Біз «Көгілдір мұхит стратегиясын» жазған кезде қызыл және көгілдір мұхиттар метафорасын қолдандық, өйткені қызыл мұхиттар ұйымдар жиі кездесетін шындықты бейнелесе, көгілдір мұхиттар сала тарихы басталғаннан бері дәлелденгендей, ұйымдар жасай алатын шексіз мүмкіндіктерді білдіреді. Бүгінде, он жылдан кейін, бұл кітаптың 3,5 миллионнан астам данасы сатылды. Ол бес континентте бестселлерге айналды. Рекордтық 43 тілге аударылды. Ал «көгілдір мұхит» термині бизнес лексиконына енді. Көгілдір мұхит стратегиясы туралы төрт мыңнан астам мақала мен блог жазбалары жарық көрді және күн сайын жаңа материалдар шығуын жалғастыруда.

Ондағы оқиғалар өте қызықты. Әлемнің түкпір-түкпірінен шағын бизнес иелері мен жеке тұлғалардың бұл кітап олардың өмірге деген көзқарасын түбегейлі өзгертіп, кәсіби жетістіктерін жаңа деңгейге көтергені туралы мақалалар бар. Басқа мақалаларда басшылар көгілдір мұхит стратегиясы олардың бизнесін қызыл мұхиттан алып шығып, мүлдем жаңа сұраныс тудыруға қалай көмектескені туралы айтады. Тағы бір мақалаларда мемлекеттік басшылар көгілдір мұхит стратегиясын қолдана отырып, ауыл мен қала өмірінің сапасын арттырудан бастап, ішкі және сыртқы қауіпсіздікті нығайтуға, сондай-ақ ведомствоаралық және аймақтық кедергілерді жоюға дейінгі әлеуметтік маңызы бар салаларда төмен шығынмен жоғары нәтижеге және жылдам орындалуға қалай қол жеткізгені егжей-тегжейлі сипатталған.

Біз осы идеяларды іс жүзінде қолданған ұйымдармен байланыс орнатып, «Көгілдір мұхит стратегиясының» түпнұсқасы жарық көргеннен бері олармен тікелей жұмыс істегендіктен, адамдардың осы идеялармен өткен жолын бақылау арқылы көп нәрсені үйрендік. Көгілдір мұхит стратегияларын жүзеге асыру кезіндегі олардың ең өзекті сұрақтары мынадай: Барлық қызметімізді көгілдір мұхит стратегиясына қалай сәйкестендіреміз? Көгілдір мұхитымыз қызарып кеткенде не істейміз? Көгілдір мұхит стратегиясын ұстанып жатқанда, «қызыл мұхит ойлауының» күшті тартылыс күшінен — біз оларды «қызыл мұхит тұзақтары» деп атаймыз — қалай аулақ бола аламыз? Дәл осы сұрақтар бізді осы кеңейтілген басылымды шығаруға итермеледі. Бұл жаңа алғысөзде біз алдымен мұндағы жаңалықтарды атап өтеміз. Содан кейін көгілдір мұхит стратегиясын анықтайтын және оқшаулайтын негізгі тұстарды қысқаша түйіндеп, бұл стратегия неге бұрынғыдан да қажет және өзекті екеніне тоқталамыз.

Бұл басылымға екі жаңа тарау қосылды және үшіншісі кеңейтілді. Төменде менеджерлердің негізгі сын-қатерлері мен қиын тұстарының мәні және біздің оларды шешу жолдарымыз берілген.

Көгілдір мұхит стратегиясының мақсаты қарапайым болды: кез келген ұйымға — үлкен немесе кіші, жаңа немесе бұрыннан бар — мүмкіндіктерді барынша арттыру және тәуекелдерді барынша азайту арқылы көгілдір мұхиттарды құру қиындығына төтеп беруге мүмкіндік беру. Кітап стратегия саласындағы бірнеше бұрыннан қалыптасқан нанымдарға күмән келтіреді. Егер біз кітапты назар аударуға лайықты ететін бес негізгі ерекшелікті атап өтсек, олар мыналар болар еді:

Осылайша, көгілдір мұхит стратегиясы көптеген ұйымдар тап болатын стратегиялық парадоксты түсіндіреді: олар бәсекелестікпен күресуге және олардың артықшылықтарымен теңесуге немесе олардан асып түсуге неғұрлым көп тырысса, соғұрлым олар бәсекелестеріне көбірек ұқсай бастайды. Бұған көгілдір мұхит стратегиясы: «Бәсекелестерге қарауды доғарыңыз. Құндылық инновациясын жасаңыз, сонда бәсекелестер сіз туралы алаңдайтын болады», — деп жауап берер еді.

Көгілдір мұхит стратегиясы, керісінше, жаңа нарықтық кеңістікті құру үшін стратегияның құрылымды ұйымның пайдасына қалай өзгерте алатынын көрсетеді. Ол нарықтық шекаралар мен сала құрылымы берілген нәрсе емес және сала ойыншыларының іс-әрекеттері мен сенімдері арқылы қайта құрылуы мүмкін деген көзқарасқа негізделген. Сала тарихы көрсеткендей, күн сайын жаңа нарықтық кеңістіктер құрылып жатыр және олар қиялмен бірге өзгеріп отырады. Сатып алушылар балама салалар арасында сауда жасап, салалардың өздеріне таңатын когнитивтік шекараларын мойындаудан немесе олармен шектелуден бас тарту арқылы мұны дәлелдейді. Ал фирмалар салаларды ойлап табу және қайта ойлап табу, қолданыстағы нарықтық шекараларды бұзу, өзгерту және олардан асып түсу арқылы жаңа сұраныс тудырып, мұны растайды. Осылайша, стратегия нөлдік сомалы ойыннан нөлдік емес сомалы ойынға ауысады және тіпті тартымсыз саланы компаниялардың саналы күш-жігерімен тартымды етуге болады. Яғни, қызыл мұхит қызыл күйінде қалуы міндетті емес. Бұл бізді үшінші ерекшелікке әкеледі.

Жиырма бес жыл ішінде біз көптеген академиялық және басқарушылық басылымдар арқылы әділ процестің шешімдердің орындалу сапасына әсері туралы жаздық. Көгілдір мұхит стратегиясы көрсеткендей, әділ процесс іс-әрекеттің ең іргелі негізін: сенімді, адалдықты және ұйымның тереңіндегі адамдардың ерікті ынтымақтастығын ояту арқылы іске асыруға негіз дайындайды. Адалдық, сенім және ерікті ынтымақтастық — бұл жай ғана көзқарас немесе мінез-құлық емес. Олар — материалдық емес капитал. Олар компанияларға өздерінің орындалу жылдамдығымен, сапасымен және жүйелілігімен ерекшеленуге және стратегиялық ауысымдарды төмен шығынмен жылдам жүзеге асыруға мүмкіндік береді.

Компаниялардың неге сәтсіздікке ұшырайтынын және неге табысқа жететінін түсіндіретін көптеген теориялар болғанымен, олардың көпшілігі сипаттамалық сипатта, нұсқаулық емес. Компаниялардың жоғары нәтижеге қол жеткізу үшін өз стратегияларын қалай қалыптастырып, жүзеге асыра алатынын нақты терминдермен сипаттайтын қадамдық модель жоқ. Мұндай модель мұнда көгілдір мұхиттар контекстінде компаниялардың нарықтық бәсекелестік тұзақтарынан қалай аулақ бола алатынын және нарықты құрушы инновацияларға қалай қол жеткізе алатынын көрсету үшін ұсынылған. Біз ұсынып отырған стратегия жасау негізі соңғы жиырма жыл ішінде көптеген компаниялармен жүргізілген стратегиялық тәжірибелерімізге негізделген. Ол менеджерлерге инновациялық және байлық әкелетін стратегияларды қалыптастыруда іс жүзінде көмектеседі.

Біз 2005 жылы «Көгілдір мұхит стратегиясын» алғаш рет жариялаған кезде, көгілдір мұхиттарды құрудың маңыздылығын арттыратын көптеген күштер болды. Тізімнің басында қолданыстағы салалардағы бәсекелестіктің күшейіп, шығындар мен пайдаға қысымның артуы тұрды. Бұл күштер жойылған жоқ. Керісінше, олар тек күшейе түсті. Бірақ бұдан бөлек, соңғы он жылда біздің кітабымыз алғаш шыққан кезде ешкім елестете алмаған жылдамдықпен бірнеше жаңа жаһандық трендтер пайда болды. Біз бұл трендтер көгілдір мұхиттарды құруды болашақта бұдан да маңызды стратегиялық міндетке айналдырады деп сенеміз. Мұнда біз олардың кейбірін жан-жақты қамтуды мақсат етпестен атап өтеміз.

Біз жиырма жыл бұрын оқу аудиториясында кездестік — біріміз профессор, екіншіміз студент болдық. Содан бері біз бірге жұмыс істеп келеміз, көбінесе бұл сапарда өзімізді бір арықтағы екі су егеуқұйрығындай сезіндік. Бұл кітап тек идеяның жеңісі емес, бұл бизнес әлеміндегі кез келген идеядан гөрі мағыналы деп тапқан достықтың жеңісі. Ол біздің өмірімізді байытып, әлемімізді әдемі ете түсті. Біз жалғыз емес едік.

Ешқандай сапар оңай емес; ешқандай достық тек күлкіден тұрмайды. Бірақ біз бұл сапардың әр күнінде толқыныста болдық, өйткені біз білім алу және өзімізді жетілдіру миссиясында болдық. Біз осы кітаптағы идеяларға шын жүректен сенеміз. Бұл идеялар өмірдегі мақсаты тек күн көру немесе аман қалу болып табылатын жандарға арналмаған. Бұл бізді ешқашан қызықтырған емес. Егер сізге сол жеткілікті болса, әрі қарай оқымаңыз. Бірақ егер сіз өзгеріс енгізгіңіз келсе, тұтынушылар, қызметкерлер, акционерлер және қоғам жеңіске жететін болашақты құратын компания қалыптастырғыңыз келсе, әрі қарай оқыңыз. Бұл оңай деп айтпаймыз, бірақ бұл соған тұрарлық іс.

Біздің зерттеулеріміз тұрақты түрде үздік болып қалатын компаниялар болмайтынын, дәл солай тұрақты түрде үздік болатын салалар да болмайтынын растайды. Өзіміздің қилы-қилы жолымызда байқағанымыздай, біз де, корпорациялар сияқты, ақылды және онша ақылды емес істер жасаймыз. Жетістігіміздің сапасын арттыру үшін біз оң нәтиже берген істерімізді зерттеп, оны жүйелі түрде қалай қайталауға болатынын түсінуіміз керек. Біз мұны ақылды стратегиялық қадамдар жасау деп атаймыз және ең маңызды стратегиялық қадам — көгілдір мұхиттарды құру екенін анықтадық.

Біздің мақсатымыз — көгілдір мұхит стратегиясын тұжырымдау мен жүзеге асыруды белгілі нарықтық кеңістіктің қызыл суларында бәсекелесу сияқты жүйелі әрі қолданысқа қолайлы ету. Тек сонда ғана компаниялар мүмкіндікті барынша арттыратын және тәуекелді барынша азайтатын, ақылды әрі жауапты жолмен көгілдір мұхиттар құру міндетіне кірісе алады. Ешбір компания — мейлі ол ірі немесе шағын, бұрыннан бар немесе жаңадан келген болсын — өзен кемесіндегі ойыншы (тәуекелшіл құмарпаз) болуға жол бермеуі керек. Және ешбір компания бұған мәжбүр емес.

Бұл кітаптың мазмұны он бес жылдан астам зерттеулерге, жүз жылдан астам уақытты қамтитын деректерге және Harvard Business Review журналындағы мақалаларға, сондай-ақ осы тақырыптың түрлі аспектілері бойынша академиялық мақалаларға негізделген. Мұнда ұсынылған идеялар, құралдар мен құрылымдар жылдар бойы Еуропада, АҚШ-та және Азияда корпоративтік тәжірибеде одан әрі тексеріліп, жетілдірілді. Бұл кітап осы идеяларды біріктіріп, біртұтас құрылымды ұсынатын баяндау желісін құру арқылы осы жұмысты толықтырады және кеңейтеді. Бұл құрылым көгілдір мұхит стратегиясын құрудың артындағы аналитикалық аспектілерді ғана емес, сонымен қатар ұйым мен оның қызметкерлерін осы идеяларды іс жүзінде орындауға дайындықпен осы сапарға қалай тарту керектігі туралы өте маңызды адами аспектілерді де қарастырады. Мұнда сенім мен бейілділікті қалай қалыптастыру керектігін түсіну, сондай-ақ интеллектуалдық және эмоционалдық танудың маңыздылығын ұғыну басты назарға алынып, стратегияның өзегіне айналды.

Көгілдір мұхит мүмкіндіктері әрқашан болған. Олар зерттелген сайын нарық әлемі кеңейіп отырды. Біздің ойымызша, бұл кеңею — өсудің негізі. Дегенмен, көгілдір мұхиттарды қалай жүйелі түрде құру және иелену керектігі туралы теорияда да, практикада да түсінік аз. Болашақта осы кеңеюдің қозғаушы күші болуды үйрену үшін сізді осы кітапты оқуға шақырамыз.

Жылдар бойы бізге өте талантты зерттеушілер тобы көмектескенімен, соңғы бірнеше жыл бойы бізбен бірге жұмыс істеген екі зерттеушіміз — Джейсон Хантер мен Джи Ми ерекше атап өтуге лайық. Олардың адалдығы, табанды зерттеулері және кемелдікке ұмтылысы бұл кітаптың жарық көруіне негіз болды. Олардың қасымызда болғаны үшін өзімізді бақытты сезінеміз.

Мектептегі әріптестеріміз кітаптағы идеяларға өз үлестерін қосты. INSEAD оқытушылары, әсіресе Субраманиан Ранган мен Людо Ван дер Хейден идеяларымызды саралауға көмектесіп, құнды пікірлері мен қолдауларын білдірді. INSEAD оқытушыларының көбі осы кітаптағы идеялар мен құрылымдарды MBA аудиторияларына оқытып, ойымызды ұштай түсетін құнды кері байланыс берді. Басқалары интеллектуалдық жігер беріп, мейірімділік қуатымен бөлісті. Біз мұнда Рон Аднер, Жан-Луи Барсу, Бен Бенсау, Анри-Клод де Беттиньи, Майк Бримм, Лоренс Капрон, Марко Чекканьоли, Карел Кул, Арно Де Мейер, Ингемар Дирикс, Гарет Дайас, Джордж Ипен, Пол Эванс, Чарли Галуник, Аннабель Гавер, Хавьер Химено, Доминик Эо, Нил Джонс, Филипп Лассер, Жан-Франсуа Манцони, Йенс Мейер, Клод Мишо, Дейган Моррис, Куи Нгуен-Хюи, Субраманиан Ранган, Джонатан Стори, Хайнц Танхайзер, Людо Ван дер Хейден, Дэвид Янг, Питер Земский және Мин Ценгке алғыс айтамыз.

Біздің бүкіл әлем бойынша практиктер мен кейс жазушылар желісі болғанына қуаныштымыз. Олар осы кітаптағы идеялардың іс жүзінде қалай қолданылатынын көрсетуге және зерттеулеріміз үшін кейс материалдарын дайындауға үлкен үлес қосты. Көптеген адамдардың ішінде біреуін ерекше атап өткіміз келеді: Марк Бовуа-Коладон бізбен басынан бастап жұмыс істеді және компанияларда біздің идеяларымызды қолданудағы тәжірибесіне сүйеніп, 4-тарауға үлкен үлес қосты. Сондай-ақ Фрэнсис Гуилларт пен оның серіктестеріне; Гэвин Фрейзер мен оның серіктестеріне; Уэйн Мортенсенге; Брайан Маркске; Кеннет Лауға; Ясуши Шиинаға; Джонатан Ландрей мен оның серіктестеріне; Джунан Цзянға; Ральф Тромбетта мен оның серіктестеріне; Габор Берт пен оның серіктестеріне; Шантарам Венкатешке; Мики Кавава мен оның серіктестеріне; Атул Синха мен оның серіктестеріне; Арнольд Изсак пен оның серіктестеріне; Волкер Вестерманн мен оның серіктестеріне; Мэтт Уильямсонға және Кэролайн Эдвардс пен оның серіктестеріне алғыс айтқымыз келеді. Сондай-ақ Марк Спелман, Омар Аббош, Джим Сейлз және олардың командасымен басталған Accenture-мен жаңа серіктестікті бағалаймыз. Lucent Technologies компаниясына қолдау көрсеткені үшін рақмет.

Зерттеу барысында біз бүкіл әлем бойынша корпоративтік басшылармен және мемлекеттік қызметкерлермен кездестік, олар бізге өз уақыттарын бөліп, осы кітаптағы идеялардың қалыптасуына үлкен әсер етті. Біз оларға ризамыз. Идеяларымызды іс жүзінде қолдануға бағытталған көптеген жеке және мемлекеттік бастамалардың ішінде Samsung Electronics-тегі Құндылық Инновациясы Бағдарламасы (VIP) орталығы және Сингапур үкіметі мен жеке секторы үшін Құндылық Инновациясы бойынша Іс-қимыл Орталығы (VIAT) шабыт пен білімнің негізгі көздері болды. Атап айтқанда, Samsung Electronics-тен Чон-Йон Юн және Сингапур үкіметінің барлық тұрақты хатшылары құнды серіктестер болды. Құндылық инновациясы тұжырымдамалары бойынша жаһандық тәжірибе қоғамдастығы — Көгілдір Мұхит Стратегиясы Желісінің (VIN) мүшелеріне, әсіресе мұнда аты аталмағандарға жылы лебізімізді білдіреміз.

Соңында, редактор Мелинда Мериноға ақылды пікірлері үшін және Harvard Business School Publishing командасына олардың адалдығы мен ынталы қолдауы үшін алғыс айтқымыз келеді. Сондай-ақ Harvard Business Review журналындағы қазіргі және бұрынғы редакторларымызға, атап айтқанда Дэвид Чемпионға, Том Стюартқа, Нэн Стоунға және Джоан Магреттаға рақмет. Біз INSEAD MBA және PhD студенттеріне, сондай-ақ басшыларға арналған бағдарлама қатысушыларына көп қарыздармыз. Әсіресе, Стратегия және Құндылық Инновациясын зерттеу тобы (VISG) курстарының қатысушылары біз осы кітаптағы идеяларды сынап көрген кезде төзімділік танытты. Олардың күрделі сұрақтары мен ойлы пікірлері біздің идеяларымызды нақтылап, нығайта түсті.

Кітабымыздың бірінші басылымы жарық көргеннен бері, алғыс сөзімізде аталғандардан бөлек, соңғы он жылда көптеген адамдар қолдау көрсетіп, өз үлестерін қосты. Декан Фрэнк Браун INSEAD Көгілдір Мұхит Стратегиясы Институтын (IBOSI) құруды көздеді, ал декандар Илиан Михов пен Питер Земский оның өсуін қолдауды жалғастырды. Декандарымыздың қолдауымен біз аудиториядағы талқылаулар үшін дәстүрлі қағаз кейстерді толықтыруға бағытталған жаңа педагогикалық тәсіл — теорияға негізделген фильмдер негізінде INSEAD басшылары мен MBA студенттеріне арналған көптеген көгілдір мұхит стратегиясы (BOS) бағдарламаларын жасай алдық. INSEAD-тың MBA, EMBA және басшыларға арналған бағдарламаларында BOS теориясын, симуляциясын және зерттеу курстарын оқытқан барлық оқытушыларымызға ризамыз. Бұрын аталмаған оқытушылардың ішінде профессорлар Андрей Шипилов, Фарес Булос, Голи Чен, Джи Ми, Майкл Шил, Джеймс Костантини және Лорен Матис бар. Бұрын аталғандардан бөлек ерекше атап өтуге лайықты зерттеушілер мен стипендиаттар: Зунайра Мунир, Ох Янг Ку, Катрина Линг, Майкл Оленик, Зои Маккей, Джи-ын Ли, Оливье Анри және Кинга Петро. Біз олардың көгілдір мұхит стратегиясын оқыту материалдарын, салалық зерттеулер мен қосымшаларды жасаудағы қолдауын бағалаймыз. Сондай-ақ Beaucourt қорына зерттеулерімізге көрсеткен жомарт қаржылай қолдауы үшін алғыс айтамыз.

Идеяларымызды іс жүзінде қолдануға бағытталған көптеген мемлекеттік және коммерциялық емес бастамалардың ішінде Малайзия Көгілдір Мұхит Стратегиясы Институты (MBOSI) және Президент Обаманың тарихи қара нәсілділер колледждері мен университеттері бойынша Ақ үй бастамасы бізге BOS теориясын көшбасшылық, кәсіпкерлік және коммерциялық емес сектор салаларына қолдануға жаңа серпін берді. Біз Малайзияның мемлекеттік және жеке сектордағы барлық басшыларына және Президенттің тарихи қара нәсілділер колледждері мен университеттері бойынша консультативтік кеңесіне ризамыз. Сондай-ақ Джей Вон Паркке және оның MBOSI-дегі әріптестеріне, Роберт Бонг пен оның серіктестеріне, Джон Рикер мен оның серіктестеріне, Питер Нг пен оның серіктестеріне және Алессандро Ди Фиоре мен оның серіктестеріне рақмет айтамыз. MBOSI-де біздің BOS офицерлеріміз Кася Дуда мен Джули Лиге олардың жігерлі қолдауы мен қажымас еңбегі үшін, сондай-ақ Крейг Уилкиге зерттеулеріне қолдау көрсеткені үшін алғыс айтқымыз келеді. Соңында, IBOSI-дің қолдау көрсетуші қызметкерлері Мелани Пипино мен Мари-Франсуаза Пикерезге тұрақты көмегі мен адалдығы үшін жылы лебізімізді білдіреміз.

БІРІНШІ БӨЛІМ

Көгілдір мұхит стратегиясы

БІРІНШІ ТАРАУ

Көгілдір мұхиттарды құру

Бұл өсімнің таңғаларлық тұсы — ол тартымды салада емес, керісінше, дәстүрлі стратегиялық талдау өсу әлеуеті шектеулі деп көрсеткен құлдырап бара жатқан салада қол жеткізілді. Жұлдызды әртістер тарапынан жеткізушілердің ықпалы күшті болды. Сатып алушылардың да ықпалы жоғары еді. Ойын-сауықтың балама түрлері — қалалық жанды шоулардан бастап, спорттық іс-шаралар мен үй ойын-сауықтарына дейін — цирктің көлеңкесінде қалдырып жатты. Балалар көшпелі циркке барғаннан гөрі видео ойындарды қалап жылайтын. Соның салдарынан салада көрермендер саны азайып, табыс пен пайда төмендеді. Сондай-ақ, жануарлар құқығын қорғау топтары тарапынан цирктерде жануарларды пайдалануға қарсы көңіл-күй күшейді. Ringling Bros. және Barnum & Bailey ұзақ уақыт бойы стандартты белгілеген еді, ал кішігірім бәсекелес цирктер солардың кішірейтілген нұсқаларын қайталаумен болды. Бәсекелестікке негізделген стратегия тұрғысынан цирк индустриясы тартымсыз болып көрінді.

Cirque du Soleil жетістігінің тағы бір маңызды тұсы — ол тарихи түрде балаларға арналған, онсыз да тарылып бара жатқан цирк индустриясынан тұтынушыларды тартып алу арқылы жеңіске жеткен жоқ. Cirque du Soleil Ringling Bros. және Barnum & Bailey-мен бәсекелескен жоқ. Оның орнына ол бәсекелестікті мағынасыз ететін жаңа бәсекесіз нарықтық кеңістік құрды. Ол мүлдем жаңа тұтынушылар тобын тартты: бұрын-соңды болмаған ойын-сауық тәжірибесі үшін дәстүрлі цирктерден бірнеше есе көп ақы төлеуге дайын ересектер мен корпоративтік клиенттер. Бір қызығы, Cirque-тің алғашқы қойылымдарының бірі «Біз циркті қайта ойлап табамыз» деп аталды.

Cirque du Soleil болашақта жеңіске жету үшін компаниялар бір-бірімен бәсекелесуді тоқтатуы керек екенін түсінгендіктен табысқа жетті. Бәсекелестікті жеңудің жалғыз жолы — бәсекелестікті жеңуге тырысуды тоқтату.

Cirque du Soleil-дің не нәрсеге қол жеткізгенін түсіну үшін нарықтық әлемді мұхиттың екі түрінен тұрады деп елестетіңіз: қызыл мұхиттар және көгілдір мұхиттар. Қызыл мұхиттар бүгінгі таңда бар барлық салаларды білдіреді. Бұл — белгілі нарықтық кеңістік. Көгілдір мұхиттар бүгінгі таңда жоқ барлық салаларды білдіреді. Бұл — белгісіз нарықтық кеңістік.

Қызыл мұхиттарда салалық шекаралар анықталған және қабылданған, ал ойынның бәсекелестік ережелері белгілі. Мұнда компаниялар бар сұраныстың үлкен үлесін иелену үшін өз бәсекелестерінен асып түсуге тырысады. Нарық кеңістігі толып кеткен сайын, пайда мен өсу перспективалары азаяды. Өнімдер стандартты тауарға айналып, қатал бәсекелестік қызыл мұхитты қанға бояйды.

Көгілдір мұхиттар, керісінше, игерілмеген нарықтық кеңістікпен, сұраныс құрумен және жоғары пайдалы өсу мүмкіндігімен сипатталады. Кейбір көгілдір мұхиттар қолданыстағы сала шекараларынан тыс жерде жасалса да, олардың көпшілігі, Cirque du Soleil сияқты, қолданыстағы сала шекараларын кеңейту арқылы қызыл мұхиттардың ішінен жасалады. Көгілдір мұхиттарда бәсекелестік мағынасыз, өйткені ойын ережелері енді ғана белгіленуі тиіс.

Бәсекелестерден озып шығу арқылы қызыл мұхитта сәтті жүзу әрқашан маңызды болып қала береді. Қызыл мұхиттар әрқашан маңызды болады және бизнес өмірінің ажырамас бөлігі болып қала береді. Бірақ көптеген салаларда ұсыныс сұраныстан асып түсетіндіктен, тарылып жатқан нарықтардағы үлес үшін бәсекелесу қажет болғанымен, жоғары нәтижелерді сақтау үшін жеткіліксіз болады. Компаниялар бәсекелестіктен асып түсуі керек. Жаңа пайда мен өсу мүмкіндіктерін иелену үшін оларға көгілдір мұхиттар құру қажет.

«Көгілдір мұхиттар» термині жаңа болғанымен, олардың болмысы жаңа емес. Олар өткенде де, қазірде де бизнес өмірінің ажырамас бөлігі болып табылады. 120 жыл артқа шегініп, өзіңізден сұраңызшы: «Бүгінгі таңдағы салалардың қаншасы ол кезде белгісіз еді? » Жауабы: автомобиль, дыбыс жазу, авиация, мұнай химиясы, денсаулық сақтау және менеджмент консалтингі сияқты негізгі салалардың көбі ол кезде естілмеген немесе енді ғана пайда бола бастаған еді. Енді уақытты тек қырық жылға артқа жылжытыңыз. Тағы да көптеген миллиардтаған және триллиондаған долларлық салалар алдымыздан шығады: электрондық коммерция, ұялы телефондар, ноутбуктер, роутерлер, коммутаторлар мен желілік құрылғылар, газбен жұмыс істейтін электр станциялары, биотехнология, дисконттық бөлшек сауда, жедел пакеттерді жеткізу, минивэндер, сноубордтар және кофе-барлар. Небәрі төрт онжылдық бұрын бұл салалардың ешқайсысы маңызды деңгейде болған жоқ.

Енді уақытты жиырма жылға — бәлкім, елу жылға — алға жылжытып, қазіргі уақытта белгісіз, бірақ ол кезде болуы мүмкін қаншама салалардың пайда болатынын сұраңыз. Егер тарих болашақтың болжаушысы болса, жауап тағы да: «Олар өте көп болады».

Соған қарамастан, стратегиялық ойлаудың негізгі назары бәсекелестікке негізделген қызыл мұхит стратегияларында қалып отыр. Мұның бір себебі — корпоративтік стратегияның әскери стратегиядан бастау алуында. Стратегия тілінің өзі әскери терминдерге толы: штаб-пәтердегі («headquarters») бас атқарушы «офицерлер» («officers»), алдыңғы шептегі («front lines») «әскерлер» («troops»). Осылайша сипатталған стратегия — қарсыласпен бетпе-бет келу және шектеулі де, тұрақты да жер телімі үшін шайқасу дегенді білдіреді. 7 Соғысқа қарағанда, индустрия тарихы бізге нарық әлемінің ешқашан тұрақты болмағанын көрсетеді; керісінше, көгілдір мұхиттар уақыт өте келе үздіксіз жасалып отырған. Сондықтан қызыл мұхитқа назар аудару — бұл соғыстың шектеулі аумақ және табысқа жету үшін жауды жеңу қажеттілігі сияқты негізгі шектеуші факторларын қабылдау және бизнес әлемінің ерекше күшін — ешкім таласпайтын жаңа нарық кеңістігін құру мүмкіндігін жоққа шығару деген сөз.

Көгілдір мұхиттарды құру қажеттілігінің артуына бірнеше қозғаушы күштер әсер етуде. Жеделдетілген технологиялық жетістіктер өнеркәсіптік өнімділікті айтарлықтай жақсартты және өнім берушілерге бұрын-соңды болмаған өнімдер мен қызметтер жиынтығын шығаруға мүмкіндік берді. Нәтижесінде көптеген салаларда ұсыныс сұраныстан асып түсуде. 8 Жаһандану үрдісі жағдайды одан сайын қиындата түсуде. Елдер мен аймақтар арасындағы сауда кедергілері жойылып, өнімдер мен бағалар туралы ақпарат бірден және жаһандық деңгейде қолжетімді болған сайын, тауашалық (нишалық) нарықтар мен монополиялық баспаналар жойылуда. 9 Жаһандық бәсекелестік күшейген сайын ұсыныс өсіп жатса да, сұраныстың ұсынысқа қатысты өскені туралы нақты дәлелдер жоқ, тіпті статистика көптеген дамыған нарықтарда халық санының азайып бара жатқанын көрсетеді. 10

Мұның бәрі жиырмасыншы ғасырдағы стратегиялық және басқарушылық тәсілдердің көбі дамыған бизнес ортасының бірте-бірте жойылып бара жатқанын көрсетеді. Қызыл мұхиттар барған сайын «қанды» бола бастағандықтан, менеджмент қазіргі менеджерлер үйренгеннен гөрі көгілдір мұхиттарға көбірек көңіл бөлуі қажет болады.

Компания қанды бәсекелестіктің қызыл мұхитынан қалай шыға алады? Ол көгілдір мұхитты қалай құра алады? Бұған қол жеткізудің және осылайша жоғары нәтижелерді сақтаудың жүйелі тәсілі бар ма?

Жауап іздеу үшін біздің алғашқы қадамымыз зерттеуіміздің негізгі талдау бірлігін анықтау болды. Жоғары нәтижелердің тамырын түсіну үшін бизнес әдебиеттерінде әдетте талдау бірлігі ретінде «компания» қолданылады. Адамдар компаниялардың стратегиялық, операциялық және ұйымдастырушылық сипаттамалардың ерекше жиынтығымен қалай мықты, пайдалы өсуге қол жеткізетініне таңғалады. Біздің сұрағымыз мынадай болды: Нарықтан үнемі озып отыратын және қайта-қайта көгілдір мұхиттарды құрайтын мәңгілік «үздік» немесе «көреген» компаниялар бар ма?

Егер мәңгілік жоғары нәтижелі компания болмаса және сол бір компания бір сәтте керемет, ал екінші сәтте қате шешім қабылдайтын болса, онда компания жоғары нәтижелер мен көгілдір мұхиттардың тамырын зерттеуде тиісті талдау бірлігі емес сияқты көрінеді.

Жоғарыда айтылғандай, тарих сонымен қатар салалардың уақыт өте келе үнемі құрылып, кеңейіп отыратынын және саланың жағдайлары мен шекаралары алдын ала берілмейтінін көрсетеді; жеке ойыншылар оларды қалыптастыра алады. Компаниялар берілген салалық кеңістікте бетпе-бет бәсекелесуі міндетті емес; Cirque du Soleil ойын-сауық секторында жаңа нарық кеңістігін құрып, нәтижесінде мықты, пайдалы өсуге қол жеткізді. Олай болса, пайдалы өсудің тамырын зерттеуде компания да, сала да ең жақсы талдау бірлігі емес екені байқалады.

А қосымшасы, «Көгілдір мұхит құрудың тарихи үлгісінің нобайы», біздің дерекқорымыздан алынған АҚШ-тың үш типтік саласының тарихына шолу жасайды: автомобиль өнеркәсібі — біздің жұмысқа қалай баратынымыз; компьютер өнеркәсібі — жұмыста не пайдаланатынымыз; және кино өнеркәсібі — жұмыстан кейін көңіл көтеру үшін қайда баратынымыз. А қосымшасында көрсетілгендей, ешқандай мәңгілік үздік компания немесе сала табылған жоқ. Бірақ көгілдір мұхиттарды құрған және мықты, пайдалы өсудің жаңа траекторияларына әкелген стратегиялық қадамдар арасында таңқаларлық ұқсастық бар сияқты.

Біз талқылайтын стратегиялық қадамдар — сұраныстың айтарлықтай секірісімен жаңа нарық кеңістігін ашқан және иеленген өнімдер мен қызметтер — пайдалы өсудің тамаша оқиғаларын, сондай-ақ қызыл мұхиттарда қалып қойған компаниялардың жіберіп алған мүмкіндіктері туралы ой саларлық хикаяларды қамтиды. Біз көгілдір мұхиттардың құрылу үлгісін және жоғары нәтижелерге қол жеткізу жолын түсіну үшін зерттеуімізді осы стратегиялық қадамдар төңірегінде құрдық. Кітабымыздың түпнұсқа зерттеуі 1880 жылдан 2000 жылға дейін отыздан астам салада жасалған жүз елуден астам стратегиялық қадамды қамтыды. Зерттеу жүргізу барысында біз әрбір оқиғадағы тиісті бизнес ойыншыларын мұқият тексердік. Салалар қонақ үйлерден, кинодан, бөлшек саудадан, авиакомпаниялардан, энергетикадан, компьютерлерден, хабар таратудан және құрылыстан бастап автомобильдер мен болатқа дейін қамтылды. Біз тек көгілдір мұхиттарды құрған жеңімпаз бизнес ойыншыларын ғана емес, сонымен бірге олардың сәтсіз бәсекелестерін де талдадық.

Біз нақты бір стратегиялық қадамның ішінде де, әртүрлі стратегиялық қадамдар арасында да көгілдір мұхиттарды құрған топтар арасындағы ұқсастықтарды және қызыл мұхитта қалып қойған сәтсіз ойыншылар арасындағы ұқсастықтарды іздедік. Сондай-ақ біз осы екі топ арасындағы айырмашылықтарды зерттедік. Осылайша, біз көгілдір мұхиттарды құруға әкелетін жалпы факторларды және жеңімпаздарды тек аман қалушылар мен қызыл мұхитта адасқан жеңілгендерден бөліп тұратын негізгі айырмашылықтарды ашуға тырыстық.

Отыздан астам салаға жасаған талдауымыз салалық немесе ұйымдастырушылық сипаттамалардың екі топ арасындағы айырмашылықты түсіндірмейтінін растайды. Салалық, ұйымдастырушылық және стратегиялық ауыспалыларды бағалау кезінде біз көгілдір мұхиттарды құру мен иеленуге шағын және ірі компаниялардың, жас және ескі менеджерлердің, тартымды және тартымсыз салалардағы компаниялардың, жаңа келгендер мен бұрыннан қалыптасқан ойыншылардың, жеке және мемлекеттік компаниялардың, B2B және B2C салаларындағы компаниялардың және әртүрлі ұлттық тегі бар компаниялардың қол жеткізгенін анықтадық.

Біздің талдауымыз ешқандай мәңгілік үздік компанияны немесе саланы таба алмады. Алайда, бір қарағанда ерекше болып көрінетін табыс хикаяларының артында көгілдір мұхиттарды құру мен иеленуге арналған стратегиялық қадамдардағы жүйелі және ортақ үлгіні таптық. 1908 жылы Model T-мен келген Ford болсын; 1924 жылы сезімге әсер ететін стильді көліктерімен GM болсын; 1980 жылы тәулік бойы нақты уақыттағы жаңалықтарымен CNN болсын; немесе Compaq серверлері, Starbucks, Southwest Airlines, Cirque du Soleil немесе жақында Salesforce. com болсын — немесе біздің зерттеуіміздегі кез келген басқа көгілдір мұхиттық қадам болсын — көгілдір мұхиттарды құрудағы стратегиялық тәсіл салаға қарамастан уақыт өте келе өзгермеген. Біздің зерттеуіміз сонымен қатар мемлекеттік сектордағы бетбұрыстардағы танымал стратегиялық қадамдарды да қамтыды. Мұнда біз таңқаларлықтай ұқсас үлгіні таптық. Кітабымыздың бірінші басылымы жарық көргеннен бері соңғы он жыл ішінде біздің дерекқорымыз бен зерттеулеріміз кеңейіп, өсе түскен сайын, біз осындай үлгілерді бақылауды жалғастырдық.

Құндылық инновациясы құндылық пен инновацияға бірдей мән береді. Инновациясыз құндылық — құндылықты біртіндеп жасауға бағытталады, бұл құндылықты жақсартады, бірақ нарықта ерекшеленуіңіз үшін жеткіліксіз. 18 Құндылықсыз инновация — технологияға негізделген, нарықта бірінші болуға ұмтылатын немесе футуристік болады, көбінесе сатып алушылар қабылдауға және төлеуге дайын деңгейден асып кетеді. 19 Бұл тұрғыда құндылық инновациясын технологиялық инновация мен нарықты алғашқы болып игеруден ажырату маңызды. Біздің зерттеуіміз көрсеткендей, көгілдір мұхиттарды құруда жеңімпаздарды жеңілгендерден ажырататын нәрсе ең озық технология да, «нарыққа шығу уақыты» да емес. Кейде олар болады; бірақ көбінесе олар болмайды. Құндылық инновациясы компаниялар инновацияны пайдалылықпен, бағамен және шығындармен сәйкестендіргенде ғана пайда болады. Егер олар инновацияны осылайша құндылықпен бекіте алмаса, технологиялық инноваторлар мен нарықтың ізашарлары көбіне басқа компаниялар балапан басып шығаратын жұмыртқаларды салады.

Cirque du Soleil мысалына қайта оралайық. Саралау мен төмен шығындарды бір мезгілде ұстану ол жасаған ойын-сауық тәжірибесінің негізінде жатыр. Ол дебют жасаған кезде басқа цирктер бір-біріне еліктеп (бенчмаркинг) және дәстүрлі цирк қойылымдарын сәл өзгерту арқылы онсыз да азайып бара жатқан сұраныстың өз үлестерін барынша арттыруға назар аударған еді. Бұған атақты клоундар мен арыстан үйретушілерді тарту әрекеттері кірді, бұл стратегия цирк тәжірибесін айтарлықтай өзгертпестен, цирктердің шығын құрылымын арттырды. Нәтижесінде кіріс өспей, шығындар өсті және жалпы циркке деген сұраныс төмендей берді.

Cirque du Soleil пайда болған кезде бұл әрекеттердің бәрі мағынасыз болып қалды. Қарапайым цирк те, классикалық театр қойылымы да емес Cirque du Soleil бәсекелестердің не істеп жатқанына мән берген жоқ. Берілген мәселенің жақсырақ шешімін ұсыну арқылы — одан да қызықты әрі әсерлі цирк құру арқылы — бәсекелестерден озудың дәстүрлі логикасын ұстанудың орнына, ол адамдарға цирктің қызығы мен әсерін және театрдың интеллектуалдық күрделілігі мен көркемдік байлығын бір мезгілде ұсынуға тырысты; осылайша, ол мәселенің өзін қайта анықтады. 22 Театр мен цирктің нарықтық шекараларын бұза отырып, Cirque du Soleil тек цирк тұтынушыларын ғана емес, сонымен бірге циркке бармайтын тұтынушыларды да — ересек театр көрермендерін де жаңадан түсінді.

Бұл құндылық пен шығын арасындағы компромиссті бұзатын және жаңа нарық кеңістігінің көгілдір мұхитын құратын мүлдем жаңа цирк концепциясына әкелді. Айырмашылықтарды қарастырайық. Басқа цирктер жануарлар шоуларын ұсынуға, жұлдызды орындаушыларды жалдауға, үш арена түріндегі көптеген шоу ареналарын ұсынуға және қатарлар арасында сауда жасауға назар аударса, Cirque du Soleil осы факторлардың бәрінен бас тартты. Бұл факторлар дәстүрлі цирк индустриясында бұрыннан бері қалыпты жағдай ретінде қабылданып келген және олардың өзектілігіне ешкім күмән келтірмеген еді. Алайда, халық арасында жануарларды пайдалануға деген наразылық күшейе бастады. Сонымен қатар, жануарлармен қойылатын нөмірлер тек жануарлардың құнын ғана емес, сонымен қатар оларды оқыту, медициналық көмек, күтіп-ұстау, сақтандыру және тасымалдау шығындарын қоса алғанда ең қымбат элементтердің бірі болды.

Сол сияқты, цирк индустриясы «жұлдыздарға» назар аударғанымен, халықтың санасында цирк жұлдыздары кино жұлдыздарымен немесе атақты әншілермен салыстырғанда болмашы нәрсе еді. Бұл да көрермендерге аз әсер ететін жоғары шығынды компонент болды. Үш ареналы (ring) орындар да жойылды. Бұл орналасу көрермендердің көзқарасын бір аренадан екіншісіне жылдам ауыстыруына байланысты мазасыздық тудырып қана қоймай, сонымен қатар қажетті орындаушылар санын көбейтіп, шығындарға айқын әсер етті. Қатарлар арасындағы сауда кіріс алудың жақсы жолы болып көрінгенімен, іс жүзінде жоғары бағалар аудиторияның сатып алуға деген ынтасын төмендетіп, оларды «алдап жатқандай» сезімде қалдырды.

Театрдың нарықтық шекарасына көз тастай отырып, Cirque du Soleil сонымен қатар сюжеттік желі, сонымен бірге интеллектуалды байлық, көркем музыка мен би, және бірнеше қойылымдар сияқты жаңа цирктік емес факторларды ұсынды. Цирк индустриясы үшін мүлдем жаңа туындылар болып табылатын бұл факторлар баламалы жанды ойын-сауық индустриясы — театрдан алынған.

Мысалы, бір-бірімен байланысы жоқ бірқатар нөмірлерден тұратын дәстүрлі цирк шоуларынан айырмашылығы, Cirque du Soleil туындыларында белгілі бір дәрежеде театрландырылған қойылымға ұқсайтын тақырып пен сюжеттік желі бар. Тақырып бұлыңғыр болса да (бұл әдейі жасалған), ол нөмірлердің әлеуетін шектемей-ақ шоуға үйлесімділік пен интеллектуалды элемент әкеледі. Cirque сонымен қатар Бродвей шоуларынан идеялар алады. Мысалы, ол дәстүрлі «барлығына бірдей» шоулардың орнына бірнеше қойылымдарды ұсынады. Бродвей шоуларындағыдай, әрбір Cirque du Soleil шоуының түпнұсқа партитурасы мен әртүрлі музыкасы бар, олар керісінше емес, керісінше нөмірлердің визуалды орындалуын, жарықтандырылуын және уақытын басқарады. Шоуларда театр мен балеттен алынған дерексіз және рухани билер бар. Осы жаңа факторларды өз ұсынысына енгізу арқылы Cirque du Soleil неғұрлым талғампаз шоулар жасады.

Сонымен қатар, бірнеше қойылымдар концепциясын енгізу және адамдардың циркке жиі келуіне себеп табу арқылы Cirque du Soleil сұранысты күрт арттырды.

1-2 сурет құндылық инновациясының негізінде жатқан саралау мен төмен шығындар динамикасын бейнелейді.

1-2 суретте көрсетілгендей, көгілдір мұхиттарды құру шығындарды азайтумен бір мезгілде сатып алушылар үшін құндылықты арттыруды білдіреді. Осылайша компания үшін де, оның сатып алушылары үшін де құндылық секірісіне қол жеткізіледі. Сатып алушының құндылығы компания ұсынатын пайдалылық пен бағадан туындайтындықтан және компания үшін құндылық баға мен оның шығындар құрылымынан қалыптасатындықтан, құндылық инновациясына компанияның пайдалылығы, бағасы және шығындар қызметі жүйесі дұрыс сәйкестендірілгенде ғана қол жеткізіледі. Алайда, құндылық инновациясын қолдау үшін компанияда және онымен бірге жұмыс істейтін адамдар оны қолдауы керек. Құндылық инновациясы тұрақты стратегия болуы үшін компанияның пайдалылығын, бағасын, шығындарын және адамдарын сәйкестендіру қажет. Дәл осы толық жүйелік тәсіл құндылық инновациясын операциялық немесе функционалдық емес, стратегиялық етеді.

Керісінше, өндірістік инновациялар сияқты инновацияларға компанияның жалпы стратегиясына әсер етпестен ішкі жүйе деңгейінде қол жеткізуге болады. Мысалы, өндірістік процестегі инновация оның ұсынысының пайдалылығын өзгертпестен, бар шығындар көшбасшылығы стратегиясын нығайту үшін компанияның шығындар құрылымын төмендетуі мүмкін. Мұндай инновациялар компанияның қазіргі нарық кеңістігіндегі орнын нығайтуға және тіпті көтеруге көмектессе де, мұндай ішкі жүйелік тәсіл сирек жаңа нарық кеңістігінің көгілдір мұхитын ашады.

Бұл тұрғыда құндылық инновациясы ерекше концепция болып табылады. Бұл компания қызметінің бүкіл жүйесін қамтитын стратегия туралы. Құндылық инновациясы компаниялардан сатып алушылар үшін де, өздері үшін де құндылық секірісіне қол жеткізуге бүкіл жүйені бағыттауды талап етеді. Мұндай тұтас тәсіл болмаса, инновация стратегияның өзегінен бөлек қала береді. 1-3 суретте қызыл және көгілдір мұхит стратегияларының негізгі айқындаушы белгілері көрсетілген.

Cirque du Soleil саланың қолданыстағы шекараларында элементтерді қайта құру арқылы саралауға да, төмен шығындарға да қол жеткізіп, цирк индустриясының үздік тәжірибе ережесін бұзды. Олай болса, Cirque du Soleil осыншама нәрсені жойып, азайтып, көтеріп және жасағаннан кейін шынымен цирк пе? Әлде бұл театр ма? Егер бұл театр болса, онда қандай жанр — Бродвей шоуы ма, опера ма, балет пе? Бұл түсініксіз. Cirque du Soleil осы баламалардың барлығынан элементтерді қайта құрастырды және соңында ол бір мезгілде олардың барлығына біраз ұқсайды және ешқайсысы емес. Ол бәсекелестігі жоқ жаңа нарық кеңістігінің көгілдір мұхитын жасады.

Экономикалық жағдайлар көгілдір мұхиттардың маңыздылығы артып келе жатқанын көрсеткенімен, компаниялар қазіргі салалық кеңістіктен тыс жерлерге шыққанда табысқа жету ықтималдығы төмен деген жалпы сенім бар. Мәселе — көгілдір мұхиттарда қалай табысқа жетуге болады. Компаниялар көгілдір мұхит стратегиясын құру және іске асыру кезінде тәуекелдерді азайта отырып, мүмкіндіктерді қалай жүйелі түрде барынша арттыра алады? Егер сізде көгілдір мұхиттарды құру мен иеленуге негіз болатын мүмкіндікті арттыру және тәуекелді азайту принциптері туралы түсінік болмаса, көгілдір мұхит бастамасының сәтті болу мүмкіндігі төмендейді.

Әрине, тәуекелсіз стратегия деген болмайды. Стратегия әрқашан мүмкіндікті де, тәуекелді де қамтиды, мейлі ол қызыл мұхит немесе көгілдір мұхит бастамасы болсын. Бірақ қазіргі уақытта ойын алаңы қызыл мұхиттарда табысқа жетуге арналған құралдар мен талдау негіздерінің пайдасына қарай айтарлықтай теңгерімсіз. Бұл сақталғанша, көгілдір мұхиттарды құрудың бизнес қажеттілігі жаңа өзектілікке ие болса да, қызыл мұхиттар компаниялардың стратегиялық күн тәртібінде басымдылыққа ие бола береді. Мүмкін, бұл компанияларды қазіргі салалық кеңістіктен тысқары шығуға шақыруларға қарамастан, компаниялардың бұл ұсыныстар бойынша әлі де байсалды әрекет етпеуінің себебін түсіндіретін шығар.

Бұл кітап біздің тезисімізді қолдайтын әдістемені ұсына отырып, осы теңгерімсіздікті жоюға тырысады. Мұнда біз көгілдір мұхиттарда табысқа жету принциптері мен талдау негіздерін ұсынамыз.

2-тарау көгілдір мұхиттарды құру және иелену үшін қажетті талдау құралдары мен негіздерін таныстырады. Қажет болса, басқа тарауларда қосымша құралдар енгізілсе де, бұл негізгі аналитика кітап бойында қолданылады. Компаниялар мүмкіндік пен тәуекел мәселелеріне негізделген осы көгілдір мұхит құралдары мен негіздерін мақсатты түрде қолдану арқылы салалық немесе нарықтық негіздерге белсенді өзгерістер енгізе алады. Кейінгі тараулар көгілдір мұхит стратегиясын сәтті құруға және енгізуге негіз болатын принциптерді таныстырады және олардың аналитикамен бірге іс жүзінде қалай қолданылатынын түсіндіреді. Көгілдір мұхит стратегиясын сәтті құрудың төрт жетекші принципі бар. 3-тен 6-ға дейінгі тараулар осыларды ретімен қарастырады.

7-ден 10-ға дейінгі тараулар көгілдір мұхит стратегиясын тиімді іске асыруға негіз болатын принциптерге ауысады.

1-4 сурет көгілдір мұхит стратегиясын сәтті құруға және іске асыруға негіз болатын сегіз принципті және осы принциптер азайтатын тәуекелдерді көрсетеді.

Соңында, біз кеңейтілген басылымымызды жаңа тараумен аяқтаймыз, онда ұйымдар көгілдір мұхитқа жүзуге бел буса да, оларды қызыл мұхитта ұстап тұратын ең көп таралған он қызыл мұхит тұзағына тоқталамыз. Мұнда біз осы тұзақтардың әрқайсысынан қалай аулақ болу керектігін нақты қарастырамыз. Біз адамдардың іс жүзінде табысқа жетуі үшін тек дұрыс негізге ие болып қана қоймай, сонымен қатар көгілдір мұхит стратегиясы құралдарын дұрыс қолдануын қамтамасыз ету үшін осы қызыл мұхит тұзақтарының астарындағы қате түсініктерді атап өтіп, түзетеміз.

Енді 2-тарауға көшейік, онда біз осы кітапта көгілдір мұхит стратегиясын құру мен іске асыруда қолданылатын негізгі талдау құралдары мен негіздерін баяндаймыз.

Осы теңгерімсіздікті жою үшін біз бүкіл әлем бойынша компанияларды зерттедік және көгілдір мұхиттарды іздеудің практикалық әдістемелерін жасадық. Содан кейін біз бұл құралдар мен негіздерді көгілдір мұхиттарға ұмтылған компаниялармен жұмыс істеу арқылы іс жүзінде қолдандық және сынадық, осы процесс барысында оларды байытып, жетілдірдік. Мұнда ұсынылған құралдар мен негіздер көгілдір мұхит стратегиясын құру мен енгізудің сегіз принципін талқылау барысында кітап бойында қолданылады. Осы құралдар мен негіздерге қысқаша кіріспе ретінде, бұл құралдарды көгілдір мұхиттарды құруда іс жүзінде қалай қолдануға болатынын көру үшін бір индустрияны — АҚШ-тың шарап индустриясын қарастырайық.

Жағдай мынадай. 2000 жылға дейін Құрама Штаттарда шараптың жалпы тұтынуы бойынша әлемде үшінші орында болды, сатылым көлемі шамамен 20 миллиард долларды құрады. Көлеміне қарамастан, индустрияда бәсеке өте жоғары болды. Калифорния шараптары ішкі нарықта басымдыққа ие болып, АҚШ-тағы барлық шарап сатылымының үштен екісін иеленді. Бұл шараптар Франция, Италия және Испаниядан әкелінетін шараптармен, сондай-ақ АҚШ нарығына көбірек бағытталған Чили, Австралия және Аргентина сияқты «Жаңа әлем» елдерінің шараптарымен тікелей бәсекелесті. Сонымен қатар, Орегон, Вашингтон және Нью-Йорк штаттарынан шарап жеткізілімдері артып, Калифорниядағы жаңа піскен жүзімдіктермен бірге шарап түрлерінің саны күрт өсті. Дегенмен, АҚШ-тың тұтынушылық базасы іс жүзінде өзгеріссіз қалды. Америка Құрама Штаттары жан басына шаққандағы шарап тұтыну бойынша әлемде 31-ші орында қалып қойды.

Қысқасы, 2000 жылы АҚШ шарап индустриясы қатты бәсекелестікке, өсіп келе жатқан баға қысымына, бөлшек сауда және тарату арналары тарапынан саудаласу мүмкіндігінің артуына және таңдаудың шектен тыс көптігіне қарамастан тұрақты сұранысқа тап болды. Дәстүрлі стратегиялық ойлауға сүйенсек, бұл сала тартымды болмады. Стратегтер үшін маңызды сұрақ: Бәсекелестікті маңызсыз ету үшін осы қанды бәсекелестіктің қызыл мұхитынан қалай шығуға болады? Бәсекелестігі жоқ нарық кеңістігінің көгілдір мұхитын қалай ашуға және иеленуге болады?

Осы сұрақтарға жауап беру үшін біз құндылық инновациясы мен көгілдір мұхиттарды құрудың орталық элементі болып табылатын талдау негізі — стратегиялық канваға жүгінеміз.

Стратегиялық канва — бұл тартымды көгілдір мұхит стратегиясын құруға арналған диагностикалық және іс-қимыл негізі. Ол екі мақсатқа қызмет етеді. Біріншіден, ол белгілі нарық кеңістігіндегі ағымдағы жағдайды көрсетеді. Бұл бәсекелестің қазіргі уақытта қайда инвестиция салып жатқанын, сала өнімдерде, қызмет көрсетуде және жеткізуде қазіргі уақытта бәсекелесетін факторларды және тұтынушылардың нарықтағы қолданыстағы бәсекелес ұсыныстардан не алатынын түсінуге мүмкіндік береді. 2-1 суретте осы ақпараттың барлығы графикалық түрде берілген. Көлденең ось сала бәсекелесетін және инвестиция салатын факторлар ауқымын көрсетеді.

Төрт іс-қимыл құрылымы

Екінші сұрақ сізді бәсекелестікке ілесу және оны жеңу жолында өнімдер немесе қызметтердің тым күрделі (overdesigned) болып кеткенін анықтауға мәжбүр етеді. Бұл жағдайда компаниялар тұтынушыларға артық қызмет көрсетіп, ешқандай пайдасыз шығын құрылымын арттырады.

Үшінші сұрақ сізді сала тұтынушыларды жасауға мәжбүр ететін ымыраларды анықтауға және жоюға итермелейді. Төртінші сұрақ сатып алушылар үшін құндылықтың мүлдем жаңа көздерін ашуға, жаңа сұраныс тудыруға және саланың стратегиялық бағасын өзгертуге көмектеседі.

Жою-төмендету-арттыру-құру торы: Cirque du Soleil жағдайы

Southwest Airlines-тың стратегиялық профилі бұл үш қасиеттің компанияға құндылық инновациясы арқылы қысқа қашықтыққа ұшу индустриясын қайта құруға қалай көмектескенін көрсетеді (2-6 суретті қараңыз). Southwest Airlines ұшақ жылдамдығы мен автокөлік тасымалының үнемділігі мен икемділігі арасындағы таңдау қиындығын жою арқылы көгілдір мұхит жасады. Бұған қол жеткізу үшін Southwest сатып алушылардың көпшілігі үшін тартымды бағамен жоғары жылдамдықты, жиі әрі икемді рейстерді ұсынды. Дәстүрлі авиация саласындағы кейбір бәсекелестік факторларын жою және азайту, басқаларын көтеру, сондай-ақ автокөлік тасымалы сияқты балама саладан алынған жаңа факторларды енгізу арқылы Southwest Airlines әуе жолаушыларына бұрын-соңды болмаған пайда ұсынып, төмен шығынды бизнес-модельмен құндылық секірісін жасады.

Southwest Airlines-тың құндылық қисығы стратегиялық канвадағы бәсекелестерінен айқын ерекшеленеді. Оның стратегиялық профилі — әсерлі көгілдір мұхит стратегиясының типтік мысалы.

Әрбір ұлы стратегияның фокусы болады және компанияның стратегиялық профилі немесе құндылық қисығы оны анық көрсетуі тиіс. Southwest профиліне қарасақ, компанияның тек үш факторға басымдық беретінін бірден көреміз: достық қызмет көрсету, жылдамдық және жиі тікелей рейстер. Осылайша назар аудару (фокустау) арқылы Southwest автокөлік тасымалымен баға бойынша бәсекелесе алды; ол тамақтандыруға, демалыс залдарына (lounges) және орындық таңдауына артық инвестиция салмайды. Керісінше, Southwest-тің дәстүрлі бәсекелестері авиация саласының барлық факторларына инвестиция салады, бұл оларға Southwest бағаларымен бәсекелесуді әлдеқайда қиындатады. Барлық бағыттар бойынша инвестиция сала отырып, бұл компаниялар өз күн тәртібін бәсекелестерінің әрекеттеріне қарай белгілейді. Нәтижесінде шығыны көп бизнес-модельдер пайда болады.

Компанияның стратегиясы бәсекелестерден қалмауға тырысатын реактивті түрде қалыптасқанда, ол өзінің бірегейлігін жоғалтады. Көптеген авиакомпаниялардың тағамдары мен бизнес-класс залдарындағы ұқсастықтарды қарастырыңыз. Сондықтан стратегиялық канвада реактивті стратегтер бірдей стратегиялық профильге ие болады. Шынында да, Southwest жағдайында оның бәсекелестерінің құндылық қисықтары іс жүзінде бірдей, сондықтан оларды стратегиялық канвада бір сызықпен жинақтауға болады.

Жақсы стратегияның айқын әрі әсерлі тэглайны болады. «Ұшақтың жылдамдығы автокөліктің бағасымен — сізге қажет кез келген уақытта». Бұл Southwest Airlines-тың ұраны, немесе кем дегенде солай болуы мүмкін еді. Ал Southwest-тің бәсекелестері не айта алар еді? Тіпті ең мықты жарнама агенттігі де тамақ, орын таңдау, демалыс залдары және хабтық байланыстар сияқты стандартты қызметтерді, баяу жылдамдық пен жоғары бағаны есте қаларлық бір ұранға сыйғыза алмас еді. Жақсы тэглайн тек түсікті хабарлама беріп қана қоймай, ұсынысты шынайы жарнамалауы тиіс, әйтпесе тұтынушылар сенімі мен қызығушылығын жоғалтады. Шын мәнінде, стратегияның тиімділігі мен күшін тексерудің жақсы жолы — оның құрамында күшті әрі шынайы тэглайнның бар-жоғына қарау.

2-7 суретте көрсетілгендей, Cirque du Soleil-дің стратегиялық профилі де көгілдір мұхит стратегиясын анықтайтын үш критерийге сай келді: фокус, дивергенция және айқын тэглайн. Cirque du Soleil-дің стратегиялық канвасы оның стратегиялық профилін негізгі бәсекелестерімен графикалық түрде салыстыруға мүмкіндік береді. Канва Cirque du Soleil-дің цирктің дәстүрлі логикасынан қаншалықты алшақтағанын анық көрсетеді. Суреттен Ringling Bros. және Barnum & Bailey құндылық қисығының кішігірім аймақтық цирктермен негізінен бірдей екенін көруге болады. Негізгі айырмашылығы — аймақтық цирктер ресурстарының шектеулі болуына байланысты әрбір бәсекелестік факторды азырақ деңгейде ұсынады.

Керісінше, Cirque du Soleil-дің құндылық қисығы оқшау тұр. Оның тақырыптық желі, бірнеше қойылымдар, жайлы көру ортасы, көркем музыка мен би сияқты жаңа әрі циркке тән емес факторлары бар. Цирк индустриясы үшін мүлдем жаңа болып табылатын бұл факторлар театр сияқты баламалы ойын-сауық саласынан алынған. Осылайша, стратегиялық канва сала ойыншылары арасындағы бәсекеге әсер ететін дәстүрлі факторларды, сондай-ақ жаңа нарық кеңістігін құруға әкелетін және саланың стратегиялық канвасын өзгертетін жаңа факторларды анық бейнелейді.

Стратегиялық канва компанияларға болашақты бүгінгі күннен көруге мүмкіндік береді. Бұған қол жеткізу үшін компаниялар құндылық қисықтарын қалай оқу керектігін түсінуі тиіс. Индустрияның құндылық қисықтарында бизнестің ағымдағы жағдайы мен болашағы туралы бай стратегиялық білім жатыр.

Құндылық қисықтары жауап беретін бірінші сұрақ — бизнес жеңімпаз болуға лайық па? Егер компанияның (немесе оның бәсекелестерінің) құндылық қисығы жақсы көгілдір мұхит стратегиясын анықтайтын үш критерийге (фокус, дивергенция және нарыққа үн қататын айқын тэглайн) сәйкес келсе, компания дұрыс жолда. Бұл үш критерий «көгілдір мұхит» идеяларының коммерциялық өміршеңдігінің алғашқы сынағы болып табылады.

Екінші жағынан, егер компанияның құндылық қисығында фокус болмаса, оның шығын құрылымы жоғары болады, ал бизнес-моделі іске асыру мен орындау кезінде күрделене түседі. Егер дивергенция (ерекшелік) болмаса, компанияның стратегиясы — бұл нарықта ерекшеленуге ешқандай негізі жоқ «мен де сондаймын» (me-too) деген көшірме стратегия. Егер сатып алушыларға бағытталған айқын тэглайн болмаса, стратегия ішкі факторларға негізделген немесе коммерциялық әлеуеті мен табиғи даму қабілеті жоқ «инновация үшін инновацияның» классикалық мысалы болуы мүмкін.

Компанияның құндылық қисығы бәсекелестерімен сәйкес келсе, бұл компанияның қатал бәсекелестіктің «қызыл мұхитына» батып кеткенін білдіреді. Компанияның ашық немесе жасырын стратегиясы бәсекелестерден шығын немесе сапа бойынша асып түсуге тырысумен шектеледі. Бұл баяу өсудің белгісі, тек егер компания өзінен-өзі өсіп жатқан саланың ішінде болып, сәттілік серік болмаса. Алайда бұл өсім компанияның стратегиясына емес, сәттілікке байланысты болады.

Егер стратегиялық канвадағы компанияның құндылық қисығы барлық факторлар бойынша жоғары деңгейді көрсетсе, мынадай сұрақ туындайды: компанияның нарықтағы үлесі мен пайдасы осы инвестицияларды ақтап тұр ма? Егер жоқ болса, стратегиялық канва компанияның өз тұтынушыларын «артық қамтамасыз етіп» отырғанын, яғни сатып алушылар үшін құндылықты өте аз қосатын элементтерді тым көп ұсынып отырғанын білдіреді. Құндылық инновациясын жасау үшін компания ерекшеленетін құндылық қисығын құру мақсатында қай факторларды жою және азайту керектігін (тек көтеру мен жасауды ғана емес) шешуі керек.

Стратегиялық қайшылықтар бар ма? Бұл — компания бір бәсекелестік фактор бойынша жоғары деңгей ұсынып, бірақ сол факторды қолдайтын басқаларын елемейтін тұстар. Мысалы, веб-сайтты қолдануға ыңғайлы етуге көп қаражат жұмсап, бірақ сайттың баяу жұмысын түзетпеу. Сондай-ақ, стратегиялық сәйкессіздіктер ұсыныс деңгейі мен баға арасында да болуы мүмкін. Мысалы, бір мұнай компаниясы «азырақ нәрсені қымбатыраққа» ұсынып отырғанын анықтады: үздік бәсекелесіне қарағанда қызметі аз, бірақ бағасы жоғары. Оның нарықтағы үлесін тез жоғалтқаны таңқаларлық емес.

Стратегиялық канваны сызғанда компания саланың бәсекелестік факторларын қалай атап жүр? Мысалы, «жылдамдық» орнына «мегагерц» немесе «ыстық су» орнына «термиялық су температурасы» деген сөздерді қолдана ма? Бәсекелестік факторлар сатып алушылар түсінетін және бағалайтын терминдермен берілген бе, әлде бұл тек ішкі кәсіби жаргон ба? Стратегиялық канвада қолданылатын тіл компанияның стратегиялық көрінісі сұраныс жағынан («сырттан ішке» көзқарасы) құрылған ба, әлде операциялық басқаруға негізделген («іштен сыртқа» көзқарасы) ба, соны түсінуге көмектеседі. Стратегиялық канва тілін талдау компанияның салалық сұранысты құрудан қаншалықты алыс екенін түсінуге көмектеседі.

Мұнда таныстырылған құралдар мен негіздер осы кітапта қолданылатын маңызды аналитика болып табылады, ал қосымша құралдар қажетіне қарай басқа тарауларда беріледі. Дәл осы аналитикалық әдістер мен «көгілдір мұхиттарды» қалыптастыру мен іске асырудың сегіз принципінің қиылысуы компанияларға бәсекелестіктен шығып, еркін нарық кеңістігін ашуға мүмкіндік береді.

Енді біз бірінші принципке — нарық шекараларын қайта құруға көшеміз. Келесі тарауда біз көгілдір мұхиттарды құрудың мүмкіндіктерді барынша арттыратын және тәуекелдерді азайтатын жолдарын талқылаймыз.

Зерттеу жүргізе отырып, біз көгілдір мұхиттарды жасау үшін нарық шекараларын қайта құрудың жүйелі заңдылықтары бар-жоғын білгіміз келді. Және егер олар болса, бұл заңдылықтар индустрияның барлық түрлеріне — тұтыну тауарларынан бастап, өнеркәсіптік өнімдерге, қаржы мен қызмет көрсетуге, телекоммуникация мен IT-ге, фармацевтика мен B2B-ге дейін қолданыла ма, әлде белгілі бір салалармен шектеле ме?

Компаниялар бәсекелестік туралы осы дәстүрлі көзқарастарды неғұрлым көбірек бөліссе, олардың арасындағы бәсекелестік соғұрлым ұқсас (конвергентті) бола түседі.

«Қызыл мұхиттардан» шығу үшін компаниялар бәсекелестікті анықтайтын қабылданған шекаралардан шығуы керек. Осы шекаралардың ішіне қараудың орнына, менеджерлер көгілдір мұхиттарды жасау үшін жүйелі түрде олардың сыртына қарауы керек. Олар баламалы индустрияларға, стратегиялық топтарға, сатып алушылар топтарына, қосымша өнімдер мен қызметтерге, саланың функционалдық-эмоционалдық бағытына, тіпті уақыт ағымына үңілуі қажет. Бұл компанияларға көгілдір мұхиттарды ашу үшін нарық шындығын қалай қайта құру керектігі туралы терең түсінік береді. Осы алты жолдың әрқайсысы қалай жұмыс істейтінін қарастырайық.

Мысалы, жеке қаржысын реттеу үшін адамдар қаржылық бағдарламалық жасақтама сатып ала алады, кәсіби есепшіні (CPA) жалдай алады немесе жай ғана қалам мен қағазды қолдана алады. Ал қазіргі уақытта бұған көмектесетін қосымшалар (apps) да бар. Бағдарламалық жасақтама, есепші, қалам және қаржылық қосымшалар негізінен бірін-бірі алмастырушылар болып табылады. Олардың формалары өте әртүрлі, бірақ бірдей функцияны орындайды: адамдарға өз қаржылық істерін басқаруға көмектеседі.

Керісінше, өнімдер немесе қызметтер әртүрлі формада болуы және әртүрлі функцияларды орындауы мүмкін, бірақ бір мақсатқа қызмет етеді. Кинотеатрлар мен мейрамханаларды салыстырып көріңіз. Мейрамханалардың кинотеатрлармен ортақ физикалық сипаттамалары аз және олар ерекше функцияны орындайды: олар әңгімелесу мен гастрономиялық ләззат береді. Бұл кинотеатрлар ұсынатын визуалды ойын-сауықтан мүлдем басқа тәжірибе. Дегенмен, формасы мен функциясындағы айырмашылықтарға қарамастан, адамдар мейрамханаға киноға баратын мақсатпен барады: кешті жақсы өткізу үшін. Бұл алмастырғыштар емес, таңдауға болатын баламалар.

Сатып алу туралы әрбір шешім қабылдағанда, сатып алушылар баламаларды саналы немесе санасыз түрде өлшейді. Сізге екі сағаттық демалыс керек пе? Оған жету үшін не істеу керек? Киноға барасыз ба, массаж аласыз ба, әлде жергілікті кафеде сүйікті кітабыңызды оқисыз ба? Бұл ойлау процесі жеке тұтынушылар үшін де, өнеркәсіптік сатып алушылар үшін де түйсікті (интуитивті) болып табылады.

Неге екені белгісіз, біз сатушы болғанда осы интуитивті ойлауды жиі тастап кетеміз. Сатушылар өз тұтынушыларының баламалы салалар арасында қалай таңдау жасайтыны туралы сирек ойланады. Бағаның өзгеруі, модельдің ауысуы, тіпті жаңа жарнамалық науқан сала ішіндегі бәсекелестер тарапынан үлкен реакция тудыруы мүмкін, бірақ баламалы саладағы дәл осындай әрекеттер әдетте байқалмай қалады. Салалық журналдар, көрмелер мен тұтынушылық рейтингтік есептер бір сала мен екінші сала арасындағы тік қабырғаларды нығайта түседі. Алайда, жиі жағдайда баламалы индустриялар арасындағы кеңістік құндылық инновациясы үшін мүмкіндіктер береді.

Авиация саласындағы ең табысты тұтынушылар тобы — корпоративтік саяхатшылар. NetJets бар баламаларды зерттеп, іскер саяхатшылар ұшқысы келгенде олардың екі негізгі таңдауы болатынын анықтады. Бір жағынан, компания басшылары коммерциялық авиакомпанияның бизнес-классымен немесе бірінші классымен ұша алады. Екінші жағынан, компания өз қажеттіліктеріне қызмет ету үшін жеке ұшақ сатып ала алады. Стратегиялық сұрақ мынау: неге корпорациялар бір балама саладан екіншісін таңдайды? Корпорацияларды баламалар арасында таңдау жасауға итермелейтін негізгі факторларға назар аударып, қалғандарының бәрін жою немесе азайту арқылы NetJets өз көгілдір мұхит стратегиясын жасады.

Осылайша, NetJets ұшақтарды үлестермен сату тұжырымдамасын жасады, бұл АҚШ-та ұшақ иелігінің он алтыдан біріне дейін аз болуы мүмкін, бұл тұтынушыға жылына елу ұшу сағатына құқық береді. Небәрі 400 000 доллардан бастап (плюс ұшқыш, техникалық қызмет көрсету және басқа да ай сайынғы шығындар), иелер 7 миллион долларлық ұшақтың үлесін сатып ала алады. Тұтынушылар жеке ұшақтың ыңғайлылығын бірінші және бизнес-класс бағасымен алады. Ұлттық іскерлік авиация қауымдастығы бірінші класспен саяхаттауды жеке ұшақпен салыстыра отырып, тікелей және жанама шығындарды — қонақүй, тамақ, саяхат уақыты, шығыстар — есепке алғанда, бірінші класты коммерциялық сапардың құны жоғары болатынын анықтады. NetJets-ке келетін болсақ, ол коммерциялық авиакомпаниялар үлкенірек ұшақтарды толтыру арқылы жабуға тырысатын тіркелген шығындардан аулақ болады. NetJets-тің шағын ұшақтары, аймақтық кішігірім әуежайларды пайдалануы және шектеулі қызметкерлер құрамы шығындарды төмен ұстауға көмектеседі.

NTT DoCoMo сол кездегі осы екі балама арасындағы ымыраны (trade-off) жаңа технология жасау арқылы емес, интернеттің ұялы телефоннан және керісінше шешуші артықшылықтарына назар аудару арқылы бұзды. Компания қалғандарының бәрін жойды немесе азайтты. Оның пайдаланушыға ыңғайлы интерфейсінде бір қарапайым батырма — i-mode батырмасы бар («і» әрпі interactive, internet, information және ағылшын тіліндегі «I» — мен есімдігін білдіреді). Пайдаланушылар интернеттің бірнеше киллер-қосымшаларына дереу қол жеткізу үшін осы батырманы басады. Алайда, интернеттегідей сізге шексіз ақпарат жаудырудың орнына, i-mode батырмасы ең танымал интернет-қосымшалар үшін тек алдын ала таңдалған және мақұлданған сайттарға қосатын қонақүй консьержі сияқты жұмыс істейді. Бұл навигацияны жылдам әрі оңай етеді. Сонымен қатар, i-mode телефонының бағасы кәдімгі ұялы телефоннан 25 пайызға жоғары болса да, оның бағасы сол кездегі интернетке кірудің негізгі құралы болған ДК немесе ноутбук бағасынан айтарлықтай төмен болды және мобильділігі жоғары еді.

Кәдімгі ұялы телефон да, ДК немесе ноутбук те i-mode-тың ерекше құндылық қисығымен бәсекелесе алмады. 2009 жылға қарай, іске қосылғаннан кейін он жыл өткен соң, i-mode абоненттерінің саны 50 миллионға жуықтады, ал оның деректерді, суреттерді және мәтінді тасымалдаудан түскен табысы 1999 жылғы 295 миллион иеннен (2,6 миллион доллар) 1 589 миллиард иенге (17 миллиард доллар) дейін өсті. i-mode қызметі клиенттерді бәсекелестерден тартып қана қоймай, нарықты айтарлықтай өсірді, жастар мен қарттарды тартып, тек дауыс арқылы сөйлесетін тұтынушыларды дауыс пен деректерді тасымалдаушы тұтынушыларға айналдырды. i-mode бір елде жаппай қабылданған әлемдегі алғашқы смартфон болды. Тек 2007 жылы ғана iPhone іске қосылып, i-mode-қа елеулі бәсекелес болып, қосымшаларды (apps) енгізу арқылы жаңа әрі одан да үлкен «көгілдір мұхит» кеңістігін құрды (4-ші жолды қараңыз).

Curves клубындағы тәжірибе әдеттегі денсаулық клубынан мүлдем өзгеше болды. Мүше жаттығу залына кіргенде, машиналар (әдетте он шақты) денсаулық клубындағыдай теледидарға қарап қатар-қатар емес, мүшелер арасындағы қарым-қатынасты жеңілдету үшін шеңбер бойымен орналасқан, бұл жаттығуды көңілді етеді. QuickFit айналмалы жаттығу жүйесі гидравликалық жаттығу машиналарын қолданды, олар реттеуді қажет етпейді, қауіпсіз, қолдануға оңай және ешқандай үрей тудырмайды. Әйелдерге арнайы жасалған бұл машиналар буындарға түсетін салмақты азайтып, күш пен бұлшықетті дамытады. Жаттығу кезінде мүшелер бір-бірімен сөйлесіп, қолдау көрсете алатын, ал әлеуметтік, ешкімді сынамайтын атмосфера әдеттегі денсаулық клубынан мүлдем өзгеше болды. Қабырғада айналар жоқтың қасы, сізге қарап тұрған ер адамдар да жоқ. Мүшелер машиналар мен аэробтық төсеніштер шеңбері бойымен қозғалып, отыз минут ішінде бүкіл жаттығуды аяқтайтын. Қызметті азайту және негізгі нәрселерге назар аудару нәтижесінде бағалар айына 30 доллар шамасына дейін төмендеп, нарықты әйелдердің қалың бұқарасына ашты. Curves-тің ұраны «күніне бір шыны кофе бағасына сіз дұрыс жаттығу арқылы денсаулық сыйлығына ие бола аласыз» болуы мүмкін еді.

Champion екі стратегиялық топтың да шешуші артықшылықтарын ұсына отырып, «көгілдір мұхит» құрды. Оның құрама үйлері тез салынды және ауқымды үнемдеу мен төмен шығындардың пайдасын көрді, бірақ Champion сонымен қатар сатып алушыларға үйлерге жеке сипат беру үшін каминдер, төбедегі терезелер және тіпті күмбезді төбелер сияқты жоғары деңгейлі әрлеу жұмыстарын таңдауға мүмкіндік берді. Негізінде, Champion құрама тұрғын үйдің анықтамасын өзгертті. Нәтижесінде, төмен және орташа табысы бар сатып алушылар пәтер жалдаудың немесе сатып алудың орнына құрама үйлерді сатып алуға көбірек қызығушылық танытты, тіпті кейбір ауқатты адамдар да осы нарыққа тартылды. Тек 2008 жылғы қаржылық дағдарыс қана бұл «көгілдір мұхит» стратегиялық қадамына кедергі келтіріп, Champion компаниясына АҚШ-тың қалған тұрғын үй индустриясы сияқты ауыр соққы берді.

Менеджерлер қазіргі стратегиялық жоспарлауға — стратегияның негізгі қызметіне — ашық немесе жанама түрде көңілі толмайтынын жиі білдіреді. Олардың ойынша, стратегиялық жоспарлау «жоғарыдан-төмен» немесе «төменнен-жоғары» жоспарлаудан гөрі, ұжымдық даналықты қалыптастыруға көбірек бағытталуы керек. Олар бұл процесс тек құжаттарға емес, көбірек талқылауларға негізделуі тиіс және сандарды есептеу жаттығуынан гөрі, жалпы көріністі (big picture) қалыптастыруға көбірек мән беруі керек деп есептейді. Ол қатаң талдауға негізделгеннен гөрі, шығармашылық компонентке ие болуы керек және келіссөздер арқылы қол жеткізілетін міндеттемелерден гөрі, адамдардың өз еркімен берілгендігін оятатын ынталандырушы сипатта болуы тиіс. Осы өзгерістерге деген сұранысқа қарамастан, қолданыстағы стратегиялық жоспарлауға лайықты балама жасау бойынша жұмыстар аз. Ал бұл — басқарудың ең маңызды міндеті, өйткені әлемдегі кез келген дерлік компания бұл жаттығуды жасап қана қоймай, оны аяқтау үшін жыл сайын бірнеше қиын айларды жұмсайды. Басқаша айтқанда, компанияларда жоспар құрудың нақты процесі болғанымен, әзірге нағыз стратегия құрудың ешқандай теориясы немесе процесі болған жоқ.

Біз мұнда ұсынылған төрт кезеңдік процестің бұл жағдайды түзетуге үлкен көмегі тиеді деп сенеміз. Ол бейнеге (суретке) негізделгендіктен, менеджерлердің қазіргі стратегиялық жоспарлауға деген көптеген наразылықтарын шешеді және әлдеқайда жақсы нәтижелер береді. Аристотель айтқандай: «Жан ешқашан бейнесіз ойламайды».

Стратегиялық канва мен PMS картасын сызу, әрине, стратегия жасаудың жалғыз бөлігі емес. Белгілі бір кезеңде сандар мен құжаттар жинақталып, талқылануы керек. Бірақ біз менеджерлер бәсекелестіктен қалай алшақтау керектігі туралы жалпы көріністен бастаса, егжей-тегжейлер өз орнына оңайырақ түседі деп есептейміз. Мұнда ұсынылған стратегияны визуалдау әдістері стратегияны стратегиялық жоспарлауға қайта оралтады және сіздің «көгілдір мұхит» құру мүмкіндігіңізді айтарлықтай арттырады.

Сіз құрып жатқан «көгілдір мұхиттың» көлемін қалай барынша арттыруға болады? Келесі тарау дәл осы сұраққа жауап береді.

Сыртқы жарнама көптеген компаниялар үшін танымал науқан құралы болған жоқ, өйткені ол тек өткінші нәрсе ретінде қабылданатын. Сыртқы жарнамалар адамдар жолда бара жатқанда өте қысқа уақытқа ғана көрінетін және оны қайталап көру деңгейі төмен еді. Әсіресе танымалдылығы аз компаниялар үшін мұндай жарнама тиімсіз болды, өйткені олар жаңа атаулар мен өнімдерді таныстыру үшін қажетті толық ақпаратты жеткізе алмайтын. Сондықтан көптеген компаниялар мұндай төмен құнды сыртқы жарнаманы қолданудан бас тартты, себебі ол не тиімсіз, не олардың қалтасы көтермейтін сән-салтанат еді.

Саладан бас тартқан бейтұтынушылардың негізгі ортақ белгілерін зерттей келе, JCDecaux индустрияның танымал болмауы мен шағын болып қалуының басты себебі — қала орталығындағы тұрақты орындардың жоқтығы екенін түсінді. Шешім іздеу барысында JCDecaux муниципалитеттердің (қала билігінің) қала орталығында автобус аялдамалары сияқты тұрақты орындарды ұсына алатынын анықтады. Мұндай жерлерде адамдар бірнеше минут күтіп тұрады, демек, олардың жарнаманы оқуға және оның әсеріне бөленуге уақыты болады. JCDecaux егер осы орындарды сыртқы жарнама үшін иелене алса, екінші деңгейдегі бейтұтынушыларды тұтынушыларға айналдыра алатынын түсінді.

Бұл оған муниципалитеттерге «көше жиһазын», соның ішінде оны күтіп ұстау мен жөндеуді тегін ұсыну идеясын берді. JCDecaux жарнама алаңын сатудан түсетін табыс жиһазды ұсыну және күтіп ұстау шығындарынан асып түссе және тартымды пайда әкелсе, компания қарқынды әрі табысты даму жолына түсетінін есептеді. Осылайша, жарнама панельдері біріктірілген көше жиһазы жасалды.

Осы жолмен JCDecaux екінші деңгейдегі бейтұтынушылар, муниципалитеттер және өзі үшін құндылықта үлкен секіріс жасады. Бұл стратегия қалалардың қалалық жиһазға жұмсайтын дәстүрлі шығындарын жойды. Тегін өнімдер мен қызметтердің орнына JCDecaux қала орталығындағы көше жиһаздарына жарнама орналастырудың ерекше құқығына ие болды. Жарнаманы қала орталықтарында қолжетімді ете отырып, компания жарнаманың орташа көрілу уақытын айтарлықтай арттырды, бұл оның есте сақталу қабілетін жақсартты. Экспозиция уақытының артуы мазмұнды байытуға және күрделі хабарламаларды жеткізуге мүмкіндік берді. Сонымен қатар, қалалық жиһазды күтуші ретінде JCDecaux жарнама берушілерге өз науқандарын екі-үш күн ішінде бастауға көмектесе алды, ал дәстүрлі билборд науқандары үшін бұл уақыт он бес күнді құрайтын. JCDecaux-тың ерекше құндылық ұсынысына жауап ретінде, бас тартушы бейтұтынушылардың үлкен бөлігі индустрияға ағылды және көше жиһазы жарнама құралы ретінде танымал болып кетті. Муниципалитеттермен он жылдан жиырма бес жылға дейінгі келісімшарттарға қол қоя отырып, JCDecaux көше жиһазы арқылы жарнама көрсетуге ұзақ мерзімді ерекше құқықтар алды. Бастапқы капиталдық салымдардан кейін, кейінгі жылдары JCDecaux-тың жалғыз шығыны жиһазды күтіп ұстау және жаңарту болды. Көше жиһазының операциялық маржасы 40 пайызға жетті, ал билбордтарда бұл көрсеткіш 14 пайыз, көлік жарнамасында 18 пайыз еді. Эксклюзивті келісімшарттар мен салыстырмалы түрде жоғары операциялық маржа ұзақ мерзімді табыс пен пайданың тұрақты көзін жасады. Осы бизнес-модель арқылы JCDecaux сатып алушылар үшін жасалған құндылық секірісінің қайтарымы ретінде өзі үшін де құндылық секірісін иелене алды.

Көптеген компаниялар өздерінің қаншама үшінші деңгейдегі бейтұтынушыларды жоғалтып жатқанын білсе, естері шығар еді. Тістерді ағарту — тек стоматологтар көрсететін қызмет, ол ауыз қуысын күтуге арналған тұтынушылық тауарлар шығаратын компаниялардың ісі емес деген ежелгі сенімді еске түсіріңізші. Соның салдарынан, ауыз қуысын күтумен айналысатын компаниялар жақын уақытқа дейін бұл бейтұтынушылардың қажеттіліктеріне ешқашан мән бермеген. Олар бұл мәселеге үңілгенде, игерілуін күтіп тұрған жасырын сұраныс мұхитын тапты; сонымен қатар, олардың қауіпсіз, сапалы әрі арзан тіс ағарту шешімдерін ұсынуға мүмкіндігі бар екені анықталды және нарық күрт өсті.

Бұл әлеует көптеген салаларға қатысты. АҚШ-тың қорғаныс аэроғарыш өнеркәсібін қарастырып көрейік. Ұшақтардың құнын бақылай алмау — АҚШ-тың ұзақ мерзімді әскери қуатының басты осал тұсы деген пікірлер айтылды. 3 1993 жылғы Пентагон есебінде шығындардың өсуі мен бюджеттің қысқаруы әскерилерді ескірген жойғыш ұшақтар паркін ауыстырудың нақты жоспарынан айырды деген қорытынды жасалды. 4 Егер әскерилер ұшақтарды басқаша құрастырудың жолын таппаса, АҚШ-тың өз мүдделерін тиісінше қорғауға жеткілікті ұшағы болмайды деп алаңдады әскери басшылар.

Дәстүрлі түрде Әскери-теңіз күштері, Теңіз жаяу әскерлері және Әскери-әуе күштері мінсіз жойғыш ұшақ туралы әртүрлі түсініктерде болды, сондықтан әр бөлім өз ұшағын дербес жобалап, құрастырды. Әскери-теңіз күштері авиатасымалдағыштардың палубасына қону кезіндегі жүктемеге шыдайтын төзімді ұшақты талап етті. Теңіз жаяу әскерлері қысқа қашықтықтан ұшып-қона алатын экспедициялық ұшақты қалады. Әскери-әуе күштері ең жылдам әрі ең заманауи ұшақты қажет етті.

JSF командасы бұл ерекше талаптардың қаншасы бөлімдердің сатып алу туралы шешіміне шешуші әсер ететінін түсінуге тырысты. Қызығы, Әскери-теңіз күштерінің жауабы көптеген факторларға байланысты емес екен. Керісінше, ол екі басым факторға тірелді: төзімділік және қызмет көрсетудің оңайлығы. Ұшақтары жақын маңдағы техникалық ангардан мыңдаған шақырым алыстағы авиатасымалдағыштарда орналасқандықтан, Әскери-теңіз күштеріне қызмет көрсетуі оңай, бірақ палубаға қону соққылары мен тұзды ауаның әсеріне шыдайтын «Mack» жүк көлігіндей мықты жойғыш қажет болды. Осы екі маңызды қасиет Теңіз жаяу әскерлері мен Әскери-әуе күштерінің талаптарымен біріккенде жоғалып кетеді деп қорыққандықтан, Әскери-теңіз күштері өз ұшақтарын бөлек сатып алып келген еді.

Теңіз жаяу әскерлерінің де басқа бөлімдерден айырмашылығы көп болды, бірақ тағы да тек екі фактор олардың бірлескен сатып алудан бас тартуына себеп болды: қысқа қашықтықтан ұшып, тік қону (STOVL) қажеттілігі және мықты қарсы шаралар жүйесі. Қашықтағы және жау жағдайындағы әскерлерді қолдау үшін Теңіз жаяу әскерлеріне жойғыш ұшақ сияқты ұшатын, бірақ тікұшақ сияқты бір орында тұра алатын ұшақ қажет. Сондай-ақ олардың миссияларының төмен биіктіктегі экспедициялық сипатын ескерсек, оларға жаудың «жер-әуе» зымырандарынан құтылу үшін түрлі қарсы шаралармен — жылулық нысаналармен, электронды кедергі жасау құрылғыларымен — жабдықталған ұшақ керек, өйткені олардың ұшақтары жердегі нысаналарға жақын болғандықтан, оңай олжа болып табылады.

Зерттелмеген бейтұтынушылар туралы бұл мәліметтер JSF-ті перспективалы жобаға айналдырды. Мақсат — бөлшектерінің 70 пайызы бірдей болатын үш нұсқадағы біртұтас фюзеляж құрастыру, сонымен бірге әр бөлім үшін маңызды деп есептелген, бірақ іс жүзінде сатып алу туралы шешімге шешуші әсер етпейтін басқа факторларды азайту немесе жою болды (5-2 суретін қараңыз).

JSF жобасы көптеген бәсекелестік факторлардың ішінде тек сұр түспен белгіленгендері ғана әр бөлімнің жойғыш ұшақ таңдауына шешуші әсер ететінін анықтады.

JSF әр жойғыш ұшақтың құнын үштен бірге төмендетуге уәде берді. Сонымен бірге, қазір F-35 деп аталатын JSF-тің сипаттамалары сол кездегі үш бөлімнің ең үздік ұшақтарынан: Әскери-әуе күштерінің F-16, Теңіз жаяу әскерлерінің AV-8B Harrier және Әскери-теңіз күштерінің F-18 ұшақтарынан асып түсуі тиіс еді. Негізгі шешуші факторларға назар аударып, дизайн, қару-жарақ және миссияны теңшеу сияқты салалардағы басқа факторларды алып тастау немесе азайту арқылы JSF бағдарламасы төмен бағамен жоғары сапалы жойғыш ұшақ ұсынуды қолға алды. Бұрын үш бөлімге бөлінген сұранысты біріктіру құнды одан әрі төмендетеді деп есептелді.

2001 жылдың күзінде Lockheed Martin компаниясы Boeing-ті басып озып, тарихтағы ең ірі әскери келісімшарт — 200 миллиард долларлық JSF келісімшартын жеңіп алды. Пентагон бұл бағдарламаның толық табысты болатынына сенімді болды, себебі F-35-тің стратегиялық профилі төмен шығынмен ерекше құндылыққа қол жеткізіп қана қоймай, сонымен бірге ескірген ұшақ паркін ауыстыруға мұқтаж үш әскери бөлімнің де қолдауына ие болды. 6

F-35-тің концепциясы мен прототипі жақсы қабылданғанымен, мұндай ауқымды әрі күрделі жобада әрқашан ерекше іске асыру қиындықтары туындайды. Мұнда үйренетін үлкен сабақтар бар болғандықтан, біз бұл қадамға қайта оралып, оны іске асыру мәселелерін 8-тарауда бөлек талқылаймыз. Ақыр соңында, нәтижеге қол жеткізу тек шығармашылық концепцияға ғана емес, сонымен бірге дұрыс орындауға да байланысты. 7

Бейтұтынушылардың қай деңгейіне және қашан назар аудару керектігі туралы қатаң ереже жоқ. Көгілдір мұхит мүмкіндіктерінің ауқымы уақыт пен салаға байланысты өзгеріп отыратындықтан, сіз өз ұйымыңыздың әрекет ету мүмкіндігі жететін ең үлкен қамту аймағын (catchment) білдіретін деңгейге назар аударуыңыз керек. Бірақ сонымен бірге бейтұтынушылардың барлық үш деңгейінде де ортақ ұқсастықтар бар-жоғын зерттеуіңіз қажет. Осылайша сіз аша алатын жасырын сұраныстың ауқымын кеңейте аласыз. Егер солай болса, сіз белгілі бір деңгейге ғана емес, барлық деңгейлерге біртұтас қарауыңыз керек. Мұндағы ереже — сіздің ұйымыңыз игере алатын ең үлкен сұраныс көлеміне ұмтылу.

Көптеген компаниялардың табиғи стратегиялық бағыты — қолданыстағы тұтынушыларды сақтап қалу және одан әрі сегменттеу мүмкіндіктерін іздеу. Бұл әсіресе бәсекелестік қысым жағдайында айқын көрінеді. Бұл шоғырландырылған бәсекелестік артықшылыққа ие болудың және қолданыстағы нарықтағы үлесті арттырудың жақсы жолы болуы мүмкін, бірақ ол нарықты кеңейтетін және жаңа сұраныс тудыратын көгілдір мұхит жасауға мүмкіндік бермейді. Мұндағы мақсат қолданыстағы тұтынушыларға немесе сегменттеуге назар аударудың қате екенін дәлелдеу емес, керісінше осы қалыптасқан стратегиялық бағыттарға күмән келтіру. Біздің ұсынысымыз: көгілдір мұхиттың ауқымын барынша арттыру үшін болашақ стратегияларды әзірлеу кезінде, алдымен қолданыстағы сұраныстың шегінен шығып, бейтұтынушылар мен десегментация (сегменттерді біріктіру) мүмкіндіктеріне назар аудару керек.

Егер мұндай мүмкіндіктер табылмаса, содан кейін ғана қолданыстағы тұтынушылар арасындағы айырмашылықтарды пайдалануға көшуге болады. Бірақ мұндай стратегиялық қадам жасағанда, сіз әлдеқайда тар кеңістікке тап болуыңыз мүмкін екенін түсінуіңіз керек. Сондай-ақ, егер сіздің бәсекелестеріңіз құндылық инновациясы арқылы бейтұтынушылардың үлкен бөлігін тарта алса, сіздің қазіргі тұтынушыларыңыздың көбі де соларға кетіп қалуы мүмкін, өйткені олар да ұсынылған құндылық секірісі үшін өздерінің ұсақ айырмашылықтарын ысырып қоюға дайын болуы мүмкін.

Бұл тарауда көгілдір мұхит идеяларының коммерциялық өміршеңдігін қамтамасыз ету үшін оларды пысықтау және тексерудің стратегиялық жүйелілігі талқыланады. Дұрыс стратегиялық жүйелілікті және осы жүйеліліктегі негізгі критерийлер бойынша идеяларды қалай бағалау керектігін түсіну арқылы сіз бизнес-модель тәуекелдерін айтарлықтай азайтасыз.

6-1 суретінде көрсетілгендей, компаниялар өздерінің көгілдір мұхит стратегиясын сатып алушының пайдалылығы, баға, шығын және ендіру кезеңдері бойынша рет-ретімен құруы керек.

Осы алғашқы екі қадам компанияның бизнес-моделінің кіріс жағын қарастырады. Олар сіздің сатып алушының таза құндылығында секіріс жасауыңызды қамтамасыз етеді, мұнда сатып алушының таза құндылығы — олар алатын пайдалылықтан олар төлейтін бағаны алып тастағанға тең.

Сатып алушы пайдалылығының картасы

Сатып алушының тәжірибесін әдетте сатып алудан бастап кәдеге жаратуға (қоқысқа тастауға) дейінгі алты кезеңнен тұратын циклге бөлуге болады. Әр кезең нақты тәжірибелердің кең ауқымын қамтиды. Мысалы, «Сатып алу» кезеңі eBay сайтын шолуды да, The Home Depot дүкенінің сөрелерін аралауды да қамтуы мүмкін. Әр кезеңде менеджерлер 6-3 суретте сипатталғандай, сатып алушы тәжірибесінің сапасын өлшеу үшін бірқатар сұрақтар қоя алады.

Сатып алушы тәжірибесінің циклі

Сатып алушы пайдалылығына кедергілерді анықтау

Дегенмен, қалың бұқара үшін пайдалылыққа кедергі келтіретін ең үлкен блоктар автокөліктің сән-салтанатын немесе стильді имиджін жетілдіруде емес еді. Керісінше, олар басқа екі факторға байланысты болды. Біріншісі — пайдалану кезеңіндегі қолайлылық. Ғасыр басындағы бұдырлы және батпақты топырақ жолдар атпен жүруге қолайлы болғанымен, нәзік жасалған автокөліктердің өтуіне жиі кедергі келтірді. Бұл көліктердің қайда және қашан жүре алатынын айтарлықтай шектеді (жаңбырлы және қарлы күндері көлік жүргізу ұсынылмады), бұл көлікті пайдалануды шектеулі және қолайсыз етті. Екінші кедергі — техникалық қызмет көрсету кезеңіндегі тәуекел. Көліктер күрделі құрылымды және көптеген опциялары болғандықтан жиі бұзылатын, оларды жөндеу үшін мамандар қажет болды, ал мамандар қымбат әрі тапшы еді.

Ұсынысыңыздан тұрақты табыс ағынын қамтамасыз ету үшін дұрыс стратегиялық бағаны белгілеуіңіз керек. Бұл қадам сатып алушылардың сіздің ұсынысыңызды сатып алғысы келіп қана қоймай, сонымен бірге оны төлеуге нақты мүмкіндігі болуын қамтамасыз етеді. Көптеген компаниялар керісінше әрекет етеді: алдымен жаңа өнімді немесе қызметті жаңалыққа құмар, бағаға мән бермейтін тұтынушыларға ұсынып көреді; тек уақыт өте келе негізгі сатып алушыларды тарту үшін бағаны төмендетеді. Дегенмен, мақсатты сатып алушылардың басым бөлігін тез арада баурап алатын бағаны басынан бастап білудің маңызы артып келеді.

Мақсатты бұқараның баға дәлізі

Бағаны белгілеу кезінде барлық компаниялар алдымен формасы жағынан өз идеяларына ең ұқсас өнімдер мен қызметтерге қарайды. Әдетте олар өз салаларындағы басқа өнімдер мен қызметтерді зерттейді. Бұл, әрине, әлі де қажетті жаттығу, бірақ жаңа тұтынушыларды тарту үшін бұл жеткіліксіз. Сондықтан стратегиялық бағаны анықтаудағы басты міндет — жаңа өнімді немесе қызметті дәстүрлі бәсекелестер тобынан тыс ұсынылатын, сыртқы түрі мүлдем басқа өнімдермен салыстыратын адамдардың бағаға сезімталдығын түсіну.

Құралдың екінші бөлігі менеджерлерге еліктеуші өнімдер немесе қызметтер тарапынан бәсекелестік тудырмай, дәліз ішінде қаншалықты жоғары баға белгілей алатынын анықтауға көмектеседі. Бұл бағалау екі негізгі факторға байланысты. Біріншісі — өнімнің немесе қызметтің патенттер немесе авторлық құқықтар арқылы құқықтық тұрғыдан қаншалықты қорғалғаны. Екіншісі — компанияның еліктеуді блоктай алатын қандай да бір ерекше активке немесе негізгі құзыреттілікке (мысалы, қымбат өндіріс орны немесе бірегей дизайн қабілеті) ие болу дәрежесі. Мысалы, британдық Dyson тұрмыстық техника компаниясы күшті патенттердің, қайталануы қиын қызмет көрсету мүмкіндіктерінің және таңғажайып дизайнның арқасында 1995 жылы өнім шыққаннан бастап бүгінгі күнге дейін қапшықсыз шаңсорғышына жоғары баға қоя алды.

Екі жаққа да тиімді серіктестік желісін құру арқылы компания өзінің стратегиялық бағасымен белгіленген мақсатты шығындар деңгейін сақтауды көздеді. Бұл желіге көптеген серіктестер мен түрлі бағыттар тартылғанымен, бірнеше аспектіні ерекше атап өткен жөн. Біріншіден, NTT DoCoMo өз серіктестеріне — телефон өндірушілеріне бәсекелестерінен озып тұруға көмектесу үшін үнемі және табанды түрде ноу-хау мен технологиялармен бөлісіп отырды. Екіншіден, компания сымсыз желіге арналған портал мен шлюз рөлін атқарып, i-mode мәзіріндегі сайттар тізімін үнемі кеңейтіп, жаңартып отырды. Сонымен қатар, контент-провайдерлерді i-mode тізіміне қосылуға және қолданушылар трафигін арттыратын мазмұн жасауға тартты. Мысалы, контент-провайдерлер үшін төлем қабылдау жүйесін шағын комиссия эсебінен өз мойнына алу арқылы компания оларды есеп айырысу жүйесін әзірлеуге кететін қомақты шығындардан босатты. Сонымен бірге, DoCoMo өзі үшін де тұрақты табыс көзін қалыптастырды.

Ең бастысы, сайттар жасау үшін WAP стандартындағы Wireless Markup Language (WML) тілін қолданудың орнына, i-mode Жапонияда бұрыннан кеңінен қолданылатын c-HTML тілін пайдаланды. Бұл i-mode-ты контент-провайдерлер үшін тартымды етті, себебі c-HTML тілінде бағдарламалық жасақтама инженерлеріне интернет ортасына арналған бұрынғы сайттарын i-mode-қа бейімдеу үшін қайта даярлаудан өтудің қажеті болмады. Осылайша олар қосымша шығынға батпады. NTT DoCoMo сонымен қатар Microsoft сияқты ірі шетелдік серіктестермен бірлесе отырып, әзірлеудің жалпы шығындарын азайтып, қызметті тиімді іске қосу уақытын қысқарту туралы келісімдер жасасты.

i-mode стратегиясының тағы бір маңызды тұсы — жобаны жүзеге асыру тәсілі болды. Арнайы осы жобаға арналған топ құрылып, оған нақты өкілеттік пен автономия берілді. i-mode тобының жетекшісі мүшелердің көпшілігін өзі таңдап, оларды мобильді деректерді тасымалдаудың жаңа нарығын қалай құру керектігі туралы ашық талқылауға тартты, бұл олардың жобаға деген адалдығын арттырды. Мұның бәрі i-mode-ты енгізу үшін қолайлы корпоративтік орта қалыптастырды. Сонымен қатар, компанияның серіктестері үшін жасаған "ұтыс-ұтыс" ойыны және Жапония халқының деректер базасы қызметтерін қолдануға дайындығы да i-mode-тың сәтті шығуына септігін тигізді.

i-mode қызметі 6-7 суретте көрсетілгендей, BOI индексінің (Blue Ocean Idea — Көгілдір мұхит идеясының индексі) барлық төрт критерийінен өтті. Шынында да, i-mode орасан зор жетістікке жетті.

Көгілдір мұхит идеясының индексінен өткеннен кейін, компаниялар көгілдір мұхит стратегиясын тұжырымдаудан оны орындау кезеңіне ауысуға дайын. Сұрақ мынада: Өткен тәжірибеден айтарлықтай алшақтауды білдіретін бұл стратегияны іске асыруға ұйымды қалай жұмылдыруға болады? Бұл бізді кітаптың үшінші бөліміне және көгілдір мұхит стратегиясының бесінші принципіне — негізгі ұйымдастырушылық кедергілерді еңсеруге әкеледі. Бұл — біздің келесі тарауымыздың тақырыбы.

Екінші кедергі — шектеулі ресурстар. Стратегиядағы өзгеріс неғұрлым үлкен болса, оны іске асыру үшін соғұрлым көп ресурс қажет болады деп есептеледі. Бірақ біз зерттеген көптеген ұйымдарда ресурстар көбейтілудің орнына, керісінше қысқарып жатты.

Үшіншісі — мотивация. Негізгі тұлғаларды статус-кводан бас тарту үшін қалай тез әрі табанды әрекет етуге ынталандыруға болады? Бұған жылдар кетуі мүмкін, ал менеджерлерде ондай көп уақыт жоқ.

Соңғы кедергі — саясат. Бір менеджер айтқандай: "Біздің ұйымда аяққа тұрмай жатып, сені атып түсіреді".

Барлық компаниялар бұл кедергілердің әртүрлі деңгейіне тап болғанымен және көбісі осы төртеуінің кейбіреуімен ғана кездесуі мүмкін болса да, оларды қалай жеңуге болатынын білу ұйымдастырушылық тәуекелдерді азайтудың кілті болып табылады. Бұл бізді көгілдір мұхит стратегиясының бесінші принципіне әкеледі: көгілдір мұхит стратегиясын іс жүзінде асыру үшін негізгі ұйымдастырушылық кедергілерді еңсеру.

Мемлекеттік секторда көгілдір мұхит стратегиясын іске асырған Нью-Йорк полиция департаментін (NYPD) мысалға алайық. Билл Браттон Нью-Йорк қаласының полиция комиссары болып алғаш тағайындалғанда, оның алдында тұрған қиындықтар кез келген басқа басшының түсіне де кірмейтін еді. Ол кезде Нью-Йорк анархияға бет алған болатын. Кісі өлімі рекордтық деңгейге жетті. Тонау, мафиялық шабуылдар және қарулы қарақшылық күнделікті газет беттерінен түспейтін. Нью-Йорктіктер қоршауда қалғандай күй кешті. Соған қарамастан Браттонның бюджеті шектеулі болды. Шынында да, үш онжылдық бойы өсіп келе жатқан қылмыстан кейін, көптеген әлеуметтанушылар Нью-Йоркті полицияның күшімен түзету мүмкін емес деген қорытындыға келген еді. Қала тұрғындары көмек сұрап айқайлады. Төмен жалақы, қауіпті жұмыс жағдайлары, ұзақ жұмыс уақыты және еңбек өтіліне негізделген көтерілу жүйесіндегі үмітсіздік NYPD-дің отыз алты мың қызметкерінің рухын жермен-жексен етті. Бұған бюджеттің қысқаруы, тозығы жеткен құрал-жабдықтар мен жемқорлықты қосыңыз.

Бизнес тілімен айтқанда, NYPD — бұл статус-квоға байланған, мотивациясы жоқ және жалақысы төмен отыз алты мың қызметкері бар, қаржысы тапшы ұйым; наразы клиенттер — Нью-Йорк азаматтары; және қылмыстың, қорқыныш пен тәртіпсіздіктің артуымен өлшенетін, тез құлдырап бара жатқан нәтижелер. Ішкі бақталастық пен саяси ойындар жағдайды одан сайын ушықтырды. Қысқасы, NYPD-ді стратегиялық өзгеріске бастау — көптеген басшылардың қиялынан да асып түсетін басқарушылық қорқынышты түс еді. Бәсекелестер — қылмыскерлер — күшті әрі қауіпті болды.

Дегенмен, екі жылдан аз уақыт ішінде және бюджетті ұлғайтпай-ақ, Браттон Нью-Йоркті Америка Құрама Штаттарындағы ең қауіпсіз ірі қалаға айналдырды. Ол АҚШ полициясында бұрын-соңды болмаған "көгілдір мұхит" полиция стратегиясымен қызыл мұхиттан шықты. "Пайда" күрт өсті: ауыр қылмыстар 39 пайызға, кісі өлімі 50 пайызға, ал ұрлық 35 пайызға азайды. "Клиенттер" де ұтты: Gallup сауалнамалары NYPD-ге деген халықтың сенімі 37 пайыздан 73 пайызға дейін өскенін көрсетті. Қызметкерлер де ұтысқа ие болды: ішкі сауалнамалар жұмысқа қанағаттану деңгейінің рекордтық деңгейге жеткенін көрсетті. Бір патрульші айтқандай: "Біз ол адам үшін тозаққа барып, қайта келуге дайын едік". Ең таңғаларлығы, бұл өзгерістер басшы кеткеннен кейін де сақталып қалды, бұл NYPD-нің ұйымдық мәдениеті мен стратегиясында түбегейлі бетбұрыс болғанын білдіреді. Қазіргі жағдай мен саяси ахуал ол кезден өзгеше болса да, Билл Браттон 2014 жылы Нью-Йорк полиция комиссары болып қайта тағайындалды.

Көптеген корпоративтік көшбасшылар статус-кводан бас тартуда Браттон сияқты ауыр ұйымдастырушылық кедергілерге тап бола бермейді. Және де Браттон сияқты шектеулі жағдайда мұндай нәтижеге қол жеткізе алатындар некен-саяқ. Тіпті Джек Уэлшке де GE-ді (General Electric) трансформациялау үшін он жылға жуық уақыт пен қайта құру мен оқытуға жұмсалған ондаған миллион доллар қажет болды.

Сонымен қатар, Браттон дәстүрлі көзқарастарды теріске шығара отырып, қызметкерлердің рухын көтеріп, барлығына тиімді жағдай жасай отырып, тапшы ресурстармен рекордтық мерзімде серпінді нәтижелерге қол жеткізді. Бұл Браттонның алғашқы стратегиялық бетбұрысы емес еді. Бұл оның бесінші жетістігі болды, және олардың әрқайсысы менеджерлер жиі айтатын төрт кедергіге қарамастан жүзеге асты: қызметкерлердің түбегейлі өзгеріс қажеттілігін көруіне кедергі болатын когнитивтік кедергі; фирмаларға тән ресурстық кедергі; қызметкерлердің жігерін құм қылатын мотивациялық кедергі; және ішкі-сыртқы қарсылықтан туындайтын саяси кедергі (7-1 суретін қараңыз).

Стратегияны іске асырудағы төрт ұйымдастырушылық кедергі

"Бұрылыс нүктесі" көшбасшылығының кілті — шашыраңқылық емес, шоғырлану. Ол кез келген ұйымда нәтижеге пропорционалды емес (ерекше үлкен) әсер ететін адамдар, іс-әрекеттер мен әрекеттердің болатынына негізделеді. Сондықтан, дәстүрлі түсінікке қайшы, үлкен қиындыққа қарсы тұру — уақыт пен ресурстарды бірдей көлемде жұмсау емес. Керісінше, бұл ұйымдағы пропорционалды емес ықпал ету факторларын анықтап, соларға басымдық беру арқылы ресурстарды үнемдеу және уақытты қысқарту.

Бұрылыс нүктесі көшбасшылары жауап беретін негізгі сұрақтар: Қандай факторлар немесе әрекеттер статус-квоны өзгертуге ерекше оң әсер етеді? Әрбір жұмсалған доллардан максималды нәтиже алуға не көмектеседі? Негізгі ойыншыларды өзгерістерге агрессивті түрде бағыттауға не итермелейді? Және тіпті ең жақсы стратегияларды тоқтатып тастайтын саяси кедергілерді қалай жоюға болады? Пропорционалды емес ықпал ету нүктелеріне назар аудара отырып, бұрылыс нүктесі көшбасшылары көгілдір мұхит стратегиясын іске асыруды шектейтін төрт кедергіні құлата алады. Олар мұны тез және аз шығынмен жасай алады.

Енді көгілдір мұхит стратегиясын іске асыру үшін ойдан іске көшу жолында осы төрт кедергіні еңсеруге пропорционалды емес ықпал ету факторларын қалай қолдануға болатынын қарастырайық.

Көптеген корпоративтік трансформациялардағы ең қиын шайқас — адамдарға стратегиялық өзгеріс қажеттілігін түсіндіру және оның себептерімен келістіру. Көптеген бас директорлар (CEO) өзгеріс қажеттілігін тек сандармен дәлелдеуге тырысады: "Тек екі жол бар: нәтижеге қол жеткізу немесе одан асып түсу".

Бірақ бәрімізге белгілі, сандарды бұрмалауға болады. Жоғары мақсаттарды талап ету бюджеттік процесте теріс әрекеттерге итермелейді. Бұл, өз кезегінде, ұйымның түрлі бөлімдері арасында өшпенділік пен күдік тудырады. Тіпті сандар бұрмаланбаса да, олар қате түсінік беруі мүмкін. Мысалы, комиссиямен жұмыс істейтін сатушылар сатылымның өзіндік құнына сирек мән береді.

Оның үстіне, сандар арқылы жеткізілетін хабарламалар адамдардың есінде сирек қалады. Өзгеріс қажеттілігі дерексіз (абстрактілі) көрінеді және бас директордың қолдауына мұқтаж орта буын менеджерлерінен алшақ болып сезіледі. Бөлімдері жақсы жұмыс істеп жатқандар сын бізге айтылып жатқан жоқ, бұл — жоғарғы басшылықтың проблемасы деп есептейді. Ал нашар нәтиже көрсетіп жатқан бөлім менеджерлері өздерінің жұмыс орнына қауіп төніп тұрғанын сезініп, мәселені шешудің орнына жаңа жұмыс іздей бастайды.

"Бұрылыс нүктесі" көшбасшылығы ұйымның когнитивтік кедергісін жою үшін сандарға сенбейді. Бұл кедергіні тез еңсеру үшін Браттон сияқты көшбасшылар пропорционалды емес ықпал ету әрекетіне жүгінеді: адамдарға қатал шындықты өз көзімен көруге мүмкіндік береді. Нейробиология мен когнитивтік ғылымдағы зерттеулер көрсеткендей, адамдар көрген және сезінген нәрселеріне тиімдірек жауап береді: "Көру — сену". Тәжірибе аясында жағымды әсерлер мінез-құлықты нығайтса, жағымсыз әсерлер көзқарас пен мінез-құлықты өзгертеді. Қарапайым тілмен айтқанда, егер бала кремге саусағын батырып, дәмін татса және ол тәтті болса, ол мұны қайталай береді. Бұл үшін ата-ананың ақылы қажет емес. Керісінше, бала ыстық плитаға қолын тигізіп алса, ол мұны ешқашан қайталамайды. Жағымсыз тәжірибеден кейін балалар өз мінез-құлқын өздері өзгертеді; бұл жерде де ешқандай үгіт-насихаттың қажеті жоқ. Ал сандар жазылған қағаз сияқты жанасуды, көруді немесе сезінуді қажет етпейтін тәжірибелердің әсері әлсіз болады және олар тез ұмытылады.

"Бұрылыс нүктесі" көшбасшылығы осы түсінікке сүйене отырып, адамдардың өз қалауымен іштей өзгеруіне шабыт береді. Когнитивтік кедергіні жеңу үшін олар адамдарға өзгеріс қажеттілігін екі жолмен сезіндіреді.

Статус-квоны бұзу үшін қызметкерлер ең нашар операциялық проблемалармен бетпе-бет келуі керек. Жоғары басшылыққа немесе кез келген басшыға шындық туралы болжам жасауға жол бермеңіз. Сандар даулы және шабыттандырмайды, бірақ нашар нәтижемен бетпе-бет келу — шошырлық әрі қашып құтылмайтын шындық, ол әрекет етуге итермелейді. Бұл тікелей тәжірибе адамдардың когнитивтік кедергісін тез арада жоюға пропорционалды емес әсер етеді.

Содан кейін Браттон бастық болып тағайындалды және бірнеше аптаның ішінде ол қалалық полицияның санасында статус-кводан толық бас тартуды ұйымдастырды. Қалай? Күшпен емес, сандармен дауласу арқылы да емес, ол жоғары және орта буын басшыларын — өзінен бастап — күндіз-түні "электрлі кәрізбен" жүруге мәжбүр етті. Браттон келгенге дейін мұндай нәрсе жасалмаған еді.

Статистика полицияға метроның қауіпсіз екенін айтқан болуы мүмкін, бірақ олар енді әрбір Нью-Йорктік күнде көретін нәрсені — анархияға жақын метро жүйесін көрді. Жастар топтары вагондарда патрульдік етіп, адамдар турникеттерден секіріп өтіп, жолаушылар граффитилерді, дөрекі қайыршыларды және орындықтарда жатқан мас адамдарды көрді. Полиция енді бұл ұсқынсыз шындықтан қашып құтыла алмады. Ешкім қазіргі полиция стратегиясының статус-кводан тез арада алшақтауды талап ететініне дау айта алмады.

Ең нашар шындықты өз басшыларыңызға көрсету де олардың ойлау жүйесін тез өзгерте алады. Осыған ұқсас әдіс басшылардың көшбасшының қажеттіліктеріне тез назар аударуына көмектеседі. Дегенмен, бұл "ояту қоңырауының" күшін пайдаланатын көшбасшылар аз. Керісінше, олар керісінше әрекет етеді. Олар жеделдік пен эмоционалды серпіні жоқ сандар арқылы қолдау алуға тырысады. Немесе қолдау алу үшін өз жұмысының ең үздік үлгілерін көрсетуге тырысады. Бұл баламалар жұмыс істеуі мүмкін, бірақ олардың ешқайсысы басшылардың когнитивтік кедергісін ең нашар шындықты көрсету сияқты тез әрі таңғаларлық түрде жеңе алмайды.

Мысалы, Браттон Массачусетс шығанағы көлік басқармасының (MBTA) полиция бөлімін басқарып тұрғанда, MBTA кеңесі сатып алуға және пайдалануға арзан болатын кішкентай патрульдік көліктерді сатып алу туралы шешім қабылдады. Бұл Браттонның жаңа полиция стратегиясына қайшы келетін. Алайда, шешімге қарсы күресудің немесе бюджетті ұлғайтуды талап етудің орнына (бұл айларға созылып, ақыры қабылданбауы мүмкін еді), Браттон MBTA бас менеджерін өз бөлімімен танысуға шақырды.

Бас менеджерге Браттон түзеткісі келген сұмдықты көрсету үшін, ол оны тапсырыс беріліп жатқан көліктерге ұқсас кішкентай көлікпен алып кетті. Ол алдыңғы орындықтарды алға жылжытып, бойы 180 см-ден асатын полицейдің аяғына орын қаншалықты тар екенін сездірді, содан кейін Браттон кездескен әрбір шұңқырмен жүріп өтті. Сондай-ақ Браттон сапарға белбеуін, кісендерін және тапаншасын тағып шықты, осылайша менеджер полицей құралдарына арналған орынның қаншалықты аз екенін көрді. Екі сағаттан кейін бас менеджер көліктен түскісі келді. Ол Браттонға мұндай тар көлікте жалғыз отырудың өзі қиын екенін, ал артқы орындықта қылмыскер отырғанда тіпті мүмкін емес екенін айтты. Браттон өзінің жаңа стратегиясы талап ететін үлкен көліктерге қол жеткізді.

Когнитивтік кедергіні жеңу үшін менеджерлерді кеңседен шығарып, операциялық сұмдықтарды көрсету ғана емес, сонымен қатар оларды ең наразы клиенттердің мұңын тікелей тыңдауға мәжбүрлеу керек. Нарық сауалнамаларына сенбеңіз. Сіздің басқарушы тобыңыз нарықты қаншалықты тікелей бақылайды және наразы клиенттермен кездесіп, олардың шағымдарын тыңдайды? Сатылымдар неге өнімге деген сеніміңізге сәйкес келмейтініне таңғаласыз ба? Қарапайым тілмен айтқанда, көңілі толмаған клиенттермен тікелей кездесіп, тыңдауды ештеңе алмастыра алмайды.

1970 жылдардың соңында Бостондағы Симфониялық зал, Христиан ғылымының бас шіркеуі және басқа да мәдени мекемелер орналасқан 4-полиция округінде қылмыс күрт өсті. Халықтың зәресі ұшты; тұрғындар үйлерін сатып, кете бастады, бұл қауымдастықты құлдырауға итермеледі. Бірақ халық аймақты жаппай тастап жатса да, Браттонның басшылығындағы полиция күштері өз жұмыстарын жақсы атқарып жатырмыз деп есептеді. Олар басқа полиция бөлімдерімен салыстыру үшін қолданатын көрсеткіштер өте жақсы болды: 911-ге жауап беру уақыты қысқарды, ал ауыр қылмыстар бойынша тұтқындаулар саны артты. Бұл қайшылықты шешу үшін Браттон өз қызметкерлері мен аудан тұрғындары арасында бірқатар қалалық кездесулер ұйымдастырды.

Қабылдаудағы айырмашылықты анықтау көп уақытты қажет етпеді. Полиция қызметкерлері жауап беру уақытының қысқалығы мен ауыр қылмыстарды ашудағы жетістіктерін мақтан тұтқанымен, бұл күш-жігерді азаматтар байқамады да, бағаламады да; ірі қылмыстардан өздерін қауіпте сезінгендер аз болды. Олар өздерін үнемі ұсақ тітіркендіргіштердің құрбаны ретінде сезінді: маскүнемдер, қайыршылар, жезөкшелер және граффитилер.

Бұл кездесулер полиция басымдықтарының толық өзгеруіне және "сынған терезелер" стратегиясына (ұсақ бұзақылықпен күресу арқылы үлкен қылмыстың алдын алу) назар аударуға әкелді. Қылмыс азайды, ал аудан қайтадан қауіпсіз болып сезілді.

Ұйымыңызды стратегиялық өзгеріс пен статус-кводан бас тарту қажеттілігіне оятқыңыз келгенде, өз дәлелдеріңізді сандармен келтіресіз бе? Әлде менеджерлеріңізді, қызметкерлеріңізді және басшыларыңызды (сонымен бірге өзіңізді де) ең нашар операциялық мәселелермен бетпе-бет келтіресіз бе? Менеджерлеріңізді нарыққа шығарып, көңілі қалған клиенттердің айқайын тыңдатасыз ба? Әлде көзіңізді "жалға беріп", нарықты зерттеу үшін сауалнамалар жібересіз бе?

Саяси кедергілерді жою үшін өзіңізге екі түрлі сұрақ қоюыңыз керек:

Кімдер менің "әбілеттерім"? Кім маған қарсы шығады? Болашақ көгілдір мұхит стратегиясынан кім көбірек ұтылады?

Кімдер менің "періштелерім"? Кімдер маған өздігінен қосылады? Стратегиялық өзгерістен кім көбірек пайда көреді?

Жалғыз күреспеңіз. Өзіңізбен бірге күресетін беделді әрі ықпалды дауыстарды табыңыз. Қарсыластарыңыз бен жақтастарыңызды анықтаңыз — ортадағыларды ұмытыңыз — және екі тарап үшін де тиімді нәтижеге ұмтылыңыз. Бірақ тез қимылдаңыз. Шайқас басталмай тұрып, "періштелеріңізбен" кең коалиция құру арқылы қарсыластарыңызды оқшаулаңыз. Осылайша, соғыс өршіп немесе күш алып кетпей тұрып, оның жолын кесесіз.

Браттонның жаңа стратегиясына төнген ең үлкен қауіптердің бірі Нью-Йорк қаласының соттарынан келді. Браттонның "өмір сапасы" (quality-of-life) қылмыстарына назар аудару стратегиясы жүйені жезөкшелік пен қоғамдық орындарда мас болу сияқты ұсақ істермен толтырып тастайды деп қауіптенген соттар бұл өзгеріске қарсы шықты. Бұл қарсылықты жеңу үшін Браттон өз жақтастарына, соның ішінде мэрге, округтік прокурорларға және түрме басшыларына, сот жүйесі бұл қосымша істерді шынымен көтере алатынын және оларға баса назар аудару ұзақ мерзімді перспективада жұмыс жүктемесін азайтатынын нақты дәлелдеп берді. Мэр бұл іске араласуға шешім қабылдады.

Содан кейін мэр бастаған Браттонның коалициясы баспасөз беттерінде шабуылға көшті: егер соттар өз үлесін қоспаса, қаладағы қылмыс деңгейі төмендемейді деген қарапайым хабарлама таратты. Браттонның мэр кеңсесімен және қаланың жетекші газетімен одағы соттарды оқшаулап тастады. Олар Нью-Йоркті өмір сүруге тартымды ететін, әрі түбінде өздеріне келетін істер санының азаюына әкелетін бастамаға ашық қарсы шыға алмады. Мэрдің баспасөздегі батыл мәлімдемелері мен қаланың ең беделді әрі либералды газетінің жаңа стратегияны қолдауы Браттонға қарсы тұрудың бағасын тым жоғарылатты. Браттон шайқаста жеңіп шықты: соттар келісті. Ол соғыста да жеңіске жетті: қылмыс деңгейі шынымен де төмендеді.

Қарсыластарыңызды немесе "әбілеттерді" жеңудің кілті — олардың ықтимал шабуыл бағыттарын алдын ала білу және бұлтартпас фактілер мен қисынға негізделген қарсы уәждер дайындау болып табылады. Мысалы, NYPD учаскелік командирлерінен алғаш рет қылмыс туралы егжей-тегжейлі мәліметтер мен карталар талап етілгенде, олар бұл тым көп уақыт алады деп бас тартты. Бұл реакцияны алдын ала болжаған Браттон бұл операцияның қанша уақыт алатынын тексеру үшін тест жүргізіп қойған еді: күніне 18 минуттан аспайды, бұл олардың орташа жұмыс жүктемесінің 1 пайызынан да аз екенін командирлерге жеткізді. Бұлтартпас ақпаратпен қаруланған ол саяси кедергіні жойып, шайқас басталмай тұрып-ақ жеңіске жетті.

7-3 суреті шешуші нүкте көшбасшылығының мәнін көрсетеді. Көріп отырғаныңыздай, ұйымдағы өзгерістердің дәстүрлі теориясы көпшілікті өзгертуге негізделген. Сондықтан өзгерістерге бағытталған күш-жігер көпшілікті қозғауға жұмсалады, бұл үлкен ресурстар мен ұзақ уақытты талап етеді — бұл көптеген басшылардың қолы жете бермейтін сәндік. Шешуші нүкте көшбасшылығы, керісінше, басқа жолмен жүреді. Көпшілікті өзгерту үшін ол "экстремумдарға" — нәтижеге шектен тыс әсер ететін адамдарға, іс-әрекеттер мен белсенділіктерге назар аударады. Экстремумдарды өзгерту арқылы шешуші нүкте көшбасшылары жаңа стратегияны жүзеге асыру үшін негізгі өзекті жылдам әрі аз шығынмен өзгерте алады.

Дәстүрлі түсінік пен шешуші нүкте көшбасшылығы

Стратегиялық өзгерісті жүзеге асыру ешқашан оңай емес, ал оны шектеулі ресурстармен жылдам жасау одан да қиын. Дегенмен біздің зерттеуіміз көрсеткендей, бұған шешуші нүкте көшбасшылығын пайдалану арқылы қол жеткізуге болады. Стратегияны орындаудағы кедергілерді саналы түрде шешіп, шектен тыс ықпал ететін факторларға назар аудара отырып, сіз де стратегиялық өзгерісті шындыққа айналдыра аласыз. Дәстүрлі түсініктің соңынан ермеңіз. Әрбір мәселе пропорционалды әрекетті талап етпейді. Шектен тыс ықпал ететін әрекеттерге назар аударыңыз. Бұл — көгілдір мұхит стратегиясын жүзеге асырудағы көшбасшылықтың маңызды құрамдас бөлігі.

Келесі тарауда біз бұл мәселені бір деңгей тереңірек қарастырамыз. Онда стратегияны орындау барысында сенім, адалдық және ерікті ынтымақтастық мәдениетін қалыптастыру, сондай-ақ көшбасшыны қолдау арқылы адамдардың санасы мен жүрегін жаңа стратегияға жұмылдыру мәселелері талқыланады.

КОМПАНИЯ ТЕК ТОП-МЕНЕДЖМЕНТТЕН немесе тек орта буын басшыларынан тұрмайды. Компания — бұл жоғарғы басшылықтан бастап, алдыңғы шептегі қызметкерлерге дейінгі барлық адамдар. Тек ұйымның барлық мүшелері қандай жағдай болмасын стратегияны қолдауға ынталы болғанда ғана, компания ұлы әрі тұрақты орындаушы ретінде ерекшелене алады. Стратегияны жүзеге асыру жолындағы ұйымдық кедергілерді жеңу — осы мақсатқа жетудегі маңызды қадам. Бұл тіпті ең жақсы стратегияларды тоқтатып тастауы мүмкін кедергілерді жояды.

Бірақ соңында, компания іс-әрекеттің ең іргелі негізіне — ұйымның тереңіндегі адамдардың көзқарасы мен мінез-құлқына жүгінуі керек. Сіз адамдарды келісілген стратегияны сөзбе-сөз емес, оның мән-мағынасына сай орындауға ынталандыратын сенім мен адалдық мәдениетін құруыңыз керек. Адамдардың санасы мен жүрегі жаңа стратегиямен үйлесуі тиіс, сонда әрбір жеке тұлға оны өз еркімен қабылдап, міндетті орындаудан асып, оны жүзеге асыруда ерікті ынтымақтастыққа дайын болады.

Көгілдір мұхит стратегиясына келгенде, бұл мәселе одан сайын күрделене түседі. Адамдар үйреншікті жайлылық аймағынан шығып, бұрынғы жұмыс істеу тәсілін өзгертуі керек болғандықтан, бойларын үрей билейді. Олар: "Бұл өзгерістің шынайы себебі неде? Жоғарғы басшылық стратегиялық бағытты өзгерту арқылы болашақ өсуді көздейміз дегенде шынайы ма? Әлде олар бізді артық қылып, жұмыстан шығаруды ойлап отыр ма? " — деп күмәнданады.

Адамдар жоғарғы басшылықтан неғұрлым алшақ болса және стратегияны құру процесіне неғұрлым аз тартылса, бұл үрей соғұрлым арта түседі. Стратегия күн сайын орындалуы тиіс алдыңғы шепте адамдар өздерінің ойлары мен сезімдері ескерілмей, стратегияның жоғарыдан таңылғанына ренжуі мүмкін. Сіз бәрін дұрыс жасадым деп ойлаған сәтте, алдыңғы шепте істер кенеттен кері кетуі мүмкін.

Біздің зерттеуіміз көрсеткендей, әділ процесс — табысты көгілдір мұхиттық стратегиялық қадамдарды сәтсіздікке ұшырағандардан ерекшелейтін негізгі айнымалы. Әділ процестің болуы немесе болмауы компанияның орындау жолындағы ең жақсы талпыныстарын не табысқа жеткізеді, не күлін көкке ұшырады.

Металл өңдеу өнеркәсібіне арналған су негізіндегі сұйық салқындатқыштарды жеткізетін жаһандық көшбасшы компанияның тәжірибесін қарастырайық. Біз бұл ұйымды "Lubber" деп атайық. Металл өңдеу өндірісіндегі көптеген параметрлерге байланысты салқындатқыштардың жүздеген күрделі түрі бар. Дұрыс салқындатқышты таңдау — өте нәзік процесс. Өнімдерді сатып алмас бұрын алдымен өндірістік машиналарда сынап көру керек, ал шешім көбінесе нақты емес логикаға негізделеді. Нәтижесінде машиналардың бос тұрып қалуы және үлгі алу шығындары туындайды, бұл тұтынушылар үшін де, Lubber үшін де қымбатқа түседі.

Тұтынушыларға құндылық секірісін ұсыну үшін Lubber сынақ кезеңінің күрделілігі мен шығындарын жою стратегиясын жасап шығарды. Жасанды интеллектті қолдана отырып, олар салқындатқыштарды таңдаудағы сәтсіздік деңгейін саладағы орташа 50 пайыздан 10 пайызға дейін төмендететін сараптамалық жүйе әзірледі. Сондай-ақ жүйе машиналардың бос тұрып қалу уақытын азайтты, салқындатқыштарды басқаруды жеңілдетті және шығарылатын өнімдердің жалпы сапасын арттырды. Lubber үшін сату процесі айтарлықтай жеңілдеп, сату өкілдеріне жаңа сатылымдар жасауға көбірек уақыт берді және әрбір сатылымның өзіндік құнын төмендетті.

Алайда, бұл екі жаққа да тиімді құндылық инновациясына негізделген стратегиялық қадам басынан-ақ сәтсіздікке ұшырауға тағдырлы еді. Мәселе стратегияның нашарлығында немесе сараптамалық жүйенің істемеуінде емес еді; ол керемет жұмыс істеді. Стратегия сәтсіздікке ұшырады, өйткені сату тобы оған қарсы күресті.

Стратегияны құру процесіне тартылмаған және стратегиялық өзгерістің негіздемесі туралы хабардар болмаған сату өкілдері сараптамалық жүйені жобалау тобы немесе басшылық мүлдем ойламаған тұрғыдан қабылдады. Олар үшін бұл өздерінің ең құнды үлесі деп санайтын іске — сынақ кезеңінде ұзақ тізімнен дұрыс салқындатқышты табу үшін "түрткілеп" жұмыс істеуге — тікелей қауіп болып көрінді. Жұмыстың ең машақатты бөлігінен құтылу, көбірек сатылым жасауға уақыт табу және салада ерекшелену арқылы көбірек келісімшарттарға отыру сияқты барлық керемет артықшылықтар бағаланбады.

Өздерін қауіпте сезінген және тұтынушыларға оның тиімділігіне күмән келтіру арқылы сараптамалық жүйеге жиі қарсы жұмыс істеген сату тобының кесірінен сатылым жүрмей қойды. Өзінің менмендігіне өкініп және тиісті процеске негізделген басқарушылық тәуекелдермен алдын ала айналысудың маңыздылығын ащы сабақ арқылы ұғынған басшылық сараптамалық жүйені нарықтан алып тастауға және сату өкілдерімен сенімді қайта қалпына келтіруге мәжбүр болды.

Әділ процесс — бұл процессуалдық әділдік теориясының біздің басқарушылық тілдегі көрінісі. Құқықтық ортадағы сияқты, әділ процесс адамдардың алдын ала қолдауын алу арқылы орындауды стратегияның негізіне енгізеді. Стратегияны жасау барысында әділ процесс қолданылса, адамдар "ойын алаңының" тең екеніне сенеді. Бұл оларды қабылданған стратегиялық шешімдерді жүзеге асыруда ерікті түрде ынтымақтасуға шабыттандырады.

Ерікті ынтымақтастық — бұл адамдар тек қажетті нәрсені ғана істейтін механикалық орындаудан жоғары нәрсе. Ол қызметтік міндеттен асып түсуді, яғни жеке адамдардың өз қабілеттерін барынша жұмсап, тіпті стратегияны жүзеге асыру үшін жеке мүдделерін екінші орынға қоя отырып, күш-жігер мен бастамашылық танытуын білдіреді. 3 8-1 суреті әділ процесс, көзқарас пен мінез-құлық арасындағы біз байқаған себеп-салдарлық байланысты көрсетеді.

Әділ процестің адамдардың көзқарасы мен мінез-құлқына әсері

Осы үш критерий жиынтығы әділ процесс туралы пайымдауға алып келеді. Бұл өте маңызды, өйткені бұл үшеуінің кез келген бөлігі жеке дара әділ процесс сезімін тудырмайды.

Әділ процестің үш E принципі ұйымның тереңінде стратегияның орындалуына қалай әсер етеді? Трансформация кезеңінде болған, біз шартты түрде "Elco" деп атайтын лифт жүйелерін шығаратын компанияның тәжірибесін көрейік. Ол кезде лифт өнеркәсібінде сатылымдар тұрақты түрде төмендеп жатты, өйткені АҚШ-тың кейбір ірі қалаларында бос кеңсе орындары 20 пайызға дейін жеткен еді.

Ішкі сұраныстың төмендеуіне байланысты, Elco жаңа сұранысты ынталандыру және бәсекелестерден озу үшін шығындарды азайта отырып, сатып алушыларға құндылық секірісін ұсынуға кірісті. Көгілдір мұхит стратегиясын құру және орындау барысында компания сериялық өндіріс жүйесін өзін-өзі басқаратын топтарға жоғары нәтижелерге қол жеткізуге мүмкіндік беретін ұялы тәсілмен алмастыру керектігін түсінді. Басқарушы топ келісіп, іске кірісуге дайын болды. Стратегияның осы негізгі элементін жүзеге асыру үшін команда алға жылжудың ең жылдам әрі ең ақылды жолы сияқты көрінген тәсілді қабылдады.

Олар жаңа жүйені алдымен Elco-ның Честердегі зауытына орнатып, содан кейін оны екінші зауыт — Хай-Паркқа енгізуді жоспарлады. Логика қарапайым еді. Честер зауытында қызметкерлермен қарым-қатынас өте жақсы болғаны соншалық, жұмысшылар өз кәсіподақтарынан бас тартқан еді. Басшылық өндірістегі стратегиялық өзгерісті жүзеге асыруда қызметкерлердің ынтымақтастығына сенімді болды. Компанияның сөзімен айтқанда: "Олар идеалды жұмыс күші еді". Содан кейін Elco бұл процесті Хай-Парк зауытына енгізбек болды, ондағы күшті кәсіподақ кез келген өзгеріске қарсы шығады деп күтілді. Басшылық Честерде орындаудың белгілі бір қарқынына қол жеткіземіз және бұл Хай-Паркқа оң әсерін тигізеді деп үміттенді.

Теория жақсы еді. Бірақ іс жүзінде жағдай күтпеген бағытқа бұрылды. Честер зауытында жаңа өндіріс процесін енгізу тез арада тәртіпсіздік пен наразылыққа алып келді. Бірнеше айдың ішінде шығындар мен сапа көрсеткіштері күрт төмендеп кетті. Қызметкерлер кәсіподақты қайтару туралы айта бастады. Бақылауды жоғалтқан зауыт менеджері көмек сұрап Elco-ның өндірістік психологын шақырды.

Керісінше, Хай-Парк зауыты өзінің қарсыласушы ретіндегі беделіне қарамастан, өндіріс процесіндегі стратегиялық өзгерісті қабылдады. Күн сайын Хай-Парк менеджері күтілген дағдарысты күтті, бірақ ол болмады. Тіпті адамдарға шешімдер ұнамаса да, олар өздеріне әділ қарым-қатынас жасалғанын сезінді, сондықтан компанияның жаңа стратегиясының шешуші құрамдас бөлігі — жаңа өндіріс процесін жылдам орындауға өз еркімен қатысты.

Екі зауыттағы стратегиялық өзгерістің қалай жүзеге асырылғанына мұқият қарасақ, бұл ауытқудың себептерін көруге болады. Честер зауытында Elco менеджерлері әділ процестің барлық үш негізгі принципін бұзды. Біріншіден, олар қызметкерлерді өздеріне тікелей әсер ететін стратегиялық шешімдерге қатыстырмады. Ұялы өндірісте тәжірибесі болмағандықтан, Elco өндірісті қайта құрудың бас жоспарын жасау үшін консалтингтік фирманы шақырды. Кеңесшілерге жылдам әрі жұмысшыларға ең аз кедергі келтіре отырып жұмыс істеу тапсырылды, осылайша жылдам әрі ауырсынусыз іске асыруға қол жеткізу көзделді. Кеңесшілер нұсқауды орындады. Честер жұмысшылары жұмысқа келгенде зауытта тек басқаша киінген — ресми іскерлік костюм киген — ғана емес, сонымен қатар бір-бірімен бәсең дауыспен сөйлесетін бейтаныс адамдарды көрді. Кедергіні азайту үшін олар қызметкерлермен мүлдем араласпады. Оның орнына олар адамдардың артында үнсіз тұрып, жазбалар алып, диаграммалар сызды. Қызметкерлер түстен кейін үйлеріне кеткен соң, осы адамдардың зауыт ішінде қаптап, жұмыс орындарын тінтіп, қызу талқылаулар өткізетіні туралы қауесет тарады.

Осы кезеңде зауыт менеджері де жиі болмай кетті. Ол уақытының көп бөлігін Elco-ның бас кеңсесінде кеңесшілермен кездесулерде өткізді — бұл отырыстар қызметкерлердің назарын аудармау үшін зауыттан тыс жерде жоспарланған еді. Бірақ зауыт менеджерінің болмауы кері әсер етті. Адамдар кеме капитаны бізді неге тастап бара жатыр деп мазасызданған кезде, қауесеттер өрши түсті. Бәрі де кеңесшілер зауыттағы штатты қысқартады деп сенді. Олар жұмыстан айырыламыз деп нық сенімде болды. Зауыт менеджерінің ешбір түсініктемесіз үнемі жоқ болуы — анық, ол олардан қашып жүрді — бұл тек басшылықтың "бізді алдап соғуға тырысуы" деп қабылданды. Честер зауытындағы сенім мен адалдық тез арада нашарлап кетті.

Көп ұзамай адамдар кеңесшілердің көмегімен жабылған елдегі басқа зауыттар туралы газет қиындыларын әкеле бастады. Қызметкерлер өздерін басшылықтың штатты қысқартып, адамдарды жұмыссыз қалдыру туралы жасырын ниетінің құрбаны ретінде сезінді. Шын мәнінде, Elco менеджерлері зауытты жабуды жоспарлаған жоқ. Олар бәсекелестерден озып кету үшін шығындарды азайтып, адамдарды босату арқылы жоғары сапалы лифтілерді арзан бағада тезірек шығаруды көздеді. Бірақ зауыт қызметкерлері мұны біле алмады.

Честердегі менеджерлер стратегиялық шешімдердің неліктен дәл осылай қабылданғанын және бұл шешімдердің қызметкерлердің мансабы мен жұмыс әдістеріне қалай әсер ететінін түсіндірмеді. Басшылық өзгерістердің бас жоспарын қызметкерлермен болған отыз минуттық сессияда ғана таныстырды.

Қолдарында бас жоспар бар басшылық зауытты тез арада қайта жабдықтай бастады. Қызметкерлер жаңа жоспардың мақсаты не деп сұрағанда, «тиімділікті арттыру» деген жауап алды. Менеджерлердің тиімділікті неліктен арттыру керек екенін түсіндіруге уақыты болмады және олар қызметкерлерді алаңдатқысы келмеді. Бірақ болып жатқан жағдайды саналы түрде түсінбегендіктен, кейбір қызметкерлер жұмысқа келгенде өздерін жайсыз сезіне бастады.

Менеджерлер, сондай-ақ, жаңа өндіріс процесінде қызметкерлерден не күтілетінін нақты түсіндірмеді. Олар қызметкерлерге бұдан былай жеке жұмыс нәтижесі бойынша емес, бүкіл ұяшықтың өнімділігі бойынша бағаланатынын хабарлады. Жылдамырақ немесе тәжірибелі қызметкерлер баяу немесе тәжірибесі аз әріптестерінің орнын толтыруы керек екенін айтты. Бірақ олар мұны егжей-тегжейлі баяндамады. Жаңа ұялы жүйенің қалай жұмыс істеуі керектігін менеджерлер түсініксіз қалдырды.

Честердің үлгілі жұмыс күші ыдырай бастады. Зауыт менеджерінің мансабында алғаш рет қызметкерлер «мені жұмыстан шығарсаңыз да» деп, тапсырмаларды орындаудан бас тартты. Олар бұрын танымал болған зауыт менеджеріне бұдан былай сене алмайтындарын сезініп, оны аттап өтіп, шағымдарын тікелей бас кеңседегі бастығына жеткізе бастады. Әділ процесс болмағандықтан, Честер зауытының қызметкерлері өзгерісті қабылдамады және жаңа стратегияны жүзеге асыруда өз рөлдерін орындаудан бас тартты.

Керісінше, Хай Парк зауытының басшылығы стратегиялық бетбұрысты енгізу кезінде әділ процестің үш принципін де қатаң сақтады. Кеңесшілер зауытқа келгенде, зауыт менеджері оларды барлық қызметкерлерге таныстырды. Басшылық зауыт деңгейіндегі кездесулер сериясын өткізу арқылы қызметкерлерді іске тартты, онда корпоративтік жетекшілер бизнестің нашарлауын және бәсекелестіктен озып, бір мезгілде төмен шығынмен жоғары құндылыққа қол жеткізу үшін компанияның стратегиялық бағытын өзгерту қажеттілігін ашық талқылады. Олар басқа компаниялардың зауыттарында болғанын және ұялы өндіріс әкелетін өнімділіктің артуын өз көздерімен көргенін түсіндірді. Бұл компанияның жаңа стратегияға қол жеткізу қабілетінің шешуші факторы болатынын жеткізді. Олар қызметкерлердің жұмыстан шығу туралы орынды қорқынышын сейілту үшін алдын ала әрекет ету саясатын жариялады. Ескі жұмыс көрсеткіштері жойылып, менеджерлер жаңаларын әзірлеу және әрбір ұяшық командасының жаңа міндеттерін белгілеу үшін қызметкерлермен бірлесе жұмыс істеді. Мақсаттар мен күтулер қызметкерлерге анық болды.

Әділ процестің үш принципін қатар қолдана отырып, басшылық Хай Парк қызметкерлерінің түсіністігі мен қолдауына ие болды. Қызметкерлер өздерінің зауыт менеджері туралы сүйіспеншілікпен айтты және Elco менеджерлерінің жаңа стратегияны жүзеге асырудағы және ұялы өндіріске көшудегі қиындықтарына ортақтасты. Олар мұны қажетті, құнды және жағымды тәжірибе болды деп түйіндеді.

Elco менеджерлері әлі күнге дейін бұл тәжірибені өз мансабындағы ең ауыр сәттердің бірі деп санайды. Олар алдыңғы шептегі адамдар үшін дұрыс процестің жоғарыдағылар сияқты маңызды екенін түсіндірді. Стратегияларды жасау және енгізу кезінде әділ процесті бұзу арқылы менеджерлер өздерінің ең үздік қызметкерлерін ең нашар қызметкерлерге айналдырып, олардың сенімсіздігіне және стратегияға деген қарсылығына тап болуы мүмкін. Бірақ егер менеджерлер әділ процесті ұстанса, тіпті ең нашар қызметкерлер де үздікке айналып, қиын стратегиялық бетбұрыстарды сеніммен және ынтамен орындай алады.

Адамдардың көзқарасы мен мінез-құлқын қалыптастыруда әділ процесс неліктен маңызды? Нақтырақ айтқанда, стратегияны жасау кезінде әділ процесті сақтау немесе бұзу стратегияның орындалуына неліктен соншалықты әсер етеді? Мұның бәрі интеллектуалды және эмоционалды тануға келіп тіреледі.

Эмоционалды тұрғыдан алғанда, адамдар өздерінің құндылығының «еңбек күші», «персонал» немесе «адами ресурс» ретінде емес, иерархиялық деңгейіне қарамастан, толық құрмет пен ар-намысқа лайық, жеке тұлға ретінде танылуын қалайды. Интеллектуалды тұрғыдан алғанда, жеке тұлғалар өз идеяларының сұранысқа ие екенін және оларға байыпты көзқараспен қарайтынын, сондай-ақ басқалардың олардың ойлау қабілетін бағалап, өз ойларын түсіндіретінін қалайды. Біздің сұхбаттарымызда жиі айтылатын «бұл мен танитын барлық адамдарға қатысты» немесе «әрбір адам өзін сезінгісі келеді» деген сияқты сөздер мен «адамдарға» және «тұлғаларға» жасалатын тұрақты сілтемелер менеджерлердің әділ процесс беретін интеллектуалды және эмоционалды танудың жалпыға бірдей құндылығын көруі керектігін растайды.

Стратегия жасауда әділ процесті қолдану интеллектуалды және эмоционалды танумен тығыз байланысты. Бұл іс-әрекет арқылы жеке тұлғаға сенім артуға және оны бағалауға деген құштарлықты, сондай-ақ адамның біліміне, талантына және тәжірибесіне деген терең сенімді дәлелдейді.

Адамдар өздерінің интеллектуалды құндылығы бағаланғанын сезінгенде, олар өз білімдерімен бөлісуге дайын болады; шын мәнінде, олар өздерінің интеллектуалды құндылығы туралы үмітті ақтауға тырысып, белсенді идеялар мен білім алмасуға ұмтылады. Сол сияқты, адамдарға эмоционалды құрмет көрсетілсе, олар стратегиямен эмоционалды түрде байланысып, барын салуға шабыттанады. Шындығында, Фредерик Герцбергтің мотивация туралы классикалық зерттеуінде танудың күшті ішкі мотивацияны оятатыны, адамдарды өз міндетінен тыс әрекеттерге және ерікті ынтымақтастыққа итермелейтіні анықталған. Демек, әділ процесс интеллектуалды және эмоционалды тануды қамтамасыз етсе, адамдар өз білімі мен тәжірибесін жақсырақ қолданады, сондай-ақ ұйымның стратегияны сәтті орындауы үшін ерікті түрде күш салады.

Алайда, бұған кері әсер ететін, кем емес, тіпті одан да көп назар аударуды талап ететін жағдай бар: бұл әділ процестің бұзылуы және онымен бірге адамдардың интеллектуалды және эмоционалды құндылығын танымау. Ойлау мен мінез-құлықтың байқалған заңдылығын былайша қорытындылауға болады: егер адамдардың білімі бағаланбаса, олар интеллектуалды реніш сезінеді және өз идеялары мен тәжірибесімен бөліспейді; керісінше, олар өздерінің ең жақсы ойлары мен шығармашылық идеяларын жасырып, жаңа түсініктердің жарыққа шығуына жол бермейді. Сонымен қатар, олар басқалардың интеллектуалды құндылығын да теріске шығарады. Бұл олардың: «Сен менің идеямды бағаламайсың. Сондықтан мен де сенің идеяңды бағаламаймын және сен қабылдаған стратегиялық шешімдерге сенбеймін де, мән бермеймін де», — дегені сияқты.

Стратегияны қалыптастыру мен орындауда әділ процестің болуы мен болмауының салдары

Көгілдір мұхит стратегиясын жасаған және сәтті жүзеге асырған кез келген компаниядан сұрасаңыз, менеджерлер бұл бейзаттық капиталдың табысқа жету үшін қаншалықты маңызды екенін бірден айтып береді. Сол сияқты, көгілдір мұхит стратегиясын орындай алмаған компаниялардың менеджерлері де бұл капиталдың тапшылығы олардың сәтсіздігіне ықпал еткенін көрсетеді. Бұл компаниялар стратегиялық бетбұрыстарды үйлестіре алмады, өйткені оларда адамдардың сенімі мен берілгендігі жетіспеді. Берілгендік, сенім және ерікті ынтымақтастық компанияларға жұмысты орындау жылдамдығы, сапасы және дәйектілігі жағынан ерекшеленуге және стратегиялық бетбұрыстарды аз шығынмен тез жүзеге асыруға мүмкіндік береді.

Компанияларды толғандыратын сұрақ — ұйымның тереңінде сенімді, берілгендікті және ерікті ынтымақтастықты қалай қалыптастыруға болады. Бұған стратегияны жасауды оны орындаудан бөліп қарау арқылы қол жеткізе алмайсыз. Бұл алшақтық көптеген компаниялардың тәжірибесіне тән болғанымен, ол сонымен бірге баяу және күмәнді іске асырудың, ең жақсы жағдайда механикалық түрде орындаудың белгісі болып табылады. Әрине, билік пен ақша сияқты дәстүрлі ынталандырулар — «тәтті мен таяқ» — көмектеседі. Бірақ олар нәтижеге негізделген жеке мүддеден тыс тұратын адам мінез-құлқын шабыттандыруға қауқарсыз. Мінез-құлықты нақты бақылау мүмкін болмаған жерде, жұмысты созбалаққа салу мен саботаж жасауға әлі де көп орын қалады.

Әділ процесті жүзеге асыру бұл тығырықтан шығуға көмектеседі. Стратегияны қалыптастыру процесін әділ процесс принциптері төңірегінде ұйымдастыру арқылы сіз орындауды стратегияны жасаудың басынан-ақ оған енгізе аласыз. Әділ процесс кезінде адамдар нәтижесінде пайда болған стратегияны, тіпті ол қолайсыз деп саналса немесе олардың өз бөлімшесі үшін стратегиялық тұрғыдан дұрыс деп есептегеніне қайшы келсе де, қолдауға бейім болады. Адамдар күшті компания құруда ымыралар мен құрбандықтардың қажет екенін түсінеді. Олар корпорацияның ұзақ мерзімді мүдделерін ілгерілету үшін қысқа мерзімді жеке құрбандықтардың қажеттілігін қабылдайды. Алайда, бұл қабылдау әділ процестің болуына тікелей байланысты. Компанияның көгілдір мұхит стратегиясы қандай жағдайда жүзеге асырылса да, біз бұл динамиканың тұрақты жұмыс істейтінін байқадық.

5-тарауда талқыланған F-35 бағдарламасын еске түсіріңіз. F-35 жоғары өнімділік пен төмен шығындардың «көгілдір мұхитын» уәде еткен жойғыш ұшақтар дизайнындағы концептуалды серпіліс болды. 2001 жылы Lockheed Martin өзі әзірлеген прототип негізінде F-35 ұшағын жасауға арналған келісімшартты жеңіп алды. Пентагон бұл бағдарламаның үлкен табыс әкелетініне сенімді болды.

Дегенмен, 2014 жылғы жағдай бойынша F-35 бағдарламасының орындалуы мүлдем сәтсіз болды. Жоба шығындардың айтарлықтай өсуіне, кестеден кешігуге және уәде етілген құндылықтың төмендеуіне тап болды. F-35 бағдарламасы — негізінен нашар орындалу салдарынан сәтсіздікке ұшыраған көгілдір мұхит идеясының жақсы мысалы. Нашар орындалудың себептері ретінде бағдарламаның көлемі мен күрделілігі, сондай-ақ Lockheed компаниясының жобаны сәтті жеткізуден гөрі қысқа мерзімді бизнес мақсаттарға артық мән беруі сияқты әртүрлі себептер келтірілді. Бірақ дәл осы себептер әділ процестің қаншалықты маңызды екенін көрсетеді. Жақыннан қарасақ, F-35 бағдарламасының орындалуындағы көптеген мәселелердің негізі әскерилер, Lockheed және жобаның сәтті орындалуы тәуелді болған басқа да сыртқы стейкхолдерлердің күрделі желісі арасындағы араласудың, түсіндірудің және күтулердің айқын болмауында жатыр. Әділ процестің үш Е принципінің жоқтығы қажетті білім алмасуға да, ерікті ынтымақтастыққа да кері әсерін тигізді.

F-35 жобасы басталған кезде Пентагон 1990 жылдардағы дерегуляция толқынының нәтижесі болып табылатын салыстырмалы түрде «еркін басқару» саясаты бойынша жұмыс істеп жатқан болатын. Мақсат — мемлекеттік бақылаудың шығынын азайту және келісімшарт берілгеннен кейін мердігерлерге көбірек автономия беру еді. Алайда, F-35 жобасы жағдайында бұл шектен шығып кетті және Lockheed-пен тиімді байланыстың болмауына әкелді. Нәтижесінде, Lockheed F-35 ұшағының дизайнын жасау, әзірлеу, сынау және өндіру бойынша негізгі шешімдердің үштен екісін Пентагонның белсенді қатысуынсыз және пікірінсіз қабылдады. Армия, Әскери-теңіз күштері және Теңіз жаяу әскерлерінің техникалық сарапшыларының пікірі ескерілмегендіктен, стейкхолдерлер арасында білім мен идеяларды бөлісу және синтездеу мүмкіндігі өте аз болды. Мұндай араласу мен түсіндірудің жоқтығы әскери бөлімдердің өз техникалық талаптарында ымыраға келуге деген құлшынысын одан әрі төмендетіп, жобаның құнына қосымша қысым түсірді.

Сонымен қатар, келісімшартты түсіндіру стейкхолдерлер арасында әртүрлі болғандықтан, күтулер де түсініксіз болып қалды. Lockheed компаниясына ұшақ техникалық қызмет көрсетуге ыңғайлы, аэродромдардан ұша алатын, байқалмайтын және қару тастай алатын болуы керек деген сияқты өте жалпы нұсқаулар берілді. Егжей-тегжейлі сипаттамалар болмағандықтан, Пентагон мердігердің келісімшарттық құжатты мүлдем басқаша түсінетінін байқады. 2012 жылдың желтоқсанынан бастап Пентагонның F-35 бағдарламасын басқарып келе жатқан генерал-лейтенант Кристофер Богданның айтуынша, әскерилер «F-35 X, Y және Z функцияларын орындауы керек» десе, Lockheed Martin «бізге тек Z сияқты жалпы бір нәрсе жасауға мандат берілген» деп жауап беретін болған. Күтулердің әртүрлілігі қосымша өзгерістерге, шығындарға және өзара айыптауларға әкелді. Бұған қоса, қосалқы мердігерлердің күрделі желісі үшін де нақты күтулер болмады. Мысалы, Пентагонның бас инспекторы F-35 бағдарламасына жауапты кеңсені қауіпсіздік, сапа және техникалық талаптарды мердігерлер мен қосалқы мердігерлерге дұрыс жеткізбегені үшін кінәласа, бағдарлама кеңсесі Lockheed Martin-ді қосалқы мердігерлердің талаптарды орындауына жауапты деп есептеді. Нәтижесінде сапасыз жабдықтар мен бағдарламалық қамтамасыз ету пайда болды. Нақты талаптардың жоқтығы жеткізушілердің өз процестерін қалыпқа келтіруіне және сәйкес өнімдерді жеткізуіне кедергі келтірді. Бұл мәселенің жағымсыз әсері ұшақтарды сынақтан өткізбей тұрып жаппай өндіруді бастау салдарынан экспоненциалды түрде өсті. F-35 бағдарламасы сипаттамалар мен сапа стандарттарындағы көптеген мәселелерді анықтауды жалғастыра бергендіктен, бұл өте қымбат және ұзақ уақытты қажет ететін қайта өңдеу жұмыстарына әкелді.

Әділ процестің бұзылуы мен ішкі-сыртқы стейкхолдерлер арасындағы нашар коммуникация F-35 жобасының сәтсіздігіне ықпал еткенімен, бұл мәселені шешу және оны айқынырақ келісімдер арқылы түзету әрекеттері жасалуда. 2013 жылдың қыркүйегінде Богдан: «Мен қазіргі жетістіктерімізге жігерленіп отырмын. Бір-біріңізбен сөйлесіп, тыңдай бастағанда, біреуді кінәлаудың орнына мәселенің шешімін таба бастайтыныңызды айта аламын», — деді.

Әрине, Пентагонның F-35 жобасын соңына дейін жеткізу үшін қажетті ішкі және сыртқы стейкхолдерлер арасында белсенді араласу, түсіндіру және күтулердің айқындығы мәдениетін орната алатын-алмайтынын уақыт көрсетеді. Бірақ бір нәрсе анық: осы уақытқа дейінгі тәжірибе көрсеткендей, Пентагон әділ процестің және онымен бірге жүретін ерікті ынтымақтастық пен білім алмасудың қолдан шығып кетуіне бұдан былай жол бере алмайды.

Енді біз келесі тарауда стратегияны сәйкестендірудің маңызды мәселесін шешу үшін алған білімімізді біріктіруге дайынбыз. Стратегияны сәйкестендіру — бұл алдыңғы тараулардағы біздің негізгі ойларымыз бен талқылауларымызды біріктіретін тұтас тұжырымдама. Ол циклді тұйықтап, ұйым стратегиясының барлық бөліктері — құндылықтан пайдаға дейін, одан адамдарға дейін — бір-бірін нығайтып, жоғары өнімді және тұрақты стратегияға айналуын қамтамасыз етеді.

Керісінше, көгілдір мұхит стратегиясында ұйым үш стратегиялық ұсынымның барлығы бірдей дифференциация мен төмен шығындарды қатар көздегенде жоғары нәтижеге қол жеткізеді. Дифференциация мен төмен шығындарды қолдайтын дәл осы үйлесімділік көгілдір мұхит стратегиясының сәттілігі мен тұрақтылығын қамтамасыз етеді. (9-1 суретті қараңыз). Бір немесе екі стратегиялық ұсынымды көшіріп алу мүмкін болса да, үшеуін де көшіру қиын, әсіресе адамдарға арналған ұсынымды, өйткені ол қалыптасуы үшін уақытты қажет ететін адами қарым-қатынастарға негізделген. Сыртқы стейкхолдерлер маңызды болған жағдайда, адамдар ұсынымын дұрыс жолға қою әлеуетті еліктеушілер үшін одан да көп уақыт пен күшті талап етеді, бұл әдетте үйлестірілген стратегияның тұрақтылығын ұзартады.

Comic Relief пен Ұлыбританияның басқа қайырымдылық қорларының құндылық, пайда және адамдар ұсыныстары арасындағы айырмашылықтарды қарастырыңыз. Осыларды талдай отырып, үш стратегиялық ұсыным дифференциация мен төмен шығындар төңірегінде үйлескенде, бір ұсынымның негізгі факторлары жиі басқа екі ұсынымды қолдап, күшейтетінін және күшті, оң айналым жасайтынын көресіз. Мысалы, ұйымдар пайда және адамдар ұсыныстарын нығайту үшін тартымды құндылық ұсынымын пайдалана алады немесе мықты құндылық ұсынымын жасау үшін қуатты адамдар ұсынымына сүйене алады, бұл өз кезегінде пайда ұсынымын күшейтеді, ал бұл еліктеуді одан сайын қиындатады. Comic Relief-тің құндылық, пайда және адамдар ұсыныстары осылай жұмыс істейді.

Ұлыбританиядағы дәстүрлі қайырымдылық қорлары өз науқандарында мұңды немесе шошытарлық суреттерді пайдаланып, қайырымдылық жасауға итермелеу үшін кінә мен аяныш сезімдерін оятады. Олар жыл бойы жүргізілетін науқандар мен қаражат жинау арқылы негізінен табысы жоғары, білімді, егде жастағы демеушілерден үлкен сыйлықтар алуға назар аударады.

Comic Relief-пен жұмыс істегенде демеушілерге үлкен чек жазудың қажеті жоқ. Қатысу арзан, оңай және көңілді. Адамдар 1 фунт тұратын, барлық жерде сатылатын және күлкі сыйламай қоймайтын кішкентай пластикалық қызыл мұрынды сатып алу арқылы үлес қоса алады. Осы уақытқа дейін 66 миллионнан астамы сатылды; оны бәрі тағады. Немесе достарыңыздың, отбасыңыздың, көршілеріңіздің немесе әріптестеріңіздің күлкілі істеріне демеушілік жасау арқылы көңіл көтере жүріп ақша бере аласыз. Мысалы, достары мен әріптестері өте көп сөйлейтін Лондондық туристік агентке жиырма төрт сағат бойы үндемей тұруы үшін демеушілік жасады; олар оның үндемей тұруға тырысқан қызықты сәттерін тамашалай отырып, жалпы сомасы 500 фунт стерлингтен астам қаражат жинады.

Comic Relief-тің қауымдастық негізінде қаражат жинауды бірегей пайдалануы адамдардың көңіл көтеруге деген құштарлығын ғана емес, сонымен қатар жеке қарым-қатынасты да нығайтады. Басқа қайырымдылық қорларындағыдай қайырымдылықты бейтаныс адам сұрамайды. Керісінше, бұл сіз жақсы көретін және қолдағыңыз келетін досыңыз, жақыныңыз немесе әріптесіңіз.

Дәстүрлі қайырымдылық қорлары жыл бойы және жыл сайын тұрақты қолдаушылардан қаражат сұраса, Comic Relief жалықтырмау үшін бұл бірегей тәжірибені екі жылда бір рет жасауға назар аударады. Басқа қорлардың үздіксіз сұрауларынан болатын "демеуші шаршауын" сезінудің орнына, адамдар Ұлыбританияда ұлттық мерекеге айналған келесі Red Nose Day-дің қызығын асыға күтеді.

Comic Relief "алтын фунт уәдесін" сақтай отырып, қалайша осындай орасан зор сома жинап, өз қызметін қолдайды? Ол өзінің тартымды құндылық ұсынымын дифференциацияланған тәсілмен қаражат жинай отырып, бір мезгілде төмен шығындар құрылымына қол жеткізетін теңдессіз пайда ұсынымымен толықтырды.

Comic Relief, керісінше, осылардың барлығын алып тастады. Ол қымбат қайырымдылық кештеріне уақыт пен ақша жұмсамайды, үкіметтер мен қорлардан қаражат сұрап грант жазбайды және оның қайырымдылық дүкендері жоқ. Оның орнына ол қызыл мұрындарын сату үшін супермаркеттерден бастап сән дүкендеріне дейінгі қолданыстағы бөлшек сауда орындарын пайдаланады. Comic Relief толып кеткен нарыққа бәсекелес бағдарламалар енгізудің орнына, басқа қайырымдылық қорларына гранттар беретіндіктен, ол жинаған қаражатты басқару шығындары күрт қысқарады. Кейбір есептеулер бойынша, Comic Relief дәстүрлі фандрайзинг операцияларының 75 пайыздан астамын қысқартқан.

Дәстүрлі қайырымдылық қорлары бай егде жастағы демеушілерге назар аударса, Red Nose Day бұқараны қамтуға және көптеген шағын жарналар арқылы қаражат жинауға бағытталған. Red Nose Day-де қарапайым адамдар ерекше нәрселер жасап, көптеген шағын жарналардан орасан зор ақша жинайды.

Comic Relief-ке "алтын фунт уәдесін" орындауға көмектесу үшін корпоративтік серіктестер оның операциялық шығындарын ақшалай немесе заттай өтейді. Жалпы нәтиже — Comic Relief-те тек тартымды құндылық ұсынымы ғана емес, сонымен қатар дифференциацияланған, төмен шығынды пайда ұсынымы бар.

Comic Relief-те тек көмек алатындар ғана емес, қатысатын барлық адамдар ұтады. Оның құндылық ұсынымынан шабыт алған аз ғана ынталы қызметкерлермен жұмыс істейтін Comic Relief-тің адамдар ұсынымы ерікті фандрайзерлерді, корпоративтік демеушілерді және танымал тұлғаларды шабыттандыруға бағытталған, олардың қолдауы құндылық пен пайда ұсыныстарының тұрақтылығы үшін қажет.

Осы мақсатта Comic Relief алдымен Red Nose Day атты заңды платформа жасайды, онда әрбір адам ақша жинау үшін ерікті түрде ессіз әрі көңілді уақыт өткізе алады. Содан кейін Comic Relief қатысуды оңайлатады: оның веб-сайты қиялыңызды ұштайтын күлкілі істердің түрлі идеяларын және таныстарыңызды демеуші болуға қалай оңай көндіруге болатыны туралы кеңестер ұсынады. Қаражат жинауға белсенді қатысу арқылы адамдар достарының, отбасының және әріптестерінің құрметіне ие болады, сонымен бірге әлемді жақсартуға бағытталған топтың бір бөлігі екенін мақтан тұтады.

Мұның бәріне еріктілердің ең құнды ресурсы — уақытын үнемдей отырып қол жеткізіледі; Comic Relief-ке қатысу көп уақытты алмайды, өйткені сіз екі жылда бір рет қана күлкілі нәрсе жасауыңыз керек. Осылайша, Comic Relief бүкіл елдегі адамдарды Comic Relief атынан ерікті болуға және қаражат жинауға шабыттандыратын тартымды, төмен шығынды адамдар ұсынымын жасайды. Мұны еріктілік ауыр жүк болып көрінетін және адамдар көмектесу үшін құрбандыққа барып жатырмыз деп іштей сезінетін дәстүрлі қайырымдылық қорларымен салыстырып көріңізші.

Comic Relief-тің төмен шығынды және дифференциацияланған адамдар ұсынымы корпорациялар мен жұлдыздарға да қатысты. Тек бұл жағдайда қарапайым азаматтар алатын артықшылықтарға қоса, демеуші корпорациялар мен қатысушы жұлдыздар бүкіл Ұлыбритания бойынша орасан зор тегін жарнама алады. Себебі Comic Relief-тің ерекше құндылық ұсынымы бұқаралық ақпарат құралдарында үлкен резонанс тудырады, соның ішінде екі жүз сағаттан астам телеэфир, жүздеген сағаттық радиохабарлар және он мыңнан астам баспасөз мақалалары шығады. Нәтижесінде Comic Relief корпоративтік демеушілерден немесе жұлдыздардан қатысуын өтініп сұрамайды. Керісінше, оның демеушілері мен жұлдыздары қайырымдылықтың 100 пайызын игі істерге беру туралы "алтын фунт уәдесін" жүзеге асыруға көмектесу үшін өздері ерікті түрде қатысуға асығады, бұл барлығы үшін тиімді жағдай жасайды. Comic Relief мысалы көрсеткендей, дифференциация мен төмен шығындар төңірегінде үйлескен құндылық, пайда және адамдар ұсыныстары қуатты синергия тудырады.

Оның құндылық ұсынымында көгілдір мұхиттың белгілері болды. Tata Motors Tata Nano-ны ұсыну үшін жеңіл автомобиль нарығы мен екі дөңгелекті көліктер нарығындағы негізгі сатып алушы құндылық факторларын қайта құрды. Жеңіл автомобиль сияқты, Tata Nano үнді отбасылары үшін қауіпсіз, жайлы, сенімді және беделді барлық ауа райына қолайлы көлік құралын ұсынды. Сонымен қатар, Nano-ның бағасы үнді отбасыларының көпшілігі күнделікті көлік қажеттіліктері үшін пайдаланатын әлдеқайда арзан екі дөңгелекті көліктер нарығымен бәсекелесетіндей етіп белгіленді. Осылайша, Tata Nano-ның құндылық ұсынымы сатып алушыларға дифференциацияны да, төмен шығынды да ұсынды, бұл автомобильді алғаш рет үндістердің көпшілігіне қолжетімді етті.

Бұл бізді көк мұхит стратегиясының соңғы принципіне — уақыт өте келе көк мұхиттарды жаңарту мәселесіне әкеледі.

Басшылар осы картаға қарап, жаңа көк мұхиттарды қашан жасау керектігін көре алады.

Apple компаниясының динамикалық PMS картасындағы бизнес-портфелі

Атаулары жазылған шеңберлердің өлшемі Apple-дің негізгі бизнестерінің салыстырмалы кірісін көрсетсе, атаусыз нүктелердің өлшемі маңызды емес, өйткені олар Apple-дің қосалқы өнімдері мен қызметтерін ғана білдіреді.

Apple Store бұл жерде көрсетілмеген, бірақ ол бөлшек сауда саласындағы көгілдір мұхит ретінде танылған, себебі оның сатылымдары барлық қолданыстағы өнімдердің құрамында ескерілген.

Apple уақыт өте келе кезекті көгілдір мұхиттарды, соның ішінде App Store мен iPad-ты шығаруды жалғастырды. Бұл жекелеген бизнестерде басқалар көгілдір мұхиттарға басып кіре бастағанда, корпоративтік деңгейде өсімнің келесі үлкен бөлігін қамтамасыз ету үшін жасалды. Динамикалық PMS картасы көрсетіп тұрғандай, бұл Apple тек көгілдір мұхиттармен ғана айналысады дегенді білдірмейді; ешбір компанияның корпоративтік портфелі де тек солай болмауы тиіс. Apple, General Electric, Johnson & Johnson немесе Procter & Gamble сияқты әртүрлі бизнес портфелі бар компаниялар әрқашан бір уақытта қызыл және көгілдір мұхиттарда жүзуі және корпоративтік деңгейде екі мұхитта да табысқа жетуі керек. Бұл дегеніміз, қызыл мұхит стратегиясының бәсекелестікке негізделген принциптерін түсіну және қолдану да қажет екенін білдіреді. Мысалы, Apple-дің iPod-ына еліктеушілер пайда болған кезде, бәсекелестікке қарсы тұру үшін компания iPod mini, shuffle, nano, touch және т. б. сияқты түрлі бағадағы iPod нұсқаларын тез арада шығарды. Бұл басып кіруші бәсекелестерді арақашықтықта ұстап қана қоймай, өзі жасаған мұхиттың көлемін кеңейтті, нәтижесінде еліктеушілер емес, Apple компаниясы осы жаңа нарықтың пайдасы мен өсімінің негізгі үлесін иеленді. iPod-тың көгілдір мұхиты еліктеушілерге толып, тар бола бастағанда, Apple iPhone-ды енгізу арқылы тағы бір көгілдір мұхитты ашты.

Осылайша, Apple күшті пайдалы өсім үшін өзінің корпоративтік портфелін сәтті басқарып келеді. Болашақта Apple үшін басты міндет — қазіргі пионерлері біртіндеп миграторлар мен сеттлерлерге айналған сайын, бүгінгі пайда мен ертеңгі өсім арасындағы салауатты теңгерімді сақтау үшін портфелін жаңартуды жалғастыру болмақ. Бұл Microsoft компаниясының бірнеше жылдан бері бетпе-бет келіп отырған нақты мәселесі. Салыстырмалы түрде жоғары пайдаға қарамастан, Microsoft пионерлер, миграторлар мен сеттлерлер арасындағы салауатты теңгерімді сақтай алмады. Ол бәсекелесуді және сеттлерлік бизнестерден пайда алуды жақсы білетінін дәлелдегенімен, Microsoft корпоративтік портфелін жаңарту үшін Google сияқты іздеу жүйесін, Facebook сияқты әлеуметтік желіні, Wii сияқты бейнеойын консолін немесе Twitter сияқты танымал веб-қызметтерді — яғни ешқандай жаңа пионерлерді шығара алмады. Портфелінде басымдыққа ие Office және Windows сияқты сеттлерлік бизнестерге шамадан тыс тәуелділігі Microsoft-қа кері әсерін тигізді. Пайданы есептемегенде, оның акцияларының бағасы он жылдан астам уақыт бойы айтарлықтай өспеді және ең бастысы, ол үздік таланттарды тарту қабілетін жоғалтты. Microsoft тоқыраудан шығуы үшін тек қызыл мұхиттарда бәсекелесіп қана қоймай, сонымен қатар оның брендтік құндылығын жаңартатын, кеңейтетін және қалыптастыратын көгілдір мұхиттарды ашатын теңгерімді портфель жасау бағытында жұмыс істеуі керек.

Осы кітапта ұсынылған көгілдір мұхит стратегиясының сегіз принципі, егер компания барған сайын бәсекеге толып жатқан бизнес әлемінде көшбасшы болуға ұмтылса, оның болашақ стратегиясы үшін маңызды нұсқаулық болуы тиіс. Бұл компаниялар кенеттен бәсекелесуді тоқтатады немесе бәсекелестік бірден тоқтайды дегенді білдірмейді. Керісінше, бәсекелестік одан әрі күшейіп, нарық шындығының маңызды факторы болып қала береді. Динамикалық PMS картасында көрсетілгендей, қызыл мұхит пен көгілдір мұхит стратегиялары бір-бірін толықтыратын стратегиялық көзқарастар болып табылады және олардың әрқайсысы әртүрлі әрі маңызды мақсаттарға қызмет етеді.

Көгілдір және қызыл мұхиттар әрқашан қатар өмір сүргендіктен, практикалық шындық компаниялардан екі мұхитта да табысқа жетуді және екі стратегияны да меңгеруді талап етеді. Бірақ компаниялар қызыл мұхиттарда қалай бәсекелесу керектігін бұрыннан білетіндіктен, олардың үйренуі керек нәрсе — бәсекелестікті қалай маңызсыз ету. Бұл кітап көгілдір мұхит стратегиясын құру мен жүзеге асыруды белгілі нарық кеңістігіндегі қызыл мұхиттардағы бәсекелестік сияқты жүйелі және іс-әрекетке негізделген ету арқылы теңгерімді сақтауға көмектесуді мақсат етеді.

Қызыл мұхит қақпандарынан аулақ болыңыз

КІТАБЫМЫЗДЫҢ ТҮПНҰСҚА НҰСҚАСЫНДА біз көгілдір мұхит стратегиясының не екенін анықтауға және стратегиялық кенеп, төрт іс-әрекет негізі, алты бағыт және т. б. арқылы коммерциялық тұрғыдан тиімді жаңа нарық кеңістігін құруға арналған құрылымдар мен талдау құралдарын ұсынуға назар аудардық. Сол кезде біз көгілдір мұхит стратегиясы бойынша тұжырымдарымызды кітапты оқығандардың арасында түсінбеушілік тудырмайтындай деңгейде нақты және түсінікті жеткіздік деп сендік. Алайда, кейінгі жылдары біздің бұл болжамымыздың толықтай дұрыс емес екенін байқадық. Адамдардың бұрынғы тәжірибесі мен біліміне негізделген ойлау үлгілері оларды көгілдір мұхит стратегиясын ескі тұжырымдамалық призмалар арқылы түсінуге итермелеп, байқаусызда қызыл мұхиттың қақпанына түсірді. Біз, әсіресе, көгілдір мұхиттарды құруға кедергі келтіретін он негізгі қызыл мұхит қақпанын анықтадық.

Осы қызыл мұхит қақпандарын түсіну өте маңызды; олардың практикада үлкен маңызы бар. Егер сіздің ұйымыңызда осы қызыл мұхит қақпандарының бірі бой көтерсе, оны бірден жойыңыз. Көгілдір мұхиттарды жасау үшін сіз мәселені дұрыс қабылдауыңыз керек. Сәттілікке жету үшін көзқарас өте маңызды. Сіздің ойлау жүйеңіз сіз ойлағаннан да тереңірек орныққан. Сондықтан біз осы кеңейтілген басылымды ұйымдарды ашық суларға шығуға тырысқан кезде де қызыл мұхитта құлыптап ұстайтын он жалпы қызыл мұхит қақпанын баяндаумен аяқтаймыз. Көгілдір мұхит стратегиясының әдіснамалары мен құралдарын іс жүзінде барынша тиімді пайдалану үшін, оларды дұрыс қолдануға бағыт беретін негізгі түсініктерді дәл ұғыну өте маңызды.

Көгілдір мұхит стратегиясы нарыққа бірінші болып шығу туралы емес. Керісінше, инновацияны құндылықпен байланыстыру арқылы оны «бірінші болып дұрыс жасау» туралы. Бұл үшін Apple-ге қарасақ жеткілікті. iMac бірінші дербес компьютер емес еді, iPod бірінші MP3 ойнатқышы емес еді, iTunes бірінші цифрлық музыка дүкені емес еді, ал iPhone бірінші смартфон емес еді, сол сияқты iPad та бірінші планшет емес еді. Бірақ олардың барлығы инновацияны құндылықпен сәтті байланыстыра білді. Көгілдір мұхит стратегиясын нарыққа бірінші болып шығу деп қателесетін ұйымдар жиі басымдықтарды шатастырып алады. Олар байқаусызда құндылықтан бұрын жылдамдыққа мән береді. Жылдамдық маңызды болғанымен, жылдамдықтың өзі ғана көгілдір мұхитты ашпайды. Корпоративтік «зираттар» құндылықпен байланыспаған инновациялық ұсыныстармен нарыққа бірінші болып шыққан компанияларға толы. Бұл қақпаннан аулақ болу үшін компаниялар жылдамдық маңызды болуы мүмкін екенін, бірақ одан да маңыздысы инновацияны құндылықпен байланыстыру екенін үнемі есте сақтауы керек. Ешбір компания құндылық инновациясына қол жеткізбейінше тынышталмауы тиіс.

Бұл қызыл мұхит қақпаны бесінші қақпанның екінші жағы болып табылады және жиі кездеседі. Тағы да айта кетейік, көгілдір мұхит стратегиясы нарық шекараларын қайта құру арқылы дифференциация мен төмен шығындарды бір уақытта көздейді. Төмен шығындардың өзіне ғана назар аударудың орнына, ол төмен шығынмен сатып алушы құндылығында үлкен серпіліс жасауға тырысады. Сонымен қатар, көгілдір мұхиттың стратегиялық қадамы мақсатты сатып алушыларды төмен шығынды баға белгілеу арқылы емес, стратегиялық баға белгілеу арқылы тартады. Мұндағы басты мәселе — сала ішіндегі бәсекелестерге қарсы баға белгілеу емес, қазіргі уақытта сіздің салаңыздың тұтынушы еместерін иемденіп отырған алмастырушылар мен баламаларға қарсы баға белгілеу.

Стратегиялық баға белгілеуді пайдалана отырып, көгілдір мұхитты нарықтың тек төменгі деңгейінде ғана емес, жоғарғы деңгейінде де жасауға болады, бұны Cirque du Soleil, Starbucks немесе Dyson жасаған; сондай-ақ Southwest Airlines немесе Swatch сияқты төменгі деңгейде немесе нарықтың орташа диапазонында жасауға болады. Тіпті көгілдір мұхиттар нарықтың төменгі деңгейінде құрылған жағдайда да (мысалы, авиация және сағат өндірісінде ең төмен бағалар мен шығындар құрылымына ие Southwest Airlines немесе Swatch), өз-өзіңізден сұраңыз: сіз оларды тек төмен шығынды деп ойлайсыз ба? Көпшілік сияқты сіз де «жоқ» деп жауап бересіз. Шынында да, олардың шығындары мен бағалары төмен, бірақ олар сонымен бірге сатып алушылардың көзінде анық ерекшеленеді (дифференциацияланған). Southwest Airlines өзінің достық қарым-қатынасымен, жылдамдығымен, «ауадағы жерүсті көлігі» сезімімен ерекшеленсе, Swatch-тың стильді, қызықты дизайндары оны сән үлгісіне айналдырып, басқалардан оқшаулайды. Яғни, олар нарықтың төменгі деңгейінде болса да, бір мезгілде әрі дифференциацияланған, әрі төмен шығынды ретінде қабылданады. Ұйымдар бұл жайтты ескермей, көгілдір мұхит стратегиясын төмен шығын және төмен бағамен синоним ретінде қате түсінгенде, олар байқаусызда өте төмен бағаларды ұсыну үшін қазіргі салалық ұсыныстарда нені жою және азайту керектігіне ғана назар аударады. Олай істей отырып, олар ерекшелену және көгілдір мұхитқа жол ашу үшін қажетті дифференциацияға қол жеткізу үшін нені арттыру және жасау керектігіне бір мезгілде назар аударуды ұмытып кетеді.

Көгілдір мұхит стратегиясы инновацияның өзімен синоним емес. Көгілдір мұхит стратегиясынан айырмашылығы, инновация — бұл өте кең ұғым, ол идеяның сатып алушылардың көпшілігіне тартымды болатын құндылық серпілісімен байланыстылығына қарамастан, түпнұсқа және пайдалы идеяға негізделеді. Motorola-ның Iridium жобасын алайық. Ол инновация болды ма? Әрине. Бұл бірінші жаһандық телефон болды және ол пайдалы еді. Бірақ ол құндылық инновациясы болды ма? Жоқ. Motorola түсінгендей, технологиядағы серпіліс міндетті түрде сатып алушылардың мақсатты тобын тарта алатын құндылықтағы серпіліспен синоним емес. Iridium бүкіл әлемде, соның ішінде Гоби шөлінің қиыр шетінде де жұмыс істейтін пайдалы технологиялық жетістік болды, бірақ ол ғимараттар мен автомобильдердің ішінде жұмыс істемеді — дәл осы жерлерде үнемі қозғалыста жүретін жаһандық басшыларға телефон аса қажет еді. Ол өзінің мақсатты сатып алушылары — бизнес-басшылар үшін құндылықта серпіліс жасай алмады.

Шын мәнінде, көптеген технологиялық инноваторлар инновацияны көгілдір мұхит стратегиясының негізі болып табылатын құндылық инновациясымен шатастыру арқылы көгілдір мұхиттарды құра алмайды және иемдене алмайды. Көгілдір мұхит стратегиясының басты назары инновацияның өзіне емес, құндылық инновациясына бағытталған. Инновация арқылы түпнұсқа және пайдалы нәрсе жасаудың өзі, тіпті егер бұл инновация компанияға мақтаулар, ал оның зерттеушілеріне Нобель сыйлығын алып келсе де, көгілдір мұхитты құру және иемдену үшін жеткіліксіз. Коммерциялық тұрғыдан тартымды көгілдір мұхитты иемдену үшін компанияларға дифференциация мен төмен шығындарды қатар көздейтін, өздерінің құндылық, пайда және адамдар туралы ұсыныстарын үйлестіре алатын стратегия қажет. Ұйымдар құндылық инновациясы мен жалпы инновацияның арасындағы айырмашылықты түсінбегенде, олар көбінесе жаңа бағыт ашатын, бірақ мақсатты сатып алушылардың үлкен тобына жол ашпайтын инновациямен аяқтайды, бұл оларды негізінен қызыл мұхитта қалдырады.

Практика үшін маңызды сұрақ: Көгілдір мұхит стратегиясын шығармашылық жоюдан асып, көптеген компаниялардың, сондай-ақ экономикалық өсуді ынталандыруға тырысатын үкіметтердің негізгі мақсаты болып табылатын бүлдірусіз жасауға не итермелейді? Бұл жердегі негізгі мәселе — көгілдір мұхит стратегиясы саланың бар мәселесін жақсырақ немесе арзанырақ шешу жолын табу туралы емес (бұл екеуі де бар өнімдер мен қызметтердің дизрупциясына және ығыстырылуына әкеледі). Керісінше, көгілдір мұхит стратегиясы мәселенің өзін қайта анықтау туралы, бұл көбінесе жаңа сұранысты немесе бар өнімдер мен қызметтерді ығыстырудың орнына оларды толықтыратын ұсынысты жасауға мүмкіндік береді. Осы орайда 3-тараудағы «алты жол шеңбері» өте маңызды, өйткені ол жаңа нарық кеңістігін ашу үшін салалық мәселелерді қайта анықтаудың жүйелі жолдарын ұсынады.

Бұл кітаптағы идеялар мен әдістемелерді тиісті деңгейде іс жүзінде қолдану үшін сізге көгілдір мұхит стратегиясының құрылымдық элементтерін ғана емес, сонымен бірге алқызыл мұхит тұзақтарының артында жатқан болжамдарды да терең түсіну қажет. Бұл қате түсініктердің кейбіреулері басқаларына қарағанда теориялық сипатта болғанымен, егер сіз көгілдір мұхит стратегиясының құралдары мен әдістемелерін іс жүзінде көзделген мақсаттарға жету үшін пайдаланғыңыз келсе, олардың барлығы маңызды. Сондықтан біз осы кеңейтілген басылымды алқызыл мұхит тұзақтарын түсіндірумен аяқтауды жөн көрдік. Сонда ғана біз көгілдір мұхит стратегиясы теориясын практикаға жақындату жөніндегі түпкі мақсатымызға жетуге бір қадам жақындай аламыз.

МӘСЕЛЕНІ АСЫРА СІЛТЕП ОҢАЙЛАТУ ҚАУПІ БАР БОЛСА ДА, мұнда біз жаңа нарық кеңістігін ашқан және айтарлықтай жаңа сұранысты тудырған негізгі өнімдер мен қызметтер тұрғысынан Американың үш саласының — автомобиль, компьютер және кинотеатр салаларының — тарихына қысқаша шолу жасаймыз. Бұл шолу осы салалардың басталуынан бастап шамамен 2005 жылға дейінгі кезеңді қамтиды және оның мазмұны толық немесе жан-жақты болуды көздемейді. Оның мақсаты негізгі көгілдір мұхит ұсыныстары арасындағы ортақ стратегиялық элементтерді анықтаумен шектеледі. Бұл жерде АҚШ салалары таңдалды, өйткені олар біздің зерттеу кезеңіміздегі ең үлкен және ең аз реттелетін еркін нарықты білдіреді.

Шолу көгілдір мұхитты құрудың тарихи үлгісінің жай ғана сипаттамасы болғанымен, осы үш өкілетті сала бойынша бірнеше заңдылықтар айқын көрінеді.

Енді көгілдір мұхитты құру тарихын өз атынан сөйлету үшін осы үш өкілетті салаға тоқталайық. Біз дамыған әлемдегі көліктің негізгі түрі болып табылатын автомобиль өнеркәсібінен бастаймыз.

АҚШ-тың автомобиль өнеркәсібі 1893 жылдан бастау алады, сол кезде ағайынды Дюрилер Америка Құрама Штаттарында алғашқы бір цилиндрлі автокөлікті шығарды. Ол уақытта АҚШ-та ат арба негізгі көлік құралы болған. Автокөліктің АҚШ-тағы дебютінен кейін көп ұзамай елде тапсырыс бойынша автокөлік жасайтын жүздеген өндірушілер пайда болды.

Қысқасы, сала кішкентай және тартымсыз болды. Алайда Генри Форд бұлай болуы тиіс деп есептемеді.

1908 жылы Американың бес жүз автоөндірушісі тапсырыс бойынша эксклюзивті автокөліктер жасап жатқанда, Генри Форд Модель Т-ны (Model T) таныстырды. Ол оны «ең жақсы материалдардан жасалған, қалың бұқараға арналған» көлік деп атады. Ол тек бір түсті (қара) және бір модельде шығарылғанымен, Модель Т сенімді, берік және жөндеуге оңай болды. Оның бағасы американдықтардың көпшілігінің қалтасы көтеретіндей етіп белгіленді. 1908 жылы алғашқы Модель Т 850 доллар тұрды, бұл қолданыстағы автомобильдер бағасының жартысы еді. 1909 жылы ол 609 долларға дейін төмендеді, ал 1924 жылға қарай баға 290 долларға түсті. Салыстырмалы түрде айтсақ, ол кездегі көліктің ең жақын баламасы — ат арбаның бағасы шамамен 400 доллар болатын. 1909 жылғы сату кітапшасында: «Фордтың қалай жүретінін көріңіз, арзан көліктегі жоғары сапа», — деп жазылды.

Фордтың табысы тиімді бизнес-модельге негізделді. Көліктерді жоғары деңгейде стандарттап, шектеулі нұсқалар мен ауыстырылатын бөлшектерді ұсына отырып, Фордтың революциялық конвейері білікті шеберлерді бір шағын тапсырманы тезірек және тиімдірек орындайтын қарапайым біліксіз жұмысшылармен алмастырды. Бұл Модель Т-ны жасау уақытын жиырма бір күннен төрт күнге дейін қысқартып, жұмыс уақытын 60 пайызға азайтты. Төмен шығындармен Форд жаппай нарыққа қолжетімді баға белгілей алды.

Модель Т-ның сатылымы күрт өсті. Фордтың нарықтағы үлесі 1908 жылғы 9 пайыздан 1921 жылы 61 пайызға дейін өсті, ал 1923 жылға қарай американдық үй шаруашылықтарының көпшілігінде автомобиль болды. Фордтың Модель Т-сы автомобиль өнеркәсібінің көлемін ұлғайтып, үлкен көгілдір мұхит жасады. Форд жасаған көгілдір мұхиттың үлкендігі сонша, Модель Т АҚШ-тағы негізгі көлік құралы ретінде ат арбаны алмастырды.

1924 жылға қарай автомобиль үй шаруашылығының маңызды затына айналды және орташа американдық отбасының байлығы өсті. Сол жылы General Motors (GM) автомобиль өнеркәсібінде жаңа көгілдір мұхит жасайтын автомобильдер желісін ұсынды. Фордтың функционалдық, бір түсті, бір модельді стратегиясына қарама-қарсы, GM «әр қалтаға және мақсатқа сай көлік» ұсынды — бұл стратегияны төраға Альфред Слоун АҚШ-тың жаппай нарығының эмоционалдық өлшемдеріне немесе Слоун «масса-класс» (mass-class) нарығы деп атаған нәрсеге тартымды болу үшін ойлап тапты.

Форд көліктің функционалдық «атсыз арба» тұжырымдамасын ұстанса, GM көлікті қызықты, толқытатын, жайлы және сәнді етті. GM зауыттары жыл сайын жаңа түстер мен стильдермен жаңартылатын көптеген модельдерді шығарды. «Жыл сайынғы көлік моделі» сатып алушылар сән мен жайлылық үшін көліктерін ауыстыра бастағанда жаңа сұраныс тудырды. Автокөліктер жиі ауыстырылатындықтан, пайдаланылған көліктер нарығы да қалыптасты.

GM-нің сәнді және эмоционалды көліктеріне деген сұраныс артты. 1926 жылдан 1950 жылға дейін АҚШ-та сатылған автокөліктердің жалпы саны жылына екі миллионнан жеті миллионға дейін өсті, ал General Motors-тың нарықтағы жалпы үлесі 20 пайыздан 50 пайызға дейін ұлғайды, ал Фордтың үлесі 50 пайыздан 20 пайызға түсті.

Бірақ бұл жаңа көгілдір мұхит тудырған АҚШ автомобиль өнеркәсібіндегі қарқынды өсу мәңгілікке созылмады. GM-нің зор табысынан кейін Форд пен Крайслер (Chrysler) GM жасаған көгілдір мұхитқа секірді және «Үлкен үштік» жыл сайын жаңа көлік модельдерін шығарудың және әртүрлі өмір салты мен қажеттіліктерді қанағаттандыру үшін көлік стильдерінің кең таңдауын жасау арқылы тұтынушылардың көңілінен шығудың ортақ стратегиясын ұстанды. Бірте-бірте «Үлкен үштік» бір-бірінің стратегияларын қайталап, бәсекелесе бастағанда, қанды бәсеке басталды. Олар бірлесіп АҚШ автокөлік нарығының 90 пайыздан астамын иеленді. Тоқмейілсу кезеңі орнады.

Алайда, автомобиль өнеркәсібі бір орында тұрмады. 1970-жылдары жапондар шағын, тиімді көліктермен АҚШ-тың автомобиль өнеркәсібіне соққы беріп, жаңа көгілдір мұхит жасады. Жапондар саладағы қалыптасқан «неғұрлым үлкен болса, соғұрлым жақсы» деген логикаға еріп, сән-салтанатқа назар аударудың орнына, әдеттегі логиканы өзгертіп, мінсіз сапаға, шағын өлшемге және жанармайды өте үнемдейтін көліктердің жаңа пайдалылығына ұмтылды.

1970-жылдары мұнай дағдарысы орын алғанда, АҚШ тұтынушылары Honda, Toyota және Nissan (ол кезде Datsun деп аталған) компаниялары жасаған жанармай үнемдейтін, мықты жапон көліктеріне ағылды. Жапондар тұтынушылардың санасында бірден дерлік батырларға айналды. Олардың ықшам, жанармай үнемдейтін көліктері жаңа мүмкіндіктердің көгілдір мұхитын ашты және сұраныс қайтадан артты. «Үлкен үштік» бір-біріне қарап, бір-бірінің көрсеткіштеріне сәйкес келуге назар аударғандықтан, мұндай көліктердің нарықтық әлеуетін көрсе де, ешқайсысы функционалды, ықшам, жанармай үнемдейтін көліктерді шығаруға бастама көтерген жоқ. Сонымен, жаңа көгілдір мұхит құрудың орнына, «Үлкен үштік» бәсекелестікке негізделген жаңа салыстыру кезеңіне тартылды, бұл жолы тек жапондармен; олар кішігірім, жанармай үнемдейтін көліктерді өндіруге қомақты қаржы сала бастады.

Соған қарамастан, «Үлкен үштік» көлік сатылымының төмендеуінен зардап шекті, 1980 жылы жалпы шығын 4 миллиард долларды құрады. «Үлкен үштіктің» кіші інісі Крайслер ең ауыр соққыға жығылды және үкіметтің көмегінің арқасында банкроттықтан әрең құтылды. Жапондық көлік өндірушілер бұл көгілдір мұхитты құруда және иеленуде соншалықты тиімді болғаны сонша, АҚШ автоөндірушілеріне нақты қайта оралу қиынға соқты; олардың бәсекеге қабілеттілігі мен ұзақ мерзімді өміршеңдігіне бүкіл әлемдегі сала мамандары күмән келтірді.

1984 жылға оралайық. Банкроттық алдында тұрған Крайслер минивэнді (minivan) таныстырып, автомобиль өнеркәсібінде жаңа көгілдір мұхит жасады. Минивэн жеңіл көлік пен фургон арасындағы шекараны бұзып, көліктің мүлдем жаңа түрін жасады. Дәстүрлі фургоннан кішірек, бірақ универсалдан (station wagon) кеңірек минивэн — бүкіл отбасын, сонымен қатар велосипедтерді, иттерді және басқа да қажетті заттарды сыйғызу үшін нағыз отбасына қажет нәрсе болды. Минивэнді басқару жүк көлігіне немесе фургонға қарағанда оңайырақ болды.

Крайслер К көлігінің шассиіне негізделген минивэн жеңіл көлік сияқты жүрді, бірақ ішкі кеңістігі көбірек болды және отбасылық гаражға сыйып кететін. Алайда, Крайслер бұл тұжырымдамамен жұмыс істеген алғашқы компания емес еді. Форд пен GM-нің сызбаларында минивэн бірнеше жыл бойы болған, бірақ олар бұл дизайн өздерінің универсал көліктерінің сатылымын тартып алады (каннибализациялайды) деп қорықты. Олар Крайслерге керемет мүмкіндікті өз қолдарымен бергені сөзсіз. Бірінші жылдың ішінде минивэн Крайслердің ең көп сатылатын көлігіне айналды, бұл компанияға «Үлкен үштік» автоөндірушілердің бірі ретіндегі орнын қайтаруға көмектесті. Үш жыл ішінде Крайслер тек минивэнді енгізудің өзінен 1,5 миллиард доллар табыс тапты.

Минивэннің жетістігі 1990-жылдары жол талғамайтын көліктердің (SUV) қарқынды дамуына түрткі болды, бұл Крайслер ашқан көгілдір мұхитты одан әрі кеңейтті. Жүк көлігінің шассиіне негізделген SUV жеңіл көліктен функционалды жүк көлігіне қарай ілгерілеуді жалғастырды. Алғашында жолсыз жерде жүруге және қайық тіркемелерін сүйреуге арналған SUV жеңіл көлік сияқты басқарылуымен, минивэнге қарағанда жолаушылар мен жүктерге арналған кеңістіктің артуымен және төрт дөңгелегі бірдей айналатын (4WD) жетектің, сүйреу мүмкіндіктері мен қауіпсіздіктің жоғары функционалдығымен ұштасқан жайлы салонымен жас отбасылар арасында өте танымал болды. 1998 жылға қарай жаңа жеңіл жүк көліктерінің (минивэндер, SUV-лер және пикаптар) жалпы сатылымы 7,5 миллионға жетіп, 8,2 миллион жаңа жеңіл көлік сатылымына жақындады. Ал 2005 жылға қарай жаңа жеңіл жүк көліктерінің жалпы сатылымы 9,3 миллионға жетіп, жаңа жеңіл көліктердің 7,7 миллион сатылымынан айтарлықтай асып түсті.

АҚШ автомобиль өнеркәсібін оның құрылған кезінен бастап 2005 жылға дейін бағалай келе, біз GM, жапон автоөндірушілері және Крайслердің көгілдір мұхиттарды жасаған кезде қалыптасқан ойыншылар болғанын көреміз. Көп жағдайда жасалған көгілдір мұхиттар технологиялық инновациялармен байланысты болған жоқ. Тіпті Фордтың революциялық конвейерінің тамырын АҚШ-тың ет өңдеу өнеркәсібінен табуға болады. Автокөлік өнеркәсібінің тартымдылығы үздіксіз көтеріліп, төмендеп және қайтадан көтеріліп отырды, бұл айтарлықтай дәрежеде көгілдір мұхиттың стратегиялық қадамдарына байланысты болды. Саладағы компаниялардың пайдалы өсу тенденциялары туралы да соны айтуға болады. Компаниялардың пайдасы мен өсуі олардың жасаған немесе жасай алмаған көгілдір мұхиттарымен тығыз байланысты болды.

Бұл компаниялардың барлығы дерлік уақыт өте келе жасаған көгілдір мұхиттарымен есте қалды. Мысалы, Форд кейде айтарлықтай қиындықтарға тап болды, бірақ оның бренді әлі де осыдан жүз жыл бұрын жасаған Модель Т арқасында ерекшеленіп тұр.

AMC жасаған көгілдір мұхиттың сәттілігі саланың басқа қатысушыларын оған еліктеуге мәжбүр етті. Алайда, тым қысқа уақыт ішінде өте көп мегаплекс салынды және экономиканың баяулауына байланысты олардың көбі 2000 жылға қарай жабылып қалды. Қазір бұл сала жаңа көгілдір мұхиттың жасалуына тағы да дайын тұр. Адамдар сыртқа шыққанды және көңіл көтергенді жақсы көреді. Netflix, iTunes және Amazon сияқты сервистерден фильмдерді жүктеп алу мүмкіндігі артқан сайын, кинотеатрлар адамдардың ойын-сауыққа деген сүйіспеншілігін қайта ояту үшін өздерін тағы да жаңадан ойлап табуға мәжбүр болып отыр.

Осы үш салаға шолу жасай отырып, компанияның тұрақты пайдалы өсуге қол жеткізуі көбінесе оның көгілдір мұхиттар жасаудың кезекті кезеңдерінде алдыңғы қатарда қала алу-алмауына байланысты екенін көреміз. Кез келген компания үшін ұзақ мерзімді мінсіздікке қол жеткізу қиын болды; осы уақытқа дейін ешбір компания ұзақ уақыт бойы көгілдір мұхиттарға саяхатты үздіксіз басқара алған жоқ. Дегенмен, қуатты бренді бар компаниялар — бұл жаңа нарықтық кеңістікті қайта-қайта жасау арқылы өздерін жаңарта білгендер. Осы тұрғыдан алғанда, қазіргі уақытқа дейін мәңгілік мінсіз компаниялар болған емес, бірақ компаниялар мінсіз стратегиялық тәжірибені ұстана отырып, осы деңгейді сақтауға үміт арта алады. Біз зерттеген басқа салаларда да көгілдір мұхиттарды жасау үлгісі осы үш өкілді салаға ұқсас. Көгілдір мұхит стратегиясының логикасын тұжырымдау және әрекет ету үшін жүйелі құралдар мен негіздерді ұсыну арқылы бұл кітап көгілдір мұхиттарды жасауды жүйелі әрі қайталанатын процесске айналдыруға көмектесуді мақсат етеді.

Индустрия құрылымының сала ойыншыларының стратегиялық әрекеттерімен қалай байланысатыны туралы негізгі екі түрлі көзқарас бар.

Жақында жаңа өсу теориясы инновацияның артындағы заңдылықтарды немесе «рецепттерді» түсіну арқылы оны эндогенді түрде қайталауға болатынын көрсетіп, осы бағытта алға жылжыды. Негізінде, бұл теориялық ілгерілеу инновацияның рецептін (немесе оның артындағы білім мен идеялардың үлгісін) Шумпетердің жеке кәсіпкерінен бөліп алып, инновацияны жүйелі түрде қайталауға жол ашты. Алайда, осы маңызды ілгерілеуге қарамастан, біз бұл рецепттердің немесе үлгілердің не екенін әлі де толық түсінбейміз. Осы түсінік болмаса, білім мен идеяларды фирма деңгейінде инновация мен өсуді қамтамасыз ету үшін іс жүзінде қолдану мүмкін емес.

Реконструкциялық көзқарас жаңа өсу теориясы тоқтаған жерден жалғасады. Жаңа өсу теориясына сүйене отырып, реконструкциялық көзқарас фирма үшін эндогендік өсуді қамтамасыз ету мақсатында білім мен идеяларды жасау процесінде қалай қолдану керектігін көрсетеді. Атап айтқанда, ол мұндай жасау процесі кез келген ұйымда кез келген уақытта қолданыстағы деректер мен нарық элементтерін мүлдем жаңа тәсілмен когнитивті қайта құру (реконструкциялау) арқылы жүзеге асырылуы мүмкін екенін ұсынады.

Бұл екі көзқарас — құрылымдық және реконструкциялық — компаниялардың стратегиялық әрекеттеріне маңызды әсер етеді. Құрылымдық көзқарас (немесе экологиялық детерминизм) көбінесе бәсекелестікке негізделген стратегиялық ойлауға әкеледі. Нарық құрылымын өзгермейтін нәрсе ретінде қабылдай отырып, ол компанияларды қолданыстағы нарықтық кеңістікте бәсекелестікке қарсы қорғаныс позициясын иеленуге итермелейді. Нарықта аман қалу үшін стратегия мамандары бәсекелестерден басым болуға назар аударады, әдетте бәсекелестердің не істейтінін бағалап, оны жақсырақ істеуге тырысады. Мұнда нарықтың үлкен үлесін иелену — бір компанияның табысы екіншісінің шығыны есебінен келетін «нөлдік сома ойыны» ретінде қарастырылады. Сондықтан бәсекелестік (теңдеудің ұсыныс жағы) стратегияның анықтаушы айнымалысына айналады.

Мұндай стратегиялық ойлау фирмаларды салаларды тартымды және тартымды емес деп бөлуге және соған сәйкес нарыққа кіру немесе кірмеу туралы шешім қабылдауға мәжбүрлейді. Салаға кіргеннен кейін, фирма бәсекелестікке қарсы тұру үшін өзінің ішкі жүйелері мен мүмкіндіктеріне сәйкес келетін шығындарды азайту немесе саралау позициясын таңдайды. Мұнда шығын мен құндылық бір-біріне қайшы келетін таңдау ретінде қарастырылады. Саланың жалпы пайда деңгейі де құрылымдық факторлармен сырттан анықталатындықтан, фирмалар байлық жасаудан гөрі, байлықты иеленуге және қайта бөлуге ұмтылады. Олар өсу шектелген «алқызыл мұхитты» бөлісуге назар аударады.

Алайда, реконструкциялық көзқарас үшін стратегиялық міндет мүлдем басқаша көрінеді. Құрылым мен нарық шекаралары тек менеджерлердің санасында ғана болатынын түсіне отырып, бұл көзқарасты ұстанатындар қолданыстағы нарық құрылымдарының өз ойлауын шектеуіне жол бермейді. Олар үшін қосымша сұраныс сыртта бар және ол негізінен игерілмеген. Мәселенің түйіні — оны қалай жасау керек. Бұл, өз кезегінде, назарды ұсыныстан сұранысқа, бәсекелестіктен құндылық инновациясына — яғни жаңа сұранысты ашу үшін инновациялық құндылық жасауға аударуды талап етеді. Осы жаңа фокусты басшылыққа ала отырып, фирмалар қалыптасқан бәсекелестік шекараларынан тыс жерлерге жүйелі түрде қарап және әртүрлі нарықтардағы қолданыстағы элементтерді қайта реттеп, оларды сұраныстың жаңа деңгейі туындайтын жаңа нарықтық кеңістікке айналдыру арқылы «жаңалық ашу саяхатын» аяқтай алады.

Реконструкциялық көзқарас бойынша, өздігінен тартымды немесе тартымды емес сала жоқ, өйткені саланың тартымдылық деңгейін компаниялардың саналы түрде қайта құру әрекеттері арқылы өзгертуге болады. Қайта құру процесінде нарық құрылымы өзгергендіктен, ойынның ережелері де өзгереді. Сондықтан ескі ойындағы бәсекелестік өз маңызын жояды. Экономиканың сұраныс жағын ынталандыру арқылы құндылық инновациясы стратегиясы қолданыстағы нарықтарды кеңейтеді және жаңаларын жасайды. Құндылық инноваторлары дәстүрлі мағынадағы бәсекелестердің есебінен емес, жаңа байлық жасау арқылы құндылық бойынша алға секіріс жасайды. Осылайша, құндылық инновациясы қолданыстағы нарықтардағы ойыншыларды ығыстырып, жоятын «креативті бұзудан» асып түседі. Ол сонымен қатар «бұзбайтын жасауды» әкеледі, ол арқылы қолданыстағы нарық шекараларын кеңейтеді немесе жаңа нарық кеңістігін жасайды. Мұндай стратегия фирмаларға жоғары табыс мүмкіндіктері бар «нөлдік емес сома ойынын» ойнауға мүмкіндік береді.

Олай болса, Cirque du Soleil-де көрген реконструкциямыз инновациялық әдебиеттерде талқыланған «комбинация» мен «рекомбинациядан» несімен ерекшеленеді? Мысалы, Шумпетер инновацияны «өндірістік құралдардың жаңа комбинациясы» деп қарастырады.

Біз Cirque du Soleil мысалында сұраныс жағына назар аударылғанын көрдік, ал рекомбинация қолданыстағы технологияларды немесе өндірістік құралдарды қайта біріктіру туралы болып табылады және көбінесе ұсыныс жағына бағытталады. Реконструкцияның негізгі құрылыс блоктары — саланың қолданыстағы шекараларынан тыс орналасқан сатып алушы үшін құндылық элементтері. Олар технологиялар немесе өндіріс әдістері емес.

Ұсыныс жағына назар аудара отырып, рекомбинация қолданыстағы мәселенің инновациялық шешімін табуға тырысады, бұл шешім табыла салысымен ығыстыруға және соның салдарынан креативті бұзуға әкеледі. Ал сұраныс жағына қарайтын реконструкция, керісінше, бәсекелестіктің қолданыстағы ережелерімен белгіленген когнитивті шектеулерден шығады. Ол қолданыстағы мәселенің өзін қайта анықтауға назар аударады, бұл креативті бұзумен қатар, бұзбайтын жасауды да тудырады. Мысалы, Cirque du Soleil — бұл өнер мен қойылымдар туралы қолданыстағы білімді немесе технологияларды біріктіру арқылы жақсырақ цирк ұсыну емес. Керісінше, бұл цирктің қызығы мен толқуын театрдың зияткерлік талғампаздығымен ұсынатын ойын-сауықтың жаңа түрін жасау үшін сатып алушы үшін құндылықтың қолданыстағы элементтерін қайта құру туралы.

Реконструкция саланың шекарасы мен құрылымын өзгертеді және жаңа нарықтық кеңістіктің көгілдір мұхитын жасайды. Рекомбинация болса, керісінше, белгілі бір мәселенің инновациялық шешімдерін табу үшін технологиялық мүмкіндіктерді барынша пайдалануға тырысады.

Алайда, білім мен идеялар сияқты бәсекеге қабілетсіз және бөлінбейтін игіліктер әлемінде ауқымды үнемдеу, оқу және кірістің артуы әлеуетіне байланысты көлемнің, бағаның және шығынның маңызы бұрын-соңды болмаған деңгейде артады. Мұндай жағдайларда компанияларға басынан бастап мақсатты сатып алушылардың көпшілігін иелену және оларға қолжетімді бағамен түбегейлі жоғары құндылық ұсыну арқылы нарық көлемін кеңейту тиімді болады.

С-1 суретінде көрсетілгендей, құндылық инновациясы тауардың тартымдылығын түбегейлі арттырып, сұраныс қисығын D1-ден D2-ге жылжытады. Баға стратегиялық тұрғыдан белгіленеді және Swatch мысалындағыдай, кеңейтілген нарықтағы сатып алушылардың көпшілігін тарту үшін P1-ден P2-ге ауыстырылады. Бұл сатылған өнімнің санын Q1-ден Q2-ге дейін арттырады және бұрын-соңды болмаған құндылық арқылы брендтің мықты танылуын қалыптастырады.

Нарықта ұсынылған бұрын-соңды болмаған құндылықтың нәтижесінде қалыптасқан брендтің жылдам танылуы, шығындарды азайтуға бағытталған бір мезгілдегі ұмтылыспен ұштасып, бәсекелестікті дерлік маңызсыз етеді және ауқымды үнемдеу, оқу және кірістің артуы әсерлері іске қосылғандықтан, қуып жетуді қиындатады. Содан кейін «ұтыс-ұтыс» (win-win) нарықтық динамикасы пайда болады, мұнда компаниялар басым позицияларға ие болады, ал сатып алушылар да үлкен жеңімпаз атанады.

Дәстүрлі түрде монополиялық позицияға ие фирмалар әлеуметтік әл-ауқатқа нұқсан келтіретін екі әрекетпен байланыстырылады. Біріншіден, пайданы барынша арттыру үшін компаниялар бағаны жоғарылатады. Бұл өнімді қаласа да, сатып алуға мүмкіндігі жоқ тұтынушыларға кедергі болады. Екіншіден, өміршең бәсекелестік болмағандықтан, монополиялық позицияға ие фирмалар көбінесе тиімділік пен шығындарды азайтуға назар аудармайды, сондықтан тапшы ресурстарды көбірек тұтынады. С-2 суретінде көрсетілгендей, дәстүрлі монополиялық тәжірибеде баға деңгейі мінсіз бәсекелестік кезіндегі P1-ден монополия кезіндегі P2-ге дейін көтеріледі. Соның салдарынан сұраныс Q1-ден Q2-ге дейін төмендейді. Сұраныстың осы деңгейінде монополист мінсіз бәсекелестік жағдайымен салыстырғанда R аймағы арқылы өз пайдасын арттырады. Тұтынушыларға жүктелген жасанды жоғары бағаның кесірінен тұтынушы артығы C+R+D аймағынан C аймағына дейін азаяды. Сонымен қатар, монополиялық тәжірибе қоғам ресурстарын көбірек тұтыну арқылы жалпы қоғам үшін D аймағындағы таза шығынға әкеледі. Демек, монополиялық пайда тұтынушылар мен жалпы қоғамның есебінен қол жеткізіледі.

Көгілдір мұхит стратегиясы болса, керісінше, дәстүрлі монополистерге тән бағаны қаймақтап алу саясатына қарсы жұмыс істейді. Көгілдір мұхит стратегиясының фокусы өнімді жоғары бағамен шектеу емес, қолжетімді бағамен сатып алушының құндылығын арттыру арқылы жаңа жиынтық сұранысты жасауға бағытталған. Бұл шығындарды басынан бастап ең төменгі деңгейге дейін азайтуға ғана емес, сонымен қатар еліктеушілерге жол бермеу үшін уақыт өте келе оны сол күйінде сақтауға күшті ынталандыру тудырады. Осылайша, сатып алушылар ұтады, ал қоғам тиімділіктің артуынан пайда көреді. Бұл «ұтыс-ұтыс» сценарийін жасайды. Сатып алушылар үшін де, компания үшін де, жалпы қоғам үшін де құндылықта серпіліс жасалады.

A+ Magazine. 1987. “Back In Time. ” February, 48–49.

Abernathy, William J. , and Kenneth Wayne. 1974. “Limits to the Learning Curve. ” Harvard Business Review 52, 109–120.

Adams, Walter, and James W. Brock. 2001. The Structure of American Industry. 10th edition. Princeton, NJ: Prentice Hall.

Ahn, Sanghoon. 2002. “Competition, Innovation, and Productivity Growth: A Review of Theory and Evidence. ” OECD Working Paper 20.

Air Force Association. 2013. “F-35 Program Update. ” Air and Space Technology Exposition. Washington, DC. September 17. http://www. af. mil/Portals/1/documents/af%20events/AFALtGenBogdan. pdf. Алынған күні: 20 қаңтар, 2014.

Altshuller, Genrich. 1999. The Innovation Algorithm: TRIZ, systematic innovation, and technical creativity. Worcester, MA: Technical Innovation Center.

Andrews, Kenneth R. 1971. The Concept of Corporate Strategy. Homewood, IL: Irwin.

Ansoff, H. Igor. 1965. Corporate Strategy: An Analytic Approach to Business Policy for Growth and Expansion. New York: McGraw Hill.

Antique Automobile Club of America. 2002. Automotive History—A Chronological History. http://www. aaca. org/history. Алынған күні: 18 маусым, 2002.

Arrow, Kenneth J. 1962. “Economic Welfare and the Allocation of Resources for Inventions,” in The Rate and Direction of Inventive Activity, edited by R. R. Nelson. Princeton, NJ: Princeton University Press, 609–626.

Arthur, W. B. 1996. “Increasing Returns and the New World of Business. ” Harvard Business Review 74, July–August, 100–109.

Auerbach, Paul. 1988. Competition: The Economics of Industrial Change. Cambridge: Basil Blackwell.

Baddely, A. D. 1990. Human Memory: Theory and Practice. Needham Heights, MA: Allyn & Bacon.

Bain, Joe S. 1956. Barriers to New Competition: Their Character and Consequences in Manufacturing Industries. Cambridge, MA: Harvard University Press.

Bain, Joe S. , ed. 1959. Industrial Organization. New York: Wiley.

Baird, Inga S. , and Howard Thomas. 1990. “What Is Risk Anyway? Using and Measuring Risk in Strategic Management,” in Risk, Strategy, and Management, edited by Richard A. Bettis and Howard Thomas. Greenwich, CT: JAI Press Inc.

Balmer, J. 2001. “The New Jet Set. ” Barron’s, November 19.

Bettis, Richard A. , and Howard Thomas, eds. 1990. Risk, Strategy, and Management. Greenwich, CT: JAI Press Inc.

Birkler, J. , et al. 2001. “Assessing Competitive Strategies for the Joint Strike Fighter: Opportunities and Options. ” Santa Monica, CA: Rand Corporation.

Blau, P. M. 1964. Exchange and Power in Social Life. New York: Wiley.

Borzak, L. , ed. 1981. Field Study: A Source Book for Experiential Learning. Beverly Hills, CA: Sage Publications.

Breen, Bill. 2002. “High Stakes, Big Bets. ” Fast Company, April.

Chandler, Alfred. 1962. Strategy and Structure: Chapters in the History of the Industrial Enterprise. Cambridge, MA: The MIT Press.

Christensen, Clayton M. 1997. The Innovator’s Dilemma: When New Technologies Caused Great Firms to Fail. Boston: Harvard Business School Press.

Collins, Jim, and Jerry Porras. 1994. Built to Last. New York: Harper Business.

Ciralsky, Adam. 2013. “Will It Fly? ” Vanity Fair, September 16.

Committee on Defense Manufacturing in 2010 and Beyond. 1996. Defense Manufacturing in 2010 and Beyond. Washington, DC: National Academy Press.

Copernicus and Market Facts. 2001. The Commoditization of Brands and Its Implications for Marketers. Auburndale, MA: Copernicus Marketing Consulting.

D’Aveni, Richard A. , and Robert Gunther. 1995. Hypercompetitive Rivalries: Competing in Highly Dynamic Environments. New York: Free Press.

Day, George S. , and David J. Reibstein, with Robert Gunther, eds. 1997. Wharton on Dynamic Competitive Strategy. New York: John Wiley.

Department of Defense Press Conference. 1993. “DOD Bottom Up Review. ” Reuter’s Transcript Report, September 1.

Digital History. 2004. Chronology of Film History. http://www. digitalhistory. uh. edu/historyonline/film_chron. cfm. Алынған күні: 4 ақпан, 2004.

Drucker, Peter F. 1985. Innovation and Entrepreneurship: Practice and Principles. London: William Heinemann.

———. 1992. Managing for the Future: The 1990s and Beyond. New York: Dutton.

Economist. 2000. “Apocalypse Now. ” January 13.

———. 1981. “Detroit Moves the Metal. ” August 15.

———. 2001. “A New Orbit. ” July 12.

Fallows, James. 2002. “Uncle Sam Buys an Airplane. ” Atlantic Monthly, June.

Federation of Atomic Scientists. 2001. “F-35 Joint Strike Fighter. ” http://www. fas. org/man/dod-101/sys/ac/f-35. htm. Алынған күні: 21 қазан, 2002.

Financial Times. 1999. “Compaq Stays Top of Server Table. ” February 3.

Ford Motor Company. 1924. Factory Facts from Ford. Detroit.

Fortune. 1982. “Fortune Double 500. ” June.

———. 2005. “The Secrets of Samsung’s Success. ” September 5.

Foster, Richard, and Sarah Kaplan. 2001. Creative Destruction. New York: Doubleday.

Freedman, David H. 2002. “Inside the Joint Strike Fighter. ” Business 2. 0, February.

Friedrich, Otto. 1983. “1982 Person of the Year: The Personal Computer. ” Time. http://www. time. com/time/poy2000/archive/1982. html. Алынған күні: 30 маусым, 2002.

Gasiorek-Nelson, Sylvia. 2003. “Acquisition and Logistics Excellence. ” Program Manager, May.

Gladwell, Malcom. 2000. The Tipping Point: How Little Things Can Make a Big Difference. New York: Little Brown & Company.

Grodzins, Morton. 1957. “Metropolitan Segregation. ” Scientific American 197, October.

Grossman, G. M. , and E. Helpman. 1995. Innovation and Growth. Cambridge, MA: The MIT Press.

Hamel, Gary, and C. K. Prahalad. 1994. Competing for the Future. Boston: Harvard Business School Press.

Hamel, Gary. 1998. “Opinion: Strategy Innovation and the Quest for Value. ” MIT Sloan Management Review 39, no. 2, 8.

———. 2000. Leading the Revolution. Boston: Harvard Business School Press.

Hankyung Business. 2011. “Value Innovation and Goal-Oriented Management Made Samsung TV the Global No. 1. ” December 21.

Hargadon, Andrew. 2003. How Breakthroughs Happen. Boston: Harvard Business School Press.