Мен Биллді осы жылдар ішінде бірнеше рет кездестіргеніммен, оның тікелей тәлімгерлігін алу бақыты бұйырмады. Дегенмен, Биллден тәлім алған бірнеше көшбасшылардың қол астында жұмыс істеп, олардың басқаруы мен тәлімгерлігін көргенім үшін өзімді өте бақытты санаймын.

Көшбасшылық, өкілеттік беру, командалар және мықты өнім компаниялары туралы мен үйренген маңызды сабақтардың көбісінің түп-тамыры Биллге барып тірелетінін барған сайын тереңірек түсінемін.

Оның бұл кітапты мақұлдайтынына және өз ілімінің жалғасын тауып жатқанын көріп мақтанатынына сенемін.

"INSPIRED" мені және SVPG-дегі әріптестерімді Силикон алқабынан тыс жердегі көптеген ұйымдармен таныстырды.

Бізді таңғалдырған басты жайт — технологияға негізделген шынайы өнімдер мен қызметтер жасауға тырысатын көптеген компаниялардың өзінде өнім командаларына тиісінше жұмыс істеуге жиі мүмкіндік берілмейтіні болды.

Біз мықты өнім командаларының табысты өнімдерді табу үшін қолданатын әдістері ғана емес, сонымен қатар үздік өнім компаниялары мен қалғандарының жұмыс істеу тәсілдері арасындағы айырмашылықтар әлдеқайда терең екенін түсіндік.

Бұл компаниялардан тапқандарымыз көңіл көншітпейді.

Технологиялық командалардағы адамдарға белсенді коучинг жүргізілмейді десе де болады. Тіпті олар тәлімгерлік жасағысы келсе де, менеджерлердің өздерінде тәжірибе жетіспейді. Осылайша мәселелер жалғаса береді.

Бұл компаниялардың көбінде қажетті мамандар жоқ екенін түсінеді, бірақ оны қалай түзету керектігі және өнім мамандарын таңдағанда не нәрсеге назар аудару керектігі туралы түсініктері мүлдем қате. Нәтижесінде, мәселелер шешімін таппайды.

Бұл компаниялардың көбінде өнім стратегиясы әлсіз деу әділетсіз болар еді, өйткені шынында олардың көбінде ешқандай стратегия жоқ. Олар бар адамдарымен, уақытымен және дағдыларымен мүмкіндігінше көп стейкхолдерді риза етуге тырысады.

Технологиялық командалар мен бизнестің қалған бөлігі арасындағы қарым-қатынас нашар. Стейкхолдерлер мен басшылар технологиялық командаларға сенбейді. Ал технологиялық командалардағы адамдар өздерін бизнеске бағынышты, бағаланбайтын жалдамалылар сияқты сезінеді.

Қалай болғанда да, бүгінгі таңда ең үздік компаниялардың біріне айналу үшін технологияның шынайы әрі маңызды рөлін түсінетін жоғары деңгейлі көшбасшылар қажет.

Компанияның технология рөліне деген көзқарасының бір көрінісі — өнімді жасайтын инженерлердің CIO-ға (ақпараттық технологиялар жөніндегі директорға) / IT бөлімінің басшысына бағынуы немесе CTO-ға (техникалық директорға) / инженерлік бөлімнің басшысына бағынуы.

Бұл кішігірім мәселе болып көрінуі мүмкін, бірақ мен бұл трансформацияға көптеген компаниялар ойлағаннан да үлкен кедергі екенін түсіндім.

Әрбір CIO бірегей тұлға екенін ескере отырып, мен мұны абсолютті шындық ретінде емес, байыпты әрі шынайы қарастырылуы керек мәселе ретінде айтамын. Сондай-ақ, CIO-ның негізгі жұмысы (IT функциясын басқару) маңызды әрі қиын екенін түсіну керек.

Бірақ мәселе мынада: CIO шынымен де бизнеске қызмет көрсету үшін бар.

Күшті CIO-ға тән қасиеттер компанияның трансформациялану әрекеттерін оңай бұзуы мүмкін.

Менің теориям бойынша, CIO-ларды (тіпті мықтыларын да) өнімдік инженерлік ұйымдардың ойлау жүйесін, әдістері мен тәжірибелерін бағалауға немесе қабылдауға көндіру өте қиын.

Әсіресе қиыны — өнімдік инженерлер (компанияңыздың болашағы соларға байланысты мамандар) CIO-ға жұмыс істегісі келмейді, өйткені олар ойлау жүйесіндегі бұл айырмашылықтың өте маңызды екенін біледі.

Кейбір жағдайларда мен CIO-ға лауазымын CTO-ға ауыстыруды ұсындым (өйткені сол адам осы үлкен рөлдің міндеттерін атқара алатынына сендім), ал басқа жағдайларда бас директорға өнімдік инженерияны басқару үшін нағыз CTO жалдауға кеңес бердім.

1 https://a16z. com/2011/08/20/why-software-is-eating-the-world/.

2 https://www. bloomberg. com/news/articles/2019-06-28/boeing-s-737-max-software-outsourced-to-9-an-hour-engineers.

3 Bob Lutz, Car Guys vs. Bean Counters: The Battle for the Soul of American Business (New York: Portfolio/Penguin, 2013).

Бұл кітаптың негізі — мықты өнімдік көшбасшылықтың маңыздылығы.

Анықтап өтсем, «өнімдік көшбасшылық» дегенде мен өнімді басқару (product management), өнім дизайны (product design) және инженерия саласындағы басшылар мен менеджерлерді айтамын.

Бұл талқылауда мен «көшбасшылар» мен «менеджерлерді» ажыратып көрсетемін. Әрине, көптеген көшбасшылар — менеджерлер, ал менеджерлер — көшбасшылар, бірақ екі рөлді бір адам атқарса да, олардың міндеттері әртүрлі.

Жалпы алғанда, біз көшбасшылықтан — шабыт, ал менеджменттен — орындалуды (execution) күтеміз.

Мықты көшбасшылық тақырыбы, әрине, ауқымды мәселе, бірақ бұл — мықты өнімдік компаниялар мен басқа компаниялар арасындағы айқын әрі көрінетін айырмашылық.

Егер өнімдік топтарға дұрыс шешім қабылдауға өкілеттік берілсе, оларда осы шешімдерді қабылдау үшін қажетті стратегиялық контекст болуы керек.

Стратегоиялық контексттің бір бөлігі компанияның жоғары басшылығынан келеді (мысалы, бизнестің мақсаты мен маңызды бизнес міндеттері), бірақ өнімдік көшбасшылықтың төрт негізгі міндеті бар:

Егер біз миссионерлер командасын қаласақ, ұйымдағы әрбір адам мақсатты түсініп, оған сенуі өте маңызды. Бұл рекрутинг, бейімделу (onboarding), апталық кездесулер және барлық жиналыстарда жүргізілетін тұрақты евангелизмді талап етеді.

Компанияда «менеджерлердің» көптеген түрі бар. Мені мұнда кросс-функционалды өнімдік топтардың мүшелерін жалдауға және дамытуға жауапты адамдар қызықтырады. Әдетте бұған өнімді басқару директоры, дизайн директоры және инженерлік менеджерлер жатады.

Бұл менеджерлердің үш маңызды міндеті бар:

Мені ең таңғалдыратыны — өкілетті өнімдік топтардың артықшылықтары құпия емес. Бұл туралы көптеген кітаптар мен мақалалар бар. Онда неге көптеген компаниялар әлі күнге дейін өз топтарына өкілеттік бермейді?

Басшылар өз топтарына сенбейді. Нақтырақ айтсақ, олар өз командаларындағы адамдардың деңгейі өкілеттік беруге жетпейді деп есептейді. Сондықтан олар «бұйрық және бақылау» (command-and-control) моделін қолданады.

Мен оларға Google, Amazon, Apple және Netflix сияқты компанияларда жұмыс істейтін адамдардың көпшілігі қарапайым екенін айтамын. Мүмкін айырмашылық басқада шығар? Мүмкін, бұл мықты компаниялар қарапайым адамдардың шынайы әлеуетін ашуға көмектесетін басқаша тәсілдерді қолданатын болар?

Бұл кітапта мықты өнімдік компанияларды құрудың кілті — мықты өнімдік көшбасшылардың болуы екені айтылады. Олар өнім көрінісіне, принциптеріне және әсіресе өнім стратегиясына жауапты.

Осы кітапта мен сегіз өнімдік көшбасшының портретін ұсынамын. Олардың әрқайсысы иконалық компанияларда ерекше мансап жолынан өткен. Мен өнімді басқарудың екі көшбасшысын, дизайнның екі көшбасшысын, инженерияның екі көшбасшысын және екі компания басшысын таңдадым. Олардың өз сөздерімен айтылған оқиғалары сізге мықты көшбасшымен жұмыс істеудің қандай екенін сезінуге мүмкіндік береді.

Бұл кітап мықты өнімдік ұйым құрғысы келетін кез келген адамға — стартап негізін қалаушыдан бастап ірі технологиялық компанияның бас директорына дейін арналған. Әсіресе, өнім менеджерлерінің, дизайнерлердің және инженерлердің басшылары үшін пайдалы.

Бұл кітап негізгі үш рөлге назар аударады: <span data-term="true">PM</span> (өнім менеджері), <span data-term="true">Дизайнер</span> (өнім дизайнері) және <span data-term="true">Tech Lead</span> (инженерлік топ жетекшісі).

Егер басқаша көрсетілмесе, автордың дауысы — Марти Каган немесе Крис Джонс. Біз Silicon Valley Product Group серіктестеріміз. Біз бірінші жақта жазамыз, өйткені оқырманмен жеке коучинг сессиясында отырғандай әсер қалдырғымыз келеді.

Билл бұл сөзді бірнеше жыл бұрын айтқан, бірақ пандемиядан кейінгі біздің индустриямыздың басты тұжырымдарының бірі — коучингтің бұрынғыдан да маңыздырақ бола түскені. Егер сіз ауқымды деңгейде инновация енгізгіңіз келсе, бұл таңдау емес, міндет. Мәселелер тез ушығады, қарым-қатынастар оңай бұзылады, ал өзара іс-қимыл қиындай түседі.

Сондықтан да бұл кітаптың ең үлкен бөлімі коучингке арналғанын байқайсыз. Бұл кездейсоқ емес.

Технология индустриясында біз өнім менеджерлері, дизайнерлер мен инженерлердің негізгі дағдылары мен құзыреттіліктеріне көп көңіл бөлеміз де, менеджерлер мен көшбасшылардың дағдыларына өте аз мән береміз. Дегенмен, адамдардан тиімді командалар жасақтайтын — дәл осы менеджерлер мен көшбасшылар.

Логика қарапайым: компанияңыздың тағдыры сәтті өнімдерге байланысты. Ал сәтті өнімдер мықты өнім командаларынан шығады.

Коучинг — қарапайым адамдарды ерекше өнім командаларына айналдыратын құрал.

Егер өнім командасы тиімді болмаса, біз сол командадағы адамдарға мұқият қарап, олардың жеке тұлға ретінде және әсіресе команда ретінде дамуына қай жерде көмектесе алатынымызды анықтауымыз керек.

Бұл бөлімдегі тараулар өнім командасы мүшелері үшін коучинг пен дамудың ең маңызды бағыттарын көрсетеді. Егер сізді тәжірибелі менеджер жеке оқытпаған болса, көптеген тақырыптар сіз үшін жаңа болуы мүмкін. Әрине, егер бұл тақырыптарда тәжірибеңіз болса, тіпті жақсы, бірақ олай болмаса да, мәселені ашық талқылай білудің маңызы зор. Сіздер бірге үйреніп, жетіле аласыздар.

Ең бастысы, жақсы коучинг — бұл қызметкерге өз әлеуетін ашуға көмектесу мақсатында жүргізілетін үздіксіз диалог.

Бұл тарауда мен коучинг алғалы жатқан адамдарға емес, коуч ретіндегі сіздің қажетті ой-санаңызға (mindset) тоқталғым келеді.

Қате ой-сана бұл құралдарды олардың негізгі мақсатына нұқсан келтіретіндей етіп қолдануға мәжбүрлеуі мүмкін.

Мысалы, сіз командаңыздың әрбір мүшесімен жеке кездесулер (one-on-one) өткізуге міндеттімін деп санауыңыз мүмкін, бірақ бұл кездесулер негізінен тапсырмаларды бөлу мен басымдықтарды белгілеуден тұрса, олар коучинг құралы ретінде пайдасыз, тіпті зиянды болуы ықтимал.

Коучинг ой-санасы ниеттің негізін қалайды. Бұл коучинг әдістерін қолдану бағытын айқындайтын шеңбер және команданы дамытудағы іс-әрекеттер мен шешімдер қабылдаудың негізгі қағидаты.

Егер сіз тәжірибелі коуч немесе менеджер болсаңыз, сізде жеке қағидалар жиынтығы қалыптасқан болуы мүмкін. Егер олай болмаса немесе сіз басқару саласына жаңадан келсеңіз, не болмаса жаңа менеджерді дайындауға жауапты болсаңыз, бұл тарауда коучинг пен менеджменттің ең маңызды нұсқауларын сипаттауға тырысамын.

«Адамдарды дамыту — ең басты міндет» деген қағиданы ұстанатын менеджерлердің аздығы таңғалдырады әрі қынжылтады. Көбі команданың маңыздылығы туралы дұрыс сөздер айтады, бірақ олардың іс-әрекеттері мүлдем басқаны көрсетеді. Олар өнімнің жалпы нәтижелері үшін жауапкершілікті ең маңызды жұмыс деп санайды және өз командаларына мақсатқа жетудің құралы ретінде қарайды.

Егер сіз менеджер болсаңыз, уақытыңыз бен күш-жігеріңіздің көп бөлігін командаңызға коучинг жасауға жұмсауыңыз керек. Бұл командаңызды бағалауға, коучинг жоспарларын құруға және олардың жақсарып, дамуына белсенді көмектесуге нақты күш салу дегенді білдіреді.

Сіз өзіңіздің жұмыс нәтижеңізді өнімдеріңіздің табысынан гөрі, команда мүшелерінің жетістіктерімен өлшеуіңіз керек.

Көптеген жаңа менеджерлер өз жұмысын команданың тапсырмалар тізімін басқару деп түсінеді.

Бұл бірнеше қысқа мерзімді тактикалық табыстарға әкелуі мүмкін, бірақ егер командадан тек сіздің идеяларыңыз бен іс-әрекеттеріңізді орындау талап етілсе, өніміңіз ешқашан өз әлеуетіне толық жете алмайды. Ең бастысы, адамдар өз жұмысына иелік ету сезімін сезінбесе, мықты мамандарды ұстап тұру өте қиын болады.

Сіз осы кеңістікті құру үшін бір қадам артқа шегінуіңіз керек, сонымен бірге кедергілерді жою, контексті түсіндіру және бағыт-бағдар беру үшін іске араласуыңыз қажет.

Есіңізде болсын, бізге «жалдамалылар» (mercenaries) емес, «миссионерлер» (missionaries) командасы керек.

Сенімсіз менеджерлерге адамдарға өкілеттік беру ерекше қиынға соғады.

Сенімсіз менеджер өз үлесінің бағалануына қатты алаңдайтыны сонша, ол командасының табысын өз беделіне төнген қауіп ретінде қабылдайды, ал шын мәнінде бұл оның жұмысының жемісі болып табылады. Олар бұл мәселені команданың жұмысын қатаң бақылау немесе команданың басшылыққа көрінуін шектеу арқылы шешуге тырысуы мүмкін. Нағыз нашар менеджерлер өз командасының жұмысына әдейі кедергі келтіруі мүмкін.

Өз сенімсіздіктеріңізді сезініңіз және мінез-құлқыңыздың командаға өкілеттік беруге қалай кедергі келтіретінін түсініңіз.

Мен бұл жерде тәкаппарлық туралы айтып отырған жоқпын. Керісінше, тәкаппарлықтың өзі жиі сенімсіздіктің көрінісі болып табылады. Көптеген жақсы менеджерлерде салауатты кішіпейілділік болады және олар әрқашан өз жұмысы мен өсуін жақсарту жолдарын іздейді. Олар команданы микроменеджментсіз немесе оған нұқсан келтірмей-ақ осындай сезімде болады.

Егер сіз ұйымдағы көшбасшы бола тұра, басқаларға коучинг жасауға және дамытуға қажетті тәжірибеңіз болмаса не істеуге болатынын ойлап отырған шығарсыз. Егер солай болса, кем дегенде сіз өзіңіздің біліктілігіңіздегі осы үлкен олқылықты түсінесіз, бірақ өзіңіз үшін дереу өнім көшбасшысының коучингін табуыңыз қажет болады. Мықты өнім компаниясында осы жолдан өткен адамды тауып, оны өзіңізге және адамдарыңызға коучинг жасауға көмектесу үшін тартыңыз.

Сенімсіз менеджер өзінікінен өзгеше пікірлерді басып тастауы мүмкін. Бұл команданың дамуына кедергі келтіріп қана қоймайды, сонымен қатар оның көшбасшы ретіндегі тиімділігін тежейді. Жақсы көшбасшылар әртүрлі көзқарастарды ескере алғанда ғана ең жақсы нәтижелерге қол жеткізетінін біледі. Олар сондай-ақ жақсы идеялар тек өздерінен шықпайтынын және ең жақсы идеялар басқалардан келуі мүмкін екенін түсінеді.

Әртүрлі көзқарастарға мүмкіндік беретін команданы қалыптастыру жұмысқа қабылдау процесінен басталады, мұнда сіз өз командаңызды түрлі қабілеттер мен тәжірибелердің жиынтығы (портфелі) ретінде қарастырасыз.

Бұл баламалы көзқарастар гүлдене алатын кеңістік құрумен жалғасады. Кейбір жағдайларда бұл өнім маманына өз жұмысына сіздікінен өзгеше тәсілмен келуге мүмкіндік беруді білдіреді. Басқа жағдайларда, ең дұрыс шешім қабылдау үшін әртүрлі пікірлерді жинауды білдіреді.

Мен командаңызда консенсусқа (ортақ келісімге) келуді ынталандыруды ұсынып отырған жоқпын. Керісінше, менеджер ретінде сіз командаңызға әр адамның дағдылары мен тәжірибесін пайдалана отырып, бірлесіп дұрыс шешім қабылдауды үйренуге көмектесесіз.

Көптеген адамдар, тіпті басым көпшілігі, өз әлеуетін сезбейді. Коуч ретінде сіз оларға мұны көруге көмектесетін бірегей позициядасыз.

Әлеуетке жету қиындықтарды жеңуді талап етеді. Коуч ретінде сіз әрқашан адамдарыңызды «жайлылық аймағынан» (comfort zone) шығуға итермелейтін мүмкіндіктерді іздеуіңіз керек. Мүмкіндікті адамның деңгейіне және даму бағытына қарай дұрыс таңдау үшін ішкі түйсігіңізді пайдаланыңыз. Сіз біреуден ол әлі дайын емес нәрсені сұрамауыңыз керек, бірақ белгілі бір дәрежеде ыңғайсыздық тудыратын нәрселерді табуыңыз қажет. Дәл осы ыңғайсыздықты жеңу арқылы адамдар өз қорқыныштарын жеңіп, нақты не нәрсеге қабілетті екенін түсінеді.

Әлеуетке жету тек құзыреттіліктегі олқылықтарды жою дегенді білдірмейді. Бұл сонымен қатар табиғи күшті жақтарды тану және дамыту дегенді білдіреді. Бұл әсіресе жұмысты жақсы меңгерген тәжірибелі өнім мамандары үшін өте маңызды.

Сенім болмаса, сіздің коучингтегі күш-жігеріңіздің ешқайсысы тиімді болмайды.

Бұл сіз талап ете алатын немесе өздігінен пайда болады деп күтетін нәрсе емес. Ол сіздің командаңыздың әрбір мүшесінің табысы мен дамуына деген шынайы адалдығыңызды өз іс-әрекеттеріңізбен үнемі дәлелдеу арқылы келеді.

Әрине, командаңызды жеке де, көпшілік алдында да қолдау маңызды. Одан да маңыздысы — мақтауда да, сында да адал болу. Егер біреу өте жақсы жұмыс істеп жатса, оны жасырмаңыз. Сол сияқты, жақсартуды қажет ететін тұстарды бүркемелемеңіз. Әрқашан есте сақтаңыз: көпшілік алдында мақтаңыз, бірақ оңашада сынаңыз.

Мен кейбір жеке қиындықтарыңызбен бөлісу арқылы жеке қарым-қатынас пен сенім орнатуға болатынын байқадым. Сенім сонымен қатар адамға тек команда мүшесі ретінде емес, тұлға ретінде шынайы қызығушылық танытудан туындайды.

Әрине, бұл жерде шектен шықпай, адамның жеке өміріне араласпау керек. Солай десе де, жұмыс қарым-қатынасы «адами» сипат алғанда, сенімнің артатынын әрдайым байқаймын.

Кейде барлық күш-жігеріңізге қарамастан, команда мүшесінің табысқа жету жолын таба алмайсыз. Осы нүктеге жеткенде, батыл әрекет ету маңызды.

Көптеген менеджерлер үшін бұл ұстануға ең қиын қағида. Коучинг даму туралы болғандықтан, сіз адамдардың мәселелеріне даму мүмкіндігі ретінде қарауыңыз керек. Бұдан да маңыздысы, біреуге оның жұмысы нәтиже бермей жатқанын айту — ең ауыр әңгімелердің бірі. Одан мүлдем қашып, жұмысты әрі қарай сүйрей беру оңайырақ көрінуі мүмкін.

Бұл сізге де, командаңызға да және сол адамның өзіне де зиян тигізеді. Біріншіден, сіз басқалардың есебінен осы адамға тиісті уақытыңыздан әлдеқайда көп уақыт жұмсайсыз. Сондай-ақ, команданың қалған мүшелеріне олардан көп жұмыс істеуді талап ете отырып, орташа деңгейге төзуге дайын екеніңізді білдіресіз — бұл сенімді нығайтуға және мотивацияны жоюға апаратын жол. Соңында, жұмыс нәтижесінде мәселесі бар адам табысқа жету мүмкіндігі жоғары басқа салаға ауысу мүмкіндігінен айырылады.

Мен адамдарды жұмыстан шығаруға немесе басқа қызметке ауыстыруға жеңіл қарауды ұсынып отырған жоқпын. Сіз бұл шешімдерге әрқашан өте байыппен қарауыңыз керек. Менің айтқым келгені — шешім белгілі болғанда, күтпеңіз. Сіз ешкімге жақсылық жасап жатқан жоқсыз.

Менің (Крис) мансабымның басында коучинг құндылықтарына қатты мән беретін компанияда жұмыс істеу бақыты бұйырды. Көшбасшылар команданы дамыту туралы тек сөзбен айтып қана қоймай, күн сайын осы идеяларға адалдығын көрсететін нақты іс-әрекеттер жасап, оларды компания мәдениетіне терең сіңірді. Бұл менің басқарушылық және көшбасшылық жауапкершілігім артқан сайын жұмысыма деген нақты көзқарасымның болуын қамтамасыз етті және мен бұл идеяларды сөзбен де, іспен де алға жылжытуға өз үлесімді қостым.

Өкінішке қарай, бүгінгі таңда көптеген компаниялар адамдарды коучинг пен дамытуға онша мән бермейді және сізге осы тәсілдің үлгісі болуыңыз керек болуы мүмкін. Бұл мықты коучинг ой-санасын нақты түсінуден және оған адал болудан басталады.

Технологиялық компаниялардың көпшілігінде ұйымдық құрылым типтік болып келеді. Бұл функционалдық ұйымдық модель, ол өнім менеджерлері өнімді басқару менеджеріне немесе директорына, дизайнерлер дизайн менеджеріне немесе директорына, ал инженерлер инженерлік менеджерге немесе директорға бағынатынын білдіреді.

Бұл ұйымдық модельде менеджер өзіне бағынышты адамдар үшін коуч қызметін атқарады деп күтіледі.

Дегенмен, кейбір баламалы ұйымдық құрылымдар бар және бұл құрылымдарда менеджер тиімді коучинг жүргізу үшін қажетті тәжірибеге ие болмауы мүмкін.

Бұған мысал ретінде шағын бизнес бөлімшесінің бас менеджеріне ұқсас өнім командасының көшбасшысы роліндегі адамды алуға болады және ол кез келген саладан келуі мүмкін. Айталық, бұл талқылау үшін ол бизнесті дамыту саласынан келді делік.

Енді кросс-функционалды өнім командасының мүшелері тікелей соған бағынады делік. Бірақ ол ешқашан өнім менеджері, дизайнер немесе инженер болған емес. Ол өз бағыныштыларына қалай коучинг жасай алады?

Менеджердің коуч болғанын қаласақ та, бұл мүмкін болмаған жағдайда біз бәрібір тиімді коучинг ұсына аламыз. Ең бастысы — ұйымдағы біреуге қажетті коучингті қамтамасыз ету міндеттелуі керек.

Мәселен, ұйымның басқа бөлігіндегі дизайн менеджерінен дизайнерге қажетті коучинг жүргізуді сұрауға болады. Өнім менеджері мен инженерлер үшін де солай.

Ең бастысы — қалай болғанда да, коучингтің басты басымдық екеніне және өнім командасындағы әрбір адам өзінің дамуына және әлеуетін ашуға кім нақты жауапты екенін білуіне көз жеткізу.

Бұл тарауда мен өнім мамандарының менеджерлеріне өздеріне бағынышты адамдардың жұмыс нәтижесін арттыруға көмектесетін коучинг құралын сипаттаймын.

Мен әрбір өнім көшбасшысының осы қажеттіліктің маңыздылығы мен шұғыл екенін сезінгенін қалаймын.

Өкілетті өнім командалары құзыретті өнім мамандарына тәуелді, егер сіз өз адамдарыңызды дамытпасаңыз және өсу мүмкіндіктерін бермесеңіз, оны жасайтын басқа компаниялар табылады. Мен «адамдар компанияға келеді, бірақ менеджерден кетеді» деген ескі мәтелге әрқашан сенемін.

Бұл тарауда мен өнім менеджерін бағалау үшін қолданатын және ұсынатын әдістемені қарастырамыз. Оны өнім дизайнерлері немесе техникалық жетекшілер (tech leads) үшін оңай бейімдеуге болады.

Бұл адамды табысқа жеткізу үшін коучинг жүргізудің негізі болып табылады (коучинг жоспары, оны келесіде талқылаймыз).

Бұл бағалау олқылықтарды талдау (gap analysis) нысанында құрылған. Мақсат — өнім маманының бірнеше қажетті бағыттар бойынша ағымдағы құзыреттілік деңгейін бағалау, содан кейін оны осы нақты роль үшін күтілетін құзыреттілік деңгейімен салыстыру.

Бұл формат барлық дағдылардың бірдей маңызды емес екенін, барлық олқылықтардың бірдей мәнді емес екенін және күтулер жауапкершілік деңгейіне қарай өзгеретінін ескереді. Бұл құрал назарды ең қажетті жерге аударуға көмектесуге арналған.

INSPIRED кітабының оқырмандары білетіндей, мен өнім туралы айтқанда қолданғанды ұнататын таксономия — үш тіреу: адамдар, процесс және өнім.

Бағалау құралы үшін мен алдымен өнімді қамтығанды жөн көремін, өйткені өнім туралы білім қалғандарының негізі болып табылады. Өнімді білуде құзыреттілік болмаса, қалғаны маңызды емес.

Өнім туралы білім — бұл негізгі талап. Жаңа өнім менеджеріне, егер ол белсенді түрде кірісіп, күніне бірнеше сағат оқуға жұмсаса, өнім туралы білімді меңгеру үшін әдетте екі-үш ай қажет.

Жаңа өнім менеджерлері негізгі әдістерді біледі деп күтіледі, бірақ мықты өнім менеджерлері әрқашан өз дағдыларын дамытып, жаңа әрі озық әдістерді үйреніп отырады. Жақсы хирург хирургиялық дағдылар мен әдістердегі соңғы жаңалықтарды үнемі қадағалап отыратыны сияқты, мықты өнім менеджерінің де дағдылар мен әдістер тұрғысынан үйренері әрқашан көп.

Адамдармен жұмыс істеу дағдылары өнім туралы білімге ұқсас: егер сізде берік негіз болмаса, өнім менеджері жұмысын мүлдем атқару өте қиын. Солай болса да, процесс дағдылары сияқты, мықты өнім менеджерлері адамдармен жұмыс істеу дағдыларын жақсарту мен дамыту үстінде үнемі жұмыс істейді.

Жоғарыдағы таксономия — мен әдетте қолданатын дағдылар мен әдістер жиынтығы. Дегенмен, кейбір жағдайларда мен бұл тізімді компания мәдениетіне немесе компанияның индустриясына қарай бейімдеймін.

Жаңа өнім мамандарының көпшілігі үшін қажетті дағдылар мен білімді игеріп, тиісті деңгейге (<span data-term="true">құзыреттілікке</span> — тапсырмаларды өз бетінше сапалы орындау қабілеті) жету үшін маңызды әрі сыни бейімдеу кезеңі қажет.

Әр адам әртүрлі, олардың тәжірибесі мен білімі де алуан түрлі. 8-тарауда («Бағалау») мен жаңа өнім маманын тез арада бағалап, қай бағытқа басымдық беру керектігін анықтауға көмектесетін құралды сипаттадым. Алайда, өнім маманы толық құзыретті болғанға дейін, оның командаға зиян келтірмеуін және қисынды шешімдер қабылдауын қадағалау — сіздің жауапкершілігіңіз.

Әдетте, мұндай жіті қадағалау кезеңі екі-үш айға созылады. Бұл кезең өнім маманы өз ісіне қабілетті деп танылғаннан кейінгі күнделікті коучингке қарағанда әлдеқайда қарқынды болады.

Әлі құзыреттілігі жетпеген, бейімделу кезеңіндегі жаңа өнім менеджерлері (PM) үшін кездесулер аптасына екі-үш рет немесе тіпті күнделікті өткізілуі мүмкін.

Менеджер мен қызметкер арасында сенім орнаған соң, жеке коучингті бейнеқоңырау арқылы өткізуге болады. Ең бастысы — қарым-қатынасты дамытуға және шынайы, сындарлы талқылаулар жасауға қолайлы орта қалыптастыру.

Бұл оның компанияның миссиясын, жылдық мақсаттарын, өнім көрінісін (<span data-term="true">вижн</span> — өнімнің болашақтағы идеалды күйі), жалпы өнім стратегиясын және оның нақты командасына арналған мақсаттарды түсінуін қамтамасыз ету дегенді білдіреді.

Бұл талқылаудың негізгі бөлігі бейімдеу кезінде өтеді, бірақ әр тоқсан сайын алдағы кезеңнің нақты командалық мақсаттарын талқылап отыру қажет. Кейде бұл өте күрделі талқылаулар болуы мүмкін.

Өнім маманының өз бетінше ізденуін ештеңе алмастыра алмайды. Бұл — құзыреттіліктің негізі және бейімдеу кезеңіндегі басты әрекет. Сіз оған бағыт-бағдар беріп, сұрақтарына жауап бере аласыз, бірақ ізденіп, білім жинау үшін уақыт пен күш жұмсау — оның өз міндеті.

Ізденістен бөлек, коучингтің мақсаты — өнім маманына мықты маман сияқты ойлауды және әрекет етуді үйрету.

Бұл сондай-ақ «бөлшектерді біріктіру» деп те аталады. Әрбір өнім маманы басқа командалардың не істеп жатқанын үнемі қадағалап отырады деп күту қиын. Жеке кездесулердің (1:1) маңызды артықшылығы — сіз түрлі командалардағы іс-әрекеттер мен мәселелерден хабардарсыз. Сондықтан, қай жерде қайталанулар немесе түйткілдер туындап жатқанын бірінші болып көруіңіз әбден мүмкін. Сіздің міндетіңіз — осы ықтимал қақтығыс нүктелерін көрсету және өнім маманын әріптестерімен бірлесіп шешім табуға ынталандыру, қажет болса, қақтығысты жою үшін өзіңіз шешім қабылдау.

Мұны «қатал махаббат» немесе «радикалды ашықтық» деп те атайды. Шынайы, сындарлы кері байланыс — менеджер ретінде сіз беретін басты құндылық. Кері байланыс жиі және дер кезінде (жеке талқылауға мүмкіндік туған алғашқы сәтте) берілуі керек. Есіңізде болсын: көпшіліктің алдында мақтаңыз, жеке жерде сын айтыңыз.

Көптеген менеджерлер кері байланысты тек жылдық бағалау кезінде беру керек деп қателеседі. Шындығында, күн сайын тікелей немесе жанама түрде кері байланыс жинауға мүмкіндіктер бар. Жиналыстарда өнім маманының іс-әрекетін бақылауға мүмкіндік көп.

Сонымен қатар, менеджер ретінде сіз әрдайым қызметкер туралы сындарлы пікірлер іздеуіңіз керек: команданың басқа мүшелерінен, басшылардан және мүдделі тараптардан (<span data-term="true">стейкхолдерлерден</span> — жобаға мүдделі тұлғалар) олардың әсерлері мен ұсыныстарын сұраңыз.

Біраз уақыттан кейін сындарлы сын айту үйреншікті әдетке айналады. Оған дейін өзіңізді апта сайын кем дегенде бір пайдалы кері байланыс айтуға мәжбүрлеңіз.

Өнім саласындағы жұмыстың өте қиын екені түсінікті болар. Бұл — соңғы нүктесі жоқ саяхат. Сіздің 25 жылдық тәжірибеңіз болса да, әлі де үйренетін және жетілдіретін тұстар болады. Әрбір өнімнің өз тәуекелдері бар. Жаңа технологиялар үнемі пайда болады. Бүгінгі қызметтер ертеңгі платформаға айналады. Нарық дамиды. Тұтынушы мінез-құлқы өзгереді. Компаниялар өседі. Күтілімдер артады.

Үздік өнім көшбасшылары өз жетістіктерін қанша адамның өсуіне көмектескенімен, қанша адамның маңызды өнімдерде жұмыс істегенімен немесе компания басшылары болғанымен, тіпті өз бизнесін бастағанымен өлшейді.

Тарауды осы жерден аяқтауға болар еді, бірақ мен осының бәрін түсінемін деп ойласа да, өз қызметкерлерін дамыта алмайтын көптеген менеджерлерді көрдім. Менің тәжірибемде бұған жиі себеп болатын жағдайлар:

Жоғарыда айтқанымыздай, егер сізде басқаларды баулу үшін жеткілікті тәжірибе болмаса, дереу өзіңізге коуч тауып алуыңыз қажет. Бұл жауапкершілікке жеңіл қарамаңыз.

Егер сіз өнім көшбасшысы болсаңыз және коучингке көңіл бөлмеген болсаңыз, жұмысыңыздың негізгі мәні осы екенін түсінесіз деп үміттенемін. Бұл жүйені коучингке шын ниетпен күш салу үшін негіз ретінде пайдаланыңыз.

Өнім көшбасшылары үшін өнім командасы — біздің өніміміз, және біз осылайша керемет өнімді жасаймыз.

Егер сіз өнім маманы болсаңыз және мұндай тұрақты, қарқынды коучингті алмасаңыз, бұл мәселені менеджеріңізбен талқылап, оның сіздің дамуыңызға уақыт бөлуге дайындығын біліңіз.

Егер сіз өнім саласындағы мансабыңызды енді бастап жатсаңыз және компания таңдап жүрсеңіз, сұхбат кезіндегі ең маңызды нәрсе — жалдаушы менеджердің сізге осындай деңгейдегі коучинг беруге дайын екенін және қабілетті екенін анықтау.

Алдыңғы тарауда менеджер мен оның қызметкері арасындағы жеке коучинг сессияларының маңыздылығы туралы айттым. Бұл әдіс өнім маманының өз әлеуетін ашуына көмектесетін тұрақты механизм болып табылады.

Бірақ алдымен бір нәрсені мойындауым керек: менде бар коучинг әдістерінің ішінде бұл әдіске қарсылық бәрінен де көп. Шын мәнінде, кейбір адамдарды мұны қолдануға мәжбүрлеуіме тура келді.

Мәселе адамдардың оның тиімділігіне күмәндануында емес, бұл процестің ауырлығында. Менің байқауымша, бұл әдіске ең көп мұқтаж адамдар әдетте оған бәрінен бұрын қарсылық танытады.

Өнім мамандары, әсіресе өнім менеджерлері, үнемі өз уәждерін дәлелдеп отыруы керек. Шағын мәселелер үшін бұл маңызды болмауы мүмкін, бірақ іс қымбат және тәуекелді болғанда — мысалы, ірі функциялар мен жобалар немесе жаңа бастамалар — жұмысыңызға күмән келтіретін адамдар міндетті түрде болады. Әдетте бұл компания басшылары, бірақ бәрі өз командаңызды сендіруден басталады.

Керісінше, мен шамамен алты беттік құжат туралы айтып отырмын. Онда сіз шешпекші болған мәселе, оның тұтынушылар мен бизнес үшін неліктен құнды екені және оны шешу стратегияңыз баяндалады. Егер бұл баяндау жақсы жазылса, оқырман шабыттанып қана қоймай, сіздің идеяңызға толық сенетін болады.

Осы жазбаша баяндауды өз жұмысы мен инновациясының негізіне айналдырған компания — Amazon. Олар бұл әдісті мен білетін басқа компанияларға қарағанда көбірек қолданады. Меніңше, олардың әлемдегі ең инновациялық компаниялардың бірі болуы кездейсоқ емес.

Мұндай жағдай болса, бұл өнім маманының үй тапсырмасын орындамағанының белгісі. Ол тақырыпты терең білмейді. Оның уәждері әлсіз. Ол әртүрлі көзқарастар мен шектеулерді жете ескермеген.

Жазбаша баяндау осы кемшіліктерді ашып береді.

Біз бәріміз өнім мамандарының тұрып алып, бәрін білетіндей кейіп танытқанын көрдік. Бірақ жазбаша баяндау кезінде өтірік айту мүмкін емес.

Netscape-тің бұрынғы инженері және Amazon-да ұзақ уақыт жұмыс істеген Брэд Портер айтқандай: «Жылдамдық пен масштаб — бұл қару, және Amazon өз құпиясын бәріне айтып қойды... егер оларда оны жүзеге асыруға тәртіп болса болғаны». 1

Amazon-ның 25 жылдық инновациялық тәжірибесіне қарамастан, мен білетін өнім мамандарының көбі мұндай баяндама жазбау үшін бәрін жасауға дайын. Дегенмен, бұл — тезірек қозғалу және жақсырақ шешім қабылдау үшін жасай алатын ең құнды істердің бірі.

Сондықтан мен алдымен «жеке кездесу» әдісіне тоқталдым. Өз уәжіндегі олқылықтарды көру және осындай жазбаша баяндау жасау үшін өнім мамандарының көбінде тәртіп жетіспейді. Алайда, менеджер осы процесс арқылы өнім маманын баули алады.

Құрылымы мынадай: алдымен бірнеше бет баяндаудың өзін жазып, соңынан FAQ (Жиі қойылатын сұрақтар) бөлімін қосу керек. Мақсаты — басшылар мен мүдделі тараптардан туындауы мүмкін күмәндер мен қарсылықтарды алдын ала болжау. Оларға нақты жауаптар жазып, сол адамдармен талқылау керек. Кейінірек басшы бұл баяндаманы оқығанда, сіздің мәселені жан-жақты зерттегеніңізді және үй тапсырмасын мұқият орындағаныңызды көреді.

Сіз бұл баяндаманы Amazon сияқты шешім қабылдау жиналыстарын бастау үшін қолдана аласыз. Немесе PowerPoint презентациясын жасағыңыз келсе де, алдымен жазбаша баяндауды жақсылап дайындасаңыз, презентация жасау өте оңай болады және ол тікелей мәтіннен туындайды. Презентация сапалы шығады, ал сіздің дайындығыңыз аудиторияны тәнті етеді.

Мансабымның басында мені де бұған сендіру керек болды. Маған жайлылық аймағынан шығып, осыны істеуге мәжбүрлеген менеджеріме алғысым шексіз. Содан бері мен осы әдістің жақтаушысымын.

Мен бұл әдісті әлі де жиі қолданамын. Жаңа презентация дайындағанда, алдымен толық мәтінді жазып шығамын. Ол қисынды әрі сенімді болғанша өңдеймін, содан кейін шындықты айтатын адамдармен сынап көремін. Тек осыдан кейін ғана презентацияның өзін жасаймын.

Егер сіз бұл әдісті бұрын қолданбаған болсаңыз, келесі маңызды жобаңызда байқап көріңіз. Оның ыңғайсыз болатынына дайын болыңыз. Команда мүшелері мен стейкхолдерлердің пікірін ескеріңіз. Оны түсінікті, қысқа әрі сенімді етуге уақыт бөліңіз. Нәтижесінде сіз әлдеқайда мықты маманға айналатыныңызға сенімдімін.

1 Brad Porter https://www. linkedin. com/pulse/beauty-amazons-6-pager-brad-porter/ сілтемесі бойынша.

Коучинг туралы топтамамызды жалғастыра отырып, бұл тарауда оның басқа қырын қарастырамыз: өнім командасының өздері жұмыс істеп жатқан бизнестің кеңірек контекстін түсінуін қамтамасыз ету.

Егер өнім командаларына шешім қабылдауға өкілеттік берілсе, оларға сол шешімдерді қабылдау үшін қажетті контекст керек. Бұл стратегиялық контекст әдетте компанияның өнім көшбасшыларынан келеді, бірақ оны өнім командасы, әсіресе өнім менеджері терең түсінуі тиіс.

Әдетте, стратегиялық контекст ұйымға қосылған кез келген жаңа өнім маманын бейімдеу бағдарламасының бөлігі болып табылады.

Мысалы, Google-дың YouTube бөлімшесінің стратегиялық контексті олардың AdWords бөлімшесінен мүлдем басқаша.

Жалпы алғанда, стратегиялық контекстің алты түрі бар.

Қарапайым тілмен айтқанда, бұл — компанияның мақсаты. Ол жұмысқа тартылған әрбір адамға «біз не үшін осындамыз? » деген сұраққа жауап беруі тиіс. Бұл әдетте қысқа мәлімдеме және ол ұзақ уақытқа — он жылға немесе компанияның бүкіл өміріне арналған.

Егер қандай да бір қызметкер компанияның миссиясын білмесе, бұл — мәдениетте немесе басшылықта үлкен мәселе бар екенінің айқын белгісі.

Бірақ, компанияның мақсатын бәрі білсе де, көптеген адамдар сол миссияға өздерінің қалай үлес қоса алатынын білмеуі мүмкін.

Сол сияқты, өнім менеджерлері де мәселені шешуші болуы тиіс. Олар пайдаланушы тәжірибесін (UX) жобалауға немесе масштабталатын, қатеге төзімді шешімнің архитектурасын құруға тырыспайды. Керісінше, олар тұтынушының бизнесіне, саласына және өз бизнесіне қатысты шектеулерді шешеді:

«Коллаборация» — өте жиі және әртүрлі мағынада қолданылатын сөз, сондықтан көптеген адамдар үшін ол өз мәнін жоғалтқан. Әрине, бәрі өздерін коллаборативті деп санайды. Өзін ынтымақтастыққа қарсымын деп санайтын адамдар аз.

Коллаборацияның не емес екенінен бастайық:

Бізге жұмыс істейтін шешім табу керек. Бұл дегеніміз:

Сауатты командада әр мүше басқалардың өз жұмысын жақсы атқарғанына және қажетті дағдыларды ортаға салғанына сенеді. Бұл дизайнер тек ыңғайлылыққа, ал инженер тек техникалық іске асыруға жауапты деген сөз емес. Дизайнерлер пайдаланушы мінез-құлқын терең түсіну арқылы құндылыққа әсер ететін идеялар бере алады. Сол сияқты, мықты инженерлер технологияның мүмкіндіктерін біле отырып, өнім менеджері немесе тұтынушы ойламаған әлдеқайда жақсы шешімдер ұсына алады.

Менің тәжірибемде бұл процесс екі жағдайда жиі бұзылады: 1. **Өнім менеджері өз жұмысын істемеген:** Ол бизнестің шектеулерін (сату, маркетинг, заң, құпиялылық және т. б. ) білмейді, сондықтан командада мәселені шешуге қажетті ақпарат болмайды. 2. **Тәкәппарлық:** Егер өнім менеджері өз шешімін ең жақсы деп санаса, ол коллаборацияны тұншықтырады. Команда «миссионерлер» емес, жай ғана «жалдамалы жұмысшыларға» айналады.

Өнім менеджері стейкхолдерлерден тек «талаптарды жинаушы» емес, сонымен қатар оларға шешімдерді «таңушы» да емес. Мықты өнім менеджері әр стейкхолдердің бизнестің белгілі бір маңызды бөлігіне жауапты екенін түсінеді.

Қазіргі өнім жұмысы — бұл қарым-қатынас. Өнім менеджерінің тиімділігі әртүрлі тұлғалармен тіл табыса алуына байланысты.

Мен өнім командасына тәуекел деңгейін және онымен байланысты салдардың ауырлығын ескеруді ұсынамын.

Тәуекел мен салдар деңгейіне байланысты, сіз шешім қабылдамас бұрын міндетті түрде жинауыңыз керек өте маңызды ақпарат бар екенін сезінуіңіз мүмкін, ал басқа жағдайларда бүгінгі бар жеткіліксіз ақпаратқа сүйеніп шешім қабылдауға ыңғайлы болуы мүмкін.

Сондай-ақ, осы шешімнен зардап шегетін адамдарды да ескеріңіз. Мүмкін бұл кіріске, сатылымға немесе заңды мәселелерге әсер ететін шығар. Егер сізге басқа негізгі адамдардың — басшылардың, стейкхолдерлердің немесе клиенттердің қолдауы қажет болса, онда сіз олардың алаңдаушылықтары мен шектеулерін анықтап, оларды да осы шешімге тартуыңыз керек.

Жақсы шешімдер, әсіресе тәуекелі жоғары және салдары ауыр жағдайларда, «шабуыл жоспарын» құрудан басталады. Бұл жерде мен өзімнің тәлімгерлік уақытымның көп бөлігін жұмсаймын, өйткені менеджер және коуч ретіндегі тәжірибем өнім командасына дұрыс бағытта бастауға көмектесе алады.

Мен бұған дейін өнім командаларына коллаборацияның шынайы мағынасы туралы тәлімгерлік беру қаншалықты маңызды екенін жазғанмын.

Нақты шешімдерге келетін болсақ, мен өнім менеджерінің өз командасының тәжірибесі мен біліктілігіне сүйенгенін және әдетте соларға басымдық бергенін қалаймын — әсіресе дизайн/пайдалану қолайлылығы (usability) және технология/іске асыру мүмкіндігі (feasibility) мәселелерінде.

Коллаборацияға негізделген шешімдер көптеген жағдайларды қамтығанымен, біз бәрібір келіспеушіліктер туындайтын жағдайларға тап боламыз.

Күшті, өкілеттіктері бар және өз жұмысы мен клиенттеріне шынайы қамқорлық жасайтын өнім командалары бар жақсы ұйымдарда мұндай келіспеушіліктер қалыпты және пайдалы екенін түсіну маңызды. Әсіресе бізде шешім қабылдау үшін жиі жеткіліксіз ақпарат болатындықтан, пікір мен пайымдау қажетті рөл атқарады.

Айталық, техникалық жетекші мен дизайнер тәсіл бойынша келіспейді, өйткені техникалық жетекші дизайнды іске асыруды қажетсіз қиын деп санайды, ал дизайнер бұл дизайнды тәжірибе үшін қажет деп есептейді.

Бұл әдетте <span data-term="true">прототиптің</span> (өнімнің жұмыс істейтін үлгісі немесе моделі) нақты түрін жасауды, содан кейін осы прототипті дәлелдемелерді немесе қажет болса, статистикалық маңызды нәтижелерді немесе дәлелдерді жинау үшін пайдалануды қамтиды.

Егер сіз коллаборацияға негізделген шешімдер қабылдасаңыз және келіспеушіліктер болған жағдайда тесттер жүргізсеңіз, өнім менеджерінің өз командасының пікірін елемеуіне немесе шешімді жоғары басшылыққа шығаруына тура келетін жағдайлар өте аз болады.

Бұл тағы бір жақсы тәлімгерлік мүмкіндігі. Мен менеджерлерге көптеген өнім мамандарының бастапқыда жазбаша баяндаудың қатаң талаптарына қарсылық танытатынын ескертемін, бірақ маңызды шешімдер үшін дәл осы нәрсе қажет.

Жоғарыда айтқанымдай, жақсы ұйымдарда өкілетті командалармен жұмыс істегенде, біз жиі келіспей қаламыз, кейде тіпті тест жүргізіп, дәлелдер жинағаннан кейін де қызу пікірталастар болады. Бұл жаман нәрсе емес, керісінше, бұл «миссионерлердің» айқын белгісі екенін есте сақтаңыз.

Дегенмен, командаға келіспеушілік пен пікірталас қажет әрі жақсы болғанымен, соңында «келіспеуге келісу» қажет болуы мүмкін екенін түсіндіру маңызды. Көптеген адамдар мұны түсінеді және олар өздерінің шынайы тыңдалғанын және пікірлері ескерілгенін сезсе, бұған қалыпты қарайды. Бірақ бұл жеткіліксіз.

Бұл жаңа өнім менеджері үшін үйренуге қиын болуы мүмкін, әсіресе олар өздерінің кәсіби адалдығына (integrity) алаңдағандықтан.

Оны өнім менеджері қарастырылған әртүрлі көзқарастар мен пікірлермен бөлісіп, содан кейін шешімнің себептерін түсіндіретін және сол шешімді қалай сәтті жүзеге асыруды жоспарлайтынын егжей-тегжейлі айтатын жағдаймен салыстырып көріңіз.

Оған өз пікірін жасырудың қажеті жоқ, бірақ ол әртүрлі нұсқаларды және түпкілікті шешімнің себебін түсінетінін, сондай-ақ сол шешімді сәтті ету үшін қолынан келгеннің бәрін істей алатынын және істейтінін көрсетуі керек.

Шешім қабылдау — бұл мансап бойы дами беретін дағды, әсіресе өнім менеджері өскен сайын және біртіндеп қиынырақ, маңыздырақ және салдары ауыр шешімдер мен пайымдаулар үшін жауапты болған сайын. Осы тақырыптың өзі әдетте апта сайынғы жеке кездесулерді (1:1) жақсы, конструктивті талқылаулар мен тәлімгерлікке толтыра алады.

Нәтижесінде, мен адамдарға тәлімгерлік бергенде, олардың жиналыстарды қалай өткізетініне немесе тіпті жиналыс өткізудің шынымен қажеттілігіне өте мұқият қараймын. Жиналыстар — басқа басшылар үшін өнім командасындағы адамдар туралы, әсіресе өнім менеджері туралы пікір қалыптастырудың өте оңай жолы.

Жалғастырмас бұрын маңызды ескерту.

Мен бұл жерде күнделікті стендап немесе ретро сияқты өнім командасы мүшелерінің арасындағы жиналыстар немесе кез келген күнделікті өзара әрекеттесулер туралы айтып отырған жоқпын. Егер өнім менеджері мен өнім дизайнері прототипті қарау үшін бейнеқоңырау немесе бетпе-бет кездессе, бұл жай ғана күнделікті жұмыс және бұл тараудың тақырыбы емес. Біз бұл жерде өнім командасының шеңберінен шығатын жиналыстар туралы айтып отырмыз. Оған стейкхолдерлер немесе басшылар, серіктестер немесе басқа командалардың мүшелері қатысуы мүмкін.

Жиналыстың сансыз көп себептері болуы мүмкін болса да, іс жүзінде өнім ұйымдастыруында негізінен үш түрі болады: коммуникация, шешімдер және мәселелерді шешу.

Бұл жағдайда бізде ұйымдастырушы электрондық пошта сияқты асинхронды құралдар арқылы жіберу үшін тым маңызды немесе тым күрделі деп санайтын маңызды ақпарат бар. Мысалы, барлық қызметкерлердің жиналысы (all-hands) немесе басшылар өнім стратегиясын түсіндіретін сессия болуы мүмкін.

Жиналыстың екінші түрі шешім қабылдауды талап етеді, әдетте бұл өнім командасының өз бетінше шеше алатын шегінен асып кететін жағдайлар. Бұл әдетте әсер компанияның басқа бөліктеріне тиетіндіктен немесе айтарлықтай тәжірибелік тәуекел болғандықтан болады.

Мұндай жағдайда мен жазбаша баяндаудың (narrative) үлкен жақтаушысымын. Біз жиналысты әр мүше баяндауды оқудан бастаймыз, содан кейін талқылап, негізделген шешім қабылдаймыз.

Жиналыстың үшінші түрі негізінен мәселелерді шешуге арналған. Біз ең жақсы әрекет жолын білмейміз (әйтпесе оны баяндау түрінде жазып, шешім үшін ұсынар едік). Бірақ біз бөлмеге дұрыс мамандарды жинай алсақ, бірлесіп өте күрделі мәселені шеше аламыз деп сенеміз.

Мысалы, жүйе істен шыққаннан кейінгі <span data-term="true">постмортем</span> (оқиғадан кейінгі талдау сессиясы) болуы мүмкін, онда біз болашақта мұндай мәселені болдырмау үшін не істей алатынымызды қарастырамыз.

Мен өнім командаларын жиналыстар бойынша былай оқытамын:

Бұл тарауда мен ең сезімтал, бірақ ең маңызды тақырыптардың бірі — этика мәселесін талқылағым келеді.

Біз талқылағандай, әрбір өнім командасы ескеруі керек төрт үлкен тәуекел бар:

Әдетте, біз этикалық сұрақтарды бизнестің өміршеңдігінің бір бөлігі ретінде қарастырамыз. Егер шешім этикалық болмаса, ол шынымен де компанияны үлкен қиындыққа қалдыруы мүмкін.

Біріншіден, бизнестің өміршеңдігінің көптеген әртүрлі аспектілері бар — сатылым, маркетинг, қаржы, заң, сәйкестік (compliance), құпиялылық және т. б. — сондықтан этика олардың арасында жоғалып кетуі оңай.

Екіншіден, бизнестің өміршеңдігінің басқа салаларынан айырмашылығы, этика үшін тікелей жауап беретін стейкхолдер сирек кездеседі.

Нәтижесінде этика жиі тиісті назардан тыс қалады және біз бәріміз этикалық қателіктерден компанияға, қоршаған ортаға, клиенттерімізге және қоғамға келетін зиянды көрдік.

Роб заңгер мамандығын алған және мансабын федералды прокурор ретінде бастаған, содан кейін eBay-ге заң кеңесшісі ретінде қосылды, мен (Марти) онымен сол жерде алғаш рет таныстым. Ол бірқатар жетекші технологиялық компанияларда жұмыс істеп, керемет мансап жолын өтті, соңғы уақытта Airbnb-де қызмет етті.

Роб Кремний алқабының орталығында ондаған жылдар бойы жұмыс істеп, компаниялар этикаға жеткілікті көңіл бөлмегенде не болатынын көрді. Роб былай деп түсіндіреді: «Басшылар әлемде үлкен өзгеріс болып жатқанын мойындауы керек, мұнда компаниялар мен олардың басшылары этикалық сәтсіздіктер үшін көбірек жауапқа тартылатын болады».

Технологияның қазір үлкен бизнес екеніне және ірі жария компаниялар бұрыннан кездесетін қысымдарға ұшырайтынына күмән жоқ. Роб түсіндіреді:

Компаниялар үшін басқа стейкхолдерлерді тану және әрбір өнім шешімінің сол стейкхолдерлерге тигізетін салдарын түсіну маңызды. Airbnb-де, мысалы, біз тек инвесторларымыздың мүдделерін ғана емес, басқа да маңызды стейкхолдерлердің — қызметкерлеріміздің, қонақтарымыздың, үй иелерінің және біз жұмыс істейтін қауымдастықтардың мүдделерін ескереміз. Егер біз осы стейкхолдерлердің біріне немесе бірнешеуіне кері әсер ететін шешімдерді үнемі қабылдасақ, біз миссиямыздан таймағанымызды және ұзақ мерзімді перспективада бизнесімізге зиян келтіріп жатқанымызды білеміз.

Этика компанияның әрбір мүшесіне қатысты, бірақ өнім командалары жаңа өнімдер мен қызметтер ойлап табылатын, әзірленетін және енгізілетін алдыңғы шепте тұрғаны да шындық. Сондықтан біздің жұмысымыздың салдарын ескеруге ерекше жауаптымыз.

Роб түсіндіргендей:

Басшылар өздерінің өнім командаларына тәлімгерлік бергенде, біз осындай сұрақтарды талқылауымыз керек. Жалпы алғанда, біз үшін бұл тақырыпты ашық ортаға шығару маңызды. «Сіз бәріне ыңғайсыз сұрақтар қоюға ыңғайлы компанияны қалайсыз — бұл сіздің компанияңызды апатты этикалық сәтсіздіктерден қорғауға көмектеседі».

Өнім маманы үшін ең қиын жағдайлардың бірі — ол туындап келе жатқан этикалық мәселені байқағанда, бірақ жағдайды қалай шешу керектігін білмегенде болады. Әрине, бұл сезімтал және эмоционалды болуы мүмкін. Біздің ең жақсы жауабымыз — осындай этикалық алаңдаушылығы жоқ шешімді табу, бірақ кейбір жағдайларда сіз оны таба алмауыңыз немесе уақытыңыз болмауы мүмкін.

Робтың кеңесі:

Мен өз бизнесіңіздің қалай жұмыс істейтінін терең түсіну маңызды екенін байқадым, сонда сізді экономикадан хабары жоқ аңқау немесе сауатсыз ретінде қабылдамайды. Бұл сондай-ақ менеджеріңіздің көмегі қажет болуы мүмкін жағдай.

Мен адамдарды өз компаниясынан кетуге сирек шақырамын; алайда, өз жұмысының этикалық салдарын анық елемейтін компанияларға келгенде, мен адамдарды кетуге шақырдым және алдағы уақытта да шақыра беремін.

Робтың жауабы мынадай:

Бақытымызға орай, менің тәжірибемде технологиялық компаниялардың басым көпшілігі этикаға мән береді және олар әлемді жақсартуға шынайы тырысады. Бірақ жақсы ниеттің өзі күтпеген салдарға әкелуі мүмкін.

Өнім лидері ретінде, өнім мамандарына этика тақырыбы бойынша коучинг жүргізу барған сайын маңызды болып барады. Бұл «біз бірдеңені жасауымыз керек пе? » деген сұрақты нақты қарастырудан басталады.

Бұл тарау біртүрлі тақырып болып көрінуі мүмкін. Сіз менеджер өз командасының бақытына жауапты емес деп ойлауыңыз мүмкін.

Дегенмен, технология саласында азды-көпті жұмыс істеген кез келген адам менеджердің өнім маманын оңай бақытсыз ете алатынын біледі. «Адамдар компанияға жұмысқа келіп, менеджерден кетеді» деген ескі сөз күн сайын дәлелденіп келеді.

Әркімнің әртүрлі екенін және менеджер ретінде сіз үшін ең маңыздысы — өз адамдарыңызды олар үшін не маңызды және не оларды бақытты ететінін түсінетіндей жақсы тану екенін ескере отырып, мен бақытқа бағыттаудың кейбір әмбебап ақиқаттарын таптым.

Өнім әлеміндегі адамдардың көпшілігі өз жұмысының мағыналы болғанын қалайды.

Шын мәнінде, егер менеджер нашар болмаса — бұл жағдайда менеджердің факторы басым болады — менің тәжірибемде бұл бақыттың ең үлкен факторы, тіпті өтемақыдан (compensation) да маңыздырақ.

Бірақ өнім маманына оның жұмысы қалай немесе неге мәнді екені, немесе оның бір шағын командасы қалай үлкен үлес қосып жатқаны әрдайым түсінікті бола бермейді. Сондықтан бұл туралы өте анық және ашық талқылау, сондай-ақ мұны жария түрде де, жеке де жиі айтып отыру маңызды.

Мен (Марти) маған жұмыс істейтін адамдардың мені ұнатқанын әрдайым қалағанымды мойындаймын. Бірақ мен олардың мені нақты себептермен ұнатқанын қалаймын. Мен олардың мені кәсіби және жеке тұрғыдан табысқа жетуге көмектесуге дайын екеніме сенгенін қалаймын. Олардың маған сенгенін қалаймын, сонда мен олармен адал бола аламын және олардың өсуі үшін өте маңызды кері байланыс бере аламын. Мен олардың менімен жұмыс істеген уақытын өз мансабындағы ең сүйікті кезеңдерінің бірі ретінде еске алғанын қалаймын.

Бұл кәсіби қарым-қатынастар жеке қарым-қатынастарға негізделеді. Мен өз отбасым, достарым және жұмыстан тыс қызығушылықтарым туралы айтамын және оларды да солай істеуге шақырамын. Мен оларды адам ретінде тануды әрқашан мақсат тұттым.

Егер мен олардың ұмтылыстары мен мотивацияларын білсем, әлдеқайда жақсы менеджер және коуч бола алатыныма әрқашан сендім.

Көптеген адамдар маған марапат пен тануды қажет етпейтінін айтады, бірақ мен оларға сирек сенемін. Менің ойымша, олардың айтқысы келгені — олар көпшілік алдында танылудың кейбір түрлерінен ыңғайсыздануы мүмкін. Бірақ менің тәжірибемде барлық адам дерлік өзінің бағаланғанын сезінгісі келеді. Әсіресе өздері құрметтейтін адамдар тарапынан.

Лауазымды көтеру, сыйақы және акциялар (equity) — бұл біреуді танудың айқын жолдары, бірақ одан бөлек, мен олардың қызығушылықтарын білгеннен кейін жиірек және жеке сипаттағы тану түрлерінің жанкүйерімін:

Көп жағдайда менде мұндай шығындарды жабуға жеткілікті бюджет болды, бірақ мен жұмыс істеген бірнеше компанияда бұл үшін өз қалтамнан төлеуге тура келді. Бірақ кез келген жақсы менеджер өзінің жетістігі өз адамдарына байланысты екенін біледі, сондықтан өз адамдарымның бағаланғанын сезінуіне көмектесу маған да көмектеседі.

Өнім әлемінде адамдардың кейде шектен тыс көп жұмыс істейтіні құпия емес. Бірақ мұнда мынаны айту өте маңызды: адамдар ұзақ уақыт жұмыс істегенде, оның екі негізгі және мүлдем басқа себебі болады: сіз қалағандықтан ұзақ жұмыс істеу немесе мәжбүр болғандықтан ұзақ жұмыс істеу. Коучингке келгенде бұл екі жағдай мүлдем бөлек қарастырылады.

Мен екінші жағдай туралы айтып отырмын. Сізде шынайы өкілетті өнім командалары болғанда және командалар өздерінің өте мәнді әрі маңызды жұмыс істеп жатқанына сенгенде. Олар кейде жұмысқа сондай беріліп кететіні сонша, компьютерден басын көтергенде кеш болып кеткенін байқамай қалады. Немесе бір жыл зымырап өтіп кетеді, ал олар мүлдем демалыс алмаған болып шығады (бұл әлемнің көп бөлігінде проблема емес, бірақ АҚШ пен Қытайда үлкен мәселе).

Сондай-ақ, кейде шынымен үлкен және маңызды бірдеңе пайда болып, команда бар күшін салып жұмыс істейтіні де рас. Егер бұған команданың ішкі мотивациясы түрткі болса, мұндай жағдайлар адамдардың ең мақтан тұтатын жетістіктеріне айналуы мүмкін. Бұл әрдайым жаман нәрсе емес.

Бірақ тағы да айтарым, менеджер мұның қалыпты жағдайға айналмауын қадағалау арқылы көмектесе алады.

Сыртқа шектен тыс көп жұмыс істейтін, бірақ өз адамдарына олай істеудің қажеті жоқ деп айтатын менеджерлер көп. Бұл басқарудағы «менің істегенімді істеме, айтқанымды істе» деген тәсіл.

Бірақ, әрине, көптеген адамдар кем дегенде өз менеджері сияқты тынымсыз жұмыс істеуге қысым сезінеді, бұл өз кезегінде жұмысқа ерте келу, кеш кету және кез келген уақытта электрондық хаттарға жауап беру сияқты мағынасыз иірімге әкеледі.

Тағы да айтамын, егер сіз өз адамдарыңыздың бақыты туралы шынымен ойласаңыз, іс-әрекетіңіз сөзіңізден гөрі қаттырақ естілетінін білесіз.

Менеджер бұған мұқият болуы керек, тіпті өзінің қалай және қашан демалатынын бөлісуі, хаттарды қашан жіберіп жатқанына және өз уақытын қалай басқаратынына саналы түрде қарауы керек.

Кейде өнім маманы өз өмірінде шынайы бақытты болуы үшін, оған басқа жұмысқа немесе тіпті басқа мансапқа ауысуға көмектесу керек болуы мүмкін екенін айту маңызды. Егер өнім маманы жұмысты атқара алмаса, бұл жағдай ыңғайсыз болуы мүмкін, бірақ бәрі түсінікті. Бірақ кейде мәселе мүлдем бұда емес.

Мен (Марти) үшін ең қиын жағдайлардың бірі — мен жалдауға және бағыттауға тырысатын идеалды адамның үлгісі болған ерекше мықты өнім менеджерімен болған оқиға. Ол өте ақылды және адамдармен тіл табыса білетін, тез үйренетін еді, сондықтан мен оның керемет мансабы болатынына күмәнданбадым.

Бірақ, соңында, ол маған 1:1 кездесулеріміздің бірінде жұмысты жақсы атқаратынын және нақты нәтиже беріп жатқанын білсе де, бұл оның өмірінде қалайтын нәрсесі емес екенін мойындайтындай сенді. Мұндай талантты жоғалту мен үшін қиын болды, бірақ мен оны өз құштарлығының соңынан еріп (көркем әдебиет жазу) кетуге шақырдым. Ол солай істеді және барлық қиындықтарға қарамастан, мұны өз мансабына айналдыра алды.

Жалпы алғанда, мен менеджерлерді өз қызметкерлерінің өмірінде қаншалықты маңызды рөл атқаратынын түсінуге және мойындауға шақырамын. Оларда қызметкердің өмірін бақытсыз ету немесе олардың кәсіби және жеке мақсаттарына жетуіне көмектесу күші бар.

Осы кітаптың кіріспесінде Apple-ден Стив Джобс, Google-ден Ларри мен Сергей және Amazon-нан Джефф Безос — бұлардың барлығын бастапқы қалыптасу жылдарында бір адам: «Силикон алқабының коучы» атанған Билл Кэмпбелл бағыттағанын біліп таңғалған боларсыз.

Силикон алқабынан тыс жерде көп адам бұны білмейді, себебі Билл жұрт көзіне түспеу үшін қолдан келгеннің бәрін жасады. Ол назардың өзі бағыттайтын адамдарда болғанын қалады.

Шындығында, мен ол туралы 2007 жылы жазбақ болдым, бірақ ол назар аудартқысы келмегендіктен, жарияламауымды өтінді. Оның бетін қайтарған адамы тек мен емес екенмін.

Анық айтайын, мен ол бағыттаған бақытты адамдардың бірі болған емеспін. Шынымен солай болғанын қалар едім. Бірақ мен онымен бірнеше рет кездестім, себебі ол коучинг жүргізген адамдардың қарамағында жұмыс істеу бақыты бұйырды.

Билл бірнеше жыл бұрын қайтыс болды, мен әлі де ол бағыттаған басқа да адамдар туралы біліп жатырмын. Жақында ол бағыттаған екі адам — Google-дің бұрынғы бас директоры Эрик Шмидт пен Google-дің өнім бойынша бұрынғы вице-президенті Джонатан Розенберг — Билл коуч болған көптеген адамдардан сұхбат алып, оның көшбасшылық және коучинг принциптері туралы «Триллион долларлық коуч» (Trillion Dollar Coach) атты кітап жазды. 1

Биллді сипаттау мен үшін әрқашан қиын, себебі оның тұлғасы жасаған әсерінің үлкен бөлігі еді. Бірақ бұл кітап оны жақсы сипаттайды деп ойлаймын.

Мен оның кейбір дәйексөздерін осы кітап бойы бөлістім.

Мен Apple, Amazon және Google-дің мәдениеттері әртүрлі болса да, олардың барлығы өнімнің маңызды рөлін түсінеді және керемет жұмыс істеу үшін өнім командаларына өкілеттік беру негізгі кілт екенін біледі деп айтар едім.

Билл Кэмпбелл туралы кітапты оқу маған қатты ұнаса да, ол мен үшін кішіпейілдік сабағы болды. Мен өнім саласында сондай ұзақ уақыт жүргендіктен, қай нәрсені басқалардан үйренгенімді, ал қайсысын өзім тапқанымды есте сақтау қиын. Бірақ менің ең күшті ұстанатын ұстанымдарымның көбі осы кітапта баса айтылғанын естігенде, мен Билл Кэмпбеллге өзім ойлағаннан да көп қарыздар екенімді түсіндім. Бұл ұстанымдарды маған ол бағыттаған адамдар үйреткені анық. Бұл факт «Коучты» ерекше бақытты етер еді деп ойлаймын.

«Триллион долларлық коуч» кітабынан маған қатты әсер еткен соңғы бір жайт:

Менен көп жылдар өтсе де неге әлі күнге дейін өнім мамандарына коучинг жүргізіп жүргенімді жиі сұрайды (қателеспеңіздер, мен өзімді Билл Кэмпбеллмен бір деңгейдемін деп санамаймын), бірақ мен үйретуге немесе бағыттауға уақыт бөлген адамдарым кейіннен керемет командалар мен керемет өнімдер жасағанда, мен де осындай мақтаныш сезімін сезінемін.

Мен Лизамен алғаш рет 2010 жылы ол Ask. com сайтында инженерлік бөлімнің вице-президенті болып жүргенде кездестім.

Лиза Санта-Барбарадағы Калифорния университетінде компьютерлік ғылымдарды оқып, технология саласындағы ұзақ мансабын бастады. Алдымен HP-де инженер болды, бірақ көп ұзамай жас Ask. com-ға қосылды (сіз «Ask Jeeves» есіңізде ме? ).

Келесі 12 жыл ішінде Лиза инженерлік сатылармен көтеріліп, соңында өте үлкен, жаһандық инженерлік ұйымның CTO-сы (бас техникалық директоры) болды.

Лизаны әрқашан ерекшелейтін нәрсе — оның коучингке және өзін де, қарамағындағыларды да үнемі жетілдіруге деген құштарлығы еді.

Соңғы бірнеше жыл ішінде ол өз мансабын басқаларға коучинг жүргізуге арнап, технология саласындағы лидерлерге өз компанияларына қажетті деңгейге жетуге көмектесіп келеді.

Мен Лизадан технологиялық лидерлерге өкілетті командалар мен ұйымдардың білікті басшылары болуға қалай көмектесетінін сұрадым.

Лизаның өз сөзімен айтқанда:

Лидерлердің коучингке жүгінуіне әртүрлі себептер болады. Кейбіреулері жоғары лауазымды қалайды, кейбіреулері мақсаттарына жетуге кедергі болатын кедергілерге тап болады, ал басқалары өз командасымен немесе әріптестерімен жақсы жұмыс қарым-қатынасын орнатқысы келеді. Олардың барлығы қол жетпестей көрінетін нәтижені қалайды.

Қандай жағдай болмасын, мықты, сенімді, шабыттандыратын лидерге айналу күш пен жеке батылдықты қажет етеді.

Бұл — әрбір лидерге осы трансформацияны аяқтау үшін қажет төрт негізгі дағды.

Бұл өзіңе адал болудан және қандай мінез-құлық немесе қасиеттер сіздің немесе командаңыздың жолында кедергі болып жатқанын түсінуден басталады. Өзіңізден сұраңыз: мансабыңыздың басында сізге жақсы қызмет еткен, бірақ қазір артықшылық емес, кедергі болып жүрген қандай әдеттеріңіз бар?

Міне, бұған өте көп кездесетін мысал. Мен сенімді орындаушы (execution) ретінде бедел жинаған технологиялық басшыларды жиі кездестіремін. Олар үнемі күш салып, уәде еткенін орындаған. Көп жағдайда олар нәтижеге жету үшін тау қопаруға мәжбүр болған, бірақ олар мұны істеді. Олар сенімді орындаушылығымен танымал және бұл олардың болмысының үлкен бөлігі.

Сіз белгілі бір мінез-құлық жиынтығынан мансап пен болмыс құраған кезде және өзгеру керектігін түсінгенде, әсіресе бұл өзгерістер енді басқа адамдарға тәуелді болса, бұл шынайы батылдықты қажет етеді.

Командалардың үйренуіне және қателіктер жіберуіне орын қалдыру батылдықты қажет етеді. Мәнді және адал кері байланыс беру батылдықты қажет етеді. Командаңызға сену, тек өзіңізге сенгеннен гөрі жақсы нәтиже беретініне сенім арту батылдықты қажет етеді. Тактикалық дағдыларыңызды артқа тастап, стратегия әлеміне қадам басу батылдықты қажет етеді. Өзіңіздің осал тұстарыңызды көрсету (vulnerable) батылдықты қажет етеді.

Мысалы, менде бір технологиялық басшы болды, ол белгілі бір әріптесімен серіктес болуға қиналатын, себебі олар бұрын істеген жоба сәтсіз болған еді. Ол бұл әріптесі мен туралы жаман ойлайды деп сеніп, одан қашатын. Бірақ ол бұл қарым-қатынас өзіне керек екенін білді және батылдық жинап, қиын әңгімеге барды. Ол одан қашып жүргенін, себебін және болашақтағы серіктестіктен не күтетінін ашық айтты. Өзін осылай ашық көрсету үшін батылдық пен осалдық керек болды және бұл олардың қарым-қатынасындағы бетбұрыс болды.

Батыл лидерлік — қолайсыздыққа қарамастан алға жылжу.

Көптеген лидерлер үшін өз командаларына сенуді үйрену үлкен сенім секірісін қажет етеді. Әсіресе олар соңғы нәтижеге бәрібір өздері жауапты екенін білгенде.

Өзара іс-қимыл ережелері (rules of engagement) — бұл командаларға жұмыс істеуге қажетті еркіндік беру үшін лидерге қандай ақпарат немесе көріну деңгейі (visibility) керек екендігі туралы командалармен келісім. Лидер сену үшін оған қандай ақпарат керек? Команда сәтті болуы үшін оған қандай контекстті түсіну керек? Команда тәуекелдер мен проблемаларды ерте айту немесе көмек сұрау үшін өзін қауіпсіз сезінуі үшін не қажет?

Бұл ережелер әдетте уақыт өте келе сенім мен тәжірибе жинақталған сайын дамитынын атап өту маңызды. Бірақ қандай ақпаратты қашан жеткізу керектігі туралы келісім орнату лидерге де, командаларға да әр тараптың қажеттіліктерін қанағаттандырудың тиімді жолдарын табуға көмектеседі.

Лидер өзін-өзі таныса да, қажетті өзгерістерді жасауға батылдығы болса да және өзара іс-қимыл ережелеріне келіссе де, қалыптасқан әдеттерді бұзу өте қиын екені құпия емес. Әсіресе адамның болмысы мен өзін-өзі бағалауының өзегіне айналған әдеттер мен мінез-құлықтар.

Іс жүзінде біз лидерден «өзін-өзі бұзуды» (disrupting yourself) — түбегейлі өзгеруді сұраймыз. Біз одан өзгеруге міндеттеме алуды сұраймыз. Біз қателіктер мен бұрынғы әдетке қайта оралу (regressions) болатынын мойындаймыз, бірақ әр жолы солай болғанда, біз оған не түрткі болғанын анықтап, жақсырақ жауап беру жолдарын іздейміз. Біз алғашқы күндер мен апталар ең қиын болатынын білеміз. Бірақ күн өткен сайын лидер жаңа мінез-құлықтарды оңайырақ қолдана алатын болады.

Әр лидердің жолы әртүрлі, бірақ мен жылдар бойы егер лидер шынымен жетілгісі келсе және басқаларға сенуді үйрену үшін қажетті сенім секірісін жасауға батылдығы болса, ол шынымен де өзін трансформациялап, компаниясына қажетті және қызметкерлері лайықты лидерге айнала алатынын көрдім.

Келесі тараулар сериясында мен менеджердің штат жасақтау (staffing) міндеттеріне тоқталамын.

Осы уақытқа дейінгі тарауларда мен өз адамдарыңызды бағыттау мен дамытудың қаншалықты маңызды екенін көп айттым, бірақ бұл адамдарды қалай табу керектігі туралы әлі айтқан жоқпын.

Әрине, штат жасақтау және жалдау туралы көптеген басқа авторлар жазған. 1

Мен бұл тарауларда өкілетті өнім командаларына — әсіресе өнім менеджерлеріне, өнім дизайнерлеріне және аға инженерлерге/техникалық лидерлерге келгенде штат жасақтаудың ерекшеліктеріне тоқталамын.

Мен рекрутингтен (іздестіруден) бастап, сұхбат алу, жұмысқа алу, <span data-term="true">онбординг</span> (onboarding — жаңа қызметкерді бейімдеу), жылдық жұмыс нәтижелерін шолу, жұмыстан шығару және лауазымды көтеру тақырыптарын қамтимын.

Бұл сізге онша маңызды немесе қызықты тақырып болып көрінбеуі мүмкін — мен өз мансабымның басында солай ойлағанмын — бірақ мен бұл туралы пікіріңізді өзгертемін деп үміттенемін, өйткені бұл мықты өнім компаниялары мен қалғандарының арасындағы айқын және маңызды айырмашылықтардың бірі.

Мен штат жасақтауға келгенде компанияларда үш жоғары деңгейдегі проблеманы көремін:

Біріншісі — мықты өнім мамандарын жалдау кезінде не іздеу керектігі туралы түбегейлі түсінбеушілік жиі кездеседі. Көбінесе компания Google және Amazon сияқтылармен бәсекелесу үшін ерекше (exceptional) адамдарды жалдауымыз керек деп ойлайды. Бұл қауіпті қате түсінік.

Мұны анық айтайын: ең жақсы өнім компаниялары мінезі бар, білікті адамдарды жалдайды, содан кейін оларды коучинг пен дамыту арқылы ерекше командалардың мүшелеріне айналдырады.

Міне, сондықтан штат жасақтау мен коучинг қатар жүреді.

Екіншісі — тым көп компанияларда лидерлер штат жасақтауды тек жұмысқа алумен (hiring) теңестіреді. Бірақ бұл тек жалдаудан әлдеқайда үлкен мәселе және шын мәнінде, егер сіз тек жалдауға ғана назар аударсаңыз, сізге қажет ұйымды құру мүмкіндігін айтарлықтай төмендетесіз.

Үшінші жоғары деңгейлі мәселе — штат жасақтау жалдаушы менеджердің (hiring manager) жауапкершілігі екенін түсіну.

Тым жиі мен жалдаушы менеджер бұл HR-дың (персоналды басқару бөлімі) міндеті деп санайтынын көремін. Ол кейбір түйіндемелерді қарап, сұхбат алу тобына қатысуы мүмкін болғанымен, өзін бұл процестің «жүргізушісі» емес, жай ғана «жолаушысы» ретінде сезінеді.

HR бөлімі кейбір қосалқы және әкімшілік тапсырмаларға (мысалы, бос жұмыс орындарын жариялау, түйіндемелерді өткізу және ұсыныс хаттарын дайындау) көмектесе алады деп үміттенсек те, тиімді штат жасақтау жалдаушы менеджердің жауапкершілікті өз мойнына алуынан басталады.

Басқа ештеңе болмаса да, осы тараулар сериясы мұның себебін түсіндіреді деп үміттенемін.

Жалпы алғанда, штат жасақтау — мықты өнім компаниялары көптеген басқа компаниялардан әлдеқайда жоғары тұрған салалардың бірі.

All Blacks мінез-құлықтың маңызды екенін баяғыда түсінген. Сондықтан оларда өз командасына ойыншылар мен жаттықтырушыларды бағалау кезінде өте анық әрі түсінікті саясат бар: «Ақымақтарға орын жоқ ережесі» (No Assholes Rule). 2

Осы уақыт ішінде мен менеджеріммен тұрақты түрде жеке кездесулер (1:1) өткізіп тұрдым. Ол менен рекрутингтің қалай жүріп жатқанын сұрады, мен оған үміт беретін резюмелер мен телефон арқылы сұхбаттар туралы айтып бердім. Содан кейін мен тез арада өнім мен бизнес туралы талқылауға көшіп, жұмысқа қаншалықты көміліп қалғанымды айтып шағымдандым.

Жалдау жұмысы үшін орын босатқаннан кейін, мен келесі нәрсені түсіндім: мен тіпті жалдауға сонша уақытты қалай жұмсау керектігін де білмейді екенмін. Содан кейін менеджерім маған жеке байланыстарымды қалай пайдалану және дамыту, кандидаттарды белсенді іздеу, жұмыс сипаттамасын қайта қарау және жалпы HR-сорсинг процесіне жай ғана қосыла салмай, рекрутингті жүргізуде қалай белсенді рөл атқару керектігі туралы стратегияларды ми шабуылы арқылы көрсетті.

Жалдау процесінің көп бөлігі HR ережелері мен өтемақы мәселелерімен айқындалады, бірақ жалдау жөніндегі менеджер үшін кейбір маңызды тұстар бар.

Көптеген компанияларда стандартты ауқымдар бар, бірақ егер компания коучинг пен өнім стратегиясына елеулі инвестиция салғысы келсе, бұл менеджер жауапты бағыныштылар санына әсер етеді.

Сонымен, менеджер ретінде сізге қанша адам бағынуы керек?

Осыған қарамастан, бүгінгі таңда көптеген компаниялар үшін сұрақ өзгерді: «Өнім командасы әртүрлі жерлерге таралған және команданың кейбірі немесе барлығы қашықтан жұмыс істейтін сценарийде инновацияға ең жақсы мүмкіндік беру үшін озық тәжірибелерді қалай пайдалана аламыз? »

Delivery кезінде бұл көбіне ымыраға келу мәселесі. Бірге отырғанда байланыс орнату оңайырақ, бірақ қажетсіз кедергілер де көп. Тұтастай алғанда, қашықтан жұмыс істейтін қызметкерлері бар командалар Delivery кезінде өте жақсы нәтиже көрсетеді, кейде тіпті команда бір жерде болғаннан да жақсырақ.

Маңызды айырмашылықтар өнім менеджері, өнім дизайнері және техникалық лид құруға тұрарлық шешімді табу (discovery) үшін қалай ынтымақтасатынына әсер етеді.

Бірақ әр жағдайда мен токсикалық адамды жұмыстан шығару дұрыс шешім екенін және ұйымдағы басқа адамдар бұл мүмкіндікті пайдаланып өсетінін, ал жалпы ұйым жұмыс орнындағы атмосфераның жақсарғанына риза болатынын байқадым.

Мен мұнда өтірік айтпаймын, қате жалдау мәселелерімен айналысу ешқашан жағымды емес — біреудің еңбек шартын тоқтатуға мәжбүр болған кездерімді еске алсам, әлі күнге дейін ішім удай ашиды. Бірақ егер сіз мықты өнім ұйымын құруға байсалды түрде кіріссеңіз, бұл өте маңызды.

Мен алғаш рет адамдарды басқарушы менеджер болғанда, менеджер ретіндегі табыстың ең көрінетін және айқын белгісі — сіздің адамдарыңыздың мансабы жоғарылауы екенін үйретті.

Дерлік әрбір компанияда мансаптық сатылар болады, онда адамдар кіші мамандардан (junior) аға (senior) рөлдерге дейін өсе алады. Көптеген жоғарылатулар бір лауазым класы ішінде болады (мысалы, инженерден аға инженерге, техникалық жетекшіге немесе жетекші (principal) инженерге дейін).

Бірақ жоғарылатулар лауазым кластары арасында да болуы мүмкін (мысалы, аға өнім дизайнерінен өнім дизайны менеджеріне дейін).

Бұл, әрине, қызметкерлеріңіздің мансаптық ұмтылыстарын түсінуден басталады.

Мен бұл мансаптық талқылаулардан әрқашан шынайы ләззат алатынмын. Мен адамды танып, оның не істегенді ұнататынын және неге икемі бар екенін білгеннен кейін, ол үшін қандай мүмкіндіктер бар екені туралы өз ойымды бөлісуден тартынбаймын.

Бірақ оның мансаптық мақсаттары қандай болса да, егер ол күш салуға дайын болса, мен оған сол мақсаттарға жетуге көмектесу үшін барымды салуға уәде беремін. Сонымен қатар, бұл — менің жұмысым.

Мен әр адамға келесі мансаптық мақсатына баратын нақты жолды көрсеткенді ұнатамын. Мұны оның қазіргі білімі мен дағдыларын жаңа рөл үшін талап етілетін нәрселермен салыстырып, бағалау жүргізу арқылы жасаймын.

Бұл әрқашан жетіспейтін тұстардың тізімін жасайды, содан кейін біз оның қажетті дағдыларды қалай үйреніп, көрсете алатынын талқылаймыз. Сондай-ақ қызметкердің өзін-өзі бағалауын жүргізу де пайдалы болуы мүмкін, осылайша сіз оны өз бағалауыңызбен салыстыра аласыз.

Ол жаңа рөлге біліктілігі жететінін дәлелдегеннен кейін, мен оның мансабын жоғарылату үшін қолымнан келгеннің бәрін жасаймын.

Мен әрқашан адамға жоғарылатуды мақұлдауы тиіс басқа адамдар болуы мүмкін екенін және нақты рөл үшін бос орындар бірден болмауы мүмкін екенін, бірақ мүмкіндік туғанда біз оны пайдалануға дайын болатынымызды ашық айтамын.

Бірақ мен адам неғұрлым білікті болса, компания үшін соғұрлым құнды болатынын түсіндіремін, сондықтан оның мансабын жоғарылату — бәріміздің ортақ мүддеміз.

Технологиялық өнім компанияларында <span data-term="true">қос жолды мансаптық сатылардың</span> (маманның басқарушылыққа кетпей-ақ, өз саласының сарапшысы ретінде өсу мүмкіндігі) болуының негізгі себебі — ақша бұл мансаптық өзгеріс үшін жақсы себеп емес.

Мен көшбасшы ретінде, осыдан бірнеше жыл бұрын жұмысқа алған адамдарымның өздері де ерекше көшбасшы болып жатқанын көргенде қатты мақтанамын.

Мен (Марти) бұған шын жүректен сенемін. Мен мұны өзім де жасадым (сұмдық менеджердің кесірінен кеттім) және басқалардың да басынан сансыз рет өткенін көрдім.

Қызметкерлердің белгілі бір мөлшерде жұмыстан кетуі қалыпты, тіпті пайдалы. Біреудің жұбайы басқа жақтан үлкен мансаптық мүмкіндік алады, немесе бірнеше жыл жұмыс істегеннен кейін біреу өз стартапын құру үшін кетеді, немесе біреу зейнетке шығуға шешім қабылдайды.

Алайда, егер сіз шынымен жоғалтқыңыз келмейтін адамдар тұрақты түрде кетіп жатса, бұл менеджменттегі ықтимал мәселенің нақты белгісі.

Бірақ менің тәжірибемде өз қызметкерлерінің мансабына шын жүректен алаңдайтын және оларға лайықты жоғарылатуды алу үшін үнемі коучинг жүргізіп, жұмыс істейтін менеджерлерде қызметкерлерді сақтап қалу мәселесі сирек кездеседі. Керісінше, мұндай адамдар компанияда тез беделге ие болады және мәселе, әдетте, басқалардың солар үшін жұмыс істегісі келіп, ауысуды қалауында болады.

Эйприл ақпараттық жүйелер мен бизнесті зерттеп, мансабын әзірлеуші ретінде бастады. Код жазумен бірнеше жыл айналысқаннан кейін ол Travelocity компаниясына бағдарламалық қамтамасыз ету инженері болып қосылды, онда ол бірден сол кездегі интернет алпауыттары: Yahoo! және AOL-мен серіктестіктің алдыңғы шебіне шықты.

Инженер ретіндегі жұмысы арқылы Эйприл технологиялық таңдаулар мен бизнес-стратегия арасындағы байланыстарды орната бастады және өнімді басқару — осы екеуін сәйкестендіруге көмектесетін рөл екенін түсінді.

Өнім менеджері болуға деген ұмтылысын табанды түрде білдіруі және инженерлер мен бизнесмендер арасында (Travelocity ішінде де, оның серіктестерімен де) білікті аудармашы болуының арқасында Эйприл 2005 жылы өзінің алғашқы өнім менеджері (PM) рөліне ие болды.

Мен Эйприлді алғаш рет 2007 жылы, ол MBA оқуын, Apple-дегі тағылымдамасын аяқтағаннан кейін және Google-де техникалық, серіктестермен жұмыс істейтін ұйымда өзінің көшбасшылық тәжірибесін кеңейтіп жүрген кезінде кездестірдім.

Google-ден кейін Эйприл Twitter-ге Платформа бойынша өнім менеджері болып қосылды және бес жыл ішінде компанияның 150-ден 4000 қызметкерге дейін өскенін көрді. Осы уақыт ішінде Эйприлдің функционалдық ауқымы кеңейді, өйткені ол тек PM командаларын ғана емес, сонымен қатар бизнесті дамыту және өнім маркетингі командаларын да басқарды. Twitter-дегі уақыты оны жоғары деңгейлі көшбасшылық рөлдерге дайындады, өйткені ол өнімдегі өзінің жеке функционалдық тәжірибесінен тыс командаларды басқару қабілетін дамытты.

Қазір Эйприл 2015 жылы бұрынғы Twitter әріптестерімен бірге негізін қалаған #Angels тобы арқылы стартаптарға инвестиция салады және кеңес береді.

Эйприлдің мансабы өнімді басқаруға баратын көптеген жолдар бар екенін және рөлдің өзінің шексіз нұсқалары болатынын көрсетеді.

Оның өз сөзімен айтсақ:

Мансабымның басында, dot-com көпіршігі жарылғаннан кейін және Кремний алқабынан географиялық тұрғыдан алыс жерде жүргенімде, менде өнім менеджерінің бір ғана <span data-term="true">архетипі</span> (белгілі бір рөлдің типтік үлгісі) қалыптасты: техникалық таңдаулардан және инженерлік орындаудан алшақ, бизнеске бағытталған MBA түлегі.

Мен алғаш рет өнімді басқаруға ауысуға қызығушылық танытқанымда, маған ол үшін MBA дәрежесі керек екенін айтты. Бизнес мектебіне қабылданғаннан кейін мен басында қалаған мүмкіндігіме — сол кездегі жұмыс берушім Travelocity-де PM рөліне ауысу мүмкіндігіне ие болдым.

Мен PM рөлін алдым, бірақ бәрібір MBA дәрежесін алуды жалғастырдым. Мен 2007 жылы оқуды бітіргенде жағдай түбегейлі өзгерді: нарық ауысты және PM-дердің техникалық тұрғыдан мықты болуына көбірек көңіл бөліне бастады. Мен инженер болғандықтан жақсы дайындалғанмын деп ойладым, бірақ 2007 жылы Google-ге қосылғанда, компьютерлік ғылымдар (computer science) бойынша дипломым болмағандықтан PM бола алмайтынымды білдім (бұл саясат содан бері өзгерді). Мақсаттар үнемі менен алыстай берді.

Содан бергі соңғы 13 жыл ішінде өнім көшбасшысы ретінде маған бірнеше заңдылықтар айқын болды:

Инновация мен мүмкіндіктің негізгі қозғаушы күші техникалық болғанда, техникалық білімі бар PM-дер сұранысқа ие болды. Мобильді технологиялар келесі кезең ретінде пайда болғанда, App Store-дың төмен ауысу шығындарын жеңе алатын қосымшалар құра алатын, дизайнды сезінетін PM-дер жоғары бағаланды. Инновациялық шекара операциялық салаға (көлік, жылжымайтын мүлік, қонақжайлылық, азық-түлік жеткізу) ауысқанда, біз қайтадан «PM — бас менеджер» ретіндегі бизнеске бағытталған модельге оралдық.

PM-нің ешқандай моделі үзілді-кесілді жақсы емес, бірақ кез келген нақты модель белгілі бір рөл үшін жақсырақ болуы мүмкін.

Slack-тегі рөлімде, бес жыл ішінде 5 есе өскен PM ұйымын құру кезінде мен әрбір қызметкер үшін не маңызды екенін саналы түрде шештім: олардың PM ретіндегі функционалдық тәжірибесінің «дәмі», олар бұрын жасаған басқа өнімдерден әкелген тақырыптық сараптамасы немесе олар жұмыс істеген компанияның өсу кезеңдері. Ең маңызды нәрсені шешуге өзімді мәжбүрлеу арқылы мен үміткерлер аясын тарылтып, әр рөлге сәйкес келетін PM түрін жалдай алдым.

Ең жақсы өнім көшбасшылары тек өнімдерді анықтау мен құруда ғана мықты емес — олар өнімнің маңыздылығын мақсатты тұтынушы түсінгенде ғана оның құнды болатынын түсінеді. Платформа оны қолданатын әзірлеушілер мен олардың тұтынушылары үшін құндылық әкелетіндей пайдаланылса ғана пайдалы болатынын біледі. Өнімдер бизнестің саулығын сақтайтын шектеулер аясында жасалуы керек.

Бұл түсініктер — маркетинг, серіктестік, қаржы және басқа да көптеген функциялардың құзыреті — өнімдерді құрудың маңызды бөліктері.

Мансабым бойы мен әртүрлі функционалдық рөлдерде болдым — кейде жаңа дағдыларды үйрену үшін өз қалауыммен, кейде қалаған PM рөлі менің бақылауымнан тыс себептермен қолжетімсіз болғандықтан.

Қазір, өнім бойынша басшы ретінде тәжірибе жинақтағаннан кейін, мен бұл жанама қадамдардың шын мәнінде менің ең құнды байлығым екенін түсіндім. Олар маған әртүрлі рөлдерді орындау үшін көшбасшыларды қалай жалдауды және дамытуды түсінуге көмектеседі. Олар маған ұйымдық шекаралар арқылы көпірлер салуға көмектеседі. Және олар маған өнімнің әрқашан компанияның жалпы миссиясына қызмет ететінін естен шығармауға көмектеседі — керісінше емес.

Көптеген компанияларда бизнестің мақсатын жинақтайтын миссиясы (мысалы, «әлемдік ақпаратты жүйелеу») болады, бірақ миссия, әдетте, біз осы мақсатты қалай жүзеге асыруды жоспарлайтынымыз туралы ештеңе айтпайды.

Шабыттандыратын және тартымды өнім пайымы көптеген маңызды мақсаттарға қызмет ететіні соншалық, одан маңыздырақ немесе ықпалдырақ өнім артефактісін табу қиын:

Осы себептерге байланысты, мықты өнім пайымы мықты өнім мамандарын тартудың ең қуатты құралдарының бірі болып табылады. Ол сондай-ақ компанияның түкпір-түкпірінен — жоғары лауазымды тұлғалардан бастап инвесторларға, сату және маркетинг қызметкерлеріне дейінгі әріптестердің қажетті көмегі мен қолдауына ие болу үшін ең қуатты насихаттау құралдарының бірі ретінде қызмет етеді.

Шыны керек, жақсы өнім пайымы — бұл белгілі бір деңгейдегі өнер түрі, өйткені ол негізінен сендіру құралы болып табылады. Дегенмен, тым егжей-тегжейлі немесе нұсқаулық сипатта болмауы да маңызды, әйтпесе өнім командалары пайымды техникалық тапсырмамен шатастырып алу қаупі бар.

Дұрыс жасалған өнім пайымы тартымды, шабыттандыратын және мүмкіндік беретін сипатта болады — өнім командаларында осы пайымды шындыққа айналдыру үшін ауыр жұмысты бастауға деген құлшыныс оятады.

Өнім пайымы — ұйымды тұтынушыны алаңдататын нәрселерге шынымен назар аудартуға мүмкіндік беретін негізгі құралдарымыздың бірі.

Бізде компанияның мақсаттары (әдетте бизнесті қалай өсіргіміз келетінін және/немесе операциялық шығындарды қалай азайтқымыз келетінін сипаттайтын), бизнестің саулығының әртүрлі көрсеткіштерін көрсететін компанияның бақылау панелі және әрбір өнім командасына компанияның немесе тұтынушының қандай мәселелерін шешу керектігін айтатын командалық мақсаттар бар екенін түсініңіз.

Сонымен, біз жұмысымыздың компаниямызға қалай пайда әкелуі тиіс екенін жалпы білеміз, бірақ егер біз тұтынушының мәселелерін шешпесек, мұның ешқайсысы орындалмайтынын да білеміз.

Біз компаниямызға тигізетін әсерін түсінуіміз керек болғанымен, барлық артықшылықтар тұтынушыларымызға нақты құндылық беруден туындайтынын ешқашан ұмытпауымыз керек.

Мен компанияға нақты пайда әкелетін, бірақ нақты тұтынушылар үшін құнды бола алмағандықтан сәтсіздікке ұшыраған сансыз өнімдерді көрдім.

Біз өнім пайымы туралы айтқанда, мұны пайдаланушыларымыз бен тұтынушыларымыздың тұрғысынан жасаймыз. Идея — олардың өмірі қандай да бір мағыналы түрде қалай жақсаратынын көрсету.

Содан кейін біздің өнім ұйымы ретіндегі жұмысымыз — пайымда берілген уәдені қалай орындау керектігін анықтау. Бұл саналы өнім стратегиясын және жылдар бойы үздіксіз ізденіс (discovery) пен жеткізуді (delivery) талап етеді.

Дұрыс жасалған өнім пайымы өнім ұйымы үшін Темірқазық рөлін атқарады.

Темірқазық бүкіл әлемге шашырап кеткен адамдарға барар жерін табуға көмектесетін сияқты, өнім пайымы да ұйымның қай жерінде болса да немесе үлкен өнімнің қай бөлігінде жұмыс істесе де, барлық өнім командаларына осы мақсатты береді.

Компания бірнеше өнім командалары болатындай деңгейге дейін өскен бойда — көптеген тұтынушылардың тұрақты қажеттіліктерін қанағаттандыра отырып — әрбір өнім командасы өз мәселелері мен өз жұмысына байланып қалып, басты мақсатты жоғалтып алуы өте оңай.

Өнім пайымы ортақ мақсатты білдіреді және бізге үнемі үлкенірек мақсатты еске салып отырады. Мысалы, әлемдегі алғашқы жаппай нарыққа арналған электромобильдерді ұсыну арқылы жаһандық жылыну мәселесін қалай шешетінімізді түсіндіру.

Сіздің командаңыз өнім пайымының бір құрамдас бөлігіне жауапты болуы мүмкін, бірақ бізге әрбір өнім командасының үлкен суретті түсінгені керек:

Өнім командаларыңыздың әрбір мүшесі осы екі маңызды сұрақтың жауабын түсінетініне көз жеткізіңіз.

Және нақты айта кетейін, әрбір өнім командасының өз өнім пайымы болуының еш мағынасы жоқ. Бұл пайымның негізгі мәнін жояды. Өнім пайымы ортақ мақсат болуы тиіс.

Көптеген компаниялар өнім пайымын сипаттауда жеткілікті өршіл немесе мағыналы емес болу қателігін жібереді. Бұл, әсіресе, өнім пайымы функциялардың жол картасы сияқты оқылғанда байқалады.

Егер команда бұл тек бірнеше функцияларды енгізу мәселесі деп ойласа, өнім пайымының тартымды немесе мағыналы деп қабылдану мүмкіндігі аз болады.

Өнім пайымы сіз құруға тырысып жатқан болашақты сипаттайды. Сіз тұтынушыларыңыздың өмірін қандай жолдармен жақсартасыз?

Сіз оған қалай жететініңізді түсіндіруге тырыспайсыз — ол өнім стратегиясы мен өнімді іздену жұмыстарынан туындайды. Қазір біз тек соңғы күйдің қандай екенін және оның неліктен соншалықты қалаулы екенін сипаттауға тырысамыз.

Сіздің жол картаңыз — бұл сізді сол мақсатқа жеткізуге көмектеседі деп сенетін функциялар мен жобалардың жиынтығы ғана.

Әдетте, өнім пайымының мерзімі 3-тен 10 жылға дейін болады. Өте күрделі өнімдер мен құрылғылар осы диапазонның ұзағырақ бөлігіне жатады.

Әрқашан жаңа технологиялардың арқасында пайда болатын жаңа трендтер болады.

Сондай-ақ біраз уақыт шу шығарып, кейін жоғалып кететін уақытша сәндер де болады.

Өнім көшбасшылары ретінде сіз қайсысы тренд, қайсысы жай сән екенін және ең бастысы, қай трендтер сізге тұтынушылар үшін инновациялық шешімдер ұсынуға айтарлықтай көмектесетінін шешуіңіз керек.

Көп жағдайда біздің өнім пайымы бір немесе бірнеше негізгі салалық трендтерді пайдаланады.

Осы мәтінді жазу кезіндегі негізгі технологиялық трендтердің мысалдарына мобильді технологиялар, бұлтты есептеулер, үлкен деректер (big data), машиналық оқыту, толықтырылған шындық (AR), заттар интернеті (IoT), шеттік есептеулер (edge computing) және кәсіпорындық шешімдердің тұтынушылық сипат алуы (consumerization of the enterprise) жатады.

Салалық трендтер тек технологиялық трендтермен шектелмейтінін ескеріңіз. Пайдаланушылар топтарының мінез-құлқының өзгеруі және сатып алу үлгілерінің өзгеруі сияқты өте маңызды басқа да трендтер бар.

Мен 5 немесе 10 жылдан кейін негізгі трендтер қандай болатынын тек болжай аламын, бірақ бұл тізімге тағы бірнешеуі қосылатынына сенімдімін.

Қызығы, мен қазіргі трендтердің көпшілігі, тіпті бәрі де 5 немесе 10 жылдан кейін әлі де өзекті болатынына сенімдімін. Нағыз трендтер тез жоғалып кетпейді.

Тұтынушылардың біздің технологиямызға мәні бермейтінін есте сақтаңыз — олар біздің олардың мәселелерін қаншалықты жақсы шешетінімізге мән береді. Сондықтан, біз нақты технологияларға ставка жасауымыз мүмкін болғанымен, сол технологияның мақсаты — мәселелерді тұтынушыларға ұнайтындай етіп шешу екенін әрқашан есте ұстауымыз керек.

Өнім бөлімінің басшысы ұйымның тартымды өнім пайымының, сондай-ақ сол өнім пайымын жүзеге асыра алатын өнім стратегиясының болуына жауапты.

Алайда, шындық бұдан да күрделірек.

Біріншіден, тартымды өнім пайымын жасау үшін өнім бөлімінің басшысы дизайн бөлімінің басшысымен және технология бөлімінің басшысымен тығыз жұмыс істеуі керек.

Өнім пайымы — бұл тұтынушы тәжірибесі, мүмкіндік беретін технологиялар және бизнестің қажеттіліктері арасындағы маңызды ынтымақтастық. Бұл үшеуінің де таланты мен бар күш-жігерін қажет етеді.

Бұл Бас директор өнімдік пайымды өзі жасауы керек дегенді білдірмейді, бірақ ол бұл процеске қосылуы қажет және өнім бойынша көшбасшы оның алаңдаушылықтарының ескерілгеніне көз жеткізуі тиіс. Жақсы өнім көшбасшылары басқаларға ортақ жауапкершілікті сезінуге көмектесуге шебер келеді.

Өнімдік пайымды жеткізудің ең жақсы жолын табу үшін уақыт пен күш жұмсаған жөн. Пайымның мақсаты — шабыттандыру екенін ұмытпаңыз. PowerPoint презентациялары ешкімді шабыттандыра алмайды.

Бұл әртүрлі пайдаланушылардың өнімді қалай қолданатынын көрсетуді, сондай-ақ әсерді күшейту үшін музыканың эмоционалды күшін және ойластырылған сценарийді пайдалануды білдіруі мүмкін.

Өнімдік пайымды жеткізудің тағы бір тиімді жолы — <span data-term="true">сторибординг</span> (storyboarding — оқиғалардың желісін суреттермен бейнелеу), бұл фильмнің нобайын жасауға ұқсас.

Бұл өнімдік пайымды жеткізу туралы болғандықтан және пайым пайдаланушылардың көзқарасымен айтылуы тиіс болғандықтан, сіздің өнім дизайнерлеріңіз басты рөл атқаруы керек — олар тәжірибені қалыптастыруда да, сол тәжірибені жеткізудің ең жақсы жолын анықтауда да маңызды.

INSPIRED кітабында мен өнім идеяларын жылдам тексеру — оларды жасауға тұрарлық па, жоқ па, соны шешу үшін заманауи өнімді зерттеу әдістерін қалай қолдануға болатынын егжей-тегжейлі қарастырдым.

Мұны түсіндіру сәл қиын, бірақ түсіну өте маңызды. Жауап: «иә» әрі «жоқ».

Алдыңғы тарауда біз білікті өнім менеджерлерін, өнім дизайнерлерін және инженерлерді іріктеуге көп инвестиция салудың қаншалықты маңызды екенін талқыладық. Көшбасшы ретінде бұл сіздің ең қуатты құралдарыңыздың бірі. Пайым әсерлі болуы керек, ал қызметкерлерді іріктеуге жауапты көшбасшы ретінде сіз сендіре білуіңіз керек.

Сізге тек әлеуетті қызметкерлерді ғана сендіру керек емес.

Неге? Себебі үлкенді-кішілі жолдармен, олардың барлығы сіздің пайымыңыздың толық әлеуетіне жетуіне көмектесуі қажет болады.

Тікелей сату тобы бар компанияларда, әдетте ірі бизнеске сату кезінде, сату тобынан қазіргі немесе әлеуетті тұтынушылармен өнімнің <span data-term="true">жол карталарын</span> (roadmaps — өнімнің даму жоспары) бөлісуді сұрау жиі кездеседі.

Сондықтан біз жол картасын емес, өнімдік пайымды бөліскенді жөн көреміз.

Сонымен қатар, көптеген компанияларға өнімнің жол картасын бөлісуге рұқсат етілмейді, себебі бұл болашаққа қатысты міндеттеме ретінде түсінілуі мүмкін, ал егер сіз уәде етілген функцияларды орындамасаңыз, заңды салдарлар туындауы мүмкін.

Көп нәрсе өнімдік пайымнан туындайды.

Сол сияқты, <span data-term="true">командалар топологиясы</span> (team topology — командалардың құрылымы мен өзара байланысы) (V бөлімде сипатталған) өнімдік пайым мен архитектураның әсеріне қатты ұшырайды, әсіресе негізгі қызметтерді қамтитын платформалық командалар үшін.

Мені бәрінен де көбірек ренжітетін нәрсе — күрделі техникалық қарызбен күресіп жатқан ұйымның жаңа платформа құруға басшылықтың қолдауы мен қаржыландыруын алуы, бірақ жаңа платформа архитектурасына негіз болатын өнімдік пайымының болмауы. Нәтижесінде инженерлік ұйым алдағы жылдарда не қажет болатынын емес, өткен жылдарда салынған нәрсені сақтап қалу үшін жаңа платформа құруға немесе болжамдар жасауға мәжбүр болады.

Кейбір мәселелер соншалықты маңызды болуы мүмкін, өнім тобы оларды өнім көшбасшыларының кеңірек тобына және мүдделі тараптарға жеткізгісі келеді. Бірақ қалыпты өнімдік шешімдердің көпшілігі үшін біз топты қажетті ақпаратпен қамтамасыз ете аламыз. Өнімдік принциптер бұған үлкен рөл атқарады.

Өнім тобы бұл принциптерді және әрқайсысының астарындағы себептерді түсінуі керек.

Егер компания өсуге (growth) бағытталса, топтар пайдалану ыңғайлылығына көп қаражат жұмсауы мүмкін және кедергілерді жою үшін қауіпсіздіктің маңыздылығын төмендетуі ықтимал.

Этикаға қатысты шешімдер тағы бір жақсы мысал бола алады. Этика мәселесі туындауы мүмкін әрбір жағдайды алдын ала болжай алмасақ та, этикаға келгенде біз маңызды деп санайтын принциптерді талқылай аламыз.

Одри интернет енді ғана пайда бола бастаған кезде өнім мен дизайнның тоғысқан жерінде жұмыс істеді.

Оған заманауи өнім дизайнының пионерлерінің бірі Хью Дабберлиден үйрену бақыты бұйырды (Хью Netscape дизайнын басқарғанға дейін Apple-де дизайнды басқарған).

Netscape-тен кейін Одри Хьюдің дизайн фирмасына қосылып, индустрияның ең қиын дизайн мәселелерін шешуге тікелей қатысты.

Соңғы онжылдықта Одри DesignMap дизайн фирмасының серіктесі болды, онда ол жылдар бойы жүздеген өнім дизайнерлерін жұмысқа алды, оларға коучинг жүргізді және олармен бірге жұмыс істеді. Ол барлық түрдегі жүздеген қосымшалардың дизайнына көмектесті.

Одридің көшбасшылық стилін оның өз сөзімен түсіндірген дұрыс:

Адамдардың көбісі жазғы жұмысқа 15 жастан бастап кірісе алса, мен спектакльдерде 10 жасымнан бастап ойнай бастадым. Оны орта мектепте, жоғары мектепте, бакалавриатта және оқуды бітіргеннен кейін бірнеше жыл бойы — Netscape-те дизайнды тапқанша жалғастырдым.

Мені дұрыс түсініңіз, бұл мансап болудан алыс еді, бірақ мен сахнада, костюм цехында, сахна сыртында көптеген сағаттарды өткіздім, тіпті режиссерлікпен де айналыстым. Бұл менің көшбасшылыққа деген көзқарасыма әсер еткеніне сенімдімін».

Театр қойылымының кейбір негізгі қағидалары жұмыс орнына жақсы ауысады. Әрине, мұнда ортақ мақсатқа ұмтылатын адамдар тобы бар. Олар тәжірибесіне, дағдысына және әлеуетіне, сондай-ақ топтағы басқа адамдармен жақсы жұмыс істей алу қабілетіне қарай таңдалады.

Әсіресе топтың дағдылары әртүрлі болғандықтан (актерлер, бірақ сонымен бірге жарықтандыру, декорация, дыбыс және костюм дизайнерлері, киіндірушілер, сахна менеджерлері және т. б. ), режиссердің жұмысы — ортақ мақсат пен болашаққа деген пайымды белгілеу.

Бұл мақсат қоюдың көркемдік амбициялары бар, бірақ ол стратегиялық, тіпті прагматикалық: Көрермен не нәрсеге көңіл бөледі? Біз қандай костюмдер мен декорацияларды сатып ала аламыз? Қанша актер керек? Қандай қойылым залды толтырады?

Сол сияқты, мен де пайымды белгілеуге және мақсаттарымды айқын етуге тырысамын — оларды өзім және топ үшін бекітпес бұрын, мақсаттар бойынша бірлесіп жұмыс істеймін.

Маған осындай ауқымды басқатырғыштарды шешу ұнайды және бұл — командалармен бірге істегенді ең жақсы көретін ісім: шектеулерді бағалау және нақтылау, ұйымдағы және тұтынушылар арасындағы мақсаттарды саралау, мүмкіндіктерді бағалау және осының бәрін қалай шешетініміз туралы пайым жасау.

Режиссер актерді нақты рөлге бекітеді, өйткені ол сол адамның рөлді керемет ойнайтынына сенеді. Режиссурада өте ескі, өте қатаң ереже бар: «no line readings» (мәтінді актердің орнына оқып бермеу). Бұл режиссер актерге оны қайталасын деген үмітпен оның сөздерін оқып бергенін білдіреді.

Осы тұрғыдан алғанда, актерлер мен түсірілім тобы режиссердің бәрін біртұтас көріп, оны керемет ететініне сенеді. Егер олар режиссерге сенуге дайын болса, онда бірдеңе дұрыс болмай қалса, режиссер жауапкершілікті өз мойнына алуы тиіс. Сонымен бірге, режиссер әдетте сахнаға шапалақ алуға шықпайды. Бұл «кінәні өзіңе ал, алғысты басқаға бер» философиясы басқару стилінде жаңалық емес, бірақ театр оны жақсы көрсетеді.

Осы мақсатты ескере отырып, режиссердің ең жоғары жауапкершілігі — ортақ мақсатқа қызмет ету үшін әрбір топ мүшесінің ең жақсы қасиеттерін іске қосу. Режиссер өз тобындағы басқалар атқаратын жұмыстардың ешқайсысында ең жоғары білікті маман болуы сирек кездеседі. Әрине, ол әр адамды бағалай алуы, қолдау көрсетуі және өсіруі үшін білімді болуы керек, бірақ ол ең үздігі емес — бұл мәселенің мәні де осында.

Сол сияқты, менеджер ретінде менің тобымдағы әрбір адам көптеген нәрселерде менен жақсы екеніне сенімдімін. Мен оларға өзім қалаған нәрсені істетуге тырыспаймын және нәрселерді мен істейтіндей дәл орындатуды мақсат етпеймін. Керісінше, мен олардың не нәрсеге құштар екенін, не нәрседе керемет екенін, қандай жасырын таланттары бар екенін іздеймін, содан кейін топтың бүкіл дарынын бизнестің және оның тұтынушыларының ауқымды мақсаттарын қолдайтын ортақ мақсатқа бағыттаймын.

Менің мансабымдағы ең үлкен марапат — адамдардың бойындағы өздері байқамаған талант пен қабілетті анықтау, сосын оларды сол істе керемет екеніне сендіру болды.

Топпен жұмыс істеу — барлығы өздері құштар немесе үздік нәрсемен айналысу — кез келген жеке тұлғаның күшінен әлдеқайда жоғары нәрсенің бөлшегі болуды білдіреді. Мұндай командалар өзгертуші күшке ие, бұл оған жатудың қандай сезім екендігінде де, олардың не нәрсеге қол жеткізе алатындығында да байқалады.

Осы орайда, қызметкер ретінде мені Марти мен Хью Дабберли сияқты менеджерлермен жұмыс істеу бәрінен де шабыттандырды (және мұндай мүмкіндікке ие болғаныма тағдырыма ризамын). Олардың ортақ қасиеттерінің бірі — ұлылыққа шабыттандыру тәсілі еді. Олармен жұмыс істеу сәл қорқынышты болды, себебі бір: олардың екеуі де маған нақты жолдармен және менің өзіме сенгенімнен де жоғары дәрежеде сенді. Бірақ мен оларды соншалықты құрметтедім, сүйсіндім және жақсы көрдім, сондықтан мен олардың үмітін ақтау үшін қолдан келгеннің бәрін жасауға дайын болдым, тіпті ол кезде бұл үміттер орынсыз деп ойласам да!

Театрда да, кинода да режиссер үнемі «ескертулер береді» (give notes). Оның жиілігі сағат сайын, әр көрініс сайын немесе әр қойылым сайын болуы мүмкін, бірақ конструктивті кері байланыс беру — «Бұл керемет болды, тағы да солай істе» немесе «Сенің таңдауың мені мүлдем шатастырды» деп айту — режиссермен кез келген қарым-қатынастың міндетті шарты. Өзара құрмет пен ынтымақтастық анық, тікелей кері байланысты талап етеді.

Кез келген өнім командасындағыдай (тәжірибе немесе платформа болсын), егер бізде сапаға, өнімділікке немесе әзірлеушілердің тәжірибесіне қатысты үлкен мәселе туындаса, оны жай ғана қалыпты <span data-term="true">жұмыс істеп тұруды қамтамасыз ету</span> (keep-the-lights-on — жүйенің тұрақты жұмысын қолдауға бағытталған күнделікті тапсырмалар) ретінде қарастырмай, командалық мақсат деңгейіне көтере аламыз.

Түйінді түйін: платформалық командаларға өкілеттік беру туралы сөз болғанда, егер сіз өз ойыңызда қалыпты жұмыс істеп тұруды қамтамасыз ету тапсырмаларын платформаны алға жылжытатын негізгі жұмыстардан бөліп алсаңыз, онда командалық мақсаттар мен өкілеттік деңгейі тәжірибе командаларымен бірдей болады.

Негізгі сәт: тәжірибе командаларына бастан-аяқ толық жауапкершілік берілгенде, олар барынша өкілетті болады.

Бұл әр команданың иелік ету аясы сату арнасы, нарық сегменті немесе пайдаланушы түрі сияқты бизнестің табиғи үлгілеріне сәйкес келгенде жиі орын алады.

Көбінесе бұл тұтынушыға негізделген <span data-term="true">топологияны</span> (topology — командалардың құрылымы мен өзара орналасу реті) құру дегенді білдіреді.

Нарық сегменті (мысалы, Электроника командасы, Сән командасы) бойынша.

Тұтынушы жолы (мысалы, Тіркелу командасы, Клиенттерді ұстап қалу командасы) бойынша.

Сату арнасы (мысалы, Өзіне-өзі қызмет көрсету командасы, Тікелей сату командасы) бойынша.

Бизнес KPI (мысалы, Жаңа пайдаланушылардың өсімі командасы, Конверсия командасы) бойынша.

География (мысалы, Солтүстік Америка командасы, Азия-Тынық мұхиты командасы) бойынша.

Бұл сәйкестік тәжірибе командаларының иелік ету салалары бизнестің қажетті нәтижелерімен үндесетінін білдіреді. Бизнес нәтижелері мен өнім жұмысы арасында «аударманың» қажеті шамалы, сондықтан командаларға бизнес мәселелерін тікелей шешуге автономия берілуі мүмкін.

Тұтынушы бойынша сәйкестендіру өнімдердің әртүрлі түрлері үшін әртүрлі мағынаны білдіреді. Төменде сәйкестендірудің бірнеше мысалдары берілген. Бұл толық тізім емес және аталған жағдайлар үшін тәжірибе командаларының топологиясын ұйымдастырудың жалғыз жолы емес. Дегенмен, бұл тиімділігі дәлелденген және сіздің топологияңызға қолдануға болатын кейбір ортақ үлгілер.

Журналдар, жаңалықтар сайттары немесе сұраныс бойынша видео қызметтері үшін тәжірибе командалары контент бөлімі немесе қосалқы басылым бойынша ұйымдастырылуы мүмкін.

Барлық контентті басқару және жалпы мүмкіндіктерді тәжірибе командаларына (олар өнім штатының көпшілігін құрауы мүмкін) жалпыланған қызметтер ұсынатын платформалық командалар атқарады.

Әрбір тәжірибе командасы әрбір медиа санатының (мысалы, спорт, жергілікті жаңалықтар, ауа райы) немесе брендтің қажеттіліктерін бастан-аяқ қамтиды. Кейбір жағдайларда бірнеше ұқсас санаттарды бір команда қамтуы мүмкін, ал үлкенірек немесе мамандандырылған тәжірибелердің өз командалары болады.

Бұл тәсіл әртүрлі тұтынушылардың қажеттіліктерін қанағаттандыруға көмектеседі. Сондай-ақ, ол тәжірибе командаларын осы компанияларда жиі кездесетін санат бойынша бизнес мақсаттармен және нарыққа шығу стратегияларымен сәйкестендіреді.

Электрондық коммерция медиа өнімдерге ұқсас үлгіні ұстануы мүмкін, әсіресе сауда жасау тәжірибесі санаттар бойынша айтарлықтай ерекшеленсе (мысалы, автобөлшектер мен іс-шараларға билеттер немесе зергерлік бұйымдар).

Мұнда да өнім ортақ қызметтердің (каталогты басқару, шоттарды ұсыну, аккаунттарды басқару және т. б. ) бай платформасында құрылады. Тәжірибе командалары санат бойынша сәйкестендіріледі.

Кәсіпорын өнімдері жиі тұтынушылардың әртүрлі сегменттері үшін мамандандырылуы керек. Кейде тұтынушының тік нарығына (мысалы, өндіріс, қаржылық қызметтер немесе бөлшек сауда) байланысты айырмашылықтар болады. Кейде нарыққа шығу стратегиясына байланысты маңызды айырмашылықтар болады. Кейде тұтынушының көлеміне байланысты айырмашылықтар болады (мысалы, ШОБ өкілдеріне өзіне-өзі қызмет көрсету порталы арқылы қол жеткізіледі, ал ірі тұтынушылар үшін сату бөлімі мен теңшеуге арналған API интерфейстері қажет).

Бұл жағдайда тәжірибе командаларын компания үшін ең маңызды сегменттеу бойынша ұйымдастыру мағыналы болуы мүмкін. Тағы да мақсат — тәжірибе командаларын нақты тұтынушыға жақсырақ қызмет көрсетуге және компанияның басқа бөлімдерімен үйлесімді жұмыс істеуге мүмкіндік беретіндей ұйымдастыру.

Көптеген өнімдердің мақсаты — мақсаттары бір-бірін толықтыратын әртүрлі адамдар топтарын байланыстыру: сатып алушылар мен сатушылар, жүргізушілер мен жолаушылар, қонақүйлер мен қонақтар. Маркетплейстердің көбі екі жақты, бірақ одан да көп болуы мүмкін.

Көп жағдайда маркетплейстің әр жағындағы адамдардың қажеттіліктері мүлдем бөлек болады. Бұл әр тарапты қолдауға тырысатын бизнестің қалған бөлігіне де қатысты.

Осы екі себепке байланысты топологияны маркетплейс тараптары бойынша ұйымдастыру командаларға көбірек өкілеттік береді.

Тұтынушыға мүмкіндік беретін өнім командалары компанияның ішкі қызметкерлері қолданатын құралдар мен жүйелерді жасайды. Бұл қызметкерлер тұтынушы тәжірибесінің маңызды бөлігін қамтамасыз етеді.

Бұған тұтынушыларға қызмет көрсету немесе дүкен қызметкерлерінің жұмысын жеңілдететін жүйелерді мысалға келтіруге болады.

Мұнда да топология тәжірибе командаларын компанияның ішкі пайдаланушыларының әртүрлі түрлерінің бастан-аяқ қажеттіліктерімен сәйкестендіру арқылы олардың өкілеттігін арттыра алады.

Соңғы ескертпе: сіздің топологияңыз барлық тәжірибе командаларын тек бір бағытқа (мысалы, тік нарық немесе тұтынушы көлемі) сәйкестендіруі міндетті емес. Кейбір топологиялар тиімдірек болса, әртүрлі салаларда әртүрлі сәйкестендіру өлшемдерін қолданады.

Көптеген компаниялар кросс-функционалды өнім командасының, кем дегенде тәжірибе командасы үшін, арнайы өнім дизайнерін қамтитынын түсінеді. Бұл мықты өнімдер үшін өнім дизайнының қаншалықты маңызды екенін мойындау.

Бұл тәсілдің белгілі бір артықшылықтары бар екенін мойындау керек — әсіресе дизайнға тұтас көзқараспен қарау тұрғысынан.

Алайда, Лин-Мануэль Миранданың сөзімен айтқанда (Аарон Берр арқылы), «шешім қабылданатын бөлмеде болу» өте маңызды.

Дизайнның ішкі агенттік моделінде дизайнер негізгі шешімдер қабылданған кезде бөлмеде болмайды, сондықтан дизайнер — және, сайып келгенде, біздің пайдаланушыларымыз — бұл үшін зардап шегеді.

Дизайн ішкі қызмет ретінде басқарылуы үшін тым маңызды. Ол өнім менеджері мен технологиялық жетекші (tech lead) сияқты өнім командасының тең құқылы мүшесі болуы керек.

Дизайн менеджері дизайн стандарттарын, нұсқаулықтарын және дизайн жүйелерін құру, дизайнерлердің жұмысын тексеру, сондай-ақ өнім дизайнерлерінің кең тобымен дизайн стратегиясы мен шолу сессияларын өткізу арқылы дизайнның тұтастығын қамтамасыз ете алады.

Назар аударыңыз, фича командаларын (feature teams) қолданатын компаниялар үшін бұл маңызды емес, өйткені дизайнермен алғаш кеңескенге дейін негізгі шешімдер қабылданып қойған.

Инженерлік есеп беру құрылымының нақты дағдылар жиынтығына қарай ұйымдастырылуы өте жиі кездеседі. Мысалы, деректер инженерлері, фронтенд инженерлері және мобильді инженерлер топтары әдетте бөлек менеджерлерге есеп береді. Бұл кез келген инженерлік менеджердің өз командасындағы әрбір инженерге нақты дағдылар бойынша коучинг жүргізе алуын қамтамасыз етеді.

Бұл мәселе емес, бірақ технологиялық лидерлер өнім командаларын осындай есеп беру құрылымымен толық сәйкестендіруге қызығушылық танытуы мүмкін. Мысалы, тек фронтенд инженерлерінен тұратын бір өнім командасын құру.

Мұндай тәсіл сирек өкілетті өнім командаларын тудырады, өйткені мәселе командалардың техникалық дағдылардан басқа ештеңемен сәйкес келмеуінде. Бұлар бизнестің қажетті нәтижелеріне сирек әсер етеді.

Мысалы, ұйымды веб-команда, iOS-команда, Android-команда және бэкэнд-команда деп бөлетін топология кез келген командаға көп арналы тұтынушы тәжірибесіне иелік ету мүмкіндігін беруді қиындатады.

Мұны басқаша айтқанда: «өз ұйымдық схемаңызды өнім ретінде шығарудан (shipping your org chart) сақтаныңыз».

Кросс-функционалды командалардың ең үлкен артықшылықтарының бірі — мүшелік өнім үшін не тиімді екеніне қарай анықталуы мүмкін.

Түйінді түйін: есеп беру қатынастары командалық топологияны айқындауы тиіс дегенге ешқандай негіз жоқ.

Тіпті пандемияға дейін де, негізінен білікті мамандардың тапшылығы мен ірі технологиялық хабтардағы өмір сүру құнының жоғарылығынан туындаған балама кеңсе стратегияларына көшу үрдісі байқалды.

Көптеген компанияларда компанияның бас кеңсесі орналасқан жерде қажетті дағдылары бар адамдарды жеткілікті мөлшерде жалдаудың практикалық жолы жоқ, сондықтан олар басқа нұсқаларды қарастыруға мәжбүр.

Спектрдің бір шетінде қашықтан жұмыс істейтін қызметкерлерді толық қабылдау тұр. Бұл кез келген жерден таланттарды жалдау мүмкіндігі және адамдардың өздері қалаған жерде тұра алуы сияқты бірнеше артықшылықтар береді.

Спектрдің екінші шетінде кейбір компаниялар барлығының бір кеңсе орталығында жұмыс істегенін қалайды, бірақ таланттардың тапшылығы мен өмір сүрудің қымбаттығына байланысты бас кеңсесін жаңа орынға көшіруді таңдайды.

Дегенмен, қашықтағы кеңселер (remote offices) деп аталатын өте тиімді орта жол да бар.

Көптеген компаниялар дүние жүзіндегі қалаларда, әсіресе инженерлік және дизайн таланттары көп шоғырланған қалалық орталықтарда қашықтағы кеңселер ашып жатыр, содан кейін сол кеңселерде өнім командаларын жасақтайды, қажет болған жағдайда оларды қашықтағы қызметкерлермен толықтырады.

Бұл модель жергілікті таланттарды тартуға мүмкіндік бере отырып, кеңсенің артықшылықтарын да сақтайды.

Әдеттегідей, мұнда да келісімдер (trade-offs) бар және бұл қашықтағы кеңселер ұйымға қосымша жүктеме түсіруі мүмкін. Әсіресе коучинг пен бақылауды қамтамасыз ететін менеджерлер үшін қиын болуы мүмкін.

Бірақ жақындықтың әртүрлі формаларына және олардың әрқайсысына тән ерекшеліктерге тереңірек үңілейік.

Бұл команда мүшелерінің бір жерде орналасқанын (барлығы физикалық түрде бірге отырады), толық таралғанын (мысалы, әрбір команда мүшесі үйден жұмыс істейді) немесе аралас екенін (мысалы, өнім менеджері, өнім дизайнері және технологиялық жетекші бірге отырады, ал қалған инженерлер үйден немесе басқа кеңседен жұмыс істейді) білдіреді.

Әсіресе шынайы инновацияларға тәуелді командалар үшін команданың бір жерде орналасуы (co-location) айтарлықтай артықшылық береді. Өнімді ашу (product discovery) динамикасы қарқынды ынтымақтастыққа — әсіресе өнімді басқару, өнім дизайны және инженерия арасындағы байланысқа — негізделген. Бұл қашықтан жұмыс істегенде мүмкін болмаса да, әлдеқайда қиынырақ.

Егер инженерлер басқа кеңседе болса немесе қашықтан жұмыс істесе, онда қосымша коммуникацияның негізгі ауыртпалығы технологиялық жетекшіге түседі.

Егер сіздің командаңыз Үндістандағы тұтынушылар немесе бизнес үшін қызметтер жасап жатса, Үндістанда орналасудың нақты артықшылығы бар. Дегенмен, бізде бүкіл әлем бойынша пайдаланушылармен және тұтынушылармен қашықтан байланысуға арналған жақсы құралдар бар, әсіресе тілдік немесе мәдени мәселелерде көмектесетін сол елдегі адамымыз болса. Сонымен, біз қосымша күш-жігер жұмсау арқылы (негізінен өнім менеджері мен өнім дизайнері тарапынан) географиялық қашықтықты жеңе аламыз.

Егер сіздің өнім командаңыз бизнесіңіздің белгілі бір бөлігімен — мысалы, операциялық командамен немесе клиенттердің табыстылығы командасымен (customer success team) — тығыз жұмыс істеуі керек болса, бұл тұтынушыларға жақын болумен бірдей және жақын жерде болудың артықшылықтары бар. Бірақ тағы да, біз бұл кемшілікті қосымша күш-жігермен (мысалы, іссапарлар, телефон және видео қоңыраулар, белсенді байланыс) жеңе аламыз.

Әдетте, өнімді басқару, өнім дизайны және инженерия менеджерлері әртүрлі өнім командаларындағы жеке адамдарды басқарады. Бұл менеджерлер үшін қызметкерлер жергілікті жерде болғанда жұмысты тексеру, мінез-құлықты бақылау және қажетті коучингті қамтамасыз ету оңайырақ.

Сонымен қатар, орта және ірі ұйымдардың көбінде менеджерлер әртүрлі кеңселердегі немесе үйден жұмыс істейтін қызметкерлермен жұмыс істеуге мәжбүр болды. Менеджерлер бұл қашықтықты кері байланыс алу және маңызды ағымдағы коучингті қамтамасыз ету үшін қосымша күш-жігер (мысалы, іссапарлар, қоңыраулар, жиі байланысу) арқылы жеңе алады.

Компанияның мәдениетіне және жоғары лауазымды басшылардың күшті жақтарына байланысты, олар өнім командаларына жақын болу қажеттілігін сезінуі мүмкін.

Команда қашықтағы кеңседе немесе қашықтан жұмыс істегенде, өнім менеджері басшылармен және мүдделі тараптармен қажетті қарым-қатынасты орнату және сақтау үшін қосымша күш жұмсауы керек. Мұндай жағдайда менеджерлер көбінесе үлкен рөл атқаруы тиіс.

Жақындықтың осы өлшемдерінің әрқайсысында өзіндік келісімдер бар екені түсінікті болар. Жалпы принцип ретінде біз менеджерлер үшін, тұтынушыларға қол жеткізу үшін немесе басқа нәрсе үшін емес, өнім командасы үшін оңтайландыруға тырысамыз.

Бұл келісім күшіне енетін екі өте ортақ жағдай:

Айталық, таңдау өнім менеджерлері мен дизайнерлерді бас кеңседе (өз менеджерлеріне, басшылар мен мүдделі тараптарға жақын) немесе өз инженерлерінің қасында ұстау арасында болсын. Өнім командасы үшін оңтайландыру принципіне сәйкес, біз өнім менеджерлерін өз инженерлерімен бірге орналастыруды жөн көрер едік.

Сол сияқты, егер таңдау өнім менеджерлері мен дизайнерлерді инженерлердің қасында немесе тұтынушылардың қасында орналастыру арасында болса, біз тағы да инженерлермен бірге болуды таңдаймыз.

Бұлардың жалпы принциптер екенін есте сақтаңыз. Сіз басқаша таңдау жасайтын жағдайлар болуы мүмкін, бірақ кем дегенде соған байланысты келісімдерді және кемшіліктерді қалай азайтуға болатынын білу маңызды.

Стартаптарда бұл әдетте инженерлер саны 15-тен асқанда болады.

Дәл осы кезде компания қызметкерлердің алғашқы күндердегі өкілеттігі үйлестіру ауыртпалығынан зардап шеге бастағанын түсінеді. Оларға шешім қабылдау және қарапайым нәрселерді орындау қиындап бара жатады. Сондықтан олар бөлініп жұмыс істеу үшін екі-үш кросс-функционалды өнім командасын құруды ұйғарады. Олардың бұны қалай жасау керектігі туралы шешімдері топологияны қалыптастырады.

Өнім командасы моделінде өспеген ірі компаниялар үшін бастапқы нүкте әдетте Agile-ге көшу болып табылады, онда оларға шағын, тұрақты командаларға бірігу ұсынылды. Компанияның командаларды қалай бөлу керектігі туралы шешімі топологияны қалыптастырады.

Кейбір топологиялар өнім көрінісінің (vision) және/немесе өнім архитектурасының ауқымды өзгеруіне жауап ретінде құрылады. Қандай да бір себеппен, егер компания өз өнімінің стратегиялық контекстін түбегейлі өзгертсе, топологияны қайта қарау қажет болуы мүмкін.

Топологияңызды қарап шығу себебіне қарамастан, сіз иелік ету, автономия және сәйкестік өлшемдеріне назар аудара отырып, командалардың өкілеттігін арттыруды оңтайландыруыңыз керек.

Бастапқы топологияңыз қаншалықты өкілетті болса да, ол өздігінен солай қала бермейді. Жергілікті жердегі шындық әрқашан өзгереді, кейде топологияға өзгерістер енгізуді талап ететіндей өзгереді. Топологияны өзгертуді талап етуі мүмкін бірнеше жағдайлар:

Нарықтың келесі сегментіне шығу үшін инженерлік ресурстарын екі есеге арттыруы қажет өнім командасы.

Қазіргі уақытта бірнеше өнім командасы қолдау көрсететін өнімді тоқтатуды (sunsetting) қарастыратын жаңа стратегия.

Бір өнім командасының кейбір негізгі мүмкіндіктерін ішкі платформа арқылы басқа командаларға қолжетімді ету туралы жаңа стратегия.

Дамушы нарық үшін жаңа ұсыныс әзірлеу туралы жаңа бизнес мақсаты.

Архитектураны ауқымды рефакторингтеу.

Жоғарыда аталғандардың ешқайсысы сізді топологияны қайта қарауға итермелемесе де, жақсы лидерлер әрқашан өз командаларымен және адамдарымен байланыста болып, өз топологиясын өкілеттік тұрғысынан бағалап отыруы керек.

Міне, топологияңызға назар аудару керектігін көрсететін бірнеше қауіпті белгілер:

Сіз әзірлеушілерді командалар арасында жиі ауыстырасыз.

Тәуелділік қақтығыстарын шешу үшін жиі араласуға мәжбүр боласыз.

Әзірлеушілеріңіз қарапайым нәрселерді шығару үшін басқа өнім командаларына тым көп тәуелді екенін айтып шағымданады.

Командалардың иелік ету аясы өте шектеулі.

Әзірлеушілер тым көп салалардағы тым үлкен күрделілікпен айналысуға мәжбүр.

Сонымен, белсенді немесе реактивті түрде болсын, команда топологиясын қайта қарауды қажет ететін жағдайлар туындайды.

Мүмкіндігінше бұрыннан бар өнім командаларын бұзбай сақтауға тырысу керек. Сіздің бүкіл ұйымыңыз жақсы ынтымақтастықты қамтамасыз ету үшін қарым-қатынастарды орнатуға үлкен инвестиция салды.

Бұл дегеніміз, мүмкіндігінше, өнім командасын таратып, адамдарды басқа командаларға қайта бөлгеннен көрі, жұмыс істеп тұрған командаға жаңа жауапкершіліктер берген дұрыс.

Сонымен қатар, топологиядағы маңыздырақ өзгерістер қажет болатын кездер де болады. Тек өзгерістерді тым жиі жасамауға тырысыңыз. Егер сіз жылына бір реттен көп команда топологиясына үлкен өзгерістер енгізіп жатсаңыз, бұл бірдеңенің дұрыс емес екенінің белгісі.

Топология адамдардың күнделікті кіммен жұмыс істейтінін, немен айналысатынын және өзара іс-қимылдың сипатын анықтайды. Ол өзгерген кезде бұл өте үлкен кедергі болуы мүмкін.

Тіпті біреуді шұғыл басымдықты шешу үшін уақытша басқа командаға ауыстырған кезде де осындай ұқыптылық қажет. Мұндай ауысулар ауысатын адам үшін қиын, өйткені ол жаңа командаға және жаңа жұмысқа бейімделуі керек. Сондай-ақ, бұл бос қалған орынды толтырудың жолын іздеуге мәжбүр болған бұрынғы команда үшін де қиын.

Мен Деббиді алғаш рет Netscape-те кездестірдім, онда ол Netscape Browser-ге жауапты инженерлік ұйымды басқарды. Ол Netscape-ке 1995 жылы Collabra компаниясын сатып алу арқылы келген болатын.

Сіз Collabra туралы естімеген боларсыз, бірақ олар өте күшті лидерлері бар ерекше команда болды және олардың лидерлері Netscape-тің бұрын-соңды болмаған өсуінің кілтіне айналды.

Орта батыстан шыққан Дебби Мичиган университетінде математика және компьютерлік ғылымдарды оқыған. Содан кейін ол Кремний алқабына көшіп, Стэнфордта компьютерлік ғылымдарды оқып, бағдарламалық қамтамасыз ету инженері, содан кейін біртіндеп ірі ұйымдарда инженерлік лидер болды.

Мен мұның «дейін» және «кейін» қалай болғанын көрдім, өзгеріс өте ауқымды.

Мен Деббиден осы инженерлік ұйымдарды қалайша соншалықты жүйелі түрде трансформациялай алатынын сұрадым.

Міне, оның өз сөзі:

Әрбір компания әртүрлі, мен ұйымның түкпір-түкпіріндегі адамдармен сөйлесуден, олардың айтқандарын тыңдаудан және жағдайды жақсарту үшін менің не істей алатыным туралы ойларын білуден бастаймын. Сондай-ақ, компанияның бірегей адамдар динамикасы мен процесс қиындықтарын түсіну үшін ұйымдастырушылық кездесулердегі өзара іс-қимылды, сондай-ақ солардың жүйелері мен нәтижелерін бақылау маңызды.

Осы «зерттеу кезеңінен» кейін мен әдетте назар аударуым керек төрт негізгі және маңызды нәрсені табамын.

Егер компанияның инженерлік ұйымы масштабталуда немесе өнімді жеткізуде қиындық көріп жатса, бұл жоғарыдан келетін кейбір күрделі мәселелердің бар екенін білдіреді. Оларды түсіну және шешу маңызды, әйтпесе кез келген өзгерістердің әсері аз немесе уақытша болуы әбден мүмкін.

Көптеген стартап негізін қалаушылар немесе бас директорлар (CEO) бұрын-соңды мықты инженерлік ұйымдармен жұмыс істеп көрмеген, сондықтан көшбасшылардың технологияның рөлі және инженерлердің өнім менеджменті мен өнім дизайнының серіктесі ретіндегі қажетті үлесі туралы түбегейлі түсінбеушілігін жиі кездестіруге болады.

Сонымен қатар, көптеген құрылтайшылар мен бас директорлар инженерлік ұйымның қиындықтары мен жетістіктерінде өздерінің қандай рөл атқаратынын білмейтінін байқаймын. Сондықтан бұл жерде білім беру (түсіндіру) жұмыстары жүргізілуі тиіс.

Табысты компанияны құру және масштабтау өте қиын, және әрбір компанияда жұмыс істейтін адамдарға қарағанда, орындағысы келетін жұмыс әлдеқайда көп. Сондықтан фокус (шоғырлану) өте маңызды, ал өнім стратегиясы — қолда бар ресурстар мен адамдардан барынша пайда алуға мүмкіндік беретін құрал.

Жақсы ниетке қарамастан, мұқият тексергенде, тез масштабталып жатқан немесе қазір қиындық көріп жатқан ұйымдарда нақты фокус та, нақты өнім стратегиясы да болмайтыны жиі кездеседі. Бір уақытта тым көп нәрсені істеуге тырысу тіпті ең жақсы инженерлік ұйымдарға да зиян тигізеді.

Көптеген жағдайларда менің келуім — компанияға фокустың шын мәнінде не екенін қайта түсіну үшін қажетті оқиға болады. Мен әдетте олар үшін таңдау жасай алмаймын, бірақ көшбасшылардың қажетті қиын таңдаулар жасауын талап ете аламын.

Адамдар — кез келген компанияның жүрегі мен жаны. Ал сенім осы адамдарға бірлесіп тиімді жұмыс істеуге, олардың жеке-жеке елестеткенінен де көп нәрсені жасауға және қол жеткізуге мүмкіндік береді. Бұл — табысты компаниялардың сиқыры.

Әрбір ұйымдастырушылық функцияның жалпы компанияға әкелетін өзіндік сараптамасы бар. Ең жақсы өнім командаларында инженерліктің бірегей құндылығы — жеңімпаз өнімдерді жеткізу үшін технологиялар арқылы жүйелі түрде инновациялар енгізу. Қандай да бір себептермен инженерлік ұйым өнімді жеткізе алмайды деп қабылданса, сенім мәселелері туындайды. Басшылар инженерлік ұйымға сенбейді, ал инженерлер басшыларға сенбейді.

Сенімнің жоқтығы барлық тараптарда жағымсыз мінез-құлық пен рухтың түсуіне әкеледі және әдетте жағдайдың төмен қарай құлдырауымен аяқталады.

Сондықтан салауатты, үздіксіз сенімнің болуы өте маңызды. Сенімді қайта орнату және сақтау жоғарыдан бастап инженерлерге дейінгі ұйымның әрбір деңгейінде жұмыс істеуді, соның ішінде фокус пен стратегияны талап етеді. Бұл келесі тармаққа әкеледі.

Инженерлермен жұмыс істеп, оларға уәде бергенде немесе міндеттеме алғанда, сол уәдені орындаудың маңызды екенін түсіндіруім керек.

Мұнда бүкіл ұйым түсінуі және қолдауы тиіс «неге», «қашан» және «қалай» компоненттері бар. Бұл басшыларды нақты мерзім қашан қажет екенін түсінуге баулуды және инженерлерді жұмысты қалай бағалауға және жеткізу міндеттемесіне өте байсалды қарауға үйретуді қамтиды.

Мұның екі қыры бар:

Біріншіден, біз мерзімдерді болжау үшін қазіргі уақытта қолданып жүрген сенімсіз бағалау ойындарын нақтылықпен алмастыруымыз керек — бір нәрсенің жұмыс істеп, жеткізілуі үшін не қажет екенін мұқият бағалау қажет. Бұл қиын болуы мүмкін, көбінесе істерді атқарудың жаңа тәсілдерін және әрқашан көп тәжірибені талап етеді. Мен «еңбектеу, жүру, жүгіру» қағидасына қатты сенемін.

Екіншіден, инженерлер осы міндеттемені алғаннан кейін, оған өте байсалды қарап, орындауы тиіс. Бұл «айтқаныңды істе» менталитеті компаниядағы әрбір адам мен командаға тән болады деп үміттенемін. Қалай болғанда да, инженерлік бөлім өз міндеттемелерін соңына дейін орындайтынымен танымал болуы керек.

Инженерлік ұйымды масштабтау оңай шаруа емес екеніне күмән жоқ. Дегенмен, жақсы жаңалық — бүгінде осындай алға жылжу мен сәтті трансформация орын алған және ұйымдар өз компаниялары мен тұтынушылары тәуелді өнімдерді мақтанышпен жеткізе алатын көптеген мысалдар бар.

Бірақ, олардың қай мәселелерді шешуі керектігін қалай шешеміз?

Осы сұраққа жауап беру — өнім стратегиясының негізгі мақсаты.

<span data-term="true">Өнім стратегиясы</span> (өнімнің көрінісіне қол жеткізудің жалпы тәсілі) қарапайым адамдарға ерекше өнімдер жасауға мүмкіндік беру үшін өте маңызды, себебі ол олардың таланттарын шоғырландырады және тиімді пайдаланады.

Бір қызығы, мен кездестіретін өнім ұйымдарының көбінде өнім стратегиясы тіпті жоқ.

Оларда жұмыс істеп жатқан функциялар мен жобалардың жетіспеушілігі жоқ, олар жасап жатқанның бәрі белгілі бір себеппен жасалуда, бірақ көріп отырғаныңыздай, оларда өнім стратегиясы жоқ.

Егер сіз «Underpants Business» (Іш киім бизнесі) туралы керемет South Park үзіндісін көрмеген болсаңыз, мен сізге бір минутқа кідіріп, оны көруге кеңес беремін. 1

Шынымен де, мен баратын көптеген компаниялардан көретінім осы. Оларда өнім командаларынан гөрі «функционалдық командалар» бар және олар күні бойы функцияларды шығарып, тер төгеді, бірақ өздері қалаған нәтижелерге сирек жақындайды.

Бұл екі нәрсеге әкеледі:

Біріншіден, зая кеткен күш-жігердің көлемі көңіл көншітпейді (негізінен олардың өнім жол карталарына тәуелділігіне байланысты).

Екіншіден, олар компанияға қажетті нәтижелерге қол жеткізу үшін ең маңызды мәселелерге жеткілікті шоғырландырылған ақыл-ой қуатын жұмсамайды.

Сіз «неге соншама көп компанияда жақсы өнім стратегиясы жоқ? » деп таңғалуыңыз мүмкін — мен де солай ойлаймын. Ричард Румельт бізге ишара береді:

Сонымен, өнім стратегиясы дегеніміз не және ол неге соншалықты маңызды?

«Стратратегия» термині екіұшты, өйткені ол кез келген деңгейде бар — бизнес стратегиясы, нарыққа шығу стратегиясы, өсу стратегиясы, сату стратегиясы, зерттеу стратегиясы, жеткізу стратегиясы және т. б.

Мақсат қандай болса да, сіздің стратегияңыз — сол мақсатқа қалай жетуді жоспарлайтыныңыз.

Стратегия егжей-тегжейлерді қамтымайды — олар мақсатқа жету үшін қолданылатын тактикалар. Стратегия — бұл жалпы тәсіл және сол тәсілдің негіздемесі.

Стратегияның көптеген формалары болғанымен, мені бұл жерде қызықтыратыны — өнім стратегиясы. Қысқаша айтқанда: біз алға жылжып отырып, компанияның қажеттіліктерін қанағаттандыра отырып, өнім көрінісін қалай шындыққа айналдырамыз?

Мен кездестіретін көптеген компаниялардың мақсаты бар (мысалы, кірісті екі есе арттыру) және олардың өнім жол картасы (тактикасы) бар, бірақ ешқандай өнім стратегиясы көрінбейді.

Өкілетті өнім командалары тұрғысынан алғанда, өнім стратегиясы бізге қандай мәселелерді шешу керектігін шешуге көмектеседі, <span data-term="true">өнімді зерттеу</span> (дискавери — қандай өнім жасау керектігін анықтау) мәселелерді нақты шеше алатын тактикаларды табуға көмектеседі, ал өнімді жеткізу сол шешімді нарыққа шығару үшін жасап шығарады.

Сонымен, өнім стратегиясы неге соншалықты қиын?

Себебі ол көптеген компаниялар үшін оңай емес төрт нәрсені талап етеді:

Таңдау дегеніміз — фокус. Сізге шынымен істеу керек санаулы нәрселерді анықтау және, тиісінше, істемейтін нәрселердің бәрін шетке ысыру.

Бірақ мен кеңсе қабырғасында немесе кестеде өздері орындап жатқан 50-ге жуық негізгі мақсаттар немесе бастамалар тізімі бар қаншама компанияны көргенімді айта алмаймын.

Әрбір өнім командасы маған өз командасының өнім жұмысымен айналысуға уақыттары жоқ екенін айтып шағымданады, өйткені оларда қолжетімді уақыттың 100 пайызынан астамын қамтитын міндеттемелер бар, «жұмысты тоқтатпау» жұмыстары мен <span data-term="true">техникалық қарызбен</span> (ескірген немесе нашар кодты жөндеу қажеттілігі) айналысуды айтпағанның өзінде.

Сонымен қатар, осы 50 негізгі мақсаттың немесе бастаманың көбі — шынымен де күрделі мәселелер, және ондаған түрлі өнім командаларынан азғантай ғана уақыт бөлініп, нақты иесі болмаса, олардың қандай да бір нақты әсер ету мүмкіндігі іс жүзінде жоқ.

Сонымен, фокус — біз істейтін нәрселердің бәрі бірдей маңызды немесе әсерлі емес екенін түсінуден және бизнес үшін қай мақсаттардың шынымен маңызды екенін таңдаудан туындайды.

Өнім стратегиясы фокустан басталғанымен, ол кейін инсайттарға тәуелді болады.

Ал инсайттар зерттеу мен ойланудан туындайды.

Бұл инсайттар деректерді талдаудан және тұтынушыларымыздан үйренуден келеді. Инсайттар біздің бизнестің динамикасына, мүмкіндіктерімізге, жаңа технологияларға, бәсекелестік ортаға, нарықтың дамуына немесе тұтынушыларымызға қатысты болуы мүмкін.

Біз не маңызды екенін (фокус) шешіп, мүмкіндіктерді (инсайттарды) анықтау үшін жағдайды зерттегеннен кейін, сол инсайттарды іс-әрекетке айналдыруымыз керек.

Өкілетті өнім командаларына байсалды қарайтын компанияда бұл қай мақсаттарды қай өнім командалары орындауы керектігін шешуді, содан кейін сол командаларға біз шешуді қажет ететін мәселелерді шешу үшін қажетті стратегиялық контексті ұсынуды білдіреді.

Бірақ біз мұнымен тоқтап қалмаймыз, өйткені шындық ешқашан тұрақты немесе болжамды емес.

Өнім командалары өз мақсаттарына ұмтылған сайын, кейбіреулері басқаларға қарағанда көбірек ілгерілейді, кейбіреулеріне көмек қажет немесе үлкен кедергілерге тап болады, кейбіреулері басқа командалармен ынтымақтасу қажеттігін түсінеді, кейбіреулері негізгі мүмкіндіктердің жетіспейтінін байқайды және тағы басқа жүздеген ықтимал жағдайлар орын алады.

Бұл қызметті дұрыс басқару ақылды, іске араласатын және <span data-term="true">қызметші көшбасшылықты</span> (көшбасшының басты мақсаты — өз командасына қызмет ету және көмектесу) қолданатын жетекшілерді талап етеді.

Мен бүкіл мансабым бойы өнім стратегиясын зерттеп келемін. Ондаған жылдық тәжірибеден кейін мен бұл істе біршама жақсымын деп ойлаймын. Менің сүйікті ісім әлі де күрделі мәселелерді шешу (өнімді зерттеу), бірақ таңдау керек болса, мен өнім стратегиясын маңыздырақ дағды және, әрине, қиынырақ дер едім.

Келесі тарауларда біз өнім стратегиясының осы элементтерінің әрқайсысына — фокусқа, инсайттарға, іс-әрекеттерге және басқаруға тереңірек үңілетін боламыз. Бірақ ең бастысы — өнім стратегиясы таңдауды, ойлануды және күш-жігерді талап етеді.

1 https://southpark. cc. com/clips/151040/the-underpants-business. 2 Richard Rumelt, Good Strategy/Bad Strategy (New York: Crown Business, 2011).

Өнім стратегиясы туралы сериямызды жалғастыра отырып, бұл тарауда мен фокусқа, яғни шоғырлануға тоқталамын. Ұйым ретінде өз шайқастарыңызды шынымен таңдаудың маңыздылығы.

Мен тек немен жұмыс істеу керек және немен жұмыс істемеу керек екенін шешуді ғана айтып тұрған жоқпын, сонымен қатар шынымен әсер ете алатын санаулы нәрселерді таңдауды айтамын.

Бұл компанияның өз тұтынушыларына қамқорлық жасайтыны немесе жасамайтыны сияқты тағы бір тақырып. Мен кездестіретін кез келген дерлік компанияда көшбасшылар өздерін фокус жасауға біршама шеберміз деп есептейді.

Бірақ, жиі компания басшыларына бұл тақырыпта шындыққа көз жүгірту қажет болады.

Олар осы тоқсанда немесе осы жылы орындалуы тиіс деп санайтын өте маңызды нәрселердің саны жиі шамадан тыс көп болады. Мен мұны тікелей мағынасында айтып тұрмын. 2-3 шынымен маңызды нәрсенің орнына, оларда кем дегенде 20-30 нәрсе болады.

Енді, әділдік үшін айтсам, негізгі көшбасшылардың неге өздерін фокусқа шеберміз деп санайтынын түсінемін.

Олар биыл жасағысы келетін, бірақ жасай алмайтын көптеген нәрселерге келіскен сансыз кездесулер өткізді. Сондықтан олар өз тұрғысынан «жоқ» деп айтуды және құрбандыққа баруды білеміз деп ойлайды.

Көп жағдайда бұл көшбасшылардың ең жақсы немесе ең тиімді бәс тігулердің орнына, өте көп нәрсеге бәс тігу қажеттілігін сезінуінен — мүмкіндікті жіберіп алу қорқынышынан және әрбір бәсекелеске, әрбір сәтсіз мәмілеге, әрбір тұтынушы сұранысына жауап беру қажеттілігінен туындайды. Бұлардың бәрі түсінікті реакциялар.

Бірақ бұл жағдайда оларға араласу және өнім ұйымындағы фокустың шын мәнінде не екенін қайта қарастыру қажет. Менің тәжірибемде көптеген ұйымдар осындай араласуды қажет етеді.

Шын мәнінде маңызды нәрсеге қалай шоғырлану керектігін білмейтін ұйымның қандай болатыны туралы сөйлесейік.

Бірнеше жыл бұрын Pandora музыкалық сервисінің басшыларының бірі «Pandora Prioritization Process» — компанияның немен жұмыс істеу және не салу керектігін шешу процесімен бөлісті. 1

Процесс <span data-term="true">стейкхолдерлерге</span> (мүдделі тараптарға) өз бюджеттері таусылғанша функционалдық командалардан қалаған функцияларын «сатып алуға» мүмкіндік беруді қамтыды.

Мен олармен жұмыс істемеген едім, бірақ мұны оқығанда, мен өнім стратегиясының, әсіресе фокустың толықтай жоқтығын бірден байқадым. Нашар өнім стратегиясы емес — мүлдем өнім стратегиясының жоқтығы.

Олардың функционалдық командаларға тәуелділігімен және нақты өнім менеджментінің ешқандай белгісінің жоқтығымен қоса, бұл көптеген функциялардың салынуына әкелетіні, бірақ нәтижелер немесе инновациялар тұрғысынан өте аз болатыны және компанияның сөзсіз құлдырауына әкелетіні түсінікті болды.

Көптеген жылдар бойы мен Pandora мысалын өніммен қалай айналысуға болмайтынының айқын кейс-стадиі ретінде бөлісіп келемін.

Көптеген компанияларда бұл соншалықты анық емес, бірақ көптеген компанияларда инженерлік қуаттылықты әртүрлі бизнес стейкхолдерлері арасында «әділ» бөлу жолын іздейтін ұқсас стейкхолдерлерге негізделген жол картасы процесі бар.

Бұл — бизнеске қызмет етуге тырысатын функционалдық командалар мен бизнес үшін тиімді тәсілдермен тұтынушыларға қызмет етуге тырысатын өнім командалары арасындағы айырмашылықтың айқын мысалы.

Бұл өнім стратегиясының жоқтығының, фокустың жоқтығының және жалпы алғанда, өнім көшбасшылығының жоқтығының ерекше айқын мысалы.

Әділдік үшін айтсақ, мұндай жұмыс тәсілін өнім бөлімінің басшысы сирек қалайды. Керісінше, әдетте осылай жұмыс істегісі келетін — бас директор мен стейкхолдерлер, ал өнім бөлімінің басшысы тек үйлестіруші ретінде қызмет етуге мәжбүр болады.

Қандай себеп болмасын, бұл — басымдық беріп жатқан, бірақ фокус жасай алмайтын компанияның мысалы.

Бұл тәсілмен жұмыс жасау оңай, бірақ нәтижеге қол жеткізу қиын. Стивен Бангей түсіндіргендей:

Бұл көшбасшылықтағы ең маңызды сабақтардың бірі және табысты көшбасшылар мұны қандай да бір жолмен үйренген.

Мен (Марти) мұны мансабымның басында үйренсем де, бұл сабақ менің жадымда жатталып қалды және бұл принцип технологиялық бизнестің көптеген қырларында қолданылатынын байқадым.

Мен HP-дің қолданбалы зерттеу зертханасында жұмыс істейтін жаңа инженер-бағдарламашы болғанымда, колледжді жаңа ғана бітірген едім. Бұл менің теорияны білетінімді, бірақ практиканы өте аз білетінімді білдіретін.

Біз төмен деңгейлі жүйелік бағдарламалық жасақтамамен жұмыс істеп жаттық, ол үшін сол кезде — бүгінгі таңда да өнімнің белгілі бір түрлері үшін солай — өнімділік шешуші мәнге ие болды. Жүйелер мен қолданбалар жиі қолдануға жарамсыз болатындай баяу болатын. Сондықтан «өнімділікті оңтайландыру» біздің тұрақты міндеттеріміздің бірі болды.

Соңында ол: «Жақсы, өнімділікпен жұмыс істейтін уақыт келді», — деді де, бағдарламалық жасақтамамыздың өнімділігін өлшеуге мүмкіндік беретін өнімділікті талдау құралын іске қосты. Біз уақыттың шын мәнінде қайда жұмсалып жатқанын анық көрдік.

Ол бүкіл кодты жақсартуға болатынына қарамастан, бұл күш-жігердің басым бөлігінің ешқандай маңызы болмайтынын айтты. Іс жүзінде бұл тіпті пайдаланушы сезетіндей де болмайтын еді.

Дегенмен, уақыттың барлығы дерлік жұмсалатын санаулы ғана жерлер болды, егер біз сол санаулы аймақтарды жақсарта алсақ, нақты нәтижеге қол жеткізе алар едік. Сондықтан бізге дәл соған назар аудару керек болды.

Ол көптеген ұйымдарда барлығына «өнімділік маңызды» деп айтатынын, сондықтан әрбір команда өнімділік бойынша аздап жұмыс істейтінін атап өтті. Бірақ бұл жұмыстың басым бөлігі ешқандай нәтиже бермейді. Ал ол нәтиже бере алатын санаулы жерлерде шоғырландырылған назар тым аз болады.

Бұл фокустың күшін көрсететін өте айқын мысал болды, бірақ жалпы алғанда, бұл фокус пен өнім стратегиясына келгенде мен көптеген компанияларда көретін жағдай.

Өз шайқастарыңызды таңдамай және бірнеше шынымен маңызды мәселелерге назар аудармай, атқарылып жатқан жұмыстардың көбі нәтиже бермейді. Ал шынымен маңызды басымдықтар үшін көрсеткішті жылжытуға (нәтижеге жетуге) жеткілікті назар бөлінбейді.

Сондай-ақ, тек бірнеше шынымен маңызды мәселелерге назар аударудың өте практикалық себебі бар.

Ол негізінен, егер біз өнім командасы кез келген уақытта жұмыс істейтін тапсырмалар санын шектесек, көбірек жұмыс атқаратынымызды (өткізу қабілеті) айтады. Көптеген командалар үшін бұл бірнеше тапсырма. Егер сізде бұл шектеулер болмаса, онда жұмыс «тар өткелдерде» жиналып қалады және біз үнемі контексті ауыстырумен айналысамыз, нәтижесінде аз жұмысты аяқтаймыз.

Бұл қиын ұғым емес және көптеген өнім командалары мұның күнделікті қалай болатынын көріп жүр.

Дегенмен, бұл ұғым өнім командасы деңгейінде сөзсіз пайдалы болғанымен, ол кеңірек өнім ұйымы деңгейінде өте маңызды болып табылады.

Бұл орындалуы керек жұмысқа қажетті дайындық болғанымен, тәжірибемнен айта аламын: егер көшбасшылар осы жерден тоқтап қалса, тоқсанның соңында көңіліңіз қалады.

Бұның себебі — ешқандай өнім стратегиясы шынайы өмірмен алғашқы бетпе-бет келуден аман өтпейді.

Кез келген мәселелер мен кедергілер туындауы мүмкін және әрбір өнімдік команда оларды шешіп, шешімдердің көбін өз бетінше қабылдағанымен, оларға кедергілерді жою немесе басқалай көмек көрсету үшін сіздің араласуыңыз қажет болатын көптеген жағдайлар болады:

Осы сессия барысында сіз мәселелер мен кедергілер туралы естисіз және оларды шешудің ең жақсы жолы бойынша бағыт-бағдар бересіз. Кейбір жағдайларда сізге негізгі мүдделі тараппен сөйлесу, қосымша инженер табу немесе басқа командамен олардың көмегі қажет екені туралы сөйлесу арқылы көмектесу қажет болады.

Коучинг пен стратегияны басқару — бұл екі бөлек міндет емес, бір талқылаудың екі жағы.

Шан-Линнің өз сөзімен айтқанда:

Бұрынғы жұмысымда өнімді басқарып жүргенімде, компания жетекшілерінің бірі маған жақсы көшбасшы емессің деген пікір білдірді, өйткені инженерлер мені тым жақсы көреді екен. Жетекшінің айтуынша, егер мен жұмысымды дұрыс істеп жүрсем, инженерлер менің оларға жасап жатқан қысымым туралы шағымдануы керек екен.

Біраз уақыт бойы мен тәсілімді өзгертуге тырыстым. Бірақ көп ұзамай бұл жол ынтымақтастыққа нұқсан келтіретінін, сенімді бұзатынын және біз мұқтаж болған инновациялардан айырылатынымызды түсіндім.

Нобу екеуміз де инновация сенімді ортада жұмыс істейтін күшті адамдардың өкілетті командаларынан келеді деп сендік. Біз сол жерде жұмыс істейтін адамдарды бағалайтын және құрметтейтін ортаны қамтамасыз ете алатынымызға және бұл бізге үйленуге дайындалған жұптар қалаған және лайықты тәжірибені ұсынуға көмектесетініне терең сендік.

Көптеген құрылтайшылар осындай сөздерді айтады, бірақ біз бұған бүкіл компанияның тағдырын тігуге дайын болдық.

Инновация әртүрлі көзқарастар ізделетін және қолдау көрсетілетін ортада гүлденетінін білеміз, сондықтан біз басынан бастап әрбір бос жұмыс орны үшін әртүрлілікті нақты мақсат етіп қойдық.

Әрине, біз дағдылар мен таланттардың әртүрлілігін қаладық, сонымен қатар жынысы, бағдары, білімі және мәселелерді шешу тәсілдері бойынша да әртүрлілікті қаладық.

Бұл тек инновацияға ғана көмектесіп қоймайды, біздің пайдаланушыларымыз — үйленуге дайындалған жұптар — әртүрлі типтегі және комбинациядағы адамдар, сондықтан бұл бізге әр деңгейде көмектеседі деп сендік.

Сондай-ақ біз ынтымақтастықты да, жылдамдықты да бағалайтын мәдениетті қаладық.

Бұл қисынсыз болып көрінгенімен, біз ерте ынтымақтастық тек жақсы нәтижелер ғана емес, сонымен қатар жылдам нәтижелер беретінін анықтадық.

Сондықтан кез келген маңызды шешім қабылдамас бұрын, компаниядағы басқалармен кеңесіп, олардың пікірлері ескерілгеніне көз жеткіземіз.

Біз сондай-ақ идеяларды тұтынушыларымызға мүмкіндігінше тез көрсетуді бағалаймыз, өйткені нағыз үйрену процесі сол кезде болатынын білеміз.

Бірнеше жыл бұрын мен ауыр жол апатына ұшырадым және бұл оқиға маған қатты әсер етті. Мен өмірді қазіргі сәтпен сүруді үйрендім.

Қарқынды дамып келе жатқан компанияның бас директоры <span data-term="true">CEO</span> болу оңай емес, талаптар жоғары және өсіп жатыр, бірақ мен күн сайын өзім жақсы көретін іспен айналысамын, өзім жақсы көретін адамдармен бірге жұмыс істеймін және осыны тағы бір күн істей алатыныма шүкір деймін.

Менің ойымша, бұның үш негізгі себебі бар.

Егер компания әлі де <span data-term="true">feature teams</span> (функциялық командалар — тек берілген функцияларды орындауға бағытталған командалар) моделін қолданып жүрсе, онда OKR әдістемесі мәдени сәйкессіздік тудырады және уақыт пен күшті босқа кетіру болып табылады.

OKR әдістемесі өзінің ДНҚ-сында өкілетті өнімдік командалары бар компаниялардан шыққан. OKR — бұл ең алдымен өкілеттік беру әдісі.

Негізгі идея — өнімдік командаларға шешуге болатын нақты мәселелерді беру және содан кейін командаларға оларды шешуге мүмкіндік беру.

Бұл қарапайым адамдарға ерекше өнімдер жасауға мүмкіндік берудің негізі болып табылады.

Алайда, сәйкессіздіктің айқын белгісі — компаниялар командаларға мақсаттар бере отырып, "өкілеттік беру" пунктін орындадық деп ойлайды, бірақ әлі де оларға қандай шешімдерді жеткізу керектігін айтуды жалғастырады — бұл әдетте күтілетін шығарылым күндері бар функциялар мен жобалардың <span data-term="true">roadmap</span> (жол картасы) түрінде болады.

Екінші мәселе — көпфункциялы, өкілетті өнімдік команданың мақсаты күрделі мәселелерді шешу үшін бірлесіп жұмыс істеу болып табылады.

Дегенмен, көптеген компанияларда әрбір менеджер — инженерлер менеджері, дизайнерлер менеджері және өнім менеджерлерінің менеджері — өздерінің ұйымдық мақсаттарын құрады, содан кейін олар қызметкерлерге төмен қарай беріледі.

Бұл қисынды көрінуі мүмкін және компанияның басқа бөліктері үшін проблема болмауы мүмкін. Алайда, іс жүзінде бұл мынаны білдіреді: бұл қызметкерлер өнімдік командадағы әріптестерімен жұмыс істегенде, командалық мақсаттарда бірлесіп жұмыс істеудің орнына, әрқайсысы өз менеджерінің мақсаттарымен айналысады.

Жағдайды одан сайын қиындата түсетіні, көптеген компанияларда жеке мақсаттарды енгізуге тырысатындықтан, күрделілік пен тиімсіздіктің тағы бір деңгейі қосылады. Осылайша, инженер тек менеджерінен мұраға қалған мақсаттарды ғана емес, сонымен қатар өзінің жеке мақсаттарымен де жұмыс істеуі керек.

Және соңында, мәселенің түпкі тамыры — OKR-ден ешқандай пайда ала алмай жүрген компаниялардың басым көпшілігінде көшбасшылықтың рөлі мүлдем жоқ.

Олар командаларға мақсаттар жиынтығын анықтауға мүмкіндік беріп, содан кейін оларға сол мақсаттарды орындауға рұқсат берсек, тоқсанның соңында қайда екенімізді көреміз деп ойлайды.

Олар өкілетті өнімдік командалар және бұл әдіс басқарудың аздығын білдіреді деп ойлайды. Бірақ мен осы кітапта атап өткенімдей, бұл шын мәнінде жақсырақ басқару туралы.

Неліктен көптеген компаниялар бұл әдістен осындай аз пайда алатынына таң қалуға бола ма?

Жетекші технологиялық компаниялардың көбі OKR әдістемесін немесе оның нұсқаларын қолданатыны құпия емес. Сондай-ақ бұл компаниялардың қаншалықты табысты болғаны да құпия емес.

Дегенмен, адамдар өзара байланыс пен себеп-салдарды шатастырып жатыр.

Бұл табысты компаниялар OKR қолданғандықтан табысты емес. Олар OKR-ді өкілетті өнімдік команда моделін тиімді пайдалану үшін жасалғандықтан қолданады.

Және мен осы кітапта түсіндіруге тырысқанымдай, өкілетті өнімдік команда моделі — бұл технологиялық өнім ұйымын құру мен басқарудың түбегейлі басқа тәсілі.

Сіз функциялық командаларға, жол карталарына және енжар менеджерлерге негізделген ескі ұйымыңызды алып, оның үстіне мүлдем басқа мәдениеттен келген әдістемені қойып, оның жұмыс істейтінін немесе бірдеңені өзгертетінін күте алмайсыз.

Сонымен, OKR-дің нағыз пайдасын көру үшін үш маңызды алғышарт қажет:

Бұл кітаптың негізгі бөлігі бірінші тақырып туралы болды.

Екінші тармаққа келетін болсақ, бұл негізінен білім беру мәселесі және осы тараулар адамдарды бұл мәселеде дұрыс бағытқа салады деп үміттенемін.

Үшінші тармақ көбірек талқылауды қажет етеді, сондықтан алдағы командалық мақсаттар туралы тараулар сериясында біз тиімді командалық мақсаттардағы көшбасшылықтың рөлін талқылаймыз.

Біріншіден, біз командалық мақсаттар арқылы командаларға қалай өкілеттік беретінімізді талқылаймыз. Бұл командалық мақсаттардың ең маңызды артықшылығы, бірақ ол жиі ең аз түсінілетін нәрсе.

Сайып келгенде, командалық мақсаттардың мәні — біздің өнім стратегиямызды орындау және дәл осы жерде біз стратегиямызды іс-қимылға айналдырамыз. Біз жұмысты өнімдік командаларға қалай бөлу керектігін талқылауымыз керек, бұл әрі өкілеттік беретін, әрі жауапкершілікті сезіндіретіндей болуы керек.

Содан кейін біз көшбасшылардың тәуекелдер портфелін қалай басқаратынын талқылаймыз, олар командаларға шешуге берілген мәселелер бойынша қаншалықты өршіл болу керектігін түсіндіреді.

Кейде мәселе өршілдік деңгейінде емес, керісінше, бізге кейде <span data-term="true">high-integrity commitment</span> (жоғары жауапкершілікті міндеттеме — нақты мерзімде орындалуы тиіс маңызды уәде) деп аталатын нәрсені жасау қажет екенін және олардың қалай жасалып, басқарылатынын талқылауымыз керек.

Командалық мақсаттар туралы кең таралған қате түсініктердің бірі — нақты бір мәселемен тек бір ғана өнімдік команда жұмыс істеуі керек деген ой. Керісінше, біздің ең жақсы жұмыстарымыздың көбі командалар арасындағы ынтымақтастықты талап етеді және біз ынтымақтастықтың бірнеше маңызды түрін талқылаймыз.

Кез келген қиын технологиялық іс сияқты, біз бұл жұмысты белсенді басқаруымыз керек, әрқашан коучинг пен қызметші-көшбасшылық арқылы басқаруды есте ұстап, өкілеттік берудің артықшылықтарына нұқсан келтіретін "бұйрық және бақылау" стиліне оралмауымыз керек.

Өкілеттікпен бірге жауапкершілік келеді және біз бұның іс жүзінде нені білдіретінін талқылауымыз керек.

Соңында, біз мұның бәрін командалық мақсаттардан нағыз пайда алу үшін ең маңызды сәттермен қорытындылаймыз.

Командалық мақсаттар туралы түсіну керек ең маңызды жайт — бірінші кезекте олар өнімдік командаға күрделі және маңызды мәселелердің шешімін табуға мүмкіндік беруге арналған.

Бұл командаға құрастырылатын функциялар мен жобалардың басымдық берілген тізімін беретін әдеттегі өнім жол картасына мүлдем қайшы келеді. Егер сол функциялар немесе жобалар негізгі мәселелерді шешпесе, онда біз сәтсіздікке ұшыраймыз, тіпті бізден сұраған нәрсені жеткізгенімізге қарамастан.

Кейбір адамдар бұл айырмашылық аса үлкен емес деп санайды. Егер сіздің командаңызға қолданба жасау керек деп ойласаңыз, оларға бизнес және стратегиялық контекст беріп, олардың қолданба жасау керек екенін түсінгенін күтпей-ақ, жай ғана қолданба жасауды айтыңыз.

Бұл тәсілдің неліктен таңдалатынының көптеген себептері бар, бірақ ең маңыздылары:

Нақты мақсаттар, әрине, өнім түріне және нақты өнімдік команданың міндеттеріне байланысты болады, бірақ жақсы мақсаттардың типтік мысалдары мынадай:

Мақсаттың нақты тұжырымдамасына тым қатты берілмеуді ұмытпаңыз. Көбінесе, өнімдік команда стратегиялық контексті түсініп, мақсатты зерттеуге мүмкіндік алғаннан кейін, оны қайта тұжырымдау, екпінді өзгерту немесе мақсатты жалпылау қисындырақ екенін анықтайды. Жетекші мен өнімдік команда арасындағы мұндай талқылау — қалыпты әрі пайдалы процесс.

Кейбіреулері — тұтынушы мәселелері, ал кейбіреулері — бизнес мәселелері, бірақ әр жағдайда кез келген шешімдер болуы мүмкін. Мән-жай мынада: өнімдік команда ең қолайлы шешімді анықтауға ең жақсы үміткер болып табылады.

Мақсат — шешілуі тиіс мәселе болса, негізгі нәтижелер бізге табысты қалай анықтайтынымызды көрсетеді.

Және табысты жай ғана әрекет немесе шығарылған өніммен емес, бизнес нәтижелерімен (нәтижемен) анықтауымыз өте маңызды.

Командалардың командалық мақсаттарда қателесетін екінші ең көп таралған себебі — олар өздерінің негізгі нәтижелері ретінде әрекеттерді немесе тапсырылатын жұмыстарды тізіп қояды. Осы сәтте сізге шығарылған өнім мәнді жоғалтатыны түсінікті болды деп үміттенемін. Бірақ, егер олай болмаса, бұл үлкен мәселе болуының себебі — тапсырылатын жұмысты орындау оңай, бірақ негізгі мәселені шешпеуі мүмкін. Бұл жағдайда біз өнім жол карталарындағы баяғы ескі мәселеге қайта ораламыз.

Енді негізгі нәтиже қате жеткізілімдердің нақты пайызы болуы мүмкін. Бірақ егер біз бұған тапсырыс беру және орындау процесін қиындату арқылы қол жеткізсек, пайызды азайтуымыз мүмкін, бірақ сонымен бірге жеткізілімдердің жалпы санын айтарлықтай азайтуымыз немесе жеткізу құнын айтарлықтай арттыруымыз мүмкін, бұл екі жағдай да тиімді шешім болмайды. Сондықтан ықтимал негізгі нәтижелер мыналармен өлшенуі мүмкін:

Сондай-ақ, кейде табыстың ең қолайлы өлшемі немесе KPI әлі белгісіз болуы мүмкін екенін ескеру маңызды, әсіресе бұрын біз айналыспаған мәселелерге қатысты. Мұндай жағдайда командаға динамиканы және ең қолайлы өлшемдерді жақсырақ түсіну үшін біраз уақыт қажет болуы мүмкін.

Мұндағы басты түйін — команданың ең жақсы мақсаты лидер мен команда арасындағы екіжақты диалог арқылы қалыптасады. Командалар зерттеу жүргізу барысында көбіне жаңа және жақсырақ тәсілдерді тауып жатады, бұл басқа негізгі нәтижелерді немесе тіпті өзгертілген мақсатты ұсынуға түрткі болуы мүмкін. Сонымен қатар, бұл кері байланыстың жүруін қадағалау — лидердің міндеті. Лидер ретінде сізге пассивті команда керек емес — егер команда белсенді түрде талқылауға қатыспаса, олардан не ойлайтынын және неге олай ойлайтынын міндетті түрде сұраңыз.

Тағы бір мәселе — команданың «құйрықтың итке иелік етуіне» жол бермеуін қадағалау. Бұл команданың маңызды нәрсені өлшеудің орнына, өлшеуге оңай нәрсені негізгі нәтиже ретінде анықтауға тырысуын білдіреді.

Егер біз өнімдік командаларға күрделі мәселелерді шешуге мүмкіндік бергіміз келсе, оларға дұрыс шешім қабылдау үшін қажетті контекстті де ұсынуымыз керек.

Біз өнімдік командалармен стратегиялық контекстті — әсіресе өнім пайымы мен өнім стратегиясын — төрт негізгі себеп бойынша бөлісуіміз қажет:

Осы принциптерді ескере отырып, енді біз нақты өнімдік командаларға мақсаттарды тағайындауға дайынбыз.

Командалық мақсаттар ынталандыруға арналған өкілеттік беру принциптерін ескере отырып, біз өнімдік командаларды жұмысқа кірістіруге дайынбыз. Сонымен, өнімдік командаларға мақсаттарды тағайындаудың тетіктерін қарастырайық.

Командалық мақсаттар туралы тағы бір кең таралған түсініспеушілікті біржола шешу үшін айта кетейін: қай өнімдік команда қай мәселемен айналысатынын шешу — лидерлердің жауапкершілігі.

Көптеген компаниялар өнімдік командалар өз мақсаттарын өздері ойлап табуы керек деп есептейді, бірақ кейін ұйымда бағыт-бағдардың жоқтығына және ештеңе бітпей жатқанына таң қалады. Айта кетерлік маңызды жайт, бұл командалардың кінәсі емес — бұл тікелей басшылықтың қателігі.

Нақтырақ айтсақ, өнімдік командаларға мақсаттарды тағайындаудың басты мәні — өнім стратегиясын іске асыру. Өнім стратегиясы — бұл қай мәселелермен жұмыс істеу керектігін шешу.

Мақсаттарды тағайындау — бұл жоғарыдан төмен және төменнен жоғары жүретін процесс және ол жиі қайталануды (итерацияны) қажет етеді.

Бұл тағайындаулар өнім стратегиясы мен команда топологиясына (командалардың құрылымы мен қамту аясы) байланысты. Басқаша айтқанда, стратегия бізге қандай мәселелерді шешу керектігін айтады, ал топология қай командалар сол мәселені шешуге ең қолайлы екенін көрсетеді.

Әрине, командалардың бір мақсатты орындауға өз еркімен ниет білдіргені бізге ұнайды және біз бұл тілекті орындауға тырысамыз, бірақ біз командаларға әрқашан олай істей алмайтынымызды ашық айтамыз. Себебі біз ұйымның жалпы мақсаттарының мүмкіндігінше көп бөлігі қамтылуын қамтамасыз етуіміз керек.

Сондықтан, команда нақты бір мақсатқа ұмтылғысы келсе де, оны шешу — лидерлердің құзырында.

Бұл билікке немесе бақылауға құмарлық емес — бұл менеджерлердің өз жұмысын істеуі. Кімде-кім барлық командаларға және мақсаттардың толық жиынтығына тұтас (холистикалық) көзбен қарауы керек.

Командаға мақсат берілгеннен кейін, олар ең алдымен сәйкес негізгі нәтижелер қандай болуы керек екенін және неге қол жеткізе алатынын қарастыруы қажет.

Егер команда бұл салада бұрын жұмыс істеген болса, оларда шамамен түсінік бар.

Алайда, егер олар бұл мәселемен бірінші рет айналысып жатса, оларға кеңістікті зерделеуге, базалық көрсеткішті анықтау үшін деректер жинауға және мүмкіндіктерді түсінуге уақыт қажет болады. Мұндай жағдайда команданы бірден іске кірісуге ынталандырыңыз, «талдаудан туындаған параличке» (шамадан тыс талдаудан іссіз қалу) жол бермеңіз және олармен бірге ілгерілеген сайын көп нәрсені үйренетіндерін, ал бірінші тоқсанда сенімділік деңгейі төмен болатынын мойындаңыз, өйткені олар әлі не білмейтіндерін де білмейді.

Сондай-ақ, командаға шешімдерді іздеуде қаншалықты амбициялы немесе консервативті болу керектігі туралы басшылықтан нұсқау қажет болады. Бұл туралы келесі тарауда толығырақ тоқталамыз, бірақ қазірше лидерлердің командаға шешімдерді іздеуде қаншалықты агрессивті болу керектігі туралы бағыт-бағдар беруі маңызды екенін айта кетейік.

Бірақ командаға екі мақсат берілді делік, ал басшылық олар ұсынған нәтижелер жыл ішінде қажетті бизнес-нәтижелерге қол жеткізу үшін жеткіліксіз деп есептейді. Онда не істеу керек?

Мұндай жағдайда лидерлер командадан екі мақсаттың орнына біреуіне ғана назар аударуды сұрауы мүмкін немесе басқа командадан осы мәселелердің бірінде олармен бірлесіп жұмыс істеуді сұрауы мүмкін.

Ең бастысы — егер лидерлер өнімдік команданың нәтижелерге жауапкершілікпен қарағанын қаласа, онда негізгі нәтижелер команданың өзінен шығуы тиіс.

Лидерлер өнімдік командалармен қай команда қай мәселені шешетінін анықтағаннан кейін, олар өнімдік командалар мен бүкіл ұйымның іс-әрекеттерінің үйлесімді екеніне көз жеткізуі керек.

Мысалы, біз жаңа типтегі тұтынушының қажеттіліктерін қанағаттандыру үшін нарыққа маңызды жаңа ұсыныс шығарумен айналысып жатырмыз делік.

Біз платформалық командалардың күш-жігері өнімдік командалардың тәжірибесін қолдау үшін қажетті жұмыстарды істеуге бағытталғанына көз жеткізуіміз керек.

Сол сияқты, сату және маркетинг бөлімдерінің күш-жігері де сәйкес үйлестірілуі тиіс.

Егер сату және маркетинг командалары басқа нарыққа ұмтылса немесе жаңа нарыққа дайындалмаса, бұл үйлесімділіктің жоқтығының мысалы болады.

Уақыт өте келе командалар бұл тұрақты шығындардың қандай екенін жақсырақ түсіне бастайды. Кейбір жағдайларда бұл ағымдағы жұмыс команданың бүкіл уақытын алып қоюы мүмкін, мұндайда лидерлер команданы кеңейтуі керек немесе бұл жұмыстан басқа ештеңе күтпеуі тиіс, әйтпесе олар осы ағымдағы жүктемені азайту жолдарын қарастыруы қажет.

Келесі тарауда біз командалық мақсаттың ең маңызды өлшемдерінің бірі — шешімдерді іздеуде команданың қаншалықты амбициялы болуы керектігін талқылаймыз.

Егер сізде фокус пен мәліметтерге негізделген күшті өнім стратегиясы болса және өнімдік командалар маңызды тұтынушылық және бизнес мәселелерімен жұмыс істесе (жұмыс қиын, бірақ айтарлықтай әсер ететін болса), онда көп жағдайда мақсаттар бірнеше тоқсанға созылатынын түсіну және мойындау маңызды.

Дегенмен, бұл жиі түсініспеушілік тудырады.

Біріншіден, ұзақ мерзімді мақсаттарды ұзақ мерзімді негізгі нәтижелерден ажырата білу маңызды.

Бірнеше тоқсанға созылатын мақсаттың болуы ешқандай ерекше немесе проблемалық жағдай емес.

Жақсы мысалдар ретінде платформаны жаңарту жұмыстарын (әдетте бір-үш жылға созылады) немесе клиенттердің кетуін азайту немесе өнімнің нарыққа сәйкестігін (<span data-term="true">product/market fit</span>) орнату сияқты ірі өнімдік міндеттерді айтуға болады.

Негізгі нәтижелерге келгенде жағдай қиындай түседі. Әрине, кейбір іс-әрекеттерді негізгі нәтижелер ретінде тізіп шығу оңай болар еді (мысалы, «тоқсанның соңына дейін кодты толық бітіру»). Бірақ бізге бұл керек емес, өйткені бұл — нәтиже емес, жай ғана атқарылған жұмыс (output). Мақсат — нақты нәтиже көрсету.

Біз мұны шешудің қалыпты және қолайлы жолы ретінде жұмысты аралық өнімдік нәтижелерге бөлеміз.

Мәселе мынада: өнімді енгізу, оны тұтынушылардың қолданысына беру және оларды сілтеме беретін деңгейге жеткізу үшін екі немесе үш тоқсан қажет болуы мүмкін.

Сонымен, бірінші тоқсанда-ақ маңызды ілгерілеушілік бар екенін қалай білеміз?

Бір жолы — осы тоқсанда тек екі сілтемелік клиентке қол жеткізуді мақсат ету.

Егер бұған қол жеткізу мүмкін болмаса, біз алдын ала көрсеткішті таба аламыз. Мысалы, жақсы негізгі нәтиже — сегіз әлеуетті тұтынушының сатып алу туралы міндеттемесіз ниет хатына қол қоюы болуы мүмкін. 1

Бұл өнімді нақты сатып алғанмен бірдей емес, бірақ бұл күшті алдын ала көрсеткіш және оның нақты бизнес мағынасы бар.

Енді біз әр өнімдік командаға шешу үшін бір немесе бірнеше нақты мәселелерді тағайындадық, бірақ қажетті контекстті беру әлі толық аяқталған жоқ.

Лидерлер командадан мәселені шешуді сұрағанда, команда өздерінің <span data-term="true">discovery</span> (зерттеу) жұмыстарында қандай амбиция деңгейіне ұмтылуы керектігін нақты түсіндіруі маңызды.

Команда тәуекелі төмен, бірақ қайтарымы да аз «кепілді нәрселерге» назар аударуы керек пе, әлде айтарлықтай және драмалық жақсартуларға ұмтылуы керек пе?

Командалық мақсаттарды түсінудің пайдалы жолы — лидерлердің бірқатар бәс тігуі (bets) деп қарау. Кейбіреуінің тәуекелі төмен, кейбіреуі жоғары, ал кейбіреуі орташа.

Олар ең алдымен адамдарға, сондай-ақ жаңа мүмкіндік беретін технологияларға, нарықтың өзгеруіне, тұтынушылардың мінез-құлқына және өнім стратегиясының негізінде жатқан мәліметтердің күшіне бәс тігеді.

Көріп отырғаныңыздай, егер бір нәрсе өте маңызды болса, лидерлер бір мәселені бірнеше командаға әртүрлі жолдармен шешуді тапсыруы мүмкін — кейбіреулері тәуекелі төмен, тез жеңістерге ұмтылады, ал басқалары әлдеқайда амбициялы, бірақ тәуекелі жоғары тәсілдерді қолданады.

Амбиция деңгейін күш-жігер деңгейімен немесе шұғылдық сезімімен шатастырмау маңызды.

Жұмыс этикасы мен шұғылдық сезімі көбіне мәдениетке және компанияңыздың қаржылық жағдайына байланысты, бұл біз мұнда қарастырып отырған мәселе емес.

Төмен тәуекелді/төмен қайтарымды шешімдерге ұмтылатын командалар жоғары тәуекелді/жоғары қайтарымды шешімдерге ұмтылатын командалардан мүлдем басқа өнімдік идеяларды тексереді. Өнімді зерттеу (discovery) жұмысының сипаты әртүрлі болады және олар қолданатын әдістер де өзгеше болуы мүмкін.

Сондай-ақ, амбиция деңгейін жоғары сенімділіктегі міндеттемемен (біз оны келесіде талқылаймыз) шатастырмау керек. Бұл жағдайда олар өзара байланысты, бірақ міндеттеме — бұл өз алдына ерекше және маңызды ұғым.

Кейбіреулер амбиция деңгейін <span data-term="true">«roof shot»</span> (шатырға секіру) немесе <span data-term="true">«moon shot»</span> (айға ұшу) деп атағанды ұнатады.

<span data-term="true">«Moon shot»</span>-тың мақсаты — команданы кішігірім және қауіпсіз оңтайландырулардан тыс ойлауға және үлкен серпіліс жасау үмітімен мәселенің бүгінгі шешілу жолын қайта қарауға итермелеу.

Кейбір компаниялар мақсатқа сенімділік дәрежесін қосуды жөн көреді, мысалы, <span data-term="true">roof shot</span>-қа қол жеткізу ықтималдығы 80 пайыз, ал <span data-term="true">moon shot</span>-қа 20 пайыз деп белгілейді.

Бұл әдістер командаларға қажетті амбиция деңгейін жеткізу үшін пайдалы. Бірақ тәуекелдер портфелін басқару тұрғысынан олардың арасында кез келген амбиция деңгейі болуы мүмкін және болуы тиіс екенін түсініңіз.

Лас-Вегастағы кәсіби покер ойыншысына тек 1 доллар немесе 10 000 доллар бәс тігуге болады деп айтқанын елестетіңізші. Бұл оның жұмысына кедергі келтірер еді, өйткені ол жағдайға байланысты әртүрлі сомада бәс тіге алғанын қалайды.

Мәселе мынада: лидерлер негізінен ықтимал тәуекел мен сыйақы портфелін басқарады. Оларда тіпті бір мақсат үшін де кейбір командалар басқаларына қарағанда амбициялы болуы мүмкін.

Сіздің негізгі нәтижелеріңізге байланысты амбиция деңгейі қандай болса да, оны бүкіл ұйымға нақты жеткізгеніңізге көз жеткізіңіз. Әсіресе, ешкімнің өте жоғары сенімділіктегі нәтижені (ол олай болмаса да) қате қабылдағанын қаламайсыз.

Мақсаттардың көбі ұмтылысқа негізделгенімен, яғни қайсысы және қандай дәрежеде сәтті болатынына сенімді емеспіз және команда ұмтылатын амбиция деңгейін өзгерте аламыз, дегенмен командадан <span data-term="true">жоғары сенімділіктегі міндеттеме</span> (high-integrity commitment) алуды қажет ететін жағдайлар болып тұрады.

Менің айтқалы жатқандарым көпшілікке ұнамайды, бірақ егер сіз коммерциялық өнім әлемі туралы мұны әлі білмесеңіз, білетін уақыт келді:

Барлық бизнесте маңызды нәрсені нақты белгіленген мерзімде (дедлайн) жеткізу қажет болатын жағдайлар кездеседі.

Мерзім салалық ірі көрмеге байланысты болуы мүмкін, немесе келісімшарт бойынша серіктеске байланысты болуы мүмкін, немесе салық күндері немесе мерекелік кезең сияқты күнтізбелік мерзім болуы мүмкін, немесе сатып алынған жарнама науқанына байланысты маркетингтік мерзім болуы мүмкін.

Лидерлердің басқарудың командалық-бақылау моделіне — әсіресе нақты күндері бар функциялар мен жобалардың ескі үлгідегі жол карталарына — бейім болуының басты себептерінің бірі де осы: маңызды оқиғалардың қашан болатынын білу қажеттілігі.

Сондықтан өкілетті командаларға көшудің негізгі шарты — командалар қажет болған жағдайда мерзімдер мен нәтижелерді ұсына алуы тиіс. Бұл жай ғана жол картасы дәуіріндегі төмен сенімділіктегі күндер емес (өйткені біз неге міндеттеме алып жатқанымызды онша түсінбедік), бұл — лидерлер сене алатын күндер болуы керек.

Егер сіз дәстүрлі Agile процестеріне үйренген болсаңыз, жоғары сенімділіктегі күнді анықтау өте қиын, тіпті мүмкін емес екенін білетін шығарсыз. Алайда, егер сіз өнімді зерттеуді (discovery) өнімді жеткізумен (delivery) қатар жүргізу моделіне үйренген болсаңыз, онда компания қажетті зерттеу жұмыстары аяқталғанша күтуге дайын болса, жоғары сенімділіктегі күнді анықтау қиын емес екенін білесіз (әдетте бұл бірнеше күн алады).

Егер компанияда мұндай мерзімге негізделген міндеттемелер тым көп болса, бұл әдетте күрделі мәселелердің белгісі, бірақ мен өнімдік командаларға бизнесті жүргізу кезінде белгілі бір мөлшерде жоғары сенімділіктегі міндеттемелер қажет екенін әрқашан түсіндіруге тырысамын.

Тіпті сыртқы міндеттемелер болмаса да, сіз басқа өнімдік командаларға тәуелді болатын жағдайлар болады. Мысалы, сізге платформалық командадан жаңа мүмкіндік қажет болуы мүмкін.

Платформалық команданың өзгерістеріне қатысты кішігірім тәуелділіктердің көбі «keep-the-lights-on» (ағымдағы жұмыс) ретінде қарастырылады, бірақ кейде маңыздырақ нәрсе қажет болады және біз оны жоғары сенімділіктегі міндеттеме ретінде қабылдаймыз.

Есте сақтаңыз, өнімдік команданың барлық жұмысы OKR болуы міндетті емес сияқты, барлық тәуекелді тәуелділіктер де жоғары сенімділіктегі міндеттеме болуы шарт емес. Тәуелділіктердің басым көпшілігі олай емес.

Жоғары сенімділіктегі міндеттемелер маңызды сыртқы міндеттеме немесе өте маңызды және ауқымды ішкі міндеттеме болған жағдайларға арналған.

Мұндай жағдайларда біз команданың осы уәдені орындай алатынына өте жоғары сенімділікпен көз жеткізуіміз керек.

Егер сіздің өнімдік командаңыздан жоғары сенімділіктегі міндеттеме алу сұралса, сізге сол міндеттемені зерттеу қажет болады. Бұл әдетте командаңыздың (әсіресе өнім менеджері, дизайнер және техникалық лидер) шешімнің құнды, қолданысқа ыңғайлы, техникалық тұрғыдан мүмкін және бизнес үшін тиімді екенін анықтау үшін жеткілікті өнімді зерттеу жұмыстарын жүргізуді қамтиды.

Бұл көбіне инженерлердің қажетті нәтижені шығару үшін жұмыс көлемін түсінуін қамтамасыз ету үшін тез арада прототип (мысалы, техникалық мүмкіндік прототипі) жасауды талап етеді.

Өнімдік команда шешімді жеткілікті деңгейде түсінгеннен кейін, олар бұл міндеттемені орындау үшін қанша уақыт қажет екенін (мүмкіндігі), сондай-ақ бұл шешімнің тұтынушы үшін тиімділігін (құндылығы мен қолданылуы) және компания үшін тиімділігін (өміршеңдігі) жоғары сенімділікпен бағалай алады.

Тәжірибелік команда платформалық команданың міндеттемесіне тәуелді болған жағдайда — платформалық команда API немесе жаңа сервис ұсынуы керек болса — платформалық команда тәжірибелік команданың мақсаты мен негізгі нәтижелерін өздеріне қабылдай алады.

Ең маңыздысы, жоғары сенімділіктегі міндеттемелер үшін нақты жеткізілетін нәтиже негізгі нәтижелерден (Key Results) бөлек белгіленуі және қадағалануы тиіс.

Жоғары сенімділіктегі міндеттемелерге ерекше көзқараспен қараймыз. Біз команданың қаншалықты амбициялы болуы керектігі туралы айтпаймыз. Бұл — бинарлы нәрсе. Команда не уәде еткенін орындайды, не орындамайды. Жоғары сенімділіктегі міндеттеме алған команда оны міндетті түрде орындайды деп күтіледі немесе қиындықтың алғашқы белгілері пайда болғанда ертерек дабыл қағып, көмек сұрауы тиіс.

Сонымен қатар, біз әдетте бұл міндеттемелерді нақты қадағалап отырамыз. Кейбір компанияларда CTO (бас техникалық директор) әрбір жоғары сенімділіктегі міндеттемеге жеке өзі келісуі керек, өйткені бұл оның беделіне әсер етеді.

Осы кітапта бірнеше рет айтқанымдай, өкілетті өнімдік командалар сенімге негізделген, ал жоғары сенімділіктегі міндеттемелер — командалардың басшылықпен сенім орнатуының маңызды жолдарының бірі. Сондықтан сізден жоғары сенімділіктегі мерзімді анықтау сұралғанда, сіз бен сіздің командаңыз осы міндеттемені орындай алатыныңызға және орындайтыныңызға сенімді болуларыңыз өте маңызды.

Соңғы ескерту: жоғары сенімділіктегі міндеттемелер мен нәтижелер ереже емес, ерекше жағдай болуы тиіс. Әйтпесе, бұл тайғақ жол және көп ұзамай сіздің мақсаттарыңыз мерзімдер мен нәтижелердің тізіміне айналып, жай ғана өзгертілген жол картасына айналып кетеді.

Ынтымақтастықтың (коллаборацияның) бірнеше түрі бар, олар өте маңызды, бірақ командалық дербестік пен өкілеттіктерді оңтайландыру кезінде өнімдік ұйымдар үшін жиі түсініксіз болып жатады. Ынтымақтастықтың екі нақты түрін қарастырайық: ортақ командалық мақсаттар және жалпы мақсаттар.

Бұл әсіресе компанияның ауқымды бастамаларында жиі кездеседі. Мұндай бастамалар көптеген өнім командаларының көмегін қажет ететіндей дәрежеде үлкен мәселелер болып табылады.

Бұған ең қарапайым мысал ретінде тұтынушы тәжірибесімен жұмыс істейтін команда мен платформа командасының бірдей мақсатқа ие болуын айтуға болады. Өйткені платформа командасы негізгі өнім командасының жұмысын іске асыру үшін бір немесе бірнеше жаңа қызметтерді ұсынуы қажет болады.

Ортақ командалық мақсаттың тағы бір түрі — бірнеше команданың аса күрделі мәселені шешу үшін өз таланттарын уақытша біріктіруі. Әртүрлі дағдылардың жиынтығын қажет ететін мәселелерде командаларды тоғыстыру тиімді шешімді тез табуға қажетті білім мен синергияны (бірлескен әрекеттің еселенген әсері) қамтамасыз етеді.

Егер мәселе өте қиын болса, онда қандай тәсілдің (егер бар болса) қажетті нәтиже беретінін білу қиын болуы мүмкін екенін түсінеміз.

Бұл жағдайда біз бірнеше командадан бір мәселемен айналысуды сұрай аламыз және кем дегенде бір команда қажетті нәтижеге қол жеткізеді деп үміттенеміз. Әрине, егер барлығы айтарлықтай нәтиже көрсетсе, тіпті жақсы болар еді, бірақ мұның ықтималдығы өте төмен екенін білеміз.

Мұндай жағдайда командалар жұмыс барысында қақтығыстар болмауы үшін өзара байланыста болуы керек. Бірақ әдетте әр команда мәселені өздеріне тиесілі код пен технологияға сүйене отырып, өздерінің бірегей көзқарасы мен бағыты бойынша шешеді. Сондықтан бұл тәсілдер негізінен тәуелсіз және жиынтық әсер береді.

Ең бастысы — бірнеше команданың бір уақытта бірдей мақсаттарға ұмтылуы қалыпты және жиі ақылды шешім болып табылады.

Автономия немесе коммуникация желеуімен ортақ немесе жалпы мақсаттардан қашатын компаниялар көбінесе ең қиын және маңызды мәселелерді шешу қабілетін шектейді.

Өнім стратегиясы өнім лидерлері тарапынан тұрақты бақылау мен басқаруды қажет ететіні сияқты, командалық мақсаттар да өнім командасы тарапынан тұрақты бақылау мен басқаруды талап етеді.

Кем дегенде, өнім командалары апталық тексерулер (check-ins) кезінде қай деңгейде екенін, алда не күтіп тұрғанын және қай жерде көмек қажет болуы мүмкін екенін талқылау арқылы прогресті қадағалайды. Бұл апталық мақсаттарды тексеру — командалардың өз прогресін бақылау мен басқару үшін қолданатын негізгі механизмі.

Бұл тексеру жеке кездесу түрінде немесе аптасына бір рет өтетін <span data-term="true">«standup»</span> (команданың қысқаша күнделікті жиналысы) құрамында болуы мүмкін.

Кейде командалар лидерлердің араласуын және қақтығыстарды немесе мәселелерді шешу үшін үйлестіруді қажет ететін мәселені көтеруі мүмкін.

Әлі тәжірибесі аз өнім командалары үшін менеджерлер команданың мақсаттарға жетуін қамтамасыз ету үшін сұрақтар қою мен коучингте белсендірек болуы керек.

Егер командаға басшылықтың көмегі қажет болса, бұл қажеттілік неғұрлым ерте айтылса, басшылықтың уақытылы әрі тиімді көмек көрсету мүмкіндігі соғұрлым жоғары болады.

Сондай-ақ, команданың жоғары сенімділіктегі міндеттемені (high-integrity commitment) орындау қабілетіне қатысты сұрақ туындаған жағдайда, басшылықты мүмкіндігінше ерте ескерту — маңызды міндет.

Сол сияқты, егер тәуелділік болса — мысалы, басқа өнім командасына тәуелді болу — бұл тәуелділікті мұқият басқару және қадағалау қажет болады. Егер олар басқа команда үшін тәуелділік көзі болса — бұл команда жасаған жоғары сенімділіктегі міндеттеме ме, әлде жай ғана қалыпты ағымдағы жұмыс па, маңызды емес — олар бұны есте сақтап, бұл жұмыстың оларға сенім артқан команда үшін уақытылы аяқталуын қамтамасыз етуі керек.

Үздік өнім командалары технологиялық компанияларда не бәріміз бірге табысқа жететінімізді, не ешқайсымыз жетпейтінімізді біледі. Кейде сіз өз командаңыздың мүддесіне сай келмейтін, бірақ тұтынушының және жалпы ұйымның мүддесі үшін қажет нәрсені істеуіңіз керек болатын жағдайға тап болуыңыз қалыпты нәрсе.

Өнім командаларына өздеріне жүктелген мәселелердің шешімін табу үшін кеңістік пен уақыт беріледі, бірақ сол өкілеттікпен бірге міндет пен жауапкершілік те келеді.

Сонымен, команда өз мақсаттарының біреуін немесе бірнешеуін орындай алмаса не болады?

Алайда, егер командадан сақ болу сұралса (мысалы, <span data-term="true">«roof shot»</span> — орындалу ықтималдығы жоғары, қолжетімді мақсат) немесе ең маңыздысы, егер олардан жоғары сенімділіктегі міндеттеме алу сұралса және олар бұл жағдайда нәтиже бере алмаса, міне, осы жерде жауапкершілік мәселесі туындайды.

Әрбір өнім командасы, сондай-ақ жалпы ұйым, өсуін және дамуын жалғастыруы керек. Мұндай жағдайлар оқу үшін тамаша мүмкіндік бере алады.

Егер команда өз мақсаттарын орындауда айтарлықтай сәтсіздікке ұшыраса, мен командаға бұл жағдайды жүйедегі іркіліс (outage) сияқты қарастыруды ұсынамын.

Мүмкін, мәселенің алғашқы белгілері байқалғанда басшылықпен бөліскенде, олар көмек ала алар ма еді? Немесе оларға тәуелді болған команда басқа амалдар қарастырар ма еді, тіпті өздері көмектесер ме еді?

Бұл алынған сабақтар команда менеджерлеріне де қатысты екенін ескеріңіз. Өткізіп алған белгілер болды ма? Ерте берілуі керек болған коучинг болды ма? Менеджмент тарапынан қойылуы керек болған, бірақ қойылмаған сұрақтар болды ма?

Бірақ бұл жағдайда сізде: «Егер күн сайын көптеген нәрселер өзгеріп жатса және біз қай команданың қай өзгерісі көмектесіп, қайсысы зиян тигізіп, қайсысы ештеңе өзгертпей жатқанын білмесек, командаларды нәтижелер үшін қалай жауапты етеміз? » деген сұрақ туындауы мүмкін.

Бұл «өнімді телу мәселесі» деп аталады және жалпы алғанда бұған жауап берудің екі ортақ жолы бар.

Мысалы, жұмыс іздеу порталында үш түрлі өнім командасы бар делік — олардың барлығы жұмысқа өтінімдер санын көбейтумен айналысады. Біз өтінімдер санын әртүрлі арналар арасында бөле аламыз (слайсинг жасай аламыз):

Слайсинг тұжырымдамалық тұрғыдан A/B тестілеріне қарағанда қарапайым және командаларға олардың ықпалына тікелей бағынатын, нақты анықталған мақсатты бақылау сезімі ұнайды. Дегенмен, бұл әдетте A/B тесті сияқты дәл немесе болжамды емес. Мысалы, бір пайдаланушы жиі бірнеше арнамен әрекеттеседі.

Слайсинг әрқашан мүмкін бола бермейді, өйткені кейде бірнеше әсер етуші факторлар қатар жүреді (мысалы, жазылушылардың жылыстауына көптеген факторлар әсер етеді).

Екінші жағынан, A/B тестілері ақылға қонымды уақыт ішінде сенімді нәтижелер алу үшін жеткілікті трафикке тәуелді.

Егер сіз өкілетті өнім командасы моделін қабылдаған болсаңыз және сізде қабілетті лидерлер болса (бұл екі үлкен болжам екенін мойындаймын), онда бұл өте қарапайым.

Кейін мен оның мансабының LinkedIn, MySpace және Zynga компанияларында өнім және дизайн саласындағы көшбасшылық рөлдерде қалай дамығанын бақыладым.

Бірақ ол қай жерде жұмыс істесе де, өзінің қарамағында жұмыс істеу бақытына ие болған адамдарды коучингтен өткізуге және дамытуға деген адалдығымен танымал болды.

Сондықтан да ол Стэнфорд университетінің оқытушылар құрамына қосылып, адам мен компьютердің өзара әрекеттесуі мен өнім дизайнынан сабақ бере бастағанда, өзінің нағыз өмірлік жолын тапты деп есептедім.

Кристина сонымен қатар бірнеше кітап басып шығарды, олардың көпшілігі мықты, өкілетті өнім командалары тақырыбына арналған — оның ішінде OKR туралы танымал кітабы мен көшбасшылық пен командаға өкілеттік беру туралы тағы бір кітабы бар. 1

Міне, сондықтан мен оны әрқашан пікірлес адам деп санадым.

Міне, оның оқиғасы өз сөзімен:

«Мен Yahoo-ға 2002 жылы, интернет әлі өте жас болған кезде қосылдым. Yahoo ол кезде өте тез дамып келе жатқан және ықпалды технологиялық компания еді.

Мен іздеу командасының алғашқы дизайнері болдым және Ирен Аудың (Irene Au) қол астында жұмыс істеу бақытына ие болдым.

Ирен Netscape-те өнім дизайнері болған, кейін ол Yahoo-да, ал соңынан Google-да дизайн командасын құрды.

Ирен менің әлеуетім бар екеніне сенді және менің технология саласында менеджмент тәжірибем болмаса да (мен аш суретші болған кездерімде мейрамхана менеджері болғанмын), Ирен маған тәлімгерлік етіп, алғашқы қол астындағы қызметкерлерімді берді.

Алайда оның нағыз үйреткені — оның қол астында жұмыс істейтін әрбір адамға өкілеттік беруі мен оларды дамытуын бақылау болды. Ол маған қажетті үлгіні көрсетті: мықты, бірақ әрқашан мейірімді адам. Ол маған эмпатия (өзгеге жанашырлық таныту) мен беделдің арасында таңдау жасаудың қажеті жоқ екенін үйретті.

Көп ұзамай менің мансабымда тағы бір өте ықпалды адам маңызды рөл атқарды.

Джефф Вайнер (Jeff Weiner) Yahoo-да іздеу бизнесін басқарды, кейін ол LinkedIn-ге ауысты (кездейсоқ мен ол жерде өнім менеджері болып жұмыс істегенде) және 12 жылға жуық уақыт бойы олардың бас директоры (CEO) болды.

Джефф мені алғаш рет көшбасшылық рөлге, яғни кем дегенде 20 адамы бар іздеу дизайны командасын басқаруға итермелеген адам болды. Бір түннің ішінде мен бұрын-соңды басқармаған үлкен көлемдегі адамдарды басқаратын болдым.

Менің күмәнім болғаны анық. Маған тікелей бағынатын екі адамды басқаруға енді үйреніп келе жатқан едім, бірақ бұл лауазым маңызды көшбасшылық рөлге ұласатыны анық еді және мен бұл жұмысты істей алатыныма мүлдем сенімді емес едім.

Сол сәт ешқашан есімнен кетпейді. Біз асханада отырғанбыз, мен Джеффке ол жақсырақ біреуді табуы керек екенін айттым. Ол: "Мен сенің бұл жұмысты істей алатыныңды білемін", — деді. Ол маған қатты сенгені соншалық, мен де өзіме сенуге мәжбүр болдым.

Yahoo-ның, әсіресе іздеу жүйесінің қарқынды даму кезеңінде мен көп ұзамай жай менеджер емес, едәуір үлкен топтың менеджерлерін басқаратын менеджер болдым. Маған бағынатын 9 менеджердің қол астында барлығы 80 адам болды.

Мен жақсы дизайн жасалуы үшін өнімдерді жобалауды (designing products) тоқтатып, оның орнына жақсы дизайн жасалатын орынды (designing a place) жобалауым керек екенін түсіндім. Мен өзін-өзі басқара алатын командаларды жобалауым керек болды.

Мұндай үлкен топтың әртүрлі дизайн дағдыларын қамтитынын ескерсек, менің осы салалардың барлығында сарапшы болуым мүмкін емес екені түсінікті еді. Егер болған күннің өзінде, бәрін істеуге уақытым болмас еді. Сонда мен, егер қайтадан ұйықтағым келсе, табысқа жетудің жалғыз жолы — өз командама сену және арқа сүйеу екенін түсіндім.

Маған бағынатын менеджерлермен алғашқы кездесуге отырғанымда, біреуі маған мәселені қалай шешуге болатыны туралы сұрақ қойды. Оның не екені есімде жоқ, бірақ одан біз не істеуіміз керек деп ойлайтынын сұрағаным есімде. Ол ұсыныс жасады, мен: "Керемет. Солай істейік", — дедім. Бұл билік "меннен" "бізге" ауысқан сәт болды. Содан бері ол кездесулер кез келген адам кез келген мәселені әкеле алатын және бәріміз оны команда болып шешетін орынға айналды.

Содан бері мен жеке адамдар тобынан командалар жасап келемін. Командалар ешбір адам істей алмайтын ғажайыптарды жасай алады».

--- Ешқандай сөз блокталмады. HTML тегтері қолданылмады. Мазмұны бойынша тек негізгі мәтін аударылды.

Бұл менің нағыз өнім менеджментін жақыннан алғаш рет көруім еді. Кен мен үшін жақсы өнім командаларына өз өнім менеджерлерінен не қажет және олар неге лайықты екендігі туралы межені белгілеп берді. Кен маған өнім мен дизайнның әрқашан серіктес болуы керектігін және бұл бір-біріне, сондай-ақ бір-бірінің кәсіби саласына деген құрметтен басталатынын үйретті. Біз бірге болғанда жақсырақ нәтиже береміз.

Мен мықты өнім менеджерін ешқашан кездестірмеген көптеген дизайнерлерді білемін, бірақ онымен бір рет жұмыс істеген соң, бұрынғы қалыпқа қайта оралғыңыз келмейді.

Айриннен, Джеффтен және Кеннен үйренген көшбасшылық дағдыларым үшін шын жүректен ризамын. Бұл сабақтар Yahoo-дан кейінгі мансабымда маған көп септігін тигізді. Ең бастысы, мен басқалардың өмірі мен мансабына инвестиция салу арқылы осы жақсылықты алға жылжытуға (pay it forward) тырыстым.

Егер сіз осы кітаптағы концепцияларды, әсіресе командалар топологиясы, өнім стратегиясы және командалық мақсаттар тұрғысынан жақсы меңгердім деп есептесеңіз, бұл бөлімді көз жүгіртіп өтуіңізге болады.

Сондай-ақ, қарапайым адамдардан құралған компанияның қалай ерекше нәтижелерге қол жеткізе алғанының егжей-тегжейлі мысалын көре аласыз.

Бұл кейс-стади менің нақты жұмыс іздеу маркетплейсі (jobs marketplace) компаниясымен жұмыс істеу тәжірибеме негізделген.

Мен бұл компанияны таңдадым, өйткені бұл ауқымдылық (scale) мәселелерімен айналысатын өсу кезеңіндегі компанияның жақсы, типтік мысалы деп ойлаймын.

Компанияда ірі бизнес (enterprise) элементтері де, ерте кезеңдегі стартап элементтері де бар. Сондықтан бұл кейс-стади көптеген компанияларға қатысты болады деп есептеймін.

Маған жұмыс іздеу маркетплейсі компаниясын мысалға келтіру ұнайды, өйткені олар бір жағынан бизнеске (жұмыс берушілерге), екінші жағынан тұтынушыларға (жұмыс іздеушілерге) сатады және оларда екі жақты қолдайтын ішкі платформа бар.

Дегенмен, екі маңызды ескерту бар:

Біріншіден, бұл мысал компанияның белгілі бір уақыттағы (бірнеше жыл бұрынғы) жағдайын көрсетеді. Мен кездескен жағдайға әсер еткен тарихи оқиғалар бар екені анық, бірақ бұл кейс-стадиде біз олардың жағдайын сол күйінде қабылдаймыз.

Екіншіден, бұл нақты мысалға негізделгенімен, мен осы нақты тоқсанда болмаған, бірақ жиі кездесетін (және осы компанияда кейінірек орын алған) бірнеше қосымша күрделіліктерді қосуға ерік бердім. Бұл жағдайлардың іс жүзінде қалай шешілгенін көрсету пайдалы болады деп есептеймін. Сондықтан бұл кейс-стадиде мен осы оқиғалардың барлығы бір тоқсанда болғандай етіп сипаттаймын.

Мен бұл кейс-стадиде компанияның нақты атын немесе сәйкестендіру ақпаратын бөліспеймін. Себебі кейс-стади шынымен пайдалы болуы үшін, мен сізбен жақсы, жаман және ұсқынсыз тұстарды бөлісуім керек. Көптеген компаниялар, тіпті іс сәтті аяқталса да (бұл жағдайдағыдай), жақсы жақтарынан басқа ештеңені бөлісуге құлықты емес.

Жұмыс іздеу маркетплейсін таңдаудың бір пайдасы — әлемде олардың түрі көп және мен олардың бірнешеуімен жұмыс істеу мүмкіндігіне ие болдым. Әр жағдай бірегей болғанымен, маңызды динамикалардың көбі бір-біріне ұқсас екенін байқадым. Бұл маған ешкімді жеке ыңғайсыз жағдайға қалдырмай, ашық айтуға сенімділік береді.

Мұнда көп нәрсе болып жатқанын және ол бейберекет көрінуі мүмкін екенін көресіз. Бұл осы және шын мәнінде көптеген компаниялардың, тіпті өте жақсы жұмыс істейтіндерінің шынайы көрінісі.

Соңында, кейс-стадиді қандай да бір идеалды жағдаймен шатастырмаңыз. Басқаша және, бәлкім, жақсырақ жасауға болатын көптеген нәрселер болды, бірақ кейс-стадидің мақсаты — іс жүзінде не істелгенін және неге істелгенін көрсету.

Бұл мысал сізге осындай және ұқсас сұрақтарға тап болған кезде ескеру керек жайттар мен сізге қажет болатын көшбасшылық түрі туралы жақсы түсінік береді деп үміттенемін.

Жұмыс берушілер жағында компания шағын бизнестегі жеке жалдау менеджерлерінен бастап орта бизнеске дейінгі мекемелерге жұмыс хабарландыруларын сатады. Олар кадрлар бөлімі (HR) бар ірі кәсіпорындар тарапынан қызығушылықты байқай бастады, бірақ өнім бұл уақытта әлі бұл нарыққа арналмаған немесе сәйкес емес еді.

Компанияда шамамен 230 адам жұмыс істейді: 95-і өнім/инженерия, 45-і сату, 17-сі маркетинг, 33-і тұтынушылардың сәттілігі (customer success), 10-ы IT және 30-ы жалпы және әкімшілік (G&amp;A) бөлімдерінде.

Басқарушы командаға келетін болсақ: бас директор (CEO), қаржы директоры (CFO), сату бөлімінің басшысы (CRO) және маркетинг бөлімінің басшысы (CMO) болды. Сондай-ақ, әрине, өнім бөлімінің басшысы (CPO) және технология бөлімінің басшысы (CTO) болды, олар туралы төменде оқисыздар.

Айта кету керек, ірі кәсіпорындарда бұл әдеттегі бизнес-бөлімшенің (business unit) көлеміне тең.

Кеңестің қосымша капитал тарту немесе қаржыландырудың басқа нысандарын пайдалану мүмкіндігі бар. Немесе олар компанияның өсу есебінен болса да, ақша ағынын оң етуге назар аударуы керектігін немесе осы екеуінің арасындағы кез келген шешімді қабылдай алады.

Осы жылғы жалпы бағыт — негізгі бизнесті өсіруді және жақсартуды жалғастыру. Яғни, жұмыс берушілерге бос орындарды толтыруға, іздеушілерге жұмыс табуға көмектесуде қырағылықты жоғалтпау және жоғары өсу қарқынымен бизнесті дамытуды жалғастыру.

Дегенмен, биыл компания ірі кәсіпорындарға (enterprise) шығудың келешегі зор мүмкіндігі бар деп шешті. Олар осы нарыққа жақсырақ қызмет көрсету үшін компанияның өнімдерін және нарыққа шығу (go-to-market) қабілетін кеңейтуді көздеп отыр.

Олар қосымша өнім командасын (қосымша 6 адам), сондай-ақ кәсіпорындарға арналған арнайы сату, маркетинг және тұтынушылардың сәттілігі бойынша қызметкерлерді (қосымша 11 адам) қаржыландыру арқылы инвестиция деңгейін арттыруға шешім қабылдады.

Кеңес егер кәсіпорын нарығына бұл алғашқы қадам сәтті болса, келесі жылы бұдан да үлкен инвестиция салуды жоспарлап отырғанын түсіндірді.