Біз танысқан кезде бұл қызметтерде болған жоқпыз. Жиырма жылдан астам уақыт бұрын P&G-дің тарату арналарын зерттеуде алғаш рет бірге жұмыс істегенімізде, мен P&G-дің кір жуғыш заттар бизнесінде категория менеджері болдым, ал ол Monitor Company деп аталатын шағын, бірақ өсіп келе жатқан стратегиялық фирманың сыртқы кеңесшісі еді. Осы тапсырма бойынша жұмыс істей жүріп, біз өте жемісті әрі ұзақ достықтың негізін қаладық. Кейіннен мен P&G-дің бас атқарушы директоры, ал ол Ротман менеджмент мектебінің деканы болған кезде, біз стратегия бойынша нағыз серіктестерге айналдық және 2000-2009 жылдар аралығында P&G-ді трансформациялау жолында бірге күш салдық. Бұл кітап — сол өзгерістердің тарихы мен оған негіз болған стратегиялық тәсіл туралы. (Трансформация нәтижелері туралы мәліметтерді А қосымшасынан табуға болады. )

Бұл тәсіл Monitor Company-дың стратегиялық практикасынан бастау алып, кейіннен P&G-дегі стандартты процесске айналды. Мансабымыз бойында біз стратегиялық тәсіліміздің айналасында мықты құрылым жасауға, осы тұжырымдамаларды басқаларға үйретуге және оны ұйымда іске асыру әдістемесін дамытуға жұмыс істедік. Monitor ішінде Майкл Портер, Марк Фуллер, Сэнди Почарски және Джонатан Гудман бұл идеяны ілгерілетуде маңызды рөл атқарды. P&G-де Том Лако, Стив Донован, Клейт Дэйли, Гил Клойд және ондаған басқа бизнес пен функционалдық жетекшілер (соның ішінде оқиғалары осы кітапта баяндалғандар) компания стратегиясын шыңдауға қомақты үлес қосты. Майкл Портермен қатар, Питер Друкер және Крис Аргирис сияқты ғалымдар біздің ойлау жүйеміз бен жұмысымызға шешуші әсер етті.

Түптеп келгенде, бұл — таңдау туралы, соның ішінде ұйым ішінде стратегиялық ойлау және стратегиялық тәжірибе дисциплинасын қалыптастыру таңдауы туралы хикая. Біз негізгі мысал ретінде P&G-ді алғанымызбен, бұл біздің стратегиялық тәсіліміз тек жаһандық тұтыну тауарлары компаниясында ғана тиімді дегенді білдірмейді. Біз оның түрлі салаларда және барлық өлшемдегі ұйымдарда, соның ішінде стартаптарда, коммерциялық емес ұйымдарда және мемлекеттік агенттіктерде табысты қолданылғанын көрдік. Бірақ біз бұл тәсілді он жыл ішінде бизнестің, географияның және функциялардың кең ауқымында дәл P&G-де толық қолдана алдық (және оның қай жерде жұмыс істеп, қай жерде жұмыс істемегенін көрдік), сондықтан біз осы оқиғаны айтуды жөн көрдік. Кітап бойы стратегиялық тұжырымдамалар мен құралдарды суреттеу үшін біз P&G бренді, категориясы, секторы, функциясы және компаниясы бойынша мысалдарды пайдаланамыз. Әрине, барлық компаниялар P&G-ге ұқсамайды. Бірақ біз P&G-дің әртүрлі бизнестері мен деңгейлерінен келтірілген мысалдар арқылы сіздің ұйымыңызға қажетті сабақтар айқын болады деп үміттенеміз.

Стратегия — салыстырмалы түрде жас дисциплина. Өткен ғасырдың ортасына дейін адамдар стратегия деп санаған дүниелердің көбі жай ғана менеджмент ретінде жіктелетін. Сондықтан көптеген ұйымдардың стратегияның не екенін анықтауда және оны қалай жасау керектігінде қиындықтарға тап болуы таңғаларлық емес; стратегияның бірыңғай, түсінікті және жалпыға ортақ анықтамасы жоқ, ал оны қалай құру керектігі туралы ортақ пікір тіпті аз. Стратегия сәтті болған кезде, ол алдын ала білу мүмкін емес, түсініксіз сиқыр сияқты көрінеді, бірақ өткенге қарасаңыз, бәрі айқын болып шығады.

Шын мәнінде, бұлай емес. Стратегия — нарықта жеңіске жету үшін нақты таңдау жасау. Competitive Strategy авторы Майк Портердің айтуынша, фирма «ерекше құндылықты ұсыну үшін әрекеттердің басқаша жиынтығын саналы түрде таңдау» арқылы бәсекелестерінен тұрақты басымдыққа ие болады. 1 Сондықтан стратегия нақты таңдау жасауды — кейбір нәрселерді істеуді, ал кейбірін істемеуді — және бизнесті сол таңдаулар төңірегінде құруды талап етеді. 2 Қысқаша айтқанда, стратегия — бұл таңдау. Нақтырақ айтсақ, стратегия — бұл бәсекелестікпен салыстырғанда тұрақты артықшылық пен жоғары құндылық жасау үшін компанияны өз саласында ерекше позицияға қоятын таңдаулардың біріктірілген жиынтығы.

Making choices is hard work, and it doesn’t always fit with all the other work to be done. In our view, far too few companies have a clear, choiceful, and compelling winning strategy in place. Too often, CEOs in particular will allow what is urgent to crowd out what is really important. When an organizational bias for action drives doing, often thinking falls by the wayside. Instead of working to develop a winning strategy, many leaders tend to approach strategy in one of the following ineffective ways:

Бұл тиімсіз тәсілдер стратегияның не екенін дұрыс түсінбеуден және нақты қиын таңдаулар жасаудан қашудан туындайды. Нақты таңдаулар жасау арқылы мүмкіндіктерді шектегеннен гөрі, опцияларды мүмкіндігінше ұзағырақ ашық қалдыруды қалау табиғи нәрсе. Бірақ тек таңдау жасау және сол бойынша әрекет ету арқылы ғана жеңіске жетуге болады. Иә, айқын, қиын таңдаулар сізді белгілі бір жолға салады. Бірақ олар сізді маңызды нәрсеге назар аударуға еркіндік береді.

Маңыздысы — жеңіске жету. Ұлы ұйымдар — компаниялар болсын, коммерциялық емес ұйымдар, саяси ұйымдар немесе агенттіктер болсын — жай ғана ойнауды емес, жеңуді таңдайды. Майо клиникасы мен сіздің төңірегіңіздегі орташа зерттеу ауруханасының айырмашылығы неде? Сіздің жергілікті ауруханаңыз, сірә, қызмет көрсетуге және жақсылық жасауға бағытталған. Ал Майо клиникасы медицина әлемін трансформациялауды, медициналық зерттеулердің алдыңғы шебінде болуды және жеңіске жетуді мақсат етеді. Және жеңеді де.

Біздің мақсатымыз — сізге стратегия бойынша «өз бетіңізше жасау» нұсқаулығын ұсыну. Біз сізге өз бизнесіңіз, функцияңыз немесе ұйымыңыз үшін жеңімпаз стратегияны құру және дамыту үшін қажетті тұжырымдамаларды, процестерді және практикалық құралдарды ұсынамыз. Бұл стратегия тұтынушыларыңызға жақсырақ қызмет көрсетуге, сәтті бәсекелесуге және жеңіске жетуге мүмкіндік береді.

Әлемге стратегияны түсінетін және өз компаниялары үшін стратегиялық процесті басқара алатын іскер көшбасшылар көбірек қажет. Барлық салаларда, мемлекеттік басқаруда, денсаулық сақтауда, білім беруде және әлеуметтік секторда барлық ұйымдық деңгейлерде стратегиялық мүмкіндіктер қажет. Стратегия жұмбақ болмауы тиіс. Теориялық тұрғыдан ол қарапайым әрі түсінікті. Ол анық әрі терең ойлауды, нағыз шығармашылықты, батылдықты және жеке көшбасшылықты эксперттік деңгейде талап етеді. Бірақ мұны істеуге болады.

Бұл — бұрынғы бас атқарушы директор мен бизнес мектебінің деканы жазған стратегия туралы кітап. Біз танысқан кезде бұл қызметтерде болған жоқпыз. Жиырма жылдан астам уақыт бұрын P&G-дің тарату арналарын зерттеуде алғаш рет бірге жұмыс істегенімізде, мен P&G-дің кір жуғыш заттар бизнесінде категория менеджері болдым, ал ол Monitor Company деп аталатын стратегиялық фирманың сыртқы кеңесшісі еді. Осы тапсырма бойынша жұмыс істей жүріп, біз өте жемісті әрі ұзақ достықтың негізін қаладық. Кейіннен мен P&G-дің бас атқарушы директоры, ал ол Ротман менеджмент мектебінің деканы болған кезде, біз стратегия бойынша нағыз серіктестерге айналдық және 2000-2009 жылдар аралығында P&G-ді трансформациялау жолында бірге жұмыс істедік. Бұл кітап — сол өзгерістердің тарихы мен оған негіз болған стратегиялық тәсіл туралы. (Трансформация нәтижелері туралы мәліметтерді А қосымшасынан табуға болады. )

Бұл тәсіл Monitor Company-дың стратегиялық практикасынан бастау алып, кейіннен P&G-дегі стандартты процесске айналды. Мансабымыз бойында біз стратегиялық тәсіліміздің айналасында мықты құрылым жасауға, осы тұжырымдамаларды басқаларға үйретуге және оны ұйымда іске асыру әдістемесін дамытуға жұмыс істедік. Monitor ішінде Майкл Портер, Марк Фуллер, Сэнди Почарски және Джонатан Гудман бұл идеяны ілгерілетуде маңызды рөл атқарды. P&G-де Том Лако, Стив Донован, Клейт Дэйли, Гил Клойд және ондаған басқа бизнес пен функционалдық жетекшілер компания стратегиясын шыңдауға қомақты үлес қосты. Майкл Портермен қатар, Питер Друкер және Крис Аргирис сияқты ғалымдар біздің ойлау жүйеміз бен жұмысымызға шешуші әсер етті.

Түптеп келгенде, бұл — таңдау туралы, соның ішінде ұйым ішінде стратегиялық ойлау және стратегиялық тәжірибе дисциплинасын қалыптастыру таңдауы туралы хикая. Біз негізгі мысал ретінде P&G-ді алғанымызбен, бұл стратегиялық тәсіліміз тек жаһандық компанияларда ғана тиімді дегенді білдірмейді. Біз оның түрлі салаларда және барлық өлшемдегі ұйымдарда табысты қолданылғанын көрдік. Бірақ біз бұл тәсілді он жыл ішінде бизнестің, географияның және функциялардың кең ауқымында дәл P&G-де толық қолдана алдық, сондықтан осы оқиғаны айтуды жөн көрдік. Кітап бойы біз P&G мысалдарын пайдаланамыз. Біз P&G-дің әртүрлі бизнестерінен келтірілген мысалдар арқылы сіздің ұйымыңызға қажетті сабақтар айқын болады деп үміттенеміз.

Стратегия — салыстырмалы түрде жас дисциплина. Өткен ғасырдың ортасына дейін адамдар стратегия деп санаған дүниелердің көбі жай ғана менеджмент ретінде жіктелетін. Сондықтан көптеген ұйымдардың стратегияны анықтауда қиындықтарға тап болуы таңғаларлық емес; стратегияның бірыңғай, түсінікті анықтамасы жоқ. Стратегия сәтті болған кезде, ол алдын ала түсініксіз сиқыр сияқты көрінеді, бірақ өткенге қарасаңыз, бәрі айқын болып шығады.

Шын мәнінде, бұлай емес. Стратегия — нарықта жеңіске жету үшін нақты таңдау жасау. Майк Портердің айтуынша, фирма ерекше құндылықты ұсыну үшін әрекеттердің басқаша жиынтығын саналы түрде таңдау арқылы бәсекелестерінен тұрақты басымдыққа ие болады. 1 Сондықтан стратегия нақты таңдау жасауды және бизнесті сол таңдаулар төңірегінде құруды талап етеді. 2 Қысқаша айтқанда, стратегия — бұл таңдау. Нақтырақ айтсақ, стратегия — бұл бәсекелестікпен салыстырғанда тұрақты артықшылық пен жоғары құндылық жасау үшін компанияны өз саласында ерекше позицияға қоятын таңдаулардың біріктірілген жиынтығы.

Бұл тиімсіз тәсілдер стратегияның не екенін дұрыс түсінбеуден және шын мәнінде қиын таңдаулар жасауға құлықсыздықтан туындайды. Нақты таңдау жасау арқылы мүмкіндіктерді шектегеннен көрі, нұсқаларды мүмкіндігінше ұзақ уақыт ашық қалдыруға тырысу — табиғи нәрсе. Бірақ тек таңдау жасау және сол бойынша әрекет ету арқылы ғана жеңіске жетуге болады. Иә, айқын әрі қиын таңдаулар сізді белгілі бір жолға түсуге мәжбүрлейді және еркіндігіңізді шектейді. Бірақ олар сонымен бірге сізді ең маңызды нәрсеге назар аударуға босатады.

Ең маңыздысы — жеңіске жету. Кез келген ұлы ұйымдар — мейлі олар компаниялар, коммерциялық емес ұйымдар, саяси бірлестіктер немесе агенттіктер болсын — жай ғана қатысуды емес, жеңіске жетуді таңдайды. Mayo Clinic пен сіздің айналаңыздағы орташа зерттеу госпиталінің айырмашылығы неде? Сіздің жергілікті ауруханаңыз, сірә, қызмет көрсетуге және жақсылық жасауға бағытталған. Ал Mayo Clinic медицина әлемін өзгертуді, медициналық зерттеулердің алдыңғы шебінде болуды және жеңіске жетуді мақсат тұтады. Және ол жеңеді де.

Біздің мақсатымыз — сізге стратегия бойынша «өз бетіңше жасауға» (DIY) арналған нұсқаулық ұсыну. Біз сізге бизнесіңіз, функцияңыз немесе ұйымыңыз үшін жеңімпаз стратегияны құруға және дамытуға қажетті тұжырымдамаларды, процестерді және практикалық құралдарды ұсынамыз. Бұл стратегия тұтынушыларыңызға жақсырақ қызмет көрсетуге және бәсекеде сәттірек болып, жеңіске жетуге мүмкіндік береді.

Әлемге стратегияны түсінетін және өз компанияларында стратегиялық процесті басқара алатын бизнес лидерлері көбірек қажет. Барлық салаларда, мемлекеттік басқаруда, денсаулық сақтауда, білім беруде және әлеуметтік секторда ұйымның барлық деңгейлерінде стратегиялық қабілеттер қажет. Стратегия жұмбақ болуы тиіс емес. Тұжырымдамалық тұрғыдан ол қарапайым және түсінікті. Ол анық әрі терең ойлауды, шынайы шығармашылықты, батылдықты және жеке лидерлікті талап етеді. Бірақ мұны жасауға болады.

1990-шы жылдардың аяғында P&G компаниясы үшін тері күтімі (skin care) саласында жеңіске жету өте маңызды екені белгілі болды. Тері күтімі (сабындарды, тазартқыштарды, ылғалдандырғыштарды, лосьондарды және басқа да емдік құралдарды қосқанда) жалпы сұлулық индустриясының төрттен бір бөлігін құрайды және өте жоғары табыс әкелуге әлеуеті бар. Бұл жұмыс дұрыс атқарылғанда, ол шаш күтімі, косметика және парфюмерия сияқты басқа санаттармен салыстырғанда тұтынушының терең адалдығын тудырады. Сонымен қатар, технологиялар мен тұтынушылық түсініктер тұрғысынан тері күтімінен осы басқа санаттарға білім мен дағдыларды тасымалдаудың маңызы зор. Сұлулық бизнесінде беделді ойыншы болу үшін P&G-ге шаш күтімі мен тері күтімі бойынша жетекші брендтер қажет болды. Тері күтімі әлсіз буын еді. Атап айтқанда, Oil of Olay бренді қиындыққа тап болды. Бұл P&G-дің жалғыз тері күтімі бренді емес еді, бірақ ол ең үлкені және ең танымалы болды.

Өкінішке орай, брендтің «жүгі» болды. Oil of Olay ескірген және өзекті емес бренд ретінде қабылданды. Оны келемеждеп «Oil of Old Lady» (Кемпірлердің майы) деп атай бастады, бұл мүлдем негізсіз де емес еді, өйткені оның тұтынушылар базасы жыл сайын қартайып бара жатқан болатын. Тері күтімі режимін таңдағанда, әйелдер көбірек мүмкіндік ұсынатын брендтердің пайдасына Oil of Olay-ден бас тартып жатты. Oil of Olay-дің негізгі өнімі (қарапайым пластик бөтелкедегі қызғылт крем), негізінен дәріханаларда $3. 99 деген ең төмен бағамен сатылатын, үнемі өсіп келе жатқан баламалы тері күтімі өнімдеріне бәсекелес бола алмады. 1990-шы жылдардың аяғында Oil of Olay-дің сатылымы жылына $800 миллионнан төмен болды, бұл $50 миллиардтық тері күтімі санатындағы сала көшбасшыларына жақындауға да мүмкіндік бермеді.

Мұның бәрі қиын стратегиялық таңдауды тудырды және бірнеше ықтимал жауаптарды қалыптастырды. P&G Oil of Olay бойынша статус-квоны сақтап, жаңа буын тұтынушылары үшін басқа бренд атауымен неғұрлым өзекті баламаны іске қоса алар еді. Бірақ тері күтімі брендін нөлден бастап нарық көшбасшылығына дейін жеткізу үшін жылдар, тіпті ондаған жылдар қажет болуы мүмкін. P&G тез арада шешім қабылдап, осы санатта сенімдірек бәсекелесу үшін бұрыннан қалыптасқан тері күтімі көшбасшысын сатып ала алар еді (мысалы, Estée Lauder-дің Clinique немесе Beiersdorf-тың Nivea брендін). Бірақ сатып алу қымбат әрі күмәнді болар еді. Оның үстіне, өткен онжылдықта P&G бірнеше жетекші брендтерді сатып алуға тырысқан, бірақ сәтсіз болған еді. P&G өзінің жетекші сұлулық брендтерінің бірін, мысалы Cover Girl-ді, тері күтімі санатына дейін кеңейтуге тырыса алар еді. Бұл да өте күмәнді болды. Тіпті жетекші косметикалық бренд тері күтімінде қаншалықты тез таныла алады? Соңында, P&G жаңа сегментте бәсекелесу үшін ескірген, бірақ әлі де құнды Oil of Olay-ді жандандыруға тырыса алар еді. Бұл брендті тұтынушылардың санасында қайта құру жолын табуды білдірді, бұл табысқа кепілдік бермейтін үлкен инвестиция еді. Бірақ P&G Oil of Olay брендінің әлеуеті бар екеніне, әсіресе дұрыс қолдау көрсетілген жағдайда, сенді.

Ол кездегі жаһандық сұлулық бизнесінің президенті Сьюзан Арнольдпен бірге біз P&G-ді осы секторда сенімді бәсекелес ретінде қалыптастыру үшін сұлулық саласындағы орта және ұзақ мерзімді стратегияға назар аудардық. P&G сұлулық индустриясының ойын ережелерін үйренген сайын, ол санаттар бойынша жеңіске жете алды. Сондықтан P&G SK-II брендіне (1991 жылы Max Factor-ды сатып алғанда ие болған жапондық супер-премиум тері күтімі желісі), Cover Girl-ге (P&G-дің жетекші косметикалық бренді), Pantene-ге (оның ең үлкен сусабын мен кондиционер бренді), Head & Shoulders-ке (жетекші қайызғаққа қарсы сусабын желісі) және Herbal Essences-ке (жас буынға арналған шаш күтімі бренді) инвестиция салды. Компания шаш сәндеу және бояу саласында позиция құру үшін Wella және Clairol-ды сатып алды. Және тері күтімінде көшбасшылықты қалыптастыру үшін сатып алу мүмкіндіктерін іздестірді. Сонымен қатар, Olay командасы брендті қайта ойлап табумен айналысты.

Джина Дросос (ол кезде тері күтімі бизнесінің бас менеджері) бастаған команда өз тұтынушылары мен бәсекелестерін түсінуге кірісті. Команда мүшелері ешкімді таңғалдырмаған жаңалықты ашты: Olay-дің қазіргі тұтынушылары бағаға сезімтал және тері күтіміне өте аз қаражат жұмсайтын болып шықты. Жалпы қабылданған пікір бойынша, ең тартымды тұтынушы сегменті — әжімдермен күресуге алаңдайтын елу жастан асқан әйелдер еді. Бұл әйелдер тиімді өнімдер үшін айтарлықтай үстемақы төлеуге дайын болатын және жетекші брендтер дәл осы жерге назар аударатын. Бірақ Дросос былай деп еске алады: «Нарықтағы тұтынушылық қажеттіліктерді зерттегенде, біз алғашқы сызықтар мен әжімдерді байқай бастаған отыз бес жастан асқан тұтынушылар арасында нақты өсу әлеуеті бар екенін түсіндік. Бұған дейін көптеген әйелдер беттеріне қол мен денеге арналған лосьондарды қолданатын немесе мүлдем ештеңе қолданбайтын». Отыз жастың ортасы әйелдердің тері күтіміне келуінің ықтимал нүктесі болып көрінді. Осы жаста тұтынушылар тері күтімі режиміне — тазарту, сергіту, ылғалдандыру және күндізгі кремдерді, түнгі кремдерді, апталық процедураларды және жас, сау тері көрінісін сақтауға арналған басқа да емдік құралдарды қолдануға көбірек мән беріп, оған адал бола бастайды. Отыз жастың ортасында әйелдер тері күтіміне көбірек көңіл бөліп, сапа мен инновация үшін ақша төлеуге дайын болады. Олар үнемі өздері қалайтын брендті іздейді және оның жаңа ұсыныстарын сынап көреді. Олар адал табынушыларға айналады. Olay-ге дәл осы тұтынушылар қажет болды, бірақ бұл сегментте ойнау үшін Olay өз деңгейін айтарлықтай көтеруі керек еді.

Дәстүрлі түрде сұлулық индустриясында инновациялар бойынша универмагтық брендтер көш бастап, уақыт өте келе бұқаралық нарыққа таралатын жаңа әрі сапалы өнімдерді әзірлейтін. P&G-дің ауқымдылығын, төмен тарату шығындарын және айтарлықтай ішкі ғылыми-зерттеу (R&D) мүмкіндіктерін ескере отырып, нарықтың ортасынан инновациялар бойынша көш бастауға мүмкіндік туды. «Біз үздік технологиялар жоғарыдан төмен қарай тарайды деген тұтынушылық парадигманы өзгерте алдық», — дейді Дросос. «Біз үздік технологияның Olay-ден шығуына қол жеткізе алдық». Сонымен, P&G ғалымдары нарықтағы бар өнімдерден айтарлықтай асып түсетін жақсырақ және тиімдірек қоспаларды — тері күтімі өнімдерін іздеуге және әзірлеуге кірісті. Olay өнімнің пайдасы ретінде тек әжімдерге ғана назар аудармай, құндылық ұсынысын кеңейтті.

Зерттеулер әжімдердің көптеген алаңдаушылықтардың бірі ғана екенін көрсетті. Джо Листро, Olay-дің ғылыми-зерттеу жөніндегі вице-президенті былай дейді: «Әжімдерден бөлек, терінің құрғауы, жасқа байланысты дақтар және тері реңінің біркелкі болмауы сияқты мәселелер болды. Тұтынушылар бізге: «Бізде басқа да қажеттіліктер бар», — деді. Біз тері биологиясы мен көзге көрінетін сыртқы келбет тұрғысынан технологиялармен жұмыс істедік. Біз VitaNiacin деп аталатын материалдар комбинациясын таптық, ол осы факторлардың бірқатары бойынша көзге көрінетін нәтижелер көрсетті және терінің сыртқы түрін шынымен жақсарта алды». Olay қартаюға қарсы өнімдердің не істей алатынын қайта анықтауға тырысты. Нәтижесінде 1999 жылы Olay Total Effects-тен бастап қартаюдың бірнеше белгілерімен күресу үшін тұтынушылық түсініктерді жақсартылған белсенді ингредиенттермен біріктіретін жаңа өнімдер сериясы шықты. Бұл өнімдер тұтынушылар үшін тері күтімі тиімділігінің айтарлықтай жақсарғанын көрсетті.

Біріншіден, Olay тері күтімін жақсы түсінетін әйелдерді жаңа Olay өнімдерінің қымбат бәсекелестерден кем емес немесе одан да жақсы екеніне сендіруі керек еді. Бәрі қымбат брендтер жарнамаланатын журналдар мен телешоуларда жарнамалаудан басталды; мақсат — тұтынушының санасында Olay-ді сол санатқа қою болды. Жарнамаларда Olay «қартаюдың жеті белгісімен» күресудің жолы ретінде көрсетілді және жаңа әрі жақсырақ ингредиенттер туралы мәлімдемелерді растау үшін сыртқы сарапшылар тартылды. Дросос былай түсіндіреді: «Біз сыртқы байланыстар мен сертификаттаудың серпінді бағдарламасын әзірледік. Біз тұтынушылар үшін кімдердің негізгі ықпал етушілер (influencers) болатынын анықтадық. Біз зертханаларымызды үздік дерматологтардың келіп, атқарып жатқан жұмысымызды көруіне аштық». Olay өнімдерінің бағасы жүздеген доллар тұратын универмагтық брендтермен бірдей немесе одан да жақсы нәтиже көрсететінін дәлелдейтін тәуелсіз сынақтар тұтынушылардың өнімділік пен құндылық туралы түсінігін қайта қалыптастыруға көмектесті. Кенеттен Olay жоғары сапалы өнімдерді қолжетімді бағамен ұсынатын бренд ретінде қабылдана бастады.

Olay сонымен қатар сыртқы келбетіне де сай болуы керек еді. Қаптама ұмтылысты (aspiration) білдіріп қана қоймай, өнімді тиімді жеткізуі тиіс болды. Листро былай деп еске алады: «Бұқаралық нарықтағы өнімдердің көпшілігі, тіпті белгілі бір дәрежеде беделді өнімдер де сығылатын бөтелкелерде немесе қарапайым құтыларда (jars) сатылатын. Біздің іздегеніміз қою кремді лосьон сияқты талғампаз түрде бере алатын технология болды. Біз кремдерді сорғы (pump) арқылы шығара алатын осы дизайнды таптық». Нәтижесінде: сөреде ерекше және әсерлі көрінетін, сонымен қатар өнім үйге келгенде де тиімді жұмыс істейтін қаптама пайда болды.

Келесі элемент баға белгілеу болды. Дәстүрлі түрде Olay өнімдері, көптеген дәріханалық брендтер сияқты, $8-дан төмен баға санатында сатылатын (ал универмагтық брендтердің бағасы $25-дан $400-ға дейін немесе одан да жоғары болатын). Дросос түсіндіргендей, тері күтімінде «не төлесең, соны аласың» деген сенім басым еді. «Әйелдер бұқаралық нарықтағы өнімдер соншалықты жақсы емес деп есептейтін». Olay-дің жарнамасы мен қаптамасы универмагтық брендтермен бәсекелесе алатын жоғары сапалы, тиімді өнімді уәде етті. Оның бағасы да мінсіз болуы керек еді — бұқаралық тұтынушыларды шошытып алмайтындай жоғары емес, бірақ беделді өнім тұтынушылары оның тиімділігіне күмәнданбайтындай төмен де емес (тәуелсіз сарапшылар не айтса да).

Қарқын күшейе бастады. Olay одан да қымбат премиум брендті — одан да жақсы белсенді ингредиенті бар Olay Regenerist-ті шығарды. Содан кейін Olay Definity, сосын одан да жоғары премиум Olay Pro-X шықты, ол $50 бағасымен сатылды — бұл он жыл бұрын елестету мүмкін емес нәрсе еді. Команда жаңа стратегия төңірегінде мүмкіндіктерді нығайтты және тереңдетті. 1990-шы жылдардың көп бөлігінде P&G-дің тері күтімі бизнесі жылына 2-4 пайызға ғана өсетін. 2000 жылғы қайта іске қосудан кейін, Olay келесі онжылдықта әр жыл сайын сатылым мен пайданың екі таңбалы өсіміне қол жеткізді. Нәтижесі: өте жоғары маржасы бар және нарықтың ең тартымды бөлігінің ортасында тұтынушылық базасы қалыптасқан $2. 5 миллиардтық бренд.

Olay-де көптеген компаниялар кездесетін стратегиялық мәселе болды: тоқырауға ұшыраған бренд, қартайған тұтынушылар, бәсекеге қабілетсіз өнімдер, күшті бәсекелестік және теріс бағыттағы қарқын. Сонымен, неге Olay басқалар сәтсіздікке ұшыраған жерде керемет табысқа жете алды? Olay қызметкерлері басқалардан көрі еңбекқор, адал, батыл немесе жолы болғыш емес. Бірақ олардың жасаған таңдаулары туралы ойлау тәсілі басқаша болды. Оларда стратегияға деген нақты және айқын көзқарас, жеке менеджерлерге анық әрі қиын таңдауларды тиімді жасауға мүмкіндік беретін ойлау процесі болды. Дәл осы процесс және оның негізінде жатқан стратегиялық тәсіл өзгеріс әкелді.

Интеграцияланған таңдаулар каскады

Шағын ұйымда бүкіл ұйым үшін таңдаулар жиынтығын анықтайтын бірегей таңдау каскады болуы мүмкін. Бірақ ірі компанияларда таңдаудың бірнеше деңгейі және өзара байланысты каскадтар болады. Мысалы, P&G-де Olay немесе Pampers сияқты бренд үшін бес таңдауды айқындайтын бренд деңгейіндегі стратегия бар. Тері күтімі немесе жаялықтар сияқты бірнеше туыстас брендтерді қамтитын санат стратегиясы бар. Сұлулық немесе нәресте күтімі сияқты бірнеше санатты қамтитын сектор стратегиясы бар. Соңында, компания деңгейінде де стратегия болады. Әрбір стратегия өзінен жоғары және төмен тұрған таңдауларға әсер етеді және олардан әсер алады; мысалы, компания деңгейіндегі «қайда ойнау керек» деген таңдаулар сектор деңгейіндегі таңдауларға бағыт береді, ал олар өз кезегінде санат пен бренд деңгейіндегі таңдауларға әсер етеді. Бренд деңгейіндегі таңдаулар санат деңгейіне, ал олар сектор мен компания деңгейіндегі таңдауларға ықпал етеді. Нәтижесінде бүкіл ұйымды қамтитын бірізді каскадтар жиынтығы пайда болады (1-2 сурет).

Бірізді (ұялы) таңдау каскадтары

Бірақ бұл таңдаулар ұйымның қалған бөлігінде жаңа таңдауларды тудырады. Өнім тобы тек киіммен шектелуі керек пе әлде аксессуарларға дейін кеңеюі керек пе? Еркектер киімі нарығына шығу керек пе? Бөлшек сауда тобы тек физикалық дүкендерде қалуы керек пе әлде онлайн нарыққа шығуы керек пе? Бөлшек сауда аясында әртүрлі географиялар мен тұтынушы сегменттеріне бейімделу үшін бір дүкен моделі болуы керек пе әлде бірнешеу ме? Дүкен деңгейінде сатушы жеңіске жету үшін дәл қазір тұтынушыға қалай қызмет көрсетуі керек? Ұйымдағы әрбір деңгейдің өз стратегиялық таңдау каскады болады.

Манхэттен дүкеніндегі сатушыны мысалға алайық. Ол жеңісті дүкендегі ең үздік сатушы болу және қызметіне дән риза тұтынушыларға ие болу деп анықтайды. Ол өзінің табысты екенін күнделікті сату көрсеткіштерінен ғана емес, сонымен қатар тұрақты тұтынушылармен қарым-қатынасынан және әріптестерінің пікірінен біледі. Оның «қайда ойнау» таңдауы негізінен есіктен кірген адамдармен анықталады, бірақ ол өз дағдыларын барынша тиімді қолдана алатын тұтынушы түрлерін, күннің белгілі бір уақыттарын немесе дүкеннің бөліктерін байқауы мүмкін. Соған сәйкес ол назарын соған аударады. «Қалай жеңуге» келетін болсақ, оның йогаға жаңадан келген және таңдаудан қорқатын тұтынушылар үшін бір тәсілі бар (тек киім бойынша ғана емес, қалай бастау керектігі туралы кеңес беру, сонымен қатар бәрі уақыт өте келе түсінікті болатынына сендіру); білгірлер (афисионадо) үшін басқа тәсілі бар (жабдықтың техникалық сипаттамаларына баса назар аудару, сонымен қатар сабақтар мен нұсқаушылар туралы әңгімелесу); ал йога шалбарын спорт үшін емес, күнделікті шаруалармен жүру үшін іздейтін сәнқойлар үшін үшінші тәсілі бар (жаңа түсімдерді көрсету, бірегей түстер мен дизайнға мән беру). Ол нақты коммуникация, техникалық сипаттамаларды түсіну және йоганың әртүрлі түрлерімен айналысу арқылы өз қабілеттерін дамытуды таңдайды. Ол өнімдер мен стильдерге арналған жеке нұсқаулық және таңдаулы жергілікті студиялар мен нұсқаушылардың анықтамалығы сияқты өз басқару жүйелерін құрады.

Стратегияны таңдау каскады құрылымын пайдалана отырып, ұйымның кез келген деңгейінде жасауға және жетілдіруге болады. Таңдау каскадының әрбір блогы алдағы тараулардың тақырыбы болады, бірақ әзірге Olay бренді мен P&G компаниясының таңдауларын мысалға келтіре отырып, олардың әрқайсысы туралы қысқаша түсіндіріп өтейік.

Бірінші сұрақ — біздің жеңіске жетелейтін ұмтылысымыз қандай? — қалған барлық таңдаулар үшін негіз қалайды. Компания белгілі бір жерде және белгілі бір тәсілмен жеңіске жетуге ұмтылуы керек. Егер ол жеңіске ұмтылмаса, ол өз қызметкерлерінің уақытын және капитал берушілердің инвестицияларын босқа жұмсайды. Бірақ барынша пайдалы болуы үшін жеңістің дерексіз тұжырымдамасы нақтыланған ұмтылыстарға айналуы тиіс. Ұмтылыстар — бұл идеалды болашақ туралы мәлімдемелер. Процестің кейінгі кезеңінде компания осы ұмтылыстарға жетудегі прогресті өлшейтін нақты көрсеткіштерді белгілейді.

Жалпы компания деңгейінде жеңіс P&G бәсекелесуді таңдаған әрбір санат пен салада ең құнды, құндылық тудыратын брендтерді ұсыну (басқаша айтқанда, P&G-дің барлық санаттарында нарықта көшбасшы болу) ретінде анықталды. Ұмтылыс — тұрақты бәсекелестік артықшылық, жоғары құндылық және жоғары қаржылық қайтарым жасау болды. P&G-дің сол кездегі миссиясы былай еді: «Біз әлемдік тұтынушылардың өмірін жақсартатын жоғары сапалы және құнды өнімдер мен қызметтерді ұсынамыз. Нәтижесінде тұтынушылар бізді сатылым, пайда және құндылық жасау бойынша көшбасшылықпен марапаттайды, бұл біздің қызметкерлерімізге, акционерлерімізге және біз өмір сүріп, жұмыс істейтін қоғамдастықтардың өркендеуіне мүмкіндік береді». Сатылым, пайда және құндылық жасауда көшбасшылыққа қол жеткізу үшін тұтынушылардың өмірін жақсарту компанияның ең маңызды ұмтылысы болды. Ол барлық кейінгі таңдауларға бағыт берді.

Ұмтылыстар уақыт өте келе нақтыланып, қайта қаралуы мүмкін. Дегенмен, ұмтылыстар күн сайын өзгермеуі керек; олар фирма ішіндегі қызметті біріздендіру үшін бар, сондықтан олар белгілі бір уақытқа созылатындай етіп жасалуы керек. Жеңісті анықтау қалған стратегиялық таңдаулар үшін контекст береді; барлық жағдайда таңдаулар фирманың ұмтылыстарына сәйкес келуі және оларды қолдауы керек. Жеңіске жетелейтін ұмтылыс дегеніміз не екені туралы сұрақ 2-тарауда толығырақ қарастырылады.

Келесі екі сұрақ — қайда ойнау керек және қалай жеңу керек. Бір-бірімен тығыз байланысты бұл екі таңдау стратегияның өзегін құрайды және стратегияны қалыптастырудағы ең маңызды екі сұрақ болып табылады. Жеңіске жетелейтін ұмтылыс фирма қызметінің ауқымын жалпылама анықтайды; ал қайда ойнау және қалай жеңу ұйымның нақты қызметін — фирма өз ұмтылыстарына жету үшін не істейтінін, қайда және қалай істейтінін анықтайды.

«Қайда ойнау керек» бәсекелестік өрісін тарылтатын таңдаулар жиынтығын білдіреді. Қойылатын сұрақтар компанияның қай жерде — қай нарықтарда, қандай тұтынушылармен, қандай арналарда, қандай өнім санаттарында және қарастырылып отырған саланың қай кезеңінде бәсекелесетініне назар аударады. Сұрақтардың бұл жиынтығы өте маңызды; ешбір компания барлық адам үшін бәрі бірдей бола алмайды және бәрібір жеңіске жете алмайды, сондықтан «қайда ойнау» таңдауларының қайсысы компанияның жеңіске жетуіне мүмкіндік беретінін түсіну маңызды. Фирма тар немесе кең ауқымды бола алады. Ол кез келген демографиялық сегменттерде (18-ден 24 жасқа дейінгі ерлер, орта жастағы қала тұрғындары, жұмыс істейтін аналар) және географияларда (жергілікті, ұлттық, халықаралық, дамыған әлем, Бразилия мен Қытай сияқты экономикалық жылдам дамып келе жатқан елдер) бәсекелесе алады. Ол сан алуан қызметтерде, өнім желілерінде және санаттарда бәсекелесе алады. Ол әртүрлі арналарға (тұтынушыға тікелей сату, онлайн, масс-маркет, азық-түлік дүкені, универмаг) қатыса алады. Ол өз саласының өндіріс кезеңінде, тарату кезеңінде немесе толық интеграцияланған циклде бола алады. Бұл таңдаулар жиынтығы фирманың стратегиялық бәсекелестік өрісін құрайды.

Біз P&G-дің негізгі күшті жақтары жеңіске жетуге мүмкіндік беретін жерде ойнағымыз келді. Біз қай брендтердің шын мәнінде негізгі (core) екенін сұрап, саланың немесе санаттың айқын көшбасшылары болып табылатын брендтер жиынтығын анықтадық және оларға ресурстарды басымдықпен бөлдік. Біз P&G-дің негізгі географиялары қандай екенін сұрадық. Пайданың 85 пайызын он ел беретіндіктен, P&G осы елдерде жеңіске жетуге назар аударуы керек болды. Біз тұтынушылар P&G брендтері мен өнімдері қай жерде сатылады деп күтетінін сұрадық, яғни масс-маркеттер, дискаунтерлер, дәріханалар және азық-түлік дүкендері. Негізгі (core) бағыт инновацияда да тақырыпқа айналды. P&G ғалымдары барлық бизнес үшін маңызды негізгі технологияларды анықтады және ең алдымен соларға назар аударды. Біз таза өнертапқыштықтан стратегиялық инновацияға ауысқымыз келді; мақсат — негізгі бизнесті алға жылжытатын инновация болды. Негізгі тұтынушылар да маңызды болды; біз бизнесті ең маңызды тұтынушыға назар аударуға, ең тартымды сегменттерді нысанаға алуға итермеледік. Негізгі бағыт қайда ойнаудың бірінші және ең іргелі таңдауы болды — өсу платформасы ретінде негізгі брендтерге, географияларға, арналарға, технологияларға және тұтынушыларға назар аудару.

Екінші қайда ойнау таңдауы P&G-дің негізгі бизнесін демографиялық тұрғыдан тиімді және құрылымдық жағынан тартымды санаттарға кеңейту болды. Мысалы, мата күтімінен үй күтіміне, шаш күтімінен шашты бояу мен стильдеуге, жалпылама алғанда сұлулық, денсаулық және жеке күтім саласына өту.

Үшінші қайда ойнау таңдауы — дамушы нарықтарға шығу — демография мен экономикаға байланысты болды. Балалардың көпшілігі дамушы нарықтарда дүниеге келеді және үй шаруашылықтары сонда құрылады. Бұл нарықтардағы экономикалық өсім ЭЫДҰ (Экономикалық ынтымақтастық және даму ұйымы) дамыған нарықтарына қарағанда төрт есе жоғары болады. Сұрақ P&G қанша нарықты қамти алады және қандай басымдықпен дегенде болды. Компания Қытай, Мексика және Ресейден бастап, уақыт өте келе Бразилия, Үндістан және басқаларды қоса отырып, қабілеттері мен ауқымын кеңейтті. Жаһандық күтім жөніндегі бұрынғы топ президенті және қазіргі Levi Strauss & Co. бас директоры Чип Берг атап өткендей: «2000 жылы P&G-дің жалпы сатылымының шамамен 20 пайызы дамушы нарықтарда болды, ал Unilever мен Colgate-те бұл көрсеткіш 40 пайызға жақын еді. Біз өнімнің жоғары сапасына ұмтылатын, премиум бағадағы өнімдер компаниясы болдық. Біз барлық санаттарда дерлік премиум деңгейде ойнауға бейім болдық». Дамушы әлемде бәсекелесу үшін, дейді Берг, бағытты өзгерту қажет болды: «Бізге портфолиомызды кеңейту және осы дамушы нарықтарға тереңірек енуге мүмкіндік беретін шығындар құрылымын қоса алғанда, бәсекеге қабілетті ұсыныстарды әзірлеу керек болды. Үндістанда миллиард тұтынушы бар, ал біз олардың тек үздік 10 пайызына ғана жете алдық».

Дамушы нарықтар маңызды «қайда ойнау» таңдауы болар еді, бірақ бәрі бірден емес. Қытай мен Ресей бірегей мүмкіндіктерді ұсынды, өйткені олардың нарықтары барлық қатысушыларға бір уақытта ашылды. P&G алдымен осы елдерге назар аударып, екі нарықта да мықты, стратегиялық көшбасшылық позицияларды орнатты. Енді компания келесі кезекте қай дамушы нарықтарды және қандай өнімдермен нысанаға алу керектігін мұқият ойластырды. Мысалы, Азиядағы нәресте күтімі өте қисынды болды, өйткені жақын болашақта әлемдегі сәбилердің көпшілігі Азияда дүниеге келеді. Кір жуу және сұлулық өнімдері де бренд капиталы, ауқымы және тұтынушылардың қалауына байланысты дамушы нарықтарда тиімді болды. Сонымен, P&G Азияда осы үш санат бойынша ілгерілеуге ұмтылды және оған қол жеткізді. 2011 жылға қарай жалпы сатылымның 35 пайызы дамушы әлемнен келді.

Қорыта айтқанда, корпоративтік деңгейде P&G үшін үш маңызды «қайда ойнау» таңдауы болды:

3-тарауда біз «қайда ойнау» мәселесіне қайта оралып, бәсекелестік өрісін анықтаудың әртүрлі жолдарын және Bounty және Tide сияқты брендтерден алуға болатын сабақтарды қарастырамыз.

«Қайда ойнау керек» бәсекелестік өрісін таңдайды; «қалай жеңу керек» сол өрісте жеңіске жету таңдауларын анықтайды. Бұл таңдалған сегменттерде, санаттарда, арналарда, географияларда және т. б. табысқа жетудің рецепті. «Қалай жеңу керек» таңдауы «қайда ойнау» таңдауымен тығыз байланысты. Есіңізде болсын, бұл жалпы жеңіске жету емес, таңдалған «қайда ойнау» аясында қалай жеңу керектігі туралы.

Қайда ойнау және қалай жеңу таңдаулары бір-бірінен туындап, бірін-бірі толықтыруы керек. Екі түрлі мейрамхана империясының — айталық, Olive Garden мен Марио Баталидің айырмашылығын ойлап көріңіз. Екеуі де итальяндық тағамдарға маманданған және екеуі де көптеген жерлерде табысты. Бірақ олар мүлдем басқа «қайда ойнау» таңдауларын білдіреді.

Olive Garden — бүкіл әлем бойынша жеті жүзден астам мейрамханасы бар, орташа бағадағы кездейсоқ ас ішу (casual dining) желісі. Соның нәтижесінде оның «қалай жеңу» таңдаулары орташа келушілердің қажеттіліктерін қанағаттандыруға бағытталған және алуан түрлі талғамға сай келетін миллиондаған тағамдарды қайталау үшін мыңдаған қызметкерлерді жалдау кезінде сенімді, бірізді нәтижелерге қол жеткізуге бағытталған. Марио Батали, керісінше, жоғары деңгейлі ас ішу (fine dining) саласында бәсекелеседі және мұны тек бірнеше жерде — Нью-Йорк, Лас-Вегас, Лос-Анджелес және Сингапурда жасайды. Ол инновациялық және қызықты рецепттер әзірлеу, ең жақсы ингредиенттерді табу, жоғары деңгейлі дербес қызмет көрсету және өзінің «фуди» (тамақ талғағыш) клиенттерімен өзінің абыройымен бөлісу арқылы жеңіске жетеді. Оның бұл абыройы Баталидің Food Network телеарнасындағы танымалдылығынан және актриса Гвинет Пэлтроу сияқты адамдармен достығынан туындаған.

Мықты стратегияларда қайда ойнау және қалай жеңу таңдаулары компанияны күштірек ету үшін бір-біріне сәйкес келеді. Олардың «қайда ойнау» таңдауын ескерсек, Olive Garden үшін бас аспаздың танымалдылығын арттыру арқылы жеңіске жетуге тырысудың немесе Батали үшін әрбір нүктенің басқаларына ұқсас болуын ойлаудың мағынасы жоқ. Бірақ егер Батали Вольфганг Пак жасағандай төменірек бағадағы, кездейсоқ ас ішу саласына байсалды түрде кеңейгісі келсе, ол өзінің «қалай жеңу» таңдауларын жаңа, кеңірек «қайда ойнау» таңдауына сәйкес кеңейтуі керек еді. Егер ол бұлай істей алмаса, жаңа нарықты жаулап ала алмас еді. Қайда ойнау және қалай жеңу таңдаулары бірге қарастырылуы керек, өйткені «қалай жеңудің» ешбір жолы барлық «қайда ойнау» таңдаулары үшін мінсіз немесе тіпті орынды емес.

Olay үшін «қалай жеңу» таңдаулары қартаю белгілерімен шынымен күресе алатын жақсырақ тері күтімі өнімдерін жасау, бренд уәдесін («Қартаюдың жеті белгісімен күрес») нақты жеткізетін қуатты маркетингтік науқан құру және люкс брендтермен тікелей бәсекелесу үшін бөлшек саудагерлермен жұмыс істей отырып, «masstige» арнасын құру болды. P&G ең жақсы білетін арналарда жеңіске жету туралы шешім болған «masstige» таңдауы бөлшек саудагерлер мен тұтынушылар үшін құндылық ұсынысын қайта қарау мақсатында өнім құрамын, қаптама дизайнын, брендинг пен баға белгілеуді айтарлықтай өзгертуді талап етті.

Жеңіс басты мақсат болмаса, компания тұрақты артықшылық құру үшін тиісті ресурстарды жеткілікті мөлшерде жұмсауы екіталай. Бірақ тек амбицияның өзі жеткіліксіз. Кез келген корпоративтік жылдық есепті парақтасаңыз, міндетті түрде асқақ көзқарас (vision) немесе миссия туралы мәлімдемені табасыз. Дегенмен, көптеген корпорацияларда бұл миссияның нағыз стратегияға және ақыр соңында стратегиялық іс-қимылға қалай айналатынын көру өте қиын. Көптеген жоғары лауазымды басшылар өздерінің стратегиялық міндеті қызметкерлермен өз амбицияларын бөліскенде ғана орындалады деп сенеді. Өкінішке орай, одан кейін ештеңе өзгермейді. Амбициямен байланысқан нақты «қайда ойнау» және «қалай жеңу» таңдаулары болмаса, «көзқарас» (vision) қызметкерлер үшін тек көңіл қалушылық қана тудырады. Компания әрекет ету үшін «қайда» және «қалай» деген таңдаулар жасауы қажет. Оларсыз жеңіс мүмкін емес. Келесі тарауда «қайда ойнау» мәселесіне көшеміз.

Жай ғана бәсекелесу үшін емес, жеңіске жету үшін ойнаңыз. Өз контекстіңізде жеңістің не екенін анықтаңыз, ұйымның жарқын әрі табысты болашағын суреттеңіз.

Қызметкерлеріңіз бен тұтынушыларыңыз үшін мағыналы әрі қуатты амбициялар жасаңыз; бұл керемет сөздер немесе ортақ пікір табу емес, ұйымның не үшін бар екені туралы терең идеямен байланысу.

Жеңістің не екенін ойлағанда, өнімнен емес, тұтынушыдан бастаңыз.

Ішкі функциялар үшін де, сыртқа бағытталған брендтер мен бизнес бағыттары үшін де жеңіс амбицияларын белгілеңіз (және қалған төрт таңдауды жасаңыз). Сұрақ қойыңыз: Бұл функция үшін жеңіс деген не? Оның тұтынушылары кім және олармен бірге жеңіске жету нені білдіреді?

Бәсекелестерге қатысты жеңіс туралы ойланыңыз. Дәстүрлі бәсекелестеріңізді ескеріңіз, сонымен қатар күтпеген «ең үздік» бәсекелестерді де іздеңіз.

Мұнымен тоқтап қалмаңыз. Амбициялар стратегия емес; олар таңдау каскадындағы тек бірінші қорапша ғана.

А. Г. Лэфли

Мен 1970-жылдардың соңында қосылған P&G таңдау жасауға және жеңісті анықтауға онша шебер емес еді. 1977 жылы маусымда мен АҚШ-тың кір жуғыш заттар бөліміне (оны іштей «Үлкен сабын» деп атайтын) бренд ассистенті болып жұмысқа орналастым. Ол кезде P&G кір жуғыш ұнтақтың 15 брендін және ыдыс жуғыш заттың 5 брендін сататын, бұл тұтынушылардың сұранысынан да, бөлшек сауда серіктестерінің тиімді тарату және сату мүмкіндігінен де әлдеқайда көп еді. Бүгінде P&G-дің кір жуғыш заттардың 5 және ыдыс жуғыш заттардың 3 бренді бар. Сонымен қатар, бизнес таза сату көлемін, нарық үлесін, жалпы және операциялық маржаны және құн жасауды тұрақты түрде өсіріп келеді. Ең бастысы, P&G АҚШ нарығында айқын көшбасшыға айналды. Бір кездері мықты бәсекелес болған Colgate-Palmolive және Unilever АҚШ-тағы бұл санаттардан іс жүзінде шығып кетті; олар өздерінің қалған брендтерін келісімшартпен өндірілетін дүкен брендтеріне айналдырды, олар көп жағдайда P&G мен жеке сауда маркаларынан кейінгі әлсіз үшінші ойыншы болып табылады. P&G-дің Солтүстік Америкадағы кір жуғыш заттар санатындағы жеңісі — 1980-жылдардың басында жасала бастаған анық, өзара байланысты және бірін-бірі нығайтатын стратегиялық таңдаулар сериясының нәтижесі. Сектор, санат және бренд деңгейіндегі бірқатар көшбасшылар осы санатта жеңіске жетуге бел буып, бұған жетудің жолдарын сәтті тапты.

Мен P&G стратегиясын дұрыс жолға қоюға бел будым. Мен үшін «дұрыс» болу — P&G ең маңызды тұтынушылармен және ең мықты бәсекелестермен күресте жеңіске жетудің қолжетімді жолдарына назар аударуы дегенді білдірді. Бұл басшылардың нақты стратегиялық таңдаулар жасауын (не істейтінін және не істемейтінін, қайда ойнайтынын және қайда ойнамайтынын, жеңіске жету үшін нақты бәсекелестік артықшылықты қалай жасайтынын анықтауды) талап етті. Сондай-ақ, бұл компанияның барлық деңгейіндегі басшылардың тек мықты орындаушы ғана емес, сонымен бірге қабілетті стратег болуы керек екенін білдірді. Мен P&G бұл салада үздік болғанша стратегияны үйретуге дайын болдым.

Менің командам стратегияның қатаң таңдауларды талап ететін тәртіпке келтірілген ойлау жүйесі екенін және оның негізгі мақсаты жеңіс екенін түсінгенін қаладым. «Өсу» немесе «тезірек өсу» — бұл стратегия емес. «Нарық үлесін арттыру» — бұл стратегия емес. «Акцияға шаққандағы пайданың 10 пайыздық немесе одан жоғары өсімі» — бұл стратегия емес. «Пәленше бәсекелесті жеңу» — бұл стратегия емес. Стратегия — бұл тұтынушының қажеттіліктерін бірегей түрде қанағаттандыратын, сол арқылы бизнес үшін бәсекелестік артықшылық пен жоғары құндылық тудыратын «қайда ойнау», «қалай жеңу», «негізгі құзыреттіліктер» және «басқару жүйесі» таңдауларының үйлестірілген және интеграцияланған жиынтығы. Стратегия — бұл жеңіске жетудің жолы, және бұдан кем емес.

Ондаған жылдар бойы Bounty бренді P&G үшін мықты тірек болды. 1970-жылдардан 1990-жылдарға дейін Нэнси Уолкердің Рози есімді даяшы (және қағаз сүлгілердің білгірі) рөліндегі теледидарлық жарнамалары бұл брендті тұтынушылардың жүрегіне ұялатты. Жарнаманың «The quicker picker-upper» (тезірек сіңіріп алады) ұраны American Express-тің «Don’t leave home without it» немесе Maxwell House-тың «Good to the last drop» ұрандары сияқты танымал болды. Технологиялық артықшылық Bounty-дің бәсекелес брендтерге қарағанда шынымен де ылғалды жақсырақ сіңіретінін білдірді және ол Солтүстік Америкадағы жетекші қағаз сүлгі брендіне айналды. Рози зейнетке шыққаннан кейін де бренд сағат механизміндей жыл сайын нарықтағы үлесін бір пайызға арттырып, өсе берді.

Бірақ 1990-жылдардың соңында Bounty бизнесі қиындықтарға тап болды. Солтүстік Америка Bounty үшін әрқашан ең жақсы және ең үлкен нарық болды, бірақ P&G жаһандану күн тәртібіне назар аударған кезде, қағаз өнімдері командасы (Bounty, Charmin дәретхана қағазы және Puffs майлықтарына жауапты) Еуропа, Азия және Латын Америкасында брендтер мен өндірістік қуаттарды жаппай сатып алуға кірісті. Бұл сатып алулар қолма-қол ақшаны тауысып, АҚШ-тың негізгі нарығындағы өсім мен табыстылықты шектеді. 2001 жылы Чарли Пирс Global Family Care (жаңадан аталған қағаз өнімдері бизнесі) президенті болып келгенде, бағытты өзгерту қажет еді. Пирс айтқандай: «Менің жұмысым дағдарысты жариялау болды».

Жақсы жаңалық — бұл бизнес Солтүстік Америкада құрылымдық жағынан тартымды бола алатын еді; P&G тек Солтүстік Америкадағы сатылымнан ғана ауқымды үнемдеуге ие миллиард долларлық көшбасшы брендке ие бола алар еді. Family Care командасы шегініп, тек Солтүстік Америкада, нарықтың жоғарғы сегментінде ойнауды таңдап, уақыт өте келе әлемнің қалған бөлігіндегі активтерін сата алар еді. Бұл P&G-дің бұған дейін де жасаған таңдауы болатын. Компания құрылымдық жағынан тартымсыз санаттарға кірген немесе қалған кездері болды, бірақ ол тек әлеуетті тартымды сегменттерде ойнап, баға белгілеу, капитал мен операциялық шығындар, өнім дизайны мен ауқым үнемдеуіне баса назар аударды. Кір жуғыш заттар, әйелдер гигиенасы және парфюмерия салалары P&G тек ең тартымды сегменттерде өз артықшылықтарын қолдану жолын тапқанға дейін «жеңілуі мүмкін» санаттар ретінде есептелген болатын. Әр жағдайда, «қайда ойнауды» таңдау — жалпы салалық құрылым аясында «қайда ойнамауды» да нақты таңдауды білдірді.

Географиялық бағыт анықталғаннан кейін, «қайда ойнау» фокусы өнімдерге ауысты. Таңдау жаһандық деңгейде болғанда, инновациялық команда қағаз сүлгілер мен майлықтардан тыс жаңа өнімдерді (тағам контейнерлері мен қағаз кеселер сияқты) зерттеуді жөн көрді. Жаһандық қағаз бизнесінің тартымсыздығын ескерсек, бұл тәуекелді жоғарырақ пайда әкелетін санаттарды тексеру қисынды көрінген еді. Бірақ бұл тәсіл команданың қолданыстағы өнімдерді жақсартудың орнына, неғұрлым күмәнді өнім санаттарының соңынан түскенін білдірді. Географиялық таңдау тарылғаннан кейін, Family Care өнімдік таңдауды қайтадан негізгі бизнеске бағыттап, қағаз сүлгілер мен дәретхана қағазындағы бәсекелестік позициясын жақсартуға көңіл бөлді. Олар қайтадан Bounty, Charmin және Puffs-қа назар аударды.

Команда жұмысты Bounty-ден және тұтынушылардан бастады. Тұтынушыны терең түсіну — стратегиялық талқылаудың өзегі. Тиімді болу үшін стратегия компания үшін де, тұтынушы үшін де құндылық тудыратын жолмен пайдаланушы қажеттіліктерін қанағаттандыруға негізделуі тиіс. Тұтынушы сегменттері арасында «қайда ойнауды» қарастыра отырып, Bounty командасы бірнеше маңызды сұрақтар қойды: Тұтынушы кім? Орындалуы тиіс жұмыс қандай? Неліктен тұтынушылар нақты бір жұмысты орындау үшін дәл осы өнімді таңдайды? Bounty Солтүстік Америка нарығында өте жоғары танымалдыққа және бренд капиталына ие еді. «Оның өз санатында ең үздік капиталы болды — компаниядағы ең мықты брендтердің бірі еді», — дейді Пирс. «Егер сұрасаңыз, адамдардың 100 пайызы дерлік Bounty — керемет бренд және өте жақсы өнім деп айтар еді. Содан кейін олардың кейбіреуі барып басқа нәрсе сатып алатын. Бұл жерде не дұрыс емес? » Пирс пен оның командасы тұтынушылардың қағаз сүлгілерге қатысты қажеттіліктерін, әдеттері мен тәжірибелерін шынайы түсінуге кірісті.

Тұтынушыларды бақылай отырып және олармен сөйлесе келе, олар қағаз сүлгі пайдаланушыларының үш нақты түрі бар екенін анықтады. Бірінші топқа мықтылық пен сіңіргіштік маңызды болды. Бұл топ үшін Bounty мінсіз таңдау еді — олар ең көп бағалайтын екі қасиеттің тамаша үйлесімі. Команда бұл тұтынушылар арасында Bounty-дің айқын жеңімпаз екенін көрді. «Бұл жерде Bounty-дің үлесі 40 пайыз емес, 80 пайыз еді», — дейді Пирс.

Бірақ көптеген тұтынушылар «мықтылық пен сіңіргіштік» санатына жатпады; олар қалған екі сегментке бөлінді. Екінші сегментке қағаз сүлгінің мата сияқты жұмсақ болғанын қалайтын тұтынушылар кірді. Оларға мықтылық немесе сіңіргіштік, әрине, негізгі Bounty тобына қарағанда әлдеқайда аз маңызды еді. Керісінше, бұл топ үшін қағаз сүлгінің қолға тигендегі жұмсақтығы басты орында болды. Соңғы сегмент үшін баға бірінші кезектегі басымдық болды, бірақ ол жалғыз фактор емес еді, дейді Пирс: «Бұл тұтынушылардың қажеттілігі де мықтылыққа негізделген еді. Бірақ олар үшін сіңіргіштік маңызды болмады, өйткені оларда арзан қағаз сүлгілердің сіңіргіштік кемшілігін толтыратын мінез-құлық қалыптасқан: олар жай ғана көбірек парақ пайдаланатын». Бұл тұтынушылар аз парақпен жұмысты бітіретін қымбат брендке ақша жұмсағанша, қажет болған жағдайда арзан қағаз сүлгінің көбірек парағын пайдалануға қуанышты еді. Бұл олар үшін қисынды таңдау болатын.

Bounty бірінші тұтынушы сегментінің көп бөлігін иеленгенімен, қалған екі топқа онша ықпал ете алмады. Пирс ауқымды кеңейту және табыстылықты арттыру үшін барлық үш сегментте де «ойнағысы» келді. Бұдан былай Bounty бір емес, үш түрлі өнімге айналады — олардың әрқайсысы нақты бір тұтынушы сегментіне арналған. Дәстүрлі Bounty өзгеріссіз қалып, брендті жақсы көретін бірінші сегментке қызмет ететін болды. Bounty Extra Soft деп аталатын жаңа өнім мата сияқты жұмсақтықты қалайтын тұтынушыларға арналды. Содан кейін соңғы сегмент — «мықтылық пен баға» сегменті қалды. Бұл тұтынушылар белгілі бір дәрежеде қиындық тудырды.

Қолданыстағы Bounty тұтынушылары арзанырақ Bounty Basic-ке ауысып кетуі мүмкін деген қауіп болғанымен, үш өнімнің сипаттамалары әр сегменттің қажеттіліктеріне дәл сәйкес келгені соншалық, іс жүзінде айтарлықтай ауысу болған жоқ. Пирс былай дейді: «Ескі Bounty ондаған жылдар бойы болған жалғыз өнім еді. Қазіргі заманғы Bounty — бұл тұтынушыны терең түсіну мен сегментация негізінде жасалған үш өнім. Олар өнімділік тұрғысынан бір-бірінен қатты ерекшеленеді және әрқайсысы өз қолданушысының қажеттіліктерін қанағаттандыруға арналған».

Қайда ойнау керектігін таңдау компанияның (немесе брендтің, категорияның т. б. ) ойын алаңын анықтайды. Бұл — сіздің шын мәнінде қандай бизнеспен айналысатыныңыз туралы мәселе. Бұл қай жерде бәсекелесу керек және қай жерде бәсекелеспеу керек деген таңдау. Бұл таңдауды түсіну өте маңызды, өйткені сіз таңдаған ойын алаңы — сіз жеңіске жету жолдарын іздейтін орын. Қайда ойнау таңдауы бірнеше салада болады, атап айтқанда:

Стартаптар, шағын бизнес, аймақтық немесе ұлттық компаниялар, тіпті ірі трансұлттық корпорациялардың бәрі де ұқсас «қайда ойнау» таңдауымен бетпе-бет келеді. Жауаптар, әрине, әртүрлі болады. Шағын бизнестің таңдауы мүмкіндіктер мен ауқымға байланысты ірі компанияларға қарағанда тарырақ болуы мүмкін. Бірақ тіпті ең ірі компаниялардың өзі белгілі бір жерлерде, белгілі бір өнімдермен және белгілі бір тұтынушылар үшін бәсекелесу (және басқаларында бәсекелеспеу) туралы нақты таңдау жасауы керек. «Барлығына, барлық жерде» қызмет көрсетуді таңдау — бұл жеңіліске бастайтын таңдау.

Қайда ойнауды таңдау, сонымен бірге қай жерде ойнамауды таңдауды да білдіреді. Бұл кеңеюді (немесе кеңеймеуді) қарастырғанда оңайырақ, бірақ қазіргі уақытта қызмет көрсетіп жатқан орындар мен сегменттерде қалу-қалмауды шешкенде әлдеқайда қиын. Статус-кво — бұрыннан келе жатқан жерлер мен сегменттерде жалғастыра беру — көбінесе ескерілмеген, жасырын таңдау болып табылады. Бұрын «қайда ойнау» таңдауын жасағаныңыз сол жерде қалуға себеп емес. General Electric сияқты компанияны алайық. Он жыл бұрын ол табысының едәуір бөлігін ойын-сауық (NBC және Universal) және материалдар бизнесінен (пластик және кремний) алатын. Бүгінде ол өз портфелін инфрақұрылым, энергетика және көлік салаларына бағыттап қайта құрды, мұнда оның ерекше мүмкіндіктері жеңіске жетуге нақты көмектесе алады. Бұл қай жерде ойнамау керектігі туралы нақты таңдау болды.

«Қайда ойнау» таңдауының әрбір өлшемінің маңыздылығы контекстке байланысты өзгеріп отырады. Әрбір өлшем мұқият қарастырылуы тиіс және әртүрлі жағдайларда әртүрлі салмаққа ие болады. Стартап алдымен ұсынылатын өнімдерге немесе қызметтерге назар аударуы мүмкін. Тоқырауға ұшыраған алпауыт компания тұтынушыларға назар аударып — қажеттіліктерді тереңірек түсінуге және сегментациялаудың жаңа жолдарын іздеуге көшуі мүмкін — бұл тым кеңейіп кеткен «қайда ойнау» таңдауын тарылтуға және нақтылауға көмектеседі.

P&G-де «қайда ойнау» таңдауы тұтынушыдан басталады: ол кім? Тұтынушы не қалайды және не нәрсеге мұқтаж? Аналардың сеніміне ие болу үшін P&G оны шынайы түсінуге көп қаражат бөледі — бақылау, үйге бару және қанағаттандырылмаған әрі айтылмаған қажеттіліктерді анықтауға үлкен инвестиция салады. Тек тұтынушыны, оның қажеттіліктерін және P&G бұл қажеттіліктерді қалай жақсырақ өтей алатынын түсінуге бағытталған бірлескен күш-жігер арқылы ғана «қайда ойнау» керектігін тиімді анықтау мүмкін болады — қай бизнеске кіру немесе шығу, қандай өнімдерді сату, қай нарықтарға басымдық беру және т. б. Қазіргі бас директор Боб Макдональд түсіндіргендей: «Біз тұтынушыны түсіну туралы жай ғана айтып қоймаймыз. Біз терең зерттейміз. Біз адамдардың күнделікті өміріне енеміз. Біз шешуге көмектесетін түйткілдерді (tensions) табу үшін көп жұмыс істейміз. Осы түйткілдерден үлкен идеяларға жетелейтін түсініктер туындайды». Бұл үлкен идеялар мықты «қайда ойнау» таңдауының негізі бола алады.

Дистрибуция арнасын таңдау да P&G үшін үлкен маңызға ие, өйткені бөлшек сауда желілерінің көлемі мен нарықтық күші басым. Tesco Ұлыбритания нарығының 30 пайыздан астамын иеленеді. Walmart апта сайын шамамен 200 миллион американдыққа қызмет көрсетеді. Канададағы Loblaw немесе Еуропадағы Carrefour сияқты басқа ойыншылардың аймақтық ықпалы зор. Осы себепті, арна — компания үшін өте маңызды «қайда ойнау» жайттарының бірі. Әрине, кейбір салалар үшін арна мәселесі маңызды емес (мысалы, соңғы тұтынушымен тікелей жұмыс істейтін қызмет көрсету салаларында). Тағы да айта кететіні, контекст маңызды — және әрбір компания өзі үшін әртүрлі «қайда ойнау» таңдауларының салмағын өзі бағалауы керек.

Қайда ойнау керектігін шешкенде ескеретін соңғы жайт — бәсекелестер ортасы. Жеңіске деген ұмтылысты анықтағандағыдай, компания өз таңдауын бәсекелестікті қатаң ескере отырып жасауы керек. Мықты бәсекелеспен бірдей ойын алаңын таңдау, басқа жолмен бәсекелесуге, басқа тұтынушыларға немесе басқа өнім желілеріне ауысуға қарағанда тиімсіз болуы мүмкін. Бірақ стратегия — бұл жай ғана ерекше жол табу емес. Егер компания жаңа әрі ерекше құндылық әкеле алса, ол толып жатқан алаңды немесе басым бәсекелесі бар алаңды таңдауы мүмкін. Мұндай жағдайда жеңіс — бірден көшбасшы бәсекелесті нысанаға алуды немесе алдымен әлсіз бәсекелестердің соңынан түсуді білдіруі мүмкін.

Liquid Tide үшін мәселе қатал бәсекелесі бар ойын алаңынан қашу емес еді. Мәселе — екі бәсекелеске де орын болуы үшін ойын алаңын кеңейту және серпін алу үшін уақыт ұту болатын. Соңында Liquid Tide жеңіске жетіп, нарықтағы көшбасшылықты нық иеленді.

Біз атап өткендей, тұтынушылардан бастап арналар мен клиенттерге дейін; бәсекелестіктен бастап жергілікті, аймақтық және жаһандық айырмашылықтарға дейін — жеңісті «қайда ойнау» таңдауын жасағанда ескеретін нәрсе көп. Мұндай күрделілік жағдайында сіздің стратегияңыз тым қарапайымдылыққа, көнуге немесе тіпті үмітсіздікке оңай берілуі мүмкін. Әсіресе, қайда ойнау керектігі туралы ойланғанда үш қателіктен аулақ болу керек.

Осы азғырулардың кез келгеніне берілу әлсіз стратегиялық таңдауларға және көбінесе сәтсіздікке әкеледі.

Фокус — жеңіске жетелейтін маңызды қасиет. Барлық клиенттер үшін бәрі болуға тырысу көбінесе ешкімге дұрыс қызмет көрсете алмауға әкеледі. Тіпті ең мықты компания немесе бренд кейбір клиенттерге басқаларға қарағанда жақсырақ қызмет көрсете алатындай позицияланады. Егер сіздің тұтынушы сегментіңіз «барлығы» болса немесе географиялық таңдауыңыз «барлық жерде» болса, демек сіз таңдау жасау қажеттілігін әлі толық сезінбегенсіз. Бірақ, сіз Apple және Toyota сияқты компаниялар бәріне қызмет көрсетуді таңдамай ма деп дауласуыңыз мүмкін? Жоқ, олай емес. Олардың өте үлкен тұтынушы базасы болғанымен, бұл компаниялар әлемнің барлық бөліктеріне және барлық тұтынушы сегменттеріне бірдей қызмет көрсетпейді. 2009 жылдың өзінде Apple өз табысының тек 2 пайызын Қытайдан алған. Бұл — қайда және қашан ойнау керектігі туралы таңдау болды. Бұл ресурстарға, мүмкіндіктерге және тіпті Apple-дің де бір уақытта барлық жерде бола алмайтынын түсінуге негізделген таңдау еді.

P&G де барлық нарықтарға бірдей жақсы қызмет көрсете алмайды. Bounty-мен ол Солтүстік Американың қағаз сүлгі нарығының жоғарғы бөлігіндегі үш сегментті нысанаға алуды таңдады; ол әлемнің қалған бөлігіне немесе баға негізгі шешім критерийі болып табылатын тұтынушыларға қызмет көрсетпеуді жөн көрді. Жалпы P&G үшін дамып келе жатқан нарықтарда қайда ойнауды таңдауда фокус мынаған бағытталды: бизнесі қалыптасқан аймақтар (мысалы, Мексика) және жаңа нарықтар барлық қатысушылар үшін бір уақытта ашылған жерлер (мысалы, Берлин қабырғасы құлағаннан кейінгі Шығыс Еуропа және Дэн Сяопин Гуанчжоу қаласында алғашқы кәсіпкерлік аймақтарды ашқан кездегі Қытай). Бір уақытта санаулы ғана дамып келе жатқан нарықтарға назар аудару шешімі P&G-ге ресурстарды, ақшаны және ең бастысы, адамдарды тәжірибе жинақтау мен табысты бизнес құруға бағыттауға мүмкіндік берді. Мұндай нақты таңдаусыз P&G бүкіл әлемге тарыдай шашылған, нарық көшбасшысы болу үшін қажетті назар мен ресурстарға зәру, ортанқол бизнестердің жиынтығымен қалар еді.

Компаниялар көбінесе сатып алу (acquisition) арқылы тартымсыз ойыннан шығып, тартымды ойынға өтуге тырысады. Өкінішке орай, бұл сирек нәтиже береді. Қазіргі қиын ойыннан стратегиялық жолмен шыға алмайтын компания басқа ойында міндетті түрде мықты болып кетпейді — егер екі салада да стратегия құруға мұқият қарамаса. Көбінесе, сатып алу қазірдің өзінде шашыраңқы және фрагменттелген стратегияны одан сайын күрделендіріп, жалпы жеңіске жетуді қиындата түседі.

Шикізат компаниялары бұл тұзаққа жиі түседі, өйткені олар өз салаларындағы қосылған құны жоғары өндірушілерге қатты қызығады. Алюминий, газет қағазы немесе көмір саласында болсын, сатып алушы көбінесе өңдеу өнеркәсібіндегі жоғары бағалар мен жылдам өсу қарқынына қол жеткізу идеясына елітіп кетеді. Өкінішке орай, мұндай сатып алудың екі үлкен мәселесі бар. Біріншісі — баға. Тартымды салаларға кіру өте қымбатқа түседі — сатып алушылар активтің шынайы құнынан әлдеқайда артық төлеуге мәжбүр болады, бұл ұзақ мерзімді перспективада оларды тығырыққа тірейді. Екіншіден, нысаналы салада қажет болатын стратегия мен мүмкіндіктер көбінесе қазіргі саладан мүлдем басқаша болады; екі тәсілді біріктіріп, екеуінде де артықшылыққа ие болу (мысалы, боксит өндіру мен алюминий өңдеуде) өте қиын жұмыс. Мұндай сатып алулар тым қымбат әрі стратегиялық тұрғыдан күрделі болып шығады.

Сатып алу арқылы тартымды позицияға қол жеткізуге тырысқаннан көрі, компанияңыз үшін жақсырақ мақсат қоя аласыз. Нағыз мақсат — салаға қарамастан қазіргі ойынға мұқият қарауға мүмкіндік беретін және болашақ мүмкіндіктермен байланыстыратын стратегиялық ойлаудың ішкі тәртібін қалыптастыру болуы тиіс.

«Қайда ойнау» таңдауын сіз үшін жасалып қойған, берілген нәрсе ретінде көру де азғыру болуы мүмкін. Бірақ компанияның әрқашан қайда ойнау керектігін таңдау мүмкіндігі бар. Сүйікті мысалымызға оралсақ, Apple өзінің алғашқы таңдауымен — дербес компьютерлермен шектеліп қалған жоқ. Ол шығармашылық салалар үшін таңдаулы компьютер ретінде бұл әлемде жайлы орын тапқанымен, Apple өз ойын алаңын өзгертіп, iPod, iTunes, iPhone және iPad арқылы портативті байланыс пен ойын-сауық кеңістігіне өтуді таңдады.

Қайда ойнауды таңдауда мүмкіндігім жоқ деп ойлау оңай, өйткені бұл ортанқол нәтижелер үшін жақсы сылтау болады. Ойын алаңын өзгерту оңай емес, бірақ бұл мүмкін және бәрін өзгерте алады. Кейде өзгеріс — Olay-дегідей, қазіргі сала ішіндегі тұтынушылық фокустың ауысуы сияқты байқаусыз болуы мүмкін. Басқа уақытта өзгеріс Thomson Corporation-дағыдай түбегейлі болуы мүмкін. Жиырма жыл бұрын бұл компанияның таңдауы Солтүстік Америка газеттері, Солтүстік теңіздегі мұнай және Еуропалық туризм болатын; бүгінде (Thomson Reuters ретінде) ол тек интернет арқылы жеткізілетін, бағдарламалық жасақтамамен нығайтылған, жазылымға негізделген қажетті ақпарат саласында бәсекелеседі. Thomson-ның ескі және жаңа таңдауларының арасында дерлік ешқандай ортақ нәрсе жоқ. Өзгеріс бір күнде болған жоқ — бұған жиырма жылдық табанды жұмыс қажет болды — бірақ бұл қолданыстағы «қайда ойнау» таңдауын өзгертуге болатынын дәлелдейді.

Тіпті қалыптасқан брендтердің де бірнеше таңдауы бар. Біз Olay-дің таңдауы мен оның уақыт өте келе қалай өзгергенін көрдік. Нарықтың төменгі бөлігіндегі барлық жастағы әйелдерге өнім жеткізуге тырысудың орнына, Olay командасы тарырақ алаңда бәсекелесуді таңдады — бұл қартаю белгілеріне алаңдай бастаған 35 жастан асқан әйелдер. Бұл бренд үшін мүмкін болған көптеген таңдаулардың бірі ғана еді — бұрынғы таңдауды нақты тарылту және ауыстыру. Сондай-ақ P&G-дің ең үлкен брендтерінің бірі — Tide бар. Ол өзінің «қайда ойнау» таңдауын кеңейту арқылы нығайды.

Бір кездері Tide командасы тек киімдегі көзге көрінетін кірге ғана назар аударатын. 1980 жылдардың аяғына дейін Tide-тың екі түрі болды — дәстүрлі кір жуғыш ұнтақ пен сұйық нұсқа — екеуі де көзге көрінетін кірді кетіруге бағытталған еді («Tide іште, кір сыртта»). P&G көзге көрінетін кірдің шеңберінен шығып, Tide-тың ойын алаңын кеңейтті. Tide тазалау қажеттіліктерінің барлық спектрін қамтитын нұсқаларды ұсынды — ағартқышы бар Tide, Downy қосылған Tide, Febreze қосылған Tide, суық суға арналған Tide, иіссіз Tide; содан кейін P&G Tide ұсынысын жуғыш заттардан басқа кір жууға қатысты өнімдерге дейін кеңейтті — дақ кетіретін өнімдер желісін жасады, олардың ішіндегі ең сәттісі — Tide-to-Go лезде дақ кетіргіші болды. Мақсат — әртүрлі кірге, әртүрлі тұтынушыларға, тіпті отбасының әртүрлі мүшелеріне арналған өнім желісін құру болды.

Tide өзінің дистрибуция моделін де кеңейтті. Команда брендтердің өте шектеулі санын ұсынатын дистрибьюторларға назар аудара бастады, мысалы, дәріханалар, Costco сияқты көтерме дүкендер, долларлық дүкендер және өзіне-өзі қызмет көрсететін кір жуу орындары мен кемпингтердегі вендинг аппараттары. Бұл арналар көбінесе тек бір ұлттық брендті және жеке сауда таңбасын ұсынады. P&G әр жағдайда Tide-тың ұлттық бренд ретінде таңдалуы үшін барын салды. Категориядағы көшбасшы бренд ретінде оның уәждері салмақты еді. Көкжиек тіпті Tide маркалы химиялық тазалау орындарына дейін кеңейді. Қайда ойнауды кеңірек анықтау брендті ұзарту үшін негіз болды. Әрбір жаңа Tide өнімі Tide-тың жоғары тазалау қабілетіне және оның қосымша артықшылықтарына негізделіп, негізгі брендті нығайта түседі. Осылайша, Tide мықтырақ болу үшін кеңейді.

Кейде ойнайтын жаңа орын табудың кілті — оның мүмкін екеніне жай ғана сену. 1995 жылы Чип Берг P&G-дің АҚШ-тағы қатты беттерді тазалау бизнесінің бас менеджері болып тағайындалды. Берг күліп еске алады: «Бұл өте қарапайым, тартымсыз бизнес болып көрінетін және ол шынымен де солай еді. Бұл компаниядағы стратегиялық басымдық емес болатын. Бірақ қызығы, барлық бәсекелестеріміз үшін бұл негізгі бизнес еді. Біздің бас директорымыз ешқашан таңертең ұйқыдан тұрғанда бұл бизнес туралы ойламайтынын білетінбіз. Бірақ бәсекелестеріміз үшін олардың бас директоры күн сайын таңертең осы бизнеске алаңдап оянатын». Бәсекелестік орта өте қиын болды. Бергтің брендтеріне Comet, Spic ’n Span және Mr. Clean сияқты өз уақыты өткен атаулар кірді. Берг атап өткендей: «Ол кезде бұл шамамен 200 миллион долларлық бизнес еді және ол құрдымға кетіп бара жатты». 1970 жылдардың ортасында Comet категорияның 50 пайыздық нарықтық үлесіне ие болған еді. 1995 жылға қарай P&G-дің осы категориядағы барлық брендтері біріккенде нарықтың 20 пайызынан азын ғана құрады.

Уақыт өзгерді, ал P&G онымен бірге өзгере алмады. Үйлерде фарфордың орнын фибергласс (сондай-ақ кеуекті мәрмәр мен басқа да тастар) басқандықтан, қатты беттер азайды. Бәсекелестер тұтынушылардың көңілінен шыққан азырақ абразивті тазартқыштарды ұсынды; P&G бұлай істемеді. «Бізге мүлдем басқаша бірдеңе жасау керектігі түсінікті болды», — деп атап өтті Берг. «Біз өнімдеріміздің тұтынушы үшін өзекті болмай қалғанын және инновация жағынан артта қалғанымызды түсіндік».

Swiffer қатты беттерді тазалау бизнесі үшін мүлдем жаңа «қайда ойнау» таңдауы болды. Бұл тұтынушылар тарапынан үлкен сұранысқа ие блокбастерге айналды. BusinessWeek оны «Қор нарығын дүр сілкіндірген 20 өнімнің» бірі ретінде тізімге қосты. Он жыл өткен соң, Swiffer қазір АҚШ-тағы үй шаруашылықтарының 25 пайызында бар. Және ол өзі құрған санатқа бәсекелестер келе бастағанда, P&G Swiffer-дің келесі стратегиялық шекарасына назар аударып, әрі қарай не болатынын сұрауда.

Жаңа және өзгеше «қайда ойнау» таңдауларын тәуекелді, ағымдағы бизнеске сәйкес келмейтін немесе негізгі мүмкіндіктермен үйлеспейтін дүние ретінде жоққа шығару оңай. Сондай-ақ, сол саладағы бәсекелестер жасаған басым таңдауларға сүйене отырып, бүкіл саланы есептен шығару да қиын емес. Бірақ кейде не мүмкін екенін және жаңа «ойын алаңы» арқылы салада қалай жеңіске жетуге болатынын шынайы түсіну үшін — күтпеген таңдауларды жан-жақты зерттеп, тереңірек үңілу керек. P&G-дегі элиталық парфюмерия жағдайы дәл осындай болды.

P&G-дің элиталық парфюмерия бизнесі сәтсіз басталды. Шын мәнінде, компанияның бұл санатқа кіруі кездейсоқ болды. 1991 жылы компания өзінің сәндік косметика бизнесінің (бұл салаға 1991 жылы Cover Girl-дің бас компаниясы — Noxell-ді сатып алу арқылы кірген болатын) халықаралық ауқымын кеңейту үшін Max Factor-ды сатып алды. Ол кезде Cover Girl тек Солтүстік Америкалық бренд болатын. Max Factor-дың косметика бизнесі негізінен Солтүстік Америкадан тыс жерде шоғырланған еді, сондықтан бұл жақсы, қисынды таңдау болып көрінді. Кейін белгілі болғандай, Max Factor-дың шағын парфюмерия желісі болған — осылайша, P&G элиталық парфюмерия бизнесіне де еніп кетті. 1994 жылы сол кездегі төраға және бас директор Эд Артц Giorgio of Beverly Hills компаниясын 150 миллион долларға сатып алу арқылы P&G-дің бұл саладағы қатысуын тереңдетуге шешім қабылдады. Ол кезде көбісі мұны біртүрлі сатып алу деп ойлады — байсалды, Орта Батыстық P&G-дің Родео-Драйвтағы сәнді парфюмерия дүкенін сатып алуы ерсі көрінді.

Көп жағынан бұл оғаш үйлесім еді. Парфюмерия бизнесі Giorgio сияқты компанияның меншікті брендтері мен P&G тек хош иіс құқықтарын лицензиялаған Hugo Boss сияқты сыртқы брендтердің қосындысынан тұрды. Әлем мойындаған брендинг көшбасшыларының бірі үшін лицензиялау біртүрлі жағдай туғызды — жалпы бренд имиджін жасау үшін толығымен басқа компанияға тәуелді болу керек еді, ал P&G тек сапалы парфюмерия өнімдерінің желісін қосатын. P&G-дің бренд құрудағы тәжірибесі бұл жерде аз қолданылатын сияқты көрінді. Оның үстіне, бұл сән брендтерінің беделі өте құбылмалы болды. Олар бірде танымал болып, бірде ұмытылып жатты және брендтердің (ал P&G-дің одан да аз) бұған қарсы істей алатын амалы аз еді. Tide және Crest сияқты ондаған жылдар бойы сақталып, өскен парфюмерия брендтері өте аз болатын. Сонымен қатар, хош иістер негізінен P&G басқаша қатыспайтын арна — универмагтар мен парфюмерия дүкендері арқылы сатылатын. Соңында, P&G-дің ғылыми-зерттеу зертханалары Bounty және Pantene-ді бәсекелестерінен озық ұстап тұрған инновациялар ағынын бұл жерде оңай жасай алмады. Элиталық парфюмерия көбіне «құтыдағы үміт» бизнесіне ұқсайтын: жарнамасы көп, бірақ нақты технологиясы аз. Элиталық парфюмерияға арналған стратегиялық таңдаулар мен мүмкіндіктердің P&G-дің басқа бизнестерімен ортақтығы аз болды. Сондықтан парфюмерия бизнесінің 1990-жылдары салалық және P&G стандарттарынан төмен нәтиже көрсетіп, қиындыққа тап болғаны таңқаларлық емес еді.

Дегенмен, элиталық парфюмериядан бас тартпаудың екі стратегиялық себебі болды. Біріншіден, элиталық парфюмерияның болуы сенімді және бәсекеге қабілетті сұлулық бизнесінің маңызды құрамдас бөлігі болды. P&G шаш күтімі (Pantene, Head & Shoulders) және тері күтімі (Olay) арқылы сұлулық индустриясының көшбасшысы болғысы келді. Бірақ сала мен тұтынушылар алдында шынайы сұлулық индустриясының ойыншысы ретінде көріну үшін компания косметика мен парфюмерия саласында да орын алуы керек еді. Әртүрлі санаттар арасындағы білім алмасу өте маңызды, яғни косметика мен парфюмерияда өнімді зерттеу және тұтынушыларды зерделеу арқылы үйренгендеріңіз шаш пен тері күтіміне де үлкен әсерін тигізеді (және керісінше). Басқаша айтқанда, парфюмерия бизнесінде болу сізді жалпы сұлулық санаттарында жақсырақ етеді.

Сонымен қатар, хош иіс шаш күтімі тәжірибесінің өте маңызды бөлігі болып табылады — тек иістің өзі тұтынушының өнімге деген таңдауына айтарлықтай әсер ете алады. Бұл тек шаш күтіміне ғана қатысты емес, бұл элиталық парфюмерияда қалудың екінші стратегиялық себебіне алып келеді: көптеген үй шаруашылығы және жеке күтім бизнестерінде сенсорлық тәжірибеге қатты мән беретін тұтынушылық сегменттер болды. P&G дұрыс хош иіс арқылы тұтынушының сатып алу ниетіне әсер ете алады. Көп ұзамай хош иістің тұтынушы үшін жағымды әсер қалдырудың маңызды бөлігі екені және P&G-дің әлемдегі ең ірі хош иіс пайдаланушысы екені белгілі болды. Бұл кішкентай элиталық парфюмерия бизнесі өзінің қазіргі көлемінен әлдеқайда маңызды болды; ол бүкіл корпорациядағы брендтер мен өнімдерді ерекшелендіретін және бәсекелестік артықшылық тудыратын негізгі мүмкіндіктер мен жүйелерді құру үшін өте маңызды еді.

Осылайша, P&G элиталық парфюмерия бизнесін сақтап қана қоймай, оны стратегиялық тұрғыдан дамытты. P&G саланың бизнес-моделін түбегейлі өзгертіп, «қайда ойнау» және «қалай жеңіске жету» бойынша мүлдем басқа таңдаулар жасады. Элиталық парфюмерия индустриясында қалыптасқан бизнес жүргізу тәсілі бар болатын: жаңа хош иістер сән студиялары мен парфюмерия үйлерінен шығып, подиум арқылы Рождество кезінде универмагтарға жіберілетін. Көптеген жаңа парфюмерия брендтері мерекелік сауда үшін іске қосылып, келесі көктемге қарай өзектілігін жоғалта бастайтын. Бұл «итеріп шығару және ауыстыру» моделі еді. Және көп жағдайда ол басқа, негізгі бизнес — сән үшін қосымша дүние болатын.

Керісінше, P&G жұмысты тұтынушыдан бастады, нақты тұтынушылық тілектер мен қажеттіліктерге, сондай-ақ бренд концепцияларына сәйкес хош иістер жасау үшін жеке шебер парфюмерлер командасын жалдады. Ол ең үздік парфюмерия үйлерінің парфюмерлерімен және дизайнерлерімен серіктес болды. Көп ұзамай P&G элиталық парфюмерия саласындағы ең таңдаулы инновациялық серіктеске айналды. P&G брендтері тұтынушыға бағытталған, концепцияға негізделген және тұтынушыларды қуантуға арналған. Элиталық парфюмерия бизнесіне уақыт пен көңіл бөлгендіктен, P&G ең үздік агенттік серіктестерді тартып, жарнама, маркетинг және қаптама үшін көптеген марапаттарға ие болды. Ол өзінің тұтынушылық базасын кеңейткен және нығайтқан өнім портфельдерін құрды. Өз сегменттерінде көшбасшы болған брендтерді қалыптастырды.

Парфюмерия индустриясының тағы бір нормасы — жоғары деңгейлі әйелдер нарығында барынша агрессивті бәсекелесу болатын. Ең ірі ойыншылармен тікелей шайқасқа түсудің орнына, P&G-дің элиталық парфюмерия командасы күтпеген және қарсылық ең аз болатын бағыт бойынша шабуылдауды ұйғарды — Hugo Boss арқылы ерлер парфюмериясында және Lacoste-пен серіктестік арқылы жас, спорттық хош иістер саласында. Бәсекелестер негізгі сатылым мен пайда шоғырланған классикалық әйелдер және сән хош иістеріне назар аударған еді. Басқа «ойын алаңын» таңдау парфюмерия командасына өзінің стратегиясы мен бизнес-моделін сынап көруге, мүмкіндіктерін шыңдауға және жеңіске жете алатынына сенім ұялатуға уақыт пен мүмкіндік берді.

Элиталық парфюмерияда жеңіске жету үшін команда P&G-дің негізгі мүмкіндіктерінен қолдан келгеннің бәрін пайдаланды. Ол қай сән брендтерін лицензиялау керектігін және олар үшін қанша төлеу керектігін анықтау үшін P&G-дің бренд құру тәжірибесін қолданды. Ол өз таңдауларын лицензиарлардың таңдауымен сәйкестендіру үшін стратегиялық пәнді түсінуді пайдаланды, бұл екі тарап үшін де үлкен құндылық тудырды. Инновация майданында хош иістер саласындағы әлемдік тәжірибе P&G-ге тұтынушылар үшін бірегей және бір маусымнан да ұзақ сақталатын лицензияланған бренд өнімдерін жасауға мүмкіндік берді. Және P&G-дің әлемдегі ең ірі хош иіс сатып алушысы ретіндегі ауқымы оған маңызды және қымбат парфюмерия ингредиенттерін кез келген бәсекелестен төмен бағамен сатып алуға мүмкіндік берді.

Осы мүмкіндіктердің барлығы бизнеске толық күшінде қолданылғандықтан, P&G Dolce & Gabbana, Escada, Gucci және басқаларының лицензиялары бар парфюмерия үйін құрды. Осы процесте P&G бұл салаға қарапайым қадаммен келгеннен кейін жиырма жылға жетпейтін уақыт ішінде әлемдегі ең ірі және ең табысты элиталық парфюмерия бизнестерінің біріне айналды. Элиталық парфюмерия бизнесінде қалу — басында қисынсыз болып көрінген және оның ішінде қай жерде ойнау керектігі туралы жаңаша ойлауды талап еткен таңдау болды, бірақ бұл таңдау жалпы компанияға үлкен дивидендтер әкелді.

«Қайда ойнау» — бұл мүмкін болатын ойын алаңдарын түсіну және олардың арасында таңдау жасау. Бұл бір-біріне сәйкес келетін, бірін-бірі толықтыратын және тұтынушының нақты қажеттіліктерімен үйлесетін аймақтарды, тұтынушыларды, өнімдерді, арналарды және өндіріс кезеңдерін таңдау туралы. Барлығына қызмет көрсетуге тырысудың немесе жай ғана жаңа ойын алаңын сатып алудың немесе қазіргі таңдауларыңызды өзгермейтін нәрсе ретінде қабылдаудың орнына, «қайда ойнау» таңдауларының мықты жиынтығын табыңыз. Бұл үшін пайдаланушыларды, бәсекелестік ортаны және өз мүмкіндіктеріңізді терең түсіну қажет. Бұл қиялды және күш-жігерді талап етеді. Және кейде сәл де болса сәттіліктің зияны жоқ.

Өз таңдауларыңызды жасау барысында «қайда ойнау» таңдауларының «қайда ойнамау» керектігіне де қатысты екенін ұмытпаңыз. Олар артық нұсқаларды алып тастап, ұйым үшін нақты назарды қалыптастырады. Бірақ жалғыз дұрыс жауап жоқ. Кейбір компаниялар немесе брендтер үшін тар таңдау жақсы жұмыс істейді. Басқалары үшін кеңірек таңдау сәйкес келеді. Немесе ең жақсы нұсқа — кең географиялық сегменттегі тар тұтынушылық таңдау болуы мүмкін (немесе керісінше). Барлық нәрсе сияқты, контекст маңызды.

Стратегияның өзегі — екі іргелі сұраққа жауап беру: сіз қайда ойнайсыз және ол жерде қалай жеңіске жетесіз? Келесі тарау екінші сұраққа және «қайда ойнау» мен «қалай жеңіске жету» бір-бірімен күреспей, керісінше бірін-бірі нығайтып, қолдайтын интеграцияланған таңдауларды жасау мәселесіне арналады.

Ондаған жылдар бойы Bounty P&G-дің сенімді бренді болды. 1970-жылдардан 1990-жылдарға дейін Нэнси Уокер Рози есімді тамақтану орнының даяшысы (және қағаз сүлгілердің білгірі) ретінде ойнаған теледидарлық жарнамалар тұтынушылардың жүрегі мен санасында қағаз сүлгі брендін нығайтты. Жарнаманың «The quicker picker-upper» (тезірек жинап алушы) деген ұраны American Express-тің «Don’t leave home without it» немесе Maxwell House-тың «Good to the last drop» ұрандары сияқты танымал болды. Жеке технологиялық артықшылық Bounty-дің бәсекелес брендтерден шынымен де көбірек сіңіргіш екенін білдірді және ол Солтүстік Америкадағы жетекші қағаз сүлгі брендіне айналды. Рози зейнетке шыққаннан кейін де, бренд сағат механизмі сияқты жыл сайын нарықтағы үлесін бір пайызға арттырып, өсуін жалғастырды.

Бірақ 1990-жылдардың аяғына қарай Bounty бизнесі қиындыққа тап болды. Солтүстік Америка әрқашан Bounty үшін ең жақсы және ең үлкен нарық болатын, бірақ P&G жаһандану күн тәртібіне назар аударғандықтан, гигиеналық қағаз және сүлгі командасы (Bounty, Charmin дәретхана қағазы және Puffs бет майлықтары үшін жауапты) Еуропа, Азия және Латын Америкасында брендтер мен өндірістік қуаттарды сатып алып, жаһандық сатып алу науқанына кірісті. Бұл сатып алулар қолма-қол ақшаны тауысты және негізгі АҚШ нарығындағы өсу мен табыстылықты шектеді. 2001 жылы Чарли Пирс Global Family Care (гигиеналық қағаз және сүлгі бизнесінің жаңа атауы) президенті болып келгенде, бағытты өзгерту уақыты келді. Пирс айтқандай: «Менің жұмысым дағдарыс жариялау болды деп ойлаймын».

Жаһандық кеңею айқын проблема болды, бірақ әсіресе ғылыми-зерттеу саласындағы (R&D) стратегиялық назардың жоқтығы да сондай қиындық туғызды. Корпоративтік үлкен мақсаттардан шабыт алған Family Care командасы пластикалық орау технологиясы, тамақ контейнерлері және қағаз тәрелкелер сияқты қосалқы, «бос кеңістіктегі» идеялармен жұмыс істеп жатты. Бұл жаңа өнімдер лайықты бастамалар болуы мүмкін еді, бірақ олардың қағаз сүлгілермен, дәретхана қағаздарымен және бет майлықтарымен байланысы аз болды. Команданың кейбір мүшелері Global Family Care құрылымдық жағынан тартымсыз гигиеналық қағаз және сүлгі бизнесінен ешқашан үлкен қаржылық қайтарым ала алмайды деп сене бастады, сондықтан өсу үшін басқа өнімдер мен сегменттерге назар аударды. Пирс өзінің алғашқы реакциясын былай деп еске алады: «Егер қолданыстағы бизнестен лайықты қайтарым ала алмайтынымыз рас болса, біз бұл бизнестен мүлдем шығуымыз керек».

Бұл рас па еді? P&G негізгі салаларда өсу үшін; үй күтімі, сұлулық, денсаулық және жеке күтім санаттарына кеңею үшін; және дамып келе жатқан нарықтарда қатысуын нығайту үшін корпоративтік «қайда ойнау» таңдауларын жасаған болатын. Осы таңдаулар арқылы P&G негізгі тұтынушыларды түсіну қабілеті, ерекшеленген брендтерді құру, сондай-ақ ғылыми-зерттеу, инновациялық өнім дизайны, жаһандық ауқым және жеткізушілермен де, арналық тұтынушылармен де мықты серіктестік арқылы жеңіске жете алатынына сенді. Осының бәрі Family Care үшін үлкен сынақ болды. Еуропада, Азияда және Латын Америкасында өндірістік қуаттардың артық болуы және жеке сауда маркаларының (private labels) үстемдігі бұл санатты тауарлық (commodity) деңгейге түсіріп жіберді. Дамып келе жатқан нарықтарда бағалар мен төлеуге дайындық соншалықты төмен болды, сондықтан брендтің ерекшелігі ешқандай артықшылық бермеді. Дамып келе жатқан нарықтардағы тауашалық стратегия — тек премиум сапаны бағалайтын санаулы тұтынушыларды нысанаға алу — іс жүзінде мүмкін болмады, өйткені қағаз өнімдерін шығаруға қойылатын капиталдық талаптар бизнестің үнемді болуы үшін айтарлықтай ауқымды болуын талап ететін. Дегенмен, шынайы жаһандық гигиеналық қағаз және сүлгі бизнесін құру идеясы мүмкін емес еді.

Жақсы жаңалық — бұл бизнес Солтүстік Америкада құрылымдық жағынан тартымды бола алар еді; P&G тек Солтүстік Америкадағы сатылымдардың өзінен-ақ өндірістік ауқымды үнемдейтін миллиард долларлық көшбасшы брендке ие бола алар еді. Family Care командасы шегініп, тек Солтүстік Америкада, нарықтың жоғарғы жартысында ойнауды таңдап, уақыт өте келе әлемнің қалған бөлігіндегі активтерін сата алар еді. Бұл P&G бұрын да жасаған таңдау болатын. Компания жалпы алғанда құрылымдық жағынан тартымсыз санаттарға кіруді немесе қалуды таңдаған, бірақ ол тек әлеуетті тартымды сегменттерде ойнап, баға белгілеу, капиталдық және операциялық шығындар, өнім мен қаптама дизайны және ауқым бойынша қатты жұмыс істеген еді. Кір жууға арналған заттар, әйелдер гигиенасы және элиталық парфюмерия салаларының бәрі де, P&G тек ең тартымды сегменттерде өз артықшылықтарын пайдалану жолын тапқанға дейін, «жеңіске жету мүмкін емес» санаттар ретінде есептен шығарылған болатын. Әр жағдайда, «қайда ойнауды» нақты таңдау жалпы салалық құрылым ішінде «қайда ойнамауды» да таңдауды қамтыды.

География мәселесі шешілген соң, «қайда ойнау» таңдауы өнімдерге ауысты. «Қайда ойнау» таңдауы жаһандық болған кезде, инновациялық команда қисынды түрде қағаз сүлгілер мен майлықтардың негізгі өзегінен тыс тамақ контейнерлері мен қағаз кеселер сияқты жаңа өнімдер мен санаттар сериясын дамытуды ұйғарған еді. Жаһандық гигиеналық қағаз және сүлгі бизнесінің тартымсыздығын ескерсек, неғұрлым табысты болуы мүмкін өнім санаттарын сынап көрудің біршама мәні бар еді. Бірақ бұл тәсіл қолданыстағы өнімдер бойынша инновациялар жасаудың орнына, команданың неғұрлым болжамды емес өнім санаттарының соңынан жүгіруін білдірді. Географиялық таңдау тарылғаннан кейін, Family Care өнім бойынша «қайда ойнау» таңдауын негізгі бизнеске қайта бағыттап, қағаз сүлгілер, ванна және бет майлықтарындағы бәсекелестік позициясын жақсартуға назар аудара алды. Ол қайтадан Bounty, Charmin және Puffs-қа назар аудара алды.

Уақыт өзгерді, ал P&G онымен бірге өзгере алмады. Фарфордың орнын фибергласс (және кеуекті мәрмәр мен басқа да тастар) басқандықтан, үйлерде қатты беттер азайды. Бәсекелестер тұтынушыларға ұнайтын абразивтілігі төмен тазартқыштарды шығарды; P&G олай істемеді. «Біз мүлдем басқа нәрсе істеуіміз керек екені анық болды», — дейді Берг. «Біз өнімдеріміздің тұтынушы үшін өзекті болмай қалғанын және инновация жағынан артта қалғанымызды түсіндік».

Swiffer қатты беттерді тазалау бизнесі үшін мүлдем жаңа «қайда ойнау керек» таңдауы болып шықты. Ол тұтынушыларға негізделген блокбастерге айналды. BusinessWeek оны «Қор нарығын дүр сілкіндірген 20 өнімнің» бірі ретінде тізімге қосты. Он жылдан кейін Swiffer қазір АҚШ үй шаруашылықтарының 25 пайызында бар. Ол жасаған санатқа бәсекелестер келген кезде, P&G Swiffer үшін келесі стратегиялық шепке назар аударып, «келесі кезекте не болады? » деп сұрауда.

P&G-дің элиталық парфюмерия бизнесі сәтсіз басталды. Шын мәнінде, компанияның бұл санатқа келуі кездейсоқ болды. 1991 жылы компания өзінің сәндік косметика бизнесінің (1989 жылы Cover Girl брендіне иелік ететін Noxell компаниясын сатып алумен басталған) халықаралық ауқымын нығайту үшін Max Factor-ды сатып алды. Cover Girl ол кезде тек Солтүстік Америкалық бренд болатын. Max Factor-дың косметика бизнесі негізінен Солтүстік Америкадан тыс жерде болғандықтан, бұл жақсы, логикалық сәйкестік болды. Сөйтсе, Max Factor-дың шағын парфюмерия желісі бар екен — осылайша P&G элиталық парфюмерия бизнесіне де қосылды. 1994 жылы сол кездегі төраға және бас директор Эд Арцт Giorgio of Beverly Hills компаниясын 150 миллион долларға сатып алу арқылы P&G-дің бұл бизнестегі қатысуын тереңдетуге шешім қабылдады. Ол кезде көбісі мұны оғаш сатып алу деп ойлады — салмақты, Орта-Батыстық P&G сәнді Rodeo Drive парфюмериясын сатып алды.

Сыртынан қарағанда, элиталық парфюмерия бизнестен бөлуге (сатуға) ең қолайлы үміткер болып көрінді. Бизнестің жалпы P&G-мен байланысы әлсіз болып көрінді. Оның үстіне сән үйлеріне тәуелділік және күрделі дистрибуция сияқты қиындататын факторлар болды. P&G-де мұндай бизнесті іштей басқарудың жоспары болмады және салыстыру үшін сырттан жақсы аналог табылмады. P&G бұл салада көп болмаған еді, әсіресе Giorgio-дан кейінгі форматта, сондықтан үлкен жетістіктер тарихы да жоқ болатын. Компания бизнесті сатуға өте жақын қалды, бірақ оның орнына ойлау жүйесін өзгертті.

Дегенмен, элиталық парфюмерияны екі стратегиялық себеппен сақтап қалу маңызды болды. Біріншіден, элиталық парфюмерияның болуы сенімді әрі бәсекеге қабілетті сұлулық бизнесінің маңызды құрамдас бөлігі болды. P&G шаш күтімі (Pantene, Head & Shoulders) және тері күтімі (Olay) арқылы сұлулық саласында көшбасшы болғысы келді. Бірақ сала мен тұтынушылар алдында шынайы сұлулық ойыншысы ретінде танылу үшін компания косметика мен парфюмерия саласында да орын алуы керек еді. Әртүрлі санаттар арасындағы білім алмасу маңызды, яғни косметика мен парфюмерияда өнімді зерттеу және тұтынушыларды зерттеу арқылы үйренген нәрселеріңіз шаш күтімі мен тері күтіміне де әсер етеді, және керісінше. Басқаша айтқанда, тек парфюмерия бизнесінде болудың өзі сізді жалпы сұлулық санаттарында жақсырақ етеді.

Сонымен қатар, хош иіс шаш күтімі тәжірибесінің өте маңызды бөлігі болып табылады — иістің өзі тұтынушының өнімге деген талғамына айтарлықтай әсер ете алады. Бұл тек шаш күтімінде ғана емес, бұл элиталық парфюмерияда болудың екінші стратегиялық себебіне әкеледі: көптеген тұрмыстық және басқа да жеке күтім бизнестерінде сенсорлық тәжірибеге қатты мән беретін маңызды тұтынушы сегменттері болды. P&G дұрыс хош иіс арқылы тұтынушының сатып алу ниетіне әсер ете алатын. Көп ұзамай хош иістің тұтынушылар үшін жағымды әсер қалдырудың маңызды бөлігі екені және P&G-дің әлемдегі ең ірі хош иіс тұтынушысы екені белгілі болды. Бұл шағын элиталық парфюмерия бизнесі өзінің ағымдағы көлемінен әлдеқайда маңызды болды; ол бүкіл корпорация бойынша брендтер мен өнімдерді ерекшелендіретін және бәсекелестік артықшылық тудыратын негізгі мүмкіндіктер мен жүйелерді құру үшін өте маңызды еді.

Осылайша, P&G элиталық парфюмерия бизнесін сақтап қана қоймай, оны стратегиялық тұрғыдан дамытты. P&G стратегиялық «қайда ойнау керек» және «қалай жеңу керек» таңдауларының мүлдем басқа жиынтығын жасау арқылы салалық бизнес-модельді түбегейлі өзгертті. Элиталық парфюмерия индустриясында бизнес жүргізудің қалыптасқан тәсілі болды: жаңа хош иістер сән студиялары мен парфюмерия үйлерінен шығып, подиумдар арқылы Рождество қарсаңында универмагтарға түсетін. Көптеген жаңа парфюмерия брендтері мерекелік сауда үшін шығарылып, келесі көктемге қарай құлдырай бастайтын. Бұл «итеру және алмастыру» моделі еді. Және көп жағдайда ол басқа, негізгі бизнес — сән үшін қосалқы нәрсе болатын.

Керісінше, P&G жұмысты тұтынушыдан бастады, тұтынушылардың нақты тілектері мен қажеттіліктеріне, сондай-ақ бренд тұжырымдамаларына сәйкес хош иістерді жобалау үшін өзінің ішкі парфюмер мамандар тобын жалдады. Ол ең үздік парфюмерия үйлерінің мамандарымен және дизайнерлерімен серіктес болды. Көп ұзамай P&G элиталық парфюмерия саласындағы ең таңдаулы инновациялық серіктеске айналды. P&G брендтері тұтынушыға бағытталған, тұжырымдамаға негізделген және тұтынушыларды қуантуға арналған. Элиталық парфюмерия бизнесіне уақыт пен назар бөлген сайын, P&G ең үздік агенттік серіктестерді тартып, жарнама, маркетинг және қаптама үшін көптеген марапаттарға ие болды. Ол өзінің тұтынушылар базасын кеңейтетін және нығайтатын өнім портфельдерін құрды. Өз сегменттерінде көшбасшы болған брендтерді қалыптастырды.

Парфюмерия индустриясының тағы бір нормасы — әйелдердің жоғары деңгейлі нарығында барынша агрессивті бәсекелесу еді. Ең ірі ойыншылармен бетпе-бет келгенше, P&G элиталық парфюмерия командасы ең аз күтілетін және ең аз қарсылық болатын бағыт бойынша шабуылдауға шешім қабылдады — Hugo Boss арқылы ерлер парфюмериясында және Lacoste-пен серіктестік арқылы жастарға арналған спорттық хош иістерде. Бәсекелестер әйелдердің классикалық және сәнді хош иістеріне назар аударған еді, себебі негізгі сатылымдар мен пайда сонда болатын. Ойнау үшін басқа орынды таңдау элиталық парфюмерия командасына өзінің стратегиясы мен бизнес-моделін тексеруге, мүмкіндіктерін шыңдауға және жеңіске жете алатынына сенім ұялатуға уақыт пен мүмкіндік берді.

Элиталық парфюмерияда жеңіске жету үшін команда P&G-дің негізгі мүмкіндіктерінен барынша пайдаланды. Ол қай сән брендтеріне лицензия алу керектігін және олар үшін қанша төлеу керектігін анықтау үшін брендтердің күші мен құнын бағалауда P&G-дің бренд құру тәжірибесін пайдаланды. Ол өзінің таңдауларын лицензия берушілердің таңдауларымен сәйкестендіру үшін стратегиялық тәртіпті түсінуді пайдаланды, бұл екі тарап үшін де үлкен құндылық тудырды. Инновация майданында иістер саласындағы әлемдік жетекші тәжірибе P&G-ге тұтынушылар үшін ерекше тартымды және бір маусымнан астам уақытқа созылатын лицензиялық бренд өнімдерін жасауға мүмкіндік берді. Және P&G-дің хош иістерді әлемдегі ең ірі сатып алушы ретіндегі ауқымы оған маңызды әрі қымбат парфюмерия ингредиенттерін кез келген бәсекелестерден төмен бағамен сатып алуға мүмкіндік берді.

Осы мүмкіндіктердің барлығы бизнеске толық күшпен қолданылғаннан кейін, P&G Dolce & Gabbana, Escada, Gucci және басқаларынан лицензиялары бар парфюмерия үйін құрды. Осы процесте P&G бұл салаға қарапайым қадаммен келгеннен кейін жиырма жылға жетпейтін уақыт ішінде әлемдегі ең ірі және ең пайдалы элиталық парфюмерия бизнестерінің біріне айналды. Элиталық парфюмерия бизнесінде қалу — басында қисынсыз болып көрінген және оның ішінде «қайда ойнау керек» дегенге жаңаша қарауды талап еткен таңдау болды, бірақ бұл таңдау жалпы компанияға үлкен дивидендтер әкелді.

Дегенмен, кейбір нәрселер кездейсоқ сәттілік арқылы болады және Max Factor-ды сатып алу бұған тамаша мысал бола алады. Max Factor P&G косметика бизнесін жаһандық ету үшін сатып алынған болатын. Бұл іс жүзінде нәтиже бермеді. Max Factor-дың Солтүстік Америкадағы көрсеткіштері нашар болғаны сонша, ол жақта өндірісі тоқтатылды. Сондай-ақ ол Солтүстік Америкадан тыс жерлерде де косметика платформасын көп бере алмады. Сонымен, сатып алудың мақсатын ескерсек, бұл сатып алу сәтсіздік деп аталуы мүмкін еді. Бірақ, косметика бизнесімен бірге тағы екі бизнес келді — шағын элиталық парфюмерия портфелі және SK-II деп аталатын өте жоғары деңгейлі жапондық тері күтімі бизнесі. Сол парфюмерия портфелі миллиардтаған долларлық, әлемдік жетекші элиталық парфюмерия бизнесінің негізі болды. SK-II халықаралық нарықтарға шығып, жаһандық сатылымда миллиард долларлық межеден асты және өте жоғары пайдалылыққа ие болды. Бұл жағдайда сәттілік P&G-ге күлімдеп қарады — дегенмен бизнестің әлеуетін іске асыру үшін ақылды таңдаулар мен қажырлы еңбек қажет болды.

Өз таңдауларыңызды жасаған кезде, «қайда ойнау керек» таңдауының «қайда ойнамау керек» дегенге де қатысты екенін ұмытпаңыз. Олар артық нұсқаларды алып тастап, ұйым үшін нақты фокус жасайды. Бірақ бір ғана дұрыс жауап жоқ. Кейбір компаниялар немесе брендтер үшін тар таңдау жақсы жұмыс істейді. Басқалары үшін кеңірек таңдау сәйкес келеді. Немесе ең жақсы нұсқа кең географиялық сегменттегі тар тұтынушы таңдауы болуы мүмкін (немесе керісінше). Барлық нәрсе сияқты, контекст маңызды.

Стратегияның өзегі — екі негізгі сұраққа жауап беру: сіз қайда ойнайсыз және ол жерде қалай жеңіске жетесіз? Келесі тарау екінші сұраққа және «қайда ойнау» мен «қалай жеңу» бір-бірімен күреспей, қайта бірін-бірі нығайтып, қолдайтын интеграцияланған таңдауларды жасау мәселесіне арналады.

Қай жерде ойнайтыныңызды және қай жерде ойнамайтыныңызды таңдаңыз. Барлық тиісті бағыттар бойынша (яғни, география, сала сегменттері, тұтынушылар, тапсырыс берушілер, өнімдер және т. б. ) таңдауларыңызды анық белгілеп, басымдық беріңіз.

Бүкіл бір саланы құрылымдық жағынан тартымсыз деп есептен шығармас бұрын жақсылап ойланыңыз; бәсекелесіп, жеңіске жете алатын тартымды сегменттерді іздеңіз.

Нақты «қайда» таңдауын жасамай стратегияға кіріспеңіз. Егер бәрі басымдық болса, онда ештеңе басымдық емес. Барлық сегменттерді қамтуға тырысудың мәні жоқ. Сіз олай істей алмайсыз. Тырыспаңыз да.

Күтпеген бағыттардан, ең аз қарсылық болатын жолдармен шабуылдауға мүмкіндік беретін ойын орындарын іздеңіз. Мүмкін болса, қорғалған қалаларға шабуыл жасамаңыз немесе ең мықты бәсекелестеріңізбен бетпе-бет келмеңіз.

Бірден бірнеше майданда соғыс бастамаңыз. Бәсекелестеріңіздің сіздің бастапқы таңдауларыңызға беретін реакциясын жоспарлаңыз және бірнеше қадам алға ойлаңыз. Ешбір таңдау мәңгілік болуы шарт емес, бірақ ол сіз іздеген артықшылықты беретіндей ұзаққа созылуы керек.

«Бос кеңістіктің» тартымдылығына адал болыңыз. Иеленілмеген бос кеңістікке бірінші болып кіру қызықты көрінеді. Өкінішке орай, шынайы бірінші қозғаушы тек біреу ғана болады (төмен шығынды ойыншы біреу болатыны сияқты) және көбінесе қиялдағы бос кеңістікті сіз көрмейтін немесе түсінбейтін мықты бәсекелес иеленіп қойған болады.

Қағаз сүлгілер үшін әзірленген бедерлеу технологиясына негізделген ForceFlex өнімі қоқыс қаптары технологиясындағы айтарлықтай алға басу болды. Ол P&G зертханаларынан «туыстас» технология — өздігінен жабысатын пластик орамамен бірге шықты. Елестетіп көріңізші, сіз тауық етінің қалған бөлігін бірнеше күннен кейін жеу үшін мұздатқышқа салғыңыз келеді. Сіз оны пластик орамамен орап, орамадағы көптеген кішкене саңылаулар арқылы суық тиіп бүлінбейді деп үміттене аласыз. Немесе оны қымбат (бір реттік пайдалану құнын есептегенде) зип-пакетке салуға болады. P&G ғалымдары балама нұсқа тапты: қаптамадан жаңа, технологиялық жағынан жетілдірілген пластик ораманың (Glad Wrap немесе Saran Wrap орамасына ұқсас) шағын бөлігін алып, тауықты үстіне қойып, материалды тауықтың үстіне бүктеп, тауықтың айналасын саусағыңызбен ақырын бассаңыз болды — міне, тоңазытқышқа немесе мұздатқышқа дайын герметикалық жабылған пакетіңіз дайын.

Екі жаңа технологияның қызықты болғаны сонша, P&G басшылығы оларды нарықта сынап көруге келісті, жұмысты жабысатын тағам орамасынан (Impress брендімен) бастады. Бұл екі тұжырымдаманың ішіндегі тартымдылығы аздауы еді: өздігінен жабысатын пластик орама тұтынушыларға қызық болуы немесе болмауы мүмкін жаңа артықшылықты ұсынды, ал өте мықты қоқыс қапшығы тұтынушылардың бұрыннан белгілі мәселесін (ағатын және жыртылатын қоқыс қаптары) шешетін еді. Соған қарамастан, Impress бастапқы нүкте болды.

Gain тобы (кейінірек оны бренд-менеджер Элени Сенегос басқарды) Gain-нің «қайда ойнау» және «қалай жеңу» таңдауларын қайта анықтауға кірісіп, тағы бір рет талпыныс жасады. Топ тағы да тұтынушыдан бастады. Tide нарықтың абсолютті көшбасшысы болды және негізінен «әмбебап тазалау» позициясын иеленген еді. Бірақ тұтынушыларды сегменттеу деректері шағын, бірақ құштар топтың Tide немесе кез келген басқа бәсекелес өнімнен қанағат таппағанын көрсетті. Бұл сегмент кір жуудың сенсорлық тәжірибесіне — қораптағы өнімнің иісіне, жуу кезіндегі иіске және әсіресе таза киімнің иісіне өте үлкен мән беретін. Бұл тұтынушылар үшін иіс — тазалықтың дәлелі болды. Ол кезде қорап ашылған сәттен бастап бүкіл жуу процесінде, кептіргіштен шыққанда және шкафқа салынғанға дейін күшті хош иіс алғысы келетін «иіс іздеушілер» үшін арнайы бренд болған жоқ. Gain осы нишаны толтыра алды.

Gain-ді «иіс іздеуші» позициясына ауыстыру P&G-дің өнім санаттарындағы хош иістер бойынша тәжірибесінің арқасында мүмкін болды. P&G, жоғарыда атап өткеніміздей, әлемдегі ең ірі хош иіс компаниясы; оның тек таңдаулы парфюмерия саласында ғана емес, сонымен қатар іс жүзінде әрбір P&G өнімінде бірегей және жағымды пайдаланушы тәжірибесін жасауға бағытталған айрықша иісі бар. «Иіс іздеуші» позициясы P&G-дің процестің барлық кезеңдерінде күшті иістер жасау қабілетіне негізделді. Қаптамасы толығымен өзгертіліп, ашық, қанық және көзге бірден түсетіндей етілді. Бұл қаптама: «Егер сізге үлкен, батыл иістер ұнаса, бұл өнім сізге арналған», — деп тұрғандай болды. Gain тобы осы позицияны сөрелерде және жарнамада табандылықпен алға тартты. Қазір Gain — тек АҚШ пен Канадада сатылса да, P&G-дің миллиард долларлық брендтерінің бірі. Ал бұған түрткі болған — Смейлдің тағы бір рет ойлануға, жеңіске жетудің жаңа жолын табуға итермелеуі еді.

Febreze стратегиясы жеңіске жету жолын табудың тағы бір мысалы. P&G үй күтімі бизнесін жандандыруға және жалпы категорияны өсіруге тырысты. Компания бір кездері Comet және Spic ’n Span сияқты брендтерімен беткі қабатты тазартқыштар нарығында мықты позицияға ие болған еді, бірақ «қайда ойнау» таңдауын жасап, ол брендтерді сатып жіберді. Оның орнына үй күтімі тобын жаңа тұтынушылар мен өнім сегменттеріне және жаңа технологияларға бағыттады, бұларды сатып алу арқылы емес, органикалық түрде дамытты. Меншікті технологияға негізделген осы жаңа өнімдердің бірі — жұмсақ беттерден иісті кетіретін спрей болды. Бұл мүлдем жаңа өнім емес, иісті жасырудың орнына оны шынымен жоя алатын жетілдірілген ауа тазартқыш еді.

Өкінішке орай, ауа тазартқыш сегментінде екі ірі ойыншы бар еді: Reckitt-Benckiser (Air Wick өндірушісі) және SC Johnson (Glade). Бұл екі компания үшін де негізгі стратегиялық санат болды; олар өздерінің қалыптасқан брендтерін P&G-ге сатқысы келмеді және жаңа ойыншыдан бұл санатты кез келген жағдайда қорғайтын еді. Сонымен, «қалай жеңу керек» дегенге келгенде, сұрақ мынадай болды: бұл жаңа технологияны тұтынушыларға оның тиімділігін дәлелдейтіндей, күшті, дифференциацияланған бренд қалыптастыратындай және басында ауа тазарту мен иісті жою саласындағы бәсекелестердің «бекіністі қалаларынан» аулақ болатындай етіп қалай енгізуге болады?

3-тарауда егжей-тегжейлі сипатталған таңдаулы парфюмерия бизнесі — «қайда ойнау» және «қалай жеңу» таңдауларының интеграцияланған күшінің тағы бір мысалы. P&G таңдаулы парфюмерия бизнесіне сатып алу арқылы кездейсоқ келді, бірақ сонда болған соң, компания қалай жеңу керектігі туралы ұзақ әрі терең ойланды. Ойын ережелерін (брендтерге «итермелеу және ауыстыру» тәсілімен келетін, P&G-дің тұтынушы туралы түсініктерін, бренд құру және нарыққа шығу мүмкіндіктерін қолдануға аз мүмкіндік беретін маусымдық бизнес) қабылдаудың орнына, парфюмерия тобы жеңіске жетудің жаңа жолдарын тапты. Үй күтімі тобы сияқты, олар да ең аз қарсылық бар аймаққа — әйелдердің беделді брендтеріндегі ең қарқынды бәсекелестіктің ортасына емес, ерлер хош иістері мен жас, спорттық иістерге бағытталды. Топ нақты тұтынушылардың қажеттіліктері мен тілектеріне негізделген брендтер жасау, хош иіс үйлерімен және дизайнерлермен бірегей табысты серіктестік орнату арқылы жеңіске жетудің жаңа жолдарын тапты. Осылайша, таңдаулы парфюмерия бизнесі P&G-дің жалпы «қалай жеңу» стратегиясының бөлігіне айналды.

Стратегия жалпы алғанда, ал «қайда ойнау» және «қалай жеңу» таңдаулары жеке алғанда тек сыртқы функцияларға — тұтынушылармен және бәсекелестермен тікелей байланысатын адамдарға ғана қажет деген ой туындауы мүмкін. Бірақ әрбір бизнес бағыты мен функцияның өз стратегиясы болуы керек — ол компанияның жалпы стратегиясымен сәйкес келетін және өз контекстіне сәйкес «қайда ойнау» және «қалай жеңу» керектігін шешетін стратегия болуы тиіс. P&G-де корпоративтік функциялардың барлығына өз стратегияларын осылайша құру міндеті жүктелген. Тұтынушылар нарығын білу жөніндегі жаһандық офицер Джоан Льюис былай деп түсіндіреді: «Қайда ойнау және қалай жеңу біз үшін өте маңызды негіз болды. Ұйымдар бұл екі түрлі шешімдер жиынтығы екенін түсінбей, көбінесе біреуінде ғана жақсы болады. Бір кездері біз "қайда ойнау" таңдауымызға қатысты соншалықты тәртіпті болған жоқпыз. Кімге тұтынушы туралы түсінік қажет болса немесе қай жерде құндылық қоса аламыз деп ойласақ, сонда жүре беретінбіз. Бір уақытта тым көп нәрсені істеуге тырысқанда немесе негізгі күшті жақтарыңыздан алыс нәрселерді істегенде бизнестің назары шашырап, өсу әлеуеті төмендейтіні сияқты, біздің тигізе алатын әсеріміз де салыстырмалы түрде әлсіреген еді».

P&G-дің GBS (Global Business Services) үшін үздік аутсорсинг стратегиясы ішкі функция үшін «қайда ойнау» және «қалай жеңу» туралы ойланудың күшін көрсетеді. Бұл тәсіл ойластырылған таңдау болды — әрбір қызмет үшін компания P&G-мен бірлескен құндылықты жақсырақ жасай алатын провайдерді таңдады, бұл ретте негізгі GBS тобын P&G-дің шешуші мүмкіндіктерін құруға босатты. Бұл іргелі «қалай жеңу» таңдауы топты ішкі тұтынушылармен қалай жеңу керектігіне — жүйе шығындарын азайтуға, негізгі емес қызметтерді аутсорсингке беруге және P&G компаниясының стратегиялық таңдауларын қолдайтын жүйелерді құруға назар аударуды жалғастыруға итермеледі.

P&G-дің дамушы нарықтардағы жөргек бизнесі тағы бір мысал бола алады. 2000 жылға қарай компания бірқатар санаттар бойынша дамушы нарықтарға шығуда жақсы нәтижелерге қол жеткізді. Бала күтімі бизнесінің жаһандық стратегиясы болды, ол Солтүстік Америкада брендтің айқындылығын қалпына келтіруді, Еуропада нарықтық көшбасшылыққа қол жеткізуді және жөргектерден басқа бала күтіміне арналған басқа да өнімдерге кеңеюді қамтыды. Дамушы нарықтарға шығу осы үлкен стратегияның бір бөлігі болды. Демографиялық жағдайы тартымды болғандықтан, Азиядан бастау туралы шешім қабылданды. Бірақ бұл «қайда ойнау» таңдауымен қандай «қалай жеңу» таңдауы жақсы үйлесер еді? P&G Азияның бала күтімі нарығына кіріп қана қоймай, онда қалай жеңе алар еді? Және дамушы нарық стратегиясы бала күтімі бойынша жаһандық стратегияға қалай сәйкес келер еді?

«Қайда ойнауды» таңдағанда, ақылды ойын алаңын табу үшін география, өнімдер, тұтынушылардың қажеттіліктері және т. б. сияқты маңызды өлшемдерді ескеру қажет. «Қалай жеңу» таңдауы сол ойын алаңында не істейтініңізді анықтайды. Бәсекелестік динамикасы мен компания мүмкіндіктері сияқты контексттер әртүрлі болғандықтан, «қалай жеңу» таңдауларының бір ғана қарапайым жіктелуі жоқ. Жоғары деңгейде таңдау — төмен шығынды ойыншы болу немесе дифференциатор болу. Бірақ әрбір стратегияның «қалайы» контекстке байланысты әртүрлі болады. Шығындар бойынша көшбасшылар артықшылықты көптеген нүктелерде жасай алады — ресурстарды табу, дизайн, өндіріс, бөлу және т. б. Дифференциаторлар брендке, сапаға, қызметтің белгілі бір түріне және т. б. негізделген күшті баға үстемесін жасай алады. Барлық компаниялар үшін бір ғана «қалай жеңу» таңдауы болмайтынын ұмытпаңыз. Тіпті бір нарықта да көптеген әртүрлі жолдармен бәсекелесіп, табысқа жетуге болады. «Қалай жеңу» тәсілін таңдау — бұл компанияға қолжетімді ойын алаңдары контекстінде кеңінен де, терең де ойлану мәселесі.

«Қалай жеңу» таңдауына сәйкес әрекет ету өте маңызды. Шығындар бойынша көшбасшылық пен дифференциацияның әртүрлі міндеттері бар, олар фирма ішіндегі әртүрлі қызметтерге әкелуі керек. Шығындар бойынша көшбасшы ретінде бәсекелесу үшін компанияны құрылымдау жүйеден шығындарды алып тастауға баса назар аударуды талап етеді, осылайша стандарттау мен жүйелеу құндылықтың негізгі драйверлеріне айналады. Жеке тәсілді қажет ететін кез келген нәрсе шығынды арттыруы мүмкін және оны жою керек. Дифференциация стратегиясында шығындар әлі де маңызды, бірақ олар компанияның басты назарында емес; басты назарда — тұтынушылар. Ең маңызды сұрақ — тұтынушыларды олардың көбірек төлеуге дайындығын тудыратын ерекше жолмен қалай қуантуға болады.

Сол кездері АҚШ-тағы операцияларды басқаруды өз қолына алған болашақ бас директор Джон Пеппер бірқатар фокус-топтардан кейін оны «суық тер басқанын» еске алады. Huggies, Luvs немесе Pampers қолданатын әрбір ана пішінді жаялықты таңдаған. Аналар өз шешімін қабылдады. Ақырында P&G де солай жасады. 1984 жылы бас директор Джон Смейл Pampers-ті де құмсағат пішінді дизайнға көшіру туралы шешімді мақұлдады. P&G Ultra Pampers-ті шығарды, оның дизайны құмсағат пішінді, жаңа патенттелген сіңіргіш гельді, ағып кетуден қорғайтын белдікті, серпімді жиектерді және ауа өткізгіш манжетті қамтыды. Компания жаңа жаялық желілерін салу мен іске қосуға 500 миллион доллар капитал және маркетинг пен сатуды ынталандыруға тағы 250 миллион доллар инвестициялады. Ultra Pampers сәтті болды, себебі ол Pampers қолданушыларының көпшілігін жаңа буын дизайнына көшірді және Pampers-ті нарық үлесі бойынша Luvs-тың алдына шығарды. Бірақ бұл АҚШ-та Huggies-ке қарсы түпкілікті жеңіс әкелген жоқ; сондай-ақ ол Pampers пен Luvs арасындағы қайшылықты шеше алмады — P&G тағы он жыл бойы жарнама арқылы бір-біріне ұқсас екі өнімді ажыратуға тырысты (бірақ сәтсіз болды). Ақырында, 1990-жылдары Luvs қарапайым әрі негізгі арзан ұсыныс ретінде қайта бағытталды.

Джон Пеппер өзінің «Шын мәнінде не маңызды» (What Really Matters) атты кітабында жазғандай, 1980-жылдардың соңында киілетін жаялықтарға инвестиция салмау туралы шешім қабылданды, өйткені P&G әлі де Ultra Pampers өнімін жаңартуды дұрыс орындау үшін үлкен қысымда болды. Компания «бірінші кезектегі шаруалар» деген уәжге еріп, барлық қолжетімді ресурстарды қазіргі мәселені шешуге жұмсады. Ол бүгінгі табыс пен болашаққа инвестиция салу арасындағы тепе-теңдікті сақтай алмады. P&G тағы да тұтынушылардың талғамын қате есептеп, капитал мен жоғары баға туралы алаңдаушылыққа тым көп мән берді және бәсекелестікті тиісінше бағаламады. Саңында, егер P&G тұтынушыларды түсінуге уақыт бөлгенде, ол киілетін жаялықтарды қабылдап, соңғы жиырма жылды осы сегменттегі үш жақты бәсекеге айналдырар еді.

Мен бүкіл іскерлік өмірімде нәресте күтімінен өткен бәсекелестігі жоғары саланы көрген емеспін. Тұтынушылар талапшыл және талғампаз, әрі олар тез ауысып отырады — әр үш жыл сайын мүлдем жаңа тұтынушылар базасы пайда болады. Нәресте жаялықтары — ата-ананың апта сайынғы сатып алу себетіндегі ең қымбат заттардың бірі, тіпті ең қымбаты. Бәсекелестік өте күшті. Бөлшек саудагерлер де бәсекелес болып табылады; іс жүзінде әрбір ірі бөлшек сауда желісі жас отбасыларды негізгі нысана ретінде қарастырады және олардың көбі жаялықтардың өздерінің жеке брендін (private-label) ұсынады. Нарық үлкен және дамушы елдерде тұрақты түрде өсіп келеді, онда өмірін мата жаялықпен немесе мүлдем жаялықсыз бастайтын сәбилерге қызмет көрсетудің үлкен әлеуеті бар. Бәс те жоғары; бұл өнім мен машинаның ескіруі үнемі қауіп төндіретін жоғары капиталды бизнес. Ол айтарлықтай құндылық жасау үшін бәсекелестік артықшылықты ұзақ уақыт бойы сақтап қалатын жеңімпаз таңдауларды талап етеді. Нәресте жаялықтары соғысы жалғаса береді. Ең үздік стратегиялар жеңіске жетеді.

Нығайтқыш өзектер (арматуралар)

Жаңартылған қызметтер жүйесі жеңіске жетуге мүмкіндік беруі үшін ол іске асыруға болатын, ерекше және қорғалатын болуы тиіс. Егер жүйеде осы үш қасиеттің бірі жетіспесе, сізге «қайда ойнау» және «қалай жеңу керек» таңдауларына қайта оралып, оларды ерекше әрі жеңіске жетелейтін қызметтер жүйесі пайда болғанша қайта өңдеу немесе тіпті толығымен өзгерту қажет.

Бәсекелестік артықшылыққа қол жеткізу үшін қажетті мүмкіндіктерді анықтай отырып, фирма ресурстарды, назар мен уақытты ең маңызды нәрселерге бағыттай алады. Бұл мүмкіндіктерді нығайту және дамыту үшін оқыту мен жетілдіру, қосымша ресурстарға инвестиция салу, қолдау жүйелерін құру, тіпті компанияны осы мүмкіндіктер төңірегінде қайта құрылымдау сияқты жұмыстар атқарылуы мүмкін. Ұйымның нақты таңдаулары мен мүмкіндіктерін қолдайтын жүйелерді құру процесі келесі тарауда қарастырылады.

Тағы да айта кетсек, нәресте күтімі, кір жуғыш заттар, тері күтімі, GBS (P&G-дің орталықтандырылған қызмет көрсету бөлімі) және еуропалық MDO (нарыққа шығу бөлімі) қызметтер жүйелері бір-бірінен және жалпы P&G жүйесінен кейбір жағынан ерекшеленсе де, олардың әрқайсысында өз мүмкіндіктерін біріктіретін маңызды арқаулық өзектер болады. Мысалы, P&G-дің компания деңгейіндегі бес негізгі мүмкіндігінің төртеуі де нәресте күтімі бизнесі үшін маңызды. Масштаб және инновация IT және басқа орталық қызметтерді қадағалайтын GBS үшін өте маңызды. Нарыққа шығу (go-to-market) мүмкіндіктері Еуропалық MDO үшін өте маңызды екені анық, бірақ тұтынушыны түсіну мен масштаб та маңызды рөл атқарады. Талқыланғандай, P&G-дің тұтынушылық түсініктері, инновациялары мен масштабы Gillette үшін де маңызды болды. Жүйелер арасындағы байланыстар брендтің, категорияның, сектордың, функцияның және тұтас компанияның бәсекелестік артықшылығын құру үшін — жүйені оның құрамдас бөліктерінің қосындысынан да күштірек ету үшін өте маңызды.

Негізгі мүмкіндіктер ұйымның әртүрлі деңгейлерінде болатындығын ескерсек, олар туралы ойлауды қай жерден — корпоративтік стратегиядан ба әлде бизнес-стратегиядан ба — бастау керектігін білу қиын. Сайып келгенде, бастау үшін мінсіз орын жоқ және процесс сызықты емес — стратегиялық таңдау каскадындағы бес сұрақ арасында алға-артқа ауысып тұрғандай, сізге деңгейлер арасында ауысып отыру қажет. Дегенмен, компанияға ұйымдық деңгейлердің көптеген сатыларында интеграцияланған қызметтер жүйелерін біріктіруге көмектесетін үш принципті қолдануға болады.

Қызметтер жүйесін құру кезінде келесі шарттар орындалса, сіз дұрыс деңгейде екеніңізді білесіз: (1) қызметтер жүйесі бір деңгей төменде шамамен бірдей көрінеді, бірақ (2) ол бір ұйымдық деңгей жоғарыда айтарлықтай өзгеше болады. Мысалы, Head & Shoulders жағдайында брендтен бір деңгей төмен — жеке өнімдер (Classic Clean, Extra Volume және т. б. ). Егер сіз осы өнімдердің әрқайсысы үшін қызметтер жүйесін құрып, оны бренд жүйесімен салыстырсаңыз, айырмашылық аз болар еді. Әрбір өнім формуланың шағын вариациясы ғана. Бірақ брендтен бір деңгей жоғары — шаш күтімі категориясына көтерілсеңіз, қызметтер жүйелері мүлдем басқаша болады. Шаш күтімі категориясы деңгейінде портфельге Nice ’n Easy шаш бояғыштары, Herbal Essences шаш гельдері және т. б. өнімдер кіреді. Head & Shoulders картасы емдік ингредиенттердегі инновациялар арқылы артықшылыққа ие болуға бағытталған, ал Nice ’n Easy картасында құрал-сайман, диспенсерлер мен түсті зерттеу жұмыстары басым. Шаш күтімі категориясының қызметтер жүйесі өзінен төменгілердің мәнін қамтитын және жоғарыдағылармен байланысатын жалпылама жүйе болуы керек.

Төменгі деңгейдегі карталарды (мысалы, Head & Shoulders және Nice ’n Easy) бөлінбейтін қызметтер жүйесі деп санауға болады: бұл деңгейден төменде қызметтер жүйесі жеке карталарға бөлінбейді, ал бұл деңгейден жоғарыда бірнеше жеке карталар бірегей жүйеге біріктіріледі. Бұл бөлінбейтін деңгей барлық ұйымда бірдей болмайды (яғни, бөлінбейтін қызметтер жүйесі әрқашан бренд деңгейінде кездесе бермейді). Әрбір компания тікелей бәсекелестік деңгейін тауып, мүмкіндіктерін сол жерден бастап тұжырымдауы керек. Қызметтер жүйелерін ең төменгі деңгейден — бөлінбейтін қызметтер жүйесі нүктесінен — бастап құрыңыз және сол жерден жоғары қарай жылжыңыз. Неге? Өйткені бөлінбейтін деңгейдегі мүмкіндіктер жоғарыдағыларды қозғалтады.

Бөлінбейтін қызметтер жүйесінен жоғары барлық деңгейлер қандай да бір жолмен таза бәсекелестік артықшылық қосуы тиіс агрегациялар (біріктірулер) болып табылады. Агрегация міндетті түрде бөлінбейтін қызметтер жүйесі жеке бизнес ретінде өмір сүргенде болмайтын шығындарды (қаржылық және әкімшілік) тудыратындықтан, агрегацияның барлық деңгейіндегі стратегия төменгілерге өтемдік пайда әкеліп, олардың бәсекеге қабілеттілігін арттыруы керек.

Бір деңгей таза пайданы екі жолмен — екі түрлі арқаулық өзек арқылы әкеле алады. Біріншіден, ол ортақ қызметтің пайдасын бере алады. Мысалы, шаш күтімі категориясында тазарту, кондиционерлеу және сәндеу бойынша іргелі зерттеулер жүргізетін зертхана болуы мүмкін. Барлық шаш брендтеріндегі ауқымды масштабтың арқасында ол Head & Shoulders өз бетінше істейтін шығынның аз ғана бөлігімен жұмыс істейді. Ортақ қызметтер арқылы мүмкін болатын технологиялық артықшылық өте күшті болуы мүмкін. Екінші жол — жоғары деңгейдегі агрегация дағдылар мен білімді тасымалдау арқылы құндылық бере алады. Мысалы, егер Head & Shoulders-ке өз бизнесінде жұмыс істеу үшін жақсы дайындалған бренд-менеджерлер мен R&D (ғылыми-зерттеу) менеджерлері қажет болса және оларды шаш күтімі категориясы ұсына алса, бұл Head & Shoulders үшін құнды дағдылар трансфері болып табылады.

Агрегацияның әрбір деңгейіндегі басшылық өзі таңдаған негізгі арқаулық өзектерге барынша назар аударатын қызметтер жүйесін дамытуға ұмтылуы тиіс. Агрегатордың негізгі міндеті — ортақ қызметтер мен дағдылар трансфері арқылы төменгі деңгейге тиімдірек бәсекелесуге көмектесу. Бұл деңгейдің құндылықты қалай қосқысы келетіні туралы нақты көзқарасқа ие болуды және барлық ресурстарды соған жұмылдыруды білдіреді. Төменгі қызметтер жүйесіне құндылық қоспайтын әрекеттер барынша азайтылуы керек, өйткені олар құндылықты жояды. Мысалы, тек шаш күтімі категориясы Head & Shoulders, Nice ’n Easy, Pantene, Herbal Essences және т. б. брендтерге жүктейтін қаржылық және әкімшілік шығындардан артық құндылықты (ортақ қызметтер мен дағдылар трансферінен) көрсете алған жағдайда ғана ол корпорациядағы агрегация деңгейі ретінде өмір сүруі тиіс. Әйтпесе, бұл деңгей жойылуы керек.

Әрбір агрегация деңгейінің бірінші міндеті — төменгі деңгейлерді қолдайтын мүмкіндіктерді дамыту болса, екінші міндеті — кеңірек мүмкіндіктерге сәйкестігі негізінде төменгі деңгейдегі портфельді кеңейту немесе қысқарту. Портфельді нығайтуға келсек, ұйымдық арқаулық өзектерді — бүкіл ұйымыңыздан өтіп, артықшылық тудыратын мүмкіндіктерді қарастырыңыз және портфельді осы арқаулық өзектерден бәсекелестік пайда көретін басқа бизнеске кеңейтуге болатындығын анықтаңыз. P&G-дің үй күтімі категориясында Swiffer және Febreze брендтерінің құрылуы — тұтынушыны түсіну және инновациядағы тиімді арқаулық өзектерге сәйкес портфельді кеңейтудің тамаша мысалы. Тұтынушының қанағаттандырылмаған қажеттіліктерін түсіну және оларға сәйкес инновация жасау қабілеті болмаса, бұл өнімдердің ешқайсысы бүгін болмас еді.

Сондай-ақ, арқаулық өзектердің пайдасы агрегацияның қаржылық және әкімшілік шығындарына сәйкес келмеген жағдайда төменгі портфельді қысқарту маңызды. Бұл басқа компанияның портфелінде немесе тәуелсіз операция ретінде жақсырақ болатын бизнестер. P&G корпоративтік бес мүмкіндігі бәсекелестік артықшылықты тудыруға айтарлықтай көмектесе алмайтын бизнестерді белсенді түрде қысқартты, 2000-2009 жылдар аралығында он жыл бойы жылына шамамен он бес бизнесті бөліп шығарды. Folgers және Pringles сияқты үлкен, табысты брендтер кетуге мәжбүр болды, өйткені олар ұзақ мерзімді бәсекелестік артықшылықты сақтау үшін компанияның қолдауынан жеткілікті пайда көрмейтін еді. Екеуі де мықты брендтер қалыптастырған болатын, бірақ P&G-дің жаппай тарату арналарында өнім инновациясы үшін шектеулі мүмкіндіктері болды.

Неліктен Gillette-ті сатып алу P&G үшін соншалықты сәтті болды? Жауабы — арқаулық өзектер; P&G-дің арқаулық өзектері Gillette-тің қызметтер жүйесіне, әсіресе оның «тәж асылы» — ерлердің қырыну бизнесіне өте күшті әсер етті. Барлық бес негізгі мүмкіндіктің күшті тұстары P&G-ге негізгі Gillette бизнесіне құндылық қосуға мүмкіндік берді. Gillette-ті P&G портфеліне қосу арқылы P&G сол мүмкіндіктерді бөлісу және тасымалдау арқылы нақты құндылық қоса алды.

Масштабты қарастырайық: P&G де, Gillette те ірі жаһандық жарнама берушілер. Gillette жарнама бюджетінің көлемін ескерсеңіз, P&G құрамына кіру оның жарнама шығындарына аз әсер етеді деп ойлауға болар еді. Бірақ анықталғандай, P&G өзінің қосымша көлемі мен шығын артықшылығының арқасында Gillette-тің қосылуға дейінгі жарнамалық бағдарламасын 30 пайызға аз шығынмен қайталай алды. Әлемдегі ең ірі жарнама беруші ретінде P&G сол позициядан туындайтын шығындарды үнемдеу мүмкіндігін Gillette-ке берді.

Нарыққа шығу мүмкіндігіне келетін болсақ, P&G Gillette брендтерін әлемдегі ең ірі бөлшек сауда желілеріндегі көпфункционалды тұтынушылық топтарға біріктіре алды, бұл шығындар тиімділігіне де, ритейлерлермен қосымша ықпал етуге де мүмкіндік берді. Сондай-ақ, P&G Gillette-ке өзінің саладағы жетекші бірлескен құндылық тудыру тәжірибесін берді, мұнда P&G ритейлерлермен және P&G-дің өзіне де пайда әкелетін тұтынушылық бағдарламалар мен серіктестіктерді әзірлеу және енгізу үшін тікелей жұмыс істейді.

Тұтынушыны түсіну және инновация саласында P&G озық тұтынушылық зерттеу әдістерін және инновация деңгейі мен сапасын арттыру үшін жаһандық деңгейде шашыраған инновациялық мүмкіндіктерді қолданды (мысалы, Үндістан нарығына арналған жаңа ұстара сияқты). Сонымен қатар, GBS командасы интеграцияны тез әрі тиімді аяқтау, шығындар мен қиындықтарды азайту үшін құрылымдар мен процестер тұрғысынан инновациялар енгізді.

Әрине, Gillette-тің де интеграция кезінде және одан кейін P&G мүмкіндіктерін нығайта алатын өз мүмкіндіктері болды. Gillette жаңа өнімдерді шығаруда, мақсатты маркетингті және тұтынушылардың жоғары деңгейде байқап көруін тудыру үшін дүкендегі мерчандайзингті қолдануда әлемдегі ең үздіктердің бірі. Ол сондай-ақ дүкен ішіндегі дисплей мүмкіндіктері бойынша артықшылыққа ие болды, дүкендегі кез келген форматқа немесе кеңістікке өз визуалдары мен сөреге қою тәсілін тиімді бейімдеді. Gillette-ті сатып алу P&G-ге өзінің маркетингі мен мерчандайзингін жақсартуға көмектесті.

Қазірдің өзінде керемет компания болған Gillette P&G-дің бес негізгі мүмкіндігінен айтарлықтай пайда көргендіктен сәтті сатып алу болды. Қосымша артықшылық Gillette-тің осы салаларда өзіндік маңызды мүмкіндіктері болғандығында еді. Сәйкестік ерлер мен әйелдердің қырыну бизнесі және Oral B үшін өте жақсы, ал Duracell үшін айтарлықтай жақсы болды. Braun (Gillette-тің электрлі қырыну және шағын тұрмыстық техника бизнесі) қиындықтар тудырды. Ол P&G-дің тұтынушыны түсінуінен, R&D және жаппай бөлшек сауда арналарынан тікелей пайда көрмеді. Спектрдің бір шетіндегі ерлердің қырынуы мен екінші шетіндегі Braun арасындағы құрылған құндылықтың айырмашылығы көпдеңгейлі, көпкатегориялы бизнестердегі арқаулық өзектердің маңыздылығын көрсетеді.

«Қайда ойнау» және «қалай жеңу» таңдауларынан келесі сұрақ туындайды: сол стратегияны жүзеге асыру үшін қандай мүмкіндіктер қажет? Осы мүмкіндіктерді түсіну және визуалды түрде елестету үшін стратегияға негізделген қызметтер жүйесін дайындау пайдалы болады. Қызметтер жүйесі ұйымның ең маңызды іс-әрекеттерін біртұтас визуалды бейнелеу арқылы қамтиды. Картаның үлкен түйіндері — негізгі мүмкіндіктер, ал кішігірім түйіндер — сол негізгі мүмкіндіктерді қолдайтын қызметтер.

Қызметтер жүйесі жеңіске жетуге мүмкіндік беруі үшін ол іске асыруға болатын, ерекше және қорғалатын болуы тиіс. Егер жүйеде осы үш қасиеттің бірі жетіспесе, сізге «қайда ойнау» және «қалай жеңу керек» таңдауларына қайта оралып, оларды ерекше әрі жеңіске жетелейтін қызметтер жүйесі пайда болғанша қайта өңдеу немесе тіпті толығымен өзгерту қажет.

Бәсекелестік артықшылыққа қол жеткізу үшін қажетті мүмкіндіктерді анықтай отырына, фирма ресурстарды, назар мен уақытты ең маңызды нәрселерге бағыттай алады. Бұл мүмкіндіктерді нығайту және дамыту үшін оқыту мен жетілдіру, қосымша ресурстарға инвестиция салу, қолдау жүйелерін құру, тіпті компанияны осы мүмкіндіктер төңірегінде қайта құрылымдау сияқты жұмыстар атқарылуы мүмкін. Ұйымның нақты таңдаулары мен мүмкіндіктерін қолдайтын жүйелерді құру процесі келесі тарауда қарастырылады.

Стратегиялық таңдау каскадындағы соңғы ұяшық — ең көп еленбейтін бөлік. Көбінесе жоғары басшылық топтары стратегияны тұжырымдап, содан кейін компанияның қалған бөлігіне негізгі тақырыптарды хабарлайды да, тез әрі нақты әрекет күтеді. Бірақ сіз жеңіске деген ұмтылысты белгілеп, қайда ойнауды және қалай жеңуді анықтап, қажетті мүмкіндіктерді айқындасаңыз да, егер осы таңдаулар мен мүмкіндіктерді қолдайтын басқару жүйелерін құра алмасаңыз, стратегия сәтсіздікке ұшырауы — тіпті күйреуі — мүмкін. Қолдаушы құрылымдарсыз, жүйелерсіз және өлшемдерсіз стратегия тек тілектер тізімі немесе ешқашан орындалмауы мүмкін мақсаттар жиынтығы болып қала береді. Нарықта шынайы жеңіске жету үшін компанияға стратегияны құру, қайта қарау және ол туралы ақпарат алмасудың берік процесі қажет; оған өзінің негізгі мүмкіндіктерін қолдайтын құрылымдар қажет; және стратегияның жұмыс істеп жатқанына көз жеткізу үшін нақты өлшемдер қажет. Бұл басқару жүйелері стратегиялық таңдау каскадын аяқтау және бүкіл ұйым бойынша тиімді іс-қимылды қамтамасыз ету үшін қажет.

Адамдарды қиын, егжей-тегжейлі сұрақтармен тығырыққа тіреу мүмкіндігінен ләззат алатын белгілі бір бас директор туралы аңыздар көп болатын. «Мен сол әңгімелерді есімде сақтадым», — деп еске алады Тейлор. «Біреу маған: «Бұл кездесудегі сенің мақсатың — қорланбау. Одан тірі шық», — деді. Содан кейін мен жоғары лауазымға ие болғанда, бір президент маған: «Сенің бұл кездесудегі жұмысың — стратегиядан басқа кез келген нәрсе туралы сөйлесу. Инновациялық жобаларды әкел, жарнама нұсқаларын әкел, оның көңілін көтеретін материалдар әкел. Оның сенің стратегияңа араласқанын қаламайсың. Стратегиядан басқа кез келген нәрсе туралы сөйлес», — деді». Бұл «кіріп ал да, тезірек шығып кет» тәсілі P&G мәдениетіне терең еніп кетті.

Біз бюджеттік келіссөздерге немесе өнім мен маркетингтің орындалуына емес, нақты стратегияға назар аудару үшін процесті толығымен жаңарту керектігін білдік. Біз бас директорға президенттермен ынтымақтасуға және олардың ойлауын нақты уақыт режимінде ілгерілетуге көмектесетін командалық тәсілді қалыптастырғымыз келді. Біз біржақты, «оқ өтпейтін» презентацияның орнына пайдалы диалог құрғымыз келді. Мәселелерді жасырудың орнына, біз олар туралы ашық сөйлескіміз келді. Біз бес стратегиялық таңдауды жасау және қайта қарау үшін жаңа басқару жүйесін қаладық.

OGSM командалар мен жеке тұлғаларға ортақ стратегиялық бағдарды бөлісуге және ең маңызды стратегиялық тақырыптарды бір құжатқа жинақтауға мүмкіндік берді. Жиналыстардың жаңа құрылымы стратегия бойынша жыл сайынғы кездесулер мен өзара іс-қимылдардың бөлігі ретінде бүкіл ұйым бойынша басшылар мен олардың командалары арасындағы қарым-қатынастың жаңа нормасын қалыптастырды. Сұрау салу мәдениеті нәтижелі пікірталастарды тудырып, стратегиялық ойлауды ілгерілететін терең диалогтарға жол ашты. Бірақ компанияға P&G стратегиясының өзегін бүкіл жаһандық ұйымға жеткізу механизмдері де қажет болды. Бас директор президенттерге, олар бас менеджерлерге хабарлайтын сатылы әдіске сенбей, біз бүкіл ұйым үшін хабарламаларды қалай дұрыс құру керектігі туралы ұзақ ойландық.

Стратегия ұйымның барлық деңгейінде қалыптасады және ол сәтті болуы үшін барлық деңгейде түсінікті жеткізілуі тиіс. Бизнес бөлімшелері өз стратегияларын басшылыққа (P&G жағдайында — есептер мен OGSM арқылы) жеткізуі керек, бірақ басшылық та компания деңгейіндегі таңдауларды бүкіл ұйымға хабарлауы тиіс. Мұндағы міндет — мұны істеудің қарапайым, түсінікті және нанымды жолдарын табу. Көлемді папкалар немесе қалың PowerPoint презентациялары ұйымды жігерлендіре алмайды. Сондықтан стратегияның өзегі мен оның мәнін кеңінен және анық жеткізудің ең жақсы жолы туралы нақты ойлану маңызды. «Ұйымдағы әрбір адам білуі және түсінуі тиіс маңызды стратегиялық таңдаулар қандай? » деп сұраңыз.

P&G-де бұл жекелеген бизнестер арасындағы айырмашылықтарға қарамастан, компанияға өзі таңдаған бағыттар мен тәсілдер бойынша жеңіске жетуге мүмкіндік беретін үш негізгі тақырыпқа келіп тірелді:

Бұл идеялар тікелей корпоративтік деңгейдегі стратегиялық таңдаулар каскадынан туындады. Бірінші қағида — «тұтынушы — бастық» — компанияның тұтынушылар өмірін жақсартуға бағытталған ұмтылысын қайта бағдарлау болды. Біз бизнестің барлық аспектілерінде: инновацияларда, брендингте, нарыққа шығу стратегияларында, инвестициялық таңдауларда және т. б. әркімнің соңғы тұтынушыға назар аударғанын қаладық. Біз ең маңызды мүдделі тарап кім екенін және әрқашан кім болуы керектігін нақтылағымыз келді. Акционерлер емес. Қызметкерлер емес. Бөлшек сауда клиенттері емес. Тек соңғы пайдаланушы: P&G өнімдерін сатып алатын және қолданатын адамдар.

Екі маңызды шындық сәті бар деген ұғым — тұтынушы өнімді дүкенде алғаш көргенде және оны үйде алғаш рет қолданғанда — P&G үшін маңызды болды. Бұрын бүкіл компания негізінен екінші сәтке — үйде пайдалану сәтіне баса назар аударатын. Біз бірінші шындық сәтінің маңыздылығын көрсетіп, оны жоғарылатқымыз келді, дүкендегі тәжірибе жеңіске жету үшін қаншалықты маңызды екенін суреттедік. Өнім сөреде бар ма? Ол көзге түсетін жерде ме? Қаптама тұтынушыға өнімнің тиімділігі мен құндылық ұсынысын түсінуге көмектесе ме? Ол бренд уәдесін нығайтатындай етіп сатылымға қойылған ба? Мерчендайзинг пен дүкендегі маркетинг тұтынушыны жанындағы немесе басқа қатардағы өнімді емес, дәл осы өнімді алуға мәжбүрлей ме? Алғашқы екі шындық сәтінің екеуінде де жеңіске жету қажеттігін көрсету компания үшін маңызды бетбұрыс болды. Бұл хабарлама жеңімпаз стратегияның өзегі ретінде кеңірек мүмкіндіктер жиынтығын — тек бренд құру мен өнім инновациясын ғана емес, сонымен қатар бөлшек сауданы, IT, логистикалық инновацияларды, нарыққа шығу мүмкіндіктерін және тұтынушылық құндылық теңдеуін орындау мен сатып алуды ынталандыру үшін масштаб пен тұтынушыны түсінуді пайдалануды меңзеді.

Хабарламалардың өзі ұйымдағы стратегиялық ниетті бекіту үшін өте маңызды болғанымен, оларды жеткізу үшін қолданылатын тіл де маңызды рөл атқарды. Ол қарапайым, әсерлі және есте қаларлық болды. Кез келген ұйымда жоғарыдағы таңдаулар оңай түсінілуі үшін дәл және бейнелі түрде айтылуы керек. Таңдаулар анық және қарапайым болғанда ғана олар іске асырылады — сонда ғана олар ұйымның қалған бөлігіндегі таңдауларды тиімді қалыптастыра алады. Бұл қарапайым стратегиялық хабарламалар ұйым ниетінің өзегін қамти алады және тиімді болуы үшін оларды әртүрлі топтарға, әртүрлі контексттерде қайта-қайта қайталап, ұйымның ұранына (мантрасына) айналдыру керек.

Ұйымға тікелей таратылатын хабарламалар — коммуникация нормалары мен OGSM және қарастыру жиналыстары сияқты ресми стратегиялық жүйелерге қосымша тағы бір жүйелік құрал. Бұл жүйелер мен құрылымдар бірлесіп стратегиялық шешім қабылдау мәдениетін қалыптастыра алады. Бұл менеджмент жүйелері кезеңінің бір маңызды аспектісі. Бірақ стратегияны құруды, қарастыруды және жеткізуді қолдайтын жүйелерден бөлек, компанияларға олардың негізгі қабілеттерін күшейтетін жүйелер де қажет.

Әрбір компанияға өзінің негізгі қабілеттерін құруды және қолдауды қамтамасыз ететін жүйелер қажет. Таңдаулар каскадының төртінші блогында көрсетілген бұл қабілеттер бәсекелестік артықшылық үшін өте маңызды, сондықтан компания осы қабілеттердің дұрыс дамуын қамтамасыз ететін жүйелерді орнатуы керек. Міндет — қандай жүйелер қажет екенін және оларды қалай жақсы жасауға болатынын анықтау. P&G өзінің әрбір негізгі күшті жақтары үшін қолдау жүйелерін құрып, тұрақты құрылымдарды қалыптастыруға ресурстар мен назар аударды:

«Келесі қадам, — деп жалғастырады ол, — мынадай сұрақ қою болды: кәсіпорынды қолдайтын, бірақ әрбір жаһандық бизнес бөлімшесі үшін қайта жасалмауы тиіс әрекеттер қандай? Ортақтық пен орталықтандыру арқылы пайда әкелетін әрекеттер қандай? Сіз сатып алу шығындарының пулы сияқты өте қарапайым нәрселерден бастайсыз. Біз бұрын бұлай істемегенбіз. Тіпті жарнама — әр бөлімше өз жарнамасын өзі сатып алатын, бұл ақылға сыйымсыз еді». Жарнама, химиялық заттар немесе қаптама болсын, сатып алуды жаһандық деңгейде шоғырландыру P&G-дің масштабтық артықшылығын күрт арттырып, шығындарды айтарлықтай қысқартты.

Меллер мен Дэйли сондай-ақ корпоративтік өмірдің тауқыметіне — үстеме шығындарға мұқият қарады. «Біз әрқашан үстеме шығындар бойынша салыстырмалы түрде тиімді немесе тиімсіз екенімізді түсіну үшін өзімізді бәсекелестермен салыстыратынбыз (бенчмаркинг)», - деп еске алады Меллер. «Бұл әрқашан жай ғана математикалық салыстыру болатын. Клейт: „Күте тұрыңыз. Егер біз масштабты тиімді пайдаланып жатқан болсақ, онда біздің үстеме шығындарымыз сатылым пайызы ретінде бәсекелестердікінен төмен болуы керек“ деді». Басқаша айтқанда, егер масштабтық артықшылық жұмыс істеп тұрса, P&G-дің үстеме шығындары бәсекелестердікінен айтарлықтай төмен болуы тиіс еді.

Дэйли масштабтың үстеме шығындар тиімділігіне беретін пайдасын жақсырақ бағалаудың жолын тапқысы келді. Меллер жалғастырады: «Біз санат масштабынан, компания масштабынан, ел масштабынан қандай пайда көруіміз керектігі туралы моделдеу жасау үшін бір-екі жыл тырыстық, осылайша біз өзімізді масштабты шынайы көрсететін үстеме шығындар тиімділігі стандартына жауапты ете алдық». Масштаб шешуші негізгі құзыреттілік болғандықтан, оны қолдайтын жүйелер құру және оны мағыналы, әсерлі жолдармен өлшеу қажет болды. Масштабтың маңызды екенін айту ғана жеткіліксіз еді.

P&G өзінің бірнеше бизнесінде (соның ішінде кір жуу, парфюмерия, әйелдер күтімі және GBS) өлшенетін шығын артықшылықтарын жасады. Бірақ ол Дэйлидің барлық бизнестер, функциялар және географиялар бойынша сатылым пайызы ретінде орташа деңгейден төмен үстеме шығындарға ие болу туралы тілегін әлі толық орындаған жоқ. «Бұл біз әлі де келе жатқан жол», — деп түсіндіреді Меллер. «Біз концептуалды түсінік пен моделдеу бойынша жақсы жұмыс істедік. Осы жұмыс арқылы біз масштабты мақсатты түрде қалыптастыруда жақсы нәтижеге жеттік деп ойлаймын». Компания корпоративтік масштабты жақсырақ қолдау және сол масштабтың пайдасын бизнес бөлімшелеріне жеткізу үшін өндірістен бастап валюталық хеджирлеуге дейінгі әртүрлі салаларда өзгерістер жасады.

Бренд құру да P&G қолдау жүйелерін құруы қажет қабілет болды. Бренд құру бір ғасырдан астам уақыт бойы бизнестің өзегі болса да, 2000 жылға дейін компания бренд пен маркетингтегі табыстар мен сәтсіздіктерді жүйелі түрде тіркеу, каталогтау және олардан сабақ алу бойынша нашар жұмыс істеді. Бренд құру және маркетинг бойынша институционалдық білімнің көп бөлігі не аңызға айналған бас маркетинг директорларының (мысалы, Эд Лотспич немесе Боб Голдштейн) қысқа бір беттік жазбаларында жинақталған, не осы тәжірибені бастан өткерген маркетинг шеберлері мен компания басшыларының ауызша әңгімелері арқылы берілетін. Мұндағы астарлы хабарлама мынадай еді: егер жас бренд-менеджерлер мен көмекшілер тәжірибелі мамандардың қасында ұзақ жүрсе, олар уақыт өте келе брендинг пен маркетингті меңгеріп алады.

Біз ұйымның барлық деңгейлерінде қолданылатын P&G компаниясының мүмкіндіктерін қолдайтын жүйелердің жобалануын ынталандырдық. Бірақ біз сондай-ақ санаттар мен брендтерді өз салаларына тән жеңімпаз қабілеттерді қолдайтын жүйелер құруға итермеледік. Бұл жүйелер кейбір жағдайларда шешуші рөл атқарды. P&G-дің супер-премиум санаттағы тері күтімі желісі SK-II-ді қарастырайық. SK-II алғашқыда корпоративтік «қайда ойнау» және «қалай жеңу» таңдауларына онша сәйкес келмейтіндей көрінгенімен, ол сұлулық күтімі саласындағы маңызды «алдыңғы шеп» қызметін атқарады. P&G-дің осы супер-жоғары сегменттегі бәсекелестіктен үйренгені санаттың қалған бөлігі үшін өте құнды, сондықтан компания оны қолдау үшін ерекше қабілеттер мен жүйелер құруға дайын. Бренд өте жоғары жалпы табыс әкелетіндіктен, P&G сол бірегей қабілеттерге инвестиция сала алады. SK-II нарықтың ең жоғарғы сатысында тері күтімі өнімдерінің кең ассортиментін ұсынады және универмагтардағы арнайы есептегіштер арқылы сатылады. Жеңіске жету үшін P&G-ге барлық брендтеріндегідей тұтынушыны түсіну, өнім мен қаптама инновациясы және бренд құру қабілеттері қажет. Бірақ SK-II жағдайында P&G-ге сонымен қатар витрина дизайны, универмагтармен бөлшек сауда қатынастары, тұтынушыларға тері бойынша кеңес беру және дүкендегі қызмет көрсету қабілеттері де қажет. Сондықтан компания әлемдегі ең үздік бөлшек сауда дизайнерлерімен серіктестік орнатуды, сұлулық бойынша кеңесшілерді жалдау жүйелерін және дүкен қызметкерлерін оқыту бағдарламаларын қоса алғанда, қолдау жүйелерін құрды. Бұлардың бәрі SK-II үшін бірегей, бірақ сол бизнесте жеңіске жету үшін өте маңызды. Бұл жүйелер брендке тән қабілеттерді қолдайды және олар бүкіл кәсіпорын бойынша жүйелермен қатар құрылуы тиіс.

«Өлшенетін нәрсе ғана орындалады» деген ескі сөз бар. Бұнда үлкен шындық жатыр. Егер мақсаттарға жету, қабілеттерді дамыту және менеджмент жүйелерін құру қажет болса, прогресті өлшеу керек. Өлшеу назарды шоғырландыруды және кері байланысты қамтамасыз етеді. Назарды шоғырландыру нәтижелердің тексерілетінін және табыс немесе сәтсіздіктің ескерілетінін сезінуден туындайды, бұл жақсы жұмыс істеуге жеке ынталандыру жасайды. Кері байланыс өлшеудің күтілетін нәтижелерді нақты нәтижелермен салыстыруға және стратегиялық таңдауларды соған сәйкес түзетуге мүмкіндік беретіндігінен туындайды.

Өлшемдердің тиімді болуы үшін күтілетін нәтижелерді алдын ала көрсету өте маңызды. Нақты болыңыз: «Келесі ұмтылыстар, қайда ойнау, қалай жеңу, қабілеттер және менеджмент жүйелері келесі нақты нәтижелерді беруі тиіс». Күтілетін нәтижелер алдын ала жазбаша түрде белгіленуі керек. Нақтылық — басты мәселе. «Нарықтағы үлесті арттыру» немесе «нарықтағы көшбасшылық» деп айтудың орнына, сіз табысты деп жариялайтын және одан төмен болса табыссыз деп санайтын ойластырылған ауқымды сандық түрде көрсетіңіз. Мұндай анықталған өлшемдерсіз сіз кез келген нәтижені «шамамен мен күткендей болды» деп ақтап алуға бейім адамдық қасиеттің құрбаны болуыңыз мүмкін. Ұйым ішінде әрбір бизнес бөлімшесі немесе функция ұйымдық контекстке және сол бөлімшенің өз таңдауларына қатысты нақты өлшемдерге ие болуы тиіс. Бұл өлшемдер команданың табыстың тек бір параметріне ғана назар аударуына жол бермеу үшін қаржылық, тұтынушылық және ішкі өлшемдерді қамтуы керек.

Біз бұл жүйеге көңіліміз толмады. Бізге қаржылық нәтиженің жалғыз өлшемі ретінде акция бағасына тікелей байланысты болу ұнамады; бұл компанияның нақты қызметін көрсету үшін тым дөрекі құрал болды. Акция бағасы — инвесторлардың күтулерінің көрінісі, бұл P&G-дің бақылауынан тыс нәрсе. Сәтті жылдан кейін күтулер әдетте тіпті ұқсас керемет нәтиже де жеңе алмайтын шындыққа жанаспайтын деңгейге дейін көтеріледі. Сонымен, компания өткен жылғыдан асып түссе де, акция бағасы төмендеп кетуі мүмкін. Осы себепті, TSR бойынша сәтті жылдан кейін, компанияның нақты нәтижелері жақсарса да, әдетте әлсіз жыл келеді. Сондықтан бұл өлшемді пайдалану және оған өтемақыны негіздеу онша мағыналы болмады.

Операциялық TSR-ді қолдану P&G-ге өзін бәсекелестермен мағыналы түрде салыстыруға мүмкіндік берді; компания жария деректерді пайдалана отырып, бәсекелес фирмалардың операциялық TSR-ін есептей алды. P&G-дің нәтижелері төмен болған жағдайда, бұл операциялық TSR драйверлерінің бірін немесе бірнешеуін жақсартуға түрткі болды. Сондай-ақ, операциялық TSR бизнестерге өздерінің тиімділік көрсеткіштерін таңдауға мүмкіндік беретін басқа жүйелерге тән кейбір айла-шарғыларды (манипуляцияларды) азайтты. Компания және бизнес-бөлімше деңгейінде құн жасаудың бірыңғай өлшемінің болуы (және сол өлшемді барлық бизнестерде және уақыт өте келе тұрақты қолдану) теңгерімді, дәйекті және сенімді нәтижелерге қол жеткізуге мүмкіндік берді.

Көрсеткіштер ұйымның барлық деңгейінде әзірленуі мүмкін және әзірленуі тиіс. Біз P&G жетекшілерінен өз бизнестерінде стратегиялық ойлауды шынымен ілгерілететін өлшемдер туралы ойлануды сұрадық. Кейбір көрсеткіштер салаға ғана тән болды және P&G-дің санаулы бизнестерінде ғана енгізілді. Бірақ белгілі бір бизнесте жасалған немесе енгізілген басқа өлшемдер бүкіл ұйымға таралды. Кәсіпорынаралық көрсеткіштер туралы ең үздік идеялардың кейбірі Хенреттаның балалар күтімі саласындағы жұмысы сияқты тұтынушылардың талғамын түсінуге қатысты болды.

Бірақ тұтынушылар жаялықтар туралы дәл солай ойлады ма? Хенретта бұған күмән келтірді: «Жаялықтар күрделенген сайын, аналардың күту деңгейі де өсе бастады. Тек бір негізгі параметр бойынша техникалық тиімділікке ие болу жеткіліксіз болды». Іс жүзінде, нарықтағы жаялықтардың көпшілігінің сіңіргіштік деңгейі бір-біріне өте жақын еді. Тесттер оның өнімдерінің сіңіргіштігі жоғары екенін көрсетсе де, Pampers нарықта жеңіске жете алмай жүрді.

Хенреттаның айтуынша, WPI метрикасы «біздің қай жерде кемшіліктеріміз бар екенін көрсете бастады. Техникалық жағынан жоғары нәтижелерге ие болсақ та, біз WPI бойынша артта қалып қойғанымызды анықтадық; аналардың бала күтімі брендін бағалау тәсілдерін түгел ескергенде, біз жаялықтың жұмсақтығы, сыртқы түрі, дизайны сияқты басқа аспектілерде тиісті деңгейде жұмыс істемегеніміз белгілі болды». Бұл деректер Хенреттаға бизнестегі өзгерістерді ынталандыру үшін қажетті дәлелдер берді: «Бұл бетбұрыс жасаудың маңызды бөлігі болды, өйткені біз бүкіл ұйымға, тіпті менің басшылық тобыма да, жаялықтарымыз біз ойлағандай жақсы емес екенін көрсете алдық. Олар бізде ең керемет жаялық бар деп сенетін. Олар тұтынушының брендті таңдау кезінде қолданатын барлық басқа факторларын ескермеді; тұтынушы біздің ішкі техникалық тестілеуімізге қарағанда мүлдем басқа құндылық теңдеуін құрастыратын». WPI көрсеткіші нәрестенің жаялықтағы көрінісі және жаялықты кигізудің оңайлығы сияқты факторлар технологтар ойлағаннан әлдеқайда маңызды екенін көрсетті. «Біз нарық сайын, осы WPI метрикасын қолданғанда нарықтағы динамиканы түсіндіре алатынымызды дәлелдедік», — дейді Хенретта. «WPI жеңімпазы нарықтағы ең жылдам өсетін бренд және көбінесе нарық көшбасшысы болды».

WPI талдауынан алынған деректер балалар күтімі бизнесін трансформациялауға негіз болды және бұл метрика көп ұзамай бүкіл P&G-ге таралды. WPI — бұл P&G-дің жеңіске жетуіне көмектескен көптеген өлшемдердің бірі ғана. Компания нарықтағы ең жақсы өлшемдерді алып, оларды өзгертіп, жетілдірді, мысалы, тұтынушылардың көңіл-күйі мен адалдығын бақылау үшін бейімделген Net Promoter Score-ды (тұтынушылардың адалдық индексі) қолданды. Компания сонымен қатар бірегей және меншікті тестілеу әдістемелерін әзірледі. Бұл өлшемдер жиынтығы P&G-дің стратегиялық табысына өте маңызды үлес қосты.

Әрбір компанияға стратегиялық таңдау каскадының негіздерін бүкіл компания бойынша қалыптастыру, жетілдіру және нақты жеткізу жүйелері қажет. Оған өзінің негізгі қабілеттерін қолдау және оларға инвестиция салу жүйелері қажет. Оған мақсаттарға қол жеткізуді өлшейтін жүйелер қажет. Бұл басқару жүйелері — стратегия пазлының негізгі бөлігі. Қайда ойнау және қалай жеңу стратегияның өзегі болса да, бұл таңдаулар бәсекелестік артықшылықты қамтамасыз ететін негізгі қабілеттерсіз және сол таңдауларды қолдайтын басқару жүйелерінсіз тұрақты артықшылық бермейді.

Басқару жүйелерін құру уақытты, қаражатты және зейінді талап етеді. Барлығына бірдей келетін жүйелер жиынтығы болмайды; олар жеке контекст пен қабілеттерге сәйкес келуі керек. Жүйелер мен өлшемдер жиынтығы орнатылмайынша, стратегиялық таңдау каскады толық емес және сіздің стратегиялық жұмысыңыз аяқталмаған деп есептеледі (бірақ ол ешқашан толық аяқталмайды! ).

Стратегиялық таңдау каскадының бес таңдауы ұйым (немесе санат, немесе бренд) үшін стратегияны қорытындылайды және анықтайды. Әрбір таңдаудың қалай жасалатынын түсіндіріп, мысалдар келтіргеннен кейін, біз енді маңызды стратегиялық таңдауларды іс жүзінде қалай жасау керек деген кеңірек сұраққа ораламыз. Негізделген таңдау жасау үшін не нәрсені ескеру керек? Не туралы және қашан ойлану керек? Жалғыз дұрыс таңдауға келу үшін бір-біріне қайшы келетін нұсқаларды қалай саралау керек? Және бұл шешімдерді топ ішінде қалай қабылдауға болады? Бұл — осы стратегиялық тәсілді өз ұйымыңызға енгізу кезінде қарастырылатын өте маңызды сұрақтар. Олар келесі екі тарауда талқыланады.

P&G-де жұмыс істеген жылдарымда алған ең үлкен сабақтарымның бірі — қарапайымдылық пен анықтықтың күші болды. Мен ең анық, қарапайым стратегиялардың жеңіске жету мүмкіндігі жоғары екенін байқадым, өйткені оларды ұйым жақсырақ түсініп, қабылдай алады. Бірнеше сөзбен түсіндіруге болатын стратегиялар адамдарға күш-жігер беріп, оларды ынталандыруға көбірек бейім; олар кейінгі таңдаулар жасауды және әрекет етуді жеңілдетеді. Бұл сабақты мен алғаш рет сегіз жыл бойы — 1970-жылдары үш жыл және 1990-жылдары бес жыл жұмыс істеген Азияда алдым. Ол кезде ағылшын тілі азиялық қызметкерлер үшін әдетте екінші тіл болатын. Сондықтан мен неғұрлым қарапайым және түсінікті тілді қолдансам, соғұрлым оның түсінікті болу ықтималдығы жоғары болды. Таңдаулар неғұрлым жақсы түсінілсе, соғұрлым олар нақты әрекеттерге алып келетін еді.

Бас директор ретінде мен бұл сабақтарды бүкіл P&G-дің стратегиялық бағытына қолдандым. Мен өз таңдауларым мен ниетімді мүмкіндігінше қарапайым және тартымды түрде жеткізуге тырыстым. Бастау үшін мен компанияның мақсатын, құндылықтары мен принциптерін қайта бекіттім: әлемдік тұтынушыларға қызмет ету және P&G брендтері мен өнімдері арқылы тұтынушылардың күнделікті өмірін жақсарту. Мен тұтынушылармен, сатып алушылармен, серіктестермен, жеткізушілермен және бір-бірімізбен бизнес жүргізудің іргелі негізі ретінде адалдық пен сенім туралы ашық және жиі айттым. Мен барлық P&G қызметкерлері біздің компаниямыздың иелері және өз бизнестерінің көшбасшылары екендігі туралы айттым. Және мен P&G рухы туралы, біз үшін ең маңызды адамдармен — тұтынушылармен бірге жеңіске жетуге және ең мықты бәсекелестерімізге қарсы тұруға деген құштарлығымыз туралы айттым.

Мен тұтынушыны барлық нәрсенің ортасына қойдым. Тұтынушыны барлық басқа мүдделі тараптардан, соның ішінде сатып алушылардан, акционерлерден және қызметкерлерден жоғары қойдым. Мен тұтынушылардан бастадым, өйткені бизнестің мақсаты — тұтынушыларды жасау және оларға басқалардан гөрі жақсырақ қызмет ету. Тұтынушы болмаса, бизнес те жоқ. Мен P&G тұтынушы құндылығы теңдеуінде және тұтынушының алғашқы екі «шындық сәтінде» жеңіске жетуі керек дедім. Мен бөлшек саудадағы сатып алушылар мен жеткізушілерді тұтынушыларға жақсырақ қызмет етудегі серіктестер ретінде атап өттім. Қызметкерлер туралы компанияның негізгі активі ретінде айттым. Егер P&G көбірек тұтынушыға жақсырақ қызмет көрсетсе, өз брендтері мен өнімдерінде, бизнес-модельдері мен жұмыс жүйелерінде инновациялар енгізсе және біз бірге өнімдірек жұмыс істесек, онда компания өсіп-өркендейді және таңдаулы жұмыс орны болып қала береді деп айттым. Соңында, мен акция бағасын көбірек тұтынушыға пайдалы әрі жақсырақ қызмет көрсету қабілетіміздің көрінісі ретінде сипаттадым.

Мен таңдауларды түсінікті ету үшін барлығын барынша ықшамдауға тырыстым. Анықтықтың үлкен маңызға ие екендігіне менің ешқандай күмәнім жоқ. Тоқсан елдегі 135 000 P&G қызметкерінің күн сайын тамаша жұмыс істеуі үшін анық, қарапайым және оңай аударылатын таңдаулар шешуші рөл атқарды.

P&G-де жұмыс істеген жылдарымда алған ең үлкен сабақтарымның бірі — қарапайымдылық пен анықтықтың күші болды. Мен ең анық, қарапайым стратегиялардың жеңіске жету мүмндігі жоғары екенін байқадым, өйткені оларды ұйым жақсырақ түсініп, қабылдай алады. Бірнеше сөзбен түсіндіруге болатын стратегиялар адамдарға күш-жігер беріп, оларды ынталандыруға көбірек бейім; олар кейінгі таңдаулар жасауды және әрекет етуді жеңілдетеді. Бұл сабақты мен алғаш рет сегіз жыл бойы — 1970-жылдары үш жыл және 1990-жылдары бес жыл жұмыс істеген Азияда алдым. Ол кезде ағылшын тілі азиялық қызметкерлер үшін әдетте екінші тіл болатын. Сондықтан мен неғұрлым қарапайым және түсінікті тілді қолдансам, соғұрлым оның түсінікті болу ықтималдығы жоғары болды. Таңдаулар неғұрлым жақсы түсінілсе, соғұрлым олар нақты әрекеттерге алып келетін еді.

Бас директор ретінде мен бұл сабақтарды бүкіл P&G-дің стратегиялық бағытына қолдандым. Мен өз таңдауларым мен ниетімді мүмкіндігінше қарапайым және тартымды түрде жеткізуге тырыстым. Бастау үшін мен компанияның мақсатын, құндылықтары мен принциптерін қайта бекіттім: әлемдік тұтынушыларға қызмет ету және P&G брендтері мен өнімдері арқылы тұтынушылардың күнделікті өмірін жақсарту. Мен тұтынушылармен, сатып алушылармен, серіктестермен, жеткізушілермен және бір-бірімізбен бизнес жүргізудің іргелі негізі ретінде адалдық пен сенім туралы ашық және жиі айттым. Мен барлық P&G қызметкерлері біздің компаниямыздың иелері және өз бизнестерінің көшбасшылары екендігі туралы айттым. Және мен P&G рухы туралы, біз үшін ең маңызды адамдармен — тұтынушылармен бірге жеңіске жетуге және ең мықты бәсекелестерімізге қарсы тұруға деген құштарлығымыз туралы айттым.

Мен тұтынушыны барлық нәрсенің ортасына қойдым. Тұтынушыны барлық басқа мүдделі тараптардан, соның ішінде сатып алушылардан, акционерлерден және қызметкерлерден жоғары қойдым. Мен тұтынушылардан бастадым, өйткені бизнестің мақсаты — тұтынушыларды жасау және оларға басқалардан гөрі жақсырақ қызмет ету. Тұтынушы болмаса, бизнес те жоқ. Мен P&G тұтынушы құндылығы теңдеуінде және тұтынушының алғашқы екі «шындық сәтінде» жеңіске жетуі керек дедім. Мен бөлшек саудадағы сатып алушылар мен жеткізушілерді тұтынушыларға жақсырақ қызмет етудегі серіктестер ретінде атап өттім. Қызметкерлер туралы компанияның негізгі активі ретінде айттым. Егер P&G көбірек тұтынушыға жақсырақ қызмет көрсетсе, өз брендтері мен өнімдерінде, бизнес-модельдері мен жұмыс жүйелерінде инновациялар енгізсе және біз бірге өнімдірек жұмыс істесек, онда компания өсіп-өркендейді және таңдаулы жұмыс орны болып қала береді деп айттым. Соңында, мен акция бағасын көбірек тұтынушыға пайдалы әрі жақсырақ қызмет көрсету қабілетіміздің көрінісі ретінде сипаттадым.

Мен таңдауларды түсінікті ету үшін барлығын барынша ықшамдауға тырыстым. Анықтықтың үлкен маңызға ие екендігіне менің ешқандай күмәнім жоқ. Тоқсан елдегі 135 000 P&G қызметкерінің күн сайын тамаша жұмыс істеуі үшін анық, қарапайым және оңай аударылатын таңдаулар шешуші рөл атқарды.

Осы кезге дейін біз стратегиялық таңдау каскадындағы бес сұрақты қарастырдық (сіздің жеңіске деген ұмтылысыңыз қандай, қайда ойнайсыз, қалай жеңесіз, қандай қабілеттерді қолданасыз және қандай басқару жүйелерін пайдаланасыз? ) және қуатты стратегия мен ұзақ мерзімді бәсекелестік артықшылықты қалыптастыру үшін осы бесеуіне де жауап беру, оларды үйлестіру және біріктіру қажет екенін айттық. Бірақ қалай және қайдан бастау керек? Және әр кезеңде мүмкіндіктерді қалай жасап, олардың арасында қалай таңдау жасауға болады? Кез келген компания үшін таңдауға болатын көптеген стратегиялық нұсқалар, өңдеуге болатын шексіз деректер көлемі және мәселені шешу үшін қолдануға болатын стратегиялық құралдардың кең спектрі бар. Бұл адамды абдыратып, тіпті шешім қабылдай алмайтын күйге түсіруі мүмкін. Жаман жаңалық — таңдау жасаудың қарапайым алгоритмі жоқ. Жақсы жаңалық — сізге бастауға көмектесетін негіз (framework) бар.

Стратегиялық таңдау каскадын қалыптастыра бастағанда, ең бастысынан — жоғарыдан бастау логикалық болып көрінеді. Біз жеңіске деген ұмтылысты (winning aspiration) алдын ала анықтау маңызды екенін айттық және стратегия туралы ойлануды кәсіпорыныңыздың мақсатын анықтаудан бастаудың мағынасы бар; жеңістің алғашқы анықтамасынсыз кез келген кейінгі таңдаудың құндылығын бағалау қиын. Сізге әртүрлі таңдауларды саралауға болатын жеңіске деген ұмтылыс қажет. Бірақ стратегия — бұл итеративті (қайталанбалы) процесс екенін ұмытпаңыз және кейінгі таңдаулар контекстінде жеңіске деген ұмтылысыңызды нақтылау үшін оған қайта оралуыңыз керек. Сондықтан жеңістің мінсіз анықтамасын жасауға тым көп уақыт жұмсамай, прототипті (алғашқы нұсқаны) белгілеп алыңыз және оған кейінірек бүкіл каскадты ескере отырып қайта оралатыныңызды түсініңіз. Содан кейін стратегияның нақты жұмысын «қайда ойнау» және «қалай жеңуден» бастаңыз — бұл стратегияның нағыз өзегі. Бұл — бәсекелестік артықшылықты қалыптастыру үшін не істейтініңізді және оны қайда істейтініңізді анықтайтын таңдаулар.

Қайда ойнау және қалай жеңу керектігін анықтау үшін сізге өз контекстіңізді түсіну және талдау қажет. Ол үшін сіздің қолыңызда көптеген құралдар бар — SWOT (күшті, әлсіз жақтар, мүмкіндіктер мен қауіптер) сияқты қарапайым талдаулардан бастап, Boston Consulting Group-тың өсу матрицасы және General Electric–McKinsey тоғыз ұялы матрицасы сияқты арнайы құралдарға, сондай-ақ белгілі бір стратегиялық теорияларға негізделген егжей-тегжейлі негіздерге (ұйымның иелігіндегі қабілеттердің құндылығын, сиректігін, қайталанбайтындығын және алмастырылмайтындығын бағалайтын VRIN моделі) дейін. Осы құралдардың, негіздер мен философиялардың әрқайсысының өз пайдасы бар, бірақ олардың ешқайсысы стратегиялық ландшафтты толық қамтымайды. Жалғыз өзі олардың ешқайсысы сізге қайда ойнау және қалай жеңу керектігін шешуге көмектесе алмайды. Олар бірге жиналғанда, нақты бағыты жоқ және адамды басып тастайтын үлкен деректер мен талдаулар жиынын тудыруы мүмкін. Бұл құралдардың арасынан таңдау жасаудың орнына, компанияларға әртүрлі контексттерде қайда ойнау және қалай жеңу таңдауларын жасау үшін қолданылатын неғұрлым бағытталған тәсілді әзірлеу қажет.

Сайып келгенде, қайда ойнауды және қалай жеңуді таңдау үшін төрт өлшем туралы ойлану керек:

Бұл төрт өлшемді біз «стратегиялық логика ағыны» (strategy logic flow) деп атайтын негіз арқылы түсінуге болады, ол төрт өлшем бойынша жеті сұрақ қояды (7-1 сурет). Стратегиялық логика ағыны сіздің компанияңыздың қазіргі шындығын, контекстін, қиындықтары мен мүмкіндіктерін терең талдауға итермелейді және қайда ойнау мен қалай жеңудің бірнеше мүмкін нұсқаларын әзірлеуге әкеледі.

Ағын солдан оңға қарай жүйелеу механизмі және шамамен алынған әрекеттер реті ретінде жүреді — дегенмен, стратегияға қатысты барлық нәрселер сияқты, бұл жерде де көптеген қайталанбалы (алға-артқа) талқылаулар қажет. Логика ағыны саладан тұтынушыларға, содан кейін салыстырмалы позицияға және бәсекелестік реакцияға қарай бағытталады. Стратегиялық таңдаулар осылардың барлығын бірге қарастырған кезде пайда болады, бірақ әртүрлі контексттерде әртүрлі өлшемдер азды-көпті маңызды болуы мүмкін.

Стратегиялық логика ағынының бірінші құрамдас бөлігі — саланы талдау. Қайда ойнау керектігін анықтау үшін сіз салалық ландшафтты бағалауыңыз керек. Сіз келесі сұрақтарды қоюыңыз керек: қарастырылып отырған саланың ерекше сегменттері (географиялық, тұтынушылардың талғамы бойынша, тарату арналары бойынша және т. б. ) қандай болуы мүмкін? Бүгінгі таңда берілген сала үшін қай сегменттеу схемасы ең қолайлы және болашақта не қолайлы болуы мүмкін? Және сол сегменттердің қазіргі және болашақтағы салыстырмалы тартымдылығы қандай?

Сала сегменттері — бұл география, өнім немесе қызмет түрі, арна, тұтынушының немесе сатып алушының қажеттіліктері және т. б. сияқты бағыттар бойынша үлкен саланың ерекше бөліктері. Сала сегменттерін картаға түсіру сирек оңай болады; бұл жұмысты, терең ойлануды және жиі қазіргі немесе айқын сегменттерден тыс, қазіргі уақытта жоқ сегменттерді зерттеуге дайын болуды талап етеді. Көптеген жағдайларда қабылданған дәстүрлі салалық карталар мінсіз емес. Сіз шетінен құлап кетуіңіз мүмкін болатын жазық әлемнің ескі карталары сияқты, салалық карталардың да шектеулері бар; тек сол карталардың шеттерін зерттеу арқылы ғана сіз нәрселерді басқаша көре аласыз.

7-1 суреттегі алғашқы алты ұяшықты ойластыру «қайда ойнау» және «қалай жеңу» таңдауларының бірқатар нұсқасын тудыруы тиіс. Осы мүмкіндіктердің арасында таңдау жасамас бұрын, бұл нұсқалардың қазіргі бәсекелестік стратегияларыңызға және бәсекелестердің ықтимал реакциясына қарсы тұрақтылығын бағалауыңыз қажет. Бұл — логикалық ағынның төртінші және соңғы элементі. Шешілуі тиіс сұрақ мынау: «қайда ойнау» және «қалай жеңу» таңдауларына нұқсан келтіретін немесе оларды жоққа шығаратын бәсекелестік жауап бар ма?

Бұл белгілі бір дәрежеде болжам жасау екені сөзсіз; сіз іс-әрекетіңізге жауап ретінде бәсекелестің не істейтінін немесе істемейтінін нақты біле алмайсыз. Бірақ негізделген гипотеза құру маңызды. Оқиғаның қалай өрбитінін күтіп отырғанша, бәсекелестеріңіздің не істеуі мүмкін екенін алдын ала сұраған әлдеқайда тиімді. Тек тұрақты артықшылық беретін немесе болашақ артықшылықтарды дамытуда айтарлықтай көшбасшылықты қамтамасыз ететін стратегияларға ғана инвестиция салған жөн. Сіз бәсекелес бір сәтте көшіріп алатын немесе бәсекелестің қарапайым қорғаныс маневріне қарсы тиімсіз болып қалатын стратегияны жасағыңыз келмейді. Бәсекелестер тек қазіргі істеп жатқан істерін жалғастыра берген жағдайда ғана жұмыс істейтін стратегия — өте қауіпті стратегия.

Бәсекелестік ландшафт пен ықтимал бәсекелестік реакцияны талдау Impress және ForceFlex технологияларында, яғни кейіннен Glad-пен P&G-дің бірлескен кәсіпорнының негізі болған пакеттер мен орамалар инновациясында шешуші рөл атқарды. Отбасылық күтім командасы P&G-дің қазірдің өзінде бәсекелестік жоғары кеңістікке кіруі жаппай соғыс тудыратынына сенімді болды, онда P&G тіпті жоғары технологиясымен де жеңіске жете алмауы мүмкін еді. Сондықтан команда жеңіске жету үшін «ойнаудың» басқа жолын табу керек екенін түсінді. Күтілетін бәсекелестік жауапты талдау технологияларды коммерцияландырудың жаңа және жақсырақ стратегиясын жасауға түрткі болды.

Бәсекелестік реакция P&G-дің 1990-жылдары Жапонияда жаңа ыдыс жуғыш затты шығару туралы шешімінде де маңызды фактор болды. Ол кезде нарықта екі ірі ойыншы үстемдік ететін: Kao және Lion. Екеуі де ыдыс жуғыш сабынды өте үлкен бөтелкелерде сататын, өйткені сабын көп мөлшердегі сумен сұйылтылған болатын. Өнімдердің атауы мен хош иісінен басқа айырмашылығы аз еді. Сол кездегі Азиядағы кір жуу және тазалау өнімдері бойынша вице-президент (және жақын арада Жапониядағы операциялардың президенті болатын) Боб Макдональд пен оның командасы P&G-дің сәтті шыққан американдық Dawn брендінің маймен күресетін меншікті технологиясын қолданып, Joy-ді шығару мүмкіндігін көрді. Өнім өте концентрацияланған түрде, бәсекелестер ұсынатын бөтелкенің төрттен бір бөлігіндей ғана көлемде сатылатын болды.

Joy тұтынушылық құндылықтарға сай келетін сияқты көрінді (майды кетірудің жақсырақ технологиясы тұтынушының нақты қажеттілігіне жауап берді) және команда ритейлерлерді сөреде аз орын алатын және жоғары бағасы бар көбірек бөтелкелерді сатуға қызықтыра аламыз деп сенді. Бірақ ықпалды бәсекелестер қалай әрекет етеді? Команда ықтимал реакцияларды модельдеп, егер бәсекелестер өздерінің бұрынғы сұйылтылған форматында қалса, Joy оңай жеңетінін анықтады. Егер бәсекелестер концентрацияланған нұсқасын шығаруды таңдап, бірақ сұйылтылған нұсқасын да шығара берсе, Joy бәрібір жеңетін еді, өйткені бәсекелестер айтарлықтай жоғары шығындарға тап болып, назары екіге бөлінетін еді. Жалғыз нақты қауіп — бәсекелестер сұйылтылған нұсқаларын тоқтатып, бар күшін жаңа концентрацияланған жуғыш заттарға салған жағдайда туындайтын еді. Егер олар солай істесе, Joy-дің қалыптасқан жергілікті бәсекелестерге қарсы ұқсас өніммен жеңіске жету мүмкіндігі аз болатын.

Команда бәсекелестердің ықтимал іс-әрекеті туралы ең дұрыс болжам жасауы керек еді. Kao мен Lion ірі, дәстүрлі фирмалар болатын және олардың қазіргі тәсіліне, әсіресе осы санаттағы пайдасының басым бөлігі сұйылтылған формулалардан келетіндіктен, көп қаражат салынған еді. Команда бәсекелестер ең нашар жағдайда сұйылтылған және концентрацияланған өнімді қатар шығаруға көшеді деп сенді. Бұл Joy-ге нарықта нығаюға уақыт берер еді. Бәсекелестер шынымен де өздерінің сұйылтылған өнім желілерін қорғауды таңдап, сонымен бірге концентрацияланған нұсқасын шығарды — бұл Joy-ге жаңа үлкен сегмент құруға және оның көп бөлігін иеленуге мүмкіндік берді. 1997 жылға қарай Joy ыдыс жуғыш заттар нарығының 30 пайызын иеленіп, елдегі нөмірі бірінші брендке айналды.

Дұрыс таңдау жасау үшін қоршаған ортаның күрделілігін түсінуіңіз керек. Стратегияның логикалық ағыны сізге тұрақты бәсекелестік артықшылықты қалыптастыруға қажетті талдаудың негізгі бағыттарын көрсете алады. Біріншіден, сіз ойнайтын (немесе ойнайтын болатын) саланы, оның ерекше сегменттерін және олардың салыстырмалы тартымдылығын түсінуге тырысыңыз. Бұл қадамсыз әлем туралы сіздің түсінігіңіз жалғыз мүмкін нұсқа, әлем өзгермейді және бұдан жақсырақ мүмкіндіктер жоқ деп ойлау өте оңай. Әрі қарай тұтынушыларға назар аударыңыз. Дистрибуция арналары мен соңғы тұтынушылар шын мәнінде нені қалайды, неге мұқтаж және нені бағалайды — және бұл қажеттіліктер сіздің қазіргі немесе ықтимал ұсыныстарыңызбен қалай үйлеседі? Бұл сұраққа жауап беру үшін терең зерттеу жүргізуіңіз керек: серіктестермен бірлесіп құндылық жасауға атсалысып, соңғы тұтынушыларды жаңаша түсінуге ұмтылу қажет. Тұтынушылардан кейін назар ішке аударылады: бәсекелестікпен салыстырғанда сіздің мүмкіндіктеріңіз бен шығындарыңыз қандай? Сіз дифференциатор (ерекшеленуші) немесе шығындар бойынша көшбасшы бола аласыз ба? Олай болмаса, таңдауларыңызды қайта қарауыңыз керек. Соңында, бәсекелестікті қарастырыңыз: сіздің әрекеттеріңізге жауап ретінде бәсекелестеріңіз не істейді? Ойлану процесінде келесі кезеңде білгендеріңіздің негізінде алдыңғы талдауларды қайта қарауға ашық болыңыз. Процестің негізгі бағыты солдан оңға қарай жүреді, бірақ ол икемді жолды қажет ететін өзара байланыстарға ие.

Бұл негізмен жұмыс істеу төзімділікті де, қиялды да қажет етеді. Сонымен қатар командалық жұмысты талап етеді. Кез келген жаңа стратегия әлеуметтік контексте жасалады — оны кеңседе жалғыз отырып, күрделі жағдайды ойлап отырған жеке адам ойлап таппайды. Керісінше, стратегия мәселеге әртүрлі көзқараспен қарайтын сан алуан команданы қажет етеді. Стратегия бойынша бірлесіп жұмыс істеу процесі өте маңызды, өйткені барлық компаниялар — әртүрлі мақсаттары мен идеялары бар адамдардың желісінен тұратын әлеуметтік бірліктер. Мағыналы бірдеңеге қол жеткізу үшін сол адамдар бірге ойлануы, қарым-қатынас жасауы, шешім қабылдауы және әрекет етуі керек. Көріп отырғанымыздай, логикалық ағын стратегияның негізгі аналитикалық компоненттерін ашып көрсету және оларды біріктірудің дәйекті тәсілін ұсыну арқылы стратегия туралы ойлауды жеңілдететін құрал болып табылады. Бірақ шеңбердің өзі ғана компания ішінде дұрыс стратегиялық таңдау жасалуын қамтамасыз етуге жеткіліксіз. Сондай-ақ таңдауды бірлесіп жасауды жеңілдететін процесс қажет. Бұл — келесі тараудың тақырыбы.

Стратегиялық таңдаудың барлық төрт маңызды өлшемін зерттеңіз: сала, тұтынушылар, салыстырмалы позиция және бәсекелестік.

Нарықты сегменттеудің жаңа тәсілдерін жасауға ұмтыла отырып, сала туралы қазіргі түсінігіңізден тысқары қараңыз.

Бүкіл сала тартымсыз немесе солай болуы тиіс деген оймен келіспеңіз; әртүрлі сегменттердегі әртүрлі динамиканың қозғаушы күштерін зерттеңіз және «ойынды» қалай өзгертуге болатынын сұраңыз.

Дистрибуция арнасының да, соңғы тұтынушының да құндылық теңдеулерін ескеріңіз; егер осы тараптардың біреуі ғана риза болса, сіздің стратегияңыз өте әлсіз. Жеңімпаз стратегия — бұл «жеңіс-жеңіс-жеңіс»; ол тұтынушылар, ритейлерлер және компания үшін құндылық жасайды.

Дистрибуция арнасы немесе соңғы тұтынушылар сізге құндылықтың не екенін айтып береді деп күтпеңіз; оны анықтау — сіздің жұмысыңыз.

Өзіңіздің салыстырмалы мүмкіндіктеріңіз бен шығындарыңызға бейжай қарамаңыз; оларды ең жақсы бәсекелестеріңізбен салыстырыңыз және оларды қалай жеңуге болатынын шын мәнінде түсінуге тырысыңыз.

Таңдауларыңызға бәсекелестердің ықтимал реакцияларының ауқымын зерттеңіз және қандай жағдайларда бәсекелестер сіздің жеңіске жетуіңізге кедергі жасай алатынын сұраңыз.

Өткенге көз жүгіртсем, стратегияның логикалық ағынына дейінгі жолдың ұзақ және бұралаң болғанын көремін. Майкл Портер 1980 жылғы «Бәсекелестік стратегия» (Competitive Strategy) атты хит кітабымен және оның 1985 жылғы жалғасы «Бәсекелестік артықшылық» (Competitive Advantage) кітабымен іргелі зияткерлік меншікті ұсынған кезде, бұлай болады деп ешкім ойламаған еді. «Тек кітапты оқы да, стратегия жаса! » деуге болар еді. Өкінішке орай, мен үшін бәрі соншалықты оңай болған жоқ.

Monitor-дағы алғашқы күндерімде көптеген клиенттердің Портердің кітабынан оқыған жеке талдауларын сұрағаны таңғалдыратын: «Біз үшін бес күш талдауын жасап беріңіз; біз үшін бәсекелестерге талдау жасаңыз». Біз солай істедік. Клиент бізден компания үшін жақсырақ стратегия әзірлеуді сұрағанда әлдеқайда қиын болды. Бірақ Monitor-дағы әріптестерім екеуміз зерек те жігерлі едік және Портердің құралдарын жетік білетінбіз, сондықтан біз әрқашан кеңсеге қайтып барып, ойланып, сол «қара жәшіктен» жақсы бірдеңе шығара алатынбыз. Алайда нақты қиындық клиенттер бізден стратегия жасауды үйретуді, яғни қанағаттанарлықсыз стратегиядан керемет стратегияға өз бетінше қалай жетуге болатынын көрсетуді сұрағанда туындады. Бұл әлдеқайда қиынырақ іс еді.

Аналитикалық құралдарды біртұтас сенімді жүйеге біріктірудің осы алғашқы әрекетінен көп ұзамай, маған P&G-дің қолданбалы стратегиялық менеджмент (ASM) бағдарламасы бойынша жұмыс істеу ұсынылды. Бас директор Джон Смейл Monitor-дан P&G санатын басқару командаларына біз қолданатын стратегиялық құралдарды үйрететін бағдарлама жасауды сұрады. Әріптестерім Марк Фуллер, Боб Лури және мен үш күндік бағдарлама жасап, оны жаһандық төрт аймақтағы санат командаларына үйретуге жауапты болдық. Басында мен әртүрлі құралдарды оқытуды ретке келтіру арқылы істі ілгерілетуге назар аудардым. Eaton Corporation маған тұтынушылардың шын мәнінде не қалайтынын түсінбей тұрып, мүмкіндіктерді талдау бойынша пайдалы немесе ақылды пікірталас жүргізу қиын екенін үйретті, сондықтан біз мүмкіндіктерді талдаудан бұрын тұтынушыларды талдауды үйреттік. Бірақ барлық тұтынушылар бірдей болмағандықтан, біз тұтынушыларды талдаудан бұрын саланы талдау мен сегменттеуді үйретуіміз керек болды — бұл қиын еді, өйткені біз дәстүрлі түрде сегменттеуді тұтынушыларды талдаудың бір бөлігі ретінде үйрететінбіз. Бәсекелестерді талдау да дәл солай күрделі болды. Мен оны соңына қойдым, өйткені бәсекелестік реакция өте маңызды деп есептедім. Бірақ, әрине, бәсекелестер туралы кейбір нәрселерді ертерек түсіну керек болды (мысалы, салыстырмалы мүмкіндіктерді талдау үшін).

Ол әлі де стратегия жасаудың толыққанды процесі болмаса да, ASM менің Eaton Corporation-дағы жұмысыммен салыстырғанда айтарлықтай алға басу болды. Мысалы, аналитикалық құралдар әлдеқайда жүйелі түрде оқытылды. Сонымен қатар ASM бағдарламасынан екі жақсы нәтиже шықты. Біріншіден, P&G-де өте дарынды менеджерлер болғандықтан, олардың бірқатары бөлшектерді стратегия жасаудың нақты процесіне қалай біріктіру керектігін түсінді. Одан кейін он жылға жуық уақыт өткен соң, P&G-дің бір басшысы үстелінің суырмасынан ASM-ді стратегиялық процесс ретінде жинақтаған бір беттік ламинатталған парақты шығарды; ол оны стратегия жасау үшін үнемі қолданатын. Бұл керемет еді! P&G ішіндегі басқалар да өз стратегияларын әзірлеу үшін ASM принциптерін тұрақты түрде пайдаланды, бұл P&G-де шынайы стратегиялық практиканың негізін қалады. Екіншіден, ASM-ді қайта-қайта оқыту (төрт аймақ бойынша шамамен жиырма санат болды) маған бұл менеджерлердің нақты қандай стратегиялық сұрақтарға тап болатынын және құралдардың сол қиындықтарды шешуге қалай көмектесетінін немесе көмектеспейтінін жақсырақ түсінуге көмектесті. Бірнеше аспектіні бір аналитикалық құралға біріктіру — мысалы, бәсекелестердің реакциясын болжауды, бәсекелестердің шығындар құрылымын талдауды және бәсекелестердің мүмкіндіктерін талдауды «бәсекелестерді талдау» деген бір тақырыпқа топтастыру — менеджерлерге талдауды тиімді қолдануды қиындататынын түсіндім.

Ең бастысы, бұл нәтиже берді. Стратегиялық тәжірибесі жоқ Weston Foods командалары процесті игеріп, стратегиялық диалогтың сапасын айтарлықтай көтере алды. Мен бұған риза болып, шабыттанып қайттым. Стратегия туралы ойлау тәсілі ретіндегі логикалық ағын келесі онжылдықта және одан кейін де менің стратегиялық консалтингтік тәжірибемнің негізіне айналды.

Мүмкіндіктеріңізді арттырыңыз

Стратегияда абсолютті жауаптар немесе кепілдік берілген нәрселер болмайды және ештеңе мәңгілік емес. Жеңістің нақты анықтамасы, логикалық ағын сияқты мықты талдау негізі және мұқият қайта қарау процесі ойлауды жүйелеп, талдауды жақсартуға көмектеседі, бірақ сонда да сәтті нәтижеге кепілдік жоқ. Сайып келгенде, стратегия құру — бұл мінсіздікке жету емес; бұл сіздің жеңіске жету мүмкіндігіңізді арттыру.

Әдеттегі стратегиялық процесте қатысушылар жалғыз дұрыс жауапты табуға, оны қолдайтын бұлтартпас дәлелдер келтіруге және оны ұйымның қалған бөлігіне «сатуға» тырысады (8-1 сурет). Басында ішкі жобалық топ немесе сыртқы кеңесші (немесе екеуі де) әлем туралы жауаптарды — тұтынушылар не қалайды, саланың бәсекелестік динамикасы қандай және т. б. — анықтау үшін бәрін мұқият талдауға кіріседі. Немесе топтың дұрыс жауап туралы өз көзқарасы болады, сондықтан ол гипотезаны растауға арналған талдаулар жүргізеді. Қалай болғанда да, деректерге терең бойлау — жұмыстың бастау нүктесі.

Бұл кезеңде қай нұсқаның шынымен жоғары екендігі туралы дау-дамай басталады, әр тарап дәлел ретінде талдауларға жүгінеді немесе қаржылық көрсеткіштің негізіндегі болжамдарды өзгертеді. Консенсус құру үшін команда негізгі менеджерлерді өз жағына тарту мақсатында бірқатар ымыраға барады. Содан кейін ымыраға келген нұсқа жоғары басшылыққа (немесе директорлар кеңесіне) ұсынылып, дұрыс жауап ретінде белсенді түрде сатылады. Жоғары лауазымды тұлғаларды көндіру үшін тағы біраз жеңілдіктер жасалғаннан кейін, таңдау соңғы мақұлдаудан өтіп, стратегия бүкіл ұйымға енгізіледі.

Бұл дәстүрлі тәсілдің кемшіліктері өте көп. Біріншіден, бәрін алдын ала талдау қымбатқа түседі және көп уақытты алады. Талдаудың өзі шашыраңқы және үстірт болады, өйткені қамтылатын материал тым көп. Сонымен қатар, көптеген әртүрлі талдаулар жүргізілгендіктен, олар көбінесе бір-бірінен тәуелсіз жасалады, бұл кез келген сәтте жалпы көріністі көруді қиындатады. Жеке тұлғалар бір таңдауды жақтап, егер олардың нұсқасы өтпей қалса, өздерін шеттетілгендей сезінгендіктен, реніштер туындайды. Мақсат — бәрінің мақұлдауы болғандықтан, нақты әрі батыл шешімдердің орнына әлсіз ымыралар жасалады. Креативтілік тежеледі; қолда бар деректер негізінде тез арада жауап беруге деген қысым негізгі бағыттан тыс мүмкіндіктерді жоққа шығарады. Қолдау алу процесі ұзақ әрі жалықтырғыш, бірақ ол көбінесе тек сыртқы келісімге әкеледі, ал шын мәнінде келіспегендер кейіннен жұмысты тежейді. Жоғары басшылық процесс соңында, стратегия дайын болғанда ғана тартылады, демек бұл көшбасшылардың тәжірибесі, түсінігі мен идеялары ескерілмейді десе де болады. Тұтастай алғанда, бұл аз ғана пәрменді таңдауларды тудыратын азапты әрі өнімсіз процесс. Менеджерлердің стратегиялық процеске деген құлшынысының аз болуы таңқаларлық емес.

FIGURE 8-1

Generating buy-in

Біз бәріміз бизнесіміз үшін ең жақсы стратегияны тапқымыз келеді. Бұл тәсіл жеке адамдардан жауапты өз бетінше табуды және оны қорғап соғысуды талап етпейді, керісінше командаға ең күшті нұсқаны бірге анықтауға мүмкіндік береді. Стандартты процесс «не ақиқат? » деген дау-дамаймен сипатталады. Оның орнына «не ақиқат болуы керек? » дегенді зерттеуге көшу арқылы командалар бір-бірімен күресуді қойып, идеяларды зерттеу үшін бірге жұмыс істейді. Нақты келіспеушіліктерді жасыруға тырысудың орнына, бұл тәсіл айырмашылықтарды ашады және оларды шешеді, нәтижесінде неғұрлым мықты стратегиялар мен оларға деген адалдық пайда болады.

FIGURE 8-2

Reverse-engineering strategic options

Жауаптар — ақиқат болуы тиіс нәрселер — бұл топтың нақты бір мүмкіндікпен алға жылжуды таңдау жағдайлары болып табылады. Бұл кезеңде бұл жағдайлардың орындалу ықтималдығы талқыланбайды, тек егер олар орындалса, бұл мүмкіндіктің тамаша таңдау болатыны ғана түсініледі.

Әрі қарай, топ осы жағдайлар жиынтығына қарап, олардың қайсысының орындалу ықтималдығы ең аз екенін сұрайды. Бұл «ақиқат болу ықтималдығы ең аз» жағдайлар белгілі бір нұсқаны таңдауға кедергі болып табылады; топ осы жағдайлардың орындалатынына сенімді болмайынша, бұл мүмкіндікпен алға жылжу мүмкін емес. Сондықтан команда сол кедергілерді тексеретін тесттерді әзірлеп, жүргізуі керек. Әрбір мүмкіндік осылай бағаланған сайын, қай жағдайлардың шынымен орындалатыны және қай таңдаудың ең сенімді екені туралы айқын көрініс пайда болады. Ең жақсы стратегиялық таңдау біртіндеп айқындала түседі.

Бұл процестің абстрактілі түрі. Енді Olay-дің бірінші мысалын иллюстрация ретінде пайдаланып, әр кезеңге толығырақ тоқталайық.

Жалпы ереже бойынша, мәселе — мысалы, сатылымның төмендеуі немесе саладағы технологиялық өзгерістер — ол таңдау ретінде тұжырымдалмайынша шешілмейді. Нақты таңдау (мысалы, компания осы бағытта жүруі керек пе, әлде ана бағытта ма? ) айқындалмайынша, команда мүшелері мәселені шешудің әртүрлі тәсілдерінің салдарын когнитивті түрде түсіне алмайды немесе эмоционалды түрде сезіне алмайды. Команда сатылымның төмендеуі туралы шексіз сөйлесе беруі мүмкін, бірақ бұл мәселені шешуге ешқандай ілгерілеушілік әкелмейді. Бірақ таңдауларды нақты тұжырымдау мәселені бірден шынайы және мағыналы етеді. Мысалы, команда сұрақ қоюы мүмкін: өнім желісін жаңартуға инвестиция салуымыз керек пе, штат санын қысқарту арқылы шығындарды азайтуымыз керек пе, әлде бизнестен мүлдем шығуымыз керек пе? Нұсқаларды айқындау ішкі түйсікті тексеруге мүмкіндік береді. Команда: «Бұл таңдаулар бізге қалай әсер етеді және ең бастысы, ең жақсы таңдауды жасау үшін бізге не білу керек? » деп сұрай алады.

Таңдауды қалыптастыру үшін нақты сұрақ қойыңыз: бұл мәселені шешудің қандай әртүрлі жолдары бар? Бір-біріне қарама-қайшы келетін (яғни, сіз бір уақытта әртүрлі шешімдерді оңай қолдана алмайтын) бірнеше нұсқаны жасауға тырысыңыз. Мәселені шешудің кем дегенде екі өзара бірін-бірі жоққа шығаратын нұсқасын анықтамайынша, таңдау нақты қалыптастырылмайды. Бұл кезең — таңдауды қалыптастыру — бейнелеп айтқанда, Рубиконнан өту; ол ставкаларды анықтап, салдарларды айқындайды және команданы ең жақсы жауапты табуға итермелейді.

Olay жағдайында таңдауды қалыптастыру өте маңызды болды. Бұл ставкаларды бірден айқындап берді. Өшіп бара жатқан брендпен не істеу керектігі туралы шексіз ойлана бермей, команда таңдауды қалыптастырып, әрекет етуге серпін берді. Команда екі мүмкіндікті ұсынды: ол Oil of Olay-ді Lancôme және La Prairie сияқты брендтерге лайықты бәсекелес етуге тырысуы мүмкін немесе оның орнына бәсекелесу үшін бар ірі тері күтімі брендін сатып алуға миллиардтаған доллар жұмсауы мүмкін.

Бұл кезеңде мүмкіндіктерді мұқият тексермей-ақ қабылдау керек. Ұсынылған мүмкіндіктерді ешқашан елеусіз қалдыруға немесе жоққа шығаруға болмайды, әйтпесе бұл ерекше идеяларды қосуға кедергі келтіруі мүмкін. Топ ішінде ашықтыққа деген негізгі міндеттеме болуы керек: егер топтың кез келген мүшесі белгілі бір мүмкіндікті зерттеуге тұрарлық деп санаса, ол автоматты түрде таңдау жиынтығына қосылуы тиіс. Белгілі бір адам үшін маңызды болып көрінген мүмкіндікті алып тастау, сол адамның бүкіл процесс бойына белсенділігін төмендетуі мүмкін. Сондықтан бұл кезеңде алып тастау емес, қосу ережесі қолданылады.

Шығармашылық мүмкіндіктер жиналған сайын, топ мүшелері өздерін ыңғайсыз сезіне бастауы мүмкін. Кейбір таңдауларды қарастырудың өзі бүлік сияқты көрінуі мүмкін. Бірақ бұл ұзақ процестің басы ғана екеніне сенімді болыңыз. Әрбір таңдаудың логикасы дәл осылай сипатталады және ең жоғары бағалау стандарттарына сай тексеріледі. Процестің келесі қадамдары мүмкіндіктерді тиісінше сұрыптайды, сондықтан оны бұл кезеңде жасаудың қажеті жоқ (және ол пайдасыз).

Жасалған мүмкіндіктер бұрын анықталған нұсқалардың толықтырылған немесе нақтыланған түрлері болуы мүмкін. Бастапқы нұсқалардан туындаған Oil of Olay мүмкіндіктеріне Oil of Olay-ді қолданыстағы баға деңгейінде дамыту немесе оны жоғары сегментке (upmarket) шығару, Nivea-ны сатып алу немесе Clinique-ті сатып алу кірді. Сондай-ақ, мүмкіндіктер бастапқы екі нұсқадан тыс дами алады. P&G-дің сұлулық бизнесі үшін идеялар қатарына сәтті сәндік косметика бренді Cover Girl-ді тері күтіміне дейін кеңейту және сол платформадан жаһандық бренд құру кірді.

Бұл екі тәсілдің арасындағы айырмашылықты асыра бағалау мүмкін емес. Стандартты стратегиялық талқылауда скептиктер нұсқаларды бәсекеден шығару үшін идеяларға барынша шабуыл жасайды, ал қорғаушылар өздерінің таңдаулы нұсқаларын қорғау үшін уәж айтады. Ашу-ыза күшейеді, мәлімдемелер шұғыл бола бастайды және қарым-қатынастар шиеленіседі. Сонымен қатар, жаңа немесе пайдалы ақпарат өте аз шығады. Егер оның орнына диалог «не ақиқат болуы керек? » деген тақырыпта болса, онда скептик: «Мен бұл мүмкіндікке сенімді болуым үшін тұтынушылардың мынадай реакция білдіретінін білуіміз керек» деп айта алады. Бұл «Бұл нұсқа ешқашан іске аспайды! Тұтынушылар мұндай тәсілді жек көреді» дегенге қарағанда мүлдем басқа мәлімдеме. Мүмкіндікті толығымен жоққа шығарудың орнына, кері инжиниринг процесіндегі скептиктер өз күмәнінің нақты көзін көрсетуі керек. Бұл фреймворк мүмкіндікті қолдаушыларға күмәнді түсінуге көмектеседі және оларды шешу үшін дәлелдеу стандартын жасайды.

Бұл процесс кері инжинирингтің бір түрі болып табылады, өйткені бастапқы нүкте — қорытынды дұрыс деген (болжамды) жорамал, атап айтқанда, бұл жақсы мүмкіндік. Содан кейін команда сол жорамал дұрыс болуы үшін қажетті жағдайларды түсінуге тырысады. Ол бұл мүмкіндіктің тамаша болуы үшін орындалуы тиіс түрлі жағдайларды жариялау үшін артқа қарай жұмыс істейді. 8-3 суретте осы кері инжиниринг жаттығуының логикалық ағыны көрсетілген. Жеті блоктан тұратын әрбір бөлікте қарастырылып отырған нұсқа жарамды болуы үшін сол өлшем бойынша не ақиқат болуы керектігін тізіп шығуға болады.

Осы кері инжиниринг кезеңінде белгілі бір мүмкіндікке қатысты жағдайлардың ақиқат немесе жалған екендігі туралы пікірлерге мүлдем орын жоқ. Шын мәнінде, мұндай пікірлерді білдіру нәтижесіз болады. Жалғыз қызығушылық — топтың әрбір мүшесі қарастырылып отырған мүмкіндікке интеллектуалды және эмоционалды түрде берілгендігін сезінуі үшін не ақиқат болуы керектігін анықтау. Күмән-реніштер маңызды және оларды ескеру қажет, бірақ тек ақиқат болуы тиіс жағдайлар түрінде (және мүмкіндіктің жарамдылығын ашық сынау түрінде емес).

FIGURE 8-3

Laying out the conditions

To pursue this possibility, what would have to be true?

FIGURE 8-4

The Olay masstige option

The option under consideration was to reposition Olay for a younger demographic, with the promise to “fight the seven signs of aging. ” It would involve partnering with retailers to create a masstige segment—consumers willing to buy a prestige-like product in mass channels. P&G determined that for this option to succeed, these conditions would have to exist or be created:

Ең үлкен сабақтар ең үлкен қателіктерден алынуы мүмкін. Стратегия саласында менің басымнан да солай өтті. Менің консалтингтік мансабымдағы ең көңілсіз тәжірибе менің ең маңызды сабағыма айналды.

1990 жылы мен аймақтық тұтыну тауарлары компаниясының жаңадан тағайындалған бас директорымен жұмыс істеп жүрдім. Фирманың (белгілі себептермен аты аталмайды) салыстырмалы түрде шағын нарығында басым үлесі болды. Жұмыс барысында инвестициялық банк бас директорға іргелес аймақтағы жетекші бәсекелесті сатып алуға өтінім беру мүмкіндігімен келді. Нысан бірнеше жыл бұрын қарыз қаражаты есебінен 180 миллион долларға сатып алынған болатын. Енді компания 120 миллион долларға ұсынылып жатты. Қызығушылық танытқан бас директор менен бұл мүмкіндікке талдау жүргізуді сұрады.

Менің командам егжей-тегжейлі талдау жасап, сатып алудың жаман идея екендігі туралы қорытындыға келді. Нысанның аймақтық нарығының бәсекелестік динамикасы ұсынылған фирма үшін көңілсіз болашақты көрсетті. Нысан жетекші үлеске ие болғанымен, оның позициясын бақытты дуополияны қатаң үш жақты шайқасқа айналдырған жаңа төмен шығынды ойыншы тез әлсіретіп жатты. Бұл таратудың ауқымды үнемдеуіне байланысты тек үздік екі ойыншы ғана лайықты табыс табатын сала болатын, ал нысан үш ойыншының ішіндегі ең осалы еді. Инвестициялық фирманың оны айтарлықтай шығынмен сатуға тырысуы таңқаларлық емес еді. Менің клиентім төмендетілген бағаға қызықты, бірақ тіпті 120 миллион доллар болса да, бұл анық өте жаман идея еді — біз оған презентациямызда солай айттық.

Мен шамамен жүз слайдтан тұратын презентациямен оралдым. Мұқабадағы жазба қысқа әрі нұсқа болды: «Сіздің жауабыңыз кез келген бағада "жоқ" болуы керек. Егер сіз мұны сатып алсаңыз, компанияңызды және мансабыңызды құртасыз. Өтінемін, мұны істемеңіз. Өтінемін, жай ғана "жоқ" деп айтыңыз».

Ол «иә» деді. Ол компанияны 20 миллион долларға сатып алды. Мұндай бағада, деді бас директор, күшті брендтік позициясы бар бірінші нөмірлі нарық үлесінің иесін алу — бұл жіберіп алуға болмайтын зор мүмкіндік.

Ол бас тартуы керек еді. Сатып алынған компания бірден шығынға батты. Шығындар үдеді. Жабу шығындарының өте жоғары болуына байланысты сатып алынған бизнес кез келген бағаға сатылмайтын күйге жетті. Бас компанияның өнімділігі төмендеп, сатып алынған компаниядағы шығындарды жабу үшін жақсы жұмыс істейтін бөлімшелерін сата бастауға мәжбүр болды. 1994 жылы бас директор жұмыстан босатылды. 1999 жылы кезінде күшті және тәуелсіз болған бас компания әлдеқайда үлкен компанияның құрамына енді. Соңында, әлі де нашар жұмыс істейтін бөлімше басқа салалық ойыншыға сатылды.

Басында мен бас директорды оның қате шешімі үшін кінәладым. Іс анық еді, ал ол дұрыс кеңесті ескермеді. Мен басқа клиенттермен жұмыс істеуге көштім және әдеттегідей жұмысымды жалғастырдым. Бірақ мені бір мазасыз сұрақ мазалай берді. Неліктен осы ақылды және сол уақытқа дейін табысты болған бас директор осылай әрекет етті? Оны маған ақша төлеп алған кеңесімді елемеуге не итермеледі? Менде нақты жауап болған жоқ, бұл сұрақ басымда айнала берді.

Өз компанияңыз үшін мына сұрақтарды қойып, оларға шынайы жауап беріңіз:

Дереккөз: BMO Capital Markets Economic Research. 180 = 100 индексі.

Бүгінгі таңда Лэфли бизнес және инновациялық стратегиялар бойынша кеңес береді, бас директорларды алмастыру және атқарушы көшбасшылықты дамыту мәселелері бойынша сарапшы болып табылады, сондай-ақ тәжірибелі және жаңадан келген бас директорларға коучинг жүргізеді.

Онтарио штатының Уолленштейн қаласынан шыққан канадалық Мартин Гарвард колледжінің экономика саласындағы бакалавр (AB) дәрежесіне және Гарвард бизнес мектебінің MBA дәрежесіне ие.