Мен Оно мырзамен Жапонияда, ол Toyota Motors-тан зейнетке шыққаннан кейін төрағалық еткен Toyoda Gōsei компаниясында кездестім. Toyoda Gōsei — рөлдерді, резеңке шлангтар мен пластикалық панельдер сияқты автомобиль бөлшектерін және басқа да материалдарды шығаратын Toyota-ның қосалқы мердігері.

Соңғы кездесуімізде мен одан Toyota-ның бүгінгі таңдағы жетілу процесі қандай деңгейде екенін сұрадым. Қазіргі уақытта компания барлық аяқталмаған өндіріс қорын азайтып, барлық қиындықтарды анықтау үшін «өзендегі су деңгейін төмендетіп», мәселелерді біртіндеп шешіп жатқан болуы керек еді.

«Toyota қазір немен айналысып жатыр? » — деп сұрадым мен.

Оның жауабы өте қарапайым болды.

Оно мырзаның ілімінде өте күрделі ештеңе жоқ. Шын мәнінде, оны тыңдау жиі түсініксіз болуы мүмкін, өйткені ол тым қарапайым сөйлейді, жиі тек ысырапты іздеу және жою туралы айтады. Біз оның осыншалықты қарапайым екеніне сене алмаймыз — бірақ бұл шындық. Кез келген ысырапты жою арқылы уақыт тізбегін қысқартыңыз.

Генри Форд та құн қоспайтын ысыраптарды толық жоюға назар аударған. Оно мырза жай ғана Генри Фордтың әдісін жаңартты. Ол Синго мырзаның көмегімен жабдықты қайта баптау уақытын күндер мен сағаттардан минуттар мен секундтарға дейін қысқартты. Ол жұмысшыларға икемділік беру үшін жұмыс классификацияларын жойды.

Соңғы 10 жылда мен Жапония мен Америка Құрама Штаттарындағы жүздеген өндіріс зауыттарында болдым. Мен жапон жұмысшысының машинаға жай ғана қарап тұрғанын ешқашан көрген емеспін. Америка Құрама Штаттарында бәрі керісінше — мен жұмысшының машинаны жай ғана бақылап тұрғанын көрмеген бірде-бір американдық зауытта болған емеспін. Талшықты-оптикалық кабель шығаратын өндірістен өтіп бара жатып, бір жас жігіттің шыны экструзия машинасына жай ғана қарап тұрғанын көргенім есімнен кетпейді.

Оның істегені тек шынының сынуын немесе рұқсат етілген шектен шығып кетуін күтіп, шыны мен датчиктерге қарау болды. Мен бұл ысырапқа және басшылықтың сол адамға деген құрметінің жоқтығына сене алмадым. Өндіріс тиімді болуымен қатар, машинаны басқаратын адамға деген құрмет болуы керек.

Әлем Тайichi Оно мырзаға қарыздар. Ол бізге өндірісті қалай тиімдірек етуді, шығындарды азайтуды, сапаны жақсартуды және зауыттағы адамдар ретінде біздің қалай жұмыс істейтінімізге маңызды көзқараспен қарауды көрсетті.

Жапон зауыты мінсіз болудан алыс. Toyota зауыттары, кем дегенде мен көргендері, мен болған көптеген американдық зауыттар сияқты лас, тіпті одан да лас. Бірақ өзгеріс болып жатыр. Өндіріс процесінде адамзатқа деген құрмет шындыққа айналуда және Оно мырза осы саладағы әлемдік көшбасшылардың бірі.

Көптеген компаниялар сатуды ынталандыруға назар аударса, Оно мырза «дәл уақытында» жүйесі Toyota үшін өндірістік артықшылық деп сенді. Және көптеген жылдар бойы ол бұл туралы ештеңе жазуға рұқсат бермеді. Ол мұны жақсартудың шексіз екендігімен — және оны қағазға түсіру арқылы процесс қатып қалатындығымен түсіндірді. Бірақ менің ойымша, ол американдықтар бұл қуатты құралды тауып алып, оны жапондарға қарсы қолданады деп қорықты.

Біз денемізді тек мәселе туындағанда ғана сезінеміз. Содан кейін біз түзетулер енгізу арқылы жауап қайтарамыз. Зауытта да солай болады. Зауытта мәселелер туындаған кезде автоматты түрде жауап беретін жүйе болуы керек.

Оно мырзамен бірнеше сәт өткізіп, өз өндірістік компанияларыңызды және бір-біріңізді қалай жақсартуға болатыны, өзіңізді қалай дамыту және бәріміз үшін жақсы әлем құруға қалай көмектесу керектігі туралы ойланудан ләззат алуыңыз керек.

Мен компания ретінде Оно мырзаның Toyota өндірістік жүйесі туралы классикалық кітабын ағылшын тілді оқырманға ұсына алғаныма өте ризамын.

Соңында, бүгінгі жұмыс орнының сапасы мен өнімділігін арттыруға ұмтылысымызда бәрімізге шабыт берген авторға алғысымды білдіргім келеді.

Норман Бодек Productivity, Inc. төрағасы

Toyota өндірістік жүйесі қажеттіліктен туындады. Нарықтағы белгілі бір шектеулер соғыстан кейінгі кезеңде жапон автомобиль өнеркәсібінің басына түскен төмен сұраныс жағдайында көптеген түрдегі өнімдерді аз мөлшерде өндіруді талап етті. Бұл шектеулер жапондық автомобиль өндірушілерінің Еуропа мен Америка Құрама Штаттарында қалыптасқан жаппай өндіріс және жаппай сату жүйелерімен бәсекелестікте өздерін көрсете алуы мен аман қалуына арналған сынақ болды.

Toyota өндірістік жүйесі Екінші дүниежүзілік соғыстан кейін көп ұзамай ойластырылып, іске асырыла бастады. Бірақ ол 1973 жылдың күзіндегі алғашқы мұнай дағдарысына дейін жапон өнеркәсібінің назарын аудара қоймады. Инфляция мен жоғары өсу қарқынына үйренген жапон менеджерлері кенеттен нөлдік өсімге тап болып, өндірістің төмендеуімен күресуге мәжбүр болды. Дәл осы экономикалық төтенше жағдай кезінде олар Toyota-ның ысырапты жою жолындағы қажымас ізденісі арқылы қол жеткізген нәтижелерін алғаш рет байқады. Содан кейін олар жүйені өз жұмыс орындарына енгізу мәселесін қолға ала бастады.

Әлем өнеркәсіп өзі шығарғанның бәрін сата алатын уақыттан, материалдық қажеттіліктер күнделікті өтелетін ауқатты қоғамға айналды. Әлеуметтік құндылықтар өзгерді. Қазір біз өнімдерімізді әрқайсысының әртүрлі түсініктері мен талғамы бар әрбір тұтынушының жүрегіне жол таппайынша сата алмаймыз. Бүгінде индустриялық әлем көп түрлі, аз мөлшерлі өндіріс жүйесін шындап меңгеруге мәжбүр болды.

Toyota өндірістік жүйесінің бастапқы тұжырымдамасы, мен бірнеше рет атап өткенімдей, ысырапты мұқият жою болды. Шын мәнінде, біз бұл мақсатқа жақындаған сайын, ерекше тұлғасы бар жекелеген адамдардың бейнесі айқындала түсті. Біз «халық» деп атайтын дерексіз массаның нақты мазмұны жоқ. Біз өнеркәсіптің әрбір тұтынушыдан тапсырыс қабылдап, жеке талаптарға сай әртүрлі өнімдер жасауы керектігін түсіндік.

Біз бір өнімді үлкен, біртекті мөлшерде шығаруға тырысқанда, ысыраптың барлық түрлері орын алады. Соңында шығындар өседі. Әрбір затты бір-бірлеп жасау әлдеқайда үнемді. Алдыңғы әдіс — Форд өндірістік жүйесі, ал соңғысы — Toyota өндірістік жүйесі.

Менің Генри Фордты (1863–1947) сынау ниетім жоқ. Керісінше, мен Форд жүйесінің беделіне шектен тыс тәуелділіктен зардап шеккен оның мұрагерлерін сынаймын, өйткені ол өте қуатты болды және өнеркәсіптік өнімділіктің кереметтерін жасады. Дегенмен, уақыт өзгереді. Өндірушілер мен жұмыс орындары бұдан былай өндірісті тек қағаз жүзіндегі жоспарлауға негіздеп, содан кейін өз өнімдерін нарыққа тарата немесе өткізе алмайды. Әрқайсысының өз құндылықтар жүйесі бар тұтынушылардың немесе пайдаланушылардың нарықтың алдыңғы шебінде тұрып, былайша айтқанда, өздеріне қажетті тауарларды қажетті мөлшерде және қажетті уақытта «тартып алуы» қалыпты жағдайға айналды.

Алайда, Toyota өндірістік жүйесі тек өндіріс жүйесі емес. Мен оның бүгінгі жаһандық нарықтар мен жоғары деңгейлі компьютерленген ақпараттық жүйелер дәуіріне бейімделген басқару жүйесі ретіндегі күшін көрсететініне сенімдімін.

Тайichi Оно Маусым 1987

Toyota өндірістік жүйесі — бұл тарту әдісі. Оның орасан зор табысын түсіну үшін канбан сияқты жүйенің жекелеген аспектілеріне алаңдамай, оның астарындағы философияны түсіну керек. Канбан — жұмыс орнында қажетті ақпаратты бір қарағанда беретін, мөлдір пластикке салынған нұсқаулықтар. Алайда, егер канбан жүйесі жалпы философияның бір бөлігі болмай енгізілсе, мәселелер туындайды деп ойлаймын. Жүйе бір күнде пайда болған жоқ, ол инновациялар сериясы — жалпы тиімділікті арттыру және жұмыс ортасын жақсарту үшін 30 жыл бойы жасалған әдіс арқылы қалыптасты.

Осы себепті, Toyota өндірістік жүйесіне ең көп жауапты адам — Оно мырзаның өз философиясы мен реформалау идеяларын сипаттау үшін осы кітапты жазғаны индустриялық әлемге пайдалы деп ойлаймын.

Мұрамацу Ринтаро Ғылым және инженерия факультеті, Васэда университеті

Productivity Press кітаптарында біз жапон есімдерінің берілуін біркелкі ету үшін және ең алдымен сыпайылық таныту мақсатында тегін бірінші қою жапон тәжірибесін сақтауға тырысамыз. Сондықтан оқырман Тойода отбасы мүшелерін Тойода Сакичи, Тойода Киичиро, Тойода Эйдзи және т. б. деп аталғанын көреді. Алайда, Тайichi Оно сияқты адам басқа батыстық басылымдарда және бұқаралық ақпарат құралдарында батыс мәнерінде жиі аталса, біз де оны солай атаймыз.

Сондай-ақ, жапон таңбаларын романизациялау кезінде (латын әліпбиіне көшіру), барлық жапон сөздерінде созылыңқы дауысты дыбыстың үстіне макрон (сызықша) қойылады. Тек жақсы танымал жер атаулары (Киото, Токио), ағылшын тіліне енген сөздер (сегун, дайме) және дәстүрлі түрде макрон «h» әрпімен ауыстырылатын жеке есімдер (Ono емес, Ohno) бұған жатпайды.

Toyota өндірістік жүйесі

Бірақ «Toyota Motor Company» компаниясында пайда азайғанымен, 1975, 1976 және 1977 жылдары өзге компанияларға қарағанда жоғары табыс деңгейі сақталды. Тойота мен басқа компаниялардың арасындағы алшақтықтың ұлғаюы жұртты «Тойотада не болып жатыр? » деген сауал төңірегінде ойлануға мәжбүр етті.

Мұнай дағдарысына дейін мен Тойотаның өндірістік технологиясы мен өндіріс жүйесі туралы айтқанымда, адамдар тарапынан қызығушылық аз болатын. Алайда, қарқынды өсім тоқтаған кезде, ұзақ уақыт бойы тиімді болып келген дәстүрлі америкалық жаппай өндіріс жүйесімен бизнесті пайдалы жүргізу мүмкін еместігі айқын болды.

Заман өзгерді. Бастапқыда, Екінші дүниежүзілік соғыстан кейін, ешкім де шығарылатын көліктер саны бүгінгі деңгейге дейін артады деп ойлаған жоқ. Ондаған жылдар бойы Америка автокөліктің санаулы түрлерін жаппай шығару арқылы шығындарды азайтты. Бұл — америкалық жұмыс стилі еді, бірақ жапондық стиль емес. Біздің мәселеміз — автокөліктің көптеген түрін аз мөлшерде шығара отырып, шығындарды қалай азайтуға болатындығында болды.

Кейінірек, 1959–1960 жылдардан бастап 15 жыл бойы Жапония ерекше қарқынды экономикалық өсімді бастан кешті. Соның нәтижесінде америкалық стильдегі жаппай өндіріс әлі де көптеген салаларда тиімді қолданылып келді.

Дегенмен, біз америкалық жүйеге ойланбастан еліктеу қауіпті болуы мүмкін екенін үнемі өзімізге ескертіп отырдық. Көптеген модельдерді аз мөлшерде арзан бағамен жасап шығару — бұны өзіміз дамыта алмас па едік? Біз мұндай жапондық өндіріс жүйесі тіпті дәстүрлі жаппай өндіріс жүйесінен де асып түсуі мүмкін деп ойладық. Осылайша, Тойота өндіріс жүйесінің негізгі мақсаты — көптеген модельдерді аз мөлшерде өндіру болып айқындалды.

Мұнай дағдарысына дейінгі жоғары өсім кезеңдерінде әдеттегі бизнес циклі екі немесе үш жылдық гүлденуден және ең көп дегенде алты айлық рецессиядан тұратын. Кейде гүлдену кезеңі үш жылдан да ұзаққа созылатын.

Алайда, баяу өсім бұл циклді керісінше өзгертті. Жылдық экономикалық өсу қарқыны 6-дан 10 пайызға дейін тек алты айдан бір жылға дейін ғана созылып, келесі екі немесе үш жылда өсім мүлдем болмайды немесе тіпті теріс көрсеткішке ие болады.

Жалпы алғанда, жапон өнеркәсібі «жасасаң — сатасың» дәуіріне дағдыланған, автокөлік өнеркәсібі де бұдан тыс қалған жоқ. Осы себепті көптеген бизнес-менеджерлер санға (мөлшерге) ұмтыла ма деп қорқамын.

Америкаға еліктеу әрқашан жаман емес. Біз АҚШ-тың автокөлік империясынан көп нәрсе үйрендік. Америка өндірісті басқарудың тамаша әдістерін, сапаны бақылау (QC) және жалпы сапаны басқару (TQC) сияқты бизнес-менеджмент тәсілдерін, сондай-ақ өнеркәсіптік инженерия (IE) әдістерін ойлап тапты. Жапония бұл идеяларды импорттап, іс жүзінде қолданды. Бұл әдістердің Америкада туып, америкалықтардың күш-жігерімен жасалғанын жапондықтар ешқашан ұмытпауы тиіс.

1945 жылғы 15 тамыз — Жапония соғыста жеңілген күн; бұл күн Тойота үшін жаңа бастаудың символына айналды. «Toyota Motor Company» компаниясының сол кездегі президенті Тойода Киичиро (1894–1952) былай деген еді: «Американы үш жылда қуып жетіңдер. Әйтпесе Жапонияның автокөлік өнеркәсібі аман қалмайды». Осы миссияны орындау үшін біз Американы танып, америкалық жолдарды үйренуіміз керек болды.

1937 жылы мен «Toyoda Spinning and Weaving» тоқыма зауытында жұмыс істеп жүрген едім. Бірде бір адамның «неміс жұмысшысы жапон жұмысшысынан үш есе көп өнім өндіре алады» дегенін естідім. Ал неміс және америкалық жұмысшылардың қатынасы 1-ге 3 болатын. Бұл жапон және америкалық жұмыс күшінің арақатынасын 1-ге 9 етіп көрсетті. Бір америкалықтың жұмысын істеу үшін тоғыз жапондықтың қажет екенін естігендегі таңданысым әлі есімде.

Соғыс кезінде жапондықтардың өнімділігі мүлдем артпаған ба? Президент Тойода бізге үш жылдың ішінде қуып жетуіміз керек деп айтты, бірақ мұндай қысқа мерзімде өнімділікті сегіз немесе тоғыз есе арттыру өте қиын еді. Бұл 100 жұмысшы атқарып жатқан жұмысты 10 жұмысшы істеуі керек дегенді білдірді.

Сонымен қатар, сегізден бір немесе тоғыздан бір деген көрсеткіш орташа мән болатын. Егер біз Американың ең озық салаларының бірі — автокөлік өнеркәсібін салыстыратын болсақ, бұл қатынас мүлдем басқаша болар еді. Бірақ америкалықтар шынымен де он есе артық физикалық күш жұмсай ала ма? Әлбетте, жапондықтар бір нәрсені босқа шығындап жүрді. Егер біз сол ысырапты жоя алсақ, өнімділік он есе артуы тиіс еді. Осы идея қазіргі Тойота өндіріс жүйесінің бастауы болды.

Тойота өндіріс жүйесінің негізі — ысырапты толығымен жою. Бұл жүйені ұстап тұратын екі тірек бар:

Өндірісті басқару тұрғысынан бұл — идеалды күй. Алайда, автомобиль сияқты мыңдаған бөлшектерден тұратын өнімді шығарудағы процестер саны өте көп. Әрбір процестің өндірістік жоспарына «дәл уақытында» қағидасын ретімен қолдану өте қиын екені анық.

Болжамдағы ауытқулар, құжаттамадағы қателер, ақаулы өнімдер мен қайта өңдеу, жабдықтың бұзылуы, жұмысқа келмей қалу — мәселелер өте көп. Процестің басында орын алған қателік әрқашан соңында ақаулы өнімге әкеледі. Бұл сіз қаласаңыз да, қаламасаңыз да, өндіріс желісін тоқтатады немесе жоспарды өзгертеді.

Мұндай жағдайларды ескермей, тек әр процестің жеке өндірістік жоспарын ғана ойласақ, біз кейінгі процестерге қарамастан бөлшектерді шығара беретін едік. Нәтижесінде ысырап пайда болады: бір жағынан ақаулы бөлшектер, екінші жағынан дәл қазір қажет емес бөлшектердің орасан зор қоры. Бұл өнімділікті де, тиімділікті де төмендетеді.

Ең сорақысы, әр құрастыру желісінде қалыпты және қалыпты емес (аномальды) күйлердің арасында ешқандай айырмашылық болмайды. Қалыпты емес күйді түзету кешіктірілгенде, тым көп жұмысшы тым көп бөлшек жасайды және бұл жағдай тез арада реттелмейді.

Сондықтан, әрбір процесс қажетті бөлшекті дәл керек уақытында және қажетті мөлшерде алатындай «дәл уақытында» жүйесімен өндіру үшін дәстүрлі басқару әдістері тиімді жұмыс істемейді.

Мен бір мәселені қайта-қайта ойлағанды жақсы көремін. Қажетті бөлшектерді «дәл уақытында» қалай жеткізуге болатыны туралы көп ойландым. Өндіріс ағыны — бұл материалдардың ауысуы. Дәстүрлі әдіс материалдарды алдыңғы процестен кейінгі процеске беру болатын. Сондықтан мен материалдардың ауысуын кері бағытта ойлап көрдім.

Автокөлік өндірісінде материал бөлшекке айналады, содан кейін бөлшек басқаларымен бірге тораптық бөлікке құрастырылады және бұл соңғы құрастыру желісіне қарай ағады. Материал алдыңғы процестерден кейінгі процестерге қарай жылжып, көліктің шанағын құрайды.

Енді осы өндіріс ағынына керісінше қарайық: кейінгі процесс алдыңғы процеске барып, тек қажетті бөлшекті, қажетті мөлшерде және дәл керек уақытында алып кетеді. Бұл жағдайда алдыңғы процестің тек алынған бөлшектер санына тең өнім шығаруы қисынды емес пе? Көптеген процестер арасындағы байланысқа келетін болсақ, не нәрсе және қанша мөлшерде қажет екенін нақты көрсету жеткілікті емес пе?

Біз мұны сынап көрдік және соңында бір жүйеге тоқтадық. Соңғы құрастыру желісі бастапқы нүкте ретінде алынады. Осы негізде автокөліктердің қажетті түрлерін, олардың санын және мерзімін көрсететін өндірістік жоспар соңғы құрастыру желісіне жіберіледі. Содан кейін материалдарды тасымалдау әдісі керісінше жүзеге асады. Құрастыруда қолданылатын бөлшектерді жеткізу үшін кейінгі процесс алдыңғы процеске барып, қажетті бөлшектерді қажет кезінде ғана алады. Осы кері жолмен өндіріс процесі дайын өнімнен бастап ең алғашқы материал дайындау бөліміне дейін жетеді. «Дәл уақытында» тізбегінің әрбір буыны өзара байланысады және синхрондалады. Осы арқылы басқарушы жұмыс күші де айтарлықтай қысқарады. Ал канбан — өндірістік тапсырысты алу немесе қабылдау туралы ақпаратты жеткізу құралы болып табылады.

Канбан туралы кейінірек егжей-тегжейлі айтылады. Бұл жерде оқырманның Тойота өндіріс жүйесінің негізгі бағытын түсінгенін қалаймын. Жүйе жоғарыда талқыланған «дәл уақытында» жүйесіне және келесі бөлімде сипатталатын «автономияландыруға» негізделген. Канбан әдісі — Тойота өндіріс жүйесінің мүлтіксіз жұмыс істеуін қамтамасыз ететін құрал.

Көптеген машиналар қосқышты басқаннан кейін өздігінен жұмыс істейді. Алайда бүгінгі машиналардың өнімділігі соншалықты жоғары, машинаға түсіп кеткен кішкене қиқым сияқты кішігірім ақау оны зақымдауы мүмкін. Мысалы, қалыптар немесе бұранда кескіштер сынып қалады. Мұндай жағдайда ондаған, кейін жүздеген ақаулы бөлшектер шығарылып, тез жиналып қалады. Мұндай типтегі автоматтандырылған машинамен ақаулы өнімдердің жаппай өндірілуінің алдын алу мүмкін емес. Оларда мұндай келеңсіздіктерге қарсы кірістірілген автоматты тексеру жүйесі жоқ.

Сондықтан Тойота қарапайым автоматизациядан гөрі автономияландыруға — мұндай мәселелердің алдын «автономды түрде» ала алатын машиналарға басымдық береді. Бұл идея «Toyota Motor Company» компаниясының негізін қалаушы Тойода Сакичидің (1867–1930) автоматты түрде іске қосылатын тоқыма станогын ойлап табуынан басталды.

Егер бойлық немесе көлденең жіптердің бірі үзіліп кетсе, станок бірден тоқтап қалатын. Машинаға қалыпты және қалыпты емес жағдайларды ажырата алатын құрылғы орнатылғандықтан, ақаулы өнімдер шығарылмады.

Автономияландыру басқарудың мәнін де өзгертеді. Машина қалыпты жұмыс істеп тұрғанда оператордың қажеті жоқ. Машина қалыпты емес жағдайға байланысты тоқтағанда ғана ол адамның назарын талап етеді. Нәтижесінде бір жұмысшы бірнеше машинаны қадағалай алады, бұл операторлар санын азайтуға және өндіріс тиімділігін арттыруға мүмкіндік береді.

Бұған басқа қырынан қарасақ, егер жұмысшы үнемі машинаның қасында тұрып, ақау шыққанда оның орнына жұмыс істейтін болса, ақаулар ешқашан жойылмайды. Ескі жапон мәтелінде жағымсыз иісті затты бетін жауып тығып қою туралы айтылады. Егер материалдар немесе машиналар басқарушы бақылаушыға хабарланбай жөнделсе, жақсартуға ешқашан қол жеткізілмейді және шығындар ешқашан азаймайды.

Ақау болған кезде машинаны тоқтату барлығын мәселеге назар аударуға мәжбүр етеді. Мәселе анық түсінілген кезде ғана оны жақсартуға болады. Осы ойды өрбіте отырып, біз тіпті қолмен басқарылатын өндіріс желісінде де, егер қандай да бір ақау пайда болса, жұмысшылардың өздері тоқтату түймесін басып, өндірісті тоқтатуы керек деген ереже орнаттық.

Автомобиль сияқты өнімде қауіпсіздік әрқашан бірінші орында болуы тиіс. Сондықтан кез келген зауыттағы кез келген өндіріс желісіндегі кез келген машинада қалыпты және қалыпты емес жұмыстың аражігі анық болуы және ақаудың қайталануын болдырмау үшін әрқашан қарсы шаралар қабылдануы керек. Сондықтан мен автономияландыруды Тойота өндіріс жүйесінің екінші тірегі етіп алдым.

Автономияландыруды енгізу әрбір өндіріс саласының менеджерлері мен бақылаушыларына байланысты. Басты мәселе — машинаға адам интеллектісін беру және сонымен бірге адам оператордың қарапайым қозғалысын автономды машиналарға бейімдеу.

Тойота өндіріс жүйесінің екі тірегі — «дәл уақытында» мен «адам жаны бар автоматизацияның» арасында қандай байланыс бар? Бейсбол командасын мысалға алсақ, автономияландыру жеке ойыншылардың шеберлігі мен талантына сәйкес келеді, ал «дәл уақытында» — белгіленген мақсатқа жету жолындағы командалық жұмыс.

Мысалы, алаңның шетіндегі (outfield) ойыншы питчерде ешқандай мәселе болмаса, ештеңе істемейді. Бірақ мәселе туындаса — мысалы, қарсылас соққы жасаса — допты ұстап алып, жүгірушіні ойыннан шығару үшін базадағы ойыншыға (baseman) допты «дәл уақытында» лақтыратын ойыншы іске кіріседі.

Өндіріс зауытындағы менеджерлер мен бақылаушылар команда менеджері мен баттинг, база және алаң жаттықтырушылары сияқты. Күшті бейсбол командасы ойын тәсілдерін меңгерген; ойыншылар кез келген жағдайда үйлесімді әрекетпен төтеп бере алады. Өндірісте «дәл уақытында» жүйесін меңгерген өндіріс командасы дәл осылай бірлесіп жақсы ойнайтын бейсбол командасына ұқсайды.

Екінші жағынан, автономияландыру екі жақты рөл атқарады. Ол өндірістегі маңызды шығын — артық өндірісті жояды және ақаулы өнімдердің шығуына жол бермейді. Бұған қол жеткізу үшін әр ойыншының қабілетіне сәйкес келетін стандартты жұмыс процедуралары әрқашан сақталуы тиіс. Ақаулар туындағанда — яғни ойыншының қабілеті толық ашылмағанда — ойыншыны қалыпты күйге келтіру үшін арнайы нұсқаулар берілуі керек. Бұл — жаттықтырушының маңызды міндеті.

Автономияландырылған жүйеде визуалды бақылау немесе «көзбен басқару» өндірістегі әлсіз тұстарды (әр ойыншының бойындағы) бетіне шығаруға көмектеседі. Бұл бізге тиісті ойыншыларды нығайту үшін шаралар қабылдауға мүмкіндік береді.

Чемпион команда жақсы командалық жұмыс пен жеке шеберлікті ұштастырады. Сол сияқты, «дәл уақытында» мен «адам жаны бар автоматизация» бірге жұмыс істейтін өндіріс желісі басқа желілерге қарағанда күштірек болады. Оның күші — осы екі фактордың синергиясында (өзара әрекеттесуінің жиынтық әсерінде).

Біз өндіріс, менеджмент және бизнес туралы сөйлескенде «тиімділік» деген сөзді жиі қолданамыз. Қазіргі өнеркәсіпте және жалпы бизнесте «тиімділік» шығындарды азайту дегенді білдіреді.

Біздің өнімдеріміз еркін бәсекелестік нарықтарында салқынқанды тұтынушылар тарапынан мұқият тексеріледі, ол жерде өнімнің өндірістік құны маңызды емес. Мәселе — өнімнің сатып алушы үшін құндылығы бар-жоғында. Егер өндірушінің шығынына байланысты жоғары баға қойылса, тұтынушылар одан жай ғана теріс айналады.

Шығындарды азайту бүгінгі нарықта аман қалуға тырысатын халық тұтынатын тауарларды өндірушілердің басты мақсаты болуы керек. Экономикалық өсім қарқынды болған кезеңде кез келген өндіруші өндірісті ұлғайту арқылы шығындарды азайта алады. Бірақ бүгінгі баяу өсім кезеңінде шығындарды азайтудың кез келген түріне қол жеткізу қиын.

Ешқандай сиқырлы әдіс жоқ. Оның орнына креативтілік пен нәтижелілікті арттыру үшін адамның қабілетін барынша дамытатын, жабдықтар мен машиналарды жақсы пайдаланатын және барлық ысырапты жоятын жалпы басқару жүйесі қажет.

Ысырапты толығымен жоюды жақтайтын екі тірегі бар Тойота өндіріс жүйесі Жапонияда қажеттіліктен туындады. Бүгінде бүкіл әлемде экономикалық өсім баяулаған дәуірде бұл өндіріс жүйесі бизнестің кез келген түріне тиімді болатын басқару тұжырымдамасын білдіреді.

Екінші дүниежүзілік соғыстан кейін, жапондық автокөлік өндірісінің атасы Тойода Киичиро Американы үш жылда қуып жетуді ұсынғанда, бұл Тойотаның мақсатына айналды. Мақсат айқын болғандықтан, Тойотадағы іс-әрекеттер нақты әрі қарқынды болды.

Менің 1943 жылға дейінгі жұмысым автокөлік емес, тоқыма өнеркәсібінде болды; бұл мен үшін артықшылық болды. Шын мәнінде, «адам жаны бар автоматизация» идеясы Тойода Сакичидің тоқыма зауытындағы автоматты түрде іске қосылатын станоктардан алынды. Мен автокөлік өндірісіне ауысқанда, жаңа болғаныма қарамастан, оның тоқыма зауытымен салыстырғандағы артықшылықтары мен кемшіліктерін көре алдым.

Соғыстан кейінгі қалпына келтіру кезеңінде Жапонияның автокөлік өнеркәсібі қиын кезеңді бастан өткерді. 1949 жылғы ішкі өндіріс 25 622 жүк көлігі және небәрі 1 008 жеңіл автокөлік болды. Ішкі өндіріс шамалы болып көрінгенімен, Тойотаның өндіріс зауыты бір нәрсе істеуге тырысқан жігерлі адамдарға толы болды. Президент Тойоданың «Американы қуып жетіңдер» деген сөздері осы рухты оятты.

1947 жылы мен Тойота-Ситидегі қазіргі бас кеңсе зауытындағы (сол кезде Коромо зауыты деп аталатын) №2 машина цехына жауапты болдым. Американы қуып жету үшін мен бір адамға бір машинадан гөрі, бір оператордың көптеген машиналарды, сонымен қатар машиналардың әртүрлі түрлерін қадағалауын ойластырдым. Сондықтан бірінші қадам машина цехында ағынды жүйені құру болды.

Америкалық, сондай-ақ жапондық машина цехтарының көбінде, мысалы, токарлық станок операторы тек токарлық станоктарда ғана жұмыс істейді. Көптеген зауыттарда 50 немесе 100 токарлық станок бір жерде орналасқан. Өңдеу аяқталғаннан кейін бөлшектер жиналып, келесі бұрғылау процесіне апарылады. Ол аяқталғаннан кейін бөлшектер фрезерлеу процесіне жіберіледі.

Өндірістің бұл түрі — әрбір процесс көптеген бөлшектерді жасап, оларды келесі процеске жіберетін жоспарлы жаппай өндіріс жүйесі. Бұл әдіс табиғи түрде ысыраптың көп мөлшерін тудырады. Осы америкалық жүйені қабылдағаннан бастап 1973 жылғы мұнай дағдарысына дейін Жапонияда «бұл жүйе біздің қажеттіліктерімізге сәйкес келеді» деген алданыш болды.

Операторлар нақты жұмыстарға бекітілген (мысалы, токарлар — токарлық жұмысқа, дәнекерлеушілер — дәнекерлеу жұмысына) машина цехының дәстүрін бұзу ешқашан оңай емес. Бұл Жапонияда біз оны істеуге дайын болғандықтан ғана жүзеге асты. Тойота өндіріс жүйесі мен ескі жүйеге қарсы шыққан кезде басталды.

Сол уақытта мен Коромо зауытындағы механикалық цехтың менеджері болдым. Эксперимент ретінде мен түрлі станоктарды механикалық өңдеу процестерінің кезектілігіне қарай орналастырдым. Бұл бір бөлшектің үлкен көлемін бір процесте өңдеп, содан кейін келесі процеске жіберетін дәстүрлі жүйеден түбегейлі өзгеше, радикалды өзгеріс болды.

Олардың қарсылығын түсінуге болатын еді. Сонымен қатар, біздің әрекеттеріміз түрлі мәселелерді ашып берді. Мысалы, станок өңдеу аяқталғанда тоқтайтындай етіп бапталуы керек; кейде реттеу жұмыстарының көптігі сонша, біліктілігі төмен оператор үшін істі меңгеру қиынға соқты.

Бұл мәселелер айқындалған сайын, олар маған алға қарай жүретін бағытты көрсетті. Жас әрі жігерлі болсам да, мен тез арада түбегейлі өзгерістер жасауға асықпай, шыдамдылық танытуды жөн көрдік.

(1) өндіріс ағынын қалыптастыру және (2) өңделетін бөлшектер үшін сырттан келетін шикізаттың тұрақты берілуін қамтамасыз ету — бұл Toyota немесе жапондық өндіріс жүйесінің жұмыс істеу жолы болуы тиіс еді. Біздің ойымыз түрлі идеяларға толы болды.

Барлық нәрсе тапшы болғандықтан, біз өнімдерді шығару және сақтау үшін жұмыс күші мен станоктарды көбейтуді дұрыс деп ойлаған болуымыз керек. Ол кезде біз айына 1000–2000-нан аспайтын автомобиль жасап, әр процесте бір айлық қор сақтайтынбыз. Үлкен қойманың қажеттілігін есептемегенде, бұл тым үлкен ауыртпалық болып көрінбеді. Дегенмен, өндіріс көлемі артқан жағдайда үлкен мәселе туындайтынын болжадық.

Бұл ықтимал мәселенің алдын алу үшін біз бүкіл өндірісті теңестіру жолдарын іздедік. Біз барлық нәрсені айдың аяғында шығарудан арылғымыз келді, сондықтан алдымен Toyota-ның ішкі құрылымына үңілдік. Кейін сыртқы жеткізушілер қажет болғанда, біз алдымен олардың қажеттіліктерін тыңдап, содан кейін теңестірілген өндіріске қол жеткізуге көмектесу үшін ынтымақтастық орнатуды өтіндік. Жағдайға байланысты біз жеткізушінің жұмыс күші, материалдар және қаражат тұрғысынан көмегін талқыладық.

Осы уақытқа дейін мен Toyota өндіріс жүйесінің негізгі принциптері мен оның базалық құрылымын ретімен сипаттадым. Мен бұл жүйенің әрқашан нақты мақсаттар мен қажеттіліктер болғандықтан жүзеге асқанын баса айтқым келеді.

Тіпті менің Toyota өндіріс жүйесін кезең-кезеңімен құрудағы жеке талпыныстарым да ысыраптарды жоятын және үш жыл ішінде Американы қуып жетуге көмектесетін жаңа өндіріс әдісін табудың күшті қажеттілігіне негізделді.

Қалай болғанда да, бұл ысырапты жою керек болды және бұл алдыңғы процестерден бөлшектерді автоматты түрде жіберуді дереу тоқтатуды білдірді. Осы күшті қажеттілік бізді әдісімізді өзгертуге мәжбүр етті.

Өндіріс ағынын қалыптастыру үшін едендегі станоктарды қайта орналастыру бөлшектерді сақтау ысырабын жойды. Бұл сонымен қатар «бір оператор — көптеген процестер» жүйесіне қол жеткізуге көмектесті және өндіріс тиімділігін екі-үш есе арттырды.

Мен бұл жүйені Америкада енгізу оңай болмағанын айтып өткен едік. Бұл Жапонияда мүмкін болды, өйткені бізде Еуропа мен Америка Құрама Штаттарындағыдай функцияға негізделген кәсіподақтар болған жоқ. Соның нәтижесінде, шеберлер тарапынан бастапқы қарсылық болғанына қарамастан, бір дағдылы оператордан көп дағдылы операторға көшу салыстырмалы түрде жеңіл өтті. Дегенмен, бұл жапондық кәсіподақтар американдық немесе еуропалық әріптестеріне қарағанда әлсіз дегенді білдірмейді. Айырмашылықтың көп бөлігі тарих пен мәдениетте жатыр.

Кейбіреулер Жапониядағы кәсіптік одақтар ұтқырлығы (мобильділігі) төмен, вертикалды бөлінген қоғамды білдіреді, ал Еуропа мен Американың функцияға негізделген одақтары ұтқырлығы жоғары, латеральды (көлденең) бөлінген қоғамның үлгісі дейді. Шындығында солай ма? Мен олай ойламаймын.

Американдық жүйеде токарь операторы әрқашан токарь болып қалады, ал дәнекерлеуші соңына дейін дәнекерлеуші болып қалады. Жапондық жүйеде оператордың дағдылары өте кең. Ол токарь станогын басқара алады, бұрғылау станогымен жұмыс істей алады, сондай-ақ фрезерлік станокты да жүргізе алады. Ол тіпті дәнекерлеуді де орындай алады. Қай жүйенің жақсы екенін кім айта алады? Айырмашылықтардың көбі екі елдің тарихы мен мәдениетінен туындайтындықтан, біз екеуінің де артықшылықтарын іздеуіміз керек.

Жапондық жүйеде операторлар мен «өндірістік дағдылар» деп атайтын кең ауқымды өндірістік дағдыларды иеленеді және өндіріс зауытындағы жалпы жүйені құруға қатысады. Осылайша, жеке тұлға жұмыс істеуден құндылық таба алады.

Қажеттіліктер мен мүмкіндіктер әрқашан бар. Біз тек практикалық шешімдерді табуға өзімізді мәжбүрлеуіміз керек. Баяу өсу жағдайында бизнестің негізгі қажеттіліктері қандай? Басқаша айтқанда, өндіріс көлемі артпаған кезде өнімділікті қалай көтеруге болады?

Біз қоймада айтарлықтай қор болған кезде өзімізді қауіпсіз сезінеміз. Екінші дүниежүзілік соғысқа дейін, соғыс кезінде және одан кейін заттарды сатып алу және жинау қалыпты мінез-құлық болды. Тіпті осы неғұрлым ауқатты заманда да, мұнай дағдарысы келгенде адамдар майлық қағаздар мен жуғыш заттарды жаппай сатып алды.

Мұны егіншілік қоғамының реакциясы деп айтуға болар еді. Біздің ата-бабаларымыз күнкөріс үшін күріш өсіріп, оны табиғи апаттар кезіне дайындық ретінде сақтаған. Мұнай дағдарысы кезіндегі тәжірибемізден біз негізгі табиғатымыздың көп өзгермегенін білдік.

Қазіргі өнеркәсіп те осы ойлау жүйесінде тұрып қалған сияқты. Бизнестегі адам шикізаттың, аяқталмаған өндірістің және дайын өнімнің белгілі бір қорын сақтамай, осы бәсекелес қоғамда аман қалуына сенімсіз болуы мүмкін.

Алайда, мұндай жинақтау енді тиімді емес. Индустриялық қоғам тек қажетті нәрсені, қажет болған кезде және қажетті мөлшерде ғана алу үшін батылдықты, дәлірек айтсақ, парасаттылықты дамытуы керек.

Бұл менің түсінігімдегі «сана революциясын», яғни іскер адамдардың көзқарасы мен ұстанымының өзгеруін талап етеді. Баяу өсу кезеңінде үлкен қорды ұстау артық өндіру ысырабына әкеледі. Бұл сондай-ақ ақаулы өнімдердің қорына соқтырады, бұл — бизнестің үлкен шығыны. Сана революциясына қол жеткізбес бұрын, біз бұл жағдайларды терең түсінуіміз керек.

2 ▼

Toyota өндіріс жүйесінің эволюциясы

«Неге? » деп бес рет қайталау

Осылайша «неге? » деп бес рет қайталау мәселенің түпкі себебін ашуға және оны түзетуге көмектеседі. Егер бұл процедура соңына дейін орындалмаса, адам жай ғана сақтандырғышты немесе сорғы білігін ауыстыра салуы мүмкін. Ондай жағдайда мәселе бірнеше айдан кейін қайталанады.

Шынын айтқанда, Toyota өндіріс жүйесі осы ғылыми тәсілдің тәжірибесі мен эволюциясына негізделген. Бес рет «неге? » деп сұрап, әрқайсысына жауап беру арқылы біз мәселенің нақты себебіне жете аламыз, ол көбінесе айқын белгілердің артында жасырынып жатады.

«Неліктен Toyota Motor компаниясында бір адам тек бір станокты басқара алады, ал Toyoda тоқыма зауытында бір жас әйел 40-тан 50-ге дейін автоматты тоқу станоктарын қадағалайды? »

Осы сұрақтан бастай отырып, біз «Toyota-дағы станоктар өңдеу аяқталғанда тоқтайтындай етіп орнатылмаған» деген жауапты алдық. Осыдан барып адамның қатысуы бар автоматизация дамыды.

«Неге біз бұл бөлшекті дәл уақытында (just-in-time) жасай алмаймыз? » деген сұраққа «Алдыңғы процесс оларды өте тез жасайтыны соншалық, біз минутына қанша дана жасалатынын білмейміз» деген жауап келді. Осыдан өндірісті теңестіру идеясы туындады.

Алдыңғы тарауда Toyota өндіріс жүйесі түбегейлі ысыраптарды толық жоюға негізделгені айтылды. Неліктен ысыраптар бірінші кезекте пайда болады? Бұл сұрақпен біз іс жүзінде бизнестің өмір сүруін жалғастыру шарты болып табылатын пайданың мағынасын сұрап отырмыз. Сонымен бірге, біз адамдардың не үшін жұмыс істейтінін де сұраймыз.

Өндіріс зауытының жұмысында деректер жоғары бағаланады, бірақ мен фактілерді одан да маңызды деп санаймын. Мәселе туындаған кезде, егер біз себепті мұқият іздемесек, қабылданған шаралар нәтижесіз болуы мүмкін. Міне, сондықтан біз қайта-қайта «неге? » деп сұраймыз. Бұл — Toyota жүйесінің ғылыми негізі.

Ысыраптарды толық жою туралы ойлағанда, келесі екі жайтты есте сақтаңыз:

Мысалы, 1950 жылғы жұмыс күшін қысқартуға қатысты еңбек дауы және одан кейінгі Корея соғысының бизнес серпілісі кезінде Toyota жұмыс күшін көбейтпей, өндірісті қалай арттыруға болады деген мәселемен күресті. Өндіріс зауытының менеджерлерінің бірі ретінде мен өз идеяларымды келесі жолдармен іске асырдым.

Айталық, бір өндіріс желісінде 10 жұмысшы бар және күніне 100 өнім шығарады. Бұл желінің қуаттылығы күніне 100 дана, ал бір адамның өнімділігі күніне 10 дана дегенді білдіреді. Алайда, желі мен жұмысшыларды мұқият бақылай отырып, біз күннің уақытына байланысты артық өндіруді, жұмысшылардың күтуін және басқа да қажетсіз қозғалыстарды байқаймыз.

Егер біз жағдайды жақсартып, жұмыс күшін екі жұмысшыға қысқартсақ делік. 8 жұмысшының күніне 100 дана шығара алуы, біз жұмыс күшін азайтпай-ақ күніне 125 дана жасай алатынымызды көрсетеді, бұл тиімділікті арттырады. Шындығында, күніне 125 дана жасау мүмкіндігі бұрын да болған, бірақ ол қажетсіз жұмыс пен артық өндіру түрінде босқа кетіп жатқан еді.

Бұл дегеніміз, егер біз тек қажетті жұмысты ғана нақты жұмыс деп санап, қалғанын ысырап деп анықтасақ, жеке жұмысшылар немесе бүкіл желі үшін келесі теңдеу орынды болады:

Нағыз тиімділікті арттыру — біз нөлдік ысырап шығарып, жұмыс пайызын 100 пайызға жеткізгенде болады. Toyota өндіріс жүйесінде біз тек қажетті мөлшерді ғана жасауымыз керек болғандықтан, артық қуаттылықты азайту және қажетті мөлшерге сәйкестендіру үшін жұмыс күші қысқартылуы тиіс.

Toyota өндіріс жүйесін қолданудың алдын ала қадамы — ысыраптарды толық анықтау:

Бұл ысыраптарды толық жою операциялық тиімділікті үлкен айырмашылықпен арттыра алады. Ол үшін біз артық жұмыс күшін босата отырып, тек қажетті мөлшерді ғана шығаруымыз керек. Toyota өндіріс жүйесі артық жұмыс күшін айқын көрсетеді. Осыған байланысты кейбір кәсіподақ адамдары оны жұмысшыларды жұмыстан шығару құралы ретінде күдікпен қарады. Бірақ идея онда емес.

Менеджменттің жауапкершілігі — артық жұмыс күшін анықтау және оны тиімді пайдалану. Бизнес жақсы болып, өндіріс жоғары болғанда адамдарды жалдап, кейін оларды жұмыстан шығару немесе рецессия кезінде мерзімінен бұрын зейнетке шығушыларды жинау — жаман тәжірибе. Менеджерлер оларды ұқыпты пайдалануы керек. Екінші жағынан, ысырапты және мағынасыз жұмыстарды жою жұмысшылар үшін жұмыстың құндылығын арттырады.

Өндіріс зауыты — өндірістің негізгі ақпарат көзі. Ол менеджмент туралы ең тікелей, өзекті және ынталандырушы ақпаратты береді.

Мен әрқашан «алдымен зауыт» принципіне нық сендім, мүмкін бұл менің жұмысымды зауыт еденінен бастағанымнан болар. Бүгінгі таңда жоғары басшылықтың мүшесі болсам да, мен өндіріс зауытындағы шындықтан ажырай алмадым. Маған менеджмент туралы ең маңызды ақпаратты беретін уақыт — вице-президент кеңсесінде емес, зауытта өткізген уақытым.

1937–1938 жылдардың бір уақытында Toyoda Spinning and Weaving-тегі бастығым маған тоқыма жұмысының стандартты жұмыс әдістерін дайындауды тапсырды. Бұл қиын жоба болды. Maruzen-нен сатып алған стандартты жұмыс әдістері туралы кітаптың көмегімен мен бұл жұмысты орындай алдым.

Алайда, тиісті жұмыс процедурасын үстел басында отырып жазу мүмкін емес. Оны өндіріс зауытында көп рет сынап көру және қайта қарау керек. Сонымен қатар, бұл кез келген адам көрген бойда түсінетін процедура болуы тиіс.

Соғыс кезінде Toyota Motor компаниясына алғаш келгенімде, мен жұмысшыларымнан стандартты жұмыс әдістерін дайындауды өтіндім. Білікті жұмысшылар өндіріс зауытынан ұрыс даласына ауыстырылып жатты және көбірек станоктарды бірте-бірте тәжірибесіз ерлер мен әйелдер басқара бастады. Бұл табиғи түрде стандартты жұмыс әдістеріне деген қажеттілікті арттырды. Сол кезеңдегі менің тәжірибем Toyota өндіріс жүйесіндегі 35 жылдық жұмысымның негізін қалады. Бұл сондай-ақ менің «алдымен зауыт» принципімнің бастауы болды.

Мұнда мен стандартты жұмыс парағын Toyota өндіріс жүйесі басқарылатын визуалды бақылау құралы ретінде талқылағым келеді.

Стандартты жұмыс парақтары және олардағы ақпарат Toyota өндіріс жүйесінің маңызды элементтері болып табылады. Өндіріс адамы басқа жұмысшылар түсінетін стандартты жұмыс парағын жаза алуы үшін, ол оның маңыздылығына сенімді болуы керек.

Біз қолжетімді ресурстарды зерттеу, станоктарды қайта орналастыру, өңдеу процестерін жақсарту, автономды жүйелерді орнату, құралдарды жақсарту, тасымалдау әдістерін талдау және өңдеуге арналған материалдардың мөлшерін оңтайландыру арқылы ысыраптарды жойдық. Сондай-ақ, ақаулы өнімдердің, операциялық қателіктер мен жазатайым оқиғалардың қайталануын болдырмау және жұмысшылардың идеяларын енгізу арқылы жоғары өндіріс тиімділігі сақталды. Мұның бәрі көзге түспейтін стандартты жұмыс парағының арқасында мүмкін болды.

Стандартты жұмыс парағы тиімді өндіру үшін материалдарды, жұмысшыларды және станоктарды тиімді үйлестіреді. Toyota-да бұл процедура «жұмыс комбинациясы» деп аталады. Нәтижесі — стандартты жұмыс процедурасы.

Стандартты жұмыс парағы 40 жыл бұрын тоқыма зауытында алғаш рет дайындау тапсырылғаннан бері аз өзгерді. Дегенмен, ол толығымен принциптерге негізделген және Toyota-ның визуалды бақылау жүйесінде маңызды рөл атқарады. Ол стандартты жұмыс процедурасының үш элементін нақты көрсетеді:

Жапонияда «уақыт — қозғалыстың көлеңкесі» деп айтылады. Көп жағдайда кідіріс оператордың қозғалысы мен кезектілігіндегі айырмашылықтардан туындайды. Цех бастығының, бөлім бастығының немесе топ шеберінің жұмысы — жұмысшыларды оқыту. Мен әрқашан жаңа жұмысшыларды тиісті жұмыс процедураларына үйрету үшін небәрі үш күн қажет екенін айтып келемін. Кезектілік пен негізгі қозғалыстар бойынша нұсқаулық нақты болғанда, жұмысшылар жұмысты қайта істеуден немесе ақаулы бөлшектерді шығарудан қалай аулақ болу керектігін тез үйренеді.

Алайда, ол үшін жаттықтырушы жұмысшылардың қолынан ұстап тұрып үйретуі керек. Бұл бақылаушыға деген сенімді нығайтады. Сонымен қатар, жұмысшылар бір-біріне көмектесуге үйретілуі тиіс. Станоктар емес, адамдар жұмыс істеп жатқандықтан, физикалық жағдайларға байланысты жұмыс уақытында жеке айырмашылықтар болады. Бұл айырмашылықтар эстафетадағы таяқшаны тапсыру аймағындағыдай, процестегі бірінші жұмысшымен реттеледі. Цикл уақытында стандартты жұмыс әдістерін орындау жұмысшылар арасындағы үйлесімділіктің (гармонияның) артуына көмектеседі.

1-сурет. Канбан үлгісі

Бұл оқыту жұмысы жақын маңдағы фирмалардан басталып, Нагоя аймағына таралды. Алайда, алыс орналасқан Канто аймағында ілгерілеушілік баяу болды, бұл жартылай қашықтыққа байланысты еді. Бірақ басты себеп — Канто аймағындағы бөлшек өндірушілер өз өнімдерін тек Toyota-ға ғана емес, басқа компанияларға да жеткізетін. Олар канбан жүйесін тек Toyota үшін қолдана алмаймыз деп есептеді.

Басында бәрі канбанға қарсы болды, өйткені ол қалыптасқан түсініктерге қайшы келетіндей көрінді. Сондықтан мен канбанды өз өкілеттігім шеңберінде сынап көруге мәжбүр болдым. Әрине, біз жүріп жатқан күнделікті жұмысқа кедергі келтірмеуге тырыстық.

1962 жылы мен негізгі зауыттың менеджері болып тағайындалдым. Тек сонда ғана канбан соғу және құю бөлімдеріне енгізіліп, соңында бүкіл компаниялық жүйеге айналды.

Мен өз қарамағымдағы шеберге ұрса алсам да, көрші бөлімнің шеберіне айқайлай алмайтынмын. Осылайша, зауыттың әр бұрышындағы адамдарға жүйені түсіндіру табиғи түрде ұзақ уақыт алды.

Бұл жағдайда, егер кейінгі процесс өнімді уақыт пен мөлшер жағынан біркелкі емес алса, онда алдыңғы процеске осы сұраныстарды қанағаттандыру үшін артық жұмыс күші мен жабдықтар қажет болады. Бұл үлкен ауыртпалыққа айналады. Алынған өнім мөлшерінің ауытқуы неғұрлым көп болса, алдыңғы процеске соғұрлым көп артық қуаттылық қажет.

Нұсқалардың саны автомобиль өлшемі, стилі, кузов типі, қозғалтқыш көлемі және трансмиссия әдістерін ескергеннің өзінде мыңдағанға жетеді. Егер түстер мен түрлі опцияларды қоссақ, бірдей екі машинаны сирек көреміз.

Мысалы, айына 20 күн жұмыс істеп, 10 000 Corona шығарамыз делік. Оның 5 000-ы седан, 2 500-і хардтоп және 2 500-і универсал болсын. Бұл күніне 250 седан, 125 хардтоп және 125 универсал жасалатынын білдіреді. Өндіріс желісінде олар былай орналасады: бір седан, бір хардтоп, содан кейін тағы бір седан, сосын универсал және т. б. Осылайша, партия көлемі мен өндірістегі ауытқуларды барынша азайтуға болады.

Алайда, Toyota өндіріс жүйесі дәстүрлі түсінікке қайшы келсе де, теңестірілген өндірісті және барынша кіші партияларды талап етеді. Сонымен, пресс цехы бұл мәселені қалай шешті?

Нарықтың әртүрлілігі артқан сайын, теңестіру қиындай түсетіні даусыз. Бірақ мен тағы да баса айтқым келеді: күш-жігер жұмсасақ, Toyota өндіріс жүйесі бұған жақсы төтеп бере алады. Нарықтың әртүрлілігі мен өндірісті теңестіруді үйлесімді ұстау үшін тек бір мақсатқа арналған жабдықтардан қашып, әмбебап құралдарды қолдану маңызды.

Өндіріс желісінде бұдан да дәлірек теңестіру қажет. Белгілі бір уақыт аралығында тек седандарды немесе купелерді үздіксіз өткізу теңестіруге қайшы келеді, өйткені бұл — бір затты партиямен (batch) өткізу деген сөз. Әрине, егер екі желі болса (бірі седан, бірі купе үшін), теңестіру оңайырақ болар еді.

Канбанның алты ережесін адал қолданғанда, оның рөлі кеңейеді:

Мен канбанды тік бұрышты винил конверттегі қағаз ретінде сипаттадым. Алайда, кейбір жағдайларда тасымалдау арбаларымен біріктірілгенде канбан одан да тиімді жұмыс істейді.

Бірақ тасымалдау арбасының өзі де канбан рөлін атқарады. Құрастыру желісінің жанындағы қозғалтқыштардың стандартты санына (3–5 бірлік) жеткенде, жұмысшы бос арбаны қозғалтқыш жинау орнына (алдыңғы процесс) апарып, дайын қозғалтқыштары бар арбаны алып кетеді де, бос арбаны қалдырады.

Егер бос арба болмаса, дайын өнімді қоятын жер болмайды. Осылайша, біреу көп өнім жасағысы келсе де, артық өндіріс автоматты түрде тексеріледі. Соңғы құрастыру желісі де арбалардағыдан артық инвентарь ұстай алмайды.

Бұл шынжырлы конвейермен бөлшектердің көптеген түрі тасымалданғанда, бөлшектің түрінен, санынан немесе уақытынан қателеспеу үшін ілгектерге белгілі бір аралықпен қажетті бөлшектерді көрсететін индикаторлар бекітіледі. Осылайша, тек көрсетілген бөлшектерді ғана тасымалдау құралын орнату арқылы қажетті бөлшектерді кедергісіз жеткізуге және алуға болады. Өндірісті теңестіру конвейермен бірге айналатын бөлшек индикаторлары арқылы қамтамасыз етіледі.

Канбанның шынайы мәнін көрсететін тағы бір мысал келтіргім келеді.

Теңгерімді сақтауға арналған салмақтардың бес түрі болады. Кардан білігіндегі теңгерімсіздіктің нақты дәрежесіне сәйкес келетін бөлік осы бес түрдің ішінен таңдалып, бекітіледі. Егер теңгерімсіздік болмаса, ештеңе бекітудің қажеті жоқ.

Кейбір жағдайларда бірнеше бөлікті бекітуге тура келеді. Қолданылатын әртүрлі салмақтардың саны тұрақсыз. Әдеттегі бөлшектерден айырмашылығы, өндірістік жоспар құрылған кезде олардың қанша мөлшерде қажет болатыны белгісіз. Сондықтан, бұл бөлшектермен жұмыс істеу кезінде өндіріс дұрыс басқарылмаса, кенеттен шұғыл қажеттілік туындауы мүмкін немесе, керісінше, қажетсіз қорлар жиналып қалады.

Бұл кішкене темір кесегі болғандықтан, үлкен мәселе емес деп айтуымыз мүмкін. Алайда, шын мәнінде, бұл үлкен проблема, өйткені қосымша жанама жұмысшылар іссіз қалуы мүмкін. Бұл — Toyota-ның канбан жүйесі үшін кезекті сынақ.

Канбан автомобиль өндірісіндегі ең күрделі процестердің бірі — салмақ теңгергіштер мәселесін шешу үшін енгізілді. Олардың мөлшері тұрақты болмағандықтан, өндірісті, тасымалдауды және салмақтарды пайдалануды тиімді басқарудың алғашқы қадамы — әрбір процесте бес түрлі салмақтың қаншасы бар екенін әрқашан біліп отыру болды. Осы мөлшерлерді ескере отырып, біз шұғыл қажеттілік немесе артық қор туындамайтындай етіп өндірісті немесе тасымалдауды бастаудың жолын табуымыз керек болды.

Нәтижесі қандай болды? Нақты салмақтарға канбанды бекіту арқылы қолжетімді түрлер мен мөлшерлерді дәл анықтау мүмкін болды. Процестер арасында айналатын канбанның көмегімен бөлшектерді өндіру мен тасымалдауды әрқашан қажетті жүйелілікпен бастауға мүмкіндік туды. Нәтижесінде, бес түрлі салмақтың қоры тұрақты деңгейде сақталып, кейіннен айтарлықтай азайды.

Канбан жүйесі икемсіз немесе қатып қалған дүние емес. Toyota-ның салмақ теңгергіштермен болған тәжірибесі көрсеткендей, канбан қолданылатын мөлшері тұрақсыз және бастапқыда канбанды қолдану мүмкін емес болып көрінетін ерекше бөлшектерді басқару үшін де тиімді құрал болып табылады.

БИЗНЕС ҰЙЫМЫ адам ағзасына ұқсайды. Адам ағзасында адамның қалауына қарамастан жұмыс істейтін вегетативті жүйкелер және бұлшықеттерді басқару үшін адамның бұйрығына жауап беретін қозғалтқыш жүйкелер болады. Адам ағзасының құрылымы мен жұмысы таңқаларлық; дененің бөліктері жалпы дизайнда қаншалықты дәлдікпен және үйлесімділікпен орналасқаны тіпті керемет.

Toyota-да біз тез дамып келе жатқан бизнес ұйымымызға вегетативті жүйке жүйесін қалай орнатуға болатыны туралы ойлана бастадық. Біздің өндірістік зауытта вегетативті жүйке — шешімдерді барынша төменгі деңгейде дербес қабылдауды білдіреді; мысалы, өндірісті қашан тоқтату керек, бөлшектерді жасау кезінде қандай реттілікті сақтау керек немесе қажетті мөлшерді шығару үшін артық жұмыс уақыты қашан қажет екенін шешу.

Мұндай шешімдерді адам ағзасындағы миға сәйкес келетін өндірісті басқару немесе инженерлік бөлімдермен кеңеспей-ақ, зауыт жұмысшыларының өздері қабылдай алады. Зауыт мұндай шешімдерді жұмысшылар дербес қабылдай алатын орын болуы керек.

Toyota жағдайында, бұл вегетативті жүйке жүйесі «дәл уақытында» идеясы өндіріс саласына кеңінен әрі терең бойлап, канбанды қолдану арқылы ережелерді сақтау деңгейі артқан сайын дамыды деп сенемін. Мен бизнес ұйымы мен адам ағзасындағы вегетативті жүйкелер туралы ойлағанда, бұл ұғымдар бір-бірімен байланысып, қиялыма қозғау салды.

Нақты бизнес практикасында өндірісті басқару бөлімі операциялық орталық ретінде әртүрлі нұсқаулар жібереді. Содан кейін бұл жоспарлар үнемі өзгертіліп отыруы тиіс. Бұл жоспарлар бизнестің бүгіні мен болашағына нақты әсер ететіндіктен, оларды адам ағзасындағы омыртқа жотасына теңеуге болады.

Жоспарлар өте оңай өзгереді. Әлемдік істер әрқашан жоспар бойынша жүре бермейді және жағдайдың өзгеруіне байланысты тапсырыстар тез өзгеруі керек. Егер адам «жоспар бір рет белгіленген соң, ол өзгермеуі керек» деген идеяға жабысып алса, бизнес ұзақ өмір сүре алмайды.

Адамның омыртқасы неғұрлым мықты болса, соғұрлым ол оңай иіледі деп айтылады. Бұл икемділік өте маңызды. Егер бірдеңе дұрыс болмай, омыртқаға гипс салынса, бұл маңызды аймақ қатып қалып, жұмысын тоқтатады. Жоспар бекітілген соң оған жабысып қалу — адам денесін гипсқа салғанмен бірдей. Бұл дұрыс емес.

Кейбір адамдар акробаттардың сүйектері жұмсақ болуы керек деп ойлайды. Бірақ бұл олай емес — акробаттар ұлулар емес. Олардың мықты, икемді омыртқалары оларға таңқаларлық қозғалыстар жасауға мүмкіндік береді.

Мен сияқты егде адамның омыртқасы оңай иілмейді. Ал бір иілсе, ол тез түзелмейді. Бұл, сөзсіз, қартаю құбылысы. Біз бизнесте де осындай құбылысты байқаймыз.

Меніңше, бизнестің жоспардағы кішігірім өзгерістерге миға жүгінбей-ақ, лезде және бірқалыпты жауап бере алатын рефлекстері болуы керек. Бұл көзге шаң түскендегі көзді жыпылықтату рефлексіне немесе қол ыстық бірдеңеге тигенде оны тез тартып алу рефлексіне ұқсайды.

Бизнес неғұрлым үлкен болса, соғұрлым оған жақсы рефлекстер қажет. Егер жоспардағы кішігірім өзгеріс мидың бұйрығымен (мысалы, өндірісті басқару бөлімінің тапсырыс қағаздарын және жоспарды өзгерту парақтарын шығаруы) сүйемелденуі керек болса, бизнес «күйіп қалудан» немесе жарақат алудан құтыла алмайды және үлкен мүмкіндіктерді жоғалтады.

Мен индустриялық дәуірдегі «аграрлық» ойлау жүйесі қиындықтар тудыратынын баса айттым. Бірақ біз бірден «компьютерлік» ойлауға өтуіміз керек пе? Жауап — жоқ. Аграрлық және компьютерлік ойлаудың арасында «индустриялық» ойлау болуы керек.

Компьютер — шынымен де ұлы өнертабыс. Компьютерлер бар кезде есептеулерді қолмен жасау — ысырап. Қалыптасқан түсінік бойынша, мұндай жұмысты компьютерлер орындауы тиіс. Алайда, іс жүзінде жағдай басқаша сияқты. Біз адамдар оларды басқарады деп ойлағанымызбен, компьютерлердің жылдамдығы соншалық, қазір адамдарды машина басқарып отырғандай көрінеді.

Бізге қажет болғаннан артық ақпаратты — бізге қажет болғаннан жылдамырақ беру шынымен үнемді ме? Бұл тым көп өнім шығаратын үлкен, өнімділігі жоғары машинаны сатып алумен бірдей. Артық заттарды қоймада сақтау керек, бұл шығындарды арттырады.

Компьютерлер шығаратын артық ақпараттың көбі өндіріске мүлдем қажет емес. Ақпаратты тым ерте алу шикізаттың ерте жеткізілуіне әкеледі, бұл — ысырап. Тым көп ақпарат өндіріс алаңын шатастырады.

Индустриялық ойлау өндірістегі адамдардан білімді алады, бұл білімді жұмысшылардың қолы мен аяғының жалғасы ретінде жұмыс істейтін машиналарға береді және бүкіл зауыт үшін, соның ішінде сыртқы серіктес фирмалар үшін өндірістік жоспарды әзірлейді.

Американың жаппай өндіріс жүйесі компьютерлерді кеңінен және тиімді қолданды. Toyota-да біз компьютерден бас тартпаймыз, өйткені ол өндірісті теңестіру процедураларын жоспарлауда және күнделікті қажетті бөлшектердің санын есептеуде өте маңызды. Біз компьютерді құрал ретінде еркін пайдаланамыз және оның бізді басқаруына жол бермеуге тырысамыз. Бірақ біз компьютерлер тудыратын адамгершіліктен айыруды және олардың шығындарды арттыруына қарсымыз.

Toyota-ның «дәл уақытында» өндірісі — өндіріс желісіне дәл қажет нәрсені қажет болған уақытта жеткізу тәсілі. Бұл әдіс артық қорды қажет етпейді. Сол сияқты, бізге ақпарат тек қажет болғанда ғана керек. Өндіріске жіберілетін ақпарат уақытылы болуы тиіс.

Компьютер бұрын бір сағат уақыт алатын есептеулерді лезде орындайды. Оның қарқыны адамдардың қарқынымен сәйкес келмейді. Осыны түсінбесек, біз мүлдем күтпеген жағдайларға тап болуымыз мүмкін. Тұтынушылардың тапсырыстарын және нарықтың қажеттіліктері туралы ақпаратты компьютермен өңдеу өте тиімді болуы мүмкін. Дегенмен, өндірістік мақсаттар үшін қажетті ақпарат, біртіндеп алынса да, 10 немесе 20 күн бұрын қажет емес.

Индустриялық ойлау өте шынайы болуы керек — ал шынайылық — Toyota өндіріс жүйесінің негізі.

Toyota да басқа компаниялар сияқты өндіріс кестелерін жасайды. Нарық қажеттіліктеріне, яғни «Toyota Automobile Sales Company» компаниясынан түсетін тапсырыстарға жауап ретінде «дәл уақытында» өндіретініміз — біз жоспарлаусыз жұмыс істей аламыз дегенді білдірмейді. Бірқалыпты жұмыс істеу үшін Toyota-ның өндіріс кестесі мен ақпараттық жүйесі тығыз байланысты болуы керек.

Біріншіден, «Toyota Motor Company» компаниясының жылдық жоспары болады. Бұл — ағымдағы жылы өндірілетін және сатылатын автомобильдердің шамамен алынған саны — мысалы, 2 миллион.

Келесі кезекте айлық өндіріс кестесі тұр. Мысалы, наурыз айында жасалатын автомобильдердің түрі мен саны алдын ала ішкі хабарландырылады, ал ақпан айында егжей-тегжейлі кесте «бекітіледі». Екі кесте де дайындалған бойда сыртқы серіктес фирмаларға жіберіледі. Осы жоспарлар негізінде күнделікті өндіріс кестесі егжей-тегжейлі жасалады және ол өндірісті теңестіруді қамтиды.

Toyota өндіріс жүйесінде осы күнделікті кестені құру әдісі маңызды. Өткен айдың соңғы жартысында әрбір өндіріс желісіне әрбір өнім түрі бойынша күнделікті өндіріс мөлшері туралы хабарланады. Toyota-да бұл «күнделікті деңгей» деп аталады. Екінші жағынан, күнделікті кезектілік кестесі тек бір жерге — соңғы құрастыру желісіне жіберіледі. Бұл — Toyota ақпараттық жүйесінің ерекшелігі. Басқа компанияларда жоспарлау ақпараты әрбір өндірістік процеске жіберіледі.

Toyota ақпараттық жүйесі өндірісте осылай жұмыс істейді: өндіріс желісінің жұмысшылары құрастыру үшін желінің жанындағы бөлшектерді пайдаланған кезде, олар канбанды алып тастайды. Алдыңғы процесс пайдаланылған бөлшектердің орнын толтыру үшін сонша бөлшек жасайды, бұл арнайы өндіріс кестесінің қажеттілігін жояды. Басқаша айтқанда, канбан алдыңғы процестер үшін өндірістік тапсырыс рөлін атқарады.

2-сурет. Автомобиль құрастыру желісі

Мысалы, 2-суретте автомобиль зауытындағы корпусты құрастырудың соңғы желісі көрсетілген. Әрбір қосымша құрастыру процесі ортадағы негізгі желімен бірігіп, өндіріс желісін құрайды. Иллюстрациядағы сандар — автомобильдің өту нөмірлері. Сонымен, №1 автомобиль желіден шығуға жақын, ал №20 автомобиль №1 процеске жаңадан кірді.

Өндірістік тапсырыс немесе кезектілік кестесі әрбір автомобиль үшін №1 процеске беріледі (бұл мысалда №20 автомобильге арналған сипаттамалар берілген). №1 процестегі жұмысшы осы автомобильге оны өндіруге қажетті барлық ақпарат (яғни, оның қандай автомобиль екенін көрсететін ақпарат) жазылған қағаз парағын (өндірістік тапсырыс парағын) бекітеді. №2 процестен кейінгі процестердегі жұмысшылар автомобильге қарап, құрастыру үшін қандай бөлшектерді пайдалану керектігін түсіне алады.

Қосымша процестердегі жұмысшылар да автомобильді көрген бойда не істеу керектігін біледі. Егер автомобиль жабдықтармен немесе бағандармен көлегейленіп, көрінбей тұрса, ақпарат канбан арқылы келесідей беріледі:

Негізгі желідегі А процесінде бамперлер құрастырылып жатыр делік. Бамперлер дайындалатын процесті 3-қосымша процесс деп атайық. А процесі №6 автомобильге бампердің қай түрі орнатылатынын білуі керек. Сондықтан, №6 автомобильді құрастырып жатқан негізгі желідегі процесс А процесіне ақпаратты канбан арқылы береді. Басқа ақпарат қажет емес.

Компьютерлер мұндай ақпаратты әрбір процеске қажет кезінде жеткізе алар еді. Алайда, компьютерлерді орнату тек қымбат қана емес, сонымен қатар жиі істен шығатын жабдықтар мен сымдарды қажет етеді. Бүгінгі компьютерлермен №20 автомобиль туралы ақпарат А процесіне де, негізгі желіге де бір уақытта беріледі. Бірақ, дәл сол сәтте А процесіне №20 автомобиль емес, тек №6 автомобиль туралы ақпарат қажет.

Тым көп ақпарат бізді алдын ала өндіруге итермелейді және кезектіліктің шатасуына әкелуі мүмкін. Өнімдер қажет кезде өндірілмеуі мүмкін немесе тым көп өндіріліп, кейбіреулері ақаулы болуы мүмкін. Соңында өндіріс кестесіне қарапайым өзгеріс енгізу мүмкін болмай қалады.

Бизнесте артық ақпаратты шектеу керек. Toyota бұған өндіріліп жатқан өнімдердің өздерімен бірге ақпаратты алып жүруіне мүмкіндік беру арқылы қол жеткізеді.

Ақпараттық жүйені жоғарыда сипатталғандай ұйымдастырсақ, өндірісте автоматты реттеулер маңызды нәтиже береді.

Нарық болжамдарына және жалпы автомобиль саласына келетін болсақ, үлкен экономикалық дағдарыс болса да, болмаса да, мөлшерлер мен өнім түрлері үнемі өзгеріп отырады. Үнемі құбылып тұратын нарыққа бейімделу үшін өндіріс желісі кестедегі өзгерістерге жауап бере алуы керек. Алайда, іс жүзінде ақпараттық жүйе мен өндірістік шектеулер өзгерісті қиындатады.

Канбанның маңызды ерекшелігі — ол белгілі бір шектерде дәл баптауларды автоматты түрде жүзеге асырады. Желінің алдын ала жасалған егжей-тегжейлі кестелері болмайды, сондықтан канбан алынып, оқылғанша автомобильдің қай түрін құрастыру керектігі белгісіз болады. Мысалы, жалпы 10 автомобильдің ішінен төртеуі А түрі, ал алтауы Б түрі болады деп күтілуі мүмкін. Бірақ соңында бұл арақатынас керісінше — алты А және төрт Б болып шығуы мүмкін.

Алайда, арақатынастың өзгеруі ешкімнің айғайлап, өзгерісті хабарлауына себеп болмайды. Бұл жай ғана өндіріс процесі канбан арқылы келген ақпаратқа сәйкес жүретіндіктен орын алады. Канбанның құндылығы — оның осындай дәрежедегі өзгерістерді автоматты түрде өңдеуге мүмкіндік беруінде. Егер біз нарықтың ауытқуларын ескермей, тиісті түзетулер жасай алмасақ, ерте ме, кеш пе кестеге үлкен өзгерістер енгізуге мәжбүр боламыз.

Мысалы, сатылымның 5-10 пайызға төмендегеніне қарамастан, үш ай бойы өндіріс кестесін өзгертпесек, төрт-бес айдан кейін қорды реттеу желеуімен өндірісті бірден 30-40 пайызға қысқартуға мәжбүр болуымыз мүмкін. Бұл тек компания ішінде ғана емес, сонымен бірге серіктес фирмаларда да қиындықтар тудырады. Бизнес неғұрлым үлкен болса, соғұрлым оның әлеуметтік әсері де жоғары болады — бұл күрделі мәселеге айналуы мүмкін.

Жағдайға қарамастан, бір рет бекітілген кестеге жабысып қалу — бұл бақыланатын (немесе жоспарлы) экономикаға тән нәрсе. Мен бастапқы өндірістік жоспарлары ешқашан өзгермейтін бақыланатын экономикаларда канбан арқылы мүмкін болатын өндірістегі дәл баптаулар жұмыс істейді деп сенбеймін.

«Дәл баптау» терминінің астарында, әсіресе жоғары басшылық түсінуі тиіс жасырын мағына бар. Барлығы істің әрқашан жоспар бойынша жүре бермейтінін біледі. Бірақ әлемде мүмкін еместігін біле тұра, кестені мәжбүрлеп орындатқысы келетін адамдар бар. Олар «Кестені сақтаған дұрыс» немесе «Жоспарды өзгерту — ұят нәрсе» деп айтады және оны орындау үшін бәрін жасайды. Бірақ біз болашақты дәл болжай алмайтындықтан, іс-әрекеттеріміз өзгермелі жағдайларға сәйкес өзгеруі керек. Өндірісте жұмыс істейтін адамдарға өзгерістерге бейімделуге және икемді ойлауға мүмкіндік беру маңызды.

Менің өзім де басқалар оңай түсіне бермейтін өндіріс жүйесімен ұзақ уақыт күрестім. Мен жүріп өткен жолыма қайта қарап, батыл түрде кеңес бере аламын: «Қатені дереу түзетіңіз — асығу және мәселені түзетуге уақыт бөлекпеу кейінірек жұмыс шығынына әкеледі». Сондай-ақ мен: «Қолайлы мүмкіндікті күтіңіз», — деймін. Бұл идеялар бізді сәтсіздіктер мен қате шешімдерден сақтап қалған құрал — канбаннан туындады.

Меніңше, дәл баптаулардың рөлі тек кестені өзгертудің «бастау» немесе «уақытша тоқтату» екенін көрсету ғана емес, сонымен қатар тоқтаудың себебін анықтауға және оны қайта іске қосу үшін қажетті дәл баптауларды қалай жасау керектігін білуге мүмкіндік беру. Toyota өндіріс жүйесі әлі де мінсіз емес. Дәл баптаулар бойынша әлі де көбірек дамыту жұмыстары қажет.

Әрине, мен бақыланатын экономикадан гөрі еркін экономиканы қалаймын. Алайда, бүгінде жеке кәсіпкерліктің құндылығы жиі күмән тудырады және әрбір адам қажет болған жағдайда дәл баптаулар жасай алатындай білікті әрі икемді болуы өте маңызды.

«Үнемдеу» — күнделікті қолданылатын, бірақ тіпті бизнесте де сирек түсінілетін сөз. Әсіресе бизнесте шынайы үнемдеуге ұмтылу оның өміршеңдігімен тікелей байланысты. Сондықтан біз бұл мәселені байыппен қарауымыз керек.

Toyota өндіріс жүйесінде біз үнемдеуді жұмыс күшін қысқарту және шығындарды азайту тұрғысынан қарастырамыз. Егер жұмыс күшін қысқарту саясатын бизнестің өмір сүруі мен өсуінің ең маңызды шарты — шығындарды азайтуды іске асыру құралы ретінде қарастырсақ, бұл екі элементтің арасындағы байланыс айқынырақ болады.

Toyota-да жұмыс күшін қысқарту — мақсаты шығындарды азайту болып табылатын жалпы компаниялық қызмет. Сондықтан, барлық ойлар мен жақсарту идеялары, түптеп келгенде, шығындарды азайтумен байланысты болуы керек. Керісінше айтқанда, барлық шешімдердің критерийі — шығындарды азайтуға қол жеткізу мүмкіндігі.

Шығындарды азайтудағы тағы екі мәселе — А немесе Б-ның қайсысы тиімдірек екенін анықтау және А, Б, В және т. б. сияқты бірнеше баламаның ішінен ең үнемді әрі тиімдісін таңдау.

Алдымен төрелік жасауды қарастырайық. Жиі екі нәрсенің қайсысы жақсы екенін анықтау кезінде мәселелер туындайды. Мысалы, белгілі бір өнімді іштен шығару керек пе, әлде сырттан тапсырыс беру керек пе? Белгілі бір өнімді жасау үшін тек сол мақсатқа арналған машиналарды сатып алуымыз керек пе, әлде бізде бар әмбебап машинаны пайдалануымыз керек пе?

Мұндай шешімдер қабылдағанда біз біржақты болмауымыз керек. Өз құзыретіңіздегі жағдайға салқынқандылықпен қараңыз. Шешімді тек бір шығындар талдауына негіздеп, оны іштен шығарғаннан көрі сырттан тапсырыс берген арзан болады деген қорытынды жасамаңыз.

Toyota-ның алғашқы күндерінде автоматты машиналарды сатып алу өте оңай көрінген кезде, мұндай мысалдар өте көп болды. Бұл тек ірі кәсіпорындарға ғана емес, орта және кіші бизнеске де тән ортақ мәселе.

Toyota-ның ең ескі нысаны болып табылатын негізгі зауыты жұмыс реттілігін мұқият зерттеп, дәстүрлі машиналарды қайта орналастыру арқылы қалай біркелкі өндіріс ағынына қол жеткізуге болатынының үлгісі болып табылады. Бір кіші бизнес менеджері «Toyota тым үлкен, сондықтан оның тәжірибесі біздің фирмаға сәйкес келмейді» деген алдын ала түсінікпен біздің негізгі зауытымызға келді. Бірақ өндіріс орнын аралап жүріп, ол өзі баяғыда қоқысқа тастаған ескі машиналардың Toyota-да жақсы жұмыс істеп тұрғанын көрді. Ол таңғалып, біз оларды жаңартты деп ойлады.

Өндіріс зауыты үшін жұмысшылардың іс-әрекеті өндіріс ағынына кедергі келтірмей, онымен үйлесетіндей жоспарлау өте маңызды. Бұған жұмыс реттілігін түрлі жолдармен өзгерту арқылы қол жеткізуге болады. Бірақ егер біз ойланбастан ең заманауи, жоғары өнімді машинаны сатып алсақ, оның нәтижесі артық өндіріс пен ысырапқа әкеледі.

Toyota өндірістік жүйесі — бұл ысырапты толығымен жою және өнімділікті арттыру әдісі. Өндірісте «ысырап» (waste) деп құндылық қоспай, тек шығынды арттыратын өндірістің барлық элементтерін айтамыз — мысалы, артық адамдар, инвентарь және жабдықтар.

Жұмысшылардың, жабдықтардың және өнімнің тым көп болуы шығынды арттырып, екінші деңгейлі ысырапқа (secondary waste) әкеледі. Мысалы, жұмысшылар тым көп болса, қажетсіз жұмыс ойлап табылады, бұл өз кезегінде электр қуаты мен материалдардың шығынын арттырады. Бұл — екінші деңгейлі ысырап.

Қоймада тауарлардың тот басуынан сақтау және инвентарьды басқару үшін адамдар қажет болады. Соған қарамастан, кейбір сақталған тауарлар бәрібір тот басады және зақымдалады. Сонымен қатар, тауарларды қоймадан шығарып, пайдаланбас бұрын оларды жөндеу үшін қосымша жұмысшылар керек болады. Қоймаға қойылғаннан кейін тауарлар жүйелі түрде түгенделуі тиіс. Бұл тағы да қосымша жұмысшыларды талап етеді. Жағдай белгілі бір деңгейге жеткенде, кейбіреулер инвентарьды бақылау үшін компьютерлер сатып алуды ойластырады.

Егер инвентарь мөлшері толық бақыланбаса, тапшылық туындауы мүмкін. Содан барып, жоспарланған күнделікті өндіріске қарамастан, кейбір адамдар тапшылықты өндірістік қуаттың жетіспеушілігі деп түсінеді. Нәтижесінде өндірістік қуатты арттыру жоспары келесі жылғы жабдықтарға инвестиция салу жоспарына енгізіледі. Бұл жабдықты сатып алумен инвентарь одан сайын арта түседі.

Ысыраптың ысырапты тудыратын қатерлі шеңбері өндірістің кез келген жерінде жасырынып тұр. Бұған жол бермеу үшін өндіріс менеджерлері мен супервайзерлері ысыраптың не екенін және оның себебін толық түсінуі керек.

Жоғарыдағы мысал — ең нашар сценарий. Бұл Toyota өндіріс зауытында болады деп ойламасам да, ұқсас құбылыстар деңгейі әртүрлі болса да, оңай орын алуы мүмкін.

Жоғарыда сипатталған барлық бастапқы және екінші деңгейлі ысыраптар ақыр соңында тікелей және жанама еңбек шығындарының, амортизациялық (жабдықтың тозуына байланысты құнының төмендеуі) шығындардың және жалпы басқару шығыстарының бір бөлігіне айналады. Олар өзіндік құнның өсуіне ықпал етеді.

Осы фактілерді ескере отырып, біз өзіндік құнды арттыратын элементтерді ешқашан елеусіз қалдыра алмаймыз. Бір ғана қателіктен туындаған ысырап, әдетте сату көлемінің бірнеше пайызын ғана құрайтын пайданы жойып жібереді және сол арқылы бизнестің өзіне қауіп төндіреді. Toyota өндірістік жүйесі шығындарды азайтуға бағытталған деген ұғымның астарында осы шығын фактілерін түсіну жатыр.

Ысырапты жою — жұмыс күші мен инвентарьды азайту, нысандар мен жабдықтардың қосымша қолжетімділігін анықтау және екінші деңгейлі ысырапты біртіндеп азайту арқылы өзіндік құнды төмендетуге бағытталған. Қанша айтылса да, ысырапты жоюды толық түсінбейінше, Toyota өндірістік жүйесін енгізу мағынасыз болады. Осы себепті мен мұны тағы да түсіндіріп өттім.

Мен мақсатқа жетудің көптеген жолдары бар екенін айттым. Енді Toyota-ның өндірістік қуат тұрғысынан не тиімді екені туралы ойын қарастырайық.

Қосымша өндірістік қуатты сақтаудың экономикалық тиімділігі туралы пікірлер әртүрлі. Қысқаша айтқанда, артық қуат — бұл басқа жағдайда бос тұратын жұмысшылар мен машиналарды жаңа шығынсыз пайдалану. Басқаша айтқанда, олар ештеңе талап етпейді.

Ішкі және сыртқы өндірістегі артық қуатты қарастырайық. Жиі жағдайда өнімді іштен шығару немесе сырттан тапсырыс беру арасында шығындарды салыстыру жүргізіледі. Егер ішкі өндіріс үшін артық қуат болса, іс жүзінде жұмсалатын жалғыз шығын — бұл өндіріс көлеміне пропорционалды түрде өсетін айнымалы шығындар (variable expense); мысалы, материалдар мен май шығындары. Демек, шығындарды салыстырмай-ақ, ішкі өндіріс тиімдірек болады.

Енді күту мәселесін қарастырайық. Егер жұмысшы паллет (тауар қоятын тұғыр) толғанша оны тасымалдамай күту керек болса, ол уақытта оған желілік жұмысты немесе дайындықты тапсыру ешқандай шығын әкелмейді. Бұл мәселені зерттеудің де қажеті жоқ — жұмыс күшін есептеу үшін қымбат уақытты шығындау ақылға қонымсыз болар еді.

Келесі мәселе — лот (өнім партиясы) көлемін азайту. Штамптау пресі сияқты жалпы мақсаттағы машинаның артық қуаты болған кезде, орнату уақытын қысқарту мәселесін былай қойғанда, лот көлемін мүмкіндігінше азайту тиімді. Егер машинада әлі де артық қуат болса, оны пайдалану үшін орнату уақытын одан әрі қысқарта берген дұрыс.

Жоғарыда көргеніміздей, артық қуат болған кезде, шығындарды зерттемей-ақ пайда немесе зиян айқын көрінеді. Ең бастысы — артық қуаттың көлемін үнемі біліп отыру. Егер біз артық қуаттың бар-жоғын білмесек, таңдау процесінде қателесіп, артық шығынға ұшырауымыз мүмкін.

Toyota-да біз бұдан да ары барып, артық қуатты жақсартулар жасау үшін пайдалануға тырысамыз. Себебі, өндірістік қуат жоғары болса, бізге жаңа шығындардан қорқудың қажеті жоқ.

Бұл бөлімде мен өндірісті және жұмыс күшін қысқартуды терең түсінудің маңыздылығын атап өткім келеді.

«Қазіргі жұмыс істеу тәсілімізде өндіріс желісінің жұмыс қарқыны жоғары және ақау деңгейі төмен. Сондықтан, жалпы алғанда, бәрі ойдағыдай болып көрінеді».

Егер біз осылай ойлауға жол берсек, прогресс пен жақсартуға деген кез келген үмітті кесіп тастаймыз.

«Түсіну» — менің сүйікті сөзім. Мен оның ерекше мағынасы бар деп сенемін — ол мақсатқа оң көзқараспен қарап, оның табиғатын ұғыну. Кез келген өндіріс аймағын мұқият тексеру ысырапты және жақсартуға болатын тұстарды анықтайды. Өндірісті тек жұмыс аймағын аралап, оған қарап қана түсіну мүмкін емес. Біз әр аймақтың жалпы суреттегі рөлі мен қызметін көруіміз керек. Мұқият бақылау арқылы біз жұмысшылардың қозғалысын ысырап және жұмыс деп бөле аламыз:

Құндылық қоспайтын жұмысты дәстүрлі мағынада ысырап деп санауға болады. Мысалы, бөлшектерді алу үшін жүру, сырттан келген тауарлардың орамасын ашу, түймелерді басу және т. б. — бұлар қазіргі жұмыс жағдайында орындалуы тиіс нәрселер. Оларды жою үшін осы жағдайларды ішінара өзгерту керек.

Құндылық қосатын жұмыс өңдеуді білдіреді — өнімнің немесе тораптың пішінін немесе сипатын өзгерту. Өңдеу құндылық қосады. Басқаша айтқанда, өңдеу кезінде шикізат немесе бөлшектер қосылған құндылық жасау үшін өнімге айналады. Бұл коэффициент неғұрлым жоғары болса, жұмыс тиімділігі де соғұрлым жоғары болады.

3-сурет. Өндірістік функцияны түсіну

Өңдеудің мысалдары: бөлшектерді құрастыру, шикізатты соғу, престеу, дәнекерлеу, тісті дөңгелектерді шыңдау және кузовтарды бояу.

Сонымен қатар, кейбір өндірістік әрекеттер стандартты жұмыс процедураларынан тыс болады, мысалы, жабдықтар мен құралдарды ұсақ-түйек жөндеу немесе ақаулы өнімдерді қайта өңдеу. Осыны ескере отырып, біз құндылық қосатын жұмыстың үлесі көптеген адамдар ойлағаннан төмен екенін түсінеміз.

Сондықтан мен өндіріс аймағындағы жұмысшының қозғалысы жұмыс немесе құндылық қосатын қозғалыс болуы керек екенін жиі айтамын. Қозғалу — бұл міндетті түрде жұмыс істеу дегенді білдірмейді. Жұмыс істеу — бұл процесті жұмысты аяқтауға қарай іс жүзінде алға жылжыту. Жұмысшылар мұны түсінуі керек.

Жұмыс күшін қысқарту — бұл құндылық қосатын жұмыстың үлесін арттыру деген сөз. Идеал — 100 пайыз құндылық қосатын жұмыс. Бұл менің Toyota өндірістік жүйесін жасау кезіндегі ең үлкен мақсатым болды.

Құндылық қосатын жұмыстың үлесін арттыру үшін біз құндылық қоспайтын қозғалыстармен, яғни ысырапты толық жоюмен айналысуымыз керек. Осы мәселеге байланысты жұмысты қайта бөлуді қарастырайық.

Егер біз топпен орындалатын жұмыста біреудің күтіп тұрғанын немесе қажетсіз қозғалып жүргенін көрсек, ысырапты жою, жұмыс жүктемесін қайта бөлу және жұмыс күшін қысқарту қиын емес. Алайда, іс жүзінде мұндай ысырап әдетте жасырын болады, бұл оны жоюды қиындатады. Кейбір мысалдарды қарастырайық.

Кез келген өндірісте біз адамдардың алдын ала жұмыс істеп жатқанын жиі көреміз. Жұмысшы күтудің орнына келесі жұмысты істей бастайды, осылайша күту уақыты жасырылады. Егер бұл жағдай қайталана берсе, өндіріс желісінің соңында немесе желілер арасында инвентарь жинала бастайды. Бұл инвентарьды тасу немесе ұқыпты жинап қою керек болады. Егер бұл қозғалыстар «жұмыс» деп есептелсе, жақын арада біз ысырапты жұмыстан ажырата алмай қаламыз. Toyota өндірістік жүйесінде бұл құбылыс артық өндіріс (overproduction) ысырабы деп аталады — бұл біздің ең қас жауымыз, өйткені ол басқа ысыраптарды жасыруға көмектеседі.

Жұмыс күшін қысқартудағы ең маңызды қадам — артық өндірісті жою және бақылау шараларын белгілеу. Өз бизнесіңізде Toyota өндірістік жүйесін енгізу үшін ысырапты толық түсіну қажет. Ысыраптың барлық көздері анықталып, жойылмайынша, табысқа жету тек арман болып қала береді.

Бір шараны қарастырайық. Автоматты машинада процестің стандартты инвентары бес дана делік. Егер инвентарьда тек үш дана қалса, алдыңғы процесс автоматты түрде бес дана болғанша өнім шығара бастайды. Инвентарь қажетті санға жеткенде, алдыңғы процесс өндірісті тоқтатады.

Егер келесі процестің стандартты инвентары бір данаға азайса, алдыңғы процесс өндірісті бастап, бұйымды келесі процеске жібереді. Келесі процестегі инвентарь қажетті санға жеткенде, алдыңғы процестегі өңдеу тоқтайды.

Осылайша, мұндай жүйеде стандартты инвентарьлар үнемі сақталады және әр процестің машиналары артық өндірістің алдын алу үшін бірге жұмыс істейді. Біз мұны толық жұмыс жүйесі (full work system) деп атаймыз.

Артық өндірістің алдын алу және бұйымдарды қажеттілігіне қарай бір-бірлеп жасау үшін біз олардың қашан қажет екенін білуіміз керек. Сондықтан тиісті такт уақыты (tact time) маңызды болады.

Toyota өндірістік жүйесінде біз жұмыс деңгейі (operating rate) мен жұмысқа дайындық деңгейі (operable rate) арасындағы айырмашылықты ажыратамыз. Жұмыс деңгейі машинаның толық жұмыс істеу қуатына негізделген қазіргі өндірістік көрсеткішін білдіреді. Екінші жағынан, жұмысқа дайындық деңгейі машина қажет болған кезде оның жұмысқа жарамды күйінде болуын білдіреді. Идеалды жұмысқа дайындық деңгейі — 100 пайыз. Бұған қол жеткізу үшін машинаға техникалық қызмет көрсету тұрақты болуы және орнату уақыты қысқартылуы керек.

Мысалы, автомобильдің жұмысқа дайындық деңгейі — бұл жүргізуші қалаған кезде көліктің біркелкі жүру уақытының пайызы; идеал, әрине, 100 пайыз.

Екінші жағынан, жұмыс деңгейі көліктің күніне нақты қанша уақыт жүргенін білдіреді. Ешкім көлікті қажеттіліктен артық айдамайды. Егер біреу көлікті қажеттілікке қарамастан таңнан кешке дейін айдаса, тұрақты бензин мен май шығыны механикалық ақаулардың ықтималдығын арттырып, шығынға әкеледі. Сондықтан идеалды жұмыс деңгейі міндетті түрде 100 пайыз болуы шарт емес.

Такт уақытын белгілеу үшін біз бір күндік қажетті өндіріс көрсеткіштерінің қалай шешілетінін түсінуіміз керек. Бірақ алдымен мен өндіріс көлемі мен жұмысшылар саны арасындағы байланысқа тоқталғым келеді. Егер бұл байланыс тиімділік тұрғысынан қарастырылса, тиімділікті арттыру мен өзіндік құнды төмендету міндетті түрде бір нәрсе емес екенін есте сақтауымыз керек.

Осы уақытта сұраныс артты, сондықтан өндірісті жұмыс күшін көбейтпей-ақ күніне 120 данаға дейін арттыруға болады. Әрине, бұл шығындарды азайтып, пайданы арттырады.

Енді нарықтық сұраныс — яғни өндіріске қажетті сан — күніне 100 немесе 90 данаға дейін төмендеді делік. Не болады? Егер біз тиімділіктің артуына байланысты күніне 120 дана шығаруды жалғастыра берсек, бізде күн сайын 20-дан 30-ға дейін артық өнім қалады. Бұл материалдық және еңбек шығындарын арттырып, күрделі инвентарь мәселесіне әкеледі.

Мұндай жағдайда тиімділікті қалай арттырып, шығындарды қалай азайтуға болады?

Бұл мәселе сегіз жұмысшы күнделікті қажетті 100 дананы шығара алатындай етіп процесті жақсарту арқылы шешіледі. Егер 90 дана қажет болса, жеті жұмысшыны пайдалану керек. Осының бәрі процесті жақсартуды талап етеді.

Қажетті сандар сатуға негізделеді, ал бұл нарық арқылы анықталады. Демек, өндіріске сұранысқа немесе нақты тапсырыстарға негізделген сан беріледі — бұл санды ерікті түрде көбейтуге немесе азайтуға болмайды.

Барлық жасаған затыңды сатуға болатын заманда адамдар қажетті сандар туралы ұмытып кететін. Олар өсіп келе жатқан сұранысты қанағаттандыруға мүмкіндік беретін жоғары өнімді машиналарды сатып алумен айналысатын. Алайда, өндірістің артуына дайындала отырып, бизнес күнделікті сұраныстың өзгеруін қадағалап отыруы және қажет болған жағдайда өндірісті азайтуға ауыса алатын жүйеге ие болуы керек. Toyota-да өндіріс қажетті сандар төңірегінде құрылған.

Алдыңғы бөлімде сипаттағанымдай, тиімділікті арттырудың екі жолы бар: (1) өндіріс көлемін арттыру немесе (2) жұмысшылар санын азайту.

Егер осы әдістердің бірін таңдау керек болса, өндіріс желісіндегі адамдардың көбі өндірісті көбейту арқылы тиімділікті арттыруға бейім болады. Бұл, бәлкім, жұмысшыларды қысқарту қиынырақ және жұмыс күшін қайта ұйымдастыруды талап ететіндіктен болар. Бірақ сұраныс төмендеп жатса, жұмысшылар санын азайтпау шындыққа жанаспайды.

Мақсат, мен жиі айтып жүргендей — шығындарды азайту. Сондықтан тиімділіктің артуы осы мақсатқа сәйкес келетін әдіспен жүзеге асырылуы тиіс. Артық өндірісті жою және шығындарды азайту үшін өндіріс көлемінің қажетті санға тең болуы мүлдем қажет.

Әрбір Toyota зауыты нақты сұранысқа сәйкес өнім шығарады. Елдің түкпір-түкпіріндегі автодилерлер өз тапсырыстарын күн сайын Нагоядағы Toyota автомобиль сату компаниясының бас кеңсесіне жібереді. Бұл тапсырыстар компьютер арқылы көлік түрі, моделі, отын шығыны, стилі, трансмиссиясы, түсі және т. б. бойынша жіктеледі. Алынған деректер Toyota өндіріс зауыттарындағы өндірістік талаптардың негізі болып табылады.

Өндірістік жүйенің өзі де осы деректерге негізделген. Жұмыс күшін қысқарту арқылы тиімділікті арттыруды тек қажетті саннан есептелетін такт уақытындағы ысырапты жою арқылы жүзеге асыруға болады. Бұл жақсартулар жұмысшыға көбірек жұмыс істеуге немесе жұмысының бір бөлігін автономияландыруға мүмкіндік береді. Пайда болған артық жұмыс күшін басқа өндірістік жұмыстарды орындау үшін пайдалануға болады. Машиналардың жұмыс деңгейі де осылай анықталады.

Артық өндіріс туралы ойланғанда, мен жиі тасбақа мен қоян туралы ертегіні айтамын.

Қажетті сандар өндірісті басқаратын зауытта мен мынаны атап өткенді ұнатамын: баяу, бірақ тұрақты тасбақа аз ысырап келтіреді және ол алға озып шығып, сосын кейде ұйықтап қалатын жүйрік қояннан әлдеқайда тиімдірек. Toyota өндірістік жүйесін барлық жұмысшылар тасбақаға айналғанда ғана жүзеге асыруға болады.

«Жоғары өнімділік» термині мұқият зерттелмей тұрып, жоғары өнімді машиналарға сұраныс ұзақ уақыт бойы жоғары болды. Жоғары өнімділік дегенде, біз жоғары дәлдікпен өңдеуді, төмен энергия тұтынуды немесе тіпті ақаусыз машиналарды айтуымыз мүмкін. Әрқайсысы дұрыс болуы мүмкін. Бірақ жиі кездесетін қателік — жоғары өнімділікті және жоғары жылдамдықты машиналарды бір нәрсе деп есептеу.

Егер біз жылдамдықты жұмысқа дайындық деңгейін төмендетпей немесе жабдықтың қызмет ету мерзімін қысқартпай арттыра алсақ, егер жоғары жылдамдық жұмыс күшіне қойылатын талаптарды өзгертпесе немесе біз сата алатыннан артық өнім шығармаса — онда біз жоғары жылдамдық жоғары өнімділікті білдіреді деп айта аламыз.

Жылдамдық тұрақтылықсыз мағынасыз. Тек тасбақа мен қоянды еске түсіріңіз. Сонымен қатар, жоғары жылдамдықтағы төзімділікке арналмаған машиналардың жылдамдығын арттырсақ, олардың қызмет ету мерзімі қысқаратынын байқамай қалуымыз мүмкін емес.

Тек өнімділікті арттыру үшін жылдамдықты көбейту немесе өндірістің төмендеуіне жол бермеу үшін төзімсіз машинаны жоғары жылдамдықта жұмыс істеуге мәжбүрлеу өндіріске пайдалы болып көрінуі мүмкін. Бірақ бұл әрекеттер іс жүзінде өндіріске кедергі келтіреді. Өндіріс менеджерлері мен супервайзерлері, сондай-ақ басқа да менеджерлер мұны түсінуі керек.

Жабдықтың құны шынымен төмендей ме? Жұмысшы жағдайында көп жылдық тәжірибе оның құндылығын арттырады. Ал адамдық қасиеттері жоқ машина ұзақ қызмет еткеннен кейін қоқысқа тасталады. Мен жұмысшылар сияқты, ұзақ қызмет ететін машиналарды да өте, өте мұқият пайдалануды жақтаймын.

Бизнес экономикасының тілі «амортизация», «қалдық құн» немесе «баланстық құн» туралы айтады — бұл бухгалтерлік есеп, салық салу және ыңғайлылық үшін қолданылатын жасанды терминдер. Өкінішке орай, адамдар мұндай терминдердің машинаның нақты құнына ешқандай қатысы жоқ екенін ұмытып кеткен сияқты.

Мысалы, біз жиі: «Бұл машинаның амортизациясы аяқталды және ол өзін өтеді, сондықтан біз оны кез келген уақытта шығынсыз тастай аламыз» немесе «Бұл машинаның баланстық құны нөлге тең. Оны жаңа, заманауи модельмен алмастыруға болатын кезде, күрделі жөндеуге неге ақша жұмсаймыз? » дегенді естиміз.

Мұндай ойлау — үлкен қателік.

Ескі жабдықты ауыстырған кезде, біз оған экономикалық тұрғыдан әртүрлі тәсілдермен қарай аламыз. Біз шығындар анализін немесе инвестициядан түсетін пайыздарды салыстыра аламыз. Бірақ осындай қисынды көрінетін әдістерді зауытта шынымен қолдануға бола ма? Біз бұл әдістердің тек алғышарттарға негізделгенін ұмытпауымыз керек.

Мысалы, кейбір адамдар дәстүрлі техникалық қызмет көрсетуді жалғыз жол деп санайды. Содан кейін олар абсолютті шығын тек бірнеше алғышарттарға негізделуі мүмкін деп шешеді. Іс жүзінде, бұл әдістерді тіпті стандарт ретінде де қолдануға болмайды. Осыған қарамастан, нашар күтілген, ескірген машинаға тап болғанда, олар осы әдістерді қолданады және машинаны ауыстырған дұрыс деген қорытындыға келеді. Бұл мүлдем қисынсыз.

Сонымен, ескі машинаны ауыстыру-ауыстырмауды қалай шешуіміз керек? Менің қорытындыым мынадай: егер тиісті техникалық қызмет көрсету (maintenance) жасалған болса, жаңа машинамен ауыстыру ешқашан арзан болмайды, тіпті ескісін күтіп ұстау белгілі бір шығындарды талап етсе де. Егер біз оны ауыстыруды ұйғарсақ, онда біз не есептеулерімізге алданып, қате шешім қабылдағанымызды, не техникалық қызмет көрсету бағдарламамыздың жеткіліксіз болғанын түсінуіміз керек.

Экономикалық дәлелдерде жеңілгенде, біз «қажетті дәлдікті қалпына келтіру тым қиын» немесе «біз оны күрделі жөндеуден өткізгіміз келеді, бірақ алмастыратын машинамыз жоқ» деп ауыстырудың дұрыстығын алға тартамыз.

Бұл пайымдау негізсіз. Бұл бізде жақсырақ идея болмағандықтан жаңа машиналарды қалайтынымызды көрсетеді. Ескірген жабдықты ауыстырған кезде, біз әрқашан әр жағдайды жеке-жеке шешуіміз керек.

Күрделі жөндеуден өтсе де, жаңартылса да, егер машиналар нашар күтіліп, «өлім» алдына дейін жеткізілсе, ауыстыруға жұмсалатын шығындар орасан зор болады. Мысалы, техникалық қызмет көрсету шығыны ретінде есептелген жағдайда, шығындардың өсуіне сәйкес нақты нәтижеге қол жеткізілмесе, оның ешқандай мәні болмайды.

Бизнес-менеджмент өте шынайы болуы керек. Болашаққа деген көзқарас маңызды, бірақ ол «жерге жақын» (down-to-earth), яғни іс-тәжірибеге негізделген болуы тиіс. Бұл дәуірде шындықты және оның толассыз өзгерістерін дұрыс түсінбеу бизнестің бірден құлдырауына әкелуі мүмкін. Біз шынымен де қатал ортамен қоршалғанбыз.

Кейбір адамдар бизнестің сипаты өзгеруі керек дейді. Олар біздің экономикалық базамыз жоғары өсімнен төмен өсімге ауысқандықтан, несиелерді қайтарып, тек айналым қаражаты шегінде жұмыс істеуіміз керек деп табандылық танытады. Бірақ біз мұны жоғары өсу кезеңінде ойлауымыз керек еді.

Жоғары өсу кезеңінде мұндай бизнес өзгерістері оңай болуы мүмкін еді. Бірақ бір компания өндірісті ұлғайтса, басқалары мазасызданып, олар да кеңейді. Машиналар мен жұмыс күші олардың тиімділігіне күмән келтірместен көбейтілді. Нәтижесінде пайда сату көлемімен бірдей қарқынмен өспеді. Осыған қанағаттанғандар бизнес әлемінің талапшыл ортасында бұдан былай қабылданбайтын «менеджментке дейінгі» (pre-management) менталитетті көрсетті.

Жоғары өсу кезеңінде нақты рационализациялауды жүзеге асыруға дайын компания өз өсімін 5 пайыз деңгейінде ұстап, жабдықтар мен жұмысшыларды көбейтпеуі мүмкін еді. Сонымен қатар, басқа компаниялар өз сатуларын 10 пайызға арттырар еді. Осылай істеу арқылы барлық қарыздарды қайтаруға және нысандарды кеңейтуге жететіндей пайданы арттыруға болар еді. Мұндай іс-әрекет, менеджмент тұрғысынан алғанда, бизнесті қолайлы жағдайға қояр еді.

Қазіргі төмен өсім кезеңінде нарықтық бәсекелестік барған сайын күшейе түсті — бұл өмір мен өлім үшін күрес. Мұндай ортада бизнестің сипатын нығайту — аман қалудың абсолютті талабы.

Toyota өндірістік жүйесін шынымен тиімді ету үшін шасси өндіруші Toyota Motor компаниясының жалғыз өзі істей алатын ісінің шегі бар. Тек серіктес фирмалармен әріптес ретінде жұмыс істеу арқылы ғана бұл жүйені жетілдіруге болады. Менеджменттің сипатын жақсартуда да солай. Егер серіктес фирмалар бірлесіп жұмыс істемесе, Toyota жалғыз өзі мақсатқа жете алмайды. Сондықтан біз серіктес фирмаларымыздан Toyota өндірістік жүйесінің саясатын өз бизнестерінде енгізуді сұрап келеміз.

Осыдан 10 жыл бұрын мен басқа компанияның шынықтыру цехына бардым. Ол кезде біздің айлық өндірісіміз шамамен 70 000 автомобиль болатын.

Менеджер: «Тіпті 100 000 машина жасасаңыз да, тапсырысыңызды орындауға жететін жұмыс күшіміз бен жабдықтарымыз бар», — деді.

Мен одан: «Онда сіздің зауытыңыз айына 10 күн жабық тұра ма? » — деп сұрадым.

Ол: «Біз ешқашан мұндай ақымақтық жасамаймыз», — деп жауап берді.

Содан кейін мен алдыңғы процеске — механикалық өңдеу бөліміне бардым. Онда мен пештің бос тұрмағанын қалағандықтан, барынша жоғары жылдамдықпен «итше» жұмыс істеп жатқан әйел жұмысшыларды көрдім.

Есептеулер бойынша, бірлік бағасы айтарлықтай төмен болды. Шынықтыру зауытындағы пеш бірлікке шаққандағы отын шығынын азайту үшін өңделетін бұйымдармен толтырылды. Оларда 100 000 автомобиль бөлшектерін өндіру мүмкіндігі болғандықтан, олар ай сайын қосымша 30 000 бөлшек жинап отырды. Бірақ Toyota тек бізге қажет нәрсеге ғана тапсырыс беретін еді, сондықтан шынықтыру фирмасы қойма салуға мәжбүр болған шығар.

Мұнай дағдарысы адамдарға артық өндірістің ысырап екенін түсіндіре бастады. Тек содан кейін ғана олар Toyota өндірістік жүйесінің нақты құндылығын мойындай бастады. Оқырмандар біздің серіктес фирмаларымыздан қоймалардың бір-бірлеп қалай жоғалып жатқанын өз көздерімен көрсе екен деймін.

Бизнесте бізді әрқашан аз жұмысшымен қалай көп өнім өндіруге болады деген мәселе мазалайды.

Алайда, автомобиль зауыттарында бұдан да маңыздырақ мәселе — ішінара және жергілікті автоматтандыру. Мысалы, бірнеше кезеңнен тұратын жұмыста автоматты құрылғы тек соңғы кезеңде ғана орнатылады. Операцияның басқа нүктелерінде жұмыс қолмен атқарыла береді. Мен мұндай еңбекті үнемдеудің мүлдем қате екенін байқадым. Егер автоматтандыру жақсы жұмыс істеп тұрса, бұл жақсы. Бірақ егер ол жай ғана біреуге демалуға мүмкіндік беру үшін қолданылса, бұл тым қымбатқа түседі.

Аз жұмысшымен өндірісті қалай арттыруға болады? Егер біз бұл сұрақты «адам-күн» саны тұрғысынан қарастырсақ, бұл қателік болады. Біз оны «жұмысшылар саны» тұрғысынан қарастыруымыз керек. Себебі, тіпті 0,9 адам-күн қысқартылса да, жұмысшылар саны азаймайды.

Компания газеті менің жұмысшыларды үнемдеу туралы берген сұхбатым туралы жазды. Мақалада «еңбекті үнемдеу» термині қателікпен «аз жұмысшыны пайдалану» деп басылып кетіпті. Бірақ мен оны көргенде: «Бұл шындық», — деп ойладым. «Аз жұмысшыны пайдалану» мәселенің мәнін «еңбекті үнемдеуге» қарағанда әлдеқайда тереңірек ашады.

«Еңбекті үнемдеу» деп айтқанымызда, бұл жаман естіледі, өйткені ол жұмысшыны жоюды білдіреді. Еңбекті үнемдеу, мысалы, бұрын 10 жұмысшы қажет болған жұмысты қазір 8 жұмысшы атқарып, екі адамды қысқарту дегенді білдіреді.

«Аз жұмысшыны пайдалану» өндіріс көлеміне байланысты бес немесе тіпті үш жұмысшыны пайдалануды білдіруі мүмкін — мұнда тіркелген сан жоқ. «Еңбекті үнемдеу» менеджердің басында көп жұмысшы жалдап, олар қажет болмаған кезде санын азайтуын білдіреді. Керісінше, «аз жұмысшыны пайдалану» басынан бастап аз жұмысшымен жұмыс істеуді де білдіруі мүмкін.

Нақты тәжірибеде, Toyota 1950 жылы жұмыс күшін қысқарту нәтижесінде еңбек дауына тап болды. Ол реттелгеннен кейін бірден Корей соғысы басталып, ерекше сұраныстар әкелді. Біз бұл сұраныстарды жеткілікті адам санымен ғана өтеп, өндірісті бәрібір арттырдық. Бұл тәжірибе құнды болды және содан бері біз басқа компаниялармен бірдей көлемді, бірақ 20-30 пайызға аз жұмысшымен өндіріп келеміз.

Бұл қалай мүмкін болды? Қысқасы, Toyota-ға түбінде Toyota өндірістік жүйесіне айналған әдістерді іс жүзінде қолдануға мүмкіндік берген — адамдардың күш-жігері, креативтілігі мен қуаты. Және бұл жай ғана мақтану емес.

Toyota өндірістік жүйесінде біз жиі: «Оқшауланған аралдар жасамаңдар», — дейміз. Егер жұмысшылар машиналар арасында әр жерде сирек орналасса, жұмысшылар аз сияқты көрінеді. Алайда, егер жұмысшы жалғыз болса, онда командалық жұмыс болмайды. Тіпті бір адамға жететін жұмыс болса да, бес немесе алты жұмысшы команда ретінде жұмыс істеу үшін біріктірілуі керек. Адам қажеттіліктеріне сезімтал ортаны қамтамасыз ету арқылы аз жұмысшыны жұмысқа жегетін жүйені шынайы түрде енгізу мүмкін болады.

Жаппай өндірілетін бұйымдардың бірлік бағасы арзанырақ болады деп ойлау түсінікті — бірақ қате.

Компанияның баланстық есебі аяқталмаған өндірісті белгілі бір қосылған құны бар деп есептеп, оны инвентарь немесе мүлік ретінде қарастыруы мүмкін. Міне, осы жерде түсініспеушілік басталады. Бұл инвентарьдың көп бөлігі жиі қажет емес және оның қосылған құны жоқ.

Өндірісті арттыру — өркендеген бизнес сияқты көрінуі мүмкін. Материалдар сатып алынады және жұмысшылар артық уақыт жұмыс істейді. Олар жасап жатқан инвентарь қажетсіз болса да, жұмысшылар табиғи түрде артық жұмыс уақыты үшін ақы мен бонусты талап етеді.

Біз сатуды кеңейту және капиталды, жұмыс күшін, машиналарды көбейту жақсы деп саналатын жұмыс ортасына үйреніп кеттік. Менеджмент жалпы алғанда «ағаштардан орманды көрмеді». Және, әрине, бизнес-менеджерлерді негізінен олардың басты мотивациясы — пайда қызықтырды.

Бұл күндері біз есептеулерді тым жылдам жасай аламыз, бірақ бұл қиындықтар тудыруы мүмкін. Келесі оқиға 1966 жылдың соңында, біз Corolla өндірісін бастаған кезде болды.

Corolla айтарлықтай танымал болып, жақсы сатылды. Біз 5 000 машина жасау жоспарынан бастадық. Мен қозғалтқыш бөлімінің басшысына 5 000 дана жасап, 100-ден аз жұмысшыны пайдалануды тапсырдым. Екі-үш айдан кейін ол: «Біз 80 жұмысшымен 5 000 дана жасай аламыз», — деп есеп берді.

Одан кейін Corolla жақсы сатыла берді. Сондықтан мен одан: «10 000 дананы қанша жұмысшы жасай алады? » — деп сұрадым.

Ол бірден: «160 жұмысшы», — деп жауап берді.

Сосын мен оған айқайладым: «Бастауыш сыныпта маған екі жерде сегіз он алты болатынын үйретті. Осынша жылдан кейін мен мұны сенен үйренуім керек деп ойлайсың ба? Мені ақымақ деп ойлайсың ба? »

Көп ұзамай 100 жұмысшы 10 000-нан астам дана жасап жатты. Біз мұны жаппай өндіріс мүмкін етті деп айтуымыз мүмкін. Бірақ бұл негізінен ысырап, сәйкессіздіктер мен артықшылықтар түбегейлі жойылған Toyota өндірістік жүйесінің арқасында болды.

Басқа елдер бұл күндері «менеджмент сиқыры» немесе «менеджмент сиқыршысы» сияқты тіркестерде «магия» сөзін қолданады. Алайда, Жапонияда ниндзюцу менеджментке көбірек сәйкес келеді. Бала кезімізде кинодан ниндзюцу айлаларын көретінбіз — кейіпкердің кенеттен жоғалып кетуі сияқты. Дегенмен, басқару техникасы ретінде бұл өте рационалды нәрсе.

Мен үшін ниндзюцу арқылы басқару — жаттығу арқылы басқару дағдыларын меңгеру дегенді білдіреді. Бұл дәуірде адамдардың жаттығу қажеттілігін ұмытып бара жатқанын өкінішпен байқаймын. Әрине, егер үйренетін дағдылар шығармашылық немесе ынталандыратын болмаса және олар үздік адамдарды талап етпесе, жаттығудың мәні жоқ сияқты көрінуі мүмкін. Бірақ әлемге мұқият қарап көрейік. Қандай да бір мақсат, ол қаншалықты кішкентай болса да, тиісті жаттығусыз қол жеткізілмейді.

Егер Америка Құрама Штаттарында менеджмент сиқыры болса, онда Жапонияда біз оны Toyota өндірістік жүйесінің ниндзюцу арқылы басқарылуы деп атай аламыз, бұл оның жапондық сипаты мен мәдениетінің көрінісі.

Егер сіз ағылшын сөздігінен «engineer» (инженер) сөзін іздесеңіз, «технолог» дегенді таба аласыз, ал жапон тілінде оның мағынасы «өнер» иероглифін қолданады. Бұл иероглифті талдай отырып, оның «талап ету» иероглифін «әрекет» иероглифіне енгізу арқылы жасалғанын көресіз. Сонымен, өнер — әрекетті талап ететін нәрсе сияқты.

Күштірек қарсылас әдетте жеңетін дәуірде бұл гэккен — қылышпен соғысу еді. Бірақ өнер формасы дамыған сайын, тіпті әлсіз қарсылас та жеңе алатын болды, осылайша ол кендзюцуге айналды. Қылышты практикалық қолдануға деген сұраныс жойылған кезде, ол кендо болды. Менің ойымша, қылыш шеберлігі кендзюцу дәуірінде көбірек дамыды, өйткені әрекет талап етілді.

Мен өзімді әлі де практикамен айналысатын технолог ретінде сезінемін. Мен мықты шешен болмауым мүмкін, бірақ бұл мені мазаламайды. Технология туралы сөйлеу мен оны іс жүзінде қолдану — екі бөлек нәрсе. Кендзюцу кендодан кенгиге ауысқан уақытта компьютерлер математикалық есептер шығара бастады. Дегенмен, өнер формасының өз құндылығы бар және ол мені әлі де қатты қызықтырады.

Екінші дүниежүзілік соғыстан кейін Америка Құрама Штаттары Жапонияға көптеген жағынан үлкен әсер етті. Американдық мәдени көзқарастар тіпті саясатта да бүкіл ел бойынша кеңінен таралды.

Мен үшін IE — бұл ішінара өндіріс технологиясы емес, бүкіл бизнес ұйымына жететін жалпы өндіріс технологиясы. Басқаша айтқанда, IE — бұл жүйе және Toyota өндірістік жүйесін Toyota стиліндегі IE деп қарастыруға болады.

IE-нің әртүрлі анықтамалары бар. Американың болат өңдеушілер кәсіподағының бұрынғы басшысы оның функциясын әдістер мен процедураларды жақсарту және шығындарды азайту үшін зауытқа келу деп анықтаған. Және бұл дәл солай.

«IE — бұл өндіріс әдісін жақсарту үшін техникалар мен жүйелерді қолдану. Ауқымы жағынан ол жұмысты қарапайымдандырудан бастап ірі масштабты капиталдық инвестициялық жоспарларға дейін қамтиды». ¹

«IE-нің екі мағынасы бар. Біреуі зауыттағы немесе нақты бір жұмыс түріндегі жұмыс әдістерін жақсартуға бағытталған. Екіншісі уақыт пен әрекетті мамандандырылған зерттеуді білдіреді. Алайда, бұл техниктің жұмысы. Негізінде, өндірістік инженер жақсартулардың жүйелі тәсілдерін зерттейді». ²

Мен Тейлор қоғамының мұрагері болған Менеджментті дамыту қоғамының (SAM) анықтамасын қосқым келеді:

Өндірістік инженерия келесілерді зерттеу, жақсарту, жоспарлау және енгізу үшін инженерлік білім мен техникаларды қолданады: 1. әдіс пен жүйе, 2. сапалық және сандық жоспарлау және әртүрлі стандарттар, соның ішінде жұмысты ұйымдастырудағы әртүрлі процедуралар, 3. стандарттар бойынша нақты нәтижелерді өлшеу және тиісті шараларды қабыврау.

Мұның бәрі қызметкерлердің әл-ауқатына ерекше назар аудара отырып, жақсырақ менеджментті жүзеге асыру үшін жасалады және ол бизнесті тек жақсартылған өнімдер мен қызметтердің құнын төмендетумен шектемейді. ³

Мен IE-нің әртүрлі анықтамаларын келтірдім, олардың әрқайсысы жақсы нәрселерді айтады, өйткені олар пайдалы анықтамалықтар. Алайда, жеке бизнесте IE-ні тиімді енгізу оңай емес.

Toyota-ның өндірістік инженериясын пайда әкелетін IE деп атауымның себебі — Toyota Motor компаниясында туып-өскен Toyota өндірістік жүйесі американдық IE-нің бизнес-менеджмент және өндіріс жүйесімен салыстыруға болатын немесе одан асып түсетін жүйе болса екен деген тілегім.

Toyota өндірістік жүйесі, мен жоспарлағандай, менеджментпен тікелей байланысты жалпыкомпаниялық өндіріс технологиясына айналғанына біз өте қуаныштымыз. Және, бағымызға орай, ол сыртқы серіктес фирмаларға да таралуда.

Мен бұған дейін «төмен өсім» (slow growth) сөздерін сабырмен қабылдайтынымды айтқан болатынмын.

5 пайыздан жоғары макроэкономикалық өсім рецессия емес, өркендеу ретінде қарастырылады, ал біз 3-тен 5 пайызға дейінгі өсімді қалыпты деп санаймыз. Болашақ циклдар нөлдік немесе теріс өсім әкелуі мүмкін болғандықтан, біз дайын болуымыз керек.

Жапондық автомобиль өнеркәсібі мұнай дағдарысынан кейін бірден теріс өсімді бастан өткерді және бір уақытта құлдырауға ұшырады. Алайда, содан кейін экспорт жақсарып, басқа салалардың солғын күйімен салыстырғанда, автомобиль өнеркәсібінің ғана жолы болғандай көрінді. Бірақ нақты жағдай міндетті түрде оптимистік емес.

Ішкі сұраныс циклден кейін толысты және қазіргі уақытта үлкен сұранысқа сенуге болмайды. Экспортты кеңейту де әрине баяулайды. Еуропа мен Америка Құрама Штаттарында жапондық көліктерге деген саяси және эмоционалдық қарсылық біртіндеп күшейе түсті. Йенаның көтерілуімен халықаралық нарықта жапондық көліктердің бәсекеге қабілеттілігінің төмендеуі де күтіледі. Сондай-ақ, АҚШ фирмалары шағын автомобильдер өндірісіне кірісіп, жапон экспортына кері әсерін тигізді.

Автомобиль өнеркәсібіне тым көп сәттілік берілген болуы мүмкін. Қазірдің өзінде жасырын қауіп бар. Егер ішкі сұраныс баяу өсуін жалғастырса және экспорт тіпті аздап құлдыраса, біз ауыр жағдайға тап боламыз.

Тоқыма және коммуналдық қызмет көрсету салалары экономикалық тұрғыдан күйзеліске ұшыраған деп саналады және қалпына келудің жалғыз формуласы кейбір негізгі бизнес өзгерістерінде жатыр деп айтылады. Автомобиль өнеркәсібі қазіргі уақытта қарқынды дамып келеді, бірақ оның да қиын кезеңдерге тап болмайтынына кепілдік жоқ.

Қатты рецессия немесе төмен өсімді экономика жағдайында жеке кәсіпорындар қандай да бір жолмен шыдауы керек. Toyota өндірістік жүйесі өндірістегі ысырапты, сәйкессіздікті және артықшылықты жоюда мұқият болды. Бұл ешбір жағдайда пассивті немесе қорғаныс менеджмент жүйесі емес.

Toyota өндірістік жүйесі ойлаудағы революцияны білдіреді. Ол бізден ойлау тәсілімізді түбегейлі өзгертуді талап ететіндіктен, мен күшті қолдаумен қатар күшті сынды да естимін. Мен мұндай сынның себебі — жүйенің не екенін жеткілікті түрде түсінбеуден деп білемін.

Әрине, біз адамдарға Toyota өндірістік жүйесінің табиғатын түсіндіру үшін жеткілікті күш жұмсамадық. Дегенмен, бұл жүйе қазірдің өзінде бір ғана Toyota компаниясының шеңберінен шығып, бірегей жапондық өндіріс жүйесіне айналды десек, артық айтқандық емес.

Ол кезде «дәл уақытында» принципі біз үшін жаңа дүние еді және бұл тұжырымдама бізді жігерлендірді. Өндіріс желісіндегі әрбір процеске қажетті бөлшектердің дәл керек кезінде және тиісті мөлшерде келуі керемет идея болатын. Бұл қиял-ғажайып сияқты көрінгенімен, біз мұны орындау қиын, бірақ мүмкін емес емес деп ойладық. Қалай болғанда да, бұл маған үлкен ой салды.

1932 жылдың көктемінде мен Нагоя техникалық жоғары мектебінің механикалық технология факультетін бітіріп, Toyoda Spinning and Weaving (Тойода иіру және тоқу) компаниясына жұмысқа тұрдым. Бұл компанияның негізін Toyota-ның атасы деп атауға болатын Тойода Сакичи қалаған болатын.

Бұдан екі жыл бұрын әлем Нью-Йорк қор биржасының күйреуіне куә болған еді. Содан басталған дүниежүзілік экономикалық дағдарыс Жапония экономикасына әлі де терең әсер етіп жатқан. Сауда нашарлап, жұмыссыздық артып, қоғамдық ахуал шиеленісіп тұрған кез еді, сол жылы Премьер-министр Инукаи қастандықпен өлтірілді.

Менің Toyoda Spinning and Weaving компаниясына барудағы мақсатым алған техникалық білімімді іс жүзінде қолдану болды. Ол кезде жұмыс табу қиын еді. Бірақ Тойода Киичиромен таныс болған әкем маған жұмысқа орналасуға көмектесті.

Мен Тойода Киичиромен және автомобиль әлемімен кездесемін деп ешқашан ойламағанмын. Бірақ 1942 жылы Toyoda Spinning and Weaving компаниясы таратылды. 1943 жылы мен Toyota Motor Company-ға ауыстым, онда Тойода Киичироның соғыс қажеттіліктеріне арналған автомобильдер шығарумен айналысатын қарбалас жұмыс ортасына тап болдым.

Тоқыма саласындағы тәжірибем өте құнды болды. Автомобиль болсын, мата болсын, жұмысшылар мен машиналар арасындағы байланыс негізінен бірдей. Екінші деңгейлі өңдеу өнеркәсібінің бөлігі болып табылатын жеке кәсіп үшін шығындарды азайту мәселесі Шығыста да, Батыста да менеджменттің ең үлкен түйткілі болып қала береді.

Соғысқа дейін, тіпті автомобиль пайда болғанға дейін де Жапонияның тоқыма өнеркәсібі әлемдік сауданың қиын жағдайларында күресіп келген болатын. Англияның ірі тоқыма аймақтары — Ланкашир мен Йоркширді қуып жетіп, олардан озып кету үшін және халықаралық деңгейдегі орнымызды нығайту үшін біз шығындарды азайту шараларын енгізіп жатқан едік. Осылайша, Жапонияның тоқыма өнеркәсібі сол кездің өзінде-ақ жаһандық көзқарасқа ие болды және өндіріс әдістерін белсенді түрде ұтымды етіп жатты.

Салыстырмалы түрде айтсақ, Жапониядағы автомобиль өнеркәсібінің тарихы қысқа болды. Екінші дүниежүзілік соғысқа дейін және соғыс кезінде Тойода Киичиро автомобильді ел ішінде жаппай шығару мақсатында автомобиль инженерлері мен бизнес-менеджерлердің екі тобын басқарды. Бірақ жүк көліктерін шығару едәуір жоғары мөлшерге жеткенімен, жеңіл автокөлік өндірісі әлі де алыс еді.

1940 жылдардың соңына қарай Тойода Киичиро өз тілегінің орындалу мүмкіндігін көрді. 1949 жылы қазанда шағын жеңіл автокөліктерді шығаруға қойылған шектеулер алынып, бағаны бақылау жойылды. Таратуды бақылаудан бас тарту және тәуелсіз сатуға көшу 1950 жылы сәуірде жүзеге асты. Өкінішке орай, дәл осы уақытта Тойода Киичиро еңбек дауына жауапкершілік алып, президенттік қызметтен кетті.

Toyoda Spinning and Weaving және Toyota Motor Company ауқымы шағын болса да, жаһандық атмосфераға ие болды. Мен 1932 жылы Toyoda Spinning and Weaving компаниясына қосылғанда, Тойода Сакичиның қайтыс болғанына екі жыл болған еді, бірақ ұлы өнертапқыштың мұрасы әлі де сақталып тұрды. Біз бейсаналы түрде «әлемдік деңгейдегі» бұйымның не екенін білетін сияқты едік. Автомобиль әлеміне ауысқанда, мен көрегендігіне ешкім тең келмейтін Тойода Киичироны кездестірдім. Осылайша, басынан бастап біздің корпоративтік әлеміміз жаһандық бағытта болды.

Toyota өндірістік жүйесінің екі тірегі — <span data-term="true"> автономияландыру </span> (машинаға адам интеллектін енгізу арқылы ақау шыққанда оны автоматты түрде тоқтату) және «дәл уақытында» принципі.

Автономияландыру Тойода Сакичиның идеялары мен тәжірибесінен алынған. Ол ойлап тапқан Toyota үлгісіндегі автоматты тоқыма станогы жылдам болумен қатар, көптеген бойлық жіптердің бірі үзілсе немесе арқау жіп таусылса, машинаны автоматты түрде тоқтататын құрылғымен жабдықталған болатын.

Toyota өндірістік жүйесі бойынша өндірістің басты шарты — ысырапты, сәйкессіздікті және артықшылықты толығымен жою. Сондықтан, ақау шығу мүмкіндігі болған жағдайда жабдықты дереу тоқтату өте маңызды.

Тойода Сакичидан біз машиналарға адам интеллектін қолдану — машиналарды адамдар үшін жұмыс істетудің жалғыз жолы екенін үйрендік. Төменде Харагучи Акираның «Тойода Сакичимен әңгіме» атты мақаласынан үзінді берілген:

Тойода Сакичи өзінің 20 жастағы кезі, яғни 1888 жылдың көктемі туралы айтып отыр. Осыны оқи отырып, оның күні бойы бақылап, тоқыма станогының жұмыс істеу тәсілін біртіндеп түсініп, қараған сайын қызығушылығының артқаны мені таңғалдырды.

Кез келген мәселе туындаса, мен әрқашан бес рет «неге? » деп сұраймын. Toyota-ның бұл процедурасы іс жүзінде Тойода Сакичиның бақылау әдетінен алынған. Біз жұмысты жақсарту туралы айта аламыз, бірақ өндірісті толық білмейінше, ештеңе істей алмаймыз. Күні бойы өндіріс алаңында тұрып, бақылаңыз — сонда сіз не істеу керектігін түсінесіз. Мен мұның маңыздылығын қанша айтсам да артық емес.

Көзімізді ашып, зауытта тұрғанда біз ысыраптың не екенін шынымен түсінеміз. Сондай-ақ, бізді әрқашан мазалайтын әрекеттерді — жай ғана «қозғалуды» нақты «жұмыс істеуге» айналдыру жолдарын табамыз.

«Дәл уақытында» принципі тікелей Тойода Киичиродан келді. Toyota-ның бұл екінші тірегі автономияландыру идеясына түрткі болған автоматты тоқыма станогымен бірдей мақсатта болған жоқ. Ол мүлдем басқа сипаттағы қиындықтар тудырды.

Тойода Сакичи Америкаға алғаш рет 1910 жылы, автомобиль өнеркәсібі жаңадан басталған кезде барды. Көліктердің танымалдылығы артып, көптеген компаниялар оларды шығаруға тырысып жатты. Тойода Сакичи оларды нарықта көргенде, Ford компаниясының Model T көлігін сата бастағанына екі жыл болған еді.

Өткенге қарасақ, бұл әсіресе Тойода Сакичи сияқты өнертапқыш үшін үлкен серпіліс болған болуы керек. Америкада болған төрт айдың ішінде ол автомобильдің не екенін және оның қалайша адамдардың «аяғына» айналатынын түсінген болуы тиіс. Жапонияға оралған соң, ол жиі «біз қазір автомобиль дәуіріндеміз» деп айтатын.

Тойода Сакичиның тілегіне сәйкес, Тойода Киичиро автомобиль бизнесіне кірісті. Оның автомобиль өнеркәсібі мен Американың рөлі туралы түсінігі өте терең болды. Ол автомобиль өндірушісінің сансыз қосалқы фирмалармен жұмыс істеуде және үйлесімді бизнес жүйесін құруда кездесетін қиындықтарын, сондай-ақ оның зор әлеуетін түсінді.

Маған Тойода Киичироның «дәл уақытында» деген сөздері қатты әсер етті. Кейіннен мен оның бұл идеяны қалай ойлап тапқанына таңғалдым. Әрине, мен бұған ешқашан сенімді бола алмаймын, өйткені одан тікелей сұрай алмадым. Бірақ оның Американың жоғары дамыған автомобиль өндірісі жүйесінен қалай озып кету керектігі туралы көп ойланғаны анық.

«Дәл уақытында» — бұл бірегей тұжырымдама. Оны қазірдің өзінде түсіну қаншалықты қиын екенін ескерсек, Тойода Киичироның бай қиялына құрмет көрсетпеске болмайды.

Тойода әулетінің екі адамы да мықты, қайтпас рухқа ие болды. Тойода Сакичиның рухы ашық көрінсе, Тойода Киичиро оны іште сақтаған сияқты көрінетін.

Тойода Сакичиның 1922 және 1924 жылдар аралығында айтқан сөздері жапон халқы өз интеллектісімен әлемге сын тастауы керек деген идеяны қатты қолдайды:

Сондықтан жапон халқы бұл жағдайға байыппен қарауы керек. Мен соғысу керек деп айтпаймын, бірақ біз өз интеллектімізді дәлелдеп, бұл ұяттан арылуымыз керек... Халықаралық деңгейде бәсекелесіп, қастастықты өршіткенше, біз өз әлеуетімізді көрсете алатындай дәрежеге дейін дамуымыз керек.

Тойода Сакичиның сөздерінен біз терең түсінікпен ұштасқан зор құлшынысты көреміз. Тойода Киичиро бізге Американы үш жылда қуып жетуді тапсырғанда, ол дәл сондай жауынгерлік рухты көрсеткен жоқ. Дегенмен, оның табандылығы оның өршіл табиғатын анық көрсетеді. Бұл екі адам — Toyota тарихындағы ұлы көшбасшылар.

1935 жылы қарашада Токионың Шибаура ауданында өткен Toyota автомобильдерінің көрмесінде Тойода Киичиро өзінің алдындағы тұлғаның бір кездері айтқан сөзін қайталады: «Мен елімізге тоқыма станогымен қызмет еттім. Мен сенің оған автомобильмен қызмет еткеніңді қалаймын». Бұл оның өлер алдындағы аманаты еді және бұл оқиғаны адамдар әлі де сүйіспеншілікпен айтады.

1952 жылы 26 наурызда, Toyota-ның автомобиль кәсіпорны толық көлемде жұмыс істей бастағанға дейін аз уақыт бұрын Тойода Киичиро қайтыс болды. Бұл шынымен де үлкен шығын еді. Мен «дәл уақытында» принципі Тойода Киичироның өлер алдындағы аманаты болды деп сенемін.

«Toyota-измді» Тойода Киичиро негіздеді. Ол автомобиль бизнесіне келесі шарттарды қойды:

Тойода Киичиро 1936 жылы қыркүйекте жарық көрген «Toyota-ның бүгінгі күні» атты мақаласында Toyota-измді жақсы сипаттап берген. Келесі үзіндіде ол бірнеше ойсаларлық пікірлер айтады:

Жапонияның жалпы халқы үшін көлік жасау мүмкін бе? Үш жыл бұрын көптеген адамдар "жоқ" деп айтар еді. Ең қатты күмәнданғандар автомобиль өндірісінде тәжірибесі бар адамдар болатын.

Адамдар бұл бастаманы ақылға қонымсыз деп атады. Бізге автомобиль бизнесін жүргізудің қаншалықты қиын екенін ескертті. Дегенмен, біз мұны бірнеше жылдан бері білетінбіз және дайындалу үшін көп жұмыс істедік. Біз Тойоданың автоматты тоқыма станоктарын шығарудағы күші мен тәжірибесі біздің бастамамызды жүзеге асыруға мүмкіндік беретініне нық сендік.

Дегенмен, мәселелер тоқыма машиналарынан өзгеше болды және біз жаңа бизнесті құру қиын болатынын түсіндік. Сондықтан үш жыл бойы біз бұл бизнесті "хобби" ретінде жүргіздік.

Бірақ автомобиль өндірісіндегі күтпеген үзіліс бізді хобби ретінде емес, бизнес ретінде қарауға мәжбүр етті. Бұл бизнес енді ел алдындағы міндетке айналды. Қаласақ та, қаламасақ та, біз оны мүмкіндігінше тезірек іске қосуымыз керек.

Көлік шығаруға ресми түрде шешім қабылдағаннан бері не істедік? ... Мен соңғы үш жылдағы кейбір дайындықтарымызды сипаттап берейін.

Автомобиль өндірісіндегі ең маңызды сала, сөзсіз, материалдар мәселесі болып табылады. Материалдар мәселесін шешпей көлік өндірумен айналысу — іргетассыз үй салумен бірдей.

Жапонияда болат өнеркәсібі айтарлықтай дамыған және тек автомобильдерге ғана жарамды материалдарды ұсына алады. Бірақ болат қорытуды бизнеске айналдыру қомақты инвестицияны, сондай-ақ қомақты зерттеулерді қажет етеді. Ешқандай материал өндіруші қажетті көмек көрсету үшін шыдамдылық танытпайды. Тіпті солай болған күннің өзінде, олар қажетті зерттеулерді шексіз жалғастыра алмайды.

Материалдардың дамуы қозғалтқыштың жетілуін білдіреді. Ал қозғалтқыш дамуындағы ілгерілеу материалдарды жақсартуды талап етеді. Жапонияда қозғалтқышты зерттеу үшін қажетті материалдарды алу үшін біз оларды өзіміз шығаруымыз керек.

Қозғалтқыш қаншалықты жақсы жасалса да, егер тиісті материалдар дер кезінде қолданылмаса, оның қызмет ету мерзімі қысқа, бағасы жоғары және өнімділігі төмен болады. Егер біз материалдарды жасай алмасақ, автомобильге қажетті зерттеулерді жүргізе алмаймыз. Ол үшін Жапонияға 2 миллион иеннен ($500,000) астам қаржы жұмсалады.

Біздің компанияға келушілердің кейбірі біздің құйма бұйымдарымыздың қанша пайызы сапа тестінен өтетінін сұрайды. Бизнесті сақтап қалу үшін 95 пайызы өтуі керек. Мен егер біз құйма бұйымдарымыздың сапасы туралы уайымдайтын аянышты жағдайда болсақ, онда көлік жасауды тоқтатқанымыз дұрыс деп есептедім. Сондықтан мен зауыт жұмысшыларын "Toyota-ның өз құйма бұйымдарын жасамауы ұят болады" деп жігерлендірдім.

Біз ақаусыз өнім көрсеткішін 90 пайыздан асырып, цилиндрлерді қалыптарға сәтті құйғанға дейін көп рет сәтсіздікке ұшырадық. Дегенмен, біз тоқыма станоктарының жұқа бөлшектерін құю үшін электр пештерімен бірге қолданған ескі штамптау престерінің көмегімен нәтижеге қол жеткіздік. Солай болса да, 500-ден 600-ге дейін цилиндр жарамсыз деп танылды.

Тойода Киичиро ең жоғары сапалы жабдықты талап етті және оларды тиімді пайдалану үшін жұмыс істеді:

Құйма бұйымдарын өңдеу тоқыма машиналарын жасаудан көп ерекшеленбейді. Тоқыма машиналары белгілі бір деңгейде жаппай шығарылуы керек. Автомобильдерге де солай. Тоқыма машиналарының түрлері көп. Автомобиль жағдайында түрлері азырақ болуы мүмкін, бірақ дәлдік жоғарырақ және жұқа бұрғылау мен ажарлау машиналары сияқты көбірек мамандандырылған машиналар қажет.

Біз басқа автомобиль жасаушылар әзірлеп жатқан жаңа өндірістік жабдықтарды зерттей отырып, басқа елдерден идеялар ала аламыз. Бұл салада заманауи жабдықтар бізге басқа жерлерде өндірілетін өнімдер сияқты сапалы әрі қымбат емес өнімдер жасауға мүмкіндік беретіні анық.

Мен зауыт ғимараттары барактар сияқты қарапайым болуы мүмкін деп есептесем де, құнына қарамастан — мінсіз жұмыс істей алатын жабдықты сатып алуға тырысамын. Бізде әрқайсысы 50,000 иен ($12,500) мен 60,000 иен ($15,000) тұратын машиналарды сатып алудан басқа амал жоқ. Егер біз жақсы машиналар үшін ақша жұмсауға дайын болмасақ, автомобиль өндірісімен айналыспауымыз керек.

Ол кезде мен зауыт ретінде барактарды пайдалану және зерттеу шығындарын азайту арқылы ақша үнемдеуге тырыстым. Маған қанша күлсе де, қажет емес заттарды сатып ала бергенімде, менің ақшам таусылып қалар еді. Көптеген ұсақ ысыраптарды жою бізге жақсы жабдық алуға мүмкіндік берді.

Техниканы мұқият таңдау керек. Қате машиналар алып, 30,000 иен ($7,500) мен 50,000 иенді ($12,500) босқа шығындамау үшін біз алдымен оларды тексеруге Америкаға бардық.

Осы қымбат жабдық алынғаннан кейін біз оны дұрыс пайдалануды үйренуіміз керек. Сондықтан біз құралдарды пайдалануды зерттейміз, өйткені машина қаншалықты жақсы болса да, тиісті құралдарсыз үлкен көлемді дәл шығара алмаймыз. Бізге жаппай өндіріске арналған құралдар қажет — ал оларды жобалау мен өндіруге үш-төрт жыл уақыт кетуі мүмкін. Toyota үш жыл бұрын жабдықты алғаш сатып алғаннан бері біздің істеп келе жатқанымыз — осы.

Миллиондаған иен тұратын техниканы сатып алғаннан кейін, жүздеген адам нарыққа бірде-бір көлік шығармай, үш жыл бойы аянбай жұмыс істеді. Акционерлер уайымдап, көліктердің қашан шыға бастайтынына таңғала бастады. Жауапты адамдар да біздің шынымен бірдеңе істеп жатқанымызды көрсету үшін бір-екі көлік шығаруымыз керек деп есептеді.

Дегенмен, осылай жасалған көлік ең жоғары сапалы болмас еді. Бұл мәселені менеджерлер мен капитал инвесторларына түсіндіру қиын. Егер бізде автомобиль жасауға батыл міндеттеме алатын батыл менеджерлер болмағанда, біз инженерлерге сенетін және бәрін соларға тапсыратын инвесторларды таба алмас едік.

Көліктер шыққаннан кейін ақшаға кепілдік берілсе, оңай болар еді. Бірақ алғашқы бірнеше жылда ақша әрқашан жоғалады, сондықтан бұл бизнесті құру өте қиын. Мұндай істі жоспарлап, алдын ала болжамаған адам — ақымақ.

Алғашқы бірнеше жылда көптеген менеджерлер осылай ойлады. Олар мені болашақты ойламайтын, өзіне тым сенімді адам деп санады.

Тойода Киичироның миссиясы автомобиль бизнесінің іргетасын қалаумен қатар, жапондық өндіріс техникасын дамыту болды. Бұл интеллектіні қажет етті.

Біздің елімізде автомобиль өнеркәсібін дамытудың қиын болуының бір себебі — Америкадағыдай көлік шанағын жаппай шығару мүмкін емес еді. Ал көлік шанағын қолмен жасап, өнеркәсіпті құру қиын. Бұл мәселе әрқашан ең ауыр түйткіл болды.

Біреу шетелдікті жалдауды ұсынды. Бірақ бұл Американың жаппай өндіріс жүйесін импорттаумен тең еді және ол біздің жағдайымызға сәйкес келмеді. Ол кезде бізде бұл салаға қатысты барлық нәрсе жетіспейтін және біз бөлшектерді қолмен жасап жатқан едік.

Жапон халқы табиғатынан қолөнерге бейім және көп нәрсені қолмен жасайды. Дегенмен, жаппай өндіріс штамптау престерін қолдануды талап етеді. Бірақ біз Америкадағыдай ондаған миллион көлік жасамайтын едік және қалыптарды жасау үшін соншалықты көп ақша сала алмадық. Қалай болғанда да, біз штамптау престері мен қолмен әрлеуді американдық әдісті дәл көшірмейтіндей етіп біріктіруіміз керек болды.

Мен өнеркәсіптің қаншалықты ілгерілегенін көру үшін оны мұқият зерттеуім керек болды. Сонымен, мен Кавамата Казуоның жетекшілігімен Токио аймағындағы зауыттарды араладым. Штамптау престерімен қанаттар (феңдер) жасап жатқан Sugiyama Steel зауытын аралап жүргенде, мен күтпеген көмек алдым.

Мұндай жұмысты істейтін басқа да зауыттар болуы мүмкін еді, бірақ мен Сугияма мырзадан көлік шанағының қалыбын жасауға қызығушылық таныта ма деп сұрадым. Ол «иә» деді. Бұл бірінші рет болғандықтан және бізде оны істей алатын жабдық болмағандықтан, біз әртүрлі әдістерді зерттеп, әрлеу жұмыстарын қолмен жасадық.

«Біз американдық жаппай өндіріс әдісінен өндіріс техникасын үйренеміз. Бірақ біз оны сол қалпында көшірмейміз. Біз өз еліміздің жағдайына сәйкес келетін өндіріс әдісін жасау үшін өз зерттеулеріміз бен шығармашылығымызды қолданамыз».

Форд жүйесінің шынайы мақсаты

Шахтадағы көмір қабатын алайық. Ол шахтада жатқанда ешқандай маңызға ие емес, бірақ сол көмірдің бір кесегі өндіріліп, Детройтқа жеткізілгенде, ол маңызды затқа айналады, өйткені ол оны өндіру мен тасымалдауға жұмсалған адамдардың белгілі бір еңбек мөлшерін білдіреді. Егер біз сол көмірді босқа шығындасақ — бұл оны толық құнымен пайдаланбадық деген сөз — онда біз адамдардың уақыты мен энергиясын ысырап етеміз. Босқа кететін нәрсені өндіргені үшін адамға көп ақы төлеу мүмкін емес.

Менің ысырап туралы теориям заттың өзінен бұрын, оны өндіруге жұмсалған еңбекке барып тіреледі. Біз еңбекке лайықты ақы төлей алу үшін одан толық құнды алғымыз келеді. Бізді консервация (сақтау) емес, пайдалану қызықтырады. Біз адамдардың уақыты босқа кетпеуі үшін материалды барынша пайдаланғымыз келеді. Материалдың құны ештеңе білдірмейді. Ол басшылықтың қолына түскенше ешқандай мәні жоқ.

Материалды материал болғаны үшін үнемдеу мен оны еңбекті білдіргені үшін үнемдеу бір нәрсе болып көрінуі мүмкін. Бірақ тәсілдің айырмашылығы зор. Егер біз материалға еңбек ретінде қарасақ, оны мұқият пайдаланатын боламыз. Мысалы, біз материалды қайта өңдей алатынымыз үшін ғана оны оңай ысырап етпейміз — өйткені қайта өңдеу де еңбекті қажет етеді. Ең дұрысы — қайта өңдейтін ештеңе қалмауы тиіс.

Бізде жылына жиырма миллион доллар немесе одан да көп табыс табатын үлкен қайта өңдеу бөлімі бар. Бұл туралы осы тарауда кейінірек айтылады. Бірақ сол бөлім өсіп, маңыздырақ әрі құндырақ бола бастағанда, біз өзімізге сұрақ қоя бастадық:

Неліктен бізде қайта өңдейтін нәрсе соншалықты көп? Біз ысырап етпеуге емес, қайта өңдеуге көбірек көңіл бөліп жатқан жоқпыз ба?

Осы ойды басшылыққа алып, біз барлық процестерімізді тексере бастадық. Машиналарды көбейту арқылы жұмыс күшін үнемдеу жолында жасап жатқан істеріміз туралы біршама айтылды, ал көмір, ағаш, қуат және тасымалмен не істеп жатқанымыз туралы кейінгі тарауларда айтылады. Бұл тек бұрын ысырап болған нәрселерге қатысты. Біздің зерттеулеріміз бен тексерулеріміз нәтижесінде бұрын қиындыға кетіп, қайта өңдеу үшін еңбек жұмсалатын жылына 80 000 000 фунт болатты үнемдеуге мүмкіндік туды. Бұл жылына шамамен үш миллион долларды құрайды, немесе жақсырақ айтқанда, біздің жалақы шкаламыз бойынша екі мыңнан астам адамның артық еңбегін үнемдеу деген сөз. Осы үнемдеудің бәрі соншалықты қарапайым түрде жүзеге асырылды, қазір біз мұны неге ертерек істемедік деп таңғаламыз».

Мұнда екі көзқарас бар — өндірушінің және тұтынушының көзқарасы. Мысалы, егер үкіметтің комитеті немесе бөлімі өндірістің әр секторын тексеріп, бір заттың қанша түрі мен нұсқасы шығарылып жатқанын анықтап, сосын олардың ойынша пайдасыз қайталануларды жойып, стандарттар деп аталатын нәрселерді орнатса делік. Бұл халыққа пайда әкеле ме? Мүлдем жоқ — тек соғыс уақытында, бүкіл ұлт бір өндірістік бірлік ретінде қарастырылатын кезді қоспағанда. Біріншіден, ешбір адамдар тобы стандарттарды белгілеу үшін жеткілікті білімге ие бола алмайды, өйткені бұл білім сырттан емес, әрбір өндірістік бірліктің ішінен келуі керек. Екіншіден, олардың білімі бар деп есептесек те, бұл стандарттар уақытша үнемділік бергенімен, соңында прогреске тосқауыл болады, өйткені өндірушілер халық үшін жасаудың орнына стандарттарға сай жасауға қанағаттанып қалады, ал адамның тапқырлығы ұшталудың орнына мұқалады».

Осы уақыт шамасында нарықтағы әртүрлілікке жауап ретінде баға белгілеу саясаты белсенді зерттеліп, қолданыла бастады. Дегенмен, өндірісте аяқталмаған Форд жүйесі аз өзгеріп, терең тамыр жайды деп ойлаймын.

Toyota өндірістік жүйесін құру кезінде мен әрқашан Жапония нарығын және оның аз мөлшердегі көптеген көлік түрлеріне деген сұранысын ескердім — бұл Американың көп мөлшердегі санаулы көлік түрлеріне деген сұранысынан өзгеше болды.

Toyota өндірістік жүйесі өндірістің нарық сұранысына сәйкес келуіне көмектеседі. Toyota жүйесі жапондық орта үшін аз мөлшерде көптеген түрлерді шығару алғышартымен құрылғанына қарамастан, қазіргі уақытта көптеген көлік түрлерін көп мөлшерде шығару экономикалық тұрғыдан тиімді екенін білеміз. Осылайша, жүйе толысқан жапон нарығында өз тиімділігін дәлелдеуде. Сонымен бірге, меніңше, Toyota өндірістік жүйесін Слоун заманынан бері көп мөлшердегі көптеген түрлер нарығы қалыптасқан Америкада да қолдануға болады.

«Бүгін және ертең» (Today and Tomorrow) кітабы Америкада 1926 жылы Генри Форд карьерасының шырқау шегінде жарық көрді. Шын мәнінде, бұл кезең АҚШ автомобиль өнеркәсібі үшін де бетбұрыс кезеңі болды. Кейінірек біз болған өзгерістердің егжей-тегжейін талқылаймыз, бірақ қысқаша айтқанда, бұл Форд карьерасының ең жоғары нүктесі болғанымен, тағдыр тәлкегімен Ford компаниясының құлдырауы мен General Motors-тың өрлеуінің бастауы болды.

1926 жыл Жапонияда Тайшо дәуірінің 15-жылына сәйкес келеді және бұл кездейсоқ Тойода Сакичидің <span data-term="true"> автоматты тоқу станогы </span> (ақау шыққанда адамның қатысуынсыз өздігінен тоқтайтын құрылғы) жетілдірілген уақыты еді.

Автомобиль өнеркәсібін кемеліне жеткізген Форд болатын. Ол өз көліктерінде қолданылатын әрбір материалды егжей-тегжейлі білетін және оның білімі үстірт емес еді. Ол өз қолымен әр түрлі металдар, соның ішінде болат пен түсті металдар, сондай-ақ тоқыма бұйымдары үшін жеке бизнес операцияларын құрды.

Форд қалыптасқан ұғымдарға байланбай, заттар туралы икемді ойлайтын. Оның тоқыма бұйымдарына қатысты тәжірибелерінің бірі былай дейді:

Форд бұны Сакичидің ғасырлар бойғы дәстүрге байланған тоқыма өнеркәсібін өзгерткен автоматты тоқу станогы пайда болғанға дейін жазған болуы керек. Соған қарамастан, Фордтың идеялары мен дамып келе жатқан бизнес жобалары көзімізді ашады:

Мені Фордтың «Осы жерде қолдануға болатын ең жақсы материал мақта ма? » деген сұрағы қызықтырды.

Форд атап өткендей, адамдар дәстүрге ілеседі. Бұл жеке өмірде қабылдануы мүмкін, бірақ өнеркәсіпте ескірген әдет-ғұрыптар жойылуы тиіс. «Неге? » деп сұрау процесінен біз Фордтың бизнес рухының бір қырын анық көреміз.

Біз қазіргі жағдайға қанағаттанған кезде ілгерілеу болмайды. Бұл өндіріс әдістерін жетілдіруге де қатысты. Егер біз жай ғана мақсатсыз жүре берсек, ешқашан жақсы сұрақтар қоя алмаймыз.

Мен әрқашан заттарға теріс қарауға (төңкеріп қарауға) тырыстым. Фордты оқи отырып, оның үнемі керемет кері концепцияларды ойлап тапқанына жігерлендім.

«Бүгін және ертең» кітабының 1920 жылдары, Форд карьерасының шырқау шегінде, жарты ғасырдан астам уақыт бұрын жазылғанын ұмытпаңыз. Көп ұзамай ол өзінің алғашқы сәтсіздігі мен таусылуына тап болады, бірақ соңында Ford Motor Company аман қалады.

Бұған дейін айтқанымдай, мен бүгінгі күні Америкада және бүкіл әлемде, тіпті Жапонияда қолданылатын жаппай өндіріс жүйесі Фордтың шынайы ниеті болғанына бұрыннан күмәнданамын. Осы себепті мен оның идеяларының төркінін үнемі іздеп келдім. Мысалы, Форд гүлденіп тұрған 1920 жылдардағы Американың әлеуметтік ортасына көз жүгіртіңіз:

Соңғы жарты ғасырда көптеген өзгерістер болды. Мысалы, Қытайдағы жағдай түбегейлі өзгерді. Жақында, 1977 жылдың қыркүйегі мен 1978 жылдың қыркүйегі аралығында мен заманауи индустрияландыруды ілгерілетуге тырысып жатқан көптеген қытайлық кәсіпорындарды араладым.

Форд заманынан бүгінгі күнге дейін, Toyota өндірістік жүйесімен жұмыс істей бастаған соғыстан кейінгі кезеңіміз арқылы және Қытай қол жеткізуге тырысып жатқан индустрияландыру аясында бір әмбебап элемент бар — Форд оны «нағыз тиімділік» деп атаған. Форд тиімділік — бұл жай ғана жұмысты ең нашар емес, белгілі ең жақсы әдістерді қолданып жасау мәселесі екенін айтты.

Toyota өндірістік жүйесі де осы идеямен жұмыс істейді. Тиімділік ешқашан мөлшер мен жылдамдыққа байланысты емес. Форд: «Біз тым жылдам қозғалып жатқан жоқпыз ба? » деген сұрақ қойды. Автомобиль өнеркәсібіне қатысты алсақ, біздің тиімділікке ұмтылып, мөлшер мен жылдамдықты оның екі негізгі факторы ретінде қарастырып келгеніміз даусыз. Екінші жағынан, Toyota өндірістік жүйесі нарықтың қажеттіліктеріне жауап бере отырып, артық өндірісті әрқашан тежеп отырды.

Жоғары өсу кезеңінде нарық қажеттіліктері үлкен болды және артық өндіруден туындаған шығындар бетіне шықпады. Алайда, баяу өсу кезеңінде артық қор біз қаласақ та, қаламасақ та көрінеді. Қалдықтың бұл түрі — мөлшер мен жылдамдыққа ұмтылудың айқын нәтижесі.

Toyota өндірістік жүйесінің сипаттамаларын сипаттай отырып, біз шағын партиялар мен жылдам баптау тұжырымдамасын түсіндірдік. Шын мәнінде, мұның негізінде үздіксіз жұмыс ағынын қалыптастыру арқылы «тезірек және көбірек» деген терең тамыр жайған концепцияны реформалау ниетіміз жатыр.

Шынын айтсақ, тіпті Toyota-да қалыптау, шайырды модельдеу, құю және соғу процестерін құрастыру немесе машинамен өңдеудегідей оңтайландырылған жалпы өндірістік ағынға келтіру өте қиын.

Мысалы, жаттығу арқылы үлкен престі баптауды үш-бес минутта орындауға болады. Бұл басқа компаниялармен салыстырғанда таңқаларлық үлкен айырмашылықпен қысқа. Болашақта жұмыс ағыны жетілдірілген сайын, біз оны бәсеңдетіп, бәрібір 10 минуттан аз уақытта ұстап тұра аламыз.

Бұл Toyota өндірістік жүйесінің неге Американың жаппай өндіріс және жаппай сату жүйесіне қарама-қайшы екенін түсіндіреді — соңғы жүйе мөлшер мен жылдамдыққа ұмтылу барысында қажетсіз шығындарды тудырады.

Жапония жоғары өсу кезеңіне еніп, кірісті екі есе арттыруға батыл шақырған бойда, жапондық бизнесмендер дәстүрлі жапондық жолдарды ұмытып кеткендей болды. Олар жапондық бизнеске тән бірегей экономиканы және қоғамның өзін назардан тыс қалдырды. Бұл «назардан тыс қалу» америкалық жаппай өндірісті қабылдаудан және тұтынуды ізгілік деп санайтын қоғамдық үрдістің өсуінен болды.

Автомобиль өнеркәсібіне трансферлік машина немесе робот сияқты үлкен, өнімділігі жоғары машиналар тасқыны келді. Жоғары өсу кезеңінде не жасалса да сатылып кетті, сондықтан бұл жаппай өндіріс машиналары өз тиімділігін көрсетті.

Алайда мәселе бұл молшылық пен тез қол жеткізілген экономиканы түсіну және оған деген көзқараста болды. Toyota-да біз автоматтандыру мен робототехникаға қызыққанымызбен, олардың мақсаты — тиімділіктің нақты артуы — жүзеге асып жатқанына үлкен күмән болды.

Үлкен, жоғары өнімді машиналардың көмегімен автоматтандыру арқылы адам күшін азайту және жұмысшылар санын қысқарту мақсатын түсіну оңай. Кіріс көрсеткіштерін екі еселеуге тырысқан Жапонияда ұлттық табыстың орташа деңгейі күрт өсіп, төмен жалақыға негізделген өндіріс шығындарының бұрынғы артықшылығы азайды. Осы себептерге байланысты бизнес автоматтандыруға асықты.

Алайда, автоматтандыруда қолданылатын машиналар мен жабдықтардың елеулі кемшілігі болды — олар өздігінен шешім қабылдай алмайтын немесе тоқтай алмайтын. Сондықтан бүлінген машиналардан, құралдардан және қалыптардан туындайтын шығындарды және ақаулы өнімдердің көп мөлшерде шығарылуын болдырмау үшін оператордың қадағалауы қажет болды. Соның салдарынан автоматтандыру кезінде жұмысшылар саны азайған жоқ. Көп жағдайда қол еңбегі тек атауын өзгертті. Осылайша, машиналар шынымен «адам күшін үнемдегенімен», олар тиімділікті арттырмады.

Мен үшін жұмысшылар саны екі есе көп қажет болса, бұл қалайша еңбек үнемдеу болады деген сұрақ туындады. Егер біз жоғары өнімді машиналарды қолданып, жұмысшылар санын екі есе қысқартуға дайын болсақ, бәрі жақсы болар еді. Бірақ бұлай болмады. Мен жұмысты қолданыстағы ескі жабдықтармен де өте жақсы атқаруға болады деген қорытындыға келдім.

Өнеркәсіпшілер мұны түсінбесе, бұл қауіпті. Егер біз соқыр түрде үрдістерге ілессек, ауқым экономикасы (economy of scale) бұзылғанда не болады? Одан кейін болатын бейберекетсіздік пен дүрбелеңді елестету қиын емес еді.

Жапония экономикасы 1965 жылдың алғашқы екі тоқсанында кеңейді және өндірістік зауыттарда үлкен, жоғары өнімді машиналарға деген сұраныс күшейді. Бұл сұраныс тек өндіріс деңгейінде емес — жоғары басшылық та жиі бастамашы болды.

Сол уақытта мен жоғары өнімді жабдықтарды осылай сатып алуды жалғастыру қауіпті болатынын сезіндім. Toyota-да бәріміз бұл алаңдатарлық үрдісті түсіндік, бірақ мәселе біздің аффилирленген (еншілес) компанияларымызда болды. Біз олардың топ-менеджерлерін жинап, Toyota өндіріс жүйесін түсінуге және қабылдауға, ынтымақтасуға жеке өзіміз өтініш жасадық.

Біз шығындарды азайту үшін адам күшін қысқартуды талқыладық. Тіпті Toyota-ның нақты статистикасымен шынайы рационализациялау арқылы өндірісті роботтарсыз-ақ арзанырақ жүргізуге болатынын көрсеттік.

Сол кезде де, қазір де көптеген адамдар осындай қате түсініктерді ұстанады. Көпшілігі шығындарды азайтуға роботтарды немесе жоғары өнімді машиналарды сатып алу арқылы жұмысшылар санын қысқартқанда ғана қол жеткізуге болады деп ойлайды. Алайда нәтижелер шығындардың мүлдем азаймайтынын көрсетеді.

Мәселенің төркіні автоматтандыру арқылы еңбекті үнемдеу идеясында екені анық болды.

1973 жылдың күзіндегі мұнай дағдарысы Жапония экономикасына жаңа өзгеріс әкелді. 1930 жылдардан бері өндірісті жыл сайын арттырып келген Toyota-да біз 1974 жылы өндірісті қысқартуға мәжбүр болдық.

Жапонияның бүкіл өнеркәсіп секторында нөлдік өсім мен өндірісті қысқарту шогының салдарынан пайда күрт төмендеді. Нәтижелер өте нашар болды. Осы уақытта Toyota мұнай дағдарысының салдарынан азырақ зардап шеккендіктен, адамдар оның өндірістік жүйесіне назар аудара бастады.

Мұнай дағдарысынан кейінгі өндірістің қысқаруымен Toyota бұрынғы жоғары өсу кезеңінде жасырын немесе аз көрінетін мәселелерге тап болды. Мәселелер бекітілген операторлар саны тағайындалған автономиялы машиналарға қатысты болды.

Кемелді автономиялы машина, яғни операторсыз жұмыс істейтін машина сирек кездесетін жағдай еді. Циклды аяқтау үшін екі жұмысшыны қажет ететін автономиялы машина мәселе тудырды. Өндіріс 50 пайызға қысқарса да, операция әлі де екі жұмысшыны қажет етті. Мысалы, үлкен автономиялы машинаның кірісінде бір жұмысшы және шығысында бір жұмысшы қажет болды.

Осылайша, автономиялы машина ақауларды анықтайды және ақаулы өнімдердің шығуын болдырмайтын пайдалы рөл атқарады. Алайда, басқа жағынан алғанда, оның белгілі бір жұмысшылар санын қажет ететін кемшілігі бар.

Бұл өндірістегі өзгерістерге жауап беруі тиіс кез келген зауыт үшін үлкен кедергі. Сондықтан Toyota өндірістік жүйесінің келесі қадамы жұмысшылардың бекітілген саны жүйесін жоюға кірісу болды. Бұл жұмысшылар санын қысқарту концепциясы еді.

Бұл идея тек машинаға ғана емес, сонымен қатар адамдар жұмыс істейтін өндірістік желіге де қолданылады. Мысалы, бес жұмысшыдан тұратын желі бір жұмысшы жоқ болған жағдайда жұмысты төрт адам істей алатындай етіп ұйымдастырылады. Бірақ өндірілген мөлшер стандарттың 80 пайызын ғана құрайды. Бұған қол жеткізу үшін зауыттың орналасуы мен жабдықтарын жақсарту, сондай-ақ жұмысшыларды көпфункционалды оқыту (multi-skilled training) қалыпты уақытта жүргізілуі тиіс.

Жұмысшылар санын қысқарту дегеніміз — өндірістік желіні немесе машинаны бір, екі немесе кез келген жұмысшы санымен басқаруға болатынын білдіреді. Бұл идея машина үшін жұмысшылардың бекітілген саны қажет деген түсінікті жоққа шығару қажеттілігінен туындады.

Баяу өсу кезеңінде мұндай түсінік барлық бизнеске қажет емес пе? Жоғары өсу кезеңінде өнімділікті кез келген адам арттыра алады. Бірақ баяу өсу қарқыны тудырған қиынырақ жағдайда оған қанша адам қол жеткізе алады? Бұл — кәсіпорынның табысы мен сәтсіздігін анықтайтын негізгі фактор.

Тіпті жоғары өсу кезінде де, артық өндіру арқылы артық қор жинамау үшін біз жаппай өндіріс машиналарын өз бетімізше сатып алудан қаштық. Біз «үлкен қарулар» (ірі машиналар) тәсілінің өндіріске қаншалықты ауыр тиетінін білдік. Сондықтан біз үрдістерге ермей, Toyota өндірістік жүйесін дамытуға назар аудардық.

Toyota өндірістік жүйесі алдымен өзінің өндіріс әдісімен рационализациялау негізін қалады. Оның мақсаты — «дәл уақытында» (just-in-time) жүйесі мен Канбанды қолдану арқылы қалдықтарды толық жою болды.

Әрбір мәселе үшін бізде нақты қарсы шара болуы керек. Қалдықтарды жою керек немесе жұмысшылар тым көп деген бұлыңғыр мәлімдеме ешкімді сендірмейді. Бірақ Toyota өндірістік жүйесін енгізу арқылы қалдықтарды дереу және нақты анықтауға болады. Шын мәнінде, мен өндірісті жұмысшылардың жартысымен де жүргізуге болатынын үнемі айтып отырамын.

Бүгінгі таңда Toyota-да барлық өндірістік аймақтарда өзгерістер орын алуда. Әр түрлі көлік түрлерін шығарудағы әр түрлі факторлардың ауытқуын бәрі біледі. Бір модельдің сатылымы төмендегенде, оның өзіндік құны артады. Бірақ сіз тұтынушыдан көлік үшін артық төлеуді сұрай алмайсыз.

Сұранысы аз автомобиль модельдерін бәрібір арзан жасап, пайдаға сату керек. Осы фактіні ескере отырып, біз мөлшер азайған кезде де өнімділікті арттыру әдістерін зерттеуді жалғастырамыз.

Әрбір автомобиль моделінің өз тарихы бар. Қазіргі уақытта Corona жақсы сатылады, бірақ ол басында олай болмаған және біз қиын кезеңді бастан өткердік. Модель жақсы сатылмаған кезде, біз шығындарды азайту үшін аз мөлшерде болса да тиімділікті арттыруымыз керек. Мен өндірістегі адамдарға үнемі былай айтамын:

Алайда адамдар үлкен мөлшермен жұмыс істегенді жөн көреді. Бұл аз мөлшерде өндіруден көп жұмыс істеп, үйренуге қарағанда оңайырақ.

Мен Toyota өндірістік жүйесімен жұмыс істей бастағаныма 30 жылдан асты. Осы кезеңде маған көптеген адамдар мен қоғам көптеген идеяларды үйретті. Әрбір идея қажеттілікке жауап ретінде туындады және дамыды.

Меніңше, компанияда сатылым өсіп жатқан аймаққа қарағанда, сатылымның азаюына байланысты мәселелері бар аймақта жұмыс істеген тиімдірек. Жақсарту қажеттілігі, тіпті олай көрінбесе де, өте өзекті.

Бүгінгі іскерлік және индустриялық қоғамда жұмыс пен жұмысшы, машина мен жұмысшы арасындағы қарым-қатынастың соншалықты қарама-қайшылыққа айналғаны өкінішті. Дамуымызды жалғастыру үшін біз жомарт, тапқыр және шығармашыл болуымыз керек.

Toyota өндірістік жүйесі дамыған сайын, мен жиі «кері логиканы» немесе кері ойлауды қолдандым. Мен барлық менеджерлерді, аралық жетекшілерді, шеберлерді және өндірістегі жұмысшыларды жұмыс барысында ойлау жүйесін икемді етуге шақырамын.

Бұл туралы түрлі теориялар бар. Бірі бойынша, Эдо кезеңінің ортасындағы конфуцийшіл ғалым Огю Сорай екі терминді шатастырып алған. Екіншісі бойынша, ол оларды әдейі ауыстырып жіберген.

Тохоку аймағы, Мито және басқа да жерлер танымал болған натто өнімі, негізінде қазіргі тофу сияқты жазылуы керек еді [

], өйткені натто соя бұршақтарын [

] шіріту [

] (ашыту) арқылы жасалады.

Ал біз қазір «тофу» деп атайтын нәрсе бастапқыда натто үшін қолданылатын иероглифтермен жазылған, [

], өйткені тофу соядан [

] жасалып, текшелерге [

] келтіріледі.

Мәселе мынада, егер бұл сөз «шіріген соя» деген иероглифтермен жазылса, ешкім натто жемес еді, ал тофу соншалықты аппақ әрі тәбет ашарлық болғандықтан, ол тіпті [

] деп жазылса да, ешкім оны шіріген бұршақ деп ойламас еді. Осылайша, әр сөз бір-бірінің орнына қолданылып кеткен деген әңгіме бар.

Жапониядағы номенклатурада заттарды қабылдаудың жапондық ерекше тәсілін ашатын осындай қызықты мысалдар өте көп.

Жапон тілінде қолданылатын қытай иероглифтерінің арасында біз ескі қытайлық ойлаудан өзгеше жапондық ойлау процесін табамыз. Бұл ойлау тәсілі жапондық ортада дүниеге келген.

Мен Жапонияға тән төл идеяларды жоғары бағалаймын. Мысалы, Toyota Motor компаниясы 2 триллион иендік фирмаға айналса да, біз Микавадағы бас кеңседен көшуді ойламаймыз. Кейде бізге мұндай жерде қалу арқылы соңғы жаңалықтардан қалып қоятынымызды ескертеді. Дегенмен, бұл бізді әлемнен немесе Жапонияның қалған бөлігінен ақпараттық оқшаулауда қалдырады деп сенбеймін. Жоғарыда айтылған, Toyota өндірістік жүйесінің бір бөлігі ретінде ұйымдастырылған Toyota стиліндегі ақпараттық жүйе осы тұрғыда өте тиімді жұмыс істеп тұр.

Әрине, маңыздысы жүйе емес, ақпаратты таңдайтын және түсіндіретін адамдардың шығармашылығы. Бақытқа орай, Toyota өндірістік жүйесі әлі де жетілдірілу үстінде. Қызметкерлерден түсетін көптеген ұсыныстардың арқасында жақсартулар күн сайын жасалуда.

Менің ойлау жүйем қасаңдануға бейім, сондықтан мен күн сайын өз-өзімді шығармашылықпен ойлауға мәжбүрлеп, жігерімді жаңартып отырамын. Өндіріс саласында атқарылатын іс әрқашан көп...

Осы кітапты жазу барысында мен жапон экономикасының иенге қатысты халықаралық күрделі мәселелерге көбірек тап болып жатқанына куә болдым. Бұл мені қатты алаңдатады. Автомобиль өнеркәсібі соңғы екі-үш жылда негізінен экспорт арқылы өсті. Алайда, бұл өсім қазірдің өзінде өз шегіне жеткен сияқты.

Жапон өнеркәсібі жаппай өндірістен тез арада алшақтап, батыл идеяларға негізделген көшуді жүзеге асыруы тиіс. Егер Toyota өндірістік жүйесі осы өзгерістерді тудыруда пайдалы құралға айналса, бұл үлкен сәттілік болар еді.

«Keizai Jānarisuto»-дан Мито Сэцуо мырзаның көмегінсіз бұл кітап жарық көрмес еді. Мен осы жерде бұл деректі атап өтіп, оған алғысымды білдіргім келеді.

Мен Тойода Сакичи мен Тойода Киичиро мырзалардың жазбаларынан және олардың тұлғалық ұлылығынан қуат алып, әсерлендім. Оларға қарыздармын.

Соңында, Diamond Inc. қызметкерлеріне сахна сыртындағы еңбектері үшін алғыс айтамын. [Ред. — Diamond — түпнұсқа жапондық баспагер. ]

Тайичи Оно 1978 жыл

Toyota өндірістік жүйесін түсінуге және қолдануға нұсқаулық ретінде автор 24 маңызды терминге анықтама берді.

Жұмыс қалыпты болғанда жасыл шам жанады. Егер жұмысшы желіде бірдеңені реттегісі келіп, көмек шақырса, ол сары шамды қосады. Егер мәселені түзету үшін желіні тоқтату қажет болса, қызыл шам жағылады. Ауытқуларды толығымен жою үшін жұмысшылар желіні тоқтатудан қорықпауы керек.

Toyota-да бұл концепция тек машиналарға ғана емес, сонымен қатар өндіріс желісі мен жұмысшыларға да қолданылады. Яғни, егер қалыптан тыс жағдай туындаса, жұмысшы желіні тоқтатуға міндетті. Автономияландыру ақаулы өнімдердің шығуын болдырмайды, артық өндіруді жояды және өндіріс желісіндегі ауытқуларды автоматты түрде тоқтатып, жағдайды зерттеуге мүмкіндік береді.

«Дәл уақытында» әдісінде кейінгі процесс қажетті тауарларды қажетті уақытта және мөлшерде алу үшін алдыңғы процеске барады. Содан кейін алдыңғы процесс алынған мөлшерді өндіреді. Бұл жағдайда кейінгі процесс алу үшін алдыңғы процеске барғанда, олар сәйкесінше «алу канбаны» және «тасымалдау канбаны» деп аталатын ақпараттармен байланысады. Бұл канбанның маңызды рөлі.

Тағы бір рөлі — процесішілік немесе «өндіріске тапсырыс беру канбаны», ол операторға алдыңғы процестен алынған мөлшерді өндіруді бұйырады. Бұл екі канбан біртұтас жұмыс істеп, Toyota Motor компаниясы ішіндегі процестер арасында, компания мен оның еншілес кәсіпорындары арасында, сондай-ақ әрбір еншілес кәсіпорын ішіндегі процестер арасында айналымда болады.

Сонымен қатар, мысалы, штамптау процесінде қолданылатын «сигналдық канбан» бар, онда «дәл уақытында» әдісі талап еткеннен көбірек болуы мүмкін белгілі бір мөлшерді өндіруден қашып құтылу мүмкін емес кезде қолданылады.

Toyota-да біз жаңа мақсат қойдық — жұмысшылар санын азайту. Жұмысшыны үнемдеуге қол жеткізу үшін біз автономияландыруды ілгерілеттік. Алайда өндіріс көлемі азайған кезде біз жұмысшылар санын пропорционалды түрде азайта алмадық. Өйткені автономияландыру жұмысшылардың тұрақты санымен жұмыс істеді. Төмен өсім кезеңінде біз (1) жұмысшылардың тұрақты саны туралы осы концепцияны бұзуымыз және (2) өндіріс көлеміне қарамастан жұмысты аз жұмысшымен жүргізуге болатын жаңа, икемді өндіріс желілерін құруымыз керек. Бұл — жұмысшылар санын азайтудың мақсаты.

Тіпті сыртқы еншілес кәсіпорындарда да өндірістегі ауытқуларды болдырмау үшін біз соңғы құрастыру желісіндегі ауытқуларды нөлге дейін жеткізуге тырысуымыз керек. Toyota-ның соңғы құрастыру желісі ешқашан бір автомобиль моделін үлкен партиямен құрастырмайды. Өндіріс алдымен бір модельді, содан кейін басқа модельді, сосын тағы біреуін жасау арқылы теңестіріледі.

Желіні қажет болған жағдайда тоқтатуға болатындай етіп құру маңызды:

Желіні тоқтатудан қорқуға ешқандай негіз жоқ.

Осылайша, әр машинаға бір жұмысшыдан қоюдың орнына, бір жұмысшы көптеген машиналарды қадағалайды немесе дәлірек айтсақ, бір жұмысшы көптеген процестерді басқарады. Бұл өнімділікті арттырады.

Келесі кезекте — «дәл уақытында» өндіріс әдісін жүзеге асыратын операциялық құрал — канбан жүйесі. Канбан қажетті бөлшектердің қажетті уақытта және мөлшерде қолжетімді болуын қамтамасыз етеді; ол алу немесе тасымалдау ақпараты, тауарларды жеткізу тапсырысы, сондай-ақ өндірістік процестер ішіндегі жұмыс тапсырысы ретінде қызмет етеді.

Мысалы, артық өндіру ысырабын алайық. Төмен өсім кезеңінде мұндай ысырап бизнес шығынынан гөрі қоғамға қарсы қылмыс деп айтсақ, артық айтқандық емес. Ысырапты жою бизнестің бірінші мақсаты болуы тиіс.

Toyota өндірістік жүйесінде алдымен жұмыс реттілігі мен жұмысты стандарттау қолға алынады. Осылайша, проблемалық аймақтардың көбін жоюға немесе жақсартуға болады. Егер бірінші кезекте жабдықты жақсарту тұрса, өндірістік процестер ешқашан жақсармайды.