ең жоғары деңгейде болған кезде қол жеткізген.

Сонымен қатар, Burroughs (IBM-мен салыстырылатын компания) тарихынан біз IBM-дегідей сектанттық нышандарын байқамадық. Онда қызметкерлерге корпоративтік құндылықтарды ұялататын арнайы оқыту орталығы болған жоқ. Burroughs компаниясының орталық идеология төңірегінде қатаң сәйкестікті талап еткеніне немесе өзін американдық кәсіпкерлік жүйесіндегі ерекше, элиталық топ ретінде көргеніне ешқандай дәлел таппадық. IBM өзін сектанттық деңгейде болса да, нақты сәйкестендіре алды. Ал Burroughs олай істей алмады. Нәтижесінде IBM индустрия дамуының маңызды кезеңдерінде, тіпті Burroughs-тың бастапқы мүмкіндіктері жоғары болса да, одан әрдайым озып отырды.

IBM және Nordstrom секілді, Walt Disney компаниясы да өзінің негізгі идеологиясын сақтау үшін индоктринацияны, қатаң сәйкестікті және <span data-term="true">элитизмді</span> (өз тобын өзгелерден жоғары және таңдаулы санау) маңызды құрал ретінде кеңінен қолданды.

Disney өзінің тақырыптық парктеріндегі сағаттық жұмысшыларды іріктеуге және әлеуметтендіруге ерекше көңіл бөледі. Әлеуетті қызметкерлер — тіпті еден сыпыруға алынатындар да — кем дегенде екі түрлі сұхбат алушының іріктеуінен өтуі тиіс. (1960-жылдары Disney барлық үміткерлерден ауқымды тұлғалық тест тапсыруды талап еткен). Сақал-мұрты бар ер адамдар мен ірі сырға тағатын немесе қою макияж жасайтын әйелдер жұмысқа қабылданбайды; Disney сырт келбетке қатысты қатаң ережелерді қолданады. (1991 жылы Disneyland қызметкерлері осы ережелерге наразылық білдіріп ереуілге шықты; Disney ереуіл көшбасшысын жұмыстан шығарып, ережені өзгеріссіз қалдырды). Тіпті 1960-жылдардың өзінде Disneyland жұмысқа алуда қатаң сәйкестік нұсқауларын қолданған, бұл туралы Ричард Шикель 1967 жылғы «The Disney Version» атты кітабында былай деп сипаттайды:

Disneyland-тің барлық жаңа қызметкерлері бірнеше күндік оқыту бағдарламасынан өтеді, онда олар жаңа корпоративтік тілді тез үйренеді:

Бұл арнайы тіл Disney-дің жаңа қызметкерлерге арналған ориентациялық семинарлар арқылы қалыптастыратын ойлау жүйесін нығайта түседі. Тәжірибелі «жаттықтырушылар» жаңа актерлер құрамына Disney кейіпкерлері, тарихы және мифологиясы туралы сұрақтар қойып, негізгі идеологияны үнемі қайталап отырады:

Бұл семинарлар негізін қалаушы Уолт Диснейдің және оның ең танымал кейіпкерлерінің (Микки Маус, Ақшақар және жеті ерікше сияқты) суреттеріне толтырылған арнайы оқу бөлмелерінде өтеді. Tom Peters Group видеосында айтылғандай, бұл «Уолттың өзі бөлмеде отырғандай және жаңа қызметкерлерді өз иелігіне қарсы алып жатқандай әсер қалдыру» үшін жасалады. Мақсаты — жаңа қызметкерлерді парк негізін қалаушының серіктесі ретінде сезіндіру. Қызметкерлер Университет оқулықтарынан мынадай үндеулерді оқиды: «Disneyland-те біз шаршаймыз, бірақ ешқашан жалықпаймыз, тіпті күн ауыр болса да, біз бақытты көрінеміз. Сізде шынайы күлкі болуы керек. Ол іштен шығуы тиіс... Егер ештеңе көмектеспесе, күлімсірегеніңіз үшін ақша алатыныңызды ұмытпаңыз».

Сыныптағы оқудан кейін әрбір жаңа актер тәжірибелі тәлімгермен бірге жұмыс істеп, нақты жұмыстың қыр-сырын меңгереді. Осы процесс барысында Disney қызметкерлерден сценарийге сәйкес келмейтін кез келген мінез-құлық ерекшеліктерін дереу жоюды талап етіп, қатаң тәртіпті қадағалайды.

«Training» журналы былай деп жазды: «Disney-де жаңа қызметкерлер үшін жоспарланбаған сәт деген болмайды. Оқу бағдарламасынан кейінгі алғашқы күндер костюм киіп көру (униформа), сценарий бойынша дайындық (тренинг) және басқа актерлермен танысуға толы болады. Бұл парктегі қонақтарға арналған кез келген қойылым сияқты мұқият ұйымдастырылған және егжей-тегжейлі ойластырылған».

Disney-дің өз имиджі мен идеологиясын фанатикалық түрде сақтауы тақырыптық парктерде анық көрінеді, бірақ бұл бүкіл компанияға тән. Компанияның барлық қызметкері «Disney дәстүрлері» семинарына қатысуы тиіс. Disney-де жаз бойы қаржылық талдау және стратегиялық жоспарлаумен айналысқан Стэнфорд MBA түлегі былай дейді:

Компанияның ешбір қызметкері «тазалық пен имандылық» (wholesomeness) идеалын ашық немесе мысқылмен айыптай алмайды, әйтпесе ол жұмыста қалмайды. Компания басылымдары Disney-дің «ерекше», «өзгеше», «қайталанбас», «сиқырлы» екенін үнемі баса айтады. Тіпті акционерлерге арналған жылдық есептерде «армандар», «көңіл көтеру», «қуаныш», «қиял» және «сиқыр — Disney-дің негізі» деген сөздер жиі кездеседі.

Disney өзінің ішкі жұмысының көп бөлігін құпия ұстайды, бұл жұмбақтық пен элитизм сезімін одан әрі күшейтеді — тек «ішкі шеңбердегілер» ғана «сиқырдың» қалай жасалатынын көре алады. Мысалы, Disneyland-тегі кейіпкерлерді даярлау процесін құпиялыққа ант берген актерлерден басқа ешкім бақылай алмайды. Disney туралы жазатын журналистер «Сиқырлы патшалықтың» құпияларын қатаң қорғайтын бақылаушыларға тап болады. Бір автор: «Disney — таңқаларлықтай жабық корпорация. Мұндағы бақылау мен паранойя деңгейін мен американдық бизнес туралы жазған жылдарымда еш жерде кездестірмегенмін», — деп жазды.

Қызметкерлерді мұқият іріктеу және индоктринациялау, құпиялылық пен бақылауға деген құштарлық, сондай-ақ бүкіл әлем балалары үшін маңызды әрі ерекше мифология мен имиджді қалыптастыру — мұның бәрі тіпті клиенттер арасында да сектанттық адалдықтың тууына ықпал етеді. Бірде Disney-дің адал тұтынушысы дүкеннен түсі сәл өзгерген қуыршақты көріп қалып: «Егер мұны Уолт ағай көрсе, ұялар еді», — деп кейіген екен.

Шынында да, Disney-ді зерттегенде оның жай ғана корпорация емес, әлеуметтік немесе діни қозғалыс екенін ұмытып кету оңай. Джо Фаулер өзінің «Prince of the Magic Kingdom» атты кітабында былай деп жазады:

Компанияның сектанттық мәдениеті негізін қалаушы Уолт Диснейден бастау алады. Ол өзі мен қызметкерлер арасындағы қарым-қатынасты әке мен баланың қатынасы сияқты көрген. Ол қызметкерлерден толық берілгендікті және компания мен оның құндылықтарына мінсіз адалдықты талап етті. Компанияға адал «диснейлік» қателік жасаса, оған екінші (тіпті үшінші, төртінші, бесінші) мүмкіндік берілуі мүмкін еді. Бірақ қасиетті идеологияны бұзу немесе опасыздық таныту... бұл кешірілмейтін күнә саналып, қызметкер дереу жұмыстан шығарылатын. Марк Элиоттың «Walt Disney» өмірбаянына сәйкес: «Егер біреу Уолттың көзінше абайсызда былапыт сөз айтып қалса, ол кәсіби маңыздылығына қарамастан, сол сәтте-ақ жұмыстан қуылатын». 1941 жылы Disney аниматорлары ереуілге шыққанда, Уолт мұны опасыздық деп қабылдады және кәсіподақты экономикалық күш емес, өзінің мұқият бақыланатын адал диснейліктерден тұратын «отбасына» басып кіру деп түсінді.

Уолттың тәртіп пен бақылауға деген құштарлығы Disney-дің негізін сақтау үшін нақты іс-тәжірибелерге ұласты. Сырт келбет ережелері, жұмысқа алу және оқыту процестері, физикалық орналасудың ең ұсақ бөлшектеріне дейін көңіл бөлу, құпиялылыққа мән беру және әрбір кейіпкердің қасиеттілігін сақтау — мұның бәрі Уолттың компанияны өз идеологиясының шеңберінде ұстауға тырысқанының нәтижесі. Уолт Disneyland процестері туралы былай деген:

Ол шынымен де дамыды. Уолт қайтыс болғаннан кейін компания біраз тоқырауды бастан өткерсе де, ол өзінің негізгі идеологиясын жоғалтпады. Бұған Уолттың көзі тірісінде құрылған нақты процестер себеп болды. 1984 жылы Майкл Эйснер мен жаңа Disney командасы келгенде, мұқият сақталған осы «өзек» келесі онжылдықтағы компанияның қайта жандануына негіз болды.

Керісінше, Columbia Pictures компаниясында 1958 жылы Кон қайтыс болғаннан кейін не негізгі идеология, не оны сақтау тетіктері болған жоқ. Уолт мінсіз сағат механизмін құрмаған болуы мүмкін, бірақ оның негізгі идеологиясы және оны сақтауға арналған «сағат жасаушы» тетіктері болды. Колинде мұндай болмады. Disney Уолттың мұрасына негізделген тәуелсіз институт ретінде сақталып қалды; ал Columbia Pictures тәуелсіз компания ретінде өмір сүруін тоқтатты.

Өз тарихының көп бөлігінде Procter & Gamble индоктринацияны, қатаң сәйкестікті және элитизмді қолдану арқылы өзінің негізгі идеологиясын сақтап келді. P&G-дің үміткерлерді мұқият іріктеу, бастапқы лауазымдарға тек жастарды қабылдау, оларды P&G-дің ойлау және мінез-құлық үлгілеріне сәйкес қатаң қалыптастыру, сәйкес келмейтіндерді шығарып тастау және орташа әрі жоғары басқарушылық орындарды тек компания ішінде өскен адал қызметкерлерге беру дәстүрі бұрыннан қалыптасқан. «The 100 Best Companies to Work for in America» еңбегінде былай делінген:

Индоктринация процестері ресми де, бейресми де түрде жүреді. P&G жаңа қызметкерлерді оқыту және таныстыру сессияларымен қарсы алады және олардан «Eyes on Tomorrow» (инсайдерлер арасында «Кітап» деп те аталады) атты ресми өмірбаянды оқуды талап етеді. Онда компания «ұлт тарихының ажырамас бөлігі», «рухани мұрасы» бар және «негізін қалаушылар қалыптастырған принциптерге, этика мен моральға негізделген өзгермейтін сипатқа ие» деп сипатталады. Компанияның ішкі басылымдары, басшылардың сөздері мен ресми материалдары P&G тарихын, құндылықтары мен дәстүрлерін үнемі дәріптейді. Қызметкерлер Ivorydale зауытына қарап тұрған «Иворидейл мемориалын» — негізін қалаушы Уильям Проктердің немересі Уильям Купер Проктердің мәрмәр мүсінін көрмей кете алмайды. Мүсін астында: «Ол Құдайға және адамдардың қадір-қасиетіне сеніп, асыл қарапайымдылықпен өмір сүрді», — деген сөздер жазылған.

Жаңадан келгендер — әсіресе бренд-менеджмент саласындағылар (компанияның негізгі функциясы) — дереу «отбасының» басқа мүшелерімен жұмыс істеуге немесе араласуға бар уақытын жұмсайды, сол арқылы P&G құндылықтары мен тәжірибелерін тереңірек сіңіреді. Компанияның P&G үстемдік ететін қалада (Цинциннати) салыстырмалы түрде оқшау орналасуы компания өміріне толықтай бой алдыру сезімін нығайтады. «Сен бейтаныс қалаға барасың, күні бойы бірге жұмыс істейсің, түні бойы меморандумдар жазасың және демалыс күндері де бір-біріңді көресің», — дейді P&G-дің бұрынғы қызметкері. P&G қызметкерлері негізінен өз әріптестерімен араласуы, бір клубтарға мүше болуы, бір шіркеулерге баруы және бір аудандарда тұруы тиіс.

P&G қызметкерлерді компаниямен тығыз байланыстыратын прогрессивті жалақы және жеңілдіктер бағдарламаларының ұзақ тарихына ие:

Компания бұл бағдарламаларды тек қызметкерлерді марапаттау үшін ғана емес, сонымен қатар мінез-құлыққа әсер ету, бейілділікті арттыру және қатаң сәйкестікті қамтамасыз ету тетігі ретінде де пайдаланды. P&G басылымында ертедегі пайданы бөлісу жоспарының қалай қолданылғаны былай сипатталған:

Қызметкерлерді акциялар сатып алуға ынталандыру арқылы компания олардың психологиялық берілгендігін арттырды. Расында да, ұйымға деген адалдықты қалыптастырудың қызметкердің өз маңдай терімен тапқан ақшасына акция сатып алуынан артық жолы бар ма? 1903 жылы бұл процесті нығайту үшін P&G пайданы бөлісу бағдарламасын тек айтарлықтай акция сатып алуға дайын адамдарға ғана шектеді:

1915 жылға қарай қызметкерлердің 61 пайызы акция бағдарламасына қатысты, осылайша олар P&G-дің толыққанды «мүшесі» болды. Өз тарихында P&G қажетті мінез-құлықты қалыптастыру үшін көптеген нақты тетіктерді қолданды: қатаң киім үлгісінен бастап, жеке өмірге орын қалдырмайтын кеңсе дизайнына дейін және коммуникация стилінің бірізділігін талап ететін P&G-дің әйгілі «бір беттік меморандумына» (ақпаратты тек бір бетке сыйғызып жазудың қатаң форматы) дейін.

P&G-дегі бұл қатаң сәйкестік барлық жерде, барлық елдерде және барлық мәдениеттерде қолданылады. Бизнес мектепті бітіргеннен кейін бірден P&G-дің Еуропа мен Азиядағы бөлімдеріне жұмысқа тұрған бұрынғы қызметкер былай деді: «Procter мәдениеті әлемнің түкпір-түкпіріне таралған. Шетелге шыққанда маған ең алдымен P&G мәдениетіне, содан кейін ғана сол елдің ұлттық мәдениетіне бейімделуім керектігі анық айтылды. P&G-ге мүше болу — өз алдына бөлек бір мемлекеттің азаматы болу сияқты». 1986 жылғы жиналыста бас атқарушы Джон Смейл осы тақырыпты былай деп жалғады:

Nordstrom, IBM және Disney сияқты, Procter & Gamble де ақпаратты құпия ұстауға және бақылауға ерекше бейімділік танытты. Менеджерлер ұшақта жұмыс істегені, P&G қызметкері екенін көрсететін жүк белгілерін пайдаланғаны немесе қоғамдық орындарда бизнес туралы сөйлескені үшін қызметкерлерге ескерту жасап немесе жазалап отырады. 1991 жылғы акция опционы жоспарында егер қызметкер P&G туралы рұқсат етілмеген ақпаратты сыртқа шығарса, оның опциондары жойылатыны көрсетілген.

Компанияның құпиялылығы оның тарихы бойы қалыптасқан элитизмді нығайта түседі. P&G адамдары өздерін «ерекше», «ұлы», «тамаша», «моральды», «өзін-өзі тәрбиелеген», «ең үздік адамдардан тұратын» және «әлемдік бизнес ұйымдары арасындағы бірегей» мекеменің бөлігі болғандары үшін мақтаныш етеді. Бір қиын жобаны сипаттай отырып, P&G менеджері былай деді: «Егер мен барлық қатысушылардан байқаған бір қасиет болса, ол — ең үздік болуға деген мақтаныш».

J&J, Marriott және American Express-тен алынған бұл мысалдардан не түюге болады? Біз оларды жай ғана біртүрлі ауытқулар ретінде елемеуге тырысуымыз мүмкін, бірақ бұл біз тапқан жалғыз мысалдар емес. Билл Хьюлетт бізге 1960-жылдардағы шешімді кезеңде HP «ешқашан екі-үш жылдан артық жоспарламағанын» айтты. 15 Сондай-ақ, компания компьютер бизнесіне бет бұрған кезде де ешқандай ауқымды жоспары болмаған. Керісінше, 1965 жылы HP өзінің алғашқы шағын компьютерін жай ғана аспаптар желісінің қуатын арттыру үшін жасап шығарды. 16 Бұрынғы бас директор Джон Янг былай деп түсіндірді:

Сол сияқты, Motorola озық электроника саласына (транзисторлар, жартылай өткізгіштер, интегралдық схемалар) алғаш рет 1949 жылы компанияның теледидарлары мен радиолары үшін бірнеше электронды компоненттерді әзірлеу мақсатында құрылған Финикстегі шағын зертханасының табиғи дамуы ретінде келді. 18 Тек кейінірек, 1955 жылы Motorola электроника бизнесіне көшу туралы саналы стратегиялық таңдау жасады — мұның себебі компания өзінің өнімін сыртқы тұтынушыларға сатпаса, озық зауыт салуға қаражаты жетпейтін еді.

Біз Citicorp, Philip Morris, GE, Sony және басқа да компаниялардан мысалдар келтіре аламыз. Бізді дұрыс түсініңіз. Біз бұл компанияларда ешқашан жоспар болған жоқ деп айтпаймыз. Бірақ көреген компаниялардың көптеген маңызды қадамдарының жоспарлаудан басқа қандай да бір процесс арқылы жүзеге асқанын көріп таңғалдық. Бұл мысалдар жай ғана кездейсоқ сәттілік емес. Жоқ, біз басқа бір нәрсенің жұмыс істеп тұрғанын байқадық.

Неліктен эволюциялық прогресс тақырыбын жоспарланбаған стратегиялардың мысалдарымен бастадық? Себебі эволюциялық прогресс — бұл жоспарланбаған прогресс. Шынында да, егер біз табиғи әлемдегі түрлерге стратегиялық жоспарлау тұрғысынан қарасақ, олар жақсы орындалған жоспардың нәтижесі деп оңай қорытынды жасауға болар еді: олар қоршаған ортаға соншалықты жақсы бейімделген, олар дәл осылай тамаша стратегиялық жоспардың бөлігі ретінде жаратылған болуы керек. Оларды тағы қалай түсіндіруге болады? Бірақ қазіргі биология тұрғысынан мұндай қорытынды мүлдем қате болар еді. Дарвиндік революциядан кейін биологтар түрлердің алдын ала жоспарланған нақты формада тікелей жаратылмағанын, олардың эволюцияланғанын түсінді. Сонымен қатар, олар біздің кейбір көреген компанияларымыздың өз ортасына бейімделуіне таңқаларлық ұқсас процесс арқылы дамыды.

Енді бір компанияны — айталық, American Express-ті — биологиялық түрге ұқсас деп қарастырайық. Жиырмасыншы ғасырдың басына қарай American Express өзінің дәстүрлі жүк тасымалдау бизнесінің құлдырап жатқанын көрді. Мемлекеттік реттеушілер компанияның монополиялық тарифтік құрылымын бұзды, ал 1913 жылы АҚШ поштасы бәсекелес сәлемдеме-пошта жүйесін бастады. Пайда 50 пайызға төмендеді. 19 Кейін 1918 жылы АҚШ үкіметі барлық жүк тасымалы бизнестерін мемлекет меншігіне алды, бұл салада катаклизмдік өзгеріс тудырды. 20 Үкімет негізгі бизнесті тартып алғанда, жүк тасымалдау компанияларының көбі жойылды. Бірақ American Express үшін оның қаржылық және саяхат қызметтеріндегі тәжірибелері (жоғарыда сипатталғандай) тиімді — жоспарланбаған болса да — вариациялар болып шықты, олар өзгерген ортаға дәстүрлі жүк бизнесіне қарағанда жақсырақ сәйкес келді. Бұл вариациялар компанияның ескірген бизнес бағытынан тыс дамуының және оның болашақ гүлденуінің негізі ретінде таңдалды. 21

Осы күнге дейін Johnson & Johnson «бұтақтау мен кесуді» саналы түрде ынталандырады. Ол көптеген жаңа нәрселерді байқап көреді, жұмыс істейтіндерін сақтап, істемейтіндерін тез тастайды. Ол жеке бастаманы ынталандыратын және адамдарға жаңа идеялармен тәжірибе жасауға мүмкіндік беретін жоғары деңгейдегі орталықсыздандырылған ортаны құру арқылы вариацияны ынталандырады. Сонымен бірге, J&J қатаң сұрыптау критерийлерін қолданады. Тек пайдалы екенін дәлелдеген және J&J-дің негізгі идеологиясына сәйкес келетін тәжірибелер ғана компанияның бизнес портфелінде қалады.

Шын мәнінде, J&J тарихында «кесіп тасталған» бірқатар ірі сәтсіздіктер болды, соның ішінде кола стимуляторлары (шерри мен кола жаңғағы сығындысынан жасалған) және балаларға арналған түрлі-түсті гипстер. Соңғысы «таза тағамдық бояғыштар төсек жаймаларын түрлі-түсті симфонияға, ал аурухана кір жуатын орындарын нағыз бейберекетсіздікке айналдырғанда тез тоқтатылды». 22 Сондай-ақ жүрек клапандары, бүйрек диализі жабдықтары және ибупрофен ауырсынуды басатын дәрілер саласында да сәтсіз жобалар болды. 23 J&J-дегі сәтсіздіктер оның негізгі идеологиясы контекстінде сау «бұтақталған ағаш» құру үшін төленетін маңызды құн болды. Осы қиындықтарға қарамастан, компания өзінің 107 жылдық тарихында ешқашан шығынға ұшырамаған. J&J-дің қаржылық табысы сырттан қарағанда стратегиялық данышпанның алдын ала сызған жоспары сияқты көрінеді. Шындығында, J&J тарихы сәтті кездейсоқтықтарға, сынақтар мен қателіктерге және мерзімді сәтсіздіктерге толы. 1992 жылы бас директор Ральф Ларсен былай деп түйіндеді: «Өсу — бұл тәуекелге бел буу ойыны». 24

Сол сияқты, Wal-Mart-тың 1970-1980 жылдардағы феноменальды табысын жаратылыс теориясынан (алдын ала жоспарлау) көрі эволюциялық тұрғыдан жақсырақ түсінуге болады. Шын мәнінде, Wal-Mart-тың табысын микроэкономика оқулықтарында және MBA стратегиялық жоспарлау курстарында оқытылатын негізгі түсіндірмелер Wal-Mart қызметкерлерінің күлкісін тудырады. Джим Уолтон былай деп түйіндеді:

Мысалы, Wal-Mart-тың әйгілі «адамдарды қарсы алушылары» (people greeters) ешқандай ұлы жоспардан немесе стратегиядан туындаған жоқ. Луизиана штатындағы Кроули дүкенінің менеджері ұрлық мәселесіне тап болып, тәжірибе жасап көрді: ол есік алдына кіріп-шыққан адамдармен амандасу үшін бір мейірімді қарт адамды қойды. «Қарсы алушы» адал адамдарға өздерін жақсы сезінуге көмектесті: «Сәлем! Қалыңыз қалай? Келгеніңізге қуаныштымын. Дүкеніміз туралы сұрағыңыз болса, маған айтыңыз». Сонымен бірге, қарсы алушы әлеуетті ұрыларға егер олар тауар ұрлап шықпақ болса, оларды біреу көріп тұрғаны туралы белгі берді. Wal-Mart-та ешкім — Сэм Уолтонды қоса алғанда — Кроули менеджері оны енгізгенге дейін мұндай концепцияны ойлаған да емес. Дегенмен, бұл қызықты тәжірибе тиімді болып шықты және соңында бүкіл компания бойынша стандартты практикаға және Wal-Mart үшін бәсекелестік артықшылыққа айналды.

Әрине, біз биология мен бизнестің арасында жаппай ұқсастық жасаудан сақ болуымыз керек. Біз барлық көреген компаниялардың бейімделуі мен прогресі бағытталмаған эволюциялық процестен келеді деп ойламаймыз. Корпорацияларды биологиялық түрлермен бірдей деп санау дұрыс болмас еді.

Біріншіден, компаниялардың мақсат қою және жоспарлау қабілеті бар. Түрлерде мұндай қабілет жоқ. Біздің көреген компанияларымыз мақсаттар қойып, жоспарлар жасайды — тіпті өзінің бүкіл тарихында бір мезгілде BHAG-ты да, эволюциялық прогресті де ұстанған Wal-Mart та. Ол шыңға шығу үшін тауды анықтауға BHAG-ты пайдаланады, ал сол шыңға жету жолын табу үшін эволюцияны пайдаланады. General Electric-тегі Джек Уэлч мақсаттар мен эволюцияның осы парадоксальды қоспасын «жоспарлы мүмкіндікшілдік» (planful opportunism) деп аталатын басқару идеясында қолданды.

Әрине, барлық компаниялар белгілі бір дәрежеде эволюцияланады. Эволюция біз оны мақсатты түрде ынталандырсақ та, ынталандырмасақ та «болады». Нақты әлем өмірдің траекториясына әсер ететін кездейсоқ оқиғаларға толы. Бірақ — бұл ең маңызды сәт — көреген компаниялар эволюция күшін агрессивті түрде пайдаланады. Бұл бізді тараудың негізгі ойына алып келеді:

Әрине, мақсатты эволюция — көреген компаниялар ынталандыратын прогрестің жалғыз түрі емес және олардың бәрі оны кеңінен қолданбайды. Boeing, IBM және Disney сияқты кейбір компаниялар BHAG арқылы ынталандырылатын прогреске көбірек сенді. (Өйткені, Boeing 747-ні біртіндеп, қадам-қадаммен жасау қиын болар еді! ) Басқалары, мысалы, Merck, Nordstrom және Philip Morris, кейінгі тарауда көрсетілгендей, үздіксіз өзін-өзі жетілдіруге көбірек арқа сүйеді. Дегенмен, қай жерде болмасын, көреген компаниялар 18 жағдайдың 15-інде салыстырылатын компанияларға қарағанда эволюция күшін жоғары деңгейде пайдаланды. (3-қосымшадағы А. 7 кестесін қараңыз. )

HP негізін қалаушы Билл Хьюлеттпен сұхбатымыз кезінде біз одан қатты тамсанатын және үлгі ретінде көретін компания бар-жоғын сұрадық. Ол еш ойланбастан: «3M! Бұған ешқандай күмән жоқ. Олардың келесіде не ойлап табатынын ешқашан білмейсің. Ең қызығы — олардың келесіде не ойлап табатынын өздері де білмейтін шығар. Бірақ компанияның нақты не істейтінін ешқашан болжай алмасаң да, оның табысты бола беретінін білесің», — деп жауап берді. Біз Хьюлеттпен келісеміз. Шынында да, егер бізге алдағы елу-жүз жыл ішінде қандай да бір компанияның табысы мен бейімделгіштігіне бәс тігу керек болса, біз сол бәсті 3M-ге тігер едік.

Ақырында, кеңес инвесторлардың бірінің 3M тау-кен өндірісінен бас тартып, егеуқұм қағазы мен тегістеу дөңгелектерін өндіруші болуы керек деген ұсынысына келісті. (Сәтсіздікке ұшыраған кен орнынан шыққан барлық жарамсыз, төмен сұрыпты қиыршық тастармен тағы не істеуге болады? ) Осылайша, мұқият жоспарлаудан гөрі амалсыздықтан 3M тау-кен жұмыстарын тоқтатып, абразивті материалдарға стратегиялық ауысу жасады.

1907 жылдан 1914 жылға дейін компания сапа мәселелерімен, төмен маржамен, артық инвентарьмен және қолма-қол ақша тапшылығымен күресті. Бірақ Уильям Макнайт есімді байсалды да ұстамды жас есепшінің (кейіннен сату жөніндегі менеджер болған) жігерімен компания өнімді жақсарту бойынша тәжірибелер жасай бастады, бұл компанияны әрең дегенде аяғында ұстап тұрды.

Сыртынан ұялшақ әрі көзге түспейтін болса да, Макнайттың бойында таусылмайтын білуге құмарлық пен прогреске деген тоқтаусыз ұмтылыс болды. Ол жаңадан құрылған 3M корпорациясының игілігі үшін жиі аптасына жеті күн жұмыс істеп, компания жүзеге асыра алатын жаңа мүмкіндіктерді үнемі іздестірді. 33 Мысалы, 1920 жылы қаңтарда Макнайт былай деп жазылған ерекше хатты оқыды:

3M шикізат сатпайтын, сондықтан жасалатын бизнес жоқ еді. Бірақ Макнайт — білуге құмарлығы оянып, компанияны алға жылжытатын қызықты жаңа идеяларды іздеп жүрген — қарапайым сұрақ қойды: «Неліктен Оки мырза бұл үлгілерді қалайды? »35

Осылайша 3M өзінің тарихындағы ең маңызды өнімдердің біріне кездейсоқ тап болды, өйткені Оки мырза автомобиль өндірушілері мен бояу шеберханалары үшін өте пайдалы болатын революциялық суға төзімді егеуқұм қағазын ойлап тапқан еді. (Айта кететін жайт, Оки көптеген минерал және егеуқұм қағаз компанияларынан үлгілер сұраған болатын, бірақ 3M-нен басқа ешқайсысы оның бұл үлгілерді не үшін қалайтынын сұрап бас ауыртпаған еді. ) 3M тез арада бұл технологияның құқығын иеленіп, «Wetodry» брендімен егеуқұм қағазын сата бастады.

Бірақ 3M-нің иеленгені тек бұл емес еді. Шынында да, Wetodry бұл мәміленің ең құнды бөлігі болған да жоқ. Әрқашан ұйым құруға назар аударатын Макнайт Окимен жай ғана келісімге қол қойып, оған алғыс айтумен шектелмеді. Ол оны жұмысқа алды! Оки Филадельфиядағы дүкенін жауып, Сент-Полге көшіп келді және он тоғыз жылдан кейін зейнетке шыққанға дейін 3M-де жаңа өнертабыстарды жасаудың негізгі тұлғасына айналды. 36

1970-жылдардың ортасындағы Scotchlite рефлекторлық табақ технологиясынан өнім эволюциясы, 3M корпорациясының ресми тарихында көрсетілгендей. 46

3M-ді эволюциялық дамудың үздік үлгісі ретінде пайдалана отырып, көреген компанияда эволюциялық прогресті ынталандырудың бес негізгі сабағын ұсынамыз.

Біз сондай-ақ салыстырмалы компаниялардың өз тарихының маңызды кезеңдерінде эволюциялық прогресті белсенді түрде тежеген бірнеше жағдайларын таптық — бұл не істемеу керектігі туралы сабақтар.

1982 жылғы «In Search of Excellence» атты кітабында Питерс пен Уотерман «Stick to the Knitting» (Өз ісіңмен айналыс) деп кеңес берді, бұл «тамаша нәтижеге жету мүмкіндігі өздері білетін бизнеске жақын қалатын компанияларда жоғары» дегенді білдіреді. Сырттай қарағанда, бұл қағида біз осы тарауда ұсынған эволюциялық көзқарасқа сәйкес келмейтін сияқты. Шынында да, егер 3M өз ісін тек тау-кен өндірісі немесе зімпарамен шектегенде, ол бүгінгідей болмас еді. Біздің көзқарасымыз бойынша, 3M-нің өз ісімен шектеліп қалмағанына мың да бір рақмет! Сонымен қатар, Norton 3M-ге қарағанда өз ісіне әлдеқайда жақын болды — нәтижесін қараңыз. J&J балалар ұнтағын сата бастағанда тұтыну тауарларында тәжірибесі болған жоқ. Marriott қонақүй бизнесіне өткенде бұл салада тәжірибесі мүлдем жоқ еді. Disney Disneyland-ті құрғанда тақырыптық парктер туралы ештеңе білмеген. Boeing 707-ні жасағанда коммерциялық авиацияда іс жүзінде тәжірибесі болмаған. Егер American Express өз ісімен (жүк тасымалы) шектеліп қалғанда, ол бүгін өмір сүрмес еді.

Біз эволюциялық прогрес хаосты әртараптандыруға тең деп айтып отырған жоқпыз. Нақты сұрақ мынада: көреген компаниядағы «өз ісі» (knitting) деген не? Біздің жауабымыз: Оның негізгі идеологиясы.

Жоғарыда айтылған бес сабаққа алтыншысын қосуымыз керек: эволюциялық прогресті ынталандыру кезінде өзекті сақтауды ешқашан ұмытпаңыз. Эволюция түрленуді де, таңдауды да қамтитынын есте сақтаңыз. 3M сияқты көреген компанияда таңдау екі негізгі сұраққа негізделеді. Біріншісі — прагматикалық: Бұл жұмыс істей ме? Бірақ екінші сұрақ та сондай маңызды: Бұл біздің негізгі идеологиямызға сәйкес келе ме?

Уильям Макнайттың заманынан бері 3M нақты адамзаттық мәселелерге инновациялық шешімдер табуға тырысып келеді. 3M-дегі нұсқаулықтар таңдалу үшін жаңа, пайдалы және сенімді (3M негізгі идеологиясының негізгі элементтері) болуы тиіс. Сіз 3M-де me-too (басқаны қайталайтын) өнімді жасау үшін «Генезис Грантын» (Genesis Grant) жеңе алмайсыз. Сіз өнімдеріңіз тұтынушы қолында үнемі сенімсіз болса, бөлім менеджері ретінде аман қалмайсыз.

Сол сияқты, егер Wal-Mart эксперименті тұтынушыларға құндылық қоспаса, ол таңдалмайды. Егер Sony-дің «тұқымы» тек техникалық жағынан қарапайым немесе төмен сапалы «жеміске» әкелсе, компания басқа тұқымдарды себеді.

Негізгі идеология көреген компанияны мутация мен эволюция кезінде біріктіріп ұстайтын желім және бағыттаушы күш қызметін атқарады. Табиғат әлеміндегі генетикалық код сияқты, көреген компаниядағы негізгі идеология барлық мутациялар кезінде өзгеріссіз қалады. Дәл осы бекітілген, бағыттаушы идеалдар көреген компанияға табиғаттағы эволюциялық түрлерде ешқашан болмайтын ерекше нәрсе береді: мақсат пен рух.

Шындық мұнан мүлдем басқаша.

Біріншіден, Уэлч таза GE-дің төл шәкірті болды, ол компанияға аспирантураны бітіргеннен кейін бір айдан соң, жиырма бес жасқа толуына бір ай қалғанда келген. Бұл оның алғашқы толық жұмыс күні болатын және ол бас атқарушы директор болғанға дейін GE-де жиырма жыл қатарынан жұмыс істеді. Барлық алдыңғы басшылары сияқты, Уэлч те компанияның ішінен шықты.

Сондай-ақ, Уэлч нашар басқарылған компанияны мұраға алған жоқ. Керісінше, Уэлчтің тікелей алдындағы басшы Реджинальд Джонс «Америкадағы ең сүйікті бизнес-көшбасшы» ретінде зейнетке шықты. Financial Times, Wall Street Journal және Fortune сияқты басылымдар Джонсты ең ықпалды тұлға ретінде атаған. Қаржылық көрсеткіштер бойынша GE Джонстың сегіз жылдық басқаруы кезінде де, Уэлчтің алғашқы сегіз жылындағыдай жақсы нәтижелер көрсетті.

Сонымен қатар, Уэлч GE басшыларының арасындағы алғашқы өзгеріс агенті немесе менеджмент инноваторы емес. Джерард Своп (1922–1939) кезінде GE тұрмыстық техника саласына күрт бет бұрды. Ральф Кординар (1950–1963) компанияны түбегейлі қайта құрылымдап, орталықсыздандырды және бүгінде танымал Crotonville (GE-дің менеджментті оқыту орталығы) негізін қалады. Реджинальд Джонс (1973–1980) бизнес пен үкімет арасындағы қарым-қатынасты өзгертуде көшбасшы болды.

Көшбасшылық сабақтастығының циклі

† Екі кітап Уэлчті таңдау процесін егжей-тегжейлі сипаттайды. Бірі — Тичи мен Шерманның кітабы. Екіншісі — Роберт Слейтердің «Жаңа GE» кітабы. Бұл бөлімде біз осы екі тамаша кітаптың мәліметтеріне сүйендік.

Қараша

1984 1985 1986 1987 1988 1-ші дүйсенбі 1-ші сейсенбі 1-ші сәрсенбі 1-ші бейсенбі 1-ші жұма 1-ші сенбі 1-ші жексенбі 1-ші АПТА

Қара белбеу алу үшін ұстаз сенсейдің алдында тізе бүгіп отырған жекпе-жек шеберін елестетіңіз. Көптеген жылдар бойы тынымсыз жаттығудан кейін шәкірт ақыры осы өнердің шыңына жетті.

«Белбеуді бермес бұрын, сен тағы бір сынақтан өтуің керек», — дейді сенсей.

«Мен дайынмын», — деп жауап береді шәкірт, бәлкім, соңғы спарринг болар деп күтіп.

«Сен мына маңызды сұраққа жауап беруің керек: Қара белбеудің шынайы мағынасы неде? »

«Менің саяхатымның соңы», — дейді шәкірт. «Барлық қажырлы еңбегім үшін лайықты марапат».

Сенсей бұдан да көп нәрсені күтіп тұр. Ол қанағаттанбағаны анық. Соңында сенсей сөйледі: «Сен әлі қара белбеуге дайын емессің. Бір жылдан кейін орал».

Бір жылдан кейін шәкірт сенсейдің алдына қайта тізе бүгеді.

«Қара белбеудің шынайы мағынасы неде? » — деп сұрайды сенсей.

«Бұл — біздің өнеріміздегі ерекшеліктің белгісі және ең жоғары жетістік», — дейді шәкірт.

Сенсей ұзақ уақыт үнсіз қалып, күтеді. Ол тағы да қанағаттанбады. Ақыры ол сөйлейді: «Сен әлі де қара белбеуге дайын емессің. Бір жылдан кейін орал».

Бір жылдан кейін шәкірт сенсейдің алдына тағы да тізе бүгеді. Сенсей тағы да сұрайды: «Қара белбеудің шынайы мағынасы неде? »

«Қара белбеу бастаманы білдіреді — тәртіптің, еңбектің және бұдан да жоғары стандартқа ұмтылудың бітпейтін саяхатының басталуы», — дейді шәкірт.

«Иә. Енді сен қара белбеуді алуға және өз жұмысыңды бастауға дайынсың».

УИНСТОН С. ЧЕРЧИЛЛЬ1

Біз алдыңғы тарауда Ford Motor Company басшыларының 1980-жылдардағы керемет серпілісінің негізгі бөлігі ретінде «Миссия, құндылықтар және жетекші принциптер» (MVGP) мәлімдемесін қалай жазғаны туралы айтқан болатынбыз. MVGP-де адамдар мен өнімдер пайдадан жоғары қойылып, сапаны жақсартудың, қызметкерлердің қатысуының және тұтынушылардың қанағаттануының маңыздылығы атап көрсетілді. Бірақ MVGP мәлімдемесінің өзі серпіліс әкелген жоқ. Егер Ford MVGP-ді іс жүзінде жүзеге асырмағанда — егер ол өз операцияларын, стратегияларын және тактикаларын MVGP-ге сәйкес келтірмегенде — Ford сәтсіздікке ұшырар еді.

1920-жылдардың аяғында George W. Merck компанияның көзқарасының негізін қалады. Адалдық, қоғамға үлес қосу, тұтынушылар мен қызметкерлер алдындағы жауапкершілік және сапа мен кемелдікке ұмтылу құндылықтарына сүйене отырып, ол Merck-ті медицинаға инновациялық үлес қосу арқылы адамзатқа пайда әкелетін әлемдік деңгейдегі компания ретінде елестетті. Пайда негізгі мақсат емес, осы міндетті сәтті орындаудың нәтижесі болуы тиіс еді. 1933 жылы Merck ғылыми-зерттеу зертханасының ашылуында ол былай деді:

Сіз Форд, Мерк және HP туралы осыншама көп егжей-тегжейлі мәліметтерден біршама шаршаған шығарсыз. Дәл осының өзі — біздің айтқымыз келген негізгі ой!

Уақыт өте келе қалыптасатын таңғажайып жан-жақтылық пен дәйектілік маңызды. Кемеңгер компанияға бастайтын жол — бұл өзекті идеологияны үнемі нығайтып, прогресті ынталандыратын белгілер мен іс-әрекеттердің тұтас кешені. Жеке алғанда, Форд, Мерк немесе HP туралы әрбір факт маңызсыз болып көрінуі мүмкін және олардың кемеңгер мәртебесін түсіндіре алмайды. Бірақ жүздеген басқа фактілердің контекстінде олар біртұтас, дәйекті бейнені құрайды.

Кемеңгер компания ұлы өнер туындысы сияқты. Микеланджелоның Сикстин капелласының төбесіндегі «Жаратылыс» көріністерін немесе оның «Дәуіт» мүсінін елестетіңіз. «Гекльберри Финн» немесе «Қылмыс пен жаза» сияқты ұлы әрі мәңгілік романдарды ойлаңыз. Бетховеннің тоғызыншы симфониясын немесе Шекспирдің «Генрих V» туындысын еске түсіріңіз. Фрэнк Ллойд Райт немесе Людвиг Мис ван дер Роэнің шедеврлері сияқты әдемі жобаланған ғимаратты елестетіңіз. Сіз бүкіл туындыны жұмыс істетіп тұрған бір ғана детальды көрсете алмайсыз; бұл жалпы әсерді тудыру үшін бірге жұмыс істейтін барлық бөліктердің жиынтығы. Бұл тек үлкен бөлшектер ғана емес, сонымен қатар ең ұсақ детальдар — сөз орамы, қажетті сәттегі қарқынның өзгеруі, терезенің тамаша орналасуы, мүсіннің көзіндегі нәзік көрініс. Ұлы сәулетші Мис ван дер Роэ айтқандай: «Құдай детальдарда».

Адамдар күнделікті жұмыста «үлкен бейнемен» айналыспайды. Олар өз компаниясы мен бизнесінің нақты детальдарымен жұмыс істейді. Бұл үлкен бейненің маңызы жоқ деген сөз емес, бірақ күшті сигналдар беретін және үлкен әсер қалдыратын — дәл осы ұсақ-түйектер. Ұсақ-түйек: Nordstrom сатушыларының визиткалары «біз сіздің кәсіби сатушы болғаныңызды қалаймыз» деген сигнал береді. Ұсақ-түйек: Wal-Mart ең төменгі деңгейдегі қызметкерлерге «сіз компанияның серіктесісіз және өз бөліміңізді жеке бизнес ретінде басқарғаныңызды қалаймыз» деп, толық қаржылық есептерді береді. Ұсақ-түйек: Motorola төрағасы сапаны жақсарту туралы есептерге (олар әрқашан күн тәртібінде бірінші тұрады) қатысып, содан кейін қаржылық есептер басталғанда шығып кетуі арқылы «біз үшін пайда емес, сапаны жақсарту бірінші кезекте» деген сигнал береді. Ұсақ-түйек: Johnson & Johnson-ның негізгі бөлімшелеріне өз өнімдеріне жеке логотиптерін қоюға (және J&J логотипін қоспауға) рұқсат беруі «біз сіздің автономды, кәсіпкерлік бөлімше ретінде жұмыс істегеніңізді қалаймыз» дегенді білдіреді. Ұсақ-түйек: Philip Morris қызметкерлеріне жалақымен бірге бір қорап темекі беріп жіберуі — Бас хирург не десе де, «біз өз өнімімізді мақтан тұтамыз» деген сигнал.

Кемеңгер компаниялар кездейсоқ механизмдер немесе процестер жиынтығын қолданбайды. Олар бір-бірін нығайтатын, күшті біріктірілген соққы беру үшін топтастырылған бөлшектерді енгізеді. Олар синергия мен байланыстарды іздейді. Фордтағы топтастыруға назар аударыңыз: сапаны бақылаудың статистикалық әдістері қызметкерлерді тарту бағдарламаларымен нығайтылған, олар қатысушы басқару дағдыларына негізделген жоғарылату критерийлерімен бекітілген. Мерктегі топтастыруға назар аударыңыз: үздік ғалымдарды жұмысқа алу, олардың еңбектерін жариялауға және сыртқы ғалымдармен ынтымақтастық орнатуға рұқсат беруімен, «Мерк кампусымен» және қос мансаптық жолмен нығайтылған. HP-де жұмыс істеп, менеджерлер өз адамдарына жақсы қарауы керек немесе бөлімшелер техникалық үлес арқылы пайда табуы тиіс деген хабарламаны алмай қалу мүмкін емес. HP-де жұмыс істеу — бұл еденнен, төбеден, оңнан, солдан, алдынан және артынан бірдей хабарламаны күшейтіп тарататын он динамигі бар дыбыстық бөлмеде болғанмен бірдей.

Мерк пен HP өздеріне адал болу үшін дәстүрлі бизнес тәжірибесіне қайшы келетін қадамдарға қалай барғанын еске түсіріңіз. Үйлесімділік — бұл сыртқы әлемнің стандарттарына, тәжірибелеріне, конвенцияларына, тенденцияларына немесе сәнді сөздеріне емес, ең алдымен өзіңіздің ішкі компасыңызға сүйену дегенді білдіреді. Бұл шындықты елемеу керек деген сөз емес — керісінше — бірақ компанияның өзі анықтаған идеологиясы мен амбициялары оның шындықпен барлық қарым-қатынасын бағыттауы тиіс. Егер бұл дұрыс жасалса, сіз бәсекелестерді, журналистерді және бизнес профессорларын өзіңіздің ерекше тәжірибелеріңізбен таңғалдыруыңыз мүмкін, олар басқаларға оғаш көрінгенімен, сіздің компанияңыз үшін өте қисынды болады.

Мұндағы негізгі ой — кемеңгер компаниялар «жақсы» тәжірибені, ал басқалары «жаман» тәжірибені ұстанады дегенді білдірмейді. «Жақсы немесе жаман» деген бағалау мұнда орынсыз. HP-де «жақсы» болған нәрсе Мерк, 3M, Marriott немесе P&G-де «жаман» болуы мүмкін.

Егер сіз дәл қазір өз компанияңызға көз салсаңыз, оның өзекті идеологиясына сәйкес келмейтін немесе прогреске кедергі келтіретін кем дегенде ондаған «сәйкессіз» тәжірибелерді таба аласыз. Сіздің ынталандыру жүйеңіз негізгі құндылықтарыңызға қайшы келетін мінез-құлықты марапаттай ма? Ұйымдық құрылым прогреске кедергі келтіре ме? Мақсаттар мен стратегиялар компанияны оның негізгі миссиясынан алыстата ма? Корпоративтік саясат өзгерістер мен жақсартуларды тежей ме? Кеңсе немесе ғимараттың орналасуы дамуға кедергі ме?

Үйлесімділікке қол жеткізу — бұл тек жаңа нәрселерді қосу процесі емес; бұл сонымен қатар компанияны оның өзекті идеологиясынан итермелейтін немесе прогресті тежейтін сәйкессіздіктерді анықтау және оларды табандылықпен түзетудің шексіз процесі. Егер ғимараттың орналасуы прогреске кедергі келтірсе, оны өзгертіңіз немесе көшіңіз. Егер стратегия өзекпен үйлеспесе, стратегияны өзгертіңіз. Егер ұйымдық құрылым дамуға кедергі болса, құрылымды өзгертіңіз. Егер ынталандыру жүйесі құндылықтарға қайшы келсе, оны өзгертіңіз. Есіңізде болсын, кемеңгер компаниядағы жалғыз «қасиетті сиыр» — бұл оның өзекті идеологиясы. Қалғанның бәрін өзгертуге немесе жоюға болады.

Кемеңгер компания болу үшін оның өзекті идеологиясы болуы тиіс. Сондай-ақ оның прогреске деген тынымсыз ұмтылысы болуы керек. Және соңында, ол өзекті сақтау және прогресті ынталандыру үшін барлық негізгі бөлшектері үйлесімді жұмыс істейтін ұйым ретінде жақсы жобалануы тиіс. Бұл — кемеңгер компанияларға қойылатын жалпы талаптар. Олар кемеңгер компанияларды осыдан жүз жыл бұрын да ерекшелендірген. Олар бүгін де ерекшелендіреді. Және олар жиырма бірінші ғасырда да ерекшелейтін болады. Егер біз бұл кітапты 2095 жылы қайта жазатын болсақ, ең тұрақты және табысты корпорацияларды басқалардан ерекшелейтін дәл осы негізгі элементтерді табар едік.

Дегенмен, кемеңгер компаниялардың өзекті сақтау және прогресті ынталандыру үшін қолданатын нақты әдістері сөзсіз өзгереді және жақсарады. BHAG мақсаттары, сектаға ұқсас мәдениеттер, эксперименттер арқылы эволюция, іштен шыққан менеджмент және үздіксіз өзін-өзі жетілдіру — бұлардың бәрі өзекті сақтау мен прогресті ынталандырудың дәлелденген әдістері. Бірақ олар ойлап табуға болатын жалғыз тиімді әдістер емес. Компаниялар осы уақыт тезінен өткен әдістерді толықтыру үшін жаңаларын ойлап табады. Ертеңгі күннің кемеңгер компаниялары бүгіннің өзінде жаңа әрі жақсырақ әдістермен эксперимент жасап жатыр. Олар бүгінде бәсекелестеріне оғаш немесе ерекше көрінетін, бірақ бір күні жалпы тәжірибеге айналатын істерді атқарып жатқаны сөзсіз.

Сіз де өз корпорацияларыңызда дәл осыны істеуіңіз керек — әрине, егер олардың кемеңгер компаниялардың элиталық лигасына кіргенін қаласаңыз. Сіздің кәсіпкер, менеджер, СЕО, директорлар кеңесінің мүшесі немесе консультант болғаныңыз маңызды емес. Сіз барлық деңгейдегі адамдарды бағыттайтын және шабыттандыратын өзекті идеологияны сақтау үшін қолыңыздан келгенше көп әдістерді енгізуге тырысуыңыз керек. Сонымен қатар, қазіргі жағдайға қанағаттанбаушылық тудыратын және өзгерістерді, жақсартуларды, инновацияларды және жаңаруды ынталандыратын механизмдерді ойлап табуға тиіссіз — қысқасы, адамдарға прогресс рухын жұқтыратын механизмдер. Егер сіз өзекті сақтаудың біз бұл кітапта жазбаған жаңа әдістерін тапсаңыз, оларды міндетті түрде қолданыңыз. Егер прогресті ынталандыратын жаңа қуатты механизмдер ойлап тапсаңыз, оларды байқап көріңіз. Дәлелденген әдістерді де қолданыңыз, жаңаларын да жасаңыз. Екеуін де істеңіз.

Біз мұнда уақыт сынынан өткен нағыз көрнекті компаниялардың негізгі тіректерін ашуға және үйретуге тырыстық. Біз сізге бұл кітапта өте көп егжей-тегжейлі мәліметтер мен дәлелдер бердік және оқырмандардың әрбір ұсақ-түйекті есте сақтауы екіталай екенін білеміз. Бірақ осы кітапты оқып болған соң, менеджерлік мансабыңыздың қалған бөлігінде сізге бағыт-бағдар беретін және басқаларға беретін төрт негізгі ұғымды өзіңізбен бірге алып кетесіз деп үміттенеміз. Бұл ұғымдар:

Біз өзімізді «Оз елінің сиқыршысы» ертегісіндегі Дороти сияқты сезінеміз, ол сиқыршыны іздеп ұзақ жол жүріп, соңында пердені ашқанда, сиқыршының сиқыршы емес, жай ғана қарапайым адам екенін біледі. Дороти сияқты біз де кемеңгер компанияларды құрушылардың міндетті түрде басқалардан гөрі данышпан, харизматикалық, креативті, күрделі ойлайтын немесе керемет идеялар табуға бейім емес екенін түсіндік. Олардың жасаған істері әлемдегі әрбір менеджердің, СЕО-ның және кәсіпкердің түсінігіне сыяды. Кемеңгер компаниялардың негізін қалаушылар бизнеске деген көзқарасында қарапайым — кейбіреулер тіпті қарабайыр дер еді — болуға бейім. Дегенмен, қарапайым болу — оңай дегенді білдірмейді.

Біздің ойымызша, бұл сіздің осы кітаптан алатын сабағыңыз үшін терең маңызға ие. Бұл дегеніміз, сіз кім болсаңыз да, кемеңгер компания құруға үлкен үлес қоса аласыз. Сізге таудан түсетін ұлы харизматикалық көрегенді күтудің қажеті жоқ. Сізге «ұлы идеямен» келетін шығармашылық шабыттың найзағайын күтудің қажеті жоқ. Сізге «Жарайды, шынын айтайық. Біздің СЕО жай ғана харизматикалық көшбасшы емес. Бәрі бекер», — деген әлсіз көзқараспен келісудің қажеті жоқ. Кемеңгер компанияларды құру тек басқалар істей алатын құпия нәрсе деген сенімге ермеңіз.

Бұл сонымен қатар бұдан былай өміріңіз қиындай түсетінін білдіреді. Бұл айналаңыздағыларға осы кітаптың сабақтарын түсінуге көмектесу дегенді білдіреді. Бұл сіздің ұйымыңыздың кемеңгер болуына көмектесуге кез келген адам сияқты білікті екеніңіз туралы қорқынышты шындықты қабылдау дегенді білдіреді. Және бұл кітаптың сабақтарын дәл қазір — бүгіннен бастап қолдана алатыныңызды мойындау дегенді білдіреді. Сонымен қатар, ең маңыздысы — корпорацияға өзіндік маңызды әлеуметтік институт ретінде терең құрметпен қарау дегенді білдіреді; бұл институт біздің ұлы университеттерімізге немесе басқару жүйелерімізге көрсететін қамқорлық пен назарды талап етеді. Өйткені әлемдегі ең жақсы жұмыстардың басым бөлігі адамдық ұйымдасудың — ортақ мақсат үшін бірге жұмыс істейтін жеке тұлғалардың — күші арқылы жүзеге асады.

Сондықтан бұл соңы емес. Тіпті соңының бастауы да емес. Бірақ, біздің үмітімізше, бұл — бастаманың соңы, кемеңгер компания құрудың қиын әрі ауыр, бірақ толықтай орындалуы мүмкін жұмысының бастауы.

Қағаз мұқабалы басылымға арналған осы жаңа тарауда біз «көріністі» анықтайтын концептуалды негізді ұсынамыз. Бұл осы сәнді терминнің айналасындағы түсініксіз ұғымдарға анықтық пен қатаңдық қосады және ұйым ішінде жүйелі көріністі қалыптастыру үшін практикалық нұсқаулар береді. Бұл біздің кітабымызға негіз болған кемеңгер компаниялар туралы алты жылдық зерттеу жобасына негізделген және бүкіл әлемдегі барлық түрдегі және көлемдегі ұйымдардың қатал басшыларымен жүргізіліп жатқан жұмыстарымызда сыналған нұсқаулық негіз болып табылады. Келесі беттерде біз бұл құрылымды егжей-тегжейлі сипаттаймыз. Осы құрылымды құрайтын кейбір негізгі идеялар алдыңғы тараулардағы зерттеу нәтижелерімен сәйкес келеді. Сондықтан бұл тараудың кейбір бөліктері қайталанғандай көрінуі мүмкін, бірақ біз оның жеке тарау ретінде тиімді болғанын қалаймыз. Сонымен қатар, бұл тарау тек кемеңгер компаниялардан ғана емес, біз зерттеген немесе бірге жұмыс істеген басқа да компаниялардан алынған мысалдармен бірге идеяларды қалай қолдану керектігі туралы айтарлықтай практикалық нұсқаулар береді.

Тағы да қайталап айтсақ, біздің зерттеуіміздің басты тұжырымы: ең тұрақты және табысты корпорациялардың негізгі ерекшелігі — олар өздерінің өзекті идеологиясына жатпайтын барлық нәрседе прогресс пен өзгерісті ынталандыра отырып, қасиетті өзекті идеологиясын сақтайды. Басқаша айтқанда, олар өздерінің мәңгілік негізгі құндылықтары мен ұзақ мерзімді негізгі мақсатын (ешқашан өзгермеуі тиіс) өздерінің операциялық тәжірибелері мен бизнес стратегияларынан (өзгермелі әлемге жауап ретінде үнемі өзгеріп отыруы тиіс) ажырата біледі. Шынымен ұлы компанияларда өзгеріс — бұл тұрақты құбылыс, бірақ ол жалғыз тұрақты нәрсе емес. Олар ненің ешқашан өзгермеуі керектігі мен нені өзгертуге болатынын, ненің шынымен қасиетті екенін және ненің олай емес екенін түсінеді. Ненің өзгермейтінін нақты білу арқылы олар қалғанның бәрінде өзгеріс пен прогресті жақсырақ ынталандыра алады. Осы тарауда ұсынылған құрылымды пайдаланып көріністі қалыптастыру ұйымда «өзекті сақтау / прогресті ынталандыру» тұжырымдамасын іске асыруға бағыт беретін контекстті қамтамасыз етеді.

Соңғы үш сұрақ өте маңызды, өйткені олар өзгермеуі тиіс мызғымас өзекті құндылықтар мен үнемі өзгеріп отыруы керек тәжірибелер мен стратегиялар арасындағы шекараны ажыратады.

Біз 21-ғасырға қадам басқан сайын, компанияларға өз адамдарының толық шығармашылық энергиясы мен талантын пайдалану қажет болады. Бірақ адамдар неліктен мұндай адалдық пен берілгендік танытуы керек? Питер Друкер атап өткендей, ең жақсы және ең адал адамдар, сайып келгенде, еріктілер болып табылады, өйткені олардың өз өмірімен басқа бір нәрсе жасауға мүмкіндігі бар. Қоғамның ұтқырлығы артып, корпоративтік өмірге деген күмән көбейген және экономиканың кәсіпкерлік сегменті кеңейген тұста, компаниялар жұмысты мағыналы ету және сол арқылы үздік адамдарды тарту, сақтап қалу және ынталандыру үшін өз мақсаттарын бұрынғыдан да анық түсінуі қажет.

Өзекті идеология тек ұйым ішіндегі адамдар үшін мағыналы және шабыттандыратын болуы керек; оның барлық сыртқы адамдарды қызықтыруы міндетті емес. Ұйымның табысқа жетуіне ұзақ мерзімді адалдықты қалыптастыру үшін өзекті құндылықтар мен мақсатқа ұйым ішіндегі адамдар бағынуы тиіс. Сіздің өзекті идеологияңыздың ұйымнан тыс адамдарға тигізетін әсері маңыздылығы төменірек және өзекті идеологияны анықтауда шешуші фактор болмауы керек. Сондықтан өзекті идеология кімнің ұйым ішінде, кімнің сыртта екенін анықтауда маңызды рөл атқарады. Анық және жақсы тұжырымдалған идеология компанияға жеке құндылықтары компанияның өзекті құндылықтарымен үйлесетін адамдарды тартады және керісінше, жеке құндылықтары қайшы келетіндерді итереді.

Өзекті идеологияны өзекті идеологияның «мәлімдемелерімен» шатастырмаңыз. Компанияның ресми мәлімдемесіз-ақ өте күшті өзекті идеологиясы болуы мүмкін. Мысалы, Nike (біздің білуімізше) өзінің негізгі мақсаты туралы мәлімдемені ресми түрде тұжырымдаған емес. Дегенмен, біздің бақылауымызша, Nike-та бүкіл ұйымға табынушылыққа ұқсас құлшыныспен енген қуатты негізгі мақсат бар: Бәсекелестік, жеңіс және бәсекелестерді талқандау сезімін бастан кешіру. Nike-тың кампусы корпоративтік кеңсе кешенінен гөрі бәсекелестік рухының киелі орнына көбірек ұқсайды; қабырғаларды Nike кейіпкерлерінің алып фотосуреттері жауып тұр, Nike «Даңқ аллеясында» Nike спортшыларының қола тақтайшалары ілініп тұр, кампусты айнала қоршаған жүгіру жолының бойында Nike спортшыларының мүсіндері қойылған, ал ғимараттар олимпиадалық марафон чемпионы Джоан Бенуа, баскетбол супержұлдызы Майкл Джордан және теннисші Джон Макинрой сияқты чемпиондардың есімімен аталады. Бәсекелестік рухы мен «қатыгез болу» ұмтылысынан шабыттанбаған Nike адамдары бұл мәдениетте ұзаққа бармайды. Тіпті компанияның атауы (Ника — гректің жеңіс құдайы) бәсекелестік сезімін білдіреді. Осылайша, Nike өз мақсатын ресми түрде тұжырымдамаса да, оның күшті мақсаты бар екені анық.

Сондықтан өзекті құндылықтар мен мақсатты анықтау — бұл сөз таңдау жаттығуы емес. Ұйым уақыт өте келе өзекті идеологияны сипаттайтын әртүрлі мәлімдемелер жасайды. HP архивтерінен біз 1956-1972 жылдар аралығында Дэвид Паккард жасаған «HP жолының» (HP Way) жарты оннан астам түрлі нұсқасын таптық; олардың барлығында бірдей принциптер айтылған, бірақ қолданылған сөздер дәуір мен жағдайға байланысты өзгеріп отырған. Сол сияқты, Sony-дің өзекті идеологиясы оның тарихында көптеген түрлі жолдармен айтылған. Компанияның негізі қаланған кезде Масару Ибука Sony идеологиясының екі негізгі элементін сипаттады: «Біз техникалық қиындықтарды құптаймыз және санына қарамастан, қоғам үшін пайдасы зор жоғары технологиялық өнімдерге назар аударамыз; әрбір адам өз қабілеті мен дағдысын барынша көрсете алуы үшін біз басты назарды қабілетке, өнімділікке және жеке мінез-құлыққа аударамыз». Төрт онжылдықтан кейін дәл осы идеология «Sony пионерлік рухында» пайда болды: «Sony — пионер және ешқашан басқалардың соңынан ермейді. Прогресс арқылы Sony бүкіл әлемге қызмет еткісі келеді. Ол әрқашан белгісізді іздеуші болады. . . Sony адамның қабілетін құрметтеу және ынталандыру принципін ұстанады. . . және әрқашан адамның ең жақсы қасиеттерін ашуға тырысады. Бұл — Sony-дің өмірлік күші». Бірдей өзекті құндылықтар; әртүрлі сөздер.

Өзекті идеологияны анықтап алғаннан кейін, сіз өзекті идеологияның бөлігі емес кез келген нәрсені өзгертуге еркін боласыз. Содан кейін, біреу өзгеріске қарсылық білдіріп: «Бұл біздің мәдениетіміздің бөлігі» немесе «Біз мұны әрқашан осылай жасағанбыз» немесе кез келген басқа сылтау айтқан сайын, оларға мына қарапайым ережені ескертіңіз: Егер бұл өзек болмаса, оны өзгертуге болады. Немесе осы ереженің қатаң нұсқасы: Егер бұл өзек болмаса, оны өзгертіңіз! Әрине, өзекті идеологияны тұжырымдау — бұл тек бастапқы нүкте. Сіз сондай-ақ прогрестің қандай түрін ынталандырғыңыз келетінін анықтауыңыз керек, бұл бізді көру негізінің (vision framework) екінші құрамдас бөлігіне алып келеді.

Ұйымдарда бір уақытта әртүрлі деңгейдегі көптеген ҮӨБМ-дер болуы мүмкін болса да, көру (vision) ҮӨБМ-нің ерекше түрін — бүкіл ұйымға қатысты және орындау үшін оннан отыз жылға дейін күш-жігерді қажет ететін «көру деңгейіндегі» ҮӨБМ-ді талап етеді. (ҮӨБМ-дерді толық талқылау үшін 5-тарауды қараңыз). ҮӨБМ-ді болашаққа оннан отыз жылға белгілеу ұйымның қазіргі мүмкіндіктерінен және қазіргі экологиялық трендтерден, күштерден және жағдайлардан тыс ойлауды талап етеді. Шын мәнінде, мұндай мақсатты ойлап табу басшылар командасын тек стратегиялық немесе тактикалық емес, көреген болуға мәжбүр етеді. ҮӨБМ сенімді ставка болмауы керек — табысқа жету ықтималдығы тек 50-ден 70 пайызға дейін болуы мүмкін — бірақ ұйым «бәрібір біз мұны істей аламыз» деп сенуі керек. Ол ерекше күш-жігерді және мүмкін біраз сәттілікті талап етуі тиіс.

Осындай көру деңгейіндегі ҮӨБМ-ді жасау кезінде біз келесі төрт санат туралы ойлануды ұсынамыз: нысана, ортақ жау, үлгі немесе ішкі трансформация.

Болжамды болашақтың екінші құрамдас бөлігі — жанды сипаттама — бұл ҮӨБМ-ге қол жеткізудің қандай болатыны туралы жанды, қызықты және нақты сипаттама. Оны көруді сөзден суретке аудару, адамдардың санасында сақталатын бейне жасау деп ойлаңыз. Біз мұны «сөзбен сурет салу» деп атаймыз. Бұл «сурет салу» оннан отыз жылға дейінгі ҮӨБМ-ді адамдардың санасында нақты ету үшін өте маңызды.

Жоғарыдағы компоненттерді қолдау бөлімшесінің мысалында бас менеджер ҮӨБМ-ді жанды түрде сипаттады: «Бізді әріптестеріміз құрметтейтін және сүйсінетін болады. . . Біздің шешімдерімізді соңғы өнім бөлімшелері белсенді түрде іздейтін болады, олар біздің техникалық үлесіміздің арқасында нарықта айтарлықтай өнімдік «хиттерге» қол жеткізеді. . . Біз өзімізді мақтан тұтатын боламыз. . . Компаниядағы ең жақсы жас мамандар біздің бөлімшеде жұмыс істеуге ұмтылады. . . Адамдар өздерінің істеп жатқан істерін жақсы көретіні туралы өз еркімен кері байланыс береді. . . Адамдар нық қадаммен жүреді. . . Адамдар өздері қалағандықтан ықыласпен көп жұмыс істейді. . . Қызметкерлер де, тұтынушылар да біздің бөлімше олардың өміріне оң үлес қосқанын сезеді».

Менеджерлер жиі жасайтындай, өзекті идеология мен болжамды болашақты шатастырмаңыз. Әсіресе, менеджерлердің негізгі мақсат пен ҮӨБМ-ді шатастырып, бірін екіншісіне ауыстырып, екеуін араластырып немесе екеуін де бөлек элементтер ретінде тұжырымдай алмай жатқанын көреміз. Мақсат — ұйымның өмір сүруінің негізгі себебі, ол көкжиектегі жұлдыз сияқты, оған ешқашан жету мүмкін емес; ол мәңгілік бағыттайды және шабыттандырады. Екінші жағынан, ҮӨБМ — бұл нақты тауға шығу сияқты нақты мақсат, оның нақты мерзімі бар және оған қол жеткізуге болады. Өзекті идеологияны анықтау — бұл ашу процесі болса, болжамды болашақты белгілеу — бұл шығармашылық процесс.

Басшылардың қызықты ҮӨБМ-дерді ойлап табуда жиі қиналатынын көреміз; олар болашаққа «талдау» арқылы барғысы келеді. Сондықтан біз кейбір басшылардың алдымен жанды сипаттамадан бастап, содан кейін ҮӨБМ-ге оралу арқылы көбірек ілгерілеуге қол жеткізетінін байқадық. Бұл тәсіл келесідей сұрақтардан бастауды қамтиды: «Біз мұнда жиірма жылдан кейін отырмыз; не көргіміз келер еді? Бұл компания қандай болар еді? Қызметкерлер оны қалай сезінер еді? Ол неге қол жеткізер еді? Егер біреу жиірма жылдан кейін ірі бизнес журналына осы компания туралы мақала жазса, онда не айтылар еді? » Біз жұмыс істеген бір биотехнологиялық компания өз болашағын елестетуде қиналды. Атқарушы команданың бір мүшесі: «Біз бүкіл компания үшін бір нәрсе ойлап тапқан сайын, ол шабыттандыру үшін тым жалпылама болып шығады — «бүкіл әлемде биотехнологияны дамыту» сияқты қарабайыр нәрсе», - деді. Жиірма жылдан кейінгі компанияның суретін салуды сұрағанда, олар мынадай нәрселерді сипаттады: «Business Week мұқабасында үлгілі табыс тарихы ретінде шығу . . . Fortune-ның ең сүйікті ондық тізіміне ену. . . ең жақсы ғылым және бизнес түлектері осында жұмыс істегісі келеді . . . ұшақтағы адамдар біздің өнімдеріміздің бірі туралы көршілеріне тамсанып айтып отырады . . . жиырма жыл қатарынан пайдалы өсім . . . іштен жарты ондаған жаңа бөлімшелерді тудырған кәсіпкерлік мәдениет . . . менеджмент гурулары бізді тамаша менеджмент пен прогрессивті ойлаудың мысалы ретінде пайдаланады . . . » және т. б. Осыдан олар Merck және Johnson & Johnson сияқты беделді алғашқы биотехнологиялық фирма болу ҮӨБМ-ін шығарды.

Семинарлар өткізу, баяндамалар жасау және компанияларға кеңесші ретінде жұмыс істеу барысында біз тапқан нәтижелеріміз бен идеяларымыз туралы бірқатар сұрақтарға тап болдық. Міне, ең көп таралғандары және біздің қысқаша жауаптарымыз.

Өте көп нәрсе.

Біріншіден, сіз біздің нәтижелеріміздің көпшілігін кішігірім масштабта болса да, өз жұмыс аймағыңызда қолдана аласыз. Сіз кез келген деңгейде «сағат жасаушы» бола аласыз, өйткені бұл жұмыс әдісі сияқты ойлау жүйесі. Мәселені «батыр көшбасшы» режимінде шешуге инстинктивті түрде ұмтылудың орнына, алдымен: «Бұл мәселені шешу үшін қандай процесті қолдануымыз керек? » — деп сұраңыз. Сіз кез келген деңгейде күшті идеологияның айналасында табынушылыққа ұқсас мәдениет құра аласыз. Әрине, ол жалпы ұйымның идеологиясымен біршама шектелуі мүмкін, бірақ бұл мүмкін. Ал егер жалпы компанияның нақты идеологиясы болмаса, онда өз деңгейіңізде оны енгізуге одан да көп себеп (және еркіндік) бар! Корпорацияның тұтастай алғанда күшті өзекті идеологиясы болмауы сіздің тобыңыздың одан айырылуы керек дегенді білдірмейді. Бір компьютерлік компанияның өндіріс менеджері бізге былай деді: «Мен жоғарыдағылардың жиналуын күтуден шаршадым, сондықтан өз адамдарыммен алға жылжыдым. Қазір менің тобымда өте айқын құндылықтар жиынтығы бар және біз солар бойынша басқарамыз. Бұл менің адамдарыма өз жұмыстарының мағынасын тереңірек түсінуге мүмкіндік береді. Біздің компания ішінде өзіндік ерекшелігіміз бар және біз адамдарды командамызға қалай сәйкес келетініне қарап сұхбаттасамыз. Адамдар ерекше бір нәрсеге жататынын сезеді. Тіпті біздің өз күртелеріміз бен кепкаларымыз бар».

Сондай-ақ, сіз кез келген деңгейде прогресті ынталандыра аласыз. Біз ҮӨМ-дардың орта буында өте жақсы жұмыс істейтінін көрдік. Ірі компанияның құрамындағы жылжымайтын мүлік операцияларының менеджері өз тобындағы әрбір қызметкер мен менеджерден жыл сайын жеке ҮӨМ қоюды сұрайды. Ол сонымен қатар бүкіл топ үшін ҮӨМ белгілейді. Адамдарды көп нәрсені байқап көруге және тиімдісін сақтап қалуға итермелейтін топтық мәдениет құруға ешқандай кедергі жоқ. Неліктен өз тобыңызда 3M стиліндегі «15 пайыздық ережені» енгізбеске? Неліктен өзгеріске мәжбүр болмас бұрын, өзгеріс пен жақсартуды ынталандыру үшін «қанағаттанбау механизмдерін» ойлап таппасқа? Ірі компанияның ішінде тұрақты тұтынушылары бар ішкі компоненттер операциясын басқаратын бір менеджер өз тобы жабдықтайтын бөлімшелерге барып: «Бұдан былай біз сіздерді барлық компоненттерді бізден алу керек деген саясатқа міндеттемейміз. Егер сіз сыртқы жеткізушілерден жақсырақ компоненттерді, жылдамырақ орындауды, жақсырақ қызметті немесе жоғары сапаны ала алсаңыз, онда жарайды. Басқа жаққа бара алатыныңызды білу бізді жақсаруға мәжбүр етеді», — деді.

Сіз көреген компанияларды үлкен сенімділік көзі ретінде пайдалана аласыз. Мысалы, егер жоғары басшылар өзекті құндылықтарды немесе мұратты тұжырымдауға «тым жұмсақ» немесе «жаңа дәуірдің» (new age) нәрсесі деп қарсылық білдірсе, Hewlett-Packard, Merck, 3M, Procter & Gamble, Sony және осы кітаптағы басқа компанияларды көрсетіңіз — және олардың мұны ондаған жылдар бойы қалай жасағанын көрсетіңіз. Қандай да бір қатал басшы бұл компаниялардың ұзақ мерзімді жетістіктерімен қалай дауласа алады? Шын мәнінде, сіз бұл компанияларды жоғары басшылықтың назарын аударуды талап ету үшін сенімділік ретінде пайдалана аласыз. Қандай басшы бұл компаниялардың мәңгілік мәртебесіне қол жеткізуге мүдделі болмас еді?

Иә, бірақ бұл міндет көреген компанияны нөлден бастап құрудан гөрі қиынырақ болуы мүмкін. Бір жағынан, идеологиямен сәйкестендіру үшін өзгертілуі немесе жойылуы керек қалыптасқан процестер мен тәжірибелер болады. Компания неғұрлым ескі және үлкен болса, сәйкессіздіктер соғұрлым тереңірек болады.

Көреген компания болу — бұл континуум (үздіксіз процесс). Ол статикалық емес. Кез келген компания кез келген уақытта сол континуум бойымен қозғалып, көреген бола алады — тіпті алда ұзақ жол болса да. Тағы да айтамын, бұл ұзақ мерзімді процесс. Бәйге сол бағытта табандылық танытып, ешқашан тоқтамайтындарға тиесілі. Біздің нәтижелеріміз тез арада шешілетін мәселе емес, немесе менеджменттегі сәнге айналған кезекті мәлімдеме, немесе күннің жаңа сөзі, немесе енгізілетін жаңа «бағдарлама» емес. Жоқ! Кез келген компанияны көреген етудің жалғыз жолы — өзекті сақтау және прогресті ынталандыру үшін ұйымды құрудың мәңгілік процесіне ұзақ мерзімді бейілділік таныту.

IBM сияқты компания өз өткенінен сабақ алуы керек. Ондаған жылдар бойы IBM өзінің өзекті құндылықтарын («Үш негізгі сенім» деп аталады) қастерлеп, фанатикалық түрде қорғады, сонымен бірге планетадағы ең прогрессивті компаниялардың бірі болды. IBM тарихтағы ең өршіл ҮӨМ-дардың кейбірін өз мойнына алды, соның ішінде IBM 360-пен жұмыс істеу және өзінің барлық алдыңғы өнім желілерін ескірген деп тану туралы «компанияны бәске тіккен» шешім болды. Батыл! Бірақ содан кейін IBM 1980 жылдары мейнфрейм желісін қорғап, консервативті болып кетті. Ол өз өткенін ұмытып қалды.

Егер біз IBM-нің жоғары басшыларымен бірге отырсақ, біз оларды IBM 360 батылдығына тең келетін ҮӨМ қоюға шақырар едік. Біз IBM-ді тағы бір рет өзін-өзі ескіртуге, сол ҮӨМ-ның сәттілігіне немесе сәтсіздігіне компанияның тағдырын бәске тігуге шақырар едік, дәл 360-та жасағандай. Біз оларды IBM адамдарының 360-та жасағандай, мүмкін емес нәрсеге тағы да қол жеткізетініне сенуге шақырар едік. IBM-де керемет адамдар бар және олар бұл міндетті сөзсіз орындайды.

Сондай-ақ, біз IBM басшыларын 1970 жылдары J&J өз кредосын қайта қарастырғандай, үш негізгі сенімді қайта қарауға шақырар едік. Біз оларды ең үздік жүз менеджерді және кездейсоқ таңдалған мың IBM қызметкерін сенімдерге қайта адалдық танытуға және олардың барлығына оның үлкен басып шығарылған нұсқасына қол қоюға шақырар едік. Біз оларды сол үлкен қол қойылған құжатты қоладан құйып, көшірмелерін жасап, әрбір IBM нысанына орналастыруға шақырар едік. Біз оларды компаниядағы әрбір қызметкерден үш негізгі сенімге — жазбаша түрде — жеке өзін қайта арнауды сұрауға шақырар едік.

Соңында, біз оларды өзекті сақтау және прогресті ынталандыру үшін сәйкестендіру процесін құруға шақырар едік. Біз оларды үш негізгі сеніммен кем дегенде елу нақты сәйкессіздікті анықтауға шақырар едік. Біз оларды прогреске кедергі келтіретін тағы кем дегенде елу нақты сәйкессіздікті анықтауға шақырар едік. Содан кейін біз оларды бұл сәйкессіздіктерді жай ғана өзгертіп қоймай, оларды толығымен жоюға шақырар едік.

Біз IBM-нің әлемдегі ең көреген компаниялардың бірі ретіндегі мәртебесін қайтадан иеленуге негізі бар деп сенеміз. Егер IBM көреген компания болудың негізгі сабақтарын қайта қабылдаса, онда ол өз мәртебесін қайта иеленіп, оны келесі жеті онжылдықта сақтап қалады деп сенеміз. Егер, екінші жағынан, ол бұл сабақтарды қайта қабылдамаса, онда ол қысқа мерзімді перспективада қалпына келсе де, ұзақ мерзімді перспективада құлдырауды жалғастырады деп сенеміз.

Ерекшеліктері әртүрлі болса да, біз құлдырап бара жатқан кез келген көреген компанияға дәл осындай нұсқау берер едік. Біз олардан өз өткендерінен сабақ алуды сұрар едік. Біз олардан өз идеологияларын қайта нақтылауды және оған қайта адалдық танытуды — өздерінің негізгі тамырларына оралуды сұрар едік. Және біз олардан алға қарай драмалық, батыл қадамдар жасауды сұрар едік. Ең бастысы, біз оларды өзекті сақтау және прогресті ынталандыру үшін қатал сәйкестендіру бағдарламасына қояр едік.

Өте аз. Мұны істей алмайтын жалғыз адамдар — ұзақ жолға табандылық танытқысы келмейтіндер, өз жетістіктеріне тоқмейілсіп отырғанды ұнататындар, өзекті идеологиясы жоқтар және өздері кеткеннен кейін компанияның денсаулығына мән бермейтіндер. Егер сіз компания ашып, оны тез құрып, көп ақша тауып, оны сатып, зейнетке шыққыңыз келсе, онда көреген компания құру сіз үшін емес. Егер сізде прогреске деген ұмтылыс — ешқашан тоқтамай жақсаруға және алға жылжуға деген ішкі талпыныс болмаса, онда көреген компания құру сіз үшін емес. Егер сізді жай ғана мүмкіндігінше көп ақша табудан тыс мұраты бар, құндылықтарға негізделген компания қызықтырмаса, онда көреген компания құру сіз үшін емес. Егер сіз компанияны тек өз басқаруыңыз кезінде ғана емес, сонымен бірге сіз кеткеннен кейін де ондаған жылдар бойы мықты болатындай етіп құруға мән бермесеңіз, онда көреген компания құру сіз үшін емес. Бірақ осы төртеуінен басқа, біз басқа ешқандай алғышарттарды көрмейміз.

*Көреген компания

Бұл электронды басылымның беттерге бөлінуі түпнұсқа басылыммен сәйкес келмейді. Белгілі бір үзіндіні табу үшін электронды кітап оқу құралының іздеу функциясын пайдаланыңыз.

Осы электронды басылымның бет нөмірлері ол жасалған түпнұсқа басылыммен сәйкес келмеуі мүмкін. Белгілі бір үзіндіні табу үшін электронды кітап оқу құрылғысының іздеу функциясын пайдаланыңыз.