Джон Дорр 1999 жылы бір күні келіп, бізге мақсаттар мен негізгі нәтижелер туралы, сондай-ақ Intel-дегі тәжірибесіне сүйеніп компанияны қалай басқару керектігі туралы дәріс оқыды. Біз Intel-дің жақсы басқарылатынын білетінбіз, ал Джонның әңгімесі интуитивті түрде қисынды көрінді, сондықтан біз оны байқап көруді шештік. Меніңше, бұл біз үшін өте жақсы нәтиже берді.

ОKR — бұл әртүрлі ұйымдарды алға жетелеуге көмектесетін қарапайым процесс. Біз оны қолдану тәсілін жылдар бойы бейімдеп келеміз. Оны негізгі жоспар ретінде қабылдап, көргіңіз келетін нәтижелерге байланысты өз қажеттіліктеріңізге ыңғайлаңыз!

Көшбасшылар үшін ОKR ұйым ішіндегі жұмыстың анық көрінуін қамтамасыз етеді. Олар сондай-ақ қарсы уәж айтудың тиімді жолын ұсынады. Мысалы, сіз былай деп сұрай аласыз: «Неліктен пайдаланушылар YouTube-тегі видеоны лезде жүктей алмайды? Бұл келесі тоқсанға жоспарлап отырған басқа мақсатыңнан маңыздырақ емес пе? »

Мен Джон кітаптың соңында Билл Кэмпбеллдің естелігін өте жақсы атап өткеніне қуаныштымын. Билл таңғажайып жылы адам болатын және оның адамдарға қатысты айтқандары әрқашан дерлік дұрыс шығатын. Ол кез келген адамға оның қателігін бетіне айтудан қорықпайтын, сонда да адамдар оны жақсы көретін. Мен Биллдің апта сайынғы сын-ескертулерін қатты сағынамын. Әркімнің өмірінде бір Билл Кэмпбелл болса екен немесе әркім осы «Жаттықтырушыға» аздап ұқсауға тырысса екен деймін!

Мен кіріспе сөздерді көп жаза бермеймін. Бірақ бұған келіскен себебім — Джон осыдан көп жыл бұрын Google-ға баға жетпес сыйлық жасады. ОKR-лар бізді бірнеше рет 10 еселік өсімге жеткізді. Олар біздің «әлемдік ақпаратты жүйелеу» атты өте батыл миссиямызды орындауға болатындай деңгейге жеткізді. Олар маған және бүкіл компанияға ең маңызды сәттерде уақытты тиімді пайдалануға және дұрыс бағытта қалуға көмектесті. Жұрттың мұны білгенін қалаймын.

Ларри Пейдж және Джон Дорр, 2014 жыл.

Компания бұл ғимаратты екі ай бұрын ғана жалға алған еді, өйткені олар Пало-Альто орталығындағы балмұздақ дүкенінің үстіндегі бөлмеге сыймай кеткен болатын. Одан екі ай бұрын мен венчурлық капиталист (тәуекелді капитал инвесторы: жас компанияларға инвестиция салушы маман) ретіндегі он тоғыз жылдық тәжірибемдегі ең үлкен бәсімді тігіп, Стэнфордтың екі аспиранты негізін қалаған стартаптың (жаңадан құрылған инновациялық компания) 12 пайызы үшін 11,8 миллион доллар салдым. Мен Google-дың директорлар кеңесіне кірдім. Мен оның табысқа жетуіне көмектесу үшін қаржылай да, рухани да барымды салуға бел будым.

Тіркелгеніне бір жыл да толмаған Google өз мақсатын айқындап үлгерген еді: «әлемдік ақпаратты жүйелеу және оны баршаға қолжетімді әрі пайдалы ету». Бұл тым асқақ естілуі мүмкін еді, бірақ мен Ларри Пейдж бен Сергей Бринге сендім. Олар өздеріне сенімді, тіпті батыл, бірақ сонымен бірге ізденімпаз әрі терең ойлы болды. Олар тыңдай білетін және нәтиже шығаратын.

Сергей жігерлі, құбылмалы, өз пікірінде нық тұратын және күрделі мәселелерді тез шеше алатын адам еді. Кеңес Одағында туған иммигрант ретінде ол айлакер, креативті келіссөз жүргізуші және принципшіл көшбасшы болды. Сергей ешқашан тыным таппайтын, әрқашан көбірек нәрсеге ұмтылатын; ол жиналыстың ортасында еденге жата қалып, кеудені көтеру (push-ups) жаттығуын жасап кетуі мүмкін еді.

Ларри нағыз инженер еді, компьютерлік ғылымдар пионерінің ұлы болатын. Ол биязы сөйлейтін, қалыптасқан ережелерге бағынбайтын, «10 еселік өсім» идеясына берілген бүлікші еді: оның мақсаты — интернеттің маңыздылығын экспоненциалды түрде арттыру. Сергей технологияның коммерциялық жағын реттесе, Ларри өніммен айналысып, мүмкін емес нәрселерді армандады. Ол — аяғын жерге нық басып тұрып, биіктерді көздейтін қиялшыл.

Сол жылдың басында олар менің кеңсеме өз жобаларын таныстыруға келгенде, олардың PowerPoint презентациясында небәрі он жеті слайд болды, оның тек екеуінде ғана сандар бар еді. (Презентацияны толықтыру үшін үш мультфильм суретін қосқан екен. ) Олар Washington Post-пен шағын келісім жасасқанымен, Google әлі кілт сөздерге негізделген жарнаманың құндылығын аша қоймаған болатын. Интернеттегі он сегізінші іздеу жүйесі ретінде компания нарыққа тым кеш келді. Бәсекелестердің мұндай үлкен артықшылыққа ие болуы әдетте өліммен тең, әсіресе технология саласында.

Бірақ бұл Ларриді нарықтағы іздеу сапасының төмендігі, оны қаншалықты жақсартуға болатыны және болашақта оның қаншалықты ауқымды болатыны туралы маған дәріс оқудан тоқтатқан жоқ. Олардың бизнес-жоспары болмаса да, Сергей екеуі табысқа жететіндеріне еш күмәнданбады. Олардың PageRank алгоритмі тіпті бета (өнімнің сынақтан өту кезеңі) нұсқасында-ақ бәсекелестерінен әлдеқайда озық еді.

Мен олардан: «Бұл қаншалықты үлкен жоба болуы мүмкін? » — деп сұрадым. Мен іштей есептеп қойған болатынмын: егер бәрі сәтті болса, Google-дың нарықтық капитализациясы (Market Cap — компанияның нарықтық құны) 1 миллиард долларға жетуі мүмкін. Бірақ мен олардың армандарын білгім келді.

Ларри Пейдж бен Сергей Брин Google-дың туған жерінде — 232 Санта-Маргарита, Менло-Парк мекенжайындағы гаражда, 1999 жыл.

Ларри: «Он миллиард доллар», — деп жауап берді.

Нақтылау үшін: «Сен нарықтық капитализацияны айтып тұрсың ғой, иә? » — дедім.

Ларри бірден: «Жоқ, мен нарықтық капитализацияны емес, табысты (Revenue — компанияның жалпы түсімі) айтып тұрмын», — деп жауап қайтарды.

Мен таңғалдым. Пайда әкелетін технологиялық компания үшін қалыпты өсу қарқынын ескерсек, 10 миллиард доллар табыс 100 миллиард долларлық нарықтық капитализацияны білдірер еді. Бұл Microsoft, IBM және Intel деңгейі болатын. Мұндай компания «бірі мүйізді тұлпардан» (unicorn) да сирек кездесетін құбылыс. Ларридің сөзінде мақтаншақтық жоқ еді, тек сабырлы, салмақты пайым ғана болды. Мен онымен таласқан жоқпын; менің таңғалғаным шын еді. Сергей екеуі әлемді өзгертуге бел буды, мен олардың мүмкіндігі бар екеніне сендім.

Gmail, Android немесе Chrome пайда болғанға дейін көп уақыт бұрын Google үлкен идеяларға толы болды. Негізін қалаушылар нағыз көреген, ерекше кәсіпкерлік энергиясы бар жандар еді. Оларға жетіспейтін нәрсе — басқару тәжірибесі болатын. Google шынайы әсер етуі немесе биікке көтерілуі үшін олар қиын шешімдер қабылдауды және команданы дұрыс бағытта ұстауды үйренуі керек еді. Тәуекелге деген құштарлықтарын ескерсек, олар тиімсіз жобаларды тез тоқтатып, «тез жеңілуді» (fail fast) үйренуі қажет болатын.

Ең бастысы, оларға уақытылы, тиісті мәліметтер керек еді. Прогресті бақылау үшін. Маңызды нәрсені өлшеу үшін.

Осылайша: Маунтин-Вьюдегі сол жылы күні мен Google-ға сыйлығымды — әлемдік деңгейдегі орындау шеберлігіне арналған өткір құралымды алып келдім. Мен оны алғаш рет 1970-жылдары Intel-де инженер болып жүргенде қолдандым. Ол жерді кез келген дәуірдің ең ұлы менеджері Энди Гроув басқаратын және бұл мен көрген ең жақсы басқарылатын компания еді. Менло-Парктегі Kleiner Perkins венчурлық фирмасына қосылғаннан бері мен Гроувтың ілімін елуден астам компанияға тараттым.

Ашығын айтсам, мен кәсіпкерлерді қатты құрметтеймін. Мен инновацияға табынатын нағыз технарьмын. Бірақ мен көптеген стартаптардың өсу, ауқымды кеңейту және маңызды істерді атқару кезінде қиналғанын көрдім. Сондықтан менің өз пәлсапам, ұраным қалыптасты:

1980-жылдардың басында мен Kleiner-ден он төрт айлық шығармашылық демалыс (sabbatical) алып, Sun Microsystems компаниясындағы дербес компьютерлер бөлімін басқардым. Кенеттен жүздеген адамға жауапты болдым. Мен қатты қорықтым. Бірақ Энди Гроувтың жүйесі менің қиын сәттегі тірегім, әрбір жиналыстағы анықтық көзі болды. Ол менің басқарушы командамның өкілеттігін арттырып, бүкіл жұмысты жұмылдырды. Иә, біз де қателіктер жібердік. Бірақ біз таңғажайып нәтижелерге қол жеткіздік, соның ішінде Sun-ның жұмыс станциялары нарығындағы көшбасшылығын нығайтқан жаңа RISC микропроцессорлық архитектурасын (қысқартылған командалар жиынтығы бар есептеуіш жүйесі) жасап шығардық. Бұл осыдан көп жыл өткен соң Google-ға алып келген жүйемнің жеке өзімде дәлелденген сәті болды.

Ларри мен Сергей — Марисса Майер, Сьюзан Вожитски, Салар Камангар және тағы отыз шақты адаммен бірге (ол кезде бүкіл компания дерлік осылар еді) мені тыңдауға жиналды. Олар пинг-понг үстелінің (ол олардың мәжіліс үстелі де болатын) айналасында тұрды немесе жатақхана стиліндегі пуф-орындықтарға жайғасты. Менің бірінші слайдымда ОKR-ға мынадай анықтама берілді: «Ұйым бойынша компанияның күш-жігерін бірдей маңызды мәселелерге бағыттауды қамтамасыз ететін басқару әдістемесі».

Сол күні жас гуглдіктерге айтқанымдай, менің мақсатым — олардың компаниясы үшін жоспарлау моделін құру, ол мынадай үш негізгі нәтижемен өлшенеді:

Мысал ретінде мен екі ОKR сценарийін көрсеттім. Біріншісі — ойдан шығарылған футбол командасы туралы, онда бас менеджер жоғарғы деңгейдегі мақсатты ұйымдық құрылым бойынша төмен қарай таратады. Екіншісі — мен өзім куә болған нақты оқиға: Intel-дің микропроцессорлар нарығындағы үстемдігін қалпына келтіруге арналған «Crush операциясы». (Біз бұл екеуіне де кейінірек тоқталамыз. )

Мен бүгінгі таңда да маңызын жоймаған құнды ұсыныстарды қорытындылаумен аяқтадым. ОKR-лар сіздің негізгі мақсаттарыңызды айқындайды. Олар күш-жігерді бағыттап, үйлестіреді. Олар әртүрлі операцияларды байланыстырып, бүкіл ұйымға мақсат пен бірлік береді.

Мен сөзімді тура тоқсан минутта, уақытында аяқтадым. Ендігі кезек Google-да еді.

Бұл мақала қоғамда үлкен резонанс тудырды және әлі де жиі сілтеме жасалады. Ондағы ескертулердің негізі жоқ емес. Кез келген басқару жүйесі сияқты, ОKR-лар да жақсы немесе нашар орындалуы мүмкін; бұл кітаптың мақсаты — оларды дұрыс пайдалануға көмектесу. Бірақ қателеспеңіз. Жұмыс орнында жоғары нәтижеге ұмтылатын кез келген адам үшін мақсаттар өте қажет нәрсе.

1968 жылы, Intel жұмысын бастаған жылы, Мэриленд университетінің психология профессоры Энди Гроувқа сөзсіз әсер еткен теорияны ұсынды. Біріншіден, Эдвин Локктың айтуынша, «қиын мақсаттар» оңай мақсаттарға қарағанда жұмыс өнімділігін тиімдірек арттырады. Екіншіден, нақты тұжырымдалған қиын мақсаттар бұлыңғыр мақсаттарға қарағанда «жоғары деңгейдегі нәтиже береді».

Өткен жарты ғасырда мыңнан астам зерттеу Локктың бұл жаңалығын «басқару теориясындағы ең көп тексерілген және дәлелденген идеялардың бірі» ретінде растады. Осы саладағы тәжірибелердің 90 пайызы өнімділіктің нақты анықталған, күрделі мақсаттар арқылы артатынын дәлелдейді.

Жыл сайын Gallup сауалнамалары «бүкіл әлемде қызметкерлердің жұмысқа деген ынтасының төмендеу дағдарысын» растайды. АҚШ жұмысшыларының үштен бірінен азы ғана «өз жұмысына және жұмыс орнына қызығушылықпен, құлшыныспен және берілгендікпен» қарайды. Осы миллиондаған ынтасыз адамдардың жартысынан көбі жалақысы небәрі 20 пайызға немесе одан да азға өссе, компаниясынан кетіп қалуға дайын. Технология секторында әрбір үшінші қызметкер екі ай ішінде жақсырақ жұмыс таба аламын деп есептейді.

Бизнесте жатсыну — бұл жай ғана дерексіз, пәлсапалық мәселе емес; ол пайдаға тікелей әсер етеді. Жұмысқа қатты берілген топтар көбірек пайда әкеледі және кадрлар тұрақсыздығын азайтады. Deloitte консалтингтік фирмасының мәліметінше, «қызметкерлерді ұстап қалу және олардың ынтасын арттыру мәселелері бизнес көшбасшылары үшін жаһандық көшбасшылықты құрудан кейінгі екінші орындағы түйткілге айналды».

Бірақ қызметкерлердің ынтасын нақты қалай арттыруға болады? Deloitte-тың екі жылдық зерттеуі көрсеткендей, «анық тұжырымдалған, жазбаша түрде бекітілген және ашық бөлісілген мақсаттардан» артық әсер ететін бірде-бір фактор жоқ. «Мақсаттар үйлесімділік, анықтық және жұмысқа деген қанағаттанушылықты тудырады».

Мақсат қою жүйесі мінсіз емес: «Адамдардың басымдықтары қайшы келсе немесе мақсаттары түсініксіз, мағынасыз немесе ерікті түрде өзгеріп отырса, олардың көңілі қалып, сенімсіздік пен ынтаның жоғалуына әкеледі». Тиімді мақсаттарды басқару жүйесі — ОKR жүйесі — мақсаттарды команданың кеңірек миссиясымен байланыстырады. Ол мақсаттар мен мерзімдерді құрметтей отырып, жағдайға бейімделеді. Ол кері байланысты ынталандырады және үлкенді-кішілі жеңістерді атап өтеді. Ең бастысы, ол біздің шектеулерімізді кеңейтеді. Ол бізді қолымыз жетпейтіндей көрінетін биіктерге ұмтылуға мәжбүрлейді.

Тіпті «Goals Gone Wild» авторлары да мақсаттардың «қызметкерлерді шабыттандырып, өнімділікті арттыра алатынын» мойындады. Қысқаша айтқанда, менің Ларри мен Сергейге және олардың компаниясына жеткізгім келген жолдауым осы еді.

Екі жылдан кейін Google-дің бас директоры болған Эрик Шмидтпен бірге Ларри мен Сергей OKR-ді қолдануда табандылық пен табандылық танытты. Эрик автор Стивен Левиге айтқандай: «Google-дің мақсаты — ауқымды жүйелі инноватор болу. Инноватор дегеніміз — жаңа дүниелер. Ал ауқымдылық дегеніміз — істелген істерге қайталанатын, жүйелі түрде қараудың үлкен жолдары». Бұл үштік OKR-дің табысқа жетуі үшін шешуші элементті — жоғары басшылықтың сенімі мен қолдауын әкелді.

Келесі апталар мен айлар ішінде мыңдаған Google қызметкерлері өздерінің командалық және жеке OKR-лерін құрастырады, талқылайды, қайта қарайды және бағалайды. Әдеттегідей, олардың интранет желісін шолып, басқа командалардың табысты қалай өлшейтінін көруге толық құқығы бар. Олар өз жұмыстарының жоғарымен, төменмен және жан-жақпен қалай байланысатынын — Google-дің жалпы көрінісіне қалай сәйкес келетінін бақылай алады.

Мен OKR жүйесін әлемдегі ең өршіл коммерциялық емес ұйымға және ирландиялық танымал рок-жұлдызға таныстырдым. (Сіз олардың пікірін тікелей естисіз. ) Мен сансыз адамдардың өз ойларын тәртіпке келтіру, қарым-қатынаста айқын болу және іс-қимылда мақсатты болу үшін мақсаттар мен негізгі нәтижелерді қалай қолданатынына куә болдым. Егер бұл кітап OKR болса, мен оның мақсатын өршіл деп атар едім: адамдардың өмірін, сіздің өміріңізді мазмұнды ету.

Гроув өз заманынан озып кетті. Қатаң фокус, ашық бөлісу, дәл өлшеу және ең биік шыңдарды бағындыруға берілген рұқсат — бұлар қазіргі мақсат қою ғылымының белгілері. OKR тамыр жайған жерде меритократия лауазымнан жоғары тұрады. Менеджерлер коучтерге, тәлімгерлерге және архитекторларға айналады. Іс-әрекеттер мен деректер сөзден гөрі қаттырақ сөйлейді.

Мен Алқаптағы венчурлық фирмалардың бірінде тағылымдамадан өтуге үміттендім, бірақ олардың бәрі мені қабылдамады. Біреуі маған Санта-Кларадағы өздері қаржыландырған Intel атты чип шығаратын компанияны байқап көруді ұсынды. Мен телефон арқылы байланысқа шыға алған ең жоғары лауазымды тұлға — микрокомпьютер бөлімін басқаратын Билл Дэвидоуға қоңырау шалдым. Билл менің эталондық тестілерді жаза алатынымды естігенде, мені кездесуге шақырды.

Санта-Кларадағы бас кеңсе әлі дизайн үлгісіне айналмаған, төмен қабырғалы кубиклдерден (бөліктерден) тұратын ашық кеңістік еді. Қысқаша әңгімеден кейін Билл мені маркетинг жөніндегі менеджері Джим Лаллиге жіберді, ол мені одан ары бағыттады. Сағат беске таман мен технологиялық фирмалардың озық үлгісінде жазғы тағылымдамаға ие болдым. Бағыма орай, бұрынғы қызымды да сол жерден, дәліздің арғы жағында жұмыс істеп жатқан жерінен таптым. Менің пайда болғаныма ол аса қуана қоймады. (Бірақ Еңбек күніне қарай Энн екеуміз қайта қосылдық. )

Бағдарлау ортасында Билл мені шетке шығарып: «Джон, бір нәрсені нақтылап алайық. Мұнда операцияларды басқаратын бір-ақ адам бар, ол — Энди Гроув», — деді. Гроувтың лауазымы атқарушы вице-президент еді; ол Гордон Мурдың орнына бас директор болу үшін тағы он екі жыл күтуі керек болатын. Бірақ Энди Intel-дің негізгі коммуникаторы, үздік операторы және басты талап қоюшысы еді. Оның басқарып отырғанын бәрі білетін.

Шығу тегі бойынша Гроув компанияны отыз жыл бойы басқарған «Intel Триадасының» ең күтпеген мүшесі еді. Гордон Мур — ұяң әрі құрметті терең ойшыл, технологияның экспоненциалды масштабының негізі болып табылатын заңның авторы: Компьютерлік өңдеу қуаты әр екі жыл сайын екі есе артады. Интегралды схеманың (чиптің) тең авторы Роберт Нойс харизматикалық «сыртқы өкіл», саланың елшісі еді, ол конгресстегі тыңдауларда да, Wagon Wheel-де достарына сусын алып бергенде де өзін еркін сезінетін. (Жартылай өткізгіштермен айналысатын орта көңіл көтеруді жақсы көретін. )

Ал содан кейін Андраш Иштван Гроф — нацистерден әрең қашып құтылып, 20 жасында АҚШ-қа ақшасыз, ағылшын тілінсіз және есту қабілетінен айырылған күйде келген венгр босқыны болды. Ол бұйра шашты, жинақы және ерекше жігерлі адам еді. Тек ерік-жігері мен ақылының арқасында ол Силикон алқабындағы ең танымал ұйымның шыңына шығып, оны феноменалды табысқа жеткізді. Гроувтың бас директор болған он бір жылында Intel өз акционерлеріне жыл сайын 40 пайыздан астам табыс әкелді, бұл Мур заңының қарқынымен тең еді.

Энди Гроув, 1983 жыл.

Бір сағат ішінде Гроув компанияның тарихын жылдар бойынша баяндап берді. Ол Intel-дің негізгі мақсаттарын тұжырымдады: салалық нормадан екі есе жоғары пайда маржасы, кез келген өнім желісінде нарықтағы көшбасшылық, қызметкерлер үшін «күрделі жұмыс орындары» мен «өсу мүмкіндіктерін» жасау. Мен бұған дейін бизнес мектебінде ұқсас нәрселерді естігендіктен, бұл қалыпты көрінді.

Содан кейін ол менің есімде мәңгі қалған бір нәрсені айтты. Ол өзінің бұрынғы компаниясы — Fairchild-ты мысалға келтірді, онда ол Нойс пен Мурмен алғаш кездесіп, кремний пластиналарын зерттеуде жол салған болатын. Fairchild саланың алтын стандарты еді, бірақ оның бір үлкен кемшілігі болды: «жетістікке бағытталудың» болмауы.

Енді, екі негізгі тіркес . . . олар мақсаттар (objectives) және негізгі нәтиже (key result). Және олар екі мақсатқа сәйкес келеді. Мақсат — бұл бағыт: «Біз орта деңгейдегі микрокомпьютерлік компоненттер бизнесінде үстемдік еткіміз келеді». Бұл — мақсат. Біз осы бағытқа бара жатырмыз. Осы тоқсандағы негізгі нәтижелер: «8085 үшін он жаңа дизайнды жеңіп алу» — бұл бір негізгі нәтиже. Бұл — меже (milestone). Бұл екеуі бір нәрсе емес. . .

Негізгі нәтиже өлшенетін болуы керек. Соңында ешқандай даусыз қарауға болады: Мен мұны істедім бе, әлде істемедім бе? Иә? Жоқ? Оңай. Онда ешқандай субъективті бағалау жоқ.

Енді, біз орта деңгейдегі микрокомпьютер бизнесінде үстемдік еттік пе? Бұл туралы біз алдағы жылдары таласатын боламыз, бірақ келесі тоқсанда біз он жаңа дизайнды жеңіп алдық па, жоқ па, соны нақты білетін боламыз.

Жарты ғасырдан кейін Питер Друкер — профессор, журналист, тарихшы — Тейлор-Форд моделін талқандады. Ол нәтижеге бағытталған, бірақ гуманистік менеджмент идеалын ойлап тапты. Корпорация, деп жазды ол, «жай ғана пайда табу машинасы емес, жұмысшыларға деген сенім мен құрметке негізделген қауымдастық» болуы керек. Сонымен қатар, ол компания мақсаттарын қоюда бағынушылармен кеңесуді ұсынды. Дәстүрлі дағдарыстық менеджменттің орнына ол деректерге негізделген және әріптестер арасындағы тұрақты диалогпен байытылған ұзақ және қысқа мерзімді жоспарлау балансын ұсынды.

**МАҚСАТ (OBJECTIVE)** Motorola 6800-мен салыстырғанда 8080-нің жоғары өнімділігін көрсету.

Салауатты OKR мәдениетінің мәні — қатал зияткерлік адалдық, жеке мүддені ойламау, командаға терең адалдық — Энди Гроувтың бүкіл болмысынан туындады. Бірақ жүйені жұмыс істеткен Гроувтың егжей-тегжейлі тәсілі, оның инженерлік менталитеті еді. OKR — оның мұрасы, оның ең құнды және ұзақ мерзімді басқару тәжірибесі. Міне, мен Intel-де шеберден және оның OKR бойынша шәкірті Джим Лэллиден үйренген сабақтарым:

Intel-дегі уақытымның аяғына таман компания үлкен қауіпке тап болды. Энди Гроувтың басшылығымен жоғарғы басшылық компанияның басымдықтарын төрт аптаның ішінде қайта қарап шықты. OKR Intel-ге өзінің шайқас жоспарын анықтықпен, дәлдікпен және найзағай жылдамдығымен жүзеге асыруға мүмкіндік берді.

1971 жылы Intel инженері Тед Хофф алғашқы микропроцессорды ойлап тапты. 1978 жылға қарай Intel алғашқы жоғары өнімді 16 биттік 8086 микропроцессорын жасап шығарды. Бірақ көп ұзамай оны Motorola-ның 68000 және Zilog-тың Z8000 чиптері нарықтан ығыстыра бастады.

1979 жылдың қараша айының соңында сату менеджері Дон Бакаут жедел хабарлама жіберді. Бұл хабарлама Энди Гроувқа жетті. Бір апта ішінде басшылық жағымсыз жаңалықпен бетпе-бет келді. Тағы бір аптадан кейін Intel-дің қарсы шабуылын жоспарлау үшін арнайы топ жиналды. Motorola нақты және үлкен қауіп төндірді. Джим Лэлли алдағы соғыстың үнін белгіледі:

«Бізбен бәсекелесетін жалғыз компания бар, ол — Motorola. 68000 — біздің бәсекелесіміз. Біз Motorola-ны жеңуіміз керек, ойынның аты осы. Біз ол лас бәсекелестерді талқандауымыз (crush) керек. Біз Motorola-ны басып өтіп, олардың қайтып оралмауын қамтамасыз етеміз».

Гроув операцияны басқаруды Билл Дэвидоуға тапсырды. Билл Intel-дің OKR жүйесіне өте маңызды байланыстырушы элементті — **«... арқылы өлшенетін»** (as measured by немесе a. m. b. ) деген тіркесті қосты. Мысалы: «Біз белгілі бір МАҚСАТҚА келесі НЕГІЗГІ НӘТИЖЕЛЕР **арқылы өлшенетіндей** қол жеткіземіз». Бұл тіркес бұлыңғыр нәрсені барлығына түсінікті және нақты етті.

Pinto нағыз «отты тұзақ» болды және Ford инженерлері мұны білді. Бірақ компанияның нарыққа бағытталған, метрикаға негізделген — «салмағы 2000 фунттан аспайтын және бағасы 2000 доллардан төмен» деген мақсаттарын Якокка «темірдей тәртіппен» қадағалады. «... Краш-тест кезінде салмағы бір фунт, құны бір доллар тұратын пластик бөлшектің жанармай багінің тесілуін тоқтататыны анықталғанда, ол артық шығын мен артық салмақ ретінде алынып тасталды». Pinto-ның ішкі «жасыл кітабында» өнімнің үш мақсаты көрсетілген: «Нағыз ықшам автомобиль» (өлшемі, салмағы); «Иеленудің төмен құны» (бастапқы бағасы, отын шығыны, сенімділігі, жөндеуге жарамдылығы); және «Өнімнің айқын артықшылығы» (сыртқы түрі, жайлылығы, мүмкіндіктері, басқарылуы, өнімділігі). Қауіпсіздік бұл тізімде мүлдем болмады.

Pinto автокөліктері артынан соқтығысқанда жүздеген адам қаза тауып, мыңдаған адам ауыр жарақат алды. 1978 жылы Ford автокөлік тарихындағы ең ірі кері қайтарып алуды жүзеге асырып, 1,5 миллион Pinto мен оның туыстас Mercury Bobcat моделін жинап алып, үлкен шығынға батты. Компанияның теңгерімі мен беделі лайықты соққы алды.

Өткенге көз жүгіртсек, Ford-та мақсаттар мен негізгі нәтижелер жеткілікті болды. Бірақ олардың мақсат қою процесі қатерлі қателікке толы еді: «Нақты, күрделі мақсаттарға (нарыққа шығу жылдамдығы, отын үнемдеу және құны) қол жеткізілді, бірақ бұл көрсетілмеген басқа маңызды мүмкіндіктердің (қауіпсіздік, әдепті мінез-құлық және компания беделі) есебінен болды».

Google бас директоры Сундар Пичаи маған бірде оның командасы мақсат қою процесінде жиі «қиналатынын» айтты: «Біз пайдаланушы үшін жақсырақ нәрсе жасауға назар аудару үшін, OKR-дің бір жолына бір жарым сағат уақыт жұмсауымыз мүмкін». Бұл — жұмыстың бір бөлігі. Бірақ Вольтердің сөзімен айтқанда: «Кемелдік жақсылықтың жауы болуына жол бермеңіз». * Есіңізде болсын, OKR-ді циклдің кез келген нүктесінде өзгертуге немесе тіпті жоюға болады. Кейде «дұрыс» негізгі нәтижелер мақсат қойылғаннан кейін бірнеше апта немесе айлар өткен соң пайда болады. OKR — бұл тасқа қашалған өсиет емес, табиғатынан әлі де жетілдіріліп жатқан жұмыс.

Мақсат қоюдың бірнеше негізгі ережелері: Негізгі нәтижелер жинақы, нақты және өлшенетін болуы керек. Шығыстар мен кірістердің (inputs and outputs) үйлесімі пайдалы. Соңында, барлық негізгі нәтижелердің орындалуы міндетті түрде мақсатқа қол жеткізуге әкелуі тиіс. Егер олай болмаса, бұл OKR емес. *

Стив Джобс түсінгендей, «Инновация — бұл мыңдаған нәрсеге «жоқ» деу». Көп жағдайда тоқсандық OKR-лердің оңтайлы саны үш пен бес аралығында болады. Көбірек мақсаттарды қосуға деген құлшыныс болуы мүмкін, бірақ бұл әдетте қателік. Мақсаттардың тым көп болуы маңызды нәрселерге назарымызды бұлдыратуы немесе бізді келесі бір жылтырақ нәрсенің соңынан қууға итермелеуі мүмкін. MyFitnessPal денсаулық және фитнес қосымшасында «Біз тым көп нәрсені жазып жүрдік», — дейді бас директор Майк Ли. «Біз тым көп нәрсені істегіміз келді, содан басымдықтар анық болмады. Сондықтан біз азырақ OKR қоюға және шынымен маңыздыларына ғана назар аударуға шешім қабылдадық».

Жеке адамдар үшін, мен өзім Intel-де байқағанымдай, мақсаттарды таңдап қою — шамадан тыс жүктемеден қорғанудың бірінші шебі. Орындаушылар менеджерлерімен ақылдасып, тоқсандық OKR-лерін бекіткеннен кейін, кез келген қосымша мақсаттар немесе негізгі нәтижелер белгіленген жоспарға сәйкес келуі керек. Жаңа мақсат менің бұрынғы мақсаттарыммен қалай салыстырылады? Жаңа міндеттемеге орын босату үшін бір нәрсені алып тастау керек пе? Жақсы жұмыс істейтін OKR жүйесінде жоғарыдан келетін «жай ғана көбірек істе» деген бұйрықтар ескірген. Бұйрықтардың орнын сұрақтар басады, әсіресе мына бір сұрақ: Ең маңыздысы не?

Мақсат қоюға келгенде, Энди Гроув «аз болса, көп болады» деген ұстанымды қатты қолдады:

Ең бастысы, жоғарғы деңгейдегі мақсаттар маңызды болуы тиіс. OKR — бұл барлық тілектердің жиынтығы да, команданың күнделікті жұмыстарының қосындысы да емес. Бұл — ерекше назар аударуды қажет ететін және адамдарды дәл қазір алға жылжытатын мұқият іріктелген мақсаттар жиынтығы. Олар бізден күтілетін үлкен мақсатпен байланысты. «Басқару өнері», — деп жазды Гроув, — «маңыздылығы бірдей көрінетін көптеген іс-әрекеттердің ішінен басқаларына қарағанда әлдеқайда көп рычаг (ықпал ету мүмкіндігі) беретін бір, екі немесе үшеуін таңдап, соларға шоғырлану қабілетінде жатыр».

Немесе Ларри Пейдж айтқандай, жеңімпаз ұйымдарға «аз жебеге көбірек күш салу» (күшті шашыратпай, аз нысанаға жұмсау) керек. Бұл біздің бірінші «суперқабілетіміздің» қысқа әрі нақты мәні.

АҚШ білім беру жүйесі көмекке мұқтаж екені жаңалық емес. Браун университетінің зерттеуі бір шешімді көрсетті: мұғалімдер мен отбасылар арасындағы жақсырақ байланыс. Жазғы мектеп мұғалімдері күн сайын телефон соғып, мәтіндік хабарламалар немесе жазбаша жазбалар жібергенде, олардың алтыншы сынып оқушылары үй тапсырмасын 42 пайызға көбірек орындаған. Сабаққа қатысу көрсеткіші де едәуір артқан.

Ондаған жылдар бойы компаниялар мектептерге технология енгізу арқылы оқушылардың жетістіктерін арттыруға тырысты. Бірақ бұл нәтиже бермеді. Кенеттен, ешкім байқамай қалғанда, миллиондаған американдық балалар қалталарында технологиялық революция құралымен сыныпқа кірді. Смартфондардың кең таралуының арқасында мәтіндік хабарламалар жасөспірімдер арасындағы негізгі байланыс түріне айналды. Remind нарықтық мүмкіндікті тапты: хабарлама алмасуды мектеп директорлары, мұғалімдер, оқушылар мен ата-аналар үшін қауіпсіз және практикалық байланыс жүйесіне айналдыру.

Дұрыс мақсаттарды таңдау үшін шоғырлану (назар) өте маңызды. Бретт Копф мұғалімдерге, оқушыларға және ата-аналарға қауіпсіз ортада хабарлама алмасуға мүмкіндік беретін Remind қосымшасын жасау кезінде шоғырланудың маңыздылығын түсінді. OKR-ді басты басымдықтарға назар аудару үшін пайдалана отырып, компания осы елдің болашағы үшін маңызды миллиондаған адамға қызмет көрсетуде.

Бретт екеуміз алғаш кездескенде, оның өз тұтынушыларына қызмет етуге деген құштарлығы мені таң қалдырды. Оның стартапы мұғалімдерге бағытталған еді. Оның шағын кеңсесіндегі әжетхана айнасына жабыстырылған компания мақсаттарының тізімін көргенім есімнен кетпейді. Міне, бұл — мақсатқа деген үлкен ұмтылыстың белгісі еді.

Мен Бреттің басымдықтарды анықтау және басқаларды соған тарту қабілеті жоғары екенін байқадым. 2012 жылы ол ағасы Дэвидпен бірге Forbes-тің «Білім беру саласындағы 30 жасқа дейінгі 30 тұлға» тізіміне енді. Бірақ ауқымы кеңейген сайын, олардың компаниясына көбірек шоғырлану қажет болды. OKR олар бастаған процестің орындалуына кепілдік берді.

Ата-анам кәсіпкер болатын, олардың таңғы бесте тұрып жұмыс істеп жатқанын көретінмін. Мен де барымды салып еңбек еттім, бірақ бағаларым төмендеп, өзіме деген сенімділігім де азая берді. Чикагоның солтүстік бөлігіндегі жоғары мектепте жағдай одан әрі қиындады. Басқа балалар мені ақымақ десе, мен оларға сенетінмін.

Содан кейін, үшінші курста (junior year) Дениз Уайтфилд есімді мұғалім менімен жеке жұмыс істей бастап, өмірімді өзгертті. Ол күн сайын: «Бүгін не істеуің керек? » — деп сұрайтын. Мен тізімімді айтатынмын: тарихтан тапсырма, ағылшын тілінен эссе, алдағы математика тесті. Содан кейін ол өте ақылды нәрсе айтты: «Жақсы, тек біреуін таңдап, соны талқылайық». Біз бір уақытта бір нәрсеге ғана назар аудардық және мен оны аяқтайтынмын. «Тек тырыса бер», — деп жігерлендіретін ол мені. «Түсінесің. Менің уақытым жетеді». Кеудемдегі үрейлі дүрсіл басылды. Мектепте оқу мен үшін ешқашан оңай болған жоқ, бірақ мен мұны еңсере алатыныма сене бастадым.

Анам Уайтфилд ханыммен апта сайын сөйлесіп, мектепке айына кемінде бір рет келетін. Олар бірлескен күш — «Бретт командасы» болды және маған жеңілуге жол бермеді. Олардың арасындағы байланыстың маңыздылығын ол кезде толық түсінбеген шығармын, бірақ ол маған дән болып егілді.

Бағаларым жақсарғаннан кейін де, ACT емтиханы (колледжге дайындық тесті) — алты жүз сұраққа жауап беріп, төрт сағат бойы қозғалмай отыру — СДВГ бар адам үшін сұмдық фильм сияқты еді. Бірақ қалай болғанда да мен Мичиган штатының университетіне түстім, бұл менің алғашқы үлкен жеңісім болды.

Адамдар елдегі білім берудің ауқымды мәселелерін шешпек болғанда, олар әдетте оқу бағдарламасынан немесе «жауапкершіліктен» (бұл — тест ұпайларының бүркеншік аты) бастайды. Адамдар арасындағы байланыс назардан тыс қалады. Remind-тың басты мақсаты — дәл осы байланыс.

Көптеген жобалар сияқты, Remind да бір адамның мәселесінен басталды. Колледждің бірінші курсында мен оқу мерзімдері мен кестелерін мүлдем сақтай алмайтынмын, ал профессорлар оларды ойына келгенде өзгерте салатын сияқты көрінетін. Қолдау жүйесінен қол үзіп, мен ең оңай деп тапқан ауылшаруашылық экономикасына тоқтағанша, үш мамандықты ауыстырдым. Бірақ менде әлі де бір семестрде бес силлабус (оқу бағдарламасы) болды және әр силлабуста отыз бес тапсырма мен тест болуы мүмкін еді. Колледждегі табыс — бұл уақытты басқару мәселесі. Саясаттанудан он беттік эссені қашан бастау керек? Химиядан финалға қалай дайындалу керек? Мұның бәрі динамикалық мақсат қоюға байланысты, ал мен үнемі кешігіп қалатынмын.

Үшінші курста эссе жазып, орташа баға алғанымда шыдамым таусылды. Оның үстіне, сол төмен бағаны көру үшін ноутбугімдегі ескірген веб-жүйеден іздеуге мәжбүр болдым. Достарым екеуміз BlackBerry-де нақты уақыт режимінде хат жазысатынбыз — неге біздің мектеп деректеріміз де солай қолжетімді болмасқа? Неге мұғалімдер оқушылармен смартфондары арқылы кез келген уақытта, кез келген жерде байланыса алмайды? Мен сияқты балаларға көмектесу үшін бір нәрсе жасауға бел будым. Мен Чикагодағы үлкен сақтандыру фирмасында веб-қызметтердің қауіпсіздігі саласында жұмыс істейтін ағам Дэвидке қоңырау шалдым. Мен: «Менімен бірге компания ашқың келе ме, шешім қабылдауға жиырма төрт сағатың бар», — дедім. Бес минуттан кейін ол қайта қоңырау шалып: «Жақсы, мен келістім», — деді.

Екі жыл бойы Дэвид екеуміз қараңғыда сипалап жүргендей болдық. Біз технология туралы ештеңе білмедік, ал өнімді әзірлеу немесе операциялар туралы тіпті хабарымыз болмады. (Менің барлық тәжірибем Kraft Foods-тағы стажировка еді, онда мен негізінен печеньелерді сөреге жинайтынмын). Кездейсоқ студенттер өздерінің оқу бағдарламаларын бөлісетін, мен оларды Дэвидтің Excel макростарына енгізіп, олардың телефондарына ескертулер жіберетінмін: «Бретт Копф, ертең таңғы сегізде Тарих 101-ден тест бар, оқуды ұмытпа». Жүйе ескірген және мүлдем масштабталмайтын еді. Бірақ бірнеше жүз белсенді пайдаланушы үшін, соның ішінде мен үшін де, ол жұмыс істеді. Мен Мичиган штатының университетін бітірдім.

2011 жылдың басында мен Чикагоға қосымшамызбен толық уақыт айналысу үшін көшіп келдім. Достарым мен туыстарымнан жиналған 30 000 доллармен Дэвид екеуміз нағыз кәсіпкерлерше күн кештік, кешкі асқа күнде макарон жедік. Бірақ менің менмендігімнің кесірінен біз сәтсіздікке ұшырадық. Біз әлеуетті инвесторлармен кездесуге және күрделі веб-сайт схемаларын жасауға көп уақыт жұмсадық, бірақ мұғалімдердің мәселелерін зерттеуге уақыт бөлмедік. Біз әлі маңызды нәрсеге назар аудармаған едік.

Қалтамызда небәрі бірнеше жүз доллар қалғанда, компаниямыз білім беру нарығына арналған Силикон алқабындағы Imagine K12 стартап-акселераторына қабылданып, аман қалды. Біздің миссиямыз шамамен былай болды: «Remind101: Мұғалімдердің оқушылар мен ата-аналарға хабарлама жіберуінің қауіпсіз жолы. Біз білім берудегі ең қуатты байланыс платформасын құрып жатырмыз және SMS-ті «ілмек» ретінде пайдаланамыз. Білім беруге арналған Twitter деп ойлаңыз». Менікі сияқты оқу мәселелері бар миллиондаған балалар мен оларға көмектесуге тырысатын сансыз мұғалімдер болды. Мен бұл үшін бір нәрсе істей аламыз деп ойлайтындай батыл немесе аңғал болдым.

Демо күніне (Demo Day) тоқсан күн қалғанда Дэвид жұмысынан шығып, біз Алқапқа (Силикон алқабына) көштік. Біз кәсіпкерлерге арналған үш басты қағиданы үйрендік:

Дэвид код жазуды үйрену үшін бөлмеге қамалып алғанда, мен он апталық бір ғана мақсатқа назар аудардым: АҚШ пен Канада бойынша 200 мұғалімнен сұхбат алу. (Бұл менің алғашқы OKR-ім болды деуге болады). Twitter-де 500 мұғаліммен байланысқаннан кейін, мен мақсатымнан асып түсіп, 250 жеке кездесу өткіздім. Нағыз жұмыс істеп жүрген педагогтарды тыңдағанда, мектептен тыс байланыс олардың ең ауыр мәселелерінің бірі екенін тез түсінесіз. Соңғы қоңырауда мұғалімдер оқушылардың иығына «Үй тапсырмасын ертең тапсыру керек» деген жабысқақ қағаздарды жапсырып жататын. Бұдан жақсырақ жол таба алмаймыз ба?

Дәстүрлі телефон тізбектері мен рұқсат қағаздары көп еңбекті қажет ететін және сенімсіз еді. Екінші жағынан, отыз жастағы мұғалімдер мен он екі жастағы балалардың хат жазысуы жауапкершілік тұрғысынан қауіпті болды. Мұғалімдерге жеке деректерсіз, қолжетімді, бірақ құпия, қауіпсіз платформа керек еді. Және оларға артық жұмыс емес, жұмыстың жеңілдегені қажет болды.

15-ші күні бізде Remind-тың қарапайым бета нұсқасы дайын болды. Принтер қағазына қолмен салынған ұялы телефондар мен электрондық пошта белгілерінің үстіне мен: «Студенттеріңіз хабарламаларыңызды ала алады... » деп жаздым. Төменде үш нұсқа болды: «Шақыру», «Басып шығару», «Бөлісу». Skype арқылы мұғаліммен байланысқанда, мен қағазды экранға тақап: «Сіз оқушыларыңызға кез келген хабарламаны жаза аласыз, батырманы бассаңыз болды, олар сіздің телефон нөміріңізді немесе әлеуметтік желідегі профиліңізді ешқашан көрмейді», — дейтінмін. Мен мұны сансыз рет жасадым, мұғалімдер әр уақытта таң қалды. «Құдайым-ау, — дейтін олар, — бұл мен үшін үлкен мәселені шешер еді! »

Міне, сол кезде Дэвид екеуміз дұрыс жолда екенімізді түсіндік.

70-ші күні біздің бағдарламалық жасақтамамыз дайын болды. Мұғалімдер веб-сайтқа тіркеліп, виртуалды «сынып» құрып, оқушылар мен ата-аналарға хабарлама жіберу үшін арнайы нөмір бере алатын болды. Біз тез өстік, бұл жақсы белгі еді — іске қосылғаннан кейін үш апта ішінде 130 000 хабарлама жіберілді. Бізде кез келген жаңа компания армандайтын «хоккей таяғы» (күрт өсу) түріндегі өсу графигі болды. Демо күнінде мен он бір басқа стартап пен жүздеген инвестор жиналған үлкен, шулы бөлмеге кірдім. Менің таныстырылым жасауға екі минутым, содан кейін екі сағаттық қарбалас араласу уақытым болды. Мен кем дегенде қырық адамға визиткамды тараттым.

Өсу ақшаны қажет етеді. 2012 жылдың басына қарай ағам екеуміз 10 000 доллар қарызға баттық. Бірақ содан кейін Мириам Ривера мен Клинт Корвердің Ulu Ventures компаниясы бізге 30 000 доллар инвестиция салып, жағдайды құтқарып қалды. Одан кейін кейінірек MightyText-тің негізін қалаған және менің тәлімгерім болған Google өнім менеджері Маниш Арорадан тағы бір қаржы құйылды. Remind біздің шектеулі капиталымызбен ақылға сыйымсыз жылдамдықпен өсе берді. Кейде — тіпті көп жағдайда — бұл өте жылдам және бақылаусыз қозғалатын «сиқыршының шәкірті» сияқты сезілетін. Бір кездері біз күніне сегіз мың пайдаланушы қосып отырдық, ал бізде небәрі бес адам болды және оның екеуі ғана инженер еді. Біз маркетингке бір тиын да жұмсамаған едік. Мен мұғалімдермен кері байланыс алу үшін сөйлесетінмін, ал олар өздерінің елу әріптесіне айтып тарататын. Біздің қызметіміз тегін болғандықтан, бізге мектеп округінің мақұлдауы қажет болмады.

Біздің мақсаттарымыз 2013 жылдың күзіне дейін тек сапалық сипатта болды. Сол кезде біз алты миллион пайдаланушыға жетіп, Chamath Palihapitiya мен Social+Capital Partnership-тен А сериялы қаржыландыруды алдық. Маниш бізді шешімдерімізді көбірек деректермен негіздеуге итермелеп жүрген еді, ал Чамат бізге бір беттік дерекпен қалай сурет салуға болатынын көрсетті. Сонымен қатар ол бізге тіркелген пайдаланушылар саны сияқты маңызды емес нәрселерді ажырата білуді үйретті. Егер мұғалімдер Remind-қа қайта оралып пайдаланбаса, олардың қаншасы тіркелгені ешкімді қызықтырмады.

Джон Дорр біздің кеңседегі әжетхананың үстіне ілінген мақсаттарымызды көргенде, олар нақтырақ болды. Біз үш метриканы көрсеттік: Апталық белсенді мұғалімдер (WAT), Айлық белсенді мұғалімдер (MAT) және ұстап қалу (retention).

Содан кейін мен бірнеше тоқсандық бастамаларды қосатынмын: деректер базасын көшіру, қосымшаны құру, төрт адамды жұмысқа алу. Мен компаниядағы әрбір адам біздің не істеп жатқанымызды көруін қаладым.

Бір бөлмелі пәтерде жұмыс істеп, әлі де инженерлердің созылмалы тапшылығынан зардап шегіп жүргенде, біз ұялы қосымшамызды әрең іске қостық. Бірақ Джон біздің маңызды нәрсеге назар аударғанымызды сезе алды. Біздің мақсаттарымыз анық және сандық тұрғыдан өлшенетін еді, және біз басынан бастап мұғалімдерге басымдық бердік.

2014 жылдың ақпанында біз B сериялы қаржыландыруды (Kleiner Perkins бастаған) жаппас бұрын, Джон бізге OKR-ді ұсынды. Ол бізге оны пайдаланатын кейбір компаниялар туралы айтты: Intel, Google, LinkedIn, Twitter. Бұл бізге назарды жоғалтпауға, әр қадамымызды бағыттауға, қадағалауға және қолдауға мүмкіндік беретін әдіс еді. Мен: «Неге байқап көрмеске? » — деп ойладым.

Сол жылдың тамыз айында, мектепке дайындық қызу жүріп жатқан кезде, Remind қосымшасы күрт танымал болды: күніне оқушылар мен ата-аналардың 300 000-нан астам жүктеуі тіркелді. Біз Apple App Store дүкенінде үшінші орында болдық! Күзгі семестрдің соңына қарай біз миллиард хабарлама шегінен өттік. Біздің жұмысымыз әрбір бөлімде жедел түрде кеңеюі керек болды. Мақсат қоюымыздың ешқайсысы керемет болып көрінбесе де, олардың бәрі өте қажет болды.

Remind негізін қалаушы Бретт Копф, Clintondale қауымдастық мектептерінің тең директорлары Мелони Каргилл мен Доун Санчес, Remind негізін қалаушы Дэвид Копф, 2012 жыл.

Өнімді маркетингтеу менеджеріне 1 үміткер табу (осы тоқсанда 5 кандидатпен кездесу).

Өнім менеджеріне 1 үміткер табу (осы тоқсанда 5 кандидатпен кездесу).

Джон біздің өмірімізге келгенде, мен стратегиялық жоспарлауда жаңадан бастаушы едім. Біз OKR жүйесіне баяу еніп, бүкіл жүйені бірден орнатпауымыз керек пе еді, бәлкім. Бірақ қандай қателіктер жіберсек те, мен мұны еш ойланбастан қайтадан жасар едім. OKR Remind компаниясына жақсы басқарылатын, нәтиже шығаратын компания болуға көмектесті. Алғашқы енгізуден кейін үш тоқсан өткен соң, біз C сериясы бойынша 40 миллион доллар инвестиция тарттық. Біздің болашағымыз айқындалды.

Remind үшін шек жоқ. Өсу мен өзгерістерге қарамастан, ол өзінің негізгі аудиториясын — еңбекқор мұғалімдерді ешқашан назардан тыс қалдырған емес. Бретт пен Дэвид Копф «әрбір оқушыға табысқа жетуге мүмкіндік беру» туралы көзқарастарына берік. Бретт айтқандай: Біз бір түймені басып, бес минутта такси шақыруға болатын заманда өмір сүріп жатырмыз. Бірақ бала мектепте артта қалып жатса, ата-анасы бұл туралы апталар немесе айлар өткеннен кейін ғана білуі мүмкін. Remind маңызды нәрселерге назар аудару арқылы бұл мәселені шешуге бет алды.

Мен 2004 жылы Google-ға жұмысқа орналасқанда, бұл менің колледжден кейінгі алғашқы жұмысым еді, ол кезде OKR туралы естімеген де едім. Бірақ уақыт өте келе, олар маған және менің командаларыма Google-да бағдар алуға және ең маңызды жұмыстарды аяқтауға көмектесетін таптырмас компасқа айналды. Мен жұмыс істеген алғашқы өнімдердің бірі — Google Health маған денсаулық сақтауды жақсарту үшін деректердің қаншалықты маңызды екенін үйретті. Сондай-ақ, денсаулық сақтау деректеріне, тіпті өзіңіздің деректеріңізге қол жеткізудің қаншалықты қиын екенін түсіндім. 2010 жылы сол тәжірибе мені Nuna-ны құруға итермеледі.

Біз басында OKR-ді қолданбадық. Nuna-ның ақшасы да, клиенттері де болған жоқ. Мен толық жұмыс істедім, тағы бес адам (оның ішінде менің негізін қалаушы әріптесім, магистрант Дэвид Чен) толық емес жұмыс істеді, бірақ ешкімге жалақы төленбеді. Біз прототипті құрастырып, кейбір ірі өзін-өзі сақтандыратын жұмыс берушілермен сөйлестік. Алғашқы жылы біз ешқандай тапсырыс алмадық, бұл орынды да еді. Біз нарыққа не керек екенін білеміз деп ойладық, бірақ өнімді тиімді қорғау үшін өз клиенттерімізді әлі жақсы түсінбеген едік.

Nuna CEO-сы Джини Ким інісі Кимонгпен бірге.

Екінші жылы да тапсырыс болмағанда, мен білім алатын уақыт келгенін түсіндім. Жеңілдіктер бойынша директорларды шын мәнінде не мазалайды? Денсаулық сақтау нарығында мағыналы инновация қандай болады? Мен костюм киіп, оны білу үшін бірнеше кадрлық ресурстар (HR) конференцияларына шақырусыз барып кірдім.

2012 жылы мен үйренген нәрселер бізге Fortune 500 тізіміндегі кейбір компанияларды клиент ретінде тартуға көмектесті. Екі жылдан астам уақыт бойы қабылданбау, түңілу және сансыз рамен кеспесінен кейін Nuna ақыры өнімнің нарыққа сәйкестігіне қол жеткізді. Бірақ стартапта жалғыз тұрақты нәрсе — өзгеріс, және Nuna үлкен өзгеріске ұшырағалы тұр еді. Мен Healthcare. gov-тағы алты айлық жұмыстан Бей-Ареаға оралғаннан кейін, біз 30 миллион доллар инвестиция тарттық. Біз ақыры командамызға жалақы төлей алатын болдық.

Сол кезде мен барлық Medicaid мүшелері үшін алғашқы деректер базасын құруға арналған үкіметтік ұсыныстар сұранысы туралы білдім: елу штат, бес аумақ және Колумбия округіндегі 74,5 миллион адамның өмірі. Бұл талпыныс бұған дейін бірнеше рет сәтсіз аяқталған болатын. Адреналин мен Red Bull-дың күшімен өткен жетпіс екі сағаттан кейін біз Medicare & Medicaid қызметтері орталығына (CMS) өз өтінімімізді уақытында тапсырдық. Екі айдан кейін біз келісімшартты ұтып алғанымызды білдік.

Nuna-ны ауқымдандыру үш өлшемдегі үлкен міндет болды. Біріншісі — сәйкестік, қауіпсіздік және құпиялылықты жаңарту бойынша бизнестің өзі. Екіншісі — біздің деректер платформасының инфрақұрылымы. Үшіншісі — біздің қызметкерлер базасы, олар он бес адамнан жетпіс беске дейін өсті. Біз қолданыстағы жұмыс берушілер бизнесін жүргізе отырып, тарихи деректер базасын құруымыз керек еді — және мұны бір жыл ішінде аяқтауымыз қажет болды. Нәтиже беру үшін бізге бұрынғыдан да көбірек фокус пен міндеттеме қажет болды.

2015 жылы біз OKR-ді енгізуге алғашқы талпыныс жасадық. Бұрынғы Google қызметкері ретінде мен мақсаттар мен негізгі нәтижелердің күшіне сенетінмін. Бірақ мен оларды енгізу үшін, тіпті оларды тиімді орындау үшін не қажет екенін бағаламадым. Сіз өзіңіздің «мақсат бұлшықетіңізді» біртіндеп, кезең-кезеңімен дамытуыңыз керек. Мен марафонға қатысу туралы өзімнің жеке сауықтыру OKR-імнен жақсы білемін: бірден көп нәрсені істеу міндетті түрде ауырсынумен аяқталады.

Біз тоқсандық және жылдық OKR-лерді жасап, оларды Nuna-дағы барлық адамға бірінші күннен бастап тараттық. Ол кезде біз өте аз болдық, шамамен жиырма адам — бұл соншалықты қиын емес сияқты көрінуі мүмкін. Бірақ процесс жүрмеді. Кейбір адамдар өздерінің жеке OKR-лерін ешқашан қоймады; басқалары қойды, бірақ оларды тартпаға салып қойды.

Өткенге қарасам, мен бес адамнан тұратын басшылық командамыздан бастар едім. Құрылымдалған мақсат қою гүлденуі үшін, біздің компания ащы тәжірибеден үйренгендей, басшылар процеске адал болуы керек. Басқарушылардың қарсылығын жеңіп, оларды OKR-ге үйрету үшін бір-екі тоқсан қажет болуы мүмкін — оларды қажетті зұлымдық немесе формальды жаттығу емес, ұйымыңыздың басты басымдықтарын орындауға арналған практикалық құрал ретінде көруі үшін.

2016 жылдың ортасында біз OKR-ге деген жаңа міндеттеме деңгейімен қайтадан тырыстық. Бірақ тіпті басқарушы команданың қолдауын көрсем де, босаңсуға болмайтынын білдім. Көшбасшы ретінде адамдарды қадағалап отыру менің жұмысым еді. Мен қызметкерлерге жеке OKR жасауды міндеттейтін хаттар жазатынмын. Егер олар жауап бермесе, мен оларға Slack (командалық хабарлама алмасу қолданбасы) арқылы хабарласатынмын. Егер олар әлі де естімесе, мен оларға SMS жіберетінмін. Ал егер олар әлі де тыңдамаса, мен оларды ұстап алып: «Өтінемін, OKR-леріңді орында! » — дейтінмін.

Осы жылдардан кейін менің кішкентай інім Кимонг тек үш сөз айтады: «uhma», «appa» және «nuna» — корей тілінде ана, әке және әпке дегенді білдіреді. Кимонг біздің компанияға атауын да, миссиясын де берді. Енді OKR-ге деген міндеттемемізге сүйене отырып, баршаның денсаулығын жақсартуға көмектесу бізге байланысты.

2017 жылдың қаңтарында Nuna өзінің Medicaid бойынша жұмысын жұртшылыққа жария етті. The New York Times басылымына берген сұхбатында Medicare & Medicaid қызметтері орталығының директоры міндетін атқарушы Эндрю М. Славитт Nuna-ның бұлтты деректер базасын «тарихиға жуық» деп сипаттады, бұл штаттық деңгейдегі есептеу оқшаулануынан бүкіл бағдарлама бойынша алғашқы «жүйелік көрініске» жасалған секіріс болды.

Бірнеше қысқа жыл ішінде Nuna командасы АҚШ-тың денсаулық сақтау жүйесіне айтарлықтай әсер етті. Бірақ Джини мен Дэвидті және олардың OKR-ге деген міндеттемесінің күшін білетін кез келген адам олардың енді ғана бастағанын айтады.

Жоғарғы деңгейдегі OKR-лерді белгілеп алғаннан кейін, біз ұйым бойынша төмен қарай жұмыс істейміз.

Бұл OKR-лер бас менеджердің Super Bowl-да жеңіске жету мақсатына сәйкестендірілген.

Біз әлі аяқтаған жоқпыз. Үйдегі трибуналарды қалай толтыратынымызды анықтауымыз керек.

Енді бұл суретте не дұрыс емес? Міне, сізге нұсқау: SVP-тің негізгі нәтижелері — нағыз былық. Бас жаттықтырушының KR-лерінен айырмашылығы, олар өлшенбейді. Олар нақты емес немесе уақытпен шектелмеген. Мысалы, команданың БАҚ-та жариялануындағы «жақсартуды» қалай анықтаймыз? (ESPN-де бес арнайы сюжет пе? Sports Illustrated журналының бір мұқабасы ма? Әлеуметтік желілердегі жазылушылар санын елу пайызға арттыру ма? )

Бірақ SVP бұдан да күштірек негізгі нәтижелер ойлап тапса да, ұйымның мақсат қою тәсілі бәрібір терең кемшіліктерге ие болар еді. Ең жоғарғы мақсат — бай адамды одан сайын байыту — бас менеджер үшін де, команданың Шығыс жағалаудағы скауты немесе көшірме аппаратында жұмыс істеп жатқан PR-стажері үшін де ішкі мотивацияға ие емес.

Бүгінде ағайынды Лилер сандық денсаулық пен жеке әл-ауқаттың эпикалық қозғалысының орталығында отыр. Олардың миссиясы — сау планета құру. 2013 жылы Kleiner Perkins MyFitnessPal-ға инвестиция салғанда, қосымшаның 45 миллион тіркелген пайдаланушысы болды. Бүгінде олардың саны 120 миллионнан асады және олар жалпы жиынтығы 300 миллион фунт (шамамен 136 миллион кг) салмақ тастады. 14 миллион тағамнан тұратын мәліметтер базасы және Fitbit пен басқа да ондаған қосымшалармен нақты уақыттағы байланысы бар MyFitnessPal не жейтініңізді және қаншалықты тиімді жаттығатыныңызды бақылауды бұрынғыдан да жеңілдетеді. MyFitnessPal бұрын жасырын болған нәрселерді — мысалы, таңертеңгі жүгіру кезінде жаққан калорияларыңызды — көрсету арқылы пайдаланушыларға өршіл жеке мақсаттар қоюға және оларға жетуге көмектеседі. Мүшелер өз өмірлерін өзгертетін күнделікті таңдаулар жасайды. Қосымша бонус ретінде, қосымшада сізді күн сайын қолдайтын достар желісі бар.

Бұл оқиға OKR үшін тамаша жағдай сияқты көрінсе, сіз қателеспейсіз. Майк пен Альберт үшін мақсат қою табиғи түрде келді, бірақ әрқашан оңай болған жоқ. 2015 жылдың ақпанында олардың компаниясын Under Armour 475 миллион долларға сатып алды. Бұл бірігу MyFitnessPal-дың технологиядағы күшін саланың ірі брендтерінің бірімен байланыстырды. Кенеттен Лилер әлемдік деңгейдегі кәсіби спортшыларға — цифрлық фитнестің келесі шебіне жол ашты. Майк айтқандай: «Біз шайба бара жатқан жаққа қарай сырғанағымыз келеді».

Жаңа бизнес құрылымы мақсат қоюда, әсіресе үйлесімділікке қатысты жаңа қиындықтар әкелді. Майк пен Альберт ішкі қарым-қатынастардың лабиринтінде бағдар алу үшін OKR-лерге сенім артты. MyFitnessPal үлкенірек ортаға енген кезде, мақсаттар мен негізгі нәтижелер оның өсіп келе жатқан командасы мен олардың мақсаттарын үйлестіретін болады.

MyFitnessPal біз «айқындық сәттері» деп атайтын түсініктер береді, олар пайдаланушыларымыздың есінде өмір бойы қалады. Мен мұның жұмыс істейтінін өз тәжірибемнен білемін. Мен алғаш рет не жейтінімді бақылай бастағанда, майонездің бір ас қасығында тоқсан калория, ал қышада (mustard) небәрі бес калория бар екенін білдім. Содан бері мен майонездің бір тамшысына да тиіскен емеспін. Осындай көптеген кішкентай өзгерістер жасасаңыз, олардың үлкен нәтиже беретінін көресіз.

Мен MyFitnessPal-ды құрмас бұрын бірнеше компанияда жұмыс істедім. Олардың ешқайсысы ресми мақсат қою жүйелерін қолданған жоқ. Олардың жылдық қаржылық жоспарлары, жететін кіріс көрсеткіштері және олардың айналасындағы кең стратегиялары болды, бірақ құрылымдық немесе үздіксіз ештеңе болған жоқ. Бұл ұйымдардың тағы бір ортақ қасиеті болғаны кездейсоқ емес: үйлесімділіктің (alignment) анық жетіспеушілігі. Мен басқа командалардың не істеп жатқаны немесе ортақ мақсатқа жету үшін қалай бірге жұмыс істей алатынымыз туралы ештеңе білмейтінмін. Біз мұны көбірек жиналыстармен толтыруға тырысатынбыз, бұл тек уақытты босқа кетіретін. Егер қайыққа екі адамды отырғызып, біреуін шығысқа, екіншісін батысқа қарай естіртсеңіз, олар көп энергия жұмсағанымен, ешқайда бармайды.

MyFitnessPal-дағы алғашқы күндерімізде бізде мыңдаған тармақтан тұратын істер тізімі (to-do list) бар деп қалжыңдайтынбыз және тізімнің басындағы үш тармақты орындағанда: «Жақсы, бұл жақсы жыл болды», — дейтінбіз. Біз көп нәрсені орындай алмадық, бірақ бұл қалыпты жағдай еді. Біз өз мүмкіндіктеріміздің шеңберінде жұмыс істедік: Android қосымшасын немесе BlackBerry қосымшасын, немесе iPhone немесе iPad нұсқасын іске қосу. Біз бір уақытта бір ғана мақсатпен айналыстық және ол біткенше жұмыс істеп, кейін тізімдегі келесі тармаққа көштік. Сирек жағдайда жұмыстар бір-бірімен қабаттасатын.

Біздің процесіміз күрделі болған жоқ, бірақ ол бағытталған және өте өлшемді болды. Компанияның стратегиясын жалғыз өзіңіз немесе өніммен айналысатын тағы бір адаммен ғана анықтасаңыз, үйлесімділік қарапайым болады. Ағайынды екеуіміз негізгі мақсатты — мысалы, пәленше күні iPad-та іске қосуды — белгілеп, күн сайын ілгерілеуіміз туралы сөйлесетінбіз. Шағын ұйымдар аз процесспен де жұмыс істей алады. Дегенмен, қазір мен OKR жүйесін ертерек, тіпті инвестиция алғанға дейін іске қосқанымызды қалар едім. Мүмкіндік туған кезде біз дұрыс таңдау жасауға дайынырақ болар едік.

Альберт екеуіміз мақсат қоюда көбірек құрылым қажет екенін білсек те, қалай әрекет етерімізді нақты білмедік. 2013 жылы Kleiner Perkins біздің компанияға алғаш рет инвестиция салғаннан көп ұзамай, Джон Дорр келіп, бізге OKR-ді таныстырды. Оның футбол командасы туралы аналогиясы маған қатты әсер етті; мен оны бірден түсіндім. Маған негізгі мақсаттың қарапайымдылығы және оның ұйым бойынша сатылап таратылуы ұнады. Мен іштей: «Компаниямызды осылайша үйлестіре аламыз», — деп ойладым.

2013 жылы біз он адамнан отыз адамға дейін өскенде, мен өнімділігіміз 200 пайызға артады деп ойладым. Мен ауқымды кеңейтудің (scaling) жұмысты қаншалықты баяулататынын ескермеген екенмін. Жаңа инженерлер бұрыннан келе жатқандар сияқты шебер болуы үшін ұзақ оқытуды қажет етеді. Сондай-ақ, бір жобаны бірнеше инженер жасап жатқандықтан, олардың бір-бірінің жұмысын жоққа шығармауы үшін жаңа процестер құруға тура келді. Өту кезеңінде өнімділік төмендеп кетті.

Мәселе ортада қалған ортақ инженерлік командамызда болды. Инженерлер өнім менеджерлерінің мақсаттарымен үйлеспеді. Олардың «жүйенің жұмыс істеп тұруын» қамтамасыз ету үшін өздерінің инфрақұрылымдық OKR-лері болды. Біз олардың бәрін үлгереді деп ойладық — бұл үлкен қателік еді. Олар немен айналысу керектігін түсінбей қалды, өйткені басымдықтар ескертусіз өзгеруі мүмкін еді. (Кейде бұл қай өнім менеджерінің қаттырақ айқайлағанына байланысты болатын. ) Инженерлер апта сайын жобалар арасында ауысып жүргендіктен, олардың тиімділігі төмендеді. Бір жобаға үзілістен кейін оралғанда, олар: «Бұл қалай істейтін еді? » — деп сұрауға мәжбүр болатын. Premium бойынша жұмыс кіріс үшін өте маңызды болса да, ол үзілістермен, тұрақсыз жүріп жатты.

Бұл біз үшін ояну сигналы болды, біз командалар арасындағы сәйкестіктің қажеттілігін түсіндік. Біздің OKR-лер жақсы жасалған еді, бірақ жүзеге асыру жағы ақсап жатты. Департаменттер бір-бірінің маңызды қолдауына сенім артқан кезде, біз бұл тәуелділікті ашық көрсетпедік. Үйлестіру жұмыстары сәтсіз болып, мерзімдер үнемі бұзылып отырды. Мақсаттарымыз жеткілікті болғанымен, командаларымыз бір-бірінен алшақтап кете берді.

Келесі жылы біз бұл мәселені атқарушы топ үшін тұрақты интеграциялық кездесулер арқылы шешуге тырыстық. Әр тоқсан сайын бөлім басшылары өз мақсаттарын таныстырып, өзара тәуелділіктерді анықтады. Біз мынадай негізгі сұрақтарға жауап бермейінше, бөлмеден ешкім шықпайтын: Біз барлық тараптардың келісімін алып жатырмыз ба? Қайсыбір команданың жүктемесі шамадан тыс емес пе? Егер солай болса, олардың мақсаттарын қалай шынайы ете аламыз?

Сәйкестік артықшылықты (дубликатты) білдірмейді. MyFitnessPal-да әрбір OKR-дің бір ғана иесі бар, ал басқа командалар қажеттілікке қарай оған қосылады. Меніңше, бірлескен иелік жауапкершілікті әлсіретеді. Егер OKR сәтсіз болса, мен екі адамның бір-бірін айыптағанын қаламаймын. Тіпті екі немесе одан да көп команданың параллельді мақсаттары болса да, олардың негізгі нәтижелері бөлек болуы тиіс.

Ауқым өскен сайын сәйкестендіру күрделілігі экспоненциалды түрде артады. Біз төрт жүз адамға неге қол жеткізгіміз келетінін қалай көрсетеміз, оларға бізбен және бір-бірімен үйлесуге қалай көмектесеміз? Барлығын қалай бір бағытқа бағыттай аламыз? Басында маған мүлдем қиын болды; Amazon немесе Apple бұны қалай басқаратынын елестету қиын. Бөлімімізге OKR енгізгенде, бұл үлкен өзгеріс әкелді.

Сатып алынғаннан кейін бірнеше апта өткен соң, менің бастығым жиырма адамға, соның ішінде бүкіл компания бойынша Connected Fitness мүдделі тараптарына арналған көшпелі басшылық кездесуін шақырды. Under Armour жылдық циклмен жұмыс істейтіндіктен, бөлім басшылары сол жылы не нәрсеге қол жеткізуді көздейтіндерін таныстыруы тиіс еді. MyFitnessPal-да біз мақсаттарымызды дұрыс қалыптастыруға уақыт бөлуге дағдыланғанбыз. Біздің топ дайын болды.

Кездесу барысында Альберт екеуміз электрондық коммерция тобы біздің қосымшаларымыздан айтарлықтай трафик күтетінін біліп, таң қалдық. Деректер тобы бізді үлкен көлемдегі деректер береді деп есептеді. Медиа сату тобы бізді жаңа жарнамалық кірістердің белгілі бір сомасына қосып қойыпты. Үшеуінің де бізден не күтетіні туралы алдын ала қалыптасқан түсініктері болды, бірақ басқа командалардың не сұрап жатқанынан хабарсыз еді. Сондай-ақ, ешкім өз мақсаттарының біздің өсу мақсаттарымызбен, тіпті компанияның үлкен жоспарымен қалай сәйкесетінін көрмеді. Қай жаққа қарасақ та, ескерілмеген тәуелділіктер болды. Бұл MyFitnessPal-дағы ескі мәселеміздің «стероидтардағы» (әлдеқайда асқынған) нұсқасы еді. Бұл істердің барлығын орындау мүмкін емес болатын.

Бөліміміздің сәйкестігін реттеу үшін он сегіз ай қажет болды және біз бұны OKR-сіз жасай алмас едік. Біріншіден, біз жаңа бағдарламалық жасақтаманы әзірлеу үшін мүмкіндік шектеулерімізді анықтауымыз керек болды. Содан кейін біз негізгі басымдықтарымызды нақтыладық. Connected Fitness-ке арналған жоғары деңгейлі OKR-лерімізбен бөлісе отырып, мен неліктен белгілі бір жобаларға бөлінген уақыт қажет екенін және компанияның басты мақсаттарына қай жерде көбірек күш салуымыз керектігін түсіндіре алдым. «Бұл біз қолданатын процесс, — дедім мен, — мен сіздерге біздің мақсаттарымыз бен негізгі нәтижелерімізді көрсетіп отырмын. Егер бірдеңе жетіспейтінін көрсеңіз немесе біз қате істермен айналысып жатырмыз деп ойласаңыз, маған хабарлауыңыз керек».

Бұл біржақты ашықтық болды және мен басында біраз қобалжыдым, бірақ бұл нәтиже берді. Адамдар біздің мүмкіндіктерімізді түсініп, күтулерін соған сәйкес реттей бастады. Біз өз тарапымыздан ведомствоаралық мақсаттарға сәйкес келетін жобаларды табу арқылы олармен үйлесуге тырыстық.

Фокус пен сәйкестік — қос жұлдыздар сияқты. 2015 жылдың мамыр айында, Under Armour бізді сатып алғаннан кейін үш ай өткен соң, біздің Premium жазылым нұсқамыз ақыры іске қосылды. Бұл: «Қараңыздар, біз бұның бәрін орындай алмаймыз. Біз таңдауымыз керек», — деп ашық мойындағанға дейін мүмкін болмады. Біз компанияға Premium нұсқасының бәрінен де маңызды бірінші кезектегі мақсатымыз екенін түсіндіруіміз керек болды.

Біз әлі де даму үстіндеміз. Бірігуден көп ұзамай, біздің төрт қосымшамыздың екеуі бір мезгілде жүгіруді бақылау функцияларының ішіне карталарды енгізді. Олар әзірлеу кезінде өзара іс-қимыл жасай алмағандықтан, карталарын әртүрлі провайдерлермен әртүрлі жолдармен жасап шықты. Бұл айқын тиімсіздіктен бөлек, біздің тұтынушыларымыздың тәжірибесі де әртүрлі болатын еді. Командалардың абыройына орай, олар болашақта мұндай мәселелерді болдырмау үшін ай сайынғы тексеру жүйесін ойлап тапты. Содан кейін көп ұзамай біз бүкіл бөлім бойынша OKR-ді енгіздік. Енді бәріміз бір толқындамыз. Әркім біздің топтың басты басымдықтарын біледі, бұл оларға басқа нәрселерге «жоқ» деп айтуға еркіндік береді.

Ақыр соңында, өз өмірлерін өзгерту үшін қиын жұмыс істейтін — біздің пайдаланушыларымыз. Жиырма жыл ішінде бірінші рет қолын пайдаланбай орындығынан көтерілген әйел сияқты — бұл анықтықтың тебіреністі сәті. Біздің компания ретіндегі табысымыз — осындай сәттерді қамтамасыз етуге көмектесуімізде. Мүмкіндігінше, біз мұны жоғары деңгейлі мақсаттарымызда нақтылаймыз, бұны бірнеше жыл бұрынғы мына OKR-ден көруге болады:

Бейімделгіш ұйымдар ашық байланыста болуға бейім. Intuit-тің ашықтық мәдениетінің негізін қалаушы Скотт Кук қалап, Intuit-тің бас директоры және ұзақ уақыт төрағасы болған «жаттықтырушы» Билл Кэмпбелл нығайтты. «Билл мен кездестірген ең ашық адамдардың бірі болды», — дейді Intuit-тің аға вице-президенті және ақпараттық технологиялар жөніндегі бас директоры Аттикус Тайсен. «Ол адамдарды түсінетін және оларға инвестиция салатын. Сіз оның не ойлайтынын және сіздің жағыңызда екенін әрқашан білетінсіз».

Жаттықтырушының мұрасы жалғасуда. Бірнеше жыл бұрын, Intuit бұлтты жүйеге көшкен кезде АТ бөліміне бейімделуге көмектесу үшін Аттикус өзінің тікелей бағыныштыларына OKR-ді енгізді. Келесі тоқсанда ол жүйені директорлар деңгейіне дейін түсірді; одан кейінгі тоқсанда барлық алты жүз АТ қызметкеріне енгізді. Ол жаңа процесті күштеп енгізбеуге бел буды. «Біз бюрократиялық сәйкестікті қаламадық, — дейді Аттикус. — Біз ынталы сәйкестікті қаладық. Мен OKR жүйесінің өздігінен табысқа жететінін көргім келді — және ол шынымен де солай болды».

Әр тоқсан сайын Intuit-тің АТ тобы 2500-ге жуық белсенді мақсатты орындайды. Нақты уақыттағы автоматтандырылған деректермен және тұрақты тексерулермен мақсат қою дағдысын қалыптастырғандықтан, пайдаланушылар өздерінің OKR-лерінің шамамен жартысын жоғары басшылықтың немесе өз бөлімдерінің мақсаттарымен үйлестіреді. Ұжымдық түрде олар өз менеджерлерінің OKR-лерін тоқсанына төрт мыңнан астам рет немесе бір қызметкерге жеті рет қарайды — бұл қызметкерлердің белсенділігінің күшті көрсеткіші. OKR-дің «Ласик отасынан» кейін, қызметкерлер өздерінің күнделікті жұмысы, әріптестерінің басымдықтары, командасының тоқсандық мақсаттары және компанияның «Шынайы Темірқазық» миссиясы арасындағы анық байланысты көреді.

Intuit тарихы компания бойынша толық енгізудің алдында (немесе тіпті онсыз) OKR пилоттық жобасының артықшылықтарын көрсетеді. Бірнеше жүз пайдаланушы ауқымды енгізудің алдында барлық кемшіліктерді жою үшін OKR зертханасы ретінде жеткілікті болуы мүмкін. Өз кеңсесінде мақсаттарын кез келген адам көре алатындай етіп іліп қоятын бас директор Брэд Смиттің айтуынша, байланыстырылған мақсат қою — «қызметкерлерге өз өміріндегі ең жақсы жұмысты істеуге мүмкіндік беру үшін өте маңызды».

Кез келген өзгерістер дауылында АТ ішкі реніштердің басты соққысын алады. Ішінара бұл операцияның түсініксіз болуынан туындайды. Отыз жылдан асқан кез келген компанияда күрделі технологиялар қабаттары жинақталады — әсіресе технологиялық компанияда. АТ-да біз әрқашан ішкі серіктестердің қажеттіліктері мен соңғы пайдаланушыларымыздың талаптарын қатар алып жүреміз. Біз технология мен бизнес нәтижелері арасындағы көпірміз. Ең қиыны, біз жүйелерді бүгін (адамдар күткендей) мінсіз жұмыс істету міндеті мен болашаққа инвестиция салу мандатымыздың арасындағы тепе-теңдікті сақтауымыз керек. Мысалы: Intuit-те өнімдерімізге қызмет көрсету үшін тоғыз түрлі шот-фактуралық жүйе болды және олардың әрқайсысының өзіндік қиындықтары бар еді. Сіз күнделікті «өрт сөндіріп» жүргенде, келесі ұрпақтың шот-фактуралық технологиясын құру қиын.

Біз жұмыс күшімізге не нәрсе ең маңызды екенін қалай білдіре аламыз және сонымен бірге олардың барлығының жұмысын қалай қамтамасыз етеміз? Және барлық адамдарды олардың мәселелері шешілетініне қалай сендіре аламыз? Дәстүрлі оқшауланған ұйымда қызмет мөлдір емес. Адамдар өз департаментінен тыс жерде не болып жатқанын білуге тырысуы мүмкін, бірақ олар көбінесе неден бастау керектігін білмейді немесе бақылауға уақыттары жетпейді.

Intuit-те өзгеріс жоғарыдан басталды. Трансформациямызды жеделдету үшін біздің төрағамыз әрі бас директорымыз Брэд Смит бүкіл компания бойынша мақсат қою жүйесін енгізді. Брэд бұған өте саналы және ниетті түрде қарайды. Айына бір рет менеджерлер өз бағыныштыларымен кездесіп, жеке мақсаттарды талқылайды. Жүйеде 360 градустық кері байланыс бар, екі тарап та үнемі жазбаларын салыстырып отырады.

Біздің компаниямызда оқу мен эксперимент жасаудың ұзақ мәдени тарихы бар. Біз көп нәрсені байқап көреміз, ең жақсы жұмыс істейтін элементтерді қалдырамыз және оларды өзімізге лайықтап бейімдейміз. Мен EBS (Enterprise Business Solutions — АТ-ға арналған біздің атауымыз) бөлімінде OKR-ді байқап көру үшін HR-мен серіктес болуға келістім. 2014 жылы мен «мақсат қоюды» Google-дан іздеп жүріп, мақсаттар мен негізгі нәтижелерді алғаш рет таптым. Менің зерттеуім OKR біздің жұмыс істеу тәсілімізді, тіпті өзімізді қалай қабылдайтынымызды өзгертуге көмектесетінін көрсетті.

Қазіргі заманғы АТ анықтамалық билеттерді немесе өзгерту сұрауларын өңдеу үшін жай ғана белгі қоюдан әлдеқайда жоғары тұрады. Бұл бизнеске құндылық қосу — артық клондық жүйелерден арылу, жаңа функционалдылық құру, болашаққа бағытталған шешімдерді табу туралы. Intuit-ке қажетті команда болу үшін біздің EBS түбегейлі өзгеруі керек еді. Біздің басшыларымыз адамдарға кейбір күнделікті тапсырмаларды кейінге қалдырып, құндырақ, ұзақ мерзімді бастамаларға назар аударуға мүмкіндік беруі (қалқан болуы) керек болды.

Бүгінде менің бөлімімдегі әрбір қызметкер тоқсанына үштен беске дейін бизнес мақсатына және бір немесе екі жеке мақсатқа иелік етеді. Жүйе өте қарапайым әрі ашық болғандықтан күшті. OKR-леріміз тиімді болуы үшін олардың бүкіл Intuit бойынша көрінетін болуы керек екенін білдім, тіпті EBS-тен тыс ешкім оларды қолданбаса да. Мен компаниядағы кез келген адамның біздің не істеп жатқанымызды, қалай және неге екенін білгенін қаладым. Адамдар сіздің басымдықтарыңыз бен шектеулеріңізді түсінгенде, бірдеңе дұрыс болмай қалса, сізге көбірек сенім артатын болады.

Бастапқыда маған жеке мақсаттарымды бөлімнің OKR-лерінен бөліп алу қиын болды. АТ жетекшісі ретінде мен олар логикалық түрде сәйкес келуі керек деп ойладым. Бірақ бұл жақсы көрінбеді. Біздің жоғары деңгейлі мақсаттарымыздың көбі тоқсаннан тоқсанға ауысып, әдетте он сегіз айға созылатын. Уақыт өте келе, орта өзгеріп, біз алға жылжыған сайын командалар мен жеке тұлғалар өздерінің OKR-лерін өзгертіп отырды. Олар: «Егер АТ директорының мақсаттары ешқашан өзгермесе, ол не істеп жүр? » — деп орынды сұрақ қоя бастады. Мен мұны түсіндім. Қазір менің өз мақсаттарым бар және мен де басқалар сияқты жоғары деңгейлі OKR-лерге бағынамын.

Бей-Ареадағы базамыздан бөлек, біз жүйені бүкіл әлем бойынша енгізуді мақсат еттік. EBS-тің АҚШ-тың төрт аймағында және Бангалорда (Үндістанның оңтүстігіндегі жоғары технологиялық орталық) ресми командалары, сондай-ақ бүкіл әлем бойынша әрбір Intuit орналасқан жерінде қолдау көрсету топтары бар. Адамдар орталықтан тыс жерде жұмыс істегенде, олар штаб-пәтерде не істеліп жатқанын білмей қалады. (Ал штаб-пәтер де олар туралы білмеуі мүмкін. ) OKR бұл құпияны аяқтады. Олар бізді біртұтас етті; бізді біріктірді.

Біздің жоғары деңгейлі EBS мақсаттарымыздың бірі — «Intuit-ті басқару үшін пайдаланылатын барлық технологияларды оңтайландыру, жаңарту және қауіпсіздігін қамтамасыз ету». Жақында Техас немесе Аризонадағы командаға барғанымда, біздің адамдардың: «Бұл жоба біздің портфолиомызды оңтайландырады», немесе: «Біз бұл жүйені қалай жаңарта аламыз? » — дегенін естимін. Олар қай жерде орналасса да, сол үш етістікті қолданады. Жаңа жоба талқыланғанда, олар бір-бірінен бұның біздің OKR үлгісіне қалай сәйкес келетінін сұрайды. Егер сәйкес келмесе, олар орынды түрде дабыл қағады: «Біз мұны неге жасап жатырмыз? »

Бұлттық дәуірде OKR-лерді бұдан да үлкен тиімділікпен қолдануға болады. Көлденең сәйкестендіру табиғи түрде жүреді. Ашық, жария мақсат қою арқылы деректер мен аналитика тобы біздің қаржылық жүйелер тобының не жоспарлап отырғанын басынан-ақ көре алды. Олардың параллельді түрде бірлесіп жұмыс істеуі керек екені бірден белгілі болды. Командалар өз мақсаттарын іс біткеннен кейін емес, нақты уақыт режимінде біріктірді — бұл біздің дәстүрлі жұмыс тәсіліміздегі түбегейлі өзгеріс болды.

Мәселені жүйелі түрде шешу үшін біз жұмыс күші технологиясына қатысты негізгі нәтижені жоғары деңгейдегі жеке OKR-ге көтердік. Алты ай ішінде біздің жаңа стратегиялық басымдығымыз бірнеше жаңа құралдарды қосуға әкелді, олардың барлығы бірыңғай аутентификация жүйесіне біріктірілді: тұрақты чат үшін Slack, бірлескен редакциялау үшін Google Docs, мазмұнды басқару үшін Box, келесі буын видеотехнологиясы үшін BlueJeans. Біздің ашық OKR платформамыз EBS бойынша командаларға жаңа жоғары деңгейдегі мақсатқа бейімделуге және сәйкестенуге көмектесті. Енді біздің қызметкерлер қай құралды қолдану керектігін ойлап уақыт жоғалтпай, өз жұмысына назар аудара алады.

Мақсат қою — бұл өнер және ол бірнеше маңызды шешімдерді қажет етеді. Егер сіз негізгі нәтижені уақытша жоғарылатқыңыз келсе, бұл туралы ашық айтқаныңыз дұрыс. Көшбасшылар: «Иә, мен дәл қазір осыған жоғары деңгейдегі мақсат ретінде назар аударғанымызды қалаймын. Ол қосымша назарды қажет етпейтін болғанда, біз оны қайтадан негізгі нәтиже (KR) деңгейіне түсіреміз», — деп түсіндіруі керек. Бұл — динамикалық жүйе. Сіз әрқашан «биіктікті» реттеп отырасыз.

Зерттеулер бұрыннан-ақ қатардағы қызметкерлер өз жұмысының компанияның жалпы мақсаттарына қалай сәйкес келетінін көргенде жақсы нәтиже көрсететінін айтып келеді. Мен мұның біздің қашықтағы бөлімшелерімізде өте маңызды екенін байқадым. Мен Бангалордағы адамдардан былай деп естідім: «Менің мақсатым — менеджерімнің OKR-інің негізгі нәтижесі, ол EBS-тің жоғары деңгейдегі мақсатымен тікелей байланысты, ал ол компанияның бұлттық жүйеге көшуімен байланысты. Енді мен Үндістанда жасап жатқан ісімнің компания миссиясына қалай әсер ететінін түсінемін». Бұл — өте маңызды түсінік. OKR біздің шашыраңқы бөлімімізді біріктірді. Құрылымдалған, көрінетін мақсат қоюдың арқасында шекараларымыз жойылды.

Intuit басынан бастап бас директор мен қатардағы қызметкерлер арасында санаулы ғана деңгейі бар «жалпақ» ұйым болды. Біздің негізін қалаушы Скотт Кук ең жақсы идея лауазымға қарамай жеңуі керек деп сенді және бұл қағида әлі күнге дейін сақталған. Мен топ менеджері болып келген күннен бастап, біздегі ынтымақтастық мәдениетіне тәнті болдым. Тіпті жұмыстар жеке блоктарда жүргізілсе де, біз тігінен ашық болдық. Сіз әрқашан өз менеджеріңізбен немесе менеджеріңіздің басшысымен еркін сөйлесіп, пікіріңізді сыйластықпен жеткізе алатынсыз.

OKR біздің бөлімді командалар арасында көлденеңінен ашты. Алғашында бұл біртүрлі болды. IT-дегілердің бәрі инстинктивті түрде өз менеджерлерінің немесе менің мақсаттарыма сәйкестенгісі келді. Бір күні мен платформаға кіріп, менің бір жоғары деңгейдегі мақсатыма байланыстырылған жүздеген негізгі нәтижелерді таптым. Мен адамдарға: «Сіздің менеджеріңіз әлі де сіздің менеджеріңіз. Сіздер бірлесіп жұмыс істеуді жалғастырасыздар — бұл өзгермейді. Бірақ сіздер бізден ажырап, бір-біріңізбен байланысуларыңыз керек», — дедім.

Біздің электронды коммерция және есеп айырысу (billing) командалары маған есеп беретін бөлек вице-президенттердің қол астында жұмыс істейді. Егер электронды коммерция себет (shopping cart) құрып жатса, есеп айырысу тобы нарыққа сәйкес функцияларды шығаруы керек. Ескі әдіс бойынша екі инженерлік топ дербес жұмыс істейтін және өздерінің бағдарлама менеджерлеріне есеп беретін, ал менеджерлер оларды жоғарыдан байланыстыруға тырысатын (әр түрлі сәттілікпен). Нақты жұмысты атқаратын адамдардың тікелей байланысы болмайтын.

Енді көлденең ашық OKR-лердің арқасында біздің инженерлер бір-бірінің мақсаттарымен байланыса отырып, саналы түрде бірігеді. Тоқсан сайын олар бөлімнің мақсаттарына қарай ілгерілей отырып, әріптестерімен қалай жақсырақ үйлесу керектігін ойластырады. Біз жоғары комитеттердің бұйрықтарынан нақты автономияға қарай бет алып жатырмыз. Біздің EBS жетекшілері әлі де контекстті орнатады, маңызды сұрақтар қояды және қажетті деректерді ұсынады. Бірақ бізді алға жылжытатын — біздің өзара байланысқан топтарымыздың түсінігі мен әрекеті.

OKR-дің бағаланбайтын бір артықшылығы — оларды қадағалауға, содан кейін жағдайға байланысты қайта қарауға немесе бейімдеуге болады. Дәстүрлі, «бекіттің де, ұмыттың» дейтін қатып қалған бизнес мақсаттардан айырмашылығы, OKR — тірі, тыныс алатын ағзалар. Олардың өмірлік циклі үш кезеңнен тұрады, мен оларды ретімен қарастырамын.

Жалпы мақсаттағы бағдарламалық жасақтама OKR процесін бастауға көмектескенімен, бір мәселе бар: ол масштабталмайды. Жақында бір Fortune 500 компаниясы мақсат қою қарқынын арттырмақ болғанда, қиындыққа тап болды. Оның барлық 82 000 қызметкері өздерінің жылдық мақсаттарын Microsoft Word файлдарына ұқыпты жазып шыққан! Тоқсандық OKR-ге көшу жылына 328 000 файлды тудырар еді. Теория жүзінде олардың бәрі ашық болуы керек, бірақ байланыстарды немесе сәйкестіктерді іздеуге кімнің шыдамы жетеді? Егер сіз ешкім көрмейтін мақсатпен бөліссеңіз, жүйе шынымен ашық па?

Қызметкерлер өз жұмысының компанияның жетістігіне қалай үлес қосатынын көргенде ғана барынша белсенді болады. Тоқсаннан тоқсанға, күннен күнге олар өз жетістіктерінің нақты өлшемдерін іздейді. Сыртқы марапаттар — жыл соңындағы бонус чегі — олардың бұрыннан білетінін жай ғана растайды. OKR анағұрлым қуатты нәрсеге, яғни жұмыстың өзіндік ішкі құндылығына әсер етеді.

Құрылымдалған мақсат қоюға қойылатын талаптар артқан сайын, көптеген ұйымдар бұлтқа негізделген арнайы OKR басқару бағдарламаларын енгізуде. Ең жақсы платформаларда мобильді қосымшалар, автоматты жаңартулар, аналитикалық есеп беру құралдары, нақты уақыттағы ескертулер және Salesforce, JIRA және Zendesk-пен интеграция бар. Үш-төрт рет басу арқылы пайдаланушылар өздерінің OKR-лерін жасау, қадағалау, өңдеу және бағалау үшін цифрлық панельді пайдалана алады. Бұл платформалар трансформациялық OKR құндылықтарын береді:

AOL-да бас директор Тим Армстронг компанияның мақсаттары «тым үзік-үзік» екенін сезді, деп еске алады Билл Пенс. «Олар өзара байланыспаған еді; олар жоғарыдан төмен қарай сатыланбады. Олар қызметкерлермен және олардың жыл бойы атқаратын жұмыстарымен байланысты болмады». 2016 жылы Армстронг арнайы платформа енгізіп, OKR-ді іске қосты. Нәтижесінде, Пенстің айтуынша, түбегейлі ашықтық, нақты уақыттағы байланыс және операцияларды үйлестіру қалыпты жағдайға айналған компания пайда болды.

OKR жүйесі тиімді жұмыс істеуі үшін оны енгізіп жатқан команда — мейлі ол топ-менеджерлер болсын немесе бүкіл ұйым болсын — оны жаппай қабылдауы керек. Ерекшеліктерге немесе бас тартуға жол берілмейді. Иә, кешігіп қосылатындар, қарсылық танытатындар және қарапайым жұмысты кейінге қалдыратындар болады. Оларды «отарға» қосылуға итермелеу үшін бір немесе бірнеше «OKR бақташысын» тағайындау жақсы тәжірибе болып табылады. Көптеген жылдар бойы Google-дың өнімдер бөлімінде бұл рөлді аға вице-президент Джонатан Розенберг атқарды. Төменде Джонатанның классикалық хабарламаларының бірі берілген (кінәлілерді қорғау үшін кешіккендердің есімдері өшірілген):

Өнім тобы,

Көбіңіз білетіндей, мен тоқсандық жақсы OKR жиынтығына ие болу Google-да табысты болудың маңызды бөлігі екеніне нық сенемін. Сондықтан мен сіздерге оларды уақытында аяқтауды ескертіп, жиі хат жазамын және менеджерлерден біздің барлық OKR-леріміздің сапалы екеніне көз жеткізу үшін оларды тексеруді сұраймын. Мен мейірімді де, қатал да хаттар жазып көрдім. Жеке таңдауларымның ішінде 2007 жылдың қазан айындағы «Джонатанның үмітсіздік шұңқырымен» қорқыту және 2008 жылдың шілдесіндегі мінсіздікке жақын нәтижені тойлау бар. Уақыт өте келе мен бұл «тәтті мен таяқ» әдісін 100% сәйкестікке жеткенше қайталап отырдым. Алақай!

Содан кейін мен хат жіберуді тоқтаттым, енді не болғанын қараңыз: осы тоқсанда СІЗДЕРДІҢ БІРНЕШЕУІҢІЗ OKR-ді уақытында аяқтамадыңыз, ал тағы бірнешеуіңіз екінші тоқсандағы OKR-леріңізге баға бермедіңіз. Мен жіберген хаттың түрі емес, менің жалпы хат жібергенім маңызды болып шықты! Жолдан тайғандардың есімдері төменде көрсетілген (Google тәртібіне жаңадан қосылған бірнеше AdMob қызметкеріне және мерзімнен кешіксе де шілде айында бәрін аяқтағандарға жеңілдік берілді).

Біздің алдымызда көптеген керемет мүмкіндіктер бар (іздеу, жарнама, YouTube, Android, кәсіпорын, жергілікті қызметтер, коммерция, Chrome, ТД, мобильді, әлеуметтік желілер... ), егер сіз күн сайын жұмысқа ынтамен келуге себеп болатын OKR таба алмасаңыз, онда бірдеңе дұрыс емес. Шын мәнінде, егер солай болса, маған келіңіз.

Джонатан

Fitbit құрылғысына деген құштарлық көрсеткендей, адамдар өздерінің қалай алға жылжып жатқанын білгісі келеді және оны пайыздық көрсеткішке дейін көрнекі түрде көргісі келеді. Зерттеулер өлшенетін ілгерілеушіліктің болуы қоғамдық мойындаудан, ақшалай ынталандырудан немесе тіпті мақсаттың өзіне жетуден де көбірек ынталандыруы мүмкін екенін көрсетеді. «Drive» кітабының авторы Дэниел Пинк бұған келіседі: «Ең үлкен уәждеме — өз жұмысыңда ілгерілеушілікке қол жеткізу. Адамдар ілгерілеушілікті сезінген күндері өздерін барынша ынталы және белсенді сезінеді».

Мақсаттарды басқару платформаларының көбі мақсаттар мен негізгі нәтижелерге жету барысын көрсету үшін көрнекі құралдарды пайдаланады. Fitbit-тегі қадамдардан айырмашылығы, OKR күнделікті қадағалауды қажет етпейді. Бірақ іркілістерді болдырмау үшін тұрақты — жақсысы апта сайынғы — тексерулер маңызды. Питер Друкер атап өткендей: «Іс-қимыл жоспары болмаса, басшы оқиғалардың тұтқынына айналады. Ал оқиғалар өрбіген сайын жоспарды қайта қарау үшін тексерулер жүргізілмесе, басшы қай оқиғаның шынымен маңызды екенін, ал қайсысы жай ғана шу екенін біле алмайды».

4-тарауда айтылғандай, мақсатты қағазға жазудың өзі оған жету мүмкіндігін арттырады. Егер сіз ілгерілеуді бақылап, мақсатыңызды әріптестеріңізбен бөліссеңіз, мүмкіндіктеріңіз бұдан да жоғары болады — бұл OKR-дің екі ажырамас ерекшелігі. Калифорнияда жүргізілген бір зерттеуде өз мақсаттарын жазып алып, досына апта сайынғы ілгерілеу есептерін жіберіп отырған адамдар мақсаттарын тек ойша сақтап, бөліспегендерге қарағанда 43 пайызға көбірек нәтижеге қол жеткізген.

OKR-лер табиғатынан икемді. Олар шынжыр немесе көзді байлайтын таңғыш емес, бағыт беруші ретінде қызмет етуі тиіс. Біз OKR-лерімізді қадағалап, тексерген кезде, циклдің кез келген нүктесінде бізде төрт нұсқа болады:

Нақты уақыттағы панельдің мәні — мақсатқа жетудегі ілгерілеуді сандық түрде бағалау және назар аударуды қажет ететін тұстарды белгілеу. OKR негізінен жақсы нәтижелерге бастайтын күш болғанымен, олар бізді қате бағытта кете беруден де тоқтатады. Стивен Кови атап өткендей: «Егер баспалдақ дұрыс қабырғаға сүйелмесе, біздің әрбір қадамымыз бізді қате жерге тезірек апарады». OKR-ді үздіксіз кері байланыс үшін қадағалап отырсаңыз, ойын соңындағы жағымсыз тосынсыйлар аз болады. Жақсы жаңалық болсын, жаман болсын, шындық бәрібір ашылады. Осы процесте «адамдар сәтсіздіктен сабақ алып, алға жылжи алады, мүмкін сәтсіздіктің қандай де бір тұсын жаңа жетістіктің бастауына айналдырады».

Remind мектеп хабарлама платформасы компанияның алғашқы табыс әкелетін қызметін — тең дәрежелі төлем жүйесін жасап көргенде, ол толықтай сәтсіздікке ұшырады. «Оны ешкім пайдаланбады», — дейді Бретт Копф. «Ол нақты мәселені шешпеді. Біз дереу мақсатымызды оқиғаға негізделген жүйе құруға өзгерттік, онда мұғалім: "Келесі аптада экскурсиямыз бар. Келесіз бе, иә немесе жоқ? Төлем жасағыңыз келе ме? " — деп айта алатын болды. Бұл бәрін өзгертті. Ол керемет дамып, өсе бастады».

Егер негізгі нәтиже немесе мақсат ескірген немесе іске асыруға келмейтін болып қалса, оны орта жолда аяқтаудан қорықпаңыз. Ескірген болжамға табандылықпен жабысып тұрудың қажеті жоқ — оны тізімнен сызып тастап, әрі қарай жүріңіз. Мақсаттарымыз біздің мүддемізге қызмет етеді, керісінше емес.

Бір ескерту: Егер мақсат OKR аралығы аяқталғанға дейін тоқтатылса, оған тәуелді барлық адамдарды хабардар ету маңызды. Содан кейін талдау келеді: Тоқсанның басында болжамаған қандай сабақ алдым? Және: Бұл сабақты болашақта қалай қолданамын?

Жақсы нәтижелерге қол жеткізу үшін OKR-ді қызметкерлер мен олардың менеджерлері тоқсанына бірнеше рет мұқият тексереді. Ілгерілеу туралы есеп беріледі, кедергілер анықталады, негізгі нәтижелер нақтыланады. Осы жеке кездесулерден бөлек, командалар мен бөлімдер ортақ мақсаттарға жету барысын бағалау үшін тұрақты жиналыстар өткізеді. Егер маңызды OKR орындалмай жатса, құтқару жоспары жасалады. Google-да командалық тексерулердің жиілігі сәттің бизнес қажеттіліктеріне, күтілетін нәтижелер мен орындалу арасындағы алшақтыққа, топ ішіндегі байланыстың сапасына және топтың мөлшері мен орналасқан жеріне байланысты өзгереді. Команда мүшелері неғұрлым шашыраңқы болса, олар соғұрлым жиі байланысып тұрады. Google-дың эталондық тексеру циклі — кем дегенде айына бір рет, дегенмен мақсаттарды талқылау сондай кең таралғандықтан, ресми кездесулер кейде өздігінен өтеді.

OKR жұмыс аяқталған соң күшін жоймайды. Кез келген деректерге негізделген жүйедегі сияқты, оқиғадан кейінгі бағалау мен талдаудан үлкен құндылық алуға болады. Жеке кездесулерде де, командалық жиналыстарда да бұл қорытындылар үш бөліктен тұрады: мақсатты бағалау, субъективті өзін-өзі бағалау және талдау (рефлексия).

OKR-лерімізді бағалағанда, біз неге қол жеткізгенімізді белгілейміз және келесі жолы оны қалай басқаша жасауға болатынын қарастырамыз. Төмен балл қайта бағалауға мәжбүр етеді: Мақсат әлі де орындауға тұрарлық па? Егер солай болса, оған жету үшін нені өзгерте аламыз?

Заманауи мақсаттарды басқару платформаларында OKR ұпайлары жүйе арқылы автоматты түрде жасалады; сандар объективті, оған адам қолы тимейді. (Автоматтандырылмаған жүйелерде пайдаланушылар есептеулерді өздері жүргізуі керек болуы мүмкін. ) Мақсатты бағалаудың ең қарапайым және таза жолы — оған байланысты негізгі нәтижелердің орындалу пайызын орташалау. Google 0-ден 1. 0-ге дейінгі шкаланы қолданады:

Intel де соған ұқсас формуланы қолданды. Сіздің есіңізде болар, Operation Crush бағдарламасының OKR-і — компанияның микропроцессорлар нарығын қайтару әрекеті. Төменде Энди Гроувтың 1980 жылдың екінші тоқсанындағы нақты бұйрықтары берілген, оларды атқарушы команда мақұлдаған (тоқсан соңындағы бағалар жақша ішінде):

Бұл ұпайлар қалай анықталды:

Тұтастай алғанда, біз осы мақсат бойынша негізгі нәтижелерден (KR) орташа есеппен 62. 5 пайызға (немесе 0. 625 таза ұпай) қол жеткіздік, бұл лайықты баға. Intel кеңесі мұны күткеннен төмен, бірақ тым төмен емес деп бағалады, өйткені олар басшылықтың мақсаттарды қаншалықты агрессивті қоятынын білетін. Әдетте, біз тоқсанға олардың бәріне жете алмайтынымызды біле отырып кіретінбіз. Егер қандай да бір бөлім 100 пайызға жақындаса, бұл оның мақсатты тым төмен қойғаны деп есептелетін — және бұл үшін қатаң жауап берілетін.

OKR тиімділігін бағалауда объективті деректер мақсат қоюшының ойлы, субъективті пікірімен толықтырылады. Кез келген мақсат үшін белгілі бір тоқсанда жеңілдететін жағдайлар болуы мүмкін. Сандар бойынша төмен нәтиже үлкен күш-жігерді жасыруы мүмкін; ал жоғары нәтиже жасанды түрде көтерілуі мүмкін.

Айталық, команданың мақсаты — жаңа тұтынушыларды тарту, ал сіздің жеке негізгі нәтижеңіз — елу рет телефон соғу. Сіз отыз бес адамға хабарластыңыз, бұл 70 пайыздық ұпай. Сіз жетістікке жеттіңіз бе, әлде сәтсіздікке ұшырадыңыз ба? Деректердің өзі бізге көп нәрсені түсіндірмейді. Бірақ егер сіздің қоңырауларыңыздың он шақтысы бірнеше сағатқа созылып, нәтижесінде сегіз жаңа тұтынушы пайда болса, сіз өзіңізге мінсіз 1. 0 деген баға бере аласыз. Керісінше: Егер сіз істі созып жүріп, соңында елу қоңыраудың бәрін асығыс орындап, тек бір ғана жаңа тұтынушы тапсаңыз, өз жұмысыңызды 0. 25 деп бағалауыңыз мүмкін — өйткені сіз бұдан да жақсырақ істей алар едіңіз. (Және талдау нәтижесінде: Негізгі нәтиже қоңыраулар санына емес, жаңа тұтынушыларға басымдық беруі керек пе еді? )

«Біз капиталға жауапкершілікпен қарауға тырыстық. Билл мен Мелинда біздің қиын таңдауларымызды бағыттайтын тәртіпке келтірілген жүйе бар екенін білгісі келді. Біз Джим Коллинзден мынадай сұрақты алдық: «Сіз әлемде не нәрседен үздік бола аласыз? » Мұны анықтағаннан кейін біз оның үстіне OKR жүйесін қойдық. Біз әрбір адамның сау және нәтижелі өмір сүруіне сендік, ал Билл мен Мелинда өзгерістер жасаудағы технологияның рөліне қатты мән берді. Бұл біздің ДНК-мызда болды.

Бұл біздің ең үлкен артықшылығымыз болды: Біз жоғары мақсат қойдық».

Мен мақсаттардың жанкүйерімін, бірақ олармен дұрыс жұмыс істеу керек. Бір кездері безгек (малярия) тобы бұл ауруды 2015 жылға қарай жоямыз деп ойлады, бұл шындыққа жанаспайтын еді. Мақсат тым аспанда болса, ол сенімділікке нұқсан келтіреді. Филантропияда адамдардың миссия мен мақсатты үнемі шатастыратынын көремін. Миссия — бағыт береді. Мақсаттың нақты қадамдары болады, сіз онымен саналы түрде айналысасыз және оған жетуге тырысасыз. Өршіл мақсаттың болғаны жақсы, бірақ оны қалай кеңейтесіз? Оны қалай өлшейсіз?

Дегенмен, жағдай жақсарып келеді деп ойлаймын. Қайырымдылық саласына жоғары нәтижелі бизнес ортасынан көбірек адамдар келіп, мәдениетті өзгертуде. Тек жақсы миссияның болуы жеткіліксіз. Сізге нақты мақсат және оған қалай жететініңізді білу қажет».

Кез келген жердегі әрбір баланы вакцинациялау сияқты өте үлкен мақсат қоймайынша, қай тетіктің немесе тетіктер қоспасының ең маңызды екенін біле алмайсыз. Біздің жылдық стратегиялық шолуларымыз мынадан басталды: «Мұндағы мақсат не? Ауруды толық жою ма әлде вакциналардың қамту аясын кеңейту ме? » Содан кейін біз негізгі нәтижелерімізбен нақтырақ жұмыс істей алдық — мысалы, Вакциналар мен иммундау жөніндегі жаһандық альянстағы 80/90 ережесі, мұнда аудандардың 80 пайызы 90 пайыз немесе одан да көп қамтылуы тиіс. Күнделікті әрекеттеріңізді үйлестіру үшін сізге осы негізгі нәтижелер қажет және уақыт өте келе сол үлкен мақсатқа жету үшін оларды одан сайын өршіл ете түсесіз.

Кейде, шынымды айтсам, біз қате нәрсені өлшеген шығармыз. Бірақ өзімізді жауапкершілікте ұстауға деген ұмтылыс әрқашан болды. Әсерді өлшейтін нарықтық тетігі жоқ жеке қорларда деректеріңіздің сізді түпкілікті мақсатқа апарып жатқанына мұқият болуыңыз керек. Біз соншалықты жылдам үйрендік, кейде деректер жиынтығын жол-жөнекей өзгертуге мәжбүр болдық. Мысалы, сізде ямс (түйнек өсімдігі) өнімін екі есе арттыратын тұқым бар делік және сіз осы санға назар аудардыңыз. Бірақ кейін анықталғандай, ешкім ол тұқымды қолданбайды, өйткені бұл ямсты пісіруге кешке төрт есе көп уақыт кетеді екен...

Үлкен мақсаттарды қою оларды бөлшектеу сияқты қиын емес еді: Оларға жету үшін қандай «тастарды» жылжыту керек? Билл мен Мелиндамен жұмыс істеудің кереметтігінің бірі де осы. Олар ілгерілеуді көргісі келеді, бірақ өршіл мақсаттар оларды шошытпайды».

Гроув кейбір адамдардың ешқандай итермелеусіз-ақ үнемі «өз қабілеттерінің шегін сынап көруге» және «жеке рекордын» жасауға ұмтылатынына таң қалды. Мұндай қызметкерлер менеджердің арманы еді; олар ешқашан қол жеткізгеніне қанағаттанбады. Бірақ Гроув бәрі бірдей туа біткен жетістікке ұмтылушы емес екенін де түсінді. Қалғандары үшін «созылмалы» мақсаттар максималды нәтижеге жетуге көмектеседі: «Егер сіз өзіңізден және бағыныштыларыңыздан ең жоғары нәтижені қаласаңыз, мұндай мақсат қою өте маңызды».

Компания межеге жеткендердің барлығына Таитиге екі адамдық саяхатпен ынталандыру берді. Содан кейін Джим Лалли тапқырлықпен мынадай шарт қосты: егер бір адам норманы орындай алмаса, сол артта қалған қызметкердің бүкіл округтік кеңсесі саяхаттан айырылатын болды. Алғашқыда көрсеткіштер мақсаттан айтарлықтай артта қалды, тіпті жұмыс тобы «дизайн-жеңіс» критерийін жеңілдету туралы ойлана бастады. Бірақ сол жазда әрбір сатушының үйіндегі пошта жәшігіне Таитидің түрлі-түсті брошюралары жұмбақ жағдайда келіп түсті. Үшінші тоқсанға қарай, артта қалғандарға әріптестері тарапынан жасалған қысым өте жоғары болды.

Егер Энди Гров талпынысқа толы OKR-лердің пірі болса, Ларри Пейдж — олардың қазіргі заманғы бас абызы. Технология әлемінде Google шексіз инновациялар мен тоқтаусыз өсудің символы болып табылады. Мақсаттар мен негізгі нәтижелер әлемінде бұл компания экспоненциалды агрессивті мақсаттармен немесе автор Стивен Леви атағандай «10х інжілімен» синонимдес.

Gmail-ді мысалға алайық. Бұрынғы веб-негізгі электрондық пошта жүйелерінің басты мәселесі сақтау орнының аздығы еді, әдетте 2-ден 4 мегабайтқа дейін. Пайдаланушылар жаңа хаттарға орын босату үшін ескілерін өшіруге мәжбүр болатын. Мұрағат жасау орындалмас арман еді. Gmail-ді әзірлеу кезінде Google басшылары 100 МБ жад ұсынуды қарастырды — бұл үлкен секіріс болатын. Бірақ 2004 жылы өнім көпшілікке ұсынылғанда, 100 МБ мақсаты ұмытылып қалды. Оның орнына Gmail толық бір гигабайт жад ұсынды, бұл бәсекелестерден бес жүз есе көп еді. Пайдаланушылар хаттарды мәңгілікке сақтай алатын болды. Сандық коммуникация мәңгіге өзгерді.

Wired журналында Стивен Леви былай деп толықтырды:

Сол себепті Пейдж гуглдықтардан бәсекелестерден он есе артық өнімдер мен қызметтер жасауды талап етеді. Бұл оның бірнеше жасырын тиімділікті табуға немесе шамалы табысқа жету үшін кодты сәл өзгертуге қанағаттанбайтынын білдіреді. Мың пайыздық жақсарту мәселелерді қайта қарауды, техникалық тұрғыдан не мүмкін екенін зерттеуді және осы процестен ләззат алуды талап етеді.

Google-да, Энди Гровтың ескі стандартына сәйкес, талпынысқа толы OKR-лер 60-70 пайыздық орындалу деңгейінде белгіленеді. Басқаша айтқанда, нәтиже кем дегенде 30 пайыз жағдайда мақсатқа жетпейді деп күтіледі. Және бұл сәттілік деп саналады!

Сәтті болу үшін өршіл мақсат «ешқайда апармайтын ұзақ жорық» сияқты көрінбеуі керек. Сондай-ақ, ол жергілікті шындыққа қарамай, жоғарыдан таңылмауы тиіс. Өз командаңызды тым тез және тым алысқа созсаңыз, ол үзіліп кетуі мүмкін. Жоғары күш пен жоғары тәуекелді қажет ететін мақсаттарға жетуде қызметкерлердің бейілділігі маңызды. Көшбасшылар екі нәрсені жеткізуі керек: нәтиженің маңыздылығын және оған қол жеткізуге болатынына сенімділікті.

Муншот сәтсіздікке ұшырағанда, Google сияқты ресурстарына сүйене алатын ұйымдар аз. Ұйымдардың тәуекелге төзімділігі әртүрлі болады және уақыт өте келе өзгеруі мүмкін. Қателікке орын неғұрлым көп болса, компания соғұрлым алға ұмтыла алады. Мысалы, 40 пайыздық OKR сәтсіздігі тым қауіпті және көшбасшылық не айтса да, жігерді жасытатын болып көрінуі мүмкін. Жоғары жетістіктерге үйренгендер үшін мінсіздіктен сәл төмен кез келген нәтиже моральдық рухты түсіруі мүмкін. Калифорниядағы Risk Management Solutions компаниясында «қызметкерлерден қарағанда ғылыми дәрежелер көп», — дейді Амелия Меррилл, бұрынғы HR жетекшісі. «Мұндағы адамдар "бестік" алуға үйренген. Олар "төрттік" алмайды. 100 пайызға жетпеу — бұл мәдени тұрғыдан өте қиын өткел».

MyFitnessPal-да Майк Ли барлық OKR-лерді міндетті мақсаттар деп санайды: қиын және талапшыл, бірақ толық орындалатын. «Мен межені дәл өзім тиіс деп санайтын жерге қоюға тырысамын», — дейді ол. «Егер бәрін орындасақ, мен прогресімізге риза боламын». Бұл орынды тәсіл, бірақ оның да қауіптері бар. Майктың адамдары 90 пайызға ғана жететін мақсаттардан қашпай ма? Менің ойымша, көшбасшылар үшін кем дегенде шамалы өршілдік орнатқан дұрыс. Уақыт өте келе, командалар мен жеке тұлғалар OKR-мен тәжірибе жинақтаған сайын, олардың негізгі нәтижелері дәлірек және агрессивті бола түседі.

«Дұрыс» өршілдік үшін бірде-бір сиқырлы сан жоқ. Бірақ мынаны ойлап көріңіз: сіздің командаңыз қалайша максималды құндылық жасай алады? Керемет нәтиже қалай көрінер еді? Егер сіз ұлылыққа ұмтылсаңыз, «кереметке» жетуге талпыну — бастау үшін жақсы орын. Бірақ, Энди Гров айтқандай, бұл тоқтайтын жер емес:

Өршіл мақсаттарды Project Loon және жүргізушісіз көліктерді әзірлеген Google X командасының жетекшісі тамаша сипаттаған. Астро Теллер былай дейді: «Егер сіз көлігіңіздің бір галлон бензинмен елу миль жүргенін қаласаңыз, жақсы. Көлігіңізді сәл өзгертуге болады. Бірақ егер мен сізге ол бір галлонмен бес жүз миль жүруі керек десем, сізге бәрін басынан бастау керек болады».

Сундар Пичаидің мансабы — өршіл мақсаттың тірі үлгісі. 2015 жылдың қазанында, қырық үш жасында Сундар Google-дың үшінші бас директоры болды. Бүгінде ол алпыс мыңнан астам қызметкері бар және табысы 80 миллиард долларды құрайтын ұйымды басқарады.

Мен өмірімді телефонға дейінгі және телефоннан кейінгі деп еске аламын; сол бір құрылғы көп нәрсені өзгертті. Телефонға дейін анам: «Ауруханада қан талдауы дайын ба екен, көріп келші? » — дейтін. Мен автобусқа мініп, ауруханаға баратынмын, кезекте тұратынмын, көбінесе маған: «Жоқ, әлі дайын емес, ертең кел», — деп айтатын. Үйге автобуспен қайтып келгенше үш сағат өтетін. Телефоннан кейін мен жай ғана ауруханаға қоңырау шалып, нәтижесін біле алатын болдым. Қазір біз технологияны үйреншікті жағдай ретінде қабылдаймыз және ол күн сайын жақсарып келеді. Бірақ мен үшін сол бір «дейін» және «кейін» сәттері ешқашан ұмытылмайды.

Мен қолға түскен компьютерлер мен жартылай өткізгіштер туралы барлық кітапты оқыдым. Мен қалайда Кремний алқабына жетуді, яғни Стэнфордқа түсуді армандадым — бұл менің мақсатым еді, сонда болып жатқан өзгерістердің бір бөлігі болу. Технологияның аздығынан болар, мен одан да қатты армандадым деп ойлаймын. Мені қиялдың күші алға жетеледі.

Бес жыл бойы мен Санта-Кларадағы Applied Materials компаниясында технологиялық инженерия және ғылыми-зерттеу саласында жұмыс істедім. Кейде маған Intel-ге бару керек болатын және табалдырықты аттаған бойда Энди Гровтың мәдениетін сезінетінмін. Компания ең кішкентай нәрселерге дейін өте тәртіпті болатын. (Әр шыны аяқ кофе үшін ақша төлегеніміз есімде. ) Жартылай өткізгіштер өндірісінде сіз мақсаттарды белгілеуде және оларды орындауда өте әдістемелі болуыңыз керек. Сондықтан Applied Materials-тағы жұмысым маған мақсаттар туралы дәлірек ойлауға көмектесті.

Интернет дамыған сайын мен оның орасан зор әлеуетін көрдім. Google-дың жасап жатқан барлық істері туралы оқыдым — бұл тақырыпқа құмар болдым. Олар Deskbar деп аталатын өнімді шығарғанда ерекше қуандым: онда браузерді ашпай-ақ Windows-тан веб-іздеу жасауға болатын — ол тапсырмалар панеліндегі кішкентай терезеден ашылатын. Ол сізге қажет кезде ғана пайда болатын. Deskbar өсудің алғашқы құралы, Google-ды көбірек адамға жеткізудің жолы болды.

Менің алғашқы тапсырмам кез келген браузерге Google Search-ті қосу үшін орнатылатын Google Toolbar-дың қолданылуы мен таралуын кеңейту болды. Бұл уақытылы жоба болды. Бірнеше жылдың ішінде біз Toolbar пайдаланушыларын 10 еседен астам арттырдық. Сол кезде мен алғаш рет өршіл OKR-дің күшін көрдім.

Сол уақытта біз Google үшін жаңа нәрсе — клиенттік бағдарламалық жасақтаманы құру бойынша команда құрдық. Бізде Mozilla браузерін жақсартуға көмектесетін Firefox-та жұмыс істейтін адамдар болды. 2006 жылға қарай біз браузерді вебте қосымшалар жазуға болатын, амалдық жүйеге ұқсас есептеу платформасы ретінде қайта қарастыра бастадық. Осы іргелі түсінік Chrome-ды дүниеге әкелді. Бізге әр қойындыны жеке процесс ретінде жасау және егер басқа қосымша істен шықса, пайдаланушының Gmail-ін қорғау үшін көп процесті архитектура қажет екенін білдік. Сондай-ақ JavaScript-ті әлдеқайда жылдам жұмыс істетуіміз керек екенін түсіндік. Бірақ біз ең жақсы браузерді жасауға дайын болдық.

Біздің бас директор Эрик Шмидт браузерді нөлден жасаудың қаншалықты қиын екенін білетін: «Егер сіз мұны істесеңіз, оған шындап кіріскеніңіз жөн». Егер Chrome нарықта бар дәстүрлі браузерлерден айтарлықтай өзгеше, жақсырақ және жылдамырақ болмаса, оны жалғастырудың мәні жоқ еді.

2008 жылы, Chrome іске қосылған жылы, біздің өнімді басқару тобы Google-дың болашағына тұрақты әсер ететін жоғары деңгейдегі жылдық мақсатты тұжырымдады: «веб-қосымшалар үшін келесі буын клиенттік платформасын әзірлеу». Негізгі нәтиже: «Chrome жеті күндік белсенді пайдаланушылар саны 20 миллионға жетеді».

Google-дың OKR климатында 70 пайыздық жетістік (орташа алғанда) сәттілік деп саналатыны түсінікті болды. Сіз жазған әрбір OKR бойынша «жасыл» түске (толық орындалу) ұмтылмауыңыз керек еді — бұл команданы шыңдамайтын. Бірақ ішкі қайшылық та болды, өйткені табысқа ұмтылмайтын адам Google-ға жұмысқа алынбайтын. Көшбасшы ретінде тоқсан соңында экранда үлкен қызыл белгімен компания алдында тұрып, неге және қалай сәтсіздікке ұшырағаныңызды түсіндіргіңіз келмейді. Осы тәжірибенің қысымы мен ыңғайсыздығы біздің көбімізді бұдан қашу үшін ерлік жасауға итермеледі. Бірақ егер сіз командаңыздың мақсаттарын дұрыс қойсаңыз, кейде бұдан қашып құтылу мүмкін болмады.

Ларри әрқашан компанияның OKR-лері үшін мақсаттарды жоғарылатуды ұнататын. Ол менің есімде қалған белгілі бір тіркестерді қолданатын. Ол Google-дағы адамдардың «ыңғайсыз деңгейде толқығанын» (uncomfortably excited) қалады. Ол біздің «мүмкін емес нәрселерге деген салауатты немқұрайлылықпен» қарағанымызды қалады. Мен өнім тобы үшін де солай істеуге тырыстым. Сәтсіздікке ұшырауы мүмкін OKR жазу батылдықты қажет етті, бірақ егер біз ұлы болғымыз келсе, басқа жол болмады. Біз жыл соңына дейін аптасына 20 миллион белсенді пайдаланушы межесін әдейі қойдық, бұл өте үлкен өршілдік екенін білдік — өйткені біз нөлден бастаған едік.

Көшбасшы ретінде сіз командаға мақсат қолжетімсіз болып көрінбейтіндей етіп қиындық тастауыңыз керек. Мен нысанаға дер кезінде жететінімізге күмәндандым. (Шынымды айтсам, оған жету мүмкін емес деп ойладым. ) Бірақ мен өз қабілетіміздің шегіне дейін және одан да ары ұмтылуды маңызды деп санадым. 20 миллионды алдымызға қою арқылы мен жақсы нәрселер болатынын білдім. Біздің өршіл OKR командаға бағыт пен прогресті өлшейтін барометр берді. Ол тоқмейілсуге жол бермеді. Және ол бізді күн сайын жасап жатқан ісіміздің негізін қайта қарауға мәжбүр етті. Мұның бәрі белгіленген күні ерікті мақсатқа жетуден әлдеқайда маңызды болды.

Басында Chrome нарықтың 3 пайызына жетуге тырысып жатқанда, бізге күтпеген жаман хабар келді. Chrome-ның Mac нұсқасы кестеден айтарлықтай артта қалды. 20 миллиондық межеге тек Windows пайдаланушылары ғана кіре алатын болды.

Бірақ жақсы хабар да болды — Chrome-ды пайдаланған адамдар оны жақсы көрді, бұл өсімге жақсы әсер ете бастады. Мәселелерге қарамастан, біз вебпен жұмыс істеудің жаңа әдісін таныттық. Бізге тек көбірек пайдаланушыларды тезірек табу керек болды.

Chrome жобасы үшін біз JavaScript-ті жеделдету үшін қосалқы OKR жасадық. Мақсат вебтегі қосымшаларды компьютердегі бағдарламалар сияқты бірқалыпты жұмыс істету болды. Біз 10 есе жақсарту мақсатын қойдық және жобаны жоғары өнімді көлік қозғалтқышының құрметіне «V8» деп атадық. Біздің бағымызға орай, Sun Microsystems үшін виртуалды машиналар құрастырған және оннан астам патенті бар дат бағдарламашысы Ларс Бакты таптық. Ларс — өз саласының ұлы шеберлерінің бірі. Ол бізге келіп, ешқандай мақтансыз: «Мен әлдеқайда жылдам нәрсе жасай аламын», — деді. Төрт айдың ішінде ол JavaScript-ті Firefox-қа қарағанда он есе жылдам жұмыс істетті. Екі жылдың ішінде ол жиырма еседен астам жылдам болды — бұл таңқаларлық прогресс еді. (Кейде өршіл мақсат көрінгендей қиял-ғажайып болмауы мүмкін. Ларс кейінірек Стивен Левиге айтқандай: «Біз не істей алатынымызды сәл төмен бағалаппыз». )

Өршіл OKR-лер — бұл мәселелерді шешудегі қарқынды жаттығу. Toolbar жолынан өткендіктен, мен сөзсіз болатын қиындықтарды қалай еңсеру керектігін жақсы білдім. Әрине, ұйқысыз түндер болды. Бірақ мен қаншалықты стресс сезінсем де, командамның алдында абайлап оптимизм сақтадым. Егер біз пайдаланушыларды жоғалтып жатсақ, мен оларға: «Келіңдер, себебін түсіну үшін эксперимент жасайық және оны түзетейік», — дейтінмін. Егер үйлесімділік мәселесі болса, мен оған назар аударатын топты тағайындайтынмын. Мен байсалды, жүйелі болуға және эмоцияға берілмеуге тырыстым, бұл көмектесті деп ойлаймын.

Google біздің муншоттар мәдениетімізбен алға жылжиды. Өте өршіл мақсатты орындау өте қиын. Біздің команда Chrome-ның сәттілігі ақыр соңында жүздеген миллион пайдаланушыны білдіретінін түсінді. Google-да жаңа бір нәрсе ойлап тапқан сайын, біз әрқашан: «Оны қалай миллиардқа дейін жеткізуге болады? » — деп ойлаймыз. Процестің басында бұл сан өте дерексіз болып көрінуі мүмкін. Бірақ сіз жылға өлшенетін мақсат қойып, мәселені тоқсан сайын бөліктерге бөлгенде, муншоттар орындалатын болады. Бұл OKR-дің үлкен артықшылықтарының бірі. Олар бізге сапалы секірістерге барар жолда нақты, сандық мақсаттар береді.

2008 жылы 20 миллионға жете алмағаннан кейін, бұл бізді тереңірек ізденуге мәжбүр етті. Біз мақсаттан бас тартқан жоқпыз, бірақ оны ұсыну тәсілін өзгерттік. Мен мынаны жеткізуге тырыстым: «Жоқ, біз мақсатқа жетпедік, бірақ біз осы кедергіні бұзу үшін негіз қалап жатырмыз. Енді біз не нәрсені басқаша істейміз? » Ақылды адамдар мәдениетінде бұл сұраққа жақсы жауаптарыңыз болуы керек; жай ғана құтылып кете алмайсыз. Бұл жағдайда бізге бір негізгі мәселені шешу керек болды: адамдарды жаңа браузерді қолданып көруге итермелеу неге соншалықты қиын болды?

Осылайша біз Chrome-ды таратудың жаңа келісімдерін табуға ынталандық. Кейінірек, адамдар браузердің олар үшін не істейтінін түсінбейтінін байқағанда, біз оны түсіндіру үшін теледидарлық маркетингке жүгіндік. Біздің Chrome жарнамалары компания тарихындағы ең ірі офлайн науқан болды. Адамдар әлі күнге дейін «Қымбатты Софи» жарнамасын есіне алады — бұл әкенің қызы өсіп келе жатқандағы сандық альбомы төңірегінде жасалған ролик. Ол біздің браузерден Gmail мен YouTube-тен бастап Google Maps-ке дейінгі бай веб-қосымшаларға оңай кіруге болатынын көрсетті. Бұл адамдарды интернетке қосымшалар платформасы ретінде қарауға жетеледі.

Табыс бірден келген жоқ. 2009 жылы біз Chrome үшін тағы бір өршіл OKR қойдық — 50 миллион белсенді пайдаланушы — және тағы да сәтсіздікке ұшырап, жылды 38 миллионмен аяқтадық. 2010 жылға, алған бетімізден қайтпай, мен 100 миллион пайдаланушы мақсатын ұсындым. Ларри біз бұдан да қатты ұмтылуымыз керек деп есептеді. Ол менің мақсатым сол кездегі әлемдегі бір миллиард интернет пайдаланушысының тек 10 пайызына ғана қатысты екенін айтты. Мен 100 миллионның шын мәнінде өте агрессивті екенін айтып, уәж келтірдім.

Үшінші тоқсанның ортасына дейін нәтиже күмәнді болды. Содан кейін біз бір кішкентай нәрсе жасадық, ол үлкен нәтиже берді: бұрын Chrome қолданған, бірақ қазір қолданбай жүрген пайдаланушылар үшін пассивті ескерту жібердік. Бірнеше аптадан соң, 3-тоқсанның соңында, біздің пайдаланушылар саны 87 миллионнан 107 миллионға дейін күрт өсті. Көп ұзамай біз 111 миллион белсенді пайдаланушы межесіне жеттік. Біз мақсатымызға қол жеткіздік.

Бүгінде тек мобильді құрылғылардың өзінде Chrome-ның миллиардтан астам белсенді пайдаланушысы бар. Біз мақсаттар мен негізгі нәтижелерсіз бұған жете алмас едік. OKR — бұл біздің Google-дағы барлық нәрсе туралы ойлау тәсіліміз, біз мұны әрқашан осылай жасап келеміз.

Бірақ бұл басқа күннің <span data-term="true">өршіл мақсаттары</span> (қол жеткізу қиын, бірақ дамуға серпін беретін мақсаттар) болатын.

Өршіл мақсаттар жігерлендіреді. Радикалды, сапалы жақсартуға ұмтылу арқылы қалыптасқан ұйым өзінің жеделдік сезімін жаңартып, орасан зор пайда көре алады. YouTube-тың бір кездері қиындыққа тап болған веб-видео бизнесі қазір миллиардтан астам қолданушыға дейін кеңейді, бұл интернеттегі жалпы халықтың шамамен үштен бірі. Оның сайтында 80-нен астам елде жетпістен астам түрлі тілде шарлауға болады. Оның тек мобильді платформасының өзі кез келген кабельдік немесе эфирлік желіге қарағанда 18 бен 49 жас аралығындағы адамдарды көбірек қамтиды.

Бұның ешқайсысы кездейсоқ немесе бір ғана идеяның арқасында болған жоқ. Бұған көптеген жылдар бойы қатаң орындау, егжей-тегжейге мұқият назар аудару және OKR құрылымы мен тәртібі қажет болды. Және тағы бір нәрсе: YouTube өзінің орасан зор өршіл мақсатын қуаламас бұрын, алдымен ненің маңызды екенін қалай өлшеу керектігін түсінуі керек еді.

1999 жылдың күзінде Джон Дорр бізге OKR туралы айтуға келгенде мен сол жерде болдым. Ол кезде біз гаражымнан өсіп шығып, Маунтин-Вьюдегі 2400 Bayshore мекенжайына, Sun Microsystems-тің ескі зауытына көшкен едік. Бүкіл ғимарат 42 000 шаршы фут болуы мүмкін еді, бірақ біз оның жартысынан азында жұмыс істедік. OKR жиналысын екінші жартысында, жалпы жиналыстарға арналған бөлігінде өткіздік. Джонның: «Бұл — мақсат. Бұл — негізгі нәтиже», — деп түсіндіріп жатқаны есімде. Және OKR-дің қалай енгізілетінін көрсету үшін футбол аналогиясын қолданғаны да есте. Жақында файлдарды реттеп отырып, Джонның презентациясын тауып алдым — ол проекторға арналған пластикалық ламинат парақтарда екен. Ол сондай ескі еді.

Ларри мен Сергей не айтып жатқанын білетін адамдарды тыңдай білетін. Мен олардың Джонмен дауласқанына сенімдімін, бірақ олар тыңдады. Олар бұрын ешқашан компания басқармаған, тіпті компанияда жұмыс істеп те көрмеген. Джон келіп: «Бұл — бизнесті жүргізудің жолы, ол өлшенетін әрі бақыланатын әдіс», — деді. Ларри мен Сергей үшін өлшенетін көрсеткіштер түсінікті болатын және Intel-дің OKR-ді қолданатыны оларға әсер етті. Intel сондай керемет компания еді, ал біз олармен салыстырғанда өте кішкентай болдық.

Google-дағы тәжірибемізге сүйене отырып, OKR әсіресе мәдениетін енді қалыптастыра бастаған жас компаниялар үшін өте пайдалы деп айтар едім. Сіз кішкентай болғанда, ресурстарыңыз аз болғанда, қайда бара жатқаныңызды нақты білу одан да маңызды. Бұл бала тәрбиелеу сияқты. Егер сіз оларды ешқандай тәртіпсіз өсіріп, кейін жасөспірім шағында: «Міне, енді ережелер осындай», — десеңіз, бұл қиын болады. Мүмкін болса, ережелердің басынан болғаны дұрыс. Сонымен қатар, мен ірі компаниялардың да өзгерістер жасап, адамдар мен процестерді өзгерткенін көрдім. OKR-ді қабылдау үшін ешбір компания тым жас емес және ешбір компания үшін тым кеш емес.

OKR ұйымшылдықты талап етеді. Процесті қабылдайтын көшбасшы және балл қою мен шолуды қадағалайтын көмекші қажет. Мен Ларри үшін OKR-ді басқарғанда, оның басшылық командасымен төрт сағаттық жиналыстарда отыратынмын. Ол жерде ол компанияның барлық мақсаттарын талқылайтын, ал адамдар оларды қорғап, олардың анық екеніне көз жеткізуі керек еді. Google-да OKR бойынша нұсқаулық көбінесе жоғарыдан төмен қарай берілетін, бірақ командадағы сарапшылармен көптеген талқылаулар және негізгі нәтижелер бойынша өзара пікір алмасулар болатын: «Біз осы бағытта барғымыз келеді, енді оған қалай жететініңізді айтыңыз». Сол ұзақ жиналыстар Ларриге өзі маңызды деп санайтын нәрселерге баса назар аударуға, сондай-ақ, әсіресе өнім OKR-лері бойынша қызмет көрсетуге қатысты реніштерін білдіруге мүмкіндік берді. Ол: «Маған қазіргі жылдамдығыңды айт», — дейтін. Содан кейін: «Неге оны екі есе азайта алмайсың? » — деп сұрайтын.

Біз әлі де әр тоқсан сайын арнайы бейнехабар арқылы жалпы, жоғары деңгейлі OKR жиналысын өткіземіз, бірақ қазір Google соншалықты үлкен әрі көп қырлы болғандықтан, істеп жатқан жұмысымыздың бәрін бәріне жеткізу қиын. Бір ұмытылмас жиналыста менің YouTube бас директоры лауазымындағы ізашарым Салар Камангар компанияның бүкіл OKR тізімін керемет таныстырып шықты. (Салар кез келген нәрсені контекстке сала алады. ) Бірақ жалпы алғанда, егжей-тегжейлі талқылаулар біздің командалар ішінде өтеді. Және сіз әлі де Google-дың ішкі желісіндегі (интранет) компания мен команда беттерінде нақты уақыт режимінде жаңартылып отыратын OKR-лерді таба аласыз, оған кез келген қызметкер қол жеткізіп, қарай алады.

Google Videos-тың басты кемшілігі — жүктеу процесінің кешігуі еді. Бұл өнімді әзірлеуге арналған компания ережесін бұзды: «Оны жылдам жаса». Қолданушы жүктеген видеолар бірден көруге қолжетімді болмады, ал YouTube-та олай емес еді — бұл үлкен мәселе болды. Біз оны жөндегенше, нарықтағы үлесіміздің едәуір бөлігін жоғалттық. YouTube бізден үш есе көп қаралым жинады, бірақ қаржылай қиындық көріп жатты. Сұраныстың көптігінен оларға инфрақұрылым құру үшін шұғыл капитал қажет болды. Олардың сатылуы керек екені анық еді.

Мен екі қызметті біріктіру мүмкіндігін көрдім. Мен 1,65 миллиард долларлық сатып алу бағасын негіздеу үшін және Google бұл ақшаны қайтара алатынын көрсету үшін кестелер дайындап, Ларри мен Сергейді көндірдім. Соңғы сәтте негізін қалаушылар менің кестелерімді директорлар кеңесінің отырысына алып келуімді сұрады. Сұрақтар көп болды. Кеңес бізге рұқсат берді, бірақ олар менің қолданушылардың жыл сайынғы өсімі туралы болжамыма толық сенбеген еді. Қызық, өйткені қарқынды өсім — YouTube-тың бүгінгі күнге дейін тұрақты түрде көрсетіп келе жатқан жалғыз нәрсесі.

Инженерлер мақсат қоюда екі үлкен қиындыққа тап болады. Олар жақсы идея деп санайтын кез келген нәрсені тізімнен сызып тастауды жек көреді және жұмысты орындауға қанша уақыт кететінін үнемі төмендете бағалайды. Мен мұны Product Search-те басымнан өткергенмін, ол жерде олар: «Қойшы, мен ақылды адаммын ғой. Мен бұдан да көп жұмыс істей алатыныма сенімдімін», — деп табандылық танытатын. Команда үшін тізімді үш немесе төрт мақсатқа дейін қысқарту үшін тәртіп қажет болды, бірақ бұл үлкен өзгеріс әкелді. Біздің OKR-лер нақтылана түсті. Бәрі ненің ең маңызды екенін білді. Мен YouTube-те іздеу және табу (search and discovery) бөліміне жауапты болғаннан кейін, сол жерде де осыны жасау қисынды болды.

Содан кейін Салар Камангар YouTube-тың технологиялық жағындағы күнделікті басшылықты Шишир Мехротраға тапсырды, ал Шишир бүкіл компанияға назар аударуға көмектесті. Ол Стивен Кови танымал еткен «Үлкен тастар» теориясы (маңызды істерді бірінші орынға қою әдісі) деп аталатын метафораны қолданды. Айталық, сізде бірнеше тастар, біраз мақта тастар және құм бар, сіздің мақсатыңыз — соның бәрін бір галлондық кең ауызды құмыраға сыйғызу. Егер сіз құмнан бастасаңыз, кейін мақта тастарды салсаңыз, құмырада үлкен тастарға орын қалмайды. Бірақ сіз тастардан бастап, мақта тастарды қосып, құмды ең соңына қалдырсаңыз, құм тастардың арасындағы бос орындарды толтырады — бәрі сыйып кетеді. Басқаша айтқанда, ең маңызды нәрселерді бірінші орындау керек, әйтпесе олар мүлдем орындалмайды.

Бірақ YouTube-тың «үлкен тастары» не еді? Адамдар өз жұмыстарын істеп, «мыңдаған гүлдердің шешек атуына» мүмкіндік берді, бірақ ешкім жоғары деңгейлі OKR-лерді анықтай алмады. Енді басшылық: «Барлық идеяларыңыз тамаша. Бірақ осы тоқсан мен жыл үшін бірнешеуін «үлкен тастарымыз» ретінде анықтай аламыз ба? » — деді. Осыдан кейін YouTube-тағы әрбір адам біздің басты басымдықтарымызды білді. Біздің барлық «үлкен тастарымыз» құмыраға сыйды.

Бұл менің өмірімнің келесі төрт жылын алған мақсатқа қарай жасалған алып қадам болды.

Microsoft бас директоры Сатья Наделла атап өткендей: есептеу қуаты шексіз дерлік әлемде «нағыз тапшы тауар — бұл адамның назары». Қолданушылар өздерінің құнды уақытының көбін YouTube видеоларын көруге жұмсаса, олар сол видеоларға риза болуы керек. Бұл жақсы айналым: қанағаттанған көрермендер (көру уақыты) көбірек жарнама әкеледі, бұл контент жасаушыларды көбірек ынталандырады, ал бұл өз кезегінде көрермендер санын арттырады.

Біздің нағыз валютамыз қаралымдар немесе кликтер емес — бұл көру уақыты (watch time) болды. Бұл логикаға қарсы келу мүмкін емес еді. YouTube-ке жаңа негізгі метрика қажет болды.

Менің уәжім Google мен YouTube-тың әртүрлі екендігінде болды. Айырмашылықты барынша айқын көрсету үшін мен бір сценарий ойлап таптым: Қолданушы YouTube-ке барып, «Галстук-көбелекті қалай байлау керек? » деген сұраныс жазады. Бізде осы тақырыпта екі видео бар. Біріншісі — бір минуттық, ол сізге галстук-көбелекті қалай байлау керектігін өте тез әрі нақты үйретеді. Екіншісі — он минуттық, ол әзілдерге толы әрі өте қызықты, бірақ оның соңында сіз галстук-көбелекті қалай байлау керектігін білуіңіз де, білмеуіңіз де мүмкін. Мен әріптестерімнен: «Қай видео іздеу нәтижесінде бірінші тұруы керек? » — деп сұрайтынмын.

Google Search қызметкерлері үшін жауап оңай болды: «Әрине, біріншісі. Егер адамдар YouTube-ке галстук-көбелек байлау үшін келсе, біз оларға міндетті түрде көмектесуіміз керек».

Ал мен: «Мен оларға екінші видеоны көрсеткім келеді», — дейтінмін.

Search тобы наразылық білдіретін: «Неге бұлай істейсің? Бұл байғұс адамдар галстуктарын байлап алып, өз шараларына барғысы келеді! » (Олар: «Мына жігіт есінен адасқан шығар», — деп ойлаған болуы керек. ) Бірақ менің айтпағым, YouTube-тың миссиясы түбегейлі басқаша еді. Көрермендердің галстук байлауды үйренгені жақсы, егер олардың қалайтыны тек сол болса, олар бір минуттық нұсқаулықты таңдайды. Бірақ YouTube-тың мәні бұл емес, шынында да емес. Біздің жұмысымыз — адамдарды қызықтырып, бізбен бірге болуға мәжбүрлеу. Анықтама бойынша, көрермендер бір минуттық видеоны толық көргеннен көрі, он минуттық видеоның жеті минутын (тіпті екі минутын) көргенде бақыттырақ болады. Олар бақытты болса, біз де сондаймыз.

Келесі төрт жыл ішінде өз миссиямызды орындау барысында біз тек 10 есе өсуді ғана ойлаған жоқпыз. Іс жүзінде біз қолданушыларымыздың игілігі үшін көру уақытына кері әсер ететін кейбір шешімдер қабылдадық. Мысалы, біз арзанқол, таблоид стиліндегі видеоларды ұсынуды тоқтатуды ережеге айналдырдық — мысалы, превью суретінде (thumbnail) пештегі кастрөлде отырған сәби көрсетілген «Әлемдегі ең нашар ата-аналар» сияқты видеолар. Үш аптадан кейін бұл қадам көру уақытын жарты пайызға азайтты. Біз өз шешімімізде қалдық, өйткені бұл көрермен тәжірибесі үшін жақсырақ болды, кликбайтты азайтты және жауапкершілікпен өсу принципімізді көрсетті. Үш айдан кейін бұл топтағы көру уақыты қайтадан көтеріліп, тіпті өсті. Жиіркенішті нәрселер азайған соң, адамдар сапалырақ контент іздей бастады.

Бір миллиард сағаттық мақсат қойылғаннан кейін, біз көру уақытына әсерін өлшемейінше ешнәрсе істемедік. Егер өзгеріс прогресімізді баяулатуы мүмкін болса, біз оның қаншалықты екенін мұқият бағалайтынбыз. Содан кейін оны жүзеге асырмас бұрын ішкі консенсусқа келетінбіз.

YouTube басшылығы күніне бір миллиард сағат көру уақыты мақсатын қойғанда, біздің адамдарымыздың көбі мұны мүмкін емес деп санады. Олар бұл интернетті бұзады деп ойлады! Бірақ маған мұндай анық әрі өлшенетін мақсат адамдарға қуат беретіндей көрінді және мен оларды жігерлендірдім.

2014 жылдың ақпанында мен келгенде, YouTube төрт жылдық алып өршіл OKR-дің үштен біріне жуығын өтіп қойған еді. Мақсат жақсы қойылғанымен, қарқын аздап төмен еді. Көру уақытының өсімі мерзімге жету үшін қажетті деңгейден айтарлықтай төмендеп кетті, бұл барлық қатысушылар үшін стресс көзі болды. Google өршіл мақсаттар бойынша жалпы алғанда 0,7 (немесе 70 пайыз орындалу) бағасын алуды көздесе де және кейде адамдар мүлдем сәтсіздікке ұшыраса да, ешбір команда OKR-ге: «Келіңдер, 70 пайызға қанағаттанып, оны сәттілік деп атайық», — деп кіріспейді. Бәрі 100 пайызға жетуге тырысады, әсіресе мақсат қолжетімді болып көрінгенде. YouTube-та ешкімнің күніне 700 миллион сағат көру уақытына риза болмайтынын нық сеніммен айтуға болады.

Келесі күні, үш жылдан астам уақыт ішінде алғаш рет, мен графикті тексерген жоқпын.

Сьюзан Войжитски YouTube-тың он жылдығын тойлауда, 2015 жыл.

Сондықтан бұл кітап жарық көргенше, біз дамудың жаңа метрикасын тауып қоюымыз мүмкін. 2015 жылдың өзінде-ақ біз ұсынылатын видеоларға пайдаланушының қанағаттану факторларын қосу арқылы қарау уақытынан асып түсе бастадық. Пайдаланушылардан қандай мазмұн көбірек ұнағанын сұрау, «лайктар» мен «дизлайктарды» өлшеу арқылы біз олардың YouTube-та өткізген уақытының босқа кетпегеніне көз жеткізе алдық. 2017 жылы біз басты бетте «Шұғыл жаңалықтар» сөресін енгіздік, ол сенімді жаңалық көздерінен ең маңызды және өзекті мазмұнды шығаруға бағытталды. Осы күнге дейін біз ұсыныстарымызға жаңа әрі маңызды сигналдардың кең спектрін енгізу үстіндеміз. Біздің бизнесіміз өсіп, YouTube-тың қоғамдағы рөлі өзгерген сайын, біз өз қызметтеріміз үшін дұрыс көрсеткіштерді және солармен бірге дұрыс OKR-лерді іздеуді жалғастыра береміз.

**Conversations (Сұхбаттар):** тиімділікті арттыруға бағытталған менеджер мен қызметкер арасындағы шынайы, мазмұнды пікір алмасу. **Feedback (Кері байланыс):** прогресті бағалау және болашақтағы жақсартуларға бағыт беру үшін әріптестер арасындағы екі жақты немесе желілік байланыс. **Recognition (Тану):** лайықты адамдарға кез келген ауқымдағы үлесі үшін алғыс білдіру.

Екінші жағынан, егер сізде мақсат болмаса, онда не туралы сөйлесесіз? Неге қол жеткіздіңіз және қалай? Менің тәжірибемде, адамдардың нақты және үйлестірілген мақсаттары болғанда, олар өздерін толыққанды сезінеді. Олар өз жұмысына қатысты адасып немесе күмәнданып жүрмейді; олар өз істерінің ұйымға қалай көмектесетінін көре алады».

«Біз OKR-ді қабылдадық, өйткені біздің тиімділікті басқару процесі жиірек қарқынға көшіп жатқан еді. Pact OKR-ді енгізгенде, біз жылдық бағалауды ресми түрде тоқтаттық. Біз оны менеджерлер мен қызметкерлер арасындағы жиірек кездесулер жиынтығымен алмастырдық. Іштей біз мұны "Propel" (Алға жылжыту) деп атадық. Ол төрт элементтен тұрады:

Қысқа жауап — жоқ, егер сіз бастамашылдық пен моральдық рухты сақтағыңыз келсе.

Check-in бізге Adobe құндылықтарымен күн сайын өмір сүруге көмектесті. Жаңа процестің қалай жұмыс істейтінін түсіндіру үшін біз отыздан алпыс минутқа дейінгі веб-тренинг конференцияларын бастадық. Біз оларды алдымен аға басшыларға, содан кейін менеджерлерге, сосын қызметкерлерге тараттық. (Бізде қызметкерлердің қатысу деңгейі 90 пайызды құрады. ) Әр тоқсанда біз күтулерді белгілеуден бастап, кері байланыс беру мен алуға дейінгі Check-in-нің әртүрлі кезеңдерін қарастырдық.

Біз сондай-ақ қызметкерлердің ресурстық орталығына инвестиция салдық, ол біздің адамдарға конструктивті кері байланыс дағдыларын қалыптастыруға көмектесетін шаблондар мен бейнероликтер ұсынады. Adobe-де ашық диалог тәжірибесі жоқ көптеген инженерлер бар. Орталық оларға бұл процеске оңай бейімделуге көмектесті.

Біздің көшбасшыларымыз Check-in-де үлгі көрсетті. Олар өздерінің кері байланысқа ашық екенін және өз көзқарастарына қатысты сұрақтарға жауап беруге дайын екенін көрсетуі керек болды.

Енді біз әрбір менеджерге бизнес-көшбасшы ретінде қараймыз. Оларға негізгі ынталандырулар мен үлестер (equity) үшін бюджет бөлінеді, бұл қаржыны олар өздері дұрыс деп санағандай бөледі. Олардың өз бағыныштылары үшін шынымен жауапты екенін білуі оларға үлкен күш береді. Қызметкерлердің де процеске өз үлестерін қоса алатынын білуі де сондай маңызды. Жыл бойы тұрақты Check-in-дерді жоспарлау арқылы олар менеджерге алдыңғы әңгімелесулерден туындаған іс-шаралар мен мақсаттар бойынша ілгерілеуі, сондай-ақ даму қажеттіліктері мен өсу идеялары туралы хабарлап отырады. Енді біз тұрақты өтемақы қорларынан бас тартқандықтан, әріптестер енді бәсекелестер емес.

БҰРЫН: Жылдық өнімділік шолуы

ҚАЗІР: Check-in

Бұл сұрақтарға жауап беретін арнайы нұсқаулық жоқ. Даналық өз командаларымен жеке байланысы бар басшыларда, табыстың не екенін көрсете алатын және жеңісті қашан жариялау керектігін білетін менеджерлерде болады. (Менің кеңесім: Тым ерте емес).

Келгеннен кейін көп ұзамай Арт Lumeris басшылығы үшін толық күндік көшпелі бизнес-шолу өткізді. Енді бұл компанияның айлық күнтізбесіне енді. Біздің негізгі OKR-лер экранға шығарылғанда, қай басшы өз мақсаттарына жетіп жатқаны анық көрінеді. Арт «сары» түсті ұнатпайды, сондықтан әрбір OKR не «жасыл» (жоспар бойынша), не «қызыл» (тәуекел астында) болады. Мұнда ешқандай екіұштылық жоқ, мәселелерді жасыратын орын жоқ.

Бүгінгі өзгерген Lumeris өзара тәуелділікті жоғары бағалайды. Ол мақсатты үйлестіруді құптайды. «OKR сізді тек бизнестің ішінде жұмыс істеуге емес, бизнестің өзімен жұмыс істеуге шоғырландырады», — дейді АҚШ нарықтары жөніндегі аға вице-президент Джефф Смит. «Біздің аймақтық нарық басшылары мүмкіндіктерді жалғыз басқармай, бірлесе үйлестіріп жатыр. Біз «батырлар мәдениетінен» «командалық мәдениетке» ауысып жатырмыз». Смит операциялар және жеткізу командасының өз мақсаттарын тікелей Смиттің сату мақсаттарына байлағанын көріп, таңғалды және қуанды. Бұрын, Смиттің айтуынша: «Мен жеткізудемін, сен сатудасың, өз жұмысыңды істе», — деген сияқты сөздер еститінбіз. Қазір бұл көбіне: «Мен осындамын, маған көмектесуге рұқсат ет», — дегенге көбірек ұқсайды. Бұл мен ешқашан күтпеген OKR процесінің нәтижесі болды.

Алдымен Lumeris-ке OKR тамыр жаюы үшін дұрыс мәдениетті қалыптастыру қажет болды. Содан кейін осы жаңа мәдениетті қолдау және тереңдету үшін, адамдардың жүрегі мен санасын жаулауға көмектесу үшін OKR қажет болды. Бұл ешқашан аяқталмайтын науқан.

Lumeris дәрігерлері мен басшылары, 2017 жыл. Артқы жақта: доктор Сьюзан Адамс, COO Арт Гласгоу. Алдыңғы жақта: доктор Том Хастингс, CEO Майк Лонг.

Барлық көрсеткіштер бойынша 2017 жыл құндылыққа негізделген медициналық көмек көрсету саласындағы көшбасшы — Lumeris үшін табысты жыл болды. «Нарық өзгере бастады», — деді Арт Гласгоу маған. «Алғаш рет біздің сату жоспарымыз шынайы бола бастағанын сезініп отырмын. Маған тіпті амбициялық мақсаттар қосу керек болуы мүмкін».

Осы жазбаны жазған кезде Lumeris он сегіз штатта төлем жасаушылармен, медициналық қызмет көрсетушілермен және денсаулық сақтау жүйелерімен серіктестік орнатты, бұл бір миллионнан астам адамның өмірін қамтиды. Әлеуеті керемет. Егер бүкіл ел бойынша қабылданса, компанияның Миссури моделі жыл сайын тиімсіз медициналық шығындарды 800 миллиард долларға дейін үнемдей алады. Ең бастысы, ол ұлтымыздың өмір сүру сапасы мен ұзақтығын арттырады.

Бүгінгі Lumeris-те OKR күнделікті өмірдің ажырамас бөлігіне айналды. Эндрю Коул айтқандай: адамдар беткі қабаттың астындағы жаңа компанияны сезінгеннен кейін, олар оған қайта-қайта сүңгуге деген құштарлықтан бас тарта алмады.

Біз жаңа ғана OKR-дің мәдени өзгерістерді қалай нығайта алатынын көрдік. Бононың оқиғасы көрсеткендей, мақсаттарды құрылымдалған түрде қою байытылған мәдени қайта құруға серпін бере алады.

Біз алғаш кездескен кезден бастап-ақ Бононың «фактивизмге» немесе фактілерге негізделген белсенділікке деген құштарлығы мені таңғалдырды. ONE-ның байыпты, аналитикалық және нәтижеге бағытталған ортасында OKR-ді қабылдау оңай болды. Соңғы он жылда олар ұйымның басымдықтарын анықтауға көмектесті — миссияңыз әлемді өзгерту болғанда, бұл оңай шаруа емес. Ұйымның бұрынғы бас атқарушы директоры Дэвид Лейннің айтуынша: «Бізге бәрін бірден істеуге тырыспау үшін тәртіп процесі қажет болды».

ONE дамыған сайын, түбегейлі мәдени өзгеріске қол жеткізу үшін OKR-ге сүйенді. Ол Африка үшін жұмыс істеуден Африканың ішінде және Африкамен бірге жұмыс істеуге көшіп жатыр. Дэвид маған айтқандай: «Дамушы әлемнің өзін-өзі дамытуына көмектесу, бұл елдердің өз бетінше өсуіне мүмкіндік беру туралы адамдардың ойлауында үлкен философиялық өзгеріс болды. OKR біздің бұны қалай жүзеге асырғанымызда маңызды рөл атқарды».

Әлемдегі ең осал топтардың өмірін жақсарту үшін ONE тарихи денсаулық сақтау бастамаларына шамамен 50 миллиард доллар қаржы бөлуге көмектесті. Сонымен қатар, ол сыбайлас жемқорлықпен күресу үшін ашықтық ережелерін енгізу және Африканың мұнай мен газ кірістерін аса кедейлікпен күреске бағыттау үшін сәтті лобби жасады. 2005 жылы Билл және Мелинда Гейтстермен бірге Боно Time журналының «Жыл адамы» болып танылды.

Біз барып көретін топтар сияқты жылтыраған немесе кәсіби емес едік, бірақ бізде «химия» — сиқыр жасайтын бір нәрсе болды. Біз өзімізді жойып жібермесек, әлемді дүр сілкіндіре аламыз деп ойладық. Біз соңына дейін бара алатынымызды сездік. Басқа топтарда бәрі болды, бірақ бізде «сол нәрсе» болды. Біз өзімізге осыны қайталайтынбыз.

Тиімділікті қалай өлшедік? Бастапқыда біз хит-парадтардан немесе клубтардан тыс әлемдегі орнымыз туралы сұрақтар қойдық. Мысалы: Біздің музыкамыз пайдалы бола ала ма? Өнер саяси өзгерістерге шабыт бере ала ма? 1979 жылы, біз небәрі он сегізде болғанда, алғашқы жұмыстарымыздың бірі апартеидке қарсы шоу болды. Тағы бірі контрацепцияны қолдайтын шоу еді — Ирландияда бұл үлкен мәселе болатын. Кейінірек, жиырма жастан асқанда, біз ирландиялық террорлық топтар мен оларға екіұшты қарайтын адамдардың мазасын ала бастадық. Біз супермаркеттерде балаларды жарып жіберу ешқашан дұрыс болмайтынын айтуға мәжбүр болдық. Біз саяси әсерімізді өзімізге қайтып келген өшпенділік ағынымен өлшедік.

U2-нің 360 турнесі, 2009 жыл.

Содан кейін бір сәтте әндеріңіздің чарттарға шыққанын қалайсыз. Шын мәнінде, біз негізгі ағымға (меййнстримге) шығу үшін көп жұмыс істедік. Біз тікелей эфирде феномен болдық, бірақ синглдарымыз онша жақсы болмады. Сондықтан біз жетістігімізді билеттердің сатылуымен, содан кейін альбомдардың сатылуымен бағаладық.

Кейін біз СПИД-ке қарсы дәрі-дәрмектерге жаппай қолжетімділікке ұмтылдық, бұл тағы бір нақты мақсат еді. Адамдар бетімізге күліп: «Сендер естеріңнен ауысқансыңдар. Бұл мүмкін емес. Безгек немесе өзен соқырлығымен күресудің орнына неге ең қымбат аурумен алысасыңдар? » — дейтін.

Мен былай дегенім есімде: «Жоқ, біз бұл аурумен күресеміз, өйткені бұл екі таблетка — қазір ол бір таблетка — теңсіздіктің көрнекі көрінісі. Егер сіз Дублинде немесе Пало-Альтода тұрсаңыз, бұл таблеткаларды ала аласыз. Егер сіз Лилонгведе, Малавиде, Африкада тұрсаңыз, оларды ала алмайсыз. Демек, географиялық орналасуыңызға байланысты сіз өмір сүресіз немесе өлесіз. Бұл дұрыс емес».

Қалай болғанда да, мен бұл дауда жеңетінімізге сенімді болдым, өйткені мұндай теңсіздіктің қате екенін бәрі білетін. Бұл өте қарапайым еді. Бұл OKR-ді қолданардан көп жыл бұрын болған, бірақ сол кездің өзінде мен: «Эверестті елестетіңіз, содан кейін оған шығудың қаншалықты қиын екенін сипаттаңыз. Сосын шыңға қалай жететінімізді айтып беріңіз», — дейтінмін. Эверест сияқты, СПИД-ті жеңу мүмкін емес болып көрінді. Алдымен оны сипаттай білу керек еді. Сонда ғана сіз оған шыға аласыз.

Енді міне, 2017 жыл, 21 миллион адам антиретровирустық терапияға қол жеткізіп отыр. Бұл таңғаларлық. СПИД-ке байланысты өлім-жітім соңғы он жылда 45 пайызға азайды. Балалар арасындағы жаңа ВИЧ инфекциялары екі еседен астам азайды. Және біз 2020 жылға қарай анадан балаға инфекцияның берілуін тоқтатуға, ауруды біржола жоюға жақынбыз. Мен өз өмірімізде СПИД-тен ада әлемді көретінімізге сенеміз.

Біздің ҮЕҰ тобымыз кәсіпкерлік рухта болды және біз мақсаттарымызды іштей қадағалап отырдық. Бірақ белгілі бір процесссіз алысқа бара алмайсыз. Бізде нақты әсер мен мүмкіндіктер пайда болған соң, DATA-ға көбірек деректер — өлшенетін процедуралар мен өлшенетін нәтижелер қажет болды. Содан кейін біз ONE науқанын қолдау үшін он бір түрлі топты біріктіріп, коалиция құрдық. Бізде көптеген талантты адамдар болды, бірақ мәселе мақсаттардың тым көптігінде еді. Африкадағы «жасыл революция». Қыздардың білім алуы. Энергия тапшылығы. Жаһандық жылыну. Біз бәріне бірдей ұмтылдық.

DATA мен ONE екі түрлі мәдениетті біріктірді — бұл қиын болды. Біз өзімізде ашықтықтың жетіспейтінін түсіндік. Егер мақсаттарыңыз бойынша нақты келісімдер болмаса, міндеттер бір-бірінің үстіне түсіп, қайшылықтар туындайды. Адамдар өз жұмыстары туралы шатасады. Біраз уақыт бойы біздің ұйымда нақты жікке бөліну болды.

Джон Дорр біздің ең алғашқы ONE кеңесінің отырысына келгенде, ол қарапайым және терең сұрақ қойды: «Біз кім үшін жұмыс істейміз? Мұндағы клиент кім? »

Біз: «Джон, біз әлемдегі ең кедей және ең осал адамдар үшін жұмыс істейміз», — дедік. Джон: «Олай болса, олардың осы үстел басында орны бар ма? » — деді.

Біз: «Әрине, бүкіл үстел олар үшін», — дедік.

Бірақ Джон өз сөзін нықтап: «Ол адамды көз алдарыңызға елестете аласыздар ма? Біз олардың осы үстелде физикалық түрде отырғанын ойлауымыз керек емес пе? » — деді.

Менің басты «созылмалы» (stretch) OKR-ым — адамдарға мүмкін емес болып көрінетін нәрсеге бірге қол жеткізуге мүмкіндік беру. Табыс пен маңыздылықтың тұрақты мәдениетін құру. Және барлық мақсаттар үшін, әсіресе сіз үшін ең маңызды мақсаттар үшін шабыт көзін дайындау.

Ол біздің ортамыздағы көптеген адамдарға қарағанда отбасының қадірін жақсы түсінетін. Өзінің қызы Мэггиді (және менің қызым Мэриді) софтболдан жаттықтырып жүргенде, ол әлемдегі ең бақытты адам болатын. Басқа жерде қандай маңызды жиналыс басталмасын, ол тура сағат 15:20-да алаңда болатын. Және Коучтың алтыншы иннингте (ойын бөлімінде) ұялы телефонына алаңдап қарап отырғанын ешқашан көрмейтінсіз. Ол сол жерде толықтай қатысып отыратын. Мұндай сәттерде ол ерекше құлшыныспен жарқырайтын.

Ол қайтыс болардан бірнеше ай бұрын Kleiner серіктесім Рэнди Комисармен болған подкастта Коуч: «Мен әрқашан шешімнің бір бөлігі болғым келді... Адамдар — біз істейтін ең маңызды іс. Біз оларды жақсартуға тырысуымыз керек», — деп түсіндірді.

Билл арамызда жоқ, бірақ оның жүздеген шәкірттері, ол ұзақ жылдар бойы жаттықтырған барлық басшылар үшін оның ісі жалғасуда. Біз әлі де күн сайын жақсаруға тырысып келеміз.

Біз сізді сағынамыз, Коуч. Бәріміз де сағынамыз.

Джон Дорр Сәуір, 2018 жыл

Жаттықтырушы Билл Кэмпбелл, 2013 ж.

Біз OKR-ді адамдардың не өндіретінін жоспарлау, олардың жоспарға сай ілгерілеуін қадағалау және адамдар мен командалар арасындағы басымдықтар мен кезеңдерді үйлестіру үшін қолданамыз. Сондай-ақ, біз OKR-ді адамдардың ең маңызды мақсаттарға зейін қоюына көмектесу және олардың шұғыл, бірақ маңыздылығы төмен мақсаттарға алаңдамауына ықпал ету үшін пайдаланамыз.

Жақсы OKR жазу оңай емес, бірақ бұл мүмкін емес нәрсе де емес. Мына қарапайым ережелерге назар аударыңыз:

Google-дегі көптеген маңызды жобалар әртүрлі топтардың үлесін қажет етеді. OKR-лер осы үйлестіруді міндеттеу үшін өте қолайлы. Командааралық OKR-лерге осы OKR-ге материалдық тұрғыдан қатысуы тиіс барлық топтар енуі керек және әр топтың үлесі сол топтың жеке OKR-лерінде анық көрсетілуі тиіс. Мысалы, егер жаңа жарнама қызметін қолдау үшін Ads Development, Ads SRE және Network Deployment командалары жұмыс істеуі керек болса, онда үш команданың да жобаның өз бөлігін орындау туралы міндеттемесін сипаттайтын OKR-лері болуы керек.

OKR-лердің екі түрі бар және оларды бір-бірінен ажырату маңызды:

OKR-лердің жақсы екенін тексеруге арналған кейбір қарапайым тестер:

Сіз OKR-ді компания, команда және жеке қызметкер деңгейінде белгілеп жатырсыз деп есептейік. (Үлкенірек компанияларда қосымша деңгейлер болуы мүмкін).

Нәтижелілікті үздіксіз басқару — бұл екі бөліктен тұратын, өзара байланысты процесс. Бірінші бөлігі OKR-ді белгілеуден тұрады; екіншісі сіздің қажеттіліктеріңізге бейімделген жүйелі және тұрақты әңгімелесулерді қамтиды.

Әңгімелесу кезінде көшбасшы мынаны сұрауы мүмкін:

Қызметкерлер де өнімділік туралы әңгімелесулерге дайындалуы керек. Атап айтқанда, олар өздерінен мынаны сұрай алады:

Өнімділікті үздіксіз басқару. Мәдениеттің маңыздылығы.

«Маңыздыны өлше» кітабының осы басылымын аяқтай отырып, мен шексіз ризашылық сезімін сезінемін. Біріншіден, мен Энди Гроувтың адам әлеуетін арттыруға арналған жүйесінің мұрагері болғаным үшін бақыттымын. Содан кейін шабыттанған кәсіпкерлердің, көшбасшылар мен командалардың өз армандарына жету үшін бұл жүйені қалай бейімдегенін көру бақыт болды.

Ең алдымен, мен сіздерге, оқырмандарым, назарларыңыз бен кері байланыстарыңыз үшін алғыс айтамын.

Бұл кітаптың жарық көруі менің «жеңіске жету үшін команда керек» деген қағидамды растайды. Оны жүзеге асыруға көмектескен Portfolio/Penguin командасына, редакторларыма, агенттеріме және заңгерлеріме ризамын.

Сондай-ақ, өздерінің тығыз жұмыс кестесіне қарамастан, қолжазбаны оқып, құнды кеңестерін берген тұлғаларға ерекше алғыс айтамын: Бинг Гордонға, Джонатан Розенбергке, Ласло Бокқа, Дов Сайдманға, Том Фридманға, Лорен Пауэлл Джобсқа, Эл Горға, Рэнди Комисарға және Шерил Сэндбергке.

Джим Коллинзге ерекше рақмет, оның кристалдай таза ойлауы менің мақсатымды айқындауға көмектесті. Және «Маңыздыны өлше» кітабының формасын қалыптастыруға көмектескен Уолтер Айзексонға алғыс білдіремін.

Kleiner Perkins-тегі әріптестеріме және осы кітапта өз оқиғаларын бөліскен барлық жандарға — Гейтс қорына, Боноға, Google ұжымына (Ларри Пейдж, Сергей Брин, Эрик Шмидт және басқаларға), Intel басшыларына, сондай-ақ Remind, Nuna, MyFitnessPal, Intuit, Adobe, Zume, Coursera, Lumeris және басқа да көптеген компанияларға ризамын.

Соңында, маған зейін қоюдың, бейілділіктің және жоғары талпыныстың құндылығын үйреткен әкем Лу Доррға және әрқашан қолдаған анам Розмари Доррға алғыс айтамын. Және бұл ұзақ әрі қиын жобада маған төзімділік пен махаббат сыйлаған жарым Энн мен қыздарым Мэри мен Эстерге шексіз ризамын. Күн сайын олар маған ең маңызды нәрсенің не екенін еске салып отырады.