Эндрю С. Гроув Сәуір, 1995 жыл

«Неге? » — деп сұрадым мен. Ол өзінің бүкіл кітабының рухына сай стильде жауап берді: «Кез келген ұлы нәрсені құру үшін сіз оптимист болуыңыз керек, өйткені анықтама бойынша сіз көптеген адамдар мүмкін емес деп санайтын нәрсені жасауға тырысасыз. Оптимистер жаман жаңалықтардың болжамды көрсеткіштеріне ешқашан құлақ аспайды».

Осыншама жылдар бойы Анди Гроувтан білім алу мен үшін мәртебе болды және мен «High Output Management» кітабымен жаңадан танысқандардың бәрі осы тәжірибеге қосылатынына қуаныштымын. Мен білетін ең үздік ұстаз жазған бұл тамаша кітаптан ләззат алатыныңызға сенімдімін.

Бен Хоровиц, 2015 жыл

Мұндағы міндет өндірістің негізгі талаптарын қамтиды. Бұл талаптар — өнімді тұтынушының сұранысына сәйкес, белгіленген уақытта, қолайлы сапа деңгейінде және мүмкіндігінше ең төменгі шығынмен жасап шығару және жеткізу. Өндірістің мақсаты тұтынушы не қаласа соны, қашан қаласа сол уақытта жеткізу болуы мүмкін емес, өйткені бұл шексіз өндірістік қуатты немесе оған тең келетін — өте үлкен, жеткізуге дайын дайын өнім қорын қажет етер еді. Біздің мысалымызда тұтынушы үстелге отырған сәтте оны керемет үш минуттық жұмыртқа, ыстық майланған тост және буы бұрқыраған кофе күтіп тұрғанын қалауы мүмкін. Мұндай күтуді қанағаттандыру үшін сізге не ас үйіңізді бос ұстап, тұтынушы келген сәтте қызмет көрсетуге дайын тұру керек, немесе мінсіз пісірілген жұмыртқалардың, ыстық тосттар мен кофенің дайын қорын ұстау керек. Екеуі де тиімсіз.

Оның орнына өндіруші өнімді уәде етілген уақытта жеткізу жауапкершілігін алуы керек — бұл жағдайда, тұтынушы біздің таңғы ас мекемесіне келгеннен кейін шамамен бес-он минуттан соң. Біз таңғы асымызды оны бәсекелестік бағамен сатуға және сонымен бірге қолайлы пайда табуға мүмкіндік беретіндей шығынмен жасауымыз керек. Біз мұны ең ақылды жолмен қалай істейміз? Біз өндірістік ағынымызға қараудан бастаймыз.

Жұмыртқа дайындау — шектеуші кезең.

Шектеуші кезең идеясы өте кең қолданысқа ие. Мысалы, Intel-ге жұмысқа колледж түлектерін алу қажеттілігін алайық. Біздің кейбір менеджерлер колледждерге барып, бітірушілермен сұхбат жүргізеді және перспективалы кандидаттарды компанияға келуге шақырады. Біз кандидаттардың сапарына кететін шығындарды көтереміз, бұл айтарлықтай қомақты сома болуы мүмкін. Сапар барысында студенттерден басқа менеджерлер мен техникалық мамандар мұқият сұхбат алады. Тиісті талқылаудан кейін дағдылары мен қабілеттері біздің қажеттіліктерімізге ең жақсы сәйкес келетін кейбір студенттерге жұмыс ұсынылады, ал ұсыныстарды қабылдағандар ақыры компанияға жұмысқа келеді.

Өндірістің негізгі принципін қолдану үшін, мұндағы тізбекті оның ең қымбат бөлігінің — студенттердің зауытқа сапарының — айналасында құру керек, өйткені жол шығыны мен Intel менеджерлерінің кандидаттарға жұмсайтын уақыты өте жоғары. Соңғы жұмысқа алынған бір адамға шаққандағы осы қадамды пайдалануды азайту үшін, біз зауытқа шақырылған кандидаттар арасындағы жұмыс ұсынысын қабылдағандардың үлесін арттыруымыз керек. Мұны біз шақыру жібермес бұрын адамдарды іріктеу үшін телефон арқылы сұхбат жүргізу арқылы жасаймыз. Бұл әдіс ақшаны үнемдейді, зауытқа бір келуге шаққандағы берілген ұсыныстардың арақатынасын айтарлықтай арттырады және бір жұмысқа алуға кететін қымбат шектеуші кезеңді пайдалану қажеттілігін азайтады.

Уақыттық ығысу принципі мұнда да бар. Студенттердің оқу бітіру уақытынан кері қарай есептей отырып, рекрутер барлық іс-шаралардың — кампустағы сұхбаттардың, телефон арқылы іріктеудің, зауытқа сапарлардың — оқу бітіруден алдыңғы айлар ішінде тиісті уақытта өтуін қамтамасыз ету үшін әртүрлі қадамдарды реттейді.

Қалай болғанда да, компилятор құралатын жеке бөлшектерді әзірлеу бірқатар өңдеу (процесс) кезеңдерін білдіреді. Бағдарламалық жасақтаманың нақты жұмыс істейтін бөліктері спецификациялар мен негізгі дизайн ноу-хаулары негізінде жасалады. Содан кейін әрбір бөлік «бірліктік тест» (unit test) деп аталатын жеке операциядан өтеді. Егер біреуі өтпесе, бағдарламалық жасақтаманың ақаулы бөлігі «қайта өңдеу» үшін процесс кезеңіне қайтарылады. Барлық бөліктер өздерінің бірліктік тестерінен өткеннен кейін, олар компиляторды құру үшін жиналады (құрастырылады). Содан кейін, әрине, дайын өнім тұтынушыға жіберілмес бұрын оған «жүйелік тест» жүргізіледі. Бұл міндетте уақыттық ығысулар кеңінен қолданылады. Әртүрлі инженерлік қадамдардың өткізу уақыттары жақсы қалыптасқандықтан, бағдарламалық жасақтаманың әртүрлі блоктарын бір кезеңнен екінші кезеңге шығару уақытын алдын ала есептеп, жоспарлауға болады.

Таңғы ас дайындау, колледжге қабылдау, сату бойынша тренинг және компилятор дизайны бір-біріне мүлдем ұқсамайды, бірақ олардың барлығы нақты нәтиже шығару үшін іс-әрекеттердің негізінен ұқсас ағынына ие.

Нақты өмір, өздеріңіз білетіндей, кедергілер мен қиындықтарға толы. Схемалық блок-схемада біздің таңғы ас операциямыз «шексіз қуаттылыққа» ие болды, яғни ешкім бос тостерді немесе жұмыртқа қайнататын ыдыстың босауын күтпеді. Бірақ ондай идеалды әлем жоқ. Егер сіз тостерді пайдалану үшін кезекте тұрған даяшылардың қатарында тұруға мәжбүр болсаңыз не болар еді? Егер сіз өндірістік ағыныңызды кезекті ескере отырып реттемесеңіз, үш минуттық жұмыртқаңыз оңай алты минуттық жұмыртқаға айналып кетуі мүмкін. Сонымен, шектелген тостер қуаты жаңа шектеуші кезеңге байланысты ағыныңызды қайта жасау керек дегенді білдіреді. Жұмыртқа әлі де таңғы астың жалпы сапасын анықтайды, бірақ уақыттық ығысуларыңызды өзгерту керек.

Біздің модель өндіріс ағынындағы өзгерісті қалай көрсетеді? Таңғы асты жеткізу уақытынан кері қарай есептей отырып, өндіріске қалай әсер ететінін көрейік (қарама-қарсы бетте көрсетілгендей). Жұмыртқа циклі мен кофе циклі өзгеріссіз қалады. Бірақ тостердің шектеулі қуаттылығы айтарлықтай айырмашылық тудырады. Енді сіз тостты жеткізу уақытын және бос тостерді күту уақытын есепке алуыңыз керек. Бұл бүкіл өндіріс процесін басқаша елестету керек дегенді білдіреді. Тостер қуаты шектеуші кезеңге айналды және сіздің барлық әрекетіңіз соның айналасында қайта өңделуі керек.

Тостердің шектеулі қуаттылығы кезінде тост дайындау шектеуші кезеңге айналады.

Егер сіз даяшы болсаңыз, қатардағы келесі даяшыдан көмек сұрай аласыз — сіз жұмыртқаңызды қоюға жүгіргенде, ол сіздің тостыңызды салып жіберсе. Бірақ сіз басқа біреуге тәуелді болсаңыз, нәтижелер болжауға қиынырақ болуы мүмкін. Басқарушы ретінде сіз тағы бір тостер қоса аласыз, бірақ бұл капиталдық жабдықтың қымбатқа түсетін қосымшасы болады. Сіз тостерді үздіксіз қосып қойып, ыстық тосттардың қорын (инвентарь) жинай аласыз, пайдалана алмағаныңызды лақтырып тастасаңыз да, өнімге әрқашан жылдам қол жеткізе аласыз. Бұл қалдық (waste) дегенді білдіреді, ол да операция үшін тым қымбат болуы мүмкін. Бірақ, кем дегенде, сіз баламалардың бар екенін білесіз: жабдық қуаты, жұмыс күші және қорлар бір-бірімен алмастырылуы және жеткізу уақытымен теңгерілуі мүмкін.

Әрбір балама ақшаны талап ететіндіктен, сіздің міндетіңіз — өз ресурстарыңызды орналастырудың ең тиімді жолын табу. Бұл өнімді еңбектің барлық түрлерін оңтайландырудың кілті болып табылады. Есіңізде болсын, осы және басқа да жағдайларда «дұрыс жауап» бар — ол ең төменгі шығынмен ең жақсы жеткізу уақыты мен өнім сапасын бере алатын жауап. Осы дұрыс жауапты табу үшін әртүрлі факторлар — жұмыс күші, қуаттылық және қорлар — арасындағы өзара ымыраларды (trade-offs) анық түсініп, осы түсінікті сандық қатынастар жиынтығына дейін азайтуыңыз керек. Сіз тостер артында тұрған адамның уақыт пен қозғалысын зерттеу үшін секундомерді пайдаланбайтын шығарсыз; сондай-ақ тост қорының құны мен қосымша тостер қуаты арасындағы дәл өзара байланысты математикалық терминдермен есептемейтін де боларсыз. Маңыздысы — өндіріс процесінің әртүрлі аспектілері арасындағы байланысты түсіну үшін өзіңізді ойлануға мәжбүрлеуіңіз.

Біздің өндірістік мысалымызды бір қадам ілгерілетіп, бизнесімізді үлкен көлемдегі таңғы ас фабрикасына айналдырайық. Біріншіден, сіз мінсіз қайнатылған үш минуттық жұмыртқаларды тұрақты түрде шығаратын үздіксіз жұмыртқа қайнатқышты сатып аласыз. Ол қарама-қарсы суреттегідей көрінеді. Біздің бизнесіміз енді үш минуттық жұмыртқаларға жоғары және болжамды сұраныс бар деп есептейтініне назар аударыңыз; ол енді төрт минуттық жұмыртқаны оңай ұсына алмайды, өйткені автоматтандырылған жабдық өте икемді емес. Екіншіден, мамандандырылған персонал әрбір жабдықты жүктеп, өнімді жеткізетін кезде, үздіксіз жұмыртқа қайнатқыштың нәтижесін үздіксіз тостердің нәтижесімен сәйкестендіресіз. Біз енді икемділіктің есебінен барлығын үздіксіз операцияға айналдырдық және әрбір тұтынушының тапсырысын ол қашан және қалай сұраса, дәл солай дайындай алмаймыз. Сондықтан біздің тұтынушылар жаңа режимнің артықшылықтарын — төмен құн мен өнім сапасының болжамдылығын — пайдаланғысы келсе, өз күтулерін реттеуі керек.

Үздіксіз жұмыртқа қайнатқыш: үш минуттық жұмыртқалардың тұрақты қоры.

Барлық өндірістік ағындардың негізгі сипаттамасы бар: материал процесс арқылы өткен сайын құнды бола түседі. Пісірілген жұмыртқа шикі жұмыртқадан құндырақ, толық жиналған таңғы ас оның құрамдас бөліктерінен құндырақ, ал ең соңында, тұтынушының алдына қойылған таңғы ас одан да құнды. Соңғысы тұтынушының «Андидің ең жақсы таңғы астары» деген белгіні көріп, автотұраққа келген кездегі мекемеге деген сенімі мен қабылданатын құндылығын білдіреді. Сол сияқты, дайын компилятор семантикалық талдау, код генерациясы және орындау уақыты (run time) сияқты құрамдас бөліктерден құндырақ, ал біз жұмысқа ұсыныс жасауға дайын колледж түлегі біз үшін кампуста бірінші рет кездескен студенттен құндырақ.

Біз әрқашан ұстануға тиіс жалпы ереже — өндіріс процесіндегі кез келген мәселені мүмкіндігінше ең төменгі құндылық кезеңінде анықтау және түзету. Осылайша, біз шіріген жұмыртқаны тұтынушыға жібермей, жеткізушіден қабылдау кезінде анықтап, қабылдамауымыз керек. Сол сияқты, егер біз колледж кандидатын зауытқа сапар кезінде емес, кампустағы сұхбат кезінде қабылдамаймыз деп шешсек, біз жол шығынын және кандидат пен сұхбат алушылардың уақытын үнемдейміз. Сондай-ақ, біз кез келген өнімділік мәселесін компилятордың дайын өнімін сынау кезінде емес, оны құрайтын бөліктердің бірліктік тесті кезінде табуға тырысуымыз керек.

Айталық, таңғы ас фабрикасының менеджері ретінде сіз күнделікті өндірістік мақсаттарыңызға жету үшін бес индикатормен жұмыс істейсіз. Олар қандай бес индикатор болар еді? Басқаша айтқанда, кеңсеңізге келген бойда күн сайын қандай бес ақпаратқа қарағыңыз келеді?

Келесі негізгі индикаторыңыз — шикізат қоры. Бүгін фабрикаңыздың жұмыс істеп тұруы үшін қолыңызда жеткілікті жұмыртқа, нан және кофе бар ма? Егер қор тым аз болса, сіз әлі де көбірек тапсырыс бере аласыз. Егер тым көп болса, бүгінгі жұмыртқа жеткізілімін тоқтатқыңыз келуі мүмкін.

Тағы бір маңызды ақпарат — жабдықтарыңыздың жағдайы. Егер кеше бірдеңе бұзылса, сол күнге арналған болжамды орындау үшін оны жөндеуіңіз немесе өндірістік желіні қайта құруыңыз керек болады.

Сондай-ақ, жұмыс күшін бақылауда ұстауыңыз қажет. Егер екі даяшы ауырып қалса, болжанған сұранысты қанағаттандыру үшін бір амал ойлап табуыңыз керек. Уақытша көмек шақыру керек пе? Әлде тост желісінен біреуді алып, оны даяшы қылу керек пе?

Соңында, сізде сапа индикаторы болуы керек. Әрбір даяшы жеткізетін таңғы астардың санын ғана бақылау жеткіліксіз, өйткені даяшылар рекордтық мөлшерде таңғы ас бергенімен, тұтынушыларға дөрекілік көрсетуі мүмкін. Сіздің бизнесіңіз адамдардың сіз сататын нәрсені қалауына байланысты болғандықтан, сіз жұртшылықтың қызмет көрсету сапасына қатысты пікіріне алаңдауыңыз керек. Мүмкін кассир жүргізетін «тұтынушылардың шағымдары журналын» ашу керек шығар. Егер сіздің даяшыларыңыздың бірі кеше әдеттегіден көп шағым алса, бүгін бірінші кезекте онымен сөйлескіңіз келеді.

Осы индикаторлардың барлығы фабрикаңызды басқару үшін маңызды факторларды өлшейді. Егер сіз оларға күн сайын ерте қарасаңыз, күн барысында ықтимал мәселе нақты проблемаға айналмас бұрын оны түзету үшін бірдеңе істей аласыз.

Индикаторлар сіздің назарыңызды олар бақылап отырған нәрсеге аударуға бейім. Бұл велосипед айдау сияқты: сіз оны қайда қарасаңыз, солай қарай бағыттайсыз. Мысалы, егер сіз инвентарь (қор) деңгейін мұқият өлшей бастасаңыз, инвентарь деңгейін төмендету үшін шаралар қолдануыңыз мүмкін, бұл белгілі бір деңгейге дейін жақсы. Бірақ қорларыңыз соншалықты азайып кетуі мүмкін, нәтижесінде сұраныстың өзгеруіне жауап бере алмай, тапшылық тудырасыз. Индикаторлар адамның қызметін бағыттайтындықтан, шектен тыс әрекет етуден сақ болу керек. Бұған индикаторларды жұптастыру арқылы қол жеткізуге болады, сонда әсер де, қарсы әсер де бірге өлшенеді. Осылайша, инвентарь мысалында сіз инвентарь деңгейін де, тапшылықтың орын алу жиілігін де бақылауыңыз керек. Соңғысының артуы, әрине, қорлардың тым азайып кетпеуі үшін шаралар қолдануға итермелейді.

Бұл принцип компиляторды әзірлеу кезінде бірнеше рет айқын көрінді. Әрбір бағдарламалық бірліктің аяқталу мерзімін оның мүмкіндіктерімен салыстырып өлшеу — соның бір мысалы. Осы жұп индикаторларды бақылау бізге ешқашан дайын болмайтын «мінсіз» компилятормен жұмыс істеуден де, сапасыз өнімді тез бітіруге асығудан да аулақ болуға көмектесуі керек. Қорытындылай келе, бірлескен бақылау барлық нәрсені оңтайлы орта деңгейде ұстауға мүмкіндік береді.

Индикаторлар — және жұпталған индикаторлар — әкімшілік жұмыста басқа жерлерге қарағанда көбірек көмектесе алады. Осыны түсінгендіктен, біздің компания бірнеше жылдан бері әкімшілік жұмыстың өнімділігін арттыру үшін өлшемдерді негізгі құрал ретінде пайдаланып келеді. Бірінші ереже — кез келген өлшем, тіпті ең қарапайым болса да, өлшемнің мүлдем болмағанынан жақсы. Бірақ нағыз тиімді индикатор тек атқарылған әрекетті емес, жұмыс бөлімінің нәтижесін (өнімін) қамтиды. Әрине, сіз сатушыны жасаған қоңырауларына (әрекет) емес, алған тапсырыстарына (нәтиже) қарап бағалайсыз.

Әкімшілік жұмыс нәтижесі индикаторларының мысалдары.

Мұндай индикаторлардың көптеген қолданысы бар. Біріншіден, олар жеке адамның немесе топтың мақсаттары қандай екенін өте анық көрсетеді. Екіншіден, олар әкімшілік функцияны өлшеу кезінде белгілі бір деңгейде объективтілікті қамтамасыз етеді. Үшіншіден, және ең маңыздысы, олар бізге әртүрлі ұйымдарда бірдей функцияны орындайтын әртүрлі әкімшілік топтарды бір-бірімен салыстыруға мүмкіндік береді. Бір үлкен ғимараттағы шаруашылық тобының жұмысын енді екінші ғимараттағы басқа топпен салыстыруға болады. Шын мәнінде, егер индикаторлар енгізілсе, туындайтын бәсекелестік рух әр топтың өз жұмысына деген мотивациясына керемет әсер етеді, сонымен бірге жұмыс өнімділігі де жақсарады. Бұл туралы кейінірек «спорттық аналогияны» қарастырғанда толығырақ тоқталамыз.

Таңғы ас фабрикасы — «қара жәшік» ретінде.

Қара жәшік өндірістік процестегі кірістердің, шығыстың және еңбектің не екенін ажыратып береді. Жәшігімізге бірнеше «терезе» ойып, оның ішінде не болып жатқанын көру арқылы біз сол процесті басқару қабілетімізді арттыра аламыз. Төменде көрсетілгендей, саңылаулар арқылы қарап, біз кез келген өндірістік процестің ішкі жұмысын жақсырақ түсіне аламыз және болашақ өнімнің қандай болатынын бағалай аламыз.

Қара жәшіктегі терезелерден қарау арқылы біз болашақ өнімнің қандай болатыны туралы түсінік ала аламыз.

Сызықтық индикатор мақсатымыздан ауытқып бара жатқанымыз туралы ерте ескерту бере алады.

Егер біз өндірістік бөлімшені осы тұрғыдан қарастырсақ, ол ай сайынғы мақсаттарды үнемі орындап отырғандықтан, бәрі жақсы деп ойлауымыз мүмкін. Бірақ біз мұнда да қара жәшікке терезе ойып, ай барысындағы өндіріс көлемін уақытқа қатысты өлшеп, оны идеалды сызықтық өніммен салыстыра аламыз. Біз өнімділіктің бүкіл ай бойы біркелкі бөлінгенін немесе айдың соңғы аптасында шоғырланғанын біле аламыз. Егер соңғы жағдай орын алса, бөлімше менеджері жұмыс күші мен жабдықты тиімді пайдаланбай отырған болуы мүмкін. Егер жағдай түзетілмесе, айдың соңында орын алған бір кішігірім ақау бөлімшенің айлық жоспарын толық орындамауына әкелуі мүмкін. Сызықтық индикатор мұндай мәселені алдын ала болжауға көмектеседі, сондықтан ол өте құнды.

Менің тәжірибемде стаггер кестесі экономикалық трендтерді болжауда бәрінен де тиімді болды. Оның қалай жұмыс істейтіні төмендегі суретте көрсетілген, онда Intel бөлімшесіне түсетін тапсырыстардың болжамды қарқыны берілген. Стаггер кестесі келесі айда, одан кейінгі айда және т. б. дайындалған дәл сол болжамды ұсынады. Мұндай кесте тек ай сайынғы бизнеске деген көзқарасыңызды ғана емес, сонымен бірге көзқарасыңыздың бір айдан екінші айға қалай өзгергенін де көрсетеді. Кіріс бизнесіне осылай қарау, әрине, болжам жасаушыны өз міндетіне өте байсалды қарауға мәжбүр етеді, өйткені ол өзінің кез келген айға жасаған болжамы болашақ болжамдармен және соңында нақты нәтижемен үнемі салыстырылатынын біледі. Бірақ ең маңыздысы, болжамды көзқарастың бір айдан екінші айға қарай жақсаруы немесе нашарлауы мен көрген бизнес трендтерінің ең құнды индикаторын береді. Мен барлық экономистер мен инвестициялық кеңесшілер өз болжамдарын стаггер кестесі түрінде көрсетуге міндеттелсе жақсы болар еді деп айтар едім. Сонда біз олардың кез келгенінің айтқандарын бағалаудың нақты жолына ие болар едік.

(* белгісі сол айдағы нақты санды білдіреді)

Мен «стаггер кестесін» болашақ бизнес трендтерін сезінудің ең жақсы құралы деп таптым.

Соңында, индикаторлар мәселелердің барлық түрлерін шешуде үлкен көмек бола алады. Егер бірдеңе дұрыс болмаса, сізде операцияңыздың барлық параметрлерін анық көрсететін ақпарат қоры болады, бұл сізге оларды қалыпты жағдайдан зиянды ауытқулардың бар-жоғына тексеруге мүмкіндік береді. Егер сіз индикаторлар мұрағатын жүйелі түрде жинап, сақтамасаңыз, сізге қажетті ақпаратты алу үшін өте көп жылдам зерттеу жүргізуге тура келеді, ал сіз оны алғанша мәселе ушығып кетуі мүмкін.

Кез келген фабриканың өнімін бақылаудың екі жолы бар. Кейбір салалар тапсырыс бойынша өндіреді. Мысалы, диван сатып алуға барғанда, егер сіз оны дайын тұрған жерінен сатып алмасаңыз, сатып алған затыңызды алу үшін ұзақ уақыт күтуіңіз керек болады. Жиһаз фабрикасы тапсырыс бойынша өндіреді. Сіздің не қалайтыныңызды білгенде, фабрика өзінің өндірістік кестесінен бос орын табады және сол затты сіз үшін жасайды. Егер сіз жаңа көлікті дайын тұрған жерінен сатып алмай, тапсырыс берсеңіз, дәл солай болады: зауыт көлікті сіз қалаған түске бояп, сіз қалаған опцияларды ұсынады, бірақ сіз оны күтуіңіз керек. Және біздің таңғы ас фабрикамыз да, әрине, таңғы асты тапсырыс бойынша дайындайды.

Мұндағы айқын кемшілік — өндіруші инвентарь тәуекелін өз мойнына алады. Болжам — бұл өндіруші ресурстарды жұмсайтын болашақ қажеттіліктерді бағалау болғандықтан, егер тапсырыстар түспесе немесе күтілген өнімнен басқа өнімге тапсырыс түссе, фабрика үлкен қиындыққа тап болуы мүмкін. Кез келген жағдайда, нәтиже — қажетсіз қалған тауар қоры. Болжам бойынша өндіру үшін сіз болашақ сұранысқа дер кезінде жауап беру мақсатында капиталды тәуекелге тігесіз.

Intel-де біз болжам бойынша өндіреміз, өйткені біздің өндірістік цикл уақытымыз өте ұзақ болса да, тұтынушыларымыз олардың қажеттіліктеріне дер кезінде жауап беруімізді талап етеді. Біздің таңғы ас фабрикасы өз өнімін тұтынушының тапсырысы бойынша жасайды, бірақ өз жеткізушілерінен — мысалы, жұмыртқа сатушыдан — болжанған сұраныс негізінде сатып алады. Сол сияқты, компаниялардың көпшілігі жаңа колледж түлектерін қажеттілік туындағанда ғана емес (бұл ақымақтық болар еді, өйткені түлектер маусымдық түрде шығады), алдын ала болжанған қажеттіліктерді өтеу үшін жұмысқа қабылдайды. Компьютерлік бағдарламалық өнімдер, мысалы, компиляторлар, әдетте нақты тұтынушы тапсырысына емес, болжанған нарық қажеттілігіне жауап ретінде әзірленеді. Сондықтан болжам бойынша «өндіру» — өте кең таралған бизнес тәжірибесі.

Болжам бойынша жасалған өнімді тұтынушыға жеткізу екі бірдей процесс арқылы жүзеге асады, олардың әрқайсысының жеке уақыт циклі болады. Шикізат өндірістің түрлі кезеңдерінен өтіп, соңында дайын өнім қоймасына түсетін өндірістік ағын орын алуы тиіс (төменде көрсетілгендей). Сонымен қатар, сатушы әлеуетті клиентті тауып, оған тауарды сатады, ал клиент уақыты келгенде өндірушіге тапсырыс береді. Идеалды жағдайда, өнімге деген тапсырыс пен өнімнің өзі жөнелту орнына бір уақытта келуі керек.

Intel-де біз осы екі параллель ағынды барынша дәл сәйкестендіруге тырысамыз. Егер сәйкестік болмаса, біз не орындай алмайтын тұтынушы тапсырысымен, не тұтынушысы жоқ дайын өніммен қаламыз. Қай жағдайда да мәселе туындайды. Әрине, егер сәйкестік орын алып, болжанған тапсырыс нақты тапсырысқа айналса, зауыттың өнімі тұтынушының қажеттіліктерін толық қанағаттандырады.

Өнімге тапсырыс пен өнімнің өзі жөнелту орнына бір уақытта келуі керек.

Болашақ жұмыс көлемін болжау және соған сәйкес «әкімшілік зауыттың» өнімділігін реттеу — оның тиімділігін арттырудың өте маңызды жолы. Бұл «түймешіктер зауыттарында» (стандартты өнім шығаратын қарапайым өндірістің шартты атауы) бұрыннан қолданылатын әдіс болғанымен, әкімшілік жұмысты бақылауда болжау әдістерін қолдану сирек кездеседі. Мұндай жұмыс осы уақытқа дейін түймешіктер зауытындағы жұмыстан сапалық жағынан ерекше деп есептеліп келді, сонымен қатар жұмыс бірлігінің көлемін анықтау үшін қажетті объективті өнімділік стандарттары болмады.

Айтып өткеніміздей, өндірістің міндеті — тұтынушыға қолайлы сапа деңгейіндегі өнімді минималды шығынмен жеткізу. Өніміміздің сапасы шынымен де қолайлы болатынына сенімді болу үшін, таңғы ас дайындау, колледж түлектерін шығару немесе бағдарламалық модульдерді жасау болсын, барлық өндірістік ағындарда тексеру нүктелері болуы керек. Ең төменгі шығынмен қолайлы сапаға қол жеткізу үшін, ақаулы материалды оның жинақталған құны ең төменгі деңгейде болған сатыда анықтау өте маңызды. Осылайша, пісірілген жұмыртқадан гөрі шикі жұмыртқаның бұзылғанын ертерек анықтау немесе колледж түлегін Intel-ге келгенге дейін іріктеп алу тиімдірек. Қысқаша айтқанда: құнды одан әрі арттырмай тұрып, ақауды анықтаңыз.

Негізгі принцип — ақаулы «материалды» оның ең төменгі құн сатысында анықтау.

Материал кіріс тексеруінде қабылданбаған кезде, бірнеше таңдау болады. Біз оны жарамсыз ретінде жеткізушіге қайтара аламыз немесе техникалық талаптарды жұмсартып, стандартқа сай емес материалды бәрібір қолдана аламыз. Соңғысы толық жарамды материалды пайдаланғанға қарағанда өндірістегі ақау деңгейінің жоғарылауына әкеледі, бірақ бұл жеткізуші жақсырақ материал бергенше зауытты толық тоқтатып қойғаннан гөрі арзанырақ түсуі мүмкін. Мұндай шешімдерді тек сапаны қамтамасыз ету, өндіріс және жобалау-конструкторлық бөлімдерінің өкілдерінен тұратын менеджерлер тобы ғана дұрыс қабылдай алады. Бұл топ стандартқа сай емес шикізатты қабылдаудың немесе қабылдамаудың барлық салдарын саралай алады.

Көп жағдайда белгілі бір тексеру нүктесінде ақаулы материалды қабылдау немесе қабылдамау туралы шешім экономикалық тұрғыдан қабылданса да, егер ақау тұтынушы үшін толық істен шығуға — сенімділік мәселесіне — әкеп соқтыруы мүмкін болса, стандартқа сай емес материалдың өтуіне ешқашан жол бермеу керек. Қарапайым тілмен айтқанда, біз сенімсіз өнімнің салдарын ешқашан толық бағалай алмайтындықтан, сенімділік мәселесінде ешқандай ымыраға келе алмаймыз. Кардиостимулятор жасауға қолданылатын компонентті елестетіп көріңіз. Егер кейбір компоненттер өндірушіге түскен кезде жұмыс істемей тұрса, ол оларды құрылғы зауытта тұрғанда-ақ ауыстыра алады. Бұл шығындарды арттыруы мүмкін. Бірақ егер компонент кардиостимулятор адам денесіне имплантацияланғаннан кейін істен шықса, бұл сәтсіздіктің құны қаржылық шығыннан әлдеқайда жоғары болады.

Әрине, тексерулер жүргізу ақшаны қажет етеді және өндіріс ағынына кедергі келтіріп, оны күрделірек ете отырып, шығындарды арттырады. Кейбір материалдарды бұрыннан өткен кезеңдерден қайта өткізуге тура келеді, бұл қалған материалдардың бірқалыпты қозғалысын бұзады. Тиісінше, тексеру қажеттілігіне тексерудің қажетті нәтижесі (жақсартылған сапа) мен өндірістік процестің өзіне тиетін минималды кедергі арасындағы тепе-теңдікті ескере отырып келу керек.

Осы екі қажеттілікті теңестіру үшін жиі қолданылатын бірнеше әдісті қарастырайық. «Өткізу пункті» түріндегі тексеру және мониторинг кезеңі бар. Біріншісінде, барлық материал тексеру сынақтары аяқталғанша «қақпада» ұсталады. Егер материал сынақтан өтсе, ол өндірістік процестің келесі кезеңіне өтеді; егер өтпесе, ол қайта өңдеуге немесе жарамсыз деп танылу үшін алдыңғы кезеңге қайтарылады. Екіншісінде, материалдың сынамасы (үлгісі) алынады және егер ол өтпесе, ақау деңгейі есептелетін жазба жасалады. Сынама алынған кезде материалдың негізгі бөлігі ұсталмайды, өндірістік процесс арқылы қозғала береді. Ағынның бірқалыптылығы сақталады, бірақ, мысалы, қатарынан үш сынама мониторинг сынағынан өтпесе, біз желіні тоқтата аламыз. Мұндағы таңдау қандай? Егер біз барлық материалды ұстап тұрсақ, бұл өткізу уақытын арттырып, өндіріс процесін баяулатады. Мониторинг мұндай баяулауды тудырмайды, бірақ мониторинг нәтижелері бойынша әрекет етіп, бәрін тоқтатқанша кейбір нашар материалдар өтіп кетуі мүмкін, бұл кейінірек материалды жоғарырақ құн сатысында қабылдамауға мәжбүр етеді дегенді білдіреді. Әрине, бірдей ақшаға біз «қақпа» түріндегі тексеруге қарағанда мониторингті әлдеқайда көп жүргізе аламыз; егер біз соңғысын таңдасақ, сирек болатын «қақпа» тексеруіне қарағанда өнімнің жалпы сапасына көбірек үлес қосуымыз мүмкін. Мұндағы таңдау айқын емес және кез келген шешім нақты жағдайды ескере отырып қабылдануы керек. Әдеттегі ереже бойынша, тәжірибе үлкен мәселелердің туындау ықтималдығы төмен екенін көрсетсе, біз мониторингке басымдық беруіміз керек.

Дұрыс ойластырылған тексеру схемалары кез келген өндірістік немесе әкімшілік процестің тиімділігі мен өнімділігін арттыра алады. Кәдімгі бұйымдар немесе таңғы ас дайындаудан мүлдем басқа мысалды қарастырайық.

Жақында мен бір жаңалықтар журналынан Лондондағы Америка елшілігі виза өтінімдерінің көптігін игере алмай жатқаны туралы мақала оқыдым. Жыл сайын шамамен бір миллион британдық визаға өтініш береді, олардың 98 пайызға жуығы мақұлданады. Елшілікте күніне 6000-ға дейін өтінімді өңдейтін алпыс адам жұмыс істейді. Өтінімдердің көбі пошта арқылы түседі және кез келген уақытта елшілікте 60 000-нан 80 000-ға дейін британдық паспорттар жатады. Сонымен қатар, жүзден астам британдықтар мен басқа ел азаматтары паспорттарын тезірек өткізу мүмкіндігін іздеп, ғимарат алдында кезекте тұрады. Елшілік істі тиімдірек жүргізудің бірнеше жолын қарастырды, соның ішінде туристерге ертерек өтініш беруді және жауапты үш апта күтуді сұрайтын газет жарнамаларын берді. Елшілік сонымен қатар, егер өтініш берушілерге сол күні қызмет көрсету қажет болса, паспорттары мен виза өтінімдерін қалдыра алатын жәшіктер орнатты. Соған қарамастан, елшіліктегі кезектер ұзақ болып қалды.

Шын мәнінде, елшіліктің жеделдету схемалары мәселені ушықтыра түсті, өйткені негізгі мәселені шешу үшін ештеңе жасалмады: визаларды өңдеуді жалпы жылдамдату қолға алынбады. Әр түрлі өңдеу уақыттарына жоспарланған өтінімдердің түрлерін жіктеуге уақыт пен ақша жұмсалды, бірақ бұл тек логистикалық шығындарды арттырып, нәтижеге ешқандай әсер етпеді.

Егер біздің үкімет британдық туристердің Америка Құрама Штаттарына келгенін қаласа, үкіметіміз бұл әлеуетті келушілерді ренжітпеуі керек. Ал егер елшілік штат санын көбейтуге ақша таба алмаса, қарапайым шешімді негізгі өндірістік әдістерден алуға болады. Қысқасы, біз олардың қазіргі схемасын сапаны қамтамасыз ету тестімен алмастыруымыз керек.

Бұл үшін елшіліктегі бюрократиялық ақыл-ой иелері виза өтініш берушілерін 100 пайыз тексерудің қажеті жоқ екенін қабылдауы керек еді. Өтініш бергендердің 98 пайызға жуығы ешқандай сұрақсыз мақұлданады. Сондықтан, егер елшілік визаларды іріктеп тексеруді (сапаны қамтамасыз ету тестін) және оны мұқият жүргізуді енгізсе, жағымсыз тұлғалардың біздің елге кіру мүмкіндігін айтарлықтай арттырмай-ақ, өтінімдердің кептелісін жоюға болады. Сонымен қатар, елшілік тексерілетін үлгіні алдын ала белгіленген критерийлер бойынша таңдай алады. Содан кейін визаны өңдеу Ішкі кірістер қызметі (IRS) сияқты жұмыс істей алады. IRS жүргізетін тексерулер мен аудиттер арқылы бұл мемлекеттік орган агенттің әрбір декларацияны қарауынсыз-ақ салық төлеушілердің көпшілігінің талаптарды орындауын қамтамасыз етеді.

Кейінірек менеджерлердің өнімділігін қарастырған кезде, менеджер өз құзыретіндегі нақты бір қызметке терең үңілгенде, ол ауыспалы тексеру принципін қолданатынын көреміз. Егер менеджер өзінің барлық бағыныштыларының жасаған әрбір ісін тексерсе, ол араласушылықпен айналысқан болар еді, бұл негізінен оның уақытын босқа кетіру. Одан да сорақысы, оның бағыныштылары өз жұмысына жауап бермеуге дағдыланып кетеді, өйткені олардың жетекшісі бәрін жіті тексеретінін жақсы біледі. Менеджерлік жұмысқа қолданылатын ауыспалы тексеру принципі екі мәселені де айналып өтеді және көретініміздей, менеджерлік өнімділікті арттырудың маңызды құралын береді.

Біздің «қара жәшігіміздің» жұмысы бізге өнімділіктің ең қарапайым және пайдалы анықтамасын бере алады кез келген функцияның өнімділігі — бұл нәтижені сол нәтижені алу үшін қажет болған еңбекке бөлу. Осылайша, өнімділікті арттырудың бір жолы — қазір істеп жатқан ісімізді тезірек істеу. Бұл жұмыс аймағын қайта ұйымдастыру немесе жай ғана қаттырақ жұмыс істеу арқылы жасалуы мүмкін. Мұнда біз қандай жұмыс істейтінімізді өзгерткен жоқпыз, тек оны тезірек істеу жолдарын енгіздік — қара жәшік ішіндегі бір қызметкер-сағатына келетін іс-әрекеттер санын арттырдық. Қара жәшіктің нәтижесі оның ішінде болатын іс-әрекетке пропорционал болғандықтан, біз сағатына көбірек нәтиже аламыз.

Өнімділікті арттырудың екінші жолы бар. Біз орындалатын жұмыстың сипатын өзгерте аламыз: оны қаншалықты жылдам істейтінімізді емес, не істейтінімізді өзгертеміз. Біз нәтиженің іс-әрекетке қатынасын арттырғымыз келеді, осылайша қызметкер-сағатына келетін іс-әрекет өзгеріссіз қалса да, нәтижені арттырамыз. Ұранда айтылғандай, біз «қаттырақ емес, ақылдырақ жұмыс істегіміз» келеді.

Өнімділікті жұмыс іс-әрекеттерін жоғары қарқынмен орындау арқылы арттыруға болады…

…немесе іс-әрекеттердің <span data-term="true"> тұтқасын</span> (орындалған жұмыс бірлігінен алынатын нәтиже деңгейі) арттыру арқылы.

Автоматтандыру — кез келген жұмыс түрінің тұтқасын жақсартудың бір жолы. Көмекші машиналар болса, адамдар көбірек нәтиже жасай алады. Бірақ кәдімгі өндірісте де, әкімшілік жұмыста да қара жәшіктің өнімділігін тағы бір нәрсе арттыра алады. Бұл «жұмысты оңайлату» деп аталады. Осы жолмен тұтқаға ие болу үшін алдымен өндірістік процестің қазіргі күйдегі технологиялық картасын (flow chart) жасау керек. Онда әрбір қадам көрсетілуі тиіс; қағазда әдемі көрінуі үшін ешбір қадамды қалдырып кетуге болмайды. Екіншіден, технологиялық картадағы қадамдар санын санаңыз, сонда сіз қанша қадамнан бастағаныңызды білесіз. Үшіншіден, қадамдар санын азайтудың шамаланған мақсатын белгілеңіз. Жұмысты оңайлатудың бірінші кезеңінде біздің тәжірибеміз қадамдарды 30-дан 50 пайызға дейін қысқартуды күтуге болатынын көрсетеді.

Нақты оңайлатуды жүзеге асыру үшін әрбір қадамның не үшін орындалатынын сұрауыңыз керек. Әдетте, жұмыс ағынында ешқандай негізді себепсіз көптеген қадамдардың бар екенін байқайсыз. Көбінесе олар дәстүр бойынша немесе ресми процедура талап еткендіктен болады, бірақ іс жүзінде оларды қосудың қажеттілігі жоқ. Есіңізде болсын, біздің Британиядағы елшіліктегі «виза зауыты» өтініш берушілерді 100 пайыз өңдеуге міндетті емес еді. Сондықтан, қандай себеп айтылса да, сіз әр қадамға сыни тұрғыдан қарап, қарапайым ақыл-ой қажет емес дейтін қадамдарды алып тастауыңыз керек. Біз Intel-дегі әкімшілік қызметтердің кең ауқымында түрлі тапсырмаларды орындауға қажетті қадамдар санын айтарлықтай қысқартуға — шамамен 30 пайызға — қол жеткізуге болатынын анықтадық.

Әрине, жұмысты оңайлату принципі өндіріс өнерінде жаңалық емес. Шын мәнінде, бұл өнеркәсіп инженерлері жүз жыл бойы жасап келе жатқан істердің бірі. Бірақ бұл принципті «жұмсақ мамандықтардың» (әкімшілік, кәсіби және менеджерлік жұмыс орны) өнімділігін арттыру үшін қолдану — жаңа құбылыс және ол баяу енгізілуде. Шешілуі керек басты мәселе — мұндай жұмыстың нәтижесі (output) не екенін немесе не болуы керектігін анықтау. Көретініміздей, жұмсақ мамандықтардың жұмысында нәтиже мен іс-әрекетті ажырату өте қиынға соғады. Айтып өткеніміздей, нәтижеге басымдық беру — өнімділікті арттырудың кілті, ал іс-әрекетті көбейтуге тырысу кері нәтижеге әкелуі мүмкін.

II

Менеджмент — бұл командалық ойын

3

Менеджердің нәтижесі дегеніміз не?

Мен бұл сұрақты бір топ орта буын менеджерлеріне қойдым.

Мен мынадай жауаптар алдым:

Осы нәрселер шынымен менеджердің нәтижесін құрай ма? Меніңше, жоқ. Олар керісінше іс-әрекеттер немесе менеджерлердің соңғы нәтижені жасауға тырысқанда не істейтінін сипаттау ғана. Онда менеджердің нәтижесі дегеніміз не? Intel-де, егер ол кремний пластиналарын дайындау зауытына жауапты болса, оның нәтижесі аяқталған, жоғары сапалы, толық өңделген кремний пластиналарынан тұрады. Егер ол жобалау тобын басқарса, оның нәтижесі дұрыс жұмыс істейтін және өндіріске жіберуге дайын аяқталған жобалардан тұрады. Егер менеджер жоғары мектептің директоры болса, оның нәтижесі — оқуын бітірген немесе оқудың келесі жылына көшуге дайын білімді студенттер. Егер менеджер хирург болса, оның нәтижесі — толық сауыққан пациент. Біз бұл мәселені мынадай тұжырыммен түйіндей аламыз:

Неге? Өйткені бизнес те, білім беру де, тіпті хирургия да — командалар атқаратын жұмыс.

Менеджердің өз жұмысы өте маңызды болғанымен, ол өздігінен өнім жасамайды. Оны оның ұйымы жасайды. Сол сияқты, жаттықтырушы немесе кватербек (ойын бастаушы) жалғыз өзі тачдаун жасап, ойында жеңіске жетпейді. Бұл нәтижеге олардың қатысуымен және басшылығымен бүкіл команда жетеді. Лига кестесінде жеке адамдар емес, командалар есепке алынады. Бизнес — бұл тек коммерция ғана емес, сонымен қатар білім беру, мемлекеттік басқару, медицина саласы — барлығы топтық әрекет. Және әрқашан жеңіске жету үшін команда қажет.

Біз менеджерлердің шын мәнінде не істейтінін білу үшін, төмендегі кестеде көрсетілген менің ең қарбалас күндерімнің біріне назар аударайық. Мұнда мен айналысқан іс-әрекетімді сипаттаймын, оны аздап түсіндіремін және осы тараудың қалған бөлігінде қарастыратын түрлерге жіктеймін.

Бұған көптеген ұқсастықтар бар. Кейінірек көретініміздей, жылдық жоспарды дайындау — бұл түпкілікті мақсат, нәтижесінде шығатын түптелген том емес. Сол сияқты, капиталды рұқсат ету процесінің өзі маңызды, рұқсаттың өзі емес. Капиталды жұмсау туралы өтінішті дайындау және негіздеу үшін адамдар көптеген терең талдаулар мен ізденістерден өтеді және дәл осы интеллектуалды жаттығу құнды болып табылады. Ресми рұқсат тек процестің тәртібін қамтамасыз ететіндіктен ғана пайдалы.

Ақпараттық иерархияңыздың әрбір деңгейі маңызды және сіз тек біреуіне ғана сенім арта алмайсыз. Сіздің ақпарат көздеріңіз бір-бірін толықтыруы керек, сондай-ақ артық (қайталанатын) болуы керек, өйткені бұл білгендеріңізді тексеруге мүмкіндік береді.

Менеджерлер нақты тапсырмасыз аймақты аралап жүруден ыңғайсыздық сезінетіндіктен, бұл әдіс аз қолданылады. Intel-де біз бұл мәселемен ресми тапсырмаларды орындауға арналған, бірақ сонымен бірге кездейсоқ шағын мәмілелерге жол ашатын «бағдарламаланған аралаулар» арқылы күресеміз. Мысалы, біз менеджерлерімізден «Мистер Тазалық» (Mr. Clean) тексерулеріне қатысуды сұраймыз, мұнда олар әдетте бармайтын компанияның бөлігіне барады. Менеджерлер шаруашылықты, заттардың орналасуын, зертханаларды және қауіпсіздік жабдықтарын тексереді және осылайша бір сағаттай уақытты айналаны шолуға және жағдаймен тікелей танысуға жұмсайды.

Келесі маңызды менеджерлік әрекет — шешім қабылдау. Әрине, біз менеджерлер ретінде кейде шешім қабылдаймыз. Бірақ бұл орын алған сайын, біз басқа да көптеген шешімдердің қабылдануына қатысамыз. Біз фактілерді береміз немесе жай ғана пікір айтамыз, балама нұсқалардың оң және теріс жақтарын талқылаймыз және сол арқылы жақсырақ шешімнің шығуына ықпал етеміз, басқалар қабылдаған немесе қабылдауға жақын шешімдерді қараймыз, оларды қолдаймыз немесе кері қайтарамыз.

Шешімдерді екі түрге бөлуге болады: 1. **Болашаққа бағытталған** — мысалы, капиталды бөлу процесінде қабылданады. 2. **Мәселеге немесе дағдарысқа жауап ретінде** — техникалық (сапаны бақылау) немесе адамдарға қатысты (біреуді жұмыстан шықпауға көндіру).

мұндағы L — әрекеттің иінтірегі.

Ақпарат базасымен бөлісу арқылы екеуімізде ортақ көзқарас, тәсіл және қорытынды қалыптасты: кеңейту жоспарларындағы консервативтілік. Ол кездесуден өз жауапкершілік аймағындағы өсу қарқынын азайту туралы шешіммен кетті. Мен болсам, біз жасаған қорытындыны өзім басқаратын бизнес топтармен бөлісу туралы шешім қабылдадым. Осылайша, бұл жеке кездесу айтарлықтай тиімділік берді: Intel сату менеджері маған есеп беретін барлық басқа менеджерлерге әсер етті.

Операциялық шолуда кімдер бар? Ұйымдастырушы менеджер, шолушы менеджер, баяндамашылар және аудитория. Егер шолу пайдалы болсын десек, бұл қатысушылардың әрқайсысының нақты рөлі бар.

Егер жиналысты өткізу шынымен қажет болса, төраға бірқатар міндеттерге тап болады:

Кімнен: Қиыр Шығыс құрылыс менеджері

Тақырып: Филиппиндегі зауыттың орналасуын анықтау бойынша шешім қабылдау жиыны

Жұма, 1 қазан 11:00 – 13:00 Санта-Клара, 212-конференц-зал Феникс қаласындағы 4-конференц-залмен телеконференция байланысы

Жиынның мақсаты: Филиппиндегі зауытты кеңейту үшін нақты орынды анықтау

Күн тәртібі: 11:00–11:30 Өндірістік мәселелер (Қ. Ш. зауыт менеджері) 11:30–12:00 Құрылыс мәселелері (Қ. Ш. құрылыс менеджері) 12:00–12:45 Балама нұсқаларды қарастыру, соның ішінде таңдаулы нұсқа (Қ. Ш. құрылыс менеджері) 12:45–1:00 Талқылау (Барлығы)

Шешім қабылдаудың идеалды процесі.

Шешімді кім бекітеді немесе вето қояды? Екі ұйымның да жоғары лауазымды менеджерлері есеп беретін ортақ басшы — менмін. Сондай-ақ, бұл компания президенті қатысатындай үлкен мәселе болды. Оның үстіне, мен Филиппиндегі жағдайды және зауыттың қалай жұмыс істейтінін жақсы білетінмін. Сондықтан мен жиналыс шешімін бекітетін немесе оған вето қоятын тұлға болып таңдалдым.

Бұл шешім туралы кімге хабарлау керек? Мен директорлар кеңесінің төрағасы Гордон Мурды таңдадым. Ол мұндай зауыттардың жұмысына тікелей қатыспайды, бірақ біз Қиыр Шығыста күн сайын жаңа зауыт салмаймыз, сондықтан ол не болғанын білуі тиіс.

Сіздің жалпы жоспарлау процесіңіз де ұқсас ойлау жүйесінен тұруы керек.

Енді әр қадамды егжей-тегжейлі қарастырайық.

Сіздің қоршаған ортаңыз дегеніміз не? Егер сіз ұйым ішіндегі өз тобыңызға жеке компания ретінде қарасаңыз, сіздің қоршаған ортаңыз сіздің ісіңізге тікелей әсер ететін басқа топтардан тұратынын көресіз. Мысалы, егер сіз компанияның хат-хабар бөлімінің (mailroom) менеджері болсаңыз, сіздің ортаңыз — сіздің қызметіңізге мұқтаж клиенттер (компанияның қалған бөлігі), сізге белгілі бір мүмкіндіктер беретін жеткізушілер (пошта есептегіштері, арбалар) және, соңында, сіздің бәсекелестеріңіз. Әрине, ішкі ортада бәсекелестер болмайды — бірақ сіз өз қызметіңізді United Parcel сияқты сыртқы қызметтермен салыстыра отырып, стандарттарды белгілей аласыз.

Бұл кезеңде "мәселені шешу үшін нақты қандай қадамдар жасай аламын? " деп ойлау керек пе? Жоқ, бұл мәселені шатастырады. Мысалы, егер маркетинг бөлімі өндіріс бөлімінің мүмкіндігіне қарап сұраныс болжамын өзгертсе, зауытта не болар еді? Егер маркетинг айына 100 дана өнім сата алатынын білсе, бірақ өндіріс тек 10-ын ғана шығара алады деп ойлап, сұраныс болжамын 10 бірлік деп берсе, өндіріс ешқашан нақты сұранысты қанағаттандыру үшін дамымайды.

Жоспарлаудың соңғы қадамы — қоршаған орта сұранысы мен қазіргі әрекеттеріңіздің нәтижесі арасындағы айырмашылықты жою үшін жаңа міндеттерді қолға алу немесе ескілерін өзгерту. Бірінші сұрақ: Айырмашылықты жою үшін не істеу **керек**? Екіншісі: Айырмашылықты жою үшін не істей **аласыз**? Әр сұрақты жеке қарастырып, содан кейін нақты не істейтініңізді шешіңіз. Сіз қабылдаған іс-әрекеттер жиынтығы — бұл сіздің стратегияңыз.

Брюс маңызды емес тапсырмаларды компанияның басқа топтарына (оның тобынан гөрі біліктілігі төмен, бірақ жұмысы азырақ топтарға) тапсыруды ұйғарды. Сондай-ақ, ол жеңіл тапсырмаларға көмектесу үшін жазғы студентті жұмысқа алу туралы басшысымен келісті. Сонымен қатар ол ұзақ мерзімді перспективада көмектесетін басқа жолдарды іздестірді: жұмыстың бір бөлігін басқа ұқсас маркетинг топтарымен бөлісу және қайталанатын жұмыстарды жою. Соңында Брюс штатты көбейту туралы өтініш білдірді. Оның жоспары және бар күшін салса да, мүмкіндік пен тапсырмалардың толық сәйкес келмейтіні туралы ақиқат бұл өтінішке негіз болды.

Осылайша, жоспарлау процесінің нақты нәтижесі — іске асырылуы тиіс тапсырмалар жиынтығы. Мысалы, Intel-дің жылдық жоспарының нәтижесі — бұл бүкіл ұйымдағы ойлау процесінің нәтижесінде туындаған іс-қимылдар мен өзгерістер. Мен, мәселен, «Жылдық жоспар» деп аталатын түптелген томдыққа сирек қараймын. Басқаша айтқанда, жоспарлау процесінің шығысы — осы процестің нәтижесінде қабылданған шешімдер мен жасалған іс-әрекеттер.

Жоспарлаушылар қаншалықты алға қарауы керек? Intel-де біз бес жылдық болашағымызды қарастыратын жылдық стратегиялық ұзақ мерзімді жоспарлауды өткіземіз. Бірақ мұнда шын мәнінде не нәрсеге әсер етеміз? Тек келесі жылға — тек келесі бір жылға ғана. Бес жылдың екінші жылын қайта жоспарлауға келесі жылғы ұзақ мерзімді жоспарлау жиналысында мүмкіндік болады, сол кезде ол жыл бес жылдықтың бірінші жылына айналады. Сондықтан, сіз жоспардың тек қазірден бастап келесі жоспарлау кезеңіне дейінгі уақыт аралығындағы бөлігін ғана іске асыратыныңызды естен шығармаңыз. Қалғанының бәрін кейін қайта қарауға болады. Сондай-ақ, тым жиі жоспарлаудан сақтану керек; қабылданған шешімдердің әсерін бағалауға және дұрыс бағытта келе жатқанымызды анықтауға уақыт беруіміз қажет. Басқаша айтқанда, бізге келесі жоспарлау кезеңінде таптырмас көмек болатын кері байланыс қажет.

Жоспарлау процесіне кімдер қатысуы керек? Ұйымның жедел басқарушы құрамы. Неге? Себебі жоспарлаушылар жоспарды іске асырушылардан бөлек адамдар болуы керек деген идея іс жүзінде жұмыс істемейді. Жоспарлауды бөлек мансап жолына айналдыруға болмайды, ол — менеджерлік қызметтің негізгі түрі, ұйымның болашақтағы тиімділігіне әсер ету арқылы үлкен тұтқалық күшке ие болады. Бірақ бұл күш тек жоспарлау мен іске асырудың өзара үйлесімді, тығыз бірлестігі арқылы ғана жүзеге асады.

Соңында, жобаларға, іс-қимыл бағыттарына немесе кез келген нәрсеге «иә» деу арқылы сіз басқа бір нәрсеге жанама түрде «жоқ» деп жатқаныңызды ұмытпаңыз. Әрбір міндеттеме алған сайын, сіз басқа нәрсеге күш салу мүмкіндігінен бас тартасыз. Бұл — кез келген шектеулі ресурсты бөлудің бұлжымас, қашып құтылмас салдары. Жоспар құратын адамдардың жобаларды бастаумен қатар, оларды тоқтатуға да батылы, адалдығы мен тәртібі болуы керек; «иә» деп күлімсіреумен бірге, «жоқ» деп басын шайқай білуі тиіс.

Сәтті MBO жүйесі тек екі сұраққа жауап беруі керек:

MBO жүйесі қандай уақыт кезеңіне бағытталуы керек? MBO негізінен нақты тапсырмаға қатысты кері байланысты қамтамасыз етуге арналған; ол бізге қажет болған жағдайда іс-әрекетімізге түзетулер енгізу үшін (мысалы, жол сұрау үшін тоқтау) жағдайымыздың қалай екенін көрсетуі тиіс. Кері байланыс тиімді болуы үшін, ол өлшенетін әрекеттен кейін тез арада алынуы керек. Соған сәйкес, MBO жүйесі мақсаттарды салыстырмалы түрде қысқа мерзімге қоюы тиіс. Мысалы, егер біз жылдық негізде жоспарласақ, тиісті MBO жүйесінің уақыт шеңбері кем дегенде тоқсан сайын немесе ай сайын болуы керек.

MBO жүйесімен танысу үшін, Колумбтың Жаңа Дүниені ашу тарихын қарастырайық (бірақ бұл әңгіме мектептегі нұсқадан сәл өзгешелеу болуы мүмкін). 1491 жылғы жылдық жоспарлаудың арқасында Испания үкіметі қару-жарақ пен оқ-дәрі сатып алуға ақша табылмаса, соғысты жалғастыра алмайтынын түсінді. Маврларды Испаниядан шығару патшайым Изабелла үкіметінің басты мақсаты болғандықтан, оған қаражат қажет болды. Изабелла Испанияның сыртқы сауда балансын күрт жақсарту арқылы ақша табуды ұйғарды. Содан кейін ол өзінің қарамағындағы Христофор Колумбпен сөйлесіп, оған өз мақсатын айтты. Колумб оның қалағанын іске асырудың түрлі жолдарын қарастыруға келісті және біраз уақыттан кейін бірнеше ұсыныспен оралды, оның ішінде Англияға қарақшысыз жол табу немесе Шығысқа (Ориент) жаңа бағыт іздеу болды. Изабелла мен Колумб бұл мәселені еркін талқылап, соңында оның Шығысқа жаңа бағыт іздейтіні туралы нақты шешімге келді.

Алайда, негізгі нәтижелер сағат механизмі сияқты дәл орындалса да, мақсаттарға қол жетпей қалуы мүмкін. Колумб үшін негізгі нәтижелерге қол жеткізу салыстырмалы түрде оңай болды, бірақ ол Қытайға баратын жаңа сауда жолын тапқан жоқ, сондықтан өз мақсатына жете алмады.

Колумб MBO-ның қатаң талаптары бойынша сәтсіздікке ұшыраса да, жақсы нәтиже көрсетті ме? Ол Жаңа Дүниені ашты, бұл Испания үшін орасан зор байлықтың көзі болды. Сондықтан қарамағындағы қызметкер белгіленген мақсатқа жетпесе де, оның жұмысы жоғары бағалануы әбден мүмкін. MBO жүйесі адамның қарқынын бақылауға — өз жұмысын бағалау үшін өз қолына «секундомер» беруге арналған. Бұл қызмет нәтижелерін бағалауға (performance review) негіз болатын заңды құжат емес, ол тек адамның жұмысын бағалау үшін қолданылатын мәліметтердің бірі ғана болуы тиіс. Егер басшы қызметкердің жұмысын бағалау үшін тек MBO жүйесіне механикалық түрде сүйенсе немесе қызметкер оны шектен тыс қатаң ұстанып, жаңа мүмкіндікті пайдаланудан бас тартса (өйткені ол мақсаттарда көрсетілмеген), онда екеуі де кәсіби емес әрекет еткен болып саналады.

MBO жүйесінің жұмысын Intel-дің Филиппиндегі зауытын кеңейту туралы шешімін мысалға ала отырып түсіндірейік. Қиыр Шығыс құрылыс менеджерінің мақсаты былай болатын: «Филиппиндегі зауытты кеңейту туралы шешім алу». Осы мақсатты қолдайтын негізгі нәтижелер: 1) Маусым айына дейін қазіргі зауыттың маңындағы және басқа да қолайлы жерлердегі жер телімдерінің қолжетімділігін зерттеу. 2) Жер құны мен құрылыс шығындары арасындағы тепе-теңдікті, сондай-ақ екі орынға қатысты пайдалану шығындарын көрсететін қаржылық талдау жасау. 3) Нәтижелерді зауыт орнын таңдау жөніндегі басқарушы топқа ұсыну және олардан шешім алу. 4) Қазан айына дейін Гроувтың (автордың өзі) шешімді бекітуін алу.

Әрбір негізгі нәтиже орындалды және мақсатқа қол жеткізілді. Назар аударыңыз, мақсат салыстырмалы түрде қысқа мерзімді және негізгі нәтижелер соншалықты нақты, адам оларды орындаған-орындамағанын немесе уақытында жасағанын еш күмәнсіз біледі. Соған сәйкес, негізгі нәтиже пайдалы болуы үшін оның тұжырымдамасы мен мерзімдері өте нақты болуы керек, сонда мерзім келгенде ешқандай түсініксіздікке орын қалмайды.

Өздеріңіз болжағандай, Қиыр Шығыс құрылыс менеджерінің бастығының мақсаты былай болатын: «Барлық зауытты кеңейту жобаларының кестеге сай болуын қамтамасыз ету». Осы мақсатты қолдау үшін оның өз кезегінде қарамағындағы қызметкердің мақсатына ұқсас негізгі нәтижесі болды: «Қазан айына дейін Филиппин зауытын кеңейту туралы шешім алу».

Енді сіз Изабелла үкіметі мен Intel-дің жұмыс істеу принципі арасындағы ұқсастықты көріп отырсыз деп үміттенемін. Менеджердің мақсаттары тиісті негізгі нәтижелер жиынтығымен қолдау табады. Оның мақсаттары, өз кезегінде, бастығының мақсаттарымен байланысты, сондықтан менеджер өз мақсаттарына жетсе, бастығы да өз мақсаттарына жетеді. Бірақ MBO жүйесін компьютер сияқты механикалық түрде басқаруға болмайды. Жүйе мақсаттар иерархиясы мен оларды қолдайтын негізгі нәтижелерді белгілеу үшін пайымдау мен парасаттылықты (common sense) талап етеді. Сондай-ақ, MBO-ны күнделікті жұмысыңызда бағыт-бағдар ретінде пайдаланған кезде де пайымдау мен парасаттылық қажет.

Біз таңғы ас фабрикасын үлкен жетістікке жеткен кезінде қалдырған едік — жетістік соншалықты үлкен болды, тіпті бізге қомақты қаржыға жұмыртқа қайнататын үздіксіз агрегат орнатуға тура келді. Бұл жабдық бұрын-соңды болмаған біркелкі таңғы астар дайындауға мүмкіндік берді. Оның үстіне, біздің өнім көлемі артқаны соншалық, жұмыртқа қайнатқыш қондырғыны толық қуатында пайдалана алдық; осылайша, керемет таңғы астарды ұсыну құнымыз тұрақты түрде төмендеді. Біз үнемделген қаражаттың бір бөлігін тұтынушыларымызға бердік (бағаны түсірдік) және көп ұзамай біздің таңғы астарымыздың атағы жайылды.

Бірақ барлық жұмыртқаны Чикагодан сатып алу керек деп ойламаймын. Біз олардың балғын болғанын қалаймыз және бұл нәзік тауарды бүкіл ел бойынша жүк көліктерімен тасығымыз келмейді. Сондай-ақ, әр бөлімшенің жұмыртқаны тексеру бойынша өз жұмысын ұйымдастырғанын да қаламаймыз. Мұнда белгілі бір ымыраға келген дұрыс, мысалы, әрбір франшизадан жүк көлігімен небәрі бірнеше сағаттық жерде орналасқан аймақтық жұмыртқа сатып алу орталықтарын құруға болады. Біз барлық жерде біркелкі, жоғары сапа стандарттарын қалаймыз және олардың сақталуын қамтамасыз ету үшін әрбір франшизаны қадағалап отырамыз. Басқаша айтқанда, біз ұлттық сапаны бақылау стандарттарын енгізгіміз келеді.

Мәзірдегі тағамдар туралы не деуге болады? Жалпы алғанда, біз барлық жерде бірдей негізгі мәзірді сақтағымыз келеді — «Таңғы ас фабрикасына» келетін адамдар негізгі таңдауларға сенімді болуы керек. Бірақ біз аспаздық талғамдағы аймақтық айырмашылықтарды да ескеруіміз керек, сондықтан шешім қабылдау еркіндігінің бір бөлігі жеке франшизаларға берілуі тиіс.

Жылжымайтын мүлік туралы не деуге болады? «Таңғы ас фабрикаларының» кез келген жергілікті қолжетімді ғимаратта орналасуына рұқсат беруіміз керек пе? Әлде біркелкі құрылыс стилін бекітіп, олардың әрқайсысын нөлден бастап салуымыз керек пе? Мүмкін, Чикагода белгіленген кейбір стандарттарға сай келсе, кез келген қолжетімді ғимаратты пайдалануға болады.

Жиһаз туралы не деуге болады? Ол толықтай біркелкі болуы керек пе? Чикаго барлық бөлімшелер үшін жиһаз сатып алуы керек пе? Ыдыс-аяқ туралы не деуге болады? Адамдар жейтін тамағын оның ыдысымен байланыстыратын болғандықтан, біз бүкіл ел бойынша бірдей ыдыс-аяқты пайдалануымыз керек, бұл оның бәрін де бір жерден сатып алуға болатынын білдіреді. Бірақ Монтанадағы жергілікті бөлімшенің бірнеше сынған тәрелке үшін Чикагоға сұраныс жіберуі күлкілі. Сондықтан бізде ыдыс-аяқты тез жеткізуге болатын бірнеше аймақтық қоймалар болуы керек шығар.

Әрбір мегаполис ішінде жаңа франшизалардың орнын қалай таңдаймыз? Шешімді Чикагода қабылдауымыз керек пе? Мен «Таңғы ас фабрикасы» корпорациясының бас директоры (CEO) ретінде шешім қабылдауым керек пе, әлде корпоративтік штаб жергілікті бөлімше менеджеріне шешім қабылдауға мүмкіндік беруі керек пе? Немесе Чикаго өз аймақтарын менің қызметкерлерім мен менден гөрі жақсырақ білетін аймақтық менеджерлермен кеңескеннен кейін шешім қабылдауы керек шығар.

Жағдай өте күрделі болып кетті. Кейде корпоративтік штаб-пәтердегі үлкен үстелімде отырып, жұмыртқа мен тосттарды өзім дайындап, кофені өзім құятын алғашқы күндерге оралғым келеді. Немесе ол болмаса, ең болмаса бір ғана «Таңғы ас фабрикасын» басқарып, бәрін атымен танитын және көптеген «жақтаушылар» мен «қарсыластар» арасында арпалыспай-ақ барлық шешімді өзім қабылдай алатын күндерге қайтсам деймін. Ол кезде дерлік үстеме шығындар (overhead) болған жоқ. Ал қазір корпоративтік кадр менеджері бар. Сондай-ақ көлік менеджері бар, ол аймақтық орталықтардан жеке франшизаларға жұмыртқа ағынын оңтайландыру үшін компьютер сатып алғысы келеді. Ол сол күні жеткізуді қамтамасыз ете отырып, тасымалдау шығындарын азайта алатынын айтады. Сондай-ақ, егер оның осы компьютері болса, ыдыс-аяқ қорын мүмкін болатын ең төменгі деңгейде сақтай алатынын алға тартады. Көп ұзамай бізде жылжымайтын мүлікті сатып алу бойынша корпоративтік менеджер де пайда болады. Шынында да, бәрі өте күрделі.

«Таңғы ас фабрикасында» болған жағдай кез келген үлкен ұйымда болуы керек немесе болған.

Орта буын менеджерлерінің көбі үлкен ұйымның бөлігі болып табылатын бөлімдерді басқарады. Олар қадағалайтын «қара жәшіктер» басқа қара жәшіктермен «Таңғы ас фабрикаларының» бір-бірімен және бас кеңсемен байланысқаны сияқты байланысқан. Сондықтан кішігірім бөлімшелерден тұратын ұйым ішінде не болатынын мұқият қарастырайық.

«Таңғы ас фабрикасы» желісінің (а) толық миссияға бағытталған және (б) толық функционалдық формада ұйымдастырылуы.

Екінші шеткі нұсқа — толығымен орталықтандырылған функционалдық ұйым (б). Осылай құрылған «Таңғы ас фабрикасы» корпорациясында мерчандайзинг бөлімі барлық жердегі саудаға жауап береді; кадрлар бөлімінің қызметкерлері барлық бөлімшелердегі персоналды жұмысқа алады, жұмыстан шығарады және бағалайды; және т. с. с.

Функционалдық топтарды ішкі қосалқы мердігерлер ретінде қарастыруға болады. Мысалы, сату ұйымын алайық. Көптеген компаниялар сыртқы сату өкілдерін пайдаланғанымен, ішкі топ бұл қызметті аз шығынмен және жоғары жеделдікпен қамтамасыз етеді. Сол сияқты, өндіріс, қаржы немесе деректерді өңдеу бөлімдерінің барлығын ішкі қосалқы мердігерлер ретінде барлық бизнес-бөлімшелерге қызмет көрсететін функционалдық топтар деп санауға болады.

Intel қызметкерлерінің шамамен үштен екісі функционалдық бөлімшелерде жұмыс істейді, бұл олардың зор маңызын көрсетеді. Компанияның көп бөлігін мұндай топтарға ұйымдастырудың қандай артықшылықтары бар? Біріншісі — қол жеткізуге болатын масштаб үнемділігі. Компьютерлік ақпаратты өңдеу жағдайын алайық. Күрделі компьютерлік жабдықтар өте қымбат және ірі электронды машиналардың қуатын барлық бизнес-бөлімшелер бірдей пайдаланса, тиімді болады. Егер әр бөлімшенің өз компьютері болса, өте қымбат жабдық уақыттың көбінде бос тұрар еді. Тағы бір маңызды артықшылығы — ресурстарды корпоративтік басымдықтардың өзгеруіне сәйкес қайта бөлуге және ауыстыруға болады. Мысалы, өндіріс функционалды түрде ұйымдастырылғандықтан, біз шығарылатын өнімнің түрін бүкіл корпорацияның қажеттілігіне қарай өзгерте аламыз. Егер әрбір бизнес-бөлімше өз өндірісімен айналысса, қуатты бір бөлімшеден екіншісіне ауыстыру ауыр әрі қиын жұмыс болар еді. Тағы бір артықшылығы — мамандардың (технологиялық даму саласында жұмыс істейтін зерттеуші инженерлер сияқты ноу-хау менеджерлерінің) тәжірибесін бүкіл корпорация көлемінде қолдануға болады, бұл олардың білімі мен жұмысына үлкен ықпал ету күшін береді. Соңында, Intel-дің функционалдық топтары бизнес-бөлімшелерге компьютерлер, өндіріс, технология және т. б. мәселелерге алаңдамай, өздерінің нақты істерін шебер меңгеруге мүмкіндік береді.

Intel-дің көп бөлігін функционалдық бөлімшелерге ұйымдастырудың кемшіліктері де бар. Ең бастысы — функционалдық топ көптеген әрі әртүрлі бизнес-бөлімшелердің талаптарына жауап беруі тиіс болғанда ақпараттық шамадан тыс жүктелуге ұшырайды. Тіпті қажеттіліктер мен талаптарды жеткізудің өзі өте қиынға соғады — бизнес-бөлімше функционалдық топтың шешім қабылдауына әсер ету үшін бірнеше басқару деңгейлерінен өтуі керек. Бұл корпорацияның шектеулі орталықтандырылған ресурстары (өндірістік қуат, компьютерлік уақыт немесе ортақ ғимараттағы орын) үшін жүргізілетін келіссөздер кезінде анық байқалады. Шын мәнінде, жағдай көбінесе келіссөздерден асып, функционалдық топтар бақылайтын ресурстар үшін бизнес-бөлімшелер арасындағы қызу әрі ашық бәсекелестікке ұласады. Мұндағы түйін — келіссөздер де, бәсекелестік те уақыт пен энергияны босқа кетіреді, өйткені екеуі де компанияның өніміне немесе жалпы игілігіне үлес қоспайды.

Компанияның көп бөлігін миссияға бағытталған формада ұйымдастырудың қандай артықшылықтары бар? Оның біреуі ғана бар. Ол — жеке бөлімшелердің өз бизнес немесе өнім салаларының қажеттіліктерімен байланыста болып, сол қажеттіліктер өзгерген кезде жылдам өзгерістер енгізе алуы. Болды. Қалған барлық жағдайлар функционалдық типтегі ұйымды қолдайды. Бірақ кез келген бизнестің міндеті — өз ортасының талаптары мен қажеттіліктеріне жауап беру, ал жедел әрекет ету қажеттілігі соншалықты маңызды, бұл әрқашан кез келген ұйымның үлкен бөлігін миссияға бағытталған бөлімшелерге біріктіруге әкеледі.

Сансыз менеджерлер екі ұйымдастырушылық форманың ең жақсы қоспасын табуға тырысты. Intel-де де солай болды — жоғары басшылық пен өздері бақылайтын топтардың ұйымдастырылуын жақсартқысы келетін жүздеген орта буын менеджерлері осыны іздеді. Бірақ біз мүмкін болатын ұйымдастыру формаларын қанша рет қарастырсақ та, әрдайым гибридті ұйымдық құрылымға балама жоқ деген қорытындыға келдік.

Сонымен, бүгінде Intel осылай ұйымдастырылған. Гибридті ұйымдардың сөзсіз екендігі туралы уәжімді нығайту үшін жақында оқыған пресс-релизімді қарастырыңыз. Апталық кәсіби газеттерде жарияланатын ондаған релиздердің бірі, мұнда тек атаулары ғана өзгертілген.

Үш бөлімшенің де басшылары ABC Technologies президенті әрі бас атқарушы директоры Сэмюэл Саймонға есеп береді. Бөлімшелер өнім маркетингі мен өнімді дамытуға жауапты болады, ал сату және өндіріс жауапкершілігі корпоративтік деңгейде жаңадан тағайындалған сату жөніндегі вице-президент Альберт Абель мен өндіріс жөніндегі вице-президент Уильям Уиридің басқаруында қалады.

Өзгерістің біз сипаттаған және талдаған үлгіге қалай сәйкес келетініне назар аударыңыз. Компания өсіп, өнім желісі кеңейген сайын, бақылауда ұстау керек нәрселердің саны еселенді. Әрбір өнім желісіне қызмет көрсететін ұйым құру барған сайын қисынды бола бастады; осылайша үш өнім бөлімшесі пайда болды. Бірақ жаңалықтар релизі көрсеткендей, ABC Technologies компаниясының сату және өндіріс сияқты ірі функционалдық ұйымдары орталықтандырылған күйінде қалып, үш миссияға бағытталған ұйымға қызмет көрсететін болады.

Breakfast Factory, армия, Intel және ABC Technologies бұған мысал бола алады. Мен білетін кез келген дерлік ірі компания немесе кәсіпорын гибридті формада ұйымдастырылған. Білім беру мекемесін алайық: онда математика, ағылшын тілі, инженерлік іс және т. б. сияқты жекелеген миссияға бағытталған кафедраларды, сондай-ақ кадрлар бөлімінен, күзет пен кітапхана қызметінен тұратын әкімшілікті кездестіруге болады. Әкімшіліктің жалпы міндеті — әрбір жеке кафедраның жұмыс істеуі үшін қажетті ортақ ресурстармен қамтамасыз ету.

Гибридті форманың тағы бір мүлдем басқа мысалын ұлттық Junior Achievement ұйымынан табуға болады. Мұнда әрбір жеке бөлімше өз бизнесін жүргізеді: әрқайсысы қандай өнімді сатуды шешеді, оны іс жүзінде сатады және бизнестің барлық аспектілерін басқарады. Соған қарамастан, ұлттық ұйым бөлімшелердің өз мақсаттарына жету жолын бақылайды: жеке бизнестердің құрылымын, құжаттама талаптарын және сәтті жұмыс үшін берілетін марапаттарды белгілейді.

Гибридті ұйымдық форманы пайдалану бизнестің немесе қызметтің көлеміне де байланысты емес. Менің бір досым орташа заң фирмасында адвокат болып істейді. Ол маған фирмасының ортақ ресурстарға (стенографистер тобы мен кеңсе кеңістігі сияқты) қатысты әріптестері арасында туындаған мәселелер мен қақтығыстарды қалай шешуге тырысқанын айтып берді. Олар ақыр соңында жеке адвокаттардың заңгерлік (миссияға бағытталған) жұмысына араласпайтын, бірақ ортақ, бөлісілетін ресурстарды иелену және бөлу мәселелерімен айналысатын атқарушы комитет құрды. Міне, шағын кәсіпорынның өзі гибридті ұйымдық форманы қолданып отыр.

Гибридті ұйымдардың әмбебаптығына ерекше жағдайлар бар ма? Менің ойыма келетін жалғыз ерекшелік — конгломераттар, олар әдетте толығымен миссияға бағытталған формада ұйымдастырылады. Неліктен олар біздің ережемізден тыс қалады? Өйткені олардың ортақ іскерлік мақсаты жоқ. Бұл жағдайда әртүрлі бөлімшелер (немесе компаниялар) дербес және олардың арасында конгломераттың пайда мен залал туралы есебінен басқа ешқандай байланыс жоқ. Бірақ конгломераттың әрбір бизнес-бөлімшесінің ішінде ұйым гибридті желі бойынша құрылуы әбден мүмкін.

Әрине, әрбір гибридті ұйым бірегей, өйткені толық функционалдық және толық миссияға бағытталған формалардың арасында шексіз көп нүктелер бар. Шын мәнінде, бір ұйым прагматикалық ойларға байланысты екі полюстің арасында алға-артқа ауысуы мүмкін. Мысалы, компьютері нашар компания үлкен, қуатты жаңа компьютер сатып алып, орталықтандырылған масштаб үнемділігіне жол ашады. Керісінше, компания үлкен компьютерді масштаб үнемділігін жоғалтпай-ақ, әртүрлі миссияға бағытталған бөлімшелерге оңай орнатуға болатын шағын әрі арзан компьютерлермен алмастырады. Бизнес осылай бейімделеді. Бірақ ең маңызды ескерту мынау болуы керек: ұйымның екі түрі арасындағы ауысу жеке бөлімшелерді басқаратын менеджерлердің жұмыс стилі мен қабілеттеріне сәйкес басталуы мүмкін және басталуы тиіс.

Айтып өткенімдей, ерте ме, кеш пе, барлық ірі компаниялар гибридті ұйымның жұмысына тән мәселелермен бетпе-бет келеді. Мұндай ұйымның алдында тұрған ең маңызды міндет — ресурстарды оңтайлы және уақтылы бөлу және осы бөлуге қатысты туындайтын қақтығыстарды тиімді шешу.

Бұл мәселе өте күрделі болғанымен, қандай да бір орталық кеңседе жұмыс істейтін «бөлушілер» бұл мәселенің шешімі емес. Шын мәнінде, мен кездестірген тиімсіздіктің ең жарқын мысалы бірнеше жыл бұрын мен тұрған Венгрияда болды. Онда орталық жоспарлау ұйымы қандай тауарлардың, қашан және қайда өндірілуі керектігін шешетін. Мұндай жоспарлаудың негіздемесі өте берік болғанымен, іс жүзінде ол әрдайым тұтынушылардың нақты қажеттіліктерін қанағаттандырудан өте алыс болды. Венгрияда мен әуесқой фотограф болдым. Қыста маған контрасты жоғары фотопленка қажет болғанда, оны еш жерден табу мүмкін емес еді. Ал жазда бәрі оған белшесінен батып жүретін, бірақ кәдімгі пленка тапшы болатын. Жылдан-жылға орталық жоспарлау ұйымының шешім қабылдауы соншалықты ебедейсіз болғаны сонша, ол сұраныстың толық болжанатын өзгерістеріне де жауап бере алмайтын. Біздің іскерлік мәдениетімізде ортақ ресурстарды бөлу және тәуелсіз бизнес-бөлімшелердің қарама-қайшы қажеттіліктері мен тілектерін үйлестіру теориялық тұрғыдан корпоративтік басшылықтың функциясы болып табылады. Алайда іс жүзінде транзакциялық жүктеме бір жерде өңдеу үшін тым ауыр. Егер біз Intel-де барлық қақтығыстарды жоғары жақта шешіп, барлық ресурстарды жоғарыдан бөлгіміз келсе, біз Венгрия экономикасын басқарған топқа ұқсай бастаған болар едік.

Матрицалық басқару — күрделі мәселе. Бұл туралы кітаптар жазылды және оған арнайы оқу курстары арналды. Бірақ негізгі идея мынада болды: жоба менеджері (кез келген мердігерден тыс адам) белгілі бір компания ішіндегі бөлімшелердің жұмысына компания басшылығының өзі сияқты әсер ете алады. Осылайша, NASA қос бағыныстылық принципін кең ауқымда дамытты. Шындығында, бұл негізгі идея көптеген жылдар бойы үнсіз жұмыс істеп, көршілес орта мектептен бастап Альфред Слоунның General Motors-ына дейін, Breakfast Factory франшизаларын айтпағанда, барлық типтегі гибридті ұйымдардың жұмыс істеуіне мүмкіндік беріп келді. Келіңіздер, Intel-дің қос бағыныстылық жүйесін қалай қабылдағанын еске түсірейік.

Компаниямыз жас әрі шағын болған кезде, біз қос бағыныстылыққа кездейсоқ тап болдық. Қызметкерлер жиналысында біз жаңа шеткері зауыттардағы күзет қызметкерлері кімге есеп беруі керектігін шешуге тырыстық. Бізде екі таңдау болды. Біріншісі — қызметкерлер зауыт менеджеріне есеп береді. Бірақ зауыт менеджері, әдетте, күзет мәселелерінен хабары аз және оған тіпті мән бермейтін инженер немесе өндіріс адамы болып келеді. Екінші таңдау — олар негізгі зауыттың күзет менеджеріне есеп береді. Ол оларды жұмысқа қабылдады және ол бүкіл компания бойынша күзет офицерлері сақтауы тиіс стандарттарды белгілейтін маман. Шеткері зауыттардағы күзет процедуралары мен тәжірибелері қандай де болмасын корпоративтік стандартқа сәйкес келуі керек екені анық еді.

Соңғы нұсқаның бір ғана мәселесі болды. Күзет менеджері корпоративтік штаб-пәтерде жұмыс істейді, ал шеткері зауытта емес, сондықтан ол күзет қызметкерлерінің жұмысқа келген-келмегенін, кешіккенін немесе нашар жұмыс істегенін қайдан біледі? Ол біле алмайды. Біз бұл дилеммамен біраз арпалысқаннан кейін, күзет қызметкерлері корпоративтік күзет менеджеріне де, жергілікті зауыт менеджеріне де бірлесіп есеп беруі керек деген ой келді. Біріншісі жұмыстың қалай атқарылуы керектігін анықтайды, ал екіншісі оның күнделікті қалай орындалатынын қадағалайды.

Бұл келісім екі мәселені де шешетін сияқты көрінгенімен, қызметкерлер оны бірден қабылдай алмады. Біз: «Адамның бір бастығы болуы керек қой, сонда мұнда кім бастық? » — деп сұрадық. Қызметкердің шынымен де екі бастығы болуы мүмкін бе? Жауап — «иә» болды және осылайша бірлескен есеп беру қатынастарының мәдениеті, яғни қос бағыныстылық дүниеге келді. Бұл баяу әрі қиын процесс болды.

Бірақ қос бағыныстылықтың қажеттілігі іс жүзінде өте іргелі. Менеджердің қалай қалыптасатыны туралы бір сәт ойланып көрейік. Оның мансабындағы бірінші қадам — жеке үлес қосушы болу, мысалы, сатушы. Егер ол өзін мықты сатушы ретінде көрсетсе, ол өз мамандығы бойынша адамдарды басқаратын сату менеджері лауазымына жоғарылайды. Ол өзін жұлдызды сату менеджері ретінде көрсеткенде, ол тағы да жоғарылап, аймақтық сату менеджері болады. Егер ол Intel-де жұмыс істесе, ол енді тек сатушыларды ғана емес, сонымен қатар «далалық қолдану инженерлерін» де басқарады, олар техникалық мәселелерді одан жақсы білетіні анық, бірақ ол бәрібір оларды басқарады. Жоғарылау біздің жұлдызымыз бизнес-бөлімшенің бас менеджері болғанға дейін жалғасады. Басқа нәрселермен қатар, біздің жаңа бас менеджеріміздің өндірісте тәжірибесі жоқ. Сондықтан ол өндіріс менеджерін жұмыстың жалпы аспектілері бойынша басқаруға толық қабілетті болғанымен, жаңа бастықтың техникалық аспектілерді бағыныштысына қалдырудан басқа амалы жоқ, өйткені сату саласының түлегі ретінде оның өндірісте ешқандай білімі жоқ. Корпорацияның басқа бөлімшелерінде өндіріс менеджерлері де инженерлік немесе қаржы саласынан көтерілген адамдарға есеп беруі мүмкін.

Біз бұл мәселені бір адамды аға өндіріс менеджері етіп тағайындау және барлық өндіріс менеджерлерін бас менеджерге емес, соған бағындыру арқылы шеше алар едік. Бірақ біз мұны неғұрлым көп жасасақ, соғұрлым ұйымның толық функционалдық формасына қарай жылжимыз. Бас менеджер бұдан былай нарық қажеттіліктеріне жауап беретін бірыңғай іскерлік мақсатқа жету үшін қаржы, маркетинг, инженерлік және өндірістік топтардың қызметін үйлестіре алмайтын болады. Бізге техникалық қадағалау қатынастарымен қатар, бас менеджерден келетін жеделдік пен жұмыс басымдықтары қажет. Шешім — қос бағыныстылық.

Бірақ техникалық бақылаушының рөлін бір ғана адам атқаруы керек пе? Жоқ. Intel-дің қарапайым күнінен алынуы мүмкін келесі сценарийді қарастырыңыз. Біздің өндіріс менеджеріміз асханада кофе ішіп отыр, оның қасына басқа бөлімшенің (бастығы қаржы маманы болып табылатын) өндіріс менеджері келеді. Олар өз бөлімшелерінде не болып жатқаны туралы сөйлесе бастайды және оларда бірқатар ортақ техникалық мәселелер бар екенін түсінеді. «Бір бас жақсы, екеуі одан да жақсы» деген теорияны қолдана отырып, олар жиірек кездесуге шешім қабылдайды. Ақыр соңында, кездесулер тұрақты түрде өткізіле бастайды және басқа бөлімшелердің өндіріс менеджерлері ортақ мәселелер бойынша пікір алмасу үшін оларға қосылады. Көп ұзамай барлығына ортақ мәселелерді шешу үшін әріптестер тобынан тұратын комитет немесе кеңес пайда болады. Қысқасы, олар бастықтары, яғни бас менеджерлер көмектесе алмайтын техникалық мәселелерді шешудің жолын тапты. Іс жүзінде олар қазір өндіріс саласында құзыретті бас менеджер бере алатын қадағалауға ие болды, бірақ бұл қадағалауды әріптестер тобы жүзеге асырады. Өндіріс менеджерлері екі бақылаушыға: осы топқа және өздерінің тиісті бас менеджерлеріне есеп береді, бұл қарсы беттегі суретте көрсетілген.

Intel екіұштылықты жақсы көргендіктен гибридті ұйымға айналған жоқ. Біз барлық басқа модельдерді қолданып көрдік, олар түсініктірек болғанымен, жай ғана жұмыс істемеді. Гибридті ұйымдар және онымен бірге жүретін қос бағыныштылық қағидасы, демократия сияқты, өздігінен керемет емес. Олар жай ғана кез келген бизнес үшін ұйымдастырудың ең тиімді жолы болып табылады.

Бұл мысалдың бүкіл корпорацияда ұқсас тұстары бар. Жарнаманы алайық. Әрбір бизнес-дивизион өз жарнамалық науқанын өзі жасауы керек пе, әлде бәрі біртұтас корпоративтік құрылым арқылы басқарылуы керек пе? Бұрынғыдай, екі жақтың да жақсы және жаман жақтары бар. Әр дивизион өз стратегиясын жақсы түсінеді, сондықтан жарнамалық хабарламаның қандай болуы керектігін және ол кімге бағытталуы тиіс екенін жақсы біледі. Бұл жарнаманы дивизиондардың қолында қалдыру керектігін көрсетеді. Екінші жағынан, түрлі дивизиондардың өнімдері көбінесе нақты бір нарықтың қажеттіліктеріне қызмет етеді және бірлесе отырып, жеке дивизион ұсына алатын өнімнен гөрі тұтынушы қажеттілігін толығырақ өтейді. Мұнда барлық жарнамалық оқиғалар үйлесімді, үйлестірілген түрде айтылса, тұтынушыға да, өндірушіге де тиімді. Сондай-ақ, жарнама тек нақты өнімді ғана емес, бүкіл корпорацияны да сатады. Жарнамалар бәріне ортақ бірізді бейнені көрсетуі тиіс болғандықтан, біз дивизионның жеке жарнама агенттігін жалдауына жол бермеуіміз керек.

Гибридті ұйымдағы көптеген басқа мәселелер сияқты, мұндағы оңтайлы шешім қос бағыныштылықты қолдануды талап етеді. Дивизиондық маркетинг менеджерлері өздерінің жарнамалық хабарламаларының көп бөлігін бақылауы керек. Бірақ түрлі дивизиондық маркетинг менеджерлерінен тұратын және корпоративтік мерчандайзинг менеджері төрағалық ететін үйлестіруші топ барлық қатысушылар үшін қажетті функционалдық қадағалауды қамтамасыз етуі тиіс. Мысалы, бұл орган жарнама агенттігін таңдайды және барлық дивизиондық жарнамалар сәйкес келуі тиіс графикалық бейнені анықтайды. Сондай-ақ, ол дивизион маркетинг менеджерлерінің агенттікпен жұмыс істеу тәртібін анықтап, жарнама алаңын көтерме бағамен сатып алу арқылы шығындарды азайта алады. Дегенмен, жеке жарнама арқылы берілетін нақты сату хабарламасы негізінен дивизион адамдарының еркінде қалады.

Қос бағыныштылық маркетинг менеджерлерінің шыдамын тауысуы мүмкін, өйткені енді олардан өз әріптестерінің қажеттіліктері мен ойлау процестерін де түсіну талап етіледі. Бірақ жеке өнім мен нарықтық хабарламаларды жеткізу және сонымен бірге корпоративтік бірегейлікті сақтау қажет болғанда, нақты балама жоқ.

Біз ұйымдардың барлық түрлерінің гибридті ұйымдық формаға айналатынын көрдік. Олар сондай-ақ қос бағыныштылық жүйесін дамытуы керек. Wall Street Journal-да жарияланған Огайо университеті туралы келесі оқиғаны қарастырыңыз (жақша ішіндегі түсініктемелер менікі):

Басқаша айтқанда, гибридті ұйымдық форма — ірі ұйымның (компания, университет немесе басқа да) бөлігі болудың артықшылықтарын пайдаланудың бұлжытпас салдары. Әрине, бұл форма да, қос бағыныштылық қажеттілігі де пайдасыз қарбалас жұмысқа ақтау бола алмайды. Біз қажетсіз бюрократиялық кедергілерді аяусыз жойып, барлық ісімізде жұмысты жеңілдетуді қолданып, үйлестіру мен кеңесуге қойылатын барлық талаптарды үнемі парасаттылық тұрғысынан тексеріп отыруымыз керек. Бірақ біз есеп беру құрылымымен ойнау арқылы күрделіліктен құтыламыз деп күтпеуіміз керек. Қаласақ та, қаламасақ та, гибридті ұйым — ұйымдық өмірдің іргелі құбылысы.

Кез келген адам үйлестіру жұмысына — күнделікті тұрақты жұмысына жатпайтын іске — тартылған кезде, біз қос бағыныштылықтың нәзік нұсқасын кездестіреміз.

Нақты өндіріс процесін сақтауға және жетілдіруге жауапты ноу-хау менеджері Синдиді еске түсіріңізші. Синди инженер-бақылаушыға есеп береді, ол өз кезегінде зауыттың инженерлік менеджеріне есеп береді. Күнделікті жұмысында Синди өндіріс жабдықтарын басқару, процесс мониторларын бақылау және қажет болған жағдайда түзетулер енгізу арқылы жұмысты жүргізеді. Бірақ Синдидің тағы бір жұмысы бар. Ол айына бір рет басқа өндірістік зауыттардағы әріптестерімен ресми түрде кездесіп, өздері жауапты процесске қатысты мәселелерді анықтайды, талқылайды және шешеді. Бұл үйлестіруші топ сонымен қатар барлық зауыттарда қолданылатын процедураларды стандарттау бойынша жұмыс істейді. Синди тобының және соған ұқсас басқа топтардың жұмысын барлық зауыттардың инженерлік менеджерлерінен тұратын жоғары тұрған топ (Инженерлік менеджерлер кеңесі деп аталады) қадағалайды.

Синдидің түрлі есеп беру қатынастарын төмендегі суреттен көруге болады. Көріп отырғанымыздай, уақытының 80 пайызын өткізетін өндіріс зауытындағы процесс инженері ретінде Синдидің өз инженер-бақылаушысына, ал ол арқылы зауыт инженерлік менеджеріне нақты бағыныштылық құрылымы бар. Бірақ процестерді үйлестіру тобының мүшесі ретінде оны сол топтың төрағасы да қадағалайды. Осылайша, Синдидің есімі екі бөлек мақсатқа қызмет ететін екі ұйымдық кестеде кездеседі: бірі — өндіріс зауытын басқару, екіншісі — түрлі зауыттардың күш-жігерін үйлестіру. Мұнда да қос бағыныштылықты көреміз, өйткені Синдидің екі жетекшісі бар.

Синдидің екі жауапкершілігі бір ұйымдық кестеге сыймайды. Оның орнына біз үйлестіруші топты басқа кестеде немесе басқа жазықтықта бар деп ойлауымыз керек. Бұл күрделі болып көрінгенімен, іс жүзінде олай емес. Егер Синди шіркеуге мүше болса, ол Intel-дің бөлігі болумен қатар, сол ұйымның да мүшесі болып саналады. Оның ондағы жетекшісі жергілікті пастор болар еді, ол өз кезегінде шіркеу иерархиясының мүшесі. Бұл екі рөлді ешкім шатастырмайды: әртүрлі жазықтықтарда жұмыс істейтін әрқайсысының өз иерархиясы бар және Синдидің бір мезгілде екі топтың мүшесі болуы ешкімді мазаламайды. Синдидің үйлестіруші топтың мүшесі болуы оның шіркеу мүшелігіне ұқсайды.

Екі жазықтық тұжырымдамасы — күнделікті ұйымдық өмірдің бөлігі. Мысалы, адамдар көбінесе жедел тапсырмаларды орындаса да, олар жоспарлаумен де айналысады. Корпорацияның жоспарлау органдарының иерархиясы операциялық топтар орналасқан жазықтықтан бөлек жазықтықта жатыр. Сонымен қатар, егер адам екі жазықтықта жұмыс істей алса, ол үш жазықтықта да жұмыс істей алады. Синди өз тәжірибесі қажет болатын нақты нәтижеге қол жеткізу үшін құрылған арнайы топтың мүшесі де болуы мүмкін. Бұл Синдидің Intel-де жұмыс істеуі, шіркеуге мүше болуы және қалалық саябақтар бөліміне кеңес беру жұмыстарын қатар атқаруы сияқты. Бұл — жеке рөлдер және олар бір-біріне қайшы келмейді, бірақ олардың барлығы Синдидің уақыты үшін бәсекелеседі.

Сондай-ақ, бір жазықтықта бағынышты/басшы қатынасында болған адамдар басқа жазықтықта бұл қатынастың керісінше екенін көруі мүмкін. Мысалы, мен Intel президентімін, бірақ басқа жазықтықта мен стратегиялық жоспарлау тобының мүшесімін, онда мен оның төрағасына есеп беремін, ал ол біздің дивизион контроллерлерінің бірі. Бұл менің Әскер резервінің мүшесі болуыма ұқсайды: демалыс күндеріндегі жаттығуларда мен полк командирінің қарамағында боламын, ол кездейсоқ сол дивизион контроллері болып шығуы мүмкін. Негізгі жұмыс орнында мен оның жетекшісі немесе оның жетекшісінің жетекшісі болуым мүмкін, бірақ Әскер резервінде ол — менің командирім.

Негізгі ой — екі (немесе көп) жазықтықты ұйым өте пайдалы. Онсыз мен өзім қатысатын барлық нәрсеге жауапты болған жағдайда ғана қатыса алар едім. Менде ондай уақыт жоқ және көбінесе мен жетекшілік етуге ең білікті адам емеспін. Көп жазықтықты ұйым маған қажет және пайдалы болған кезде генерал емес, қарапайым жауынгер ретінде қызмет етуге мүмкіндік береді. Бұл ұйымға маңызды икемділік береді.

Біздің іс-әрекеттерімізді бақылаудың немесе оларға әсер етудің жолдарын қарастырайық. Айталық, сізге көлігіңізге жаңа шиналар керек. Сіз көшедегі дилерге барып, ол ұсынатын түрлі желілерді көресіз. Содан кейін бәсекелестерде не бар екенін көру үшін басқа дүкенге баратын шығарсыз. Мүмкін кейінірек таңдау жасауға көмектесетін тұтынушылар журналын қарайсыз. Ақыр соңында, сіз бір нәрсеге: өз мүддеңізге сүйеніп шешім қабылдайсыз. Сіз өзіңіздің қажеттіліктеріңізді ең төменгі шығынмен қанағаттандырады деп санайтын шиналарды сатып алғыңыз келеді. Шина сатушысына деген қандай да бір жеке сезімдеріңіздің ойыңызға келуі екіталай. Сізді оның жағдайы алаңдатпайды — оған: «сіз шиналар үшін менен аз ақша алып жатырсыз», — деп айтуыңыз мүмкін емес.

Енді сіз шиналарды көлігіңізге орнаттыңыз да, жүріп кеттіңіз. Біраз уақыттан кейін бағдаршамның қызыл түсіне тап болдыңыз. Тоқтадыңыз. Сіз бұл туралы ойланасыз ба? Жоқ. Бұл — қоғам орнатқан заң: бәрі қызыл түске тоқтайды, сіз де оны сөзсіз қабылдап, соған сәйкес өмір сүресіз. Егер барлық жүргізушілер тоқтау туралы келісімге келмегенде, жолда хаос орнар еді. Жол полициясы заңның сақталуын қадағалайды және оны бұзғандарды жазалайды.

Бағдаршам түсі өзгергеннен кейін жолмен әрі қарай жүріп, үлкен апат болған жерге келдіңіз. Сіз тас жолда тоқтауға болмайды деген сияқты заңдарды ұмытып, сондай-ақ өз мүддеңізді де жиып қоюыңыз әбден мүмкін: сіз апатқа ұшырағандарға көмектесу үшін қолдан келгеннің бәрін жасап, сол арада өзіңізді түрлі қауіп-қатерге тігуіңіз мүмкін. Енді сізді шина сатып алғандағы немесе бағдаршамға тоқтағандағы нәрсе емес, яғни жеке мүдде немесе заңға бағыну емес, басқа біреудің өміріне деген алаңдаушылық ынталандырады.

Сол сияқты, жұмыс ортасындағы мінез-құлқымызды үш көрінбейтін және барлық жерде болатын құрал арқылы бақылауға болады. Олар:

Шина сатып алғанда, сіздің іс-әрекеттеріңіз бағаға негізделген еркін нарық күштерімен реттелді: тауарлар мен қызметтер екі тарап (жеке тұлғалар, ұйымдық бөлімшелер немесе корпорациялар) арасында алмасады, бұл ретте әрқайсысы тек өз пайдасын көздейді. Бұл өте қарапайым. Бұл — «мен шинаны мүмкін болатын ең төменгі бағамен сатып алғым келеді» және «мен шинаны мүмкін болатын ең жоғары бағамен сатқым келеді» деген мәселе. Мұнда ешбір тарап екіншісінің банкротқа ұшырауына алаңдамайды және солай болып көрінуге тырыспайды. Бұл — шиналарды сатып алу мен сатудың өте тиімді жолы. Мұнда транзакцияны қадағалайтын ешкім қажет емес, өйткені әркім ашық түрде өз мүддесіне қызмет етеді.

Олай болса, неге нарық күштері барлық уақытта және барлық жағдайда қолданылмайды? Өйткені бұл жұмыс істеуі үшін сатып алынатын және сатылатын тауарлар мен қызметтердің өте нақты анықталған ақшалай құны болуы керек. Еркін нарық шина сияқты қарапайым нәрсенің бағасын оңай белгілей алады. Бірақ жұмыс немесе бизнес ортасында қолдан қолға өтетін басқа да көптеген нәрселердің құнын анықтау қиын.

Компаниялар арасындағы транзакциялар әдетте еркін нарықпен реттеледі. Біз жеткізушіден тауар сатып алғанда, оны ең жақсы бағамен алуға тырысамыз және керісінше. Бірақ бір нәрсенің құны оңай анықталмаса не болады? Мысалы, белгілі бір тапсырманы орындау үшін адамдар тобы қажет болса не болады? Олардың әрқайсысы бизнестің өнімге қосатын құнына қаншалықты үлес қосады? Негізгі мәселе — топтағы инженердің қаншалықты құнды екенін еркін нарыққа сүйене отырып анықтау мүмкін емес. Шын мәнінде, егер біз инженерлік жұмысты әрбір «бөлшек» (bit) бойынша сатып алатын болсақ, меніңше, біз үлестің өзінен гөрі сол әрбір үлестің құнын анықтауға көбірек уақыт жұмсар едік. Мұнда еркін нарық тұжырымдамаларын қолдануға тырысу өте тиімсіз болады.

Сондықтан сіз инженерлерге: «Жарайды, мен сіздердің қызметтеріңізді бір жылға белгілі бір сомаға жалдаймын, ал сіздер оның орнына белгілі бір жұмыс түрін орындауға келісесіздер. Біз енді келісімшартқа отырдық. Мен сіздерге кеңсе мен терминал беремін, ал сіздер маған тапсырманы орындау үшін барынша тырысуға уәде бересіздер», — дейсіз.

Бақылау сипаты енді сіз орындайтын жұмыс түрін және оны реттейтін стандарттарды анықтайтын келісімшарттық міндеттемелерге негізделеді. Күн сайын нақты не істейтініңізді алдын ала дәл көрсете алмайтындықтан, менің сіздің жұмысыңызға деген жалпыланған өкілеттігім болуы керек. Сондықтан сіз келісімшарттың бір бөлігі ретінде маған жұмысыңызды бақылау, бағалау және қажет болған жағдайда түзету құқығын беруіңіз керек. Біз басқа нұсқаулар бойынша келісеміз және екеуміз де бағынатын ережелерді жасаймыз.

Келісімшарттық міндеттеменің тағы қандай мысалдары бар? Салық жүйесін алайық. Біз тапқан табысымыздың бір бөлігіне деген құқығымыздан бас тартамыз және оның орнына белгілі бір қызметтерді күтеміз. Салық декларацияларын бақылау және аудиттеу үшін орасан зор үстеме шығындар қажет. Коммуналдық қызмет көрсететін компания тағы бір мысал бола алады. Оның өкілдері үкіметте істейтін адамға барып: «Егер сіз маған мұнда басқа ешкім электр станциясын салмайды және электр энергиясын сатпайды деп уәде берсеңіз, мен үш жүз миллион долларлық генераторлық станция салып, штаттың осы бөлігін электр энергиясымен қамтамасыз етемін», — дейді. Штат: «Жақсы, бірақ біз сізге өндірілген энергия үшін қалаған бағаңызды қоюға рұқсат бермейміз. Біз Коммуналдық қызметтер комиссиясы деп аталатын бақылау агенттігін құрамыз, олар сізге тұтынушылардан қанша ақы алуға болатынын және қанша пайда табуға болатынын айтып отырады», — дейді. Осылайша, монополияның орнына компания келісімшарт бойынша үкіметтің баға мен пайда туралы шешімін қабылдауға міндетті болады.

Еркін нарық күштерінің жұмысын қадағалау үшін менеджмент қажет емес; барахолкадағы сатылымдарды ешкім қадағаламайды. Келісімшарттық міндеттемелерде менеджменттің рөлі ережелерді белгілеу мен өзгертуде, олардың сақталуын бақылауда және нәтижелерді бағалап, жақсартуда көрінеді. Ал мәдени құндылықтарға келетін болсақ, менеджмент сенімнің өмір сүруі үшін маңызды болып табылатын ортақ құндылықтарды, мақсаттар мен әдістерді дамытып, нығайтуы тиіс. Біз мұны қалай жасаймыз? Бір жолы — осы құндылықтарды, мақсаттар мен әдістерді нақты тұжырымдап, түсіндіру. Екінші және одан да маңызды жолы — үлгі көрсету. Егер біздің жұмыстағы іс-әрекетіміз біз жариялаған құндылықтарға сәйкес келсе, бұл топтық мәдениеттің дамуына ықпал етеді.

Мен «мәдени құндылықтар» деп атаған бақылау режимін идеалдандыруға деген құштарлық бар, өйткені ол өте «жағымды», тіпті утопиялық болып көрінеді — бәрі ортақ игілікке қамқорлық жасап, жеке мүддесін соған бағындырады деп болжанады. Бірақ бұл барлық жағдайда бақылаудың ең тиімді жолы емес. Бұл шина сатып алу үшін нұсқаулық бола алмайды, салық жүйесі де бұлай жұмыс істей алмас еді. Демек, белгілі бір жағдайлар жиынтығына сәйкес, менеджер ретінде біз тауып, қолдануымыз керек ең қолайлы бақылау режимі әрқашан болады.

Менеджер ретінде біздің міндетіміз — бақылаудың қай режимі ең қолайлы екенін анықтау.

Жоғарыда көрсетілгендей, төрт квадранты бар қарапайым кестені елестетейік. Жеке мотивация жеке мүддеден топтық мүддеге қарай өзгеруі мүмкін, ал жұмыс ортасының CUA факторы төменнен жоғарыға дейін ауытқиды. Енді әр квадрант үшін ең жақсы бақылау режимін іздеп көрейік. Жеке мүдде жоғары және CUA факторы төмен болғанда, біздің шина сатып алуымызды басқарған «нарықтық режим» ең қолайлы болады. Жеке мотивация топтық мүддеге қарай жылжыған сайын, бағдаршамның қызыл түсіне тоқтауымызды реттейтін «келісімшарттық режим» тиімді бола бастайды. Топтық мүддеге бағдарлану мен CUA факторының екеуі де жоғары болғанда, «мәдени құндылықтар режимі» ең жақсы таңдау болады; бұл біздің жол апаты болған жерде неге көмектесуге тырысқанымызды түсіндіреді. Және соңында, егер CUA факторы жоғары болып, жеке мотивация тек өз мүддесіне негізделсе, ешқандай бақылау режимі жақсы жұмыс істемейді. Бұл жағдай, батып бара жатқан кемедегі «әркім өз жанын құтқаруы керек» деген принцип сияқты, тек хаос тудырады.

Бұл модельді жаңа қызметкердің жұмысына қолданып көрейік. Оның мотивациясы қандай? Ол негізінен жеке мүддеге негізделген. Сондықтан оған CUA факторы төмен, нақты құрылымдалған жұмыс беру керек. Егер ол жақсы жұмыс істесе, ол өзін жайлы сезіне бастайды, өзі үшін азырақ алаңдап, өз командасына көбірек көңіл бөле бастайды. Ол егер қайықта болса және алға жылжығысы келсе, тұмсыққа қарай жүгіргеннен көрі, ескек есуге көмектескені өзіне жақсы екенін түсінеді. Содан кейін қызметкерді күрделірек, белгісіз әрі екіұшты жұмысқа көтеруге болады. (Мұндай жұмыстарға көбірек төленеді). Уақыт өте келе, ол ұйымның басқа мүшелерімен көбірек ортақ тәжірибе жинақтай береді және барған сайын күрделі, екіұшты және белгісіз тапсырмаларды орындауға дайын болады. Сондықтан ішкі кадрларды өсіру — мықты корпоративтік мәдениеті бар компаниялар құптайтын тәсіл. Жас адамдарды CUA факторы төмен, салыстырмалы түрде төмен деңгейдегі, жақсы анықталған жұмыстарға тартыңыз, уақыт өте келе олар өз әріптестерімен, жетекшілерімен және қол астындағылармен тәжірибе бөлісе отырып, ұйымның құндылықтарын, мақсаттары мен әдістерін үйренеді. Олар біртіндеп бірнеше бастығы бар және әріптестерімен бірлесіп шешім қабылдайтын күрделі әлемді қабылдайды, тіпті онда табысты жұмыс істейді.

Бірақ қандай да бір себептермен сырттан тәжірибелі маман (senior person) жалдауға тура келсе не істейміз? Кез келген басқа жаңа қызметкер сияқты, ол да жоғары жеке мүддемен келеді, бірақ біз оған міндетті түрде проблемасы бар бөлімшені басқаруға береміз; өйткені сырттан маман іздеуіміздің себебі де сол еді. Сондықтан біздің жаңа менеджердің алдында тек қиын жұмыс қана емес, сонымен бірге CUA факторы өте жоғары жұмыс ортасы болады. Сонымен қатар, оның ұйымның қалған мүшелерімен ортақ тәжірибесі жоқ және оған жұмыс істеуге көмектесетін әдістерді білмейді. Біз тек сәттілік тілеп, оның жеке мүддесін тез ұмытып, CUA факторын төмендету үшін өз жұмысын тезірек меңгеріп кетуіне үміт арта аламыз. Егер олай болмаса, оның жолы болмауы әбден мүмкін.

Кез келген уақытта бақылаудың үш режимінің бірі біздің іс-әрекетімізді басқаруы мүмкін. Бірақ күннен күнге біз үшеуінің де әсерін сезінеміз. Маркетинг бойынша супервайзер Бобтың бақылау режимдерін бақылап көрейік. Боб асханада түскі ас сатып алғанда, оған нарық күштері әсер етеді. Оның таңдауы нақты анықталған және ол не сатып алғысы келетініне және қанша төлегісі келетініне негізделген. Бобтың жұмысқа келуінің өзі келісімшарттық міндеттемелермен реттелетін мәміле болып табылады. Оған бар күшін салып жұмыс істегені үшін белгіленген жалақы төленеді, бұл оның жұмысқа келуі тиіс екенін білдіреді. Ал оның стратегиялық жоспарлау іс-шараларына қатысуға дайындығы мәдени құндылықтардың жұмысын көрсетеді. Бұл оның келісімшартта көрсетілген «тұрақты» жұмысынан тыс жұмыс, сондықтан ол үшін қосымша күш жұмсауды талап етеді. Бірақ ол мұны жасайды, өйткені компанияға оның қосқан үлесі қажет екенін сезеді.

Енді жұмыс жобасы барысында не болатынын қарастырайық. Барбараның бөлімі өз бөлімшесінің өнімдері бойынша Intel сату бөлімінің қызметкерлерін оқытуға жауапты. Ол оқу бағдарламасында қолданылатын материалдарды сатып алғанда, еркін нарық күштері басым болады, өйткені қажетті сападағы папкалар ең төменгі бағамен сатып алынады. Алайда, оқу бағдарламасының өзі жұмыстағы келісімшарттық міндеттемелердің мысалы болып табылады. Сатушылар әр бөлімшенің тұрақты негізде оқытуды қамтамасыз ететінін күтеді. Бағдарлама ресми саясат құжатында жазылған міндетті талап болмаса да, оның негізі келісімшарттық болып табылады. Мәселе мынада: үміттер заңды құжат сияқты міндетті күшке ие болуы мүмкін.

Бірнеше бөлімше ортақ сату күштерін пайдаланған кезде, олардың әрқайсысы өз өнімдерін ілгерілету және сату үшін өкілдерді оқытуға мүдделі. Сонымен қатар, егер бөлімшелер ортақ мүдде үшін жеке мүдделерін құрбан етуге дайын болмаса, оқу сессиялары оңай хаосқа айналып, бәрінің басын қатыруы мүмкін. Сондықтан жеке бөлімшелердің үйлестірілген ақпарат беру қажеттілігі корпоративтік құндылықтармен реттеледі. Осылайша, далалық сатуды оқытуда біз бақылаудың үш режимін де кездестіреміз.

Жақында зауыттың маркетинг менеджерлері біздің сатушыларымыз тек жеке мүддеге бағынады деп мәлімдеді. Олар сатушылардың негізгі назарын ең көп комиссия мен бонус беретін тауарларды сатуға аударатынын айтты. Бұған ашуланған және өздерін дұрыс санаған менеджерлер, өздерін даладағы әріптестеріне қарағанда компанияның ортақ игілігіне көбірек алаңдайтын сияқты сезінді.

Бірақ бұл «құбыжықты» маркетинг бөлімдерінің өздері жасады. Сату бөлімін белгілі бір өнімдерге басымдық беруге итермелеу үшін бөлімшелер біраз уақыттан бері ақшалай бонустардан бастап экзотикалық жерлерге саяхатқа дейінгі сыйлықтары бар конкурстар өткізіп келген. Маркетинг менеджерлері шектеулі және құнды ресурс — сатушылардың уақыты үшін бір-бірімен бәсекелескен. Ал сатушылар болса, жай ғана күтілгендей жауап берді.

Бірақ сатушылар керісінше де әрекет ете алады. Бір кездері біздің бөлімшелеріміздің бірінде үлкен қиындықтар туындап, сату инженерлері бір жылға жуық уақыт бойы сататын өнімсіз қалды. Олар Intel-ден кетіп, бірден басқа жұмыс тауып, тез комиссия ала алар еді, бірақ олардың көпшілігі бізбен бірге қалды. Олар компанияға сенгендіктен және ақырында жағдайдың жақсаратынына сенім артқандықтан қалды. Сенім мен наным — бұл нарықтық режимнің аспектілері емес, олар мәдени құндылықтарды ұстанудан туындайды.

Басқаша айтқанда, менеджмент — бұл командалық іс-әрекет. Бірақ команда қаншалықты жақсы жиналса да, қаншалықты жақсы басқарылса да, команда тек ондағы жеке адамдардың мүмкіндігіне қарай ғана нәтиже көрсетеді. Яғни, егер біздің команда мүшелері өздерінің ең жақсы нәтижелерін ұсынуға үнемі тырыспаса, осы уақытқа дейін қарастырғандарымыздың бәрі пайдасыз. Менеджердің жеке адамның максималды өнімділігіне қол жеткізу үшін иелігіндегі құралдары — осы кітаптың қалған бөлігінің негізгі тақырыбы.

Егер адам өз жұмысын істемей жүрсе, оның тек екі себебі болуы мүмкін. Адам не оны істей алмайды, не істегісі келмейді; ол не қабілетті емес, не оның мотивациясы жоқ. Қайсысы екенін анықтау үшін біз қарапайым ментальды тесті қолдана аламыз: егер сол адамның өмірі осы жұмысты орындауға байланысты болса, ол оны істей алар ма еді? Егер жауап «иә» болса, ол адамның мотивациясы жоқ; егер жауап «жоқ» болса, ол қабілетті емес. Егер менің өмірім бұйрық бойынша скрипкада ойнауға байланысты болса, мен оны істей алмас едім. Бірақ егер маған бір мильді алты минутта жүгіріп өту керек болса, мен оны істей алар едім. Оны істегім келгендіктен емес, бірақ өмірім соған байланысты болса, мен оны істер едім.

Менеджердің ең маңызды міндеті — өзіне бағыныштылардан максималды өнімділікті алу. Сондықтан, егер жоғары нәтижеге екі нәрсе кедергі келтірсе, менеджердің мәселені шешудің екі жолы бар: оқыту және мотивация. Келесі суретте көрсетілгендей, олардың әрқайсысы адамның өнімділігін арттыра алады. Бұл тарауда бізді мотивация мәселесі қызықтырады.

Менеджердің өнімділікті арттырудың екі жолы бар: оқыту және мотивация.

Менеджер өзіне бағыныштыларды қалай ынталандырады? Көбіміз үшін бұл сөз басқа адамға қатысты бірдеңе жасауды білдіреді. Бірақ мен бұлай болуы мүмкін емес деп ойлаймын, өйткені мотивация адамның ішінде болуы керек. Сәйкесінше, менеджер тек ынталы адамдар дами алатын ортаны ғана жасай алады.

Жақсы мотивация көзқарастың немесе сезімнің өзгеруін емес, жақсы өнімділікті білдіретіндіктен, бағыныштының «мен өзімді ынталы сезінемін» дегені ештеңені білдірмейді. Маңыздысы — оның ортасы өзгергендіктен, ол жақсырақ немесе нашар жұмыс істей бастады ма, сонда. Көзқарас индикатор, адам мотивациясының «қара жәшігіне» ашылған терезе болуы мүмкін, бірақ бұл қажетті нәтиже немесе шығыс емес. Нақты дағды деңгейіндегі жақсы өнімділік қана нәтиже болып табылады.

Батыс тарихының көп бөлігінде, соның ішінде Өнеркәсіптік революцияның алғашқы күндерінде де мотивация негізінен жазалаудан қорқуға негізделген. Диккенс заманында өлім қаупі адамдарды жұмыс істеуге итермеледі, өйткені егер адамдар жұмыс істемесе, оларға ақша төленбеді және олар тамақ сатып ала алмады, ал егер тамақ ұрлап, ұсталып қалса, олар дарға асылды. Жазалаудан қорқу жанама түрде олардың басқа жағдайға қарағанда көбірек өнім өндіруіне себеп болды.

Әрине, адамдарда бір мезгілде әртүрлі қажеттіліктер болады, бірақ олардың біреуі әрқашан басқаларынан күштірек. Дәл осы қажеттілік жеке адамның мотивациясын, демек оның өнімділік деңгейін анықтайды. Маслоу төменде көрсетілгендей, иерархияға бейім қажеттіліктер жиынтығын анықтады: төменгі қажеттілік қанағаттандырылған кезде, жоғарырақ қажеттілік оның орнын басады.

Маслоу иерархияға бейім қажеттіліктер жиынтығын анықтады: төменгі қажеттілік қанағаттандырылған кезде, жоғарырақ қажеттілік оның орнын басады.

Әлеуметтік қажеттіліктер өте қуатты. Менің бір досым көп жылдар бойы үй шаруасымен айналысқаннан кейін жұмысқа қайта оралуды шешті. Ол отбасының өмір сүру деңгейіне көп әсер етпейтін, жалақысы төмен жұмысқа орналасты. Ұзақ уақыт бойы мен оның неге бұлай істегенін түсінбедім, бірақ соңында түсіндім: оған жұмыс беретін орта, адамдармен араласу қажет болды. Жұмысқа бару ол үшін өзіне ұнайтын адамдардың арасында болуды білдірді.

Әлеуметтік қажеттіліктердің күшіне тағы бір мысал — жас инженер Джим. Колледжді бітіргеннен кейін оның алғашқы жұмысы өте үлкен, ескі компанияда болды, ал оның екі бөлмелесі Intel-ге жұмысқа орналасты. Джим олармен бірге тұруды жалғастырғандықтан, Intel-дегі жұмыс қандай екенін көріп жүрді. Оның үстіне, бөлмелестерінің жұмыстағы достарының көбі жас, бойдақ және колледжді жаңа ғана бітіргендер еді, ал Джим жұмыс істейтін жерде адамдардың көбі үйленген және одан кем дегенде он жас үлкен болатын. Джим өзін ортадан тыс қалғандай сезінді және өзін жайлы сезінетін топқа деген қажеттілігі оны Intel-ге жұмысқа келуге итермеледі, дегенмен оған алдыңғы компаниядағы жұмысы өте ұнайтын.

Адамның ортасы немесе өмірлік жағдайы өзгерген сайын, белгілі бір қажеттіліктер жиынтығын қанағаттандыруға деген ұмтылыс басқасына ауысады. Intel-дің жас менеджері Чак Гарвард бизнес мектебінің бірінші курсында оқып жүргенде болған оқиға бар. Басында оны сабақ материалдарынан, профессорлардан, сәтсіздіктен және оқудан шығып қалудан қорқу сезімі биледі. Біраз уақыттан кейін оның қорқынышы бәрінің де сондай жағдайда екенін және бәрінің де қорқатынын түсінумен алмасқан. Студенттер оқу топтарын құра бастады, олардың сыртқы мақсаты сабақ материалын бірлесіп қарастыру болса, нақты мақсаты сенімділікті нығайту еді. Чак тек аман қалу қажеттілігінен («физиологиялық» қажеттілік) қауіпсіздік пен қорғаныс қажеттілігіне көшті. Уақыт өте келе оқу топтары тарап, студенттер кластың басқа мүшелерімен араласа бастады. Бүкіл класс немесе оны «секция» деп атайтын топ нақты және танылатын сипаттамаларға ие болды; қысқасы, ол командаға айналды. Мүшелер оған тиісті болуды, араласуды ұнатты және профессорлар мен басқа студенттер арасында секцияның имиджін сақтау үшін жұмыс істеді. Енді Чак өзінің қарым-қатынасқа (affiliation) деген қажеттілігін қанағаттандырып жүрді.

Әрине, кері шегіну де болуы мүмкін. Жақында Калифорниядағы зауыттарымыздың бірінде жоғары мотивациялы, бірқалыпты жұмыс істейтін өндіріс қызметкерлерінің командасы кенеттен — тура мағынасында — жоғары деңгейдегі қажеттіліктерді қанағаттандыруды тоқтатып, кремний пластиналарын, қымбат өндірістік жабдықтарды, тіпті достарын да тастап қашуға мәжбүр болды. Зауытта жер сілкінісі болды. Адамдар өз өмірі үшін қорықты, бәрін тастап, ең жақын шығу есігіне қарай жүгірді, өйткені оларды ең негізгі физиологиялық қажеттілік — аман қалу сезімі билеп алды.

Физиологиялық, қауіпсіздік және әлеуметтік қажеттіліктердің бәрі бізді жұмысқа келуге итермелеуі мүмкін, бірақ басқа қажеттіліктер — құрмет пен өзін-өзі жүзеге асыру — бізді жұмысқа келгеннен кейін нәтижелі жұмыс істеуге мәжбүр етеді.

Жалпы алғанда, мотивацияның жоғары деңгейлерінде қорқыныш сырттан келмейді. Керісінше, бұл — өзіңді қанағаттандыра алмау қорқынышы, ол сізді шегінуге мәжбүр етеді. Егер сіз үнемі сәтсіздікке алаңдай берсеңіз, өзін-өзі жүзеге асыру режимінде қала алмайсыз.

Адамдарды өзін-өзі жүзеге асыруға апаратын жүйелі жол бар ма? Жауап алу үшін басқа сұрақ қояйық. Неліктен кеңседегі жұмысына аса қызықпайтын адам марафонда бар күшін салып жүгіреді? Оны не жүгіртеді? Ол басқа адамдарды немесе секундомерді жеңуге тырысады. Бұл — өзін-өзі жүзеге асырудың қарапайым моделі, мұнда адамдар бұрын ойламаған биіктерге ұмтылып, қара терге түсіп, бұрынғыдан да алыс немесе жылдам жүгіруге өзін мәжбүрлейді. Олар мұны ақша үшін емес, тек қашықтықты, уақытты немесе басқа адамдарды жеңу үшін жасайды. Джо Фрейзерді боксқа не итермелегенін қарастырыңыз:

Мұны істеу үшін біз алдымен мәдени стереотиптерді жеңуіміз керек. Біздің қоғамымыз спортқа бар жан-тәнімен берілген адамды құрметтейді, бірақ жұмыста ұзақ уақыт отыратын адамды «еңбекқор» (workaholic — жұмысқа тәуелді) науқас ретінде қабылдайды. Сонымен, көпшіліктің түсінігі бойынша спорт — жақсы әрі көңілді, ал жұмыс — ауыр міндет, қажетті зұлымдық және ол ешқандай ләззат көзі емес.

Жұмысымызды спортпен салыстыру бізді сәтсіздікпен күресуге де үйретуі мүмкін. Айтылғандай, толық берілген, жоғары ынталы көңіл-күйге кедергі болатын үлкен кедергілердің бірі — сәтсіздікке тым көп мән беру. Дегенмен, кез келген бәсекелестік спортта матчтардың кем дегенде 50 пайызы жеңіліспен аяқталатынын білеміз. Барлық қатысушылар мұны басынан біледі, бірақ олар жарыстың ешбір кезеңінде берілмейді.

Жұмыс орнын ойын алаңына айналдыру біздің қол астындағыларды өз мүмкіндіктерінің шегінде жұмыс істеуге берілген «спортшыларға» айналдыра алады — бұл біздің команданы тұрақты жеңімпаз етудің кілті.

Сол сияқты, егер жұмыс белгілі бір күрделілік, белгісіздік және екіұштылық деңгейінде болса, адамның TRM-і өте жоғары болуы мүмкін, бірақ егер жұмыс қарқыны тездесе немесе жұмыстың өзі кенеттен өзгерсе, сол адамның TRM-і төмендейді. Бұл ауылдың кішкентай жолдарында көп жылдық көлік жүргізу тәжірибесі бар адамнан кенеттен үлкен мегаполистің кептеліс тас жолында көлік жүргізуді сұрағанмен бірдей. Оның өз көлігін жүргізудегі TRM деңгейі күрт төмендейді.

Содан кейін мен сол топқа өздерін бағыныштысына баға беріп жатқан жетекші ретінде елестетуді ұсынып, сезімдері қандай екенін сұрадым. Кейбір жауаптар:

Соңында, мен сол топтан өздері алған қызметтік бағалауларды еске түсіруді және олардың несі дұрыс болмағанын сұрадым. Жауаптар жылдам әрі көп болды:

Сонымен қатар, менеджерге баға бергенде, оның жеке жұмысын бағалау керек пе, әлде ол басқаратын топтың жұмысын бағалау керек пе? Екеуін де істеу қажет. Түптеп келгенде, сізге керегі — топтың нәтижесі, бірақ менеджер сол топқа қандай да бір құндылық қосу үшін сонда отыр. Сіз сол құндылықтың не екенін анықтауыңыз керек. Сіз мынаны сұрауыңыз тиіс: ол өз тобымен бірдеңе істеп жатыр ма? Жаңа адамдарды жұмысқа алып жатыр ма? Ол қол астындағыларды оқытып, болашақта топтың өнімділігін арттыруы мүмкін басқа да істермен айналысып жүр ме? Кәсіби маманның жұмысын бағалаудағы ең қиын мәселелер осындай сұрақтар қою мен пайымдаулар жасауға негізделеді.

Айналып өту керек бір үлкен қауіп — «әлеует тұзағы». Әрқашан өзіңізді әлеуетті емес, нақты жұмыс нәтижесін бағалауға мәжбүрлеуіңіз керек. «Әлеует» деп мен мазмұннан гөрі сыртқы форманы айтып тұрмын. Бірде маған басқарушысы жоғары бағалаған бас менеджердің жұмыс есебін бекіту ұсынылды. Ол менеджер ақша жоғалтқан, ай сайынғы табыс болжамын орындай алмаған, инженерлік кестелерді кешіктірген және жалпы жыл бойы нашар өнімділік пен ішкі көрсеткіштер байқатқан бөлімшеге жауапты болатын. Тиісінше, мен бұл бағалауды бекіте алмадым. Сонда оның басшысы: «Бірақ ол керемет бас менеджер ғой. Ол өте білімді және өзін жақсы ұстайды. Бұл оның менеджер ретіндегі кінәсі емес, ұйымның жұмысы жүрмей қалды! » — деді. Бұл маған еш әсер етпеді, өйткені менеджердің жұмысына берілетін баға оның ұйымына беретін бағамыздан жоғары болуы мүмкін емес! Сыртқы көріністі емес — нақты нәтижені, жақсы форманы емес — нақты өнімді бағалау өте маңызды. Егер ол менеджерге жоғары баға берілгенде, Intel компаниясы барлығына мынадай белгі берер еді: жақсы жұмыс істеу үшін сізге тек жақсы менеджер сияқты «кейіп таныту», солай сөйлеу және соларға еліктеу жеткілікті, ал нақты нәтиже көрсету міндетті емес.

Қызметін өсіру туралы шешім көбіне жұмыс нәтижесін бағалаумен байланысты болады және солай болуы да тиіс. Біз мынаны түсінуіміз керек: менеджердің құндылықтарын оның кімді жоғарылатқанынан артық ештеңе ұйымға нақты әрі қатты жеткізе алмайды. Біреудің лауазымын көтеру арқылы біз, шын мәнінде, ұйымдағы басқалар үшін үлгі (рольдік модель) жасаймыз. Ескі мәтелде: «Ең жақсы сатушыны менеджер қылсақ, жақсы сатушыдан айырылып, нашар менеджерге ие боламыз», — делінген. Бірақ ойланып қарасақ, біздің жақсы сатушыны өсіруден басқа амалымыз жоқ. Бұл орынға ең нашар сатушыны қоюымыз керек пе? Ең үздігімізді жоғарылатқанда, біз бағыныштыларымызға нақты нәтиженің маңызды екенін айтамыз.

Сізді шынымен естіп жатқанына қалай сенімді болуға болады? Қандай әдістерді қолдануға болады? Бағыныштыңыздың сіздің сөздеріңізді өз сөзімен қайталап айтқаны жеткілікті ме? Меніңше, жоқ. Сіз өзіңіздің барлық сезім мүшелеріңізді қолдануыңыз керек. Сізді естіп тұрғанына көз жеткізу үшін сөйлесіп отырған адамыңызға қарауыңыз керек. Есіңізде болсын, мәселе неғұрлым күрделі болса, ақпараттың жоғалып кету қаупі соғұрлым жоғары болады. Бағыныштыңыз сіздің айтқандарыңызға тиісті жауап қайтарып тұр ма? Ол сіздің хабарламаңызды қабылдауға өзіне рұқсат беріп отыр ма? Егер оның жауаптары — вербалды және вербалды емес — сіз айтқан сөздердің жеткеніне толық сендірмесе, сіз оны естіп, түсінгеніне қанағаттанғанша тоқтатпауға жауаптысыз.

Менің «тыңдау» деп отырғаным осы: сіздің ойларыңыз бағыныштыңыздың миында дұрыс түсіндірілуі үшін сезім мүшелеріңіздің барлық мүмкіндіктерін пайдалану. Егер бұл орын алмаса, бағалауды дайындауға жұмсалған барлық интеллект пен игі ниет ештеңе бермейді. Қайталап айтамын, сіздің құралыңыз — толық тыңдау.

Кез келген жақсы мұғалім осылай жұмыс істейді. Ол өзінің айтқандарын студенттердің қашан түсінгенін біледі. Егер түсінбесе, ол мұны ескеріп, қайта түсіндіреді немесе басқаша түсіндіреді. Бәріміздің де тақтаға қарап, соған күңкілдеп, аудиториямен тікелей көз байланысынан қашатын профессорларымыз болды. Себебі: өздерінің баяндамасы түсініксіз екенін біле тұра, бұл мұғалімдер өздері білетін нәрсені көзбен көріп растамау үшін аудиториядан теріс айналатын. Сондықтан жұмыс нәтижесін бағалау кезінде ең нашар профессорларыңызға еліктемеңіз. Бағыныштыңыз хабарламаңызды қабылдап жатқанына көз жеткізу үшін бар күшіңізбен тыңдаңыз және ол түсінгеніне көз жеткізгенше тоқтамаңыз.

Енді жұмыс нәтижесін бағалаудың үш түрін қарастырайық.

Бағалаулардың көпшілігі осы санатқа жатады, оларда оң және теріс бағалар қатар жүреді. Мұндағы жиі кездесетін мәселелер — үстірттік, таптаурын сөздер (клише) және бір-біріне қатысы жоқ бақылаулардың тізімі. Осының бәрі бағыныштыңызды есеңгіретіп жібереді және бағалаудың негізгі мақсаты — оның болашақтағы жұмысын жақсартуға еш көмектеспейді. Мұндай бағалауды өткізуге көмектесетін бірнеше жолды ұсынамын.

Бірнеше негізгі бағытты қалай таңдауға болады? Біріншіден, бағыныштыңыздың жұмысының мүмкіндігінше көп қырларын қарастырыңыз. Сіз прогресс есептері, тоқсандық мақсаттардың орындалуы және жеке кездесулердің жазбалары сияқты материалдарды қарап шығуыңыз керек. Содан кейін бос қағаз алып отырыңыз. Бағыныштыңыздың жұмысын ойлай отырып, бәрін қағазға жазыңыз. Басыңызда өңдеп отырмаңыз. Бұлай жазу сізді ештеңеге міндеттемейтінін біле отырып, бәрін жазып шығыңыз. Маңызды, маңызды емес және ұсақ-түйек нәрселерді ешқандай ретсіз қосуға болады. Тізім таусылғанда, барлық қосымша құжаттарды жинап қойыңыз.

Енді осы жұмыс парағыңыздан тізілген элементтер арасындағы байланыстарды іздеңіз. Белгілі бір элементтер бір құбылыстың әртүрлі көріністері екенін және белгілі бір күшті немесе әлсіз жақтың неге бар екендігінің белгілері болуы мүмкін екенін байқай бастайсыз. Осындай байланыстарды тапқанда, оларды бағыныштыға арналған «хабарламалар» деп атай бастай аласыз. Бұл кезеңде сіздің жұмыс парағыңыз келесі бетте көрсетілгендей болуы мүмкін. Енді жұмыс парағыңыздан қайтадан қорытындылар жасап, оларды қуаттайтын нақты мысалдарды келтіре бастаңыз. Хабарламалар тізімі жасалғаннан кейін, бағыныштыңыз сіз таңдаған барлық хабарламаларды есінде сақтай ала ма деп өзіңізден сұраңыз. Егер жоқ болса, маңыздылығы төмендерін өшіріп тастаңыз. Есіңізде болсын, бұл бағалауға сыймаған нәрсені келесі жолы айтуға болады.

Хабарламалар 1. Жоспарлау жүйесі бойынша жақсы нәтижелер (аналитикалық/қаржылық білім пайдалы болды) 2. Нақты, айқын мақсаттар қою қиынға соғады — нәтижеге жетудің орнына іс-әрекетпен шектеледі! 3.

(Жоқ — тек №2-ге назар аударайық! )

Жұмыс нәтижесін бағалауға арналған жұмыс парағы.

Енді «тосынсыйлар» туралы сөйлесейік. Егер сіз жыл бойы өзіңіздің басқарушылық міндеттеріңізді тиісінше орындап, тұрақты жеке кездесулер өткізіп, қажет болғанда бағыт-бағдар беріп отырсаңыз, бағалау кезінде ешқандай тосынсый болмауы керек, солай емес пе? Қате. Жұмыс парағын пайдаланған кезде, кейде өзіңізді де таң қалдыратын хабарлама тауып аласыз. Сонда не істейсіз? Сіз сол хабарламаны жеткізу немесе жеткізбеу таңдауының алдында тұрасыз. Бірақ егер бағалаудың мақсаты — бағыныштының жұмысын жақсарту болса, сіз оны жеткізуіңіз керек. Әдетте бағалауда тосынсыйлар болмағаны дұрыс, бірақ егер біреуін тауып алсаңыз, тәуекел етіп, оны ортаға салыңыз.

Бұл бетте сіз «бір жағынан, екінші жағынан» үлгісіндегі жұмыс нәтижесін бағалауды таба аласыз. Ол алдыңғы бетте көрсетілген жұмыс парағына сәйкес жазылған. Мен бұл тарауда талқылаған кейбір нәрселерге назар аудару үшін оған түсініктемелер бердім.

Өзіңізді тереңірек талдай келе, қолыңызда үлкен өнімділік мәселесі бар екенін түсінуіңіз мүмкін. Сізде жұмысын өзгертпесе, жұмыстан шығарылуы мүмкін бағынышты бар. Мәселені шешу үшін сіз және сіздің бағыныштыңыз кез келген мәселені шешуде, әсіресе қақтығыстарды реттеуде жиі кездесетін кезеңдерден өтесіздер. Олар осы бетте көрсетілген. Сіз мұндай жағдайларды «соққы» бағалауы кезінде және одан кейін де міндетті түрде байқайсыз, бұл негізінен үлкен өнімділік мәселесіне қатысты қақтығысты шешу процесі болып табылады.

Нашор қызметкер өз мәселесін елемеуге бейім. Бұл жерде менеджерге мәселенің шындық екенін дәлелдеу үшін фактілер мен мысалдар қажет. Прогресс қызметкер мәселені бұрынғыдай енжар елемей қоймай, оның бар екенін белсенді түрде теріске шығара бастағанда басталады. Бұл жерде де дәлелдер қарсылықты жеңе алады және біз үшінші кезеңге өтеміз: қызметкер мәселенің бар екенін мойындайды, бірақ ол «менің мәселем емес» деп табандылық танытады. Оның орнына ол басқаларды кінәлайды, бұл — стандартты қорғаныс механизмі. Осы қорғанысты пайдалана отырып, ол жағдайды түзету жауапкершілігі мен ауыртпалығынан қашуды жалғастыра алады. Бұл үш қадам әдетте бірінен соң бірі тез жүреді. Бірақ іс көбіне «басқаларды кінәлау» кезеңінде тоқтап қалады. Егер бағыныштыңызда мәселе болса және ол оны басқаларға сілтей берсе, оны шешудің ешқандай жолы жоқ. Ол ең үлкен қадамды жасауы керек: атап айтқанда, жауапкершілікті өз мойнына алу. Ол тек «мәселе бар» деп қана емес, «бұл — менің мәселем» деп айтуы тиіс. Бұл өте маңызды сәт, өйткені ол жұмыс істеу дегенді білдіреді: «Егер бұл менің мәселем болса, мен бірдеңе істеуім керек. Егер мен бірдеңе істеуім керек болса, бұл жағымсыз болуы мүмкін және мен тарапымнан көп жұмысты талап ететіні анық». Жауапкершілік мойынға алынғаннан кейін, шешім табу салыстырмалы түрде оңай. Өйткені басқаларды кінәлаудан жауапкершілікті өз мойнына алуға көшу — эмоциялық қадам, ал жауапкершіліктен шешімге көшу — интеллектуалдық қадам, және соңғысы оңайырақ.

Мәселені шешу кезеңдері: Басқаларды кінәлаудан жауапкершілікті мойынға алуға көшу — эмоциялық қадам.

Бағалаушының міндеті — қызметкерді барлық кезеңдерден өткізіп, жауапкершілікті мойнына алуға дейін жеткізу, ал шешім табу ортақ міндет болуы керек. Басшы істің қай кезеңде тұрғанын қадағалап отыруы тиіс. Егер қызметкер әлі де теріске шығарып немесе басқаларды кінәлап жүргенде, басшы шешім табуға көшкісі келсе, ештеңе шықпайды. Қай жерде екеніңізді білу екеуіңізге де кезеңдерден бірге өтуге көмектеседі.

Соңында үш түрлі нәтиже болуы мүмкін. Біріншісі — бағынышты сіздің бағалауыңыз бен ұсынған шешіміңізді қабылдайды және оны орындауға міндеттеледі. Екіншісі — ол сіздің бағалауыңызбен мүлдем келіспеуі мүмкін, бірақ бәрібір шешімді қабылдайды. Үшіншісі — бағынышты сіздің бағалауыңызбен келіспейді және сіз ұсынған іс-әрекеттерді орындауға міндеттеме алмайды. Басшы ретінде осы үшеуінің қайсысын мәселенің қолайлы шешімі деп санауыңыз керек?

Мен бұл екеуінің арасындағы айырмашылықты өзім өткізген алғашқы бағалаулардың бірінде түсіндім. Мен бағынышты қызметкерімді бәрін менше көруге көндіруге қатты тырыстым. Ол менімен мүлдем келіспеді және соңында: «Энди, сен мені ешқашан көндіре алмайсың, бірақ неге мені көндіруге сонша күш саласың? Мен сенің айтқаныңды істеймін деп айттым ғой», — деді. Мен неге екенін білмей, қымсынып, үндемей қалдым. Менің табандылығым бизнесті жүргізуге емес, өзімді жақсы сезінуге көбірек қатысты болғанын түсіну үшін маған көп уақыт қажет болды.

Егер бағыныштыңызды «басқаларды кінәлау» кезеңінен өткізе алмайтыныңыз анық болса, сіз лауазымдық өкілеттігіңізге сүйеніп, басшының ресми рөлін иеленіп: «Сенің бастығың ретінде мен саған осыны істеуді тапсырамын. Мәселені менше көрмейтініңді түсінемін. Сен де дұрыс айтуың мүмкін, мен де дұрыс айтуым мүмкін. Бірақ мен екеуміз де жұмыс істейтін ұйым тарапынан саған нұсқау беруге құқылымын ғана емес, соған міндеттімін де, менің қалайтыным мынау... » — деп айтуыңыз керек. Содан кейін бағыныштыңыздың сол іс-қимыл жоспарына міндеттемесін алып, оның орындалуын бақылаңыз.

Жақында менің бағыныштыларымның бірі меніңше үстірт, талдауы мен тереңдігі жетіспейтін бағалау жазды. Біраз талқылаудан кейін бағынышты қызметкерім менің бағаммен келісті, бірақ ол бұл мәселені бағалауды қайта жазуға уақыт жұмсайтындай маңызды деп санамады. Қызу пікірталастан кейін біз бір шешімге келе алмадық. Соңында мен терең дем алып, оған: «Тыңда, мұны істеуге уақыт жұмсауға тұрмайды деп санайтыныңды түсінемін. Бірақ мен сенің мұны істегеніңді қалаймын», — дедім. Оған қоса: «Меніңше, екеуміздің арамызда түбегейлі айырмашылық бар. Жұмыс нәтижесін бағалау жүйесінің тұтастығы мен үшін сенен қарағанда маңыздырақ. Сондықтан мен талап етуге мәжбүрмін», — дедім. Ол маған қарап тұрды да, біраздан соң жай ғана: «Жақсы», — деді. Ол мені қисынсыз нәрсені талап етіп тұр деп ойлады және өзі маңызсыз деп санаған нәрсеге уақыт жұмсатқаныма ренжіді, бірақ ол бағалауды қайта жасауға міндеттенді және шын мәнінде оны жақсы атқарды. Оның бағыныштысы соңында қайта өңделген, әлдеқайда мұқият және терең бағалауды алды, ал оның бағалауы менің бағыныштымның келісімінсіз қайта жазылғаны ол үшін ешқандай рөл атқармады.

Шамамен жиырма орта буын менеджерлерімен жұмыс нәтижесін бағалау принциптерін бекітуге тырысқаннан кейін, мен олардан бұрын алған бір бағалауды алып, оны біздің жаңа критерийлеріміз бойынша талдауды сұрадым. Нәтиже мен күткендей болмады, бірақ мен одан көп нәрсе үйрендім.

Бұл топ жетістікке жетушілерден (achievers) тұрды және олардың бағалары негізінен өте жоғары болды. Бағалаулар өте жақсы жазылған, Intel-дегі орташа деңгейден әлдеқайда жоғары еді. Алайда, мазмұны жағынан олар өткен жылға шолу, яғни бағыныштының өткен жылы не істегенін талдау сипатта болды. Негізгі мақсат — қызметкердің болашақтағы жұмысын жақсарту болса да, бағалаулардың көпшілігінде бағыныштының жұмысын жақсарту немесе тіпті қазіргі деңгейін сақтап қалу үшін не істеуі керектігін анықтауға ешқандай әрекет жасалмаған. Жетістікке жететін адамдар үшін басшы бар күшін жоғары нәтижені негіздеу мен дәлелдеуге жұмсайды да, оның қалай бұдан да жақсырақ бола алатынына аз көңіл бөледі. Ал нашар жұмыс істейтіндер үшін басшы, керісінше, қызметкердің жұмысын жақсарту жолдарына баса назар аударып, ең төменгі талаптарға жетуі үшін егжей-тегжейлі «түзету іс-қимыл бағдарламаларын» құрады.

Қол астындағы қызметкерден басшысы бағалау жүргізбес бұрын өзін-өзі бағалау (self-review) дайындауды сұрау жақсы идея ма? Бұл сұраққа былай жауап берейін. Сіз үшін өз жұмысыңыздың бағалануы өте маңызды және басшыңыздың бір жылдық еңбегіңізге қалай қарайтынын білгіңіз келеді. Егер сіз бағалауды өзіңіз дайындап, басшыңызға берсеңіз, ал ол тек форматын өзгертіп, қайта теріп, сізге жоғары баға қойып, кері қайтарса, өзіңізді қалай сезінер едіңіз? Шамасы, алданғандай күйде боларсыз. Егер сіз басшыңызға өз жетістіктеріңіз туралы айтуға мәжбүр болсаңыз, демек ол сіздің не істеп жатқаныңызға көп көңіл бөлмейді деген сөз. Қол астындағылардың жұмыс нәтижесін бағалау — бұл көшбасшылықтың ресми актісі. Егер басшылар өздеріне осылай «көмектесуге» жол берсе, олардың көшбасшылығы мен қабілеті жасанды болып көріне бастайды. Сондықтан бағалау процесінің саулығы мен өміршеңдігін сақтау үшін басшының өз бетінше шешім қабылдауы кез келген жағдайда қорғалуы тиіс және олар алдын ала өз бағасын беруге міндетті.

Ал егер қызметкерден сіздің басшы ретіндегі жұмысыңызды бағалауды сұраса ше? Меніңше, бұл жақсы идея болуы мүмкін. Бірақ сіз оған мынаны түсіндіруіңіз керек: оның жұмысын бағалау — сіздің міндетіңіз, ал оның сізге берген бағасы тек кеңес беру мәртебесіне ие. Мәселе мынада: ол сіздің көшбасшыңыз емес, сіз оның көшбасшысысыз. Жұмыс нәтижесін бағалау кезінде сіз бен қол астындағылар тең дәрежеде деген кейіп танытуға болмайды.

Жазбаша бағалауды бетпе-бет сөйлесуге дейін, сөйлесу кезінде немесе одан кейін берген дұрыс па? Мен бұл үш әдісті де қолданып көрдім. Әрқайсысының артықшылықтары мен кемшіліктерін қарастырайық. Егер алдымен сөйлесіп, содан кейін жазбаша бағалауды берсеңіз не болады? Оны оқыған кезде қызметкер бұрын «естімеген» сөйлемді кезіктіріп, соған ашулануы мүмкін. Ал жазбаша бағалауды талқылау кезінде берсе ше? Бір менеджер маған қызметкерге бағалаудың көшірмесін беріп, алғашқы бірнеше абзацты оқуды сұрайтынын, содан кейін оны талқылайтынын айтты. Осылайша абзацтарды топтастыра отырып, олар бүкіл бағалауды қарап шығады. Бірақ бұдан бір мәселені көріп тұрмын. Қалған бөлігінде не жазылғанын білуге асығып тұрған қызметкерден үшінші абзацта тоқтауды қалай сұрауға болады? Тағы бір менеджер кездесуді бақылауда ұстау үшін жазбаша бағалауды қызметкерге өзі оқып беретінін айтты. Бірақ бұл жерде де қызметкер келесі кезекте не айтылатынын білгісі келіп, негізгі айтылып жатқан сөзге мән бермеуі мүмкін. Сондай-ақ, егер қызметкерге жазбаша бағалау талқылау кезінде берілсе, оның жазылған нәрсені ой елегінен өткізуге уақыты болмайды және ол: «Мен былай деп жауап беруім керек еді, ананы айтуым керек еді», — деп іштей күңкілдеп кетуі ықтимал. Өзара түсінісу үшін қызметкерге бағалаудағы ақпаратқа өз реакциясын дайындауға уақыт керек.

Менің тәжірибемдегі ең дұрыс шешім — жазбаша бағалауды бетпе-бет сөйлесуден біраз уақыт бұрын беру. Ол оны оңашада оқып, қорыта алады. Эмоцияға ерік беріп, содан кейін «хабарламаларды» қайта қарап шығады. Екеуіңіз кездескен кезде, ол эмоционалды және рационалды түрде әлдеқайда дайын болады.

Менеджер орындауы тиіс тағы екі эмоционалды ауыр тапсырма бар. Олар — әлеуетті қызметкермен сұхбат жүргізу және құнды қызметкерді жұмыстан кетпеуге көндіру.

Сұхбаттың мақсаты:

Сіздің иелігіңізде әдетте бір-екі сағаттық сұхбат уақыты мен кандидаттың ұсыныс хаттарын тексеру мүмкіндігі болады. Өз қызметкерлерімізбен тығыз жұмыс істесек те, олардың өткендегі нақты жұмыс нәтижесін бағалау қаншалықты қиын екенін білеміз. Ал бұл жерде біз бейтаныс адамды отырғызып алып, бір сағаттың ішінде оның мүлдем жаңа ортада қалай жұмыс істейтінін білмек боламыз. Егер жұмыс нәтижесін бағалау қиын болса, сұхбат алу — мүмкін емес дерлік іс. Шындығында, бізде, менеджерлерде, сұхбат жүргізуден басқа таңдау жоқ, ол қаншалықты қиын болса да. Бірақ сәтсіздік қаупі жоғары екенін түсінуіміз керек.

Әлеуетті жұмыс нәтижесін бағалаудың тағы бір құралы — ұсыныс хаттарды тексеру арқылы өткен жұмыстарын зерттеу. Бірақ сіз көбіне бейтаныс адаммен сөйлесесіз, сондықтан ол кандидат туралы ашық айтқан күннің өзінде, оның компаниясының қалай жұмыс істейтінін және қандай құндылықтарды ұстанатынын білмейінше, айтылған сөздердің сіз үшін мәні аз болады. Оның үстіне, ұсыныс берушілердің көбі өтірік айтпаса да, нақты сын ескертпелерді өз еркімен айта бермейді. Сондықтан ұсыныс хаттарды тексеру сізді сұхбаттан барынша көп ақпарат алу міндетінен босатпайды.

Сұхбат кезінде сөздің 80 пайызын үміткер сөйлеуі керек, ал оның не туралы айтатыны сіздің басты назарыңызда болуы тиіс. Бірақ сіз белсенді тыңдаушы бола отырып, бұл процесті бақылауда ұстай аласыз. Сізде тыңдауға тек бір сағаттай уақыт бар екенін ұмытпаңыз. Сұрақ қойғанда, көпсөзді немесе қобалжыған адам сіздің қызығушылығыңыз жоғалғаннан кейін де ұзақ сөйлей беруі мүмкін. Көбіміз әдептілік сақтап, соңына дейін тыңдап отырамыз. Оның орнына сіз оны бөліп, тоқтатуыңыз керек, өйткені олай істемесеңіз, өзіңіздің жалғыз активіңізді — мүмкіндігінше көп ақпарат пен түсінік алуыңыз керек сұхбат уақытын босқа жұмсайсыз. Сондықтан әңгіме басқа арнаға бұрылып кетсе, оны тез арада қалпына келтіріңіз. Қаласаңыз, кешірім сұрап: «Мен тақырыпты Х, Y немесе Z-ке ауыстырғым келеді», — деңіз. Сұхбатты сіз басқаруыңыз керек, егер олай істемесеңіз, тек өзіңізді кінәлай аласыз.

Сұхбат барысында әңгімені сізге де, кандидатқа да таныс тақырыптарға бағыттасаңыз, ең жақсы түсінікке қол жеткізесіз. Адам өзі туралы, тәжірибесі, не істегені және неге істегені, егер бәрін қайта бастау мүмкіндігі болса, нені өзгеше істер еді және т. б. туралы айтуы керек. Бірақ бұл сіз бағалай алатындай таныс терминдермен айтылуы тиіс. Қысқасы, қолданылған сөздердің мағынасы екеуіңіз үшін де бірдей екеніне көз жеткізіңіз.

Сұхбат кезінде қандай тақырыптарды қозғау керек? Бір топ менеджерлер маған өздерінің ең жақсы деп тапқан сұрақтарын ұсынды:

— Басшылығыңыз, әсіресе тікелей бастығыңыздан жоғары деңгейдегі басшылар жоғары бағалаған кейбір жобаларыңызды сипаттап беріңізші. — Сіздің әлсіз тұстарыңыз қандай? Оларды жою үшін қалай жұмыс істеп жатырсыз? — Менің компаниям сізді неге жұмысқа алуы керек екеніне мені сендіріңіз. — Қазіргі лауазымыңызда қандай қиындықтарға тап болып жүрсіз? Оларды қалай шешудесіз? Олардың туындауына жол бермеу үшін не істей алар едіңіз? — Неліктен өзіңізді бұл жаңа жұмысқа дайынмын деп есептейсіз? — Ең маңызды жетістіктеріңіз ретінде нені атар едіңіз? Олар сіз үшін неге маңызды болды? — Ең үлкен сәтсіздіктеріңіз деп нені есептейсіз? Олардан не үйрендіңіз? — Неліктен инженер маркетинг лауазымына таңдалуы керек деп ойлайсыз? (Мұны жағдайға қарай өзгертіңіз. ) — Колледжде оқыған кездегі ең маңызды курс немесе жобаңыз қандай болды? Ол неліктен соншалықты маңызды болды?

Жоғарыдағы сұрақтардың осы төрт санатқа қалай сәйкес келетінін көрейік.

Сұхбат алудың түпкі мақсаты — кандидаттың сіздің компанияңыздың ортасында қалай жұмыс істейтіні туралы шешім қабылдау. Бұл жұмыс нәтижесін бағалау кезінде айтқан «әлеует» тұзағынан қашу принципіне қайшы келеді. Бірақ жұмысқа алған кезде сіз әлеуетті үлесті бағалауға МӘЖБҮРСІЗ. Сіздегі бір сағаттың ішінде сіз бұрынғы жұмыс берушінің әлемі мен өз әлеміңіздің арасында ауысып отырып, кандидаттың өткендегі жұмысын сипаттауы негізінде оның жаңа ортадағы болашақ нәтижесін болжауыңыз керек. Бұл басқарушылық міндет өте күрделі және тәуекелі жоғары, бірақ, өкінішке орай, одан қашып құтыла алмайсыз.

Кандидаттың өзін-өзі бағалауына сенбеске амалыңыз жоқ. Бірақ бұл тікелей сұрақтарға тікелей жауап алудың жаман жолы емес. Мысалы, егер сіз: «Техникалық тұрғыдан қаншалықты мықтысыз? » — деп сұрасаңыз, сұхбат алушы бір сәт абдырап қалуы мүмкін, бірақ содан кейін тамағын кенеп алып, биязы дауыспен: «Меніңше, мен жаман емеспін... » — деп айтар. Тыңдай отырып, оның шынымен қаншалықты қабілетті екенін шамалай аласыз. Тік мінезді болудан қорықпаңыз; тікелей сұрақтар тікелей жауаптарға әкеледі, ал егер олай болмаса, олар кандидат туралы түсінік алудың басқа формаларын береді.

Кандидаттан гипотетикалық жағдайды шешуді сұрау да сізге көп нәрсені ашуы мүмкін. Мен бірде Intel-ге шығындар бойынша бухгалтер (cost accountant) лауазымына біреуден сұхбат алдым. Ол Гарвардтың MBA дәрежесіне ие еді және тамақтандыру саласынан келген болатын. Ол жартылай өткізгіштер бизнесі туралы ештеңе білмейтін, ал мен қаржыдан хабарсыз едім, сондықтан оның бұл жұмысты атқаруға деген техникалық қабілеті туралы егжей-тегжейлі сөйлесе алмадық. Мен оны жартылай өткізгіштерді өндіру процесімен кезең-кезеңімен таныстыруды жөн көрдім. Кез келген сұрақтарына жауап беретінімді айтып болған соң, одан бір пластинаның (wafer) дайын құны қанша болатынын сұрадым. Ол бірнеше сұрақ қойып, біраз ойланды. Содан кейін ол жартылай өткізгіштердің өзіндік құнын есептеудің негізгі принциптерін біртіндеп тауып, ақырында дұрыс жауапқа келді. Ол жұмысқа қабылданды, өйткені бұл жаттығу оның мәселені шешу қабілетінің (кейінірек расталғандай) өте жоғары екенін көрсетті.

Сұхбат кезінде қолдануға болатын тағы бір тәсіл бар. Кандидат сізге сұрақ қою арқылы өзінің мүмкіндіктері, дағдылары мен құндылықтары туралы көп нәрсе айта алады. Кандидаттан сіз туралы, компания немесе жұмыс туралы не білгісі келетінін сұраңыз. Оның қойған сұрақтары оның компания туралы не білетінін, тағы не білгісі келетінін және сұхбатқа қаншалықты дайын екенін көрсетеді. Дегенмен, бұл да мінсіз әдіс емес. Бірде менеджер болудан үміткер адам менің кеңсеме біздің жылдық есебіміздің көшірмесін алып келді, ол оны мұқият оқып, өткір сұрақтармен белгілеп қойыпты. Шындығында, мен олардың көбіне жауап бере алмадым. Мен өте қатты әсерлендім. Біз оны жұмысқа алдық, бірақ ол жұмыста мүлдем нәтиже көрсете алмады. Айтып өткенімдей, сұхбат алу — бұл тәуекелі жоғары іс...

Ұсыныс хаттар туралы соңғы сәт: олармен сөйлескенде, сіз кандидаттың өзінен тікелей алғыңыз келген ақпаратты іздейсіз. Егер сіз ұсыныс берушіні жеке танитын болсаңыз, «шынайы» ақпарат алу мүмкіндігіңіз жоғары болады. Егер танымасаңыз, қандай да бір жеке байланыс орнағанша онымен телефон арқылы ұзағырақ сөйлесуге тырысыңыз. Егер ортақ тәжірибе немесе таныстар тапсаңыз, ол сізбен ашығырақ сөйлесе бастайды. Менің тәжірибемде, осы байланыстың арқасында жарты сағаттық әңгіменің соңғы он минуты алғашқы он минуттан әлдеқайда құнды болады.

Мүмкін болса, ұсыныс хаттарды тексергеннен кейін үміткермен тағы бір рет сөйлескен жөн, өйткені сізде жаңа көзқарастар пайда болуы мүмкін. Мұндай қайталанған сұхбат нақтырақ бағытта өтеді.

«Айла-тәсілдер» туралы не деуге болады? Мен естіген ең жақсы мысал Әскери-теңіз флотының ядролық сүңгуір қайықтар бағдарламасына түспек болған адамнан келді. Адмирал Риковер әр кандидатпен жеке сұхбат жүргізіп, кандидатты үш аяқты орындыққа отырғызу сияқты әдістерді қолданған екен. Орындық аударылып кеткенде, бейбақ үміткер еденде сұлап жатады. Риковер бұл айла ұятқа қалған жағдайдағы мінез-құлықтың беріктігін сынайды деп есептеген көрінеді. Бірақ меніңше, сұхбат толықтай ашық және тікелей болуы керек. Есіңізде болсын, кандидат — болашақ қызметкер. Ол сізбен сөйлескеннен кейін алған алғашқы әсерімен кетеді. Егер ол әсер қате болса және сіз ол адамды жұмысқа алсаңыз, ол әсердің өзгеруі үшін ұзақ уақыт қажет болады. Сондықтан өзіңізді және жұмыс ортаңызды шынайы қалпында көрсетіңіз.

Сәттілікке қандай да бір кепілдік бар ма? Бірнеше жыл бұрын мен Intel-дегі жоғары лауазымға бір адаммен сұхбат жүргіздім. Мен бұл жұмысты барынша мұқият және егжей-тегжейлі атқардым. Меніңше, ол адамның дағдыларын, өткендегі жұмыс нәтижесі мен құндылықтарын жақсы түсіндім, сөйтіп біз оны жұмысқа алдық. Бірінші күннен бастап бұл нағыз сәтсіздік болды. Содан бері мен сұхбаттардан және ұсыныс берушілермен болған әңгімелерден алған жазбаларымды қайта-қайта қарап шықтым. Бүгінгі күнге дейін мен кандидаттың айқын кемшіліктерін неге байқамағанымды түсінбеймін. Сондықтан, қорыта келгенде, мұқият сұхбат алу ештеңеге кепілдік бермейді, ол тек сәттілікке деген мүмкіндігіңізді арттырады.

Менеджер ретінде менің ең қатты қорқатын нәрсем: жоғары бағаланатын және сыйлы қызметкердің жұмыстан кетуге шешім қабылдауы. Мен басқа компаниядан көбірек ақша мен жақсы жеңілдіктер іздеген адам туралы емес, өз ісіне берілген, адал, бірақ жұмысы бағаланбай жүргенін сезетін қызметкер туралы айтып отырмын. Сіз де, компания да оны жоғалтқыңыз келмейді, ал оның кету туралы шешімі сізге де әсер етеді. Егер ол өз еңбегінің еленбегенін сезсе, демек сіз өз жұмысыңызды атқармадыңыз және оның менеджері ретінде сәтсіздікке ұшырадыңыз.

Алғашқы соққы әдетте сіз асығып жүргенде жасалады. Маңызды кездесуге бара жатқаныңызда, қол астындағы қызметкеріңіз сізді биязы ғана тоқтатып: «Бір минутыңыз бар ма? » — деп сыбырлайды. Содан кейін ол компаниядан кетуге шешім қабылдағанын айтады. Сіз оған таңырқап қарайсыз. Оның бұл мәлімдемесіне сіздің алғашқы реакцияңыз өте маңызды. Егер сіз де пенде болсаңыз, кездесуіңізге қашқыңыз келеді және: «Кейінірек сөйлесейік», — деп күңкілдеп кете саласыз. Бірақ мұндай жағдайлардың барлығында дерлік қызметкер сіз үшін маңызды емес екенін сезгендіктен кетеді. Егер сіз бұл мәселені алғаш айтылған сәтте шешпесеңіз, оның сезімін растайсыз және нәтиже белгілі болады.

Істеп жатқан ісіңізді тастаңыз. Оны отырғызып, неге кетіп жатқанын сұраңыз. Оған сөйлеуге мүмкіндік беріңіз — онымен ештеңе туралы дауласпаңыз. Маған сеніңіз, ол бұл сөзін бірнеше ұйқысыз түнде сан рет қайталап дайындаған. Ол кетуінің барлық себептерін (олар онша жақсы болмайды) айтып болғаннан кейін, оған көбірек сұрақ қойыңыз. Оны сөйлетіңіз, өйткені дайындалған уәждер айтылып болған соң, нақты мәселелер шығуы мүмкін. Дауласпаңыз, ақыл айтпаңыз және үрейге бой алдырмаңыз. Есіңізде болсын, бұл — соғыс емес, тек алғашқы шайқас қана. Бұл жерде сіз соғыста жеңе алмайсыз, бірақ жеңіле аласыз! Сіз өз іс-әрекетіңізбен оның сіз үшін маңызды екенін көрсетуіңіз керек және оны шын мәнінде не мазалайтынын білуіңіз қажет. Бұл кезеңде оның ойын өзгертуге тырыспаңыз, бірақ уақыт ұтып алыңыз. Ол барлық айтарын айтқаннан кейін, келесі кезеңге дайындалу үшін өзіңізге қажет деп санайтын уақытты сұраңыз. Бірақ уәде берген нәрсеңізді міндетті түрде орындауыңыз керек екенін біліңіз.

Келесі қадамыңыз қандай? Үлкен мәселе туындағандықтан, көмек пен кеңес алу үшін өз басшыңызға барасыз. Ол да маңызды кездесуге бара жатқан болар... Ол да, сіз сияқты, бәрін кейінге қалдыруға тырысады, бұл оның көңіл бөлмегендігінен емес, бұл жағдайдың оған қарағанда сізге көбірек әсер ететіндігінен — ақыры, жұмыстан кетуге шешім қабылдаған сіздің қызметкеріңіз. Бұл мәселені басшыңыздың мәселесіне айналдыру және оны шешуге қатыстыру — сіздің міндетіңіз.

Бұдан кейінгі жағдайға корпоративтік азаматтық (corporate citizenship) үлкен әсер етеді. Сіздің қызметкеріңіз — компанияның құнды қызметкері. Енді сіз оны компанияда алып қалудың барлық жолдарын, тіпті оны басқа бөлімге ауыстыруды да қарастыруыңыз керек. Егер бұл ең дұрыс шешім болып көрінсе, мәселе толық шешілгенше сіз осы шешімнің жоба менеджері болуыңыз керек. «Онсыз да жоғалтатын қызметкерді алып қалу үшін неге сонша күш салуым керек? » — деп сұрауыңыз мүмкін. Мұнда негізгі принцип бар: сіз жұмыс берушіңіздің алдында қызметкерді компания үшін сақтап қалуға міндеттісіз. Бұған қоса, мұндай жағдайларда «өзіңе қалағанды өзгеге де қала» деген қағида тек жақсы идеал ғана емес, нақты іске айналуы мүмкін. Бүгін сіз құнды қызметкерді әріптес менеджерге беру арқылы компания үшін сақтап қалсаңыз, ертең оның сізге сондай жақсылық жасау кезегі келеді. Ұзақ мерзімді перспективада, егер барлық менеджерлер осы позицияны ұстанса, бәрі де ұтады.

Енді сіз қызметкеріңізге оның кетуінің нақты себептерін шешетін және компанияға пайда әкелетін шешіммен қайта баруға дайынсыз. Қазір ол өзінің сіз үшін маңызды екенін білуі тиіс, бірақ ол: «Сіз маған бұл жаңа лауазымды баяғыда ұсынуыңыз керек еді», — деуі мүмкін. Сонымен қатар: «Сіз мұны мен мәжбүрлегеннен кейін ғана істеп отырсыз, егер мен қалсам, сіз мені мәңгілік бопсалаушы (blackmailer) ретінде көресіз! » — деп жалғастыруы ықтимал.

Енді сіз оны жаңа жағдайда өзін жайлы сезінетіндей етуіңіз керек. Сіз былай деп айта аласыз: «Сіз бізді онсыз да істеуіміз керек нәрсені істеуге бопсалаған жоқсыз. Сіз жұмыстан кете жаздағанда, бізді сілкіп алып, өз қателіктерімізді түсінуге мәжбүр еттіңіз. Біз тек осы жағдай орын алмаса да істеуіміз керек нәрсені істеп жатырмыз».

Өтінемін! Сіз бұл кітаптың құны мен шамамен сегіз сағат уақытыңызды жұмсадыңыз. Диета туралы кітаптың авторы сияқты көріну қаупіне қарамастан, мен сізден нақты бірдеңе істеуіңізді сұраймын және сізге бірқатар тапсырмалар қалдырамын. Өзіңізге ұнайтынын таңдаңыз — бірақ міндетті түрде бірнешеуін таңдап — оларды адал орындаңыз.

Сіз маған сеніп, кітабымды сатып алып, оқып шықтыңыз. Енді соңғы сөзді айтуға рұқсат етіңіз: егер сіз осы жерде жазылғандардың кем дегенде 100 ұпайлық жұмысын орындасаңыз, сіз нағыз жақсы менеджер боласыз.