Бұл кітап бізге жол бойы шабыт беріп, үйреткен негізін қалаушыларға, көшбасшыларға және командаларға арналады. Және саған. Иә, саған. Бұл сенің және сенің командаң үшін де.

Алғысөз

Мен Оркас аралындағы орта мектепке соңғы қоңырау соғылған сәтте жүгіріп кіріп, табалдырыққа сүрініп кетіп, үш сақиналы папканы түсіріп алдым. Линолеум еденге қағаз беттері шашылып кетті. Ұяттан бетім қызарып, алқынып, беттерді жинап алдым. Пальтомның қалтасын сипап көрдім. Диск әлі орнында екен.

Енді жоғарыға. Дәліз бойымен. Сол жақтағы бірінші есік. Мен терезеден сығалап, тұтқаны ақырын бұрдым. Компьютер сыныбында менің досым Ианнан басқа ешкім жоқ екен.

«Достым», — дейді Иан. Ол бос уақытын экрандағы карталарды жинап, солитэр ойнаумен өткізіп отыр, жанары бұлдырап кеткен.

«Менде жаңа ойын бар», — деймін мен. Үйден алып келген иілгіш дискіні шығарып, оған ұсынамын.

Бұл 1993 жыл, мен он бестемін, ал дискідегі бағдарлама жай ғана кезекті видеоойын емес. Ол қолдан жасалған. Мен өткен жылды, соның ішінде бүкіл жазғы демалысымды осы ойынды құрастыруға, код жазуға және әр пикселін өз қолыммен салуға жұмсадым. Мен оны дайын болғанша құпия сақтағым келді, ал бүгін бе? Ол дайын. Мен толқып тұрмын. Бірақ маған сенуге болатын адамның пікірі керек. Өте шынайы адамның. Иан сияқты біреудің.

Ол қасын көтеріп, дискіні алды. Содан кейін есік сартылдап ашылып, біздің досымыз Мэтт компьютер сыныбына басып кірді.

«Бұл не? » — деді ол Ианның қасына келіп.

«Қандай да бір жаңа ойын», — дейді Иан ойнай бастап. Мен үнсіз әрі қобалжып, шетте бақылап тұрмын.

Ойын — сіздің әдеттегі семсерлер мен сиқырлы қамал шытырман оқиғасы. Иан басқару тетіктерін түсініп, бөлмеден бөлмеге ауыса бастайды. Оның кейіпкері алау табады, сосын қанжар, содан кейін...

«Еһ», — дейді Иан. Ол артқа шегініп, Мэттке қарады. «Ойнап көргің келе ме? »

Тоқта, не болды? Бірдеңе дұрыс емес. Ианның кейіпкері өлген жоқ. Ол тіпті құбыжықпен соғысқан да жоқ. Мен білетін Иан ешқашан ойынның ортасында пернетақтаны өз еркімен бермейтін еді, егер... Мен іштей тыжырындым. Егер ойын іш пыстырарлық болмаса.

Мэтт тізгінді алды. Иә, бірдеңе дұрыс емес екені анық. Ол алға ұмтылған жоқ. Ол бос сөз айтып қалжыңдамады. Бұл мен білетін Мэтт емес. Дәу өрмекші оның кейіпкерін өлтіргенде, Мэтт кек алу үшін қайтадан бастаған жоқ. Оның орнына ол орнынан тұрып, керіліп: «Бос уақытымыз аяқталғанша баскетбол ойнап қайтсақ қалай? » — деді.

«Кеттік», — деді Иан.

Қап, әттеген-ай. Олар видеоойыннан гөрі жаттығуды таңдады ма? Ішім қылп ете қалды. Осыншама жұмыс. Мен қалайша соншалықты ақымақ болдым?

Бұл кітап сол күні үйренген сабағым туралы: Үлкен идеяны адамдар жақсы көретін өнімге айналдыру өте қиын. Қателесу — уақыт пен энергияны орасан зор ысырап етуге әкелуі мүмкін. Қателесу жанға батады.

Бірақ бәрін дұрыс жасаудың сенімді жолы бар. Адамдар сүйсінетін дүниелерді жасаудың жүйесі бар және мен оны алғаш рет орта мектепте кездестірдім — бірақ оны мойындау үшін маған ондаған жылдар қажет болды.

Иан мен Мэтт менің қамал шытырман оқиғалы ойыныма немқұрайлы қарағаннан кейін, менің салым суға кетті. Солай болса да, мен берілгім келмеді.

Мен жай ғана ойын жасау жеткіліксіз екенін түсіндім — егер адамдардың ойынды шынымен ойнағанын қаласам, ол баламалардан асып түсуі керек еді. Бос уақыт кезінде бұл менің ойыным солитэрден қызықтырақ болуы керек дегенді білдірді — бұл мүмкін болып көрінді. Бірақ достарым баскетбол да ойнай алатын. Олар Walkman-мен кассета тыңдай алатын. Олар арал базарына барып, корн-дог сатып ала алатын.

Баскетбол, Walkman, корн-догтар. Мықты бәсекелестік.

Енді немен бетпе-бет келгенімді білгендіктен, мен қайтадан жұмысқа кірістім, тек бұл жолы эксперименттер жүргіздім.

Әр апта сайын мен мектепке жаңа ойынның тек басын ғана — прототипін — апарып, достарыма көрсететінмін. Мен ғарыштық квесттерді, стратегиялық шайқастарды, спорттық ойындарды, бәрін байқап көрдім. Әр жолы олар иықтарын қиқаң еткізетін.

Мен «Mealy Mouse» (Ұяң тышқан) деп атаған ойынды ойлап тапқанша осылай жалғасты.

«Mealy Mouse» ойынында ойыншы лабиринттер тізбегі арқылы қозғалатын. Достарым басында оны аса ұната қойған жоқ, бірақ мен олардың реакцияларынан үміт отын көрдім. Олар ойнап көргенде алға қарай ұмтыла түсті. Сондықтан мен эксперимент жасауды жалғастырдым. Мен ойынның қарқынын тездеттім. Мен ойыншы қателік жасаған сайын естілетін қатты және ыңғайсыз дыбыстық эффектілерді қостым.

Бір күні мен мектепке иілгіш дискіні әкеліп, Ианға бердім, ал бұл жолы ше? Мэтт оны итеріп жібергенше, ол ойнауын тоқтатпады. Бұл жолы ше? Мэтт қалжыңдап, бәсекелесе бастады. Бұл жолы ше? Менің достарым Шон мен Шон да қосылды. Бұл жолы ше? Тіпті қыздар да ойынды байқап көрді. Нағыз рахат.

Содан кейін біздің математика мұғаліміміз мистер Флек компьютер сыныбына кіріп келді. Ол біздің не істеп жатқанымызды сұрап, бақылап тұрды да... сосын келесі кезекте өзі ойнағысы келетінін айтты.

Мен ше? Мен шетте отырып, олардың ойнағанын бақыладым. Менің қуанғаным сонша, төбем көкке жеткендей болды. Себебі, мен алғаш рет «Click» еткен (сәтті шыққан) дүниені жасадым.

Кіріспе

Кейде жаңа жұмыс істеу тәсілі пайда болады және бәрі click етеді (сәтті үйлеседі). Жаңа тәсіл маңызды мәселені шешеді. Ол бірегей. Адамдар бұл туралы естиді және ол қисынды көрінеді, сондықтан олар оны байқап көреді, ал байқаған кезде? Ол нәтиже береді. Жаңа тәсілдің жақсылығы сондай, ескі тәсіл қоқыс сияқты болып қалады.

Бірақ жаңа өнімдердің көбі click етпейді.

Олар сәтсіздікке ұшырайды.

Сонымен, айырмашылығы неде? Бір жаңа өнімді не нәрсе орасан зор табысқа жеткізеді? Екіншісін не сәтсіз етеді?

Әрине, бұған сан мыңдаған факторлар әсер етеді. Команда. Басқару. Технология. Орындалу. Дизайн. Баға белгілеу. Уақыт. Сәттілік. Бірақ осының бәрі бір шешуші сұраққа әкеледі (немесе әкелмейді):

Ол «click» ете ме?

Бұл ең маңызды нәрсе. Өнім мен тұтынушы екі LEGO бөлшегі сияқты бір-біріне сәйкес келуі керек.

Егер өнім маңызды мәселені шешсе, бәсекелестерден ерекшеленсе және адамдарға түсінікті болса, ол click етеді. Егер олай болмаса, ол сәтсіздік. Болды. Click еткізу — сәттіліктің негізгі кілті.

Мен білемін, бұл өте айқын нәрселер. Бірақ кез келген үлкен жоба үшін ең маңызды нәрсе болса да... осы click-ті назардан тыс қалдыру оңай. Біз технологияға, орындалуға, дизайнға, баға белгілеуге және басқа да барлық маңызды факторларға соншалықты беріліп кетеміз — соның шуымен ең басты сұрақты ұмытып кетеміз:

Біз мұны адамдарға ұсынғанда, олар оны қалай ма?

Көбінесе біз қате стратегияға бәс тігеміз, соның салдарынан өнімдеріміз click етпейді, керісінше сәтсіз болады.

Бірақ бәрі бұлай болуы міндетті емес. Жақсырақ жолы бар. Және бұл кітап дәл осы туралы.

Бұл кітап әлемдегі ең табысты стартаптардың кейбірімен тікелей жұмыс істеу тәжірибесіне негізделген.

Мансабымыздың басында менің авторым Джон Зератски (JZ) екеуіміздің бірнеше сәтті өнімдерді жасау бақытымызға бұйырды. JZ Google сатып алған стартапқа қосылды, кейін Google Ads пен YouTube-те көшбасшы болды. Мен Gmail-де жұмыс істеп, Google Meet-тің негізін қаладым. Біз үлкен жобаны бастаудың және оны тұтынушыларға ұнағанша жеткізудің қандай екенін білеміз. Бірақ біздің мансабымыздың екінші жартысында болған оқиға — ерекше (және ерекше сирек).

2012 жылдан бастап JZ екеуіміз алғашқы кезеңдегі стартаптармен тікелей жұмыс істеп келеміз, алдымен Google Ventures серіктестері ретінде, ал қазір Эли Бли-Голдманмен бірге Character Capital венчурлық қорының негізін қалаушылар ретінде. Көптеген инвесторлар кеңес береді, бірақ мен «тікелей жұмыс істеу» дегенде дәл осыны айтып тұрмын. Он жылдан астам уақыт бойы, жылына ондаған рет біз өз күнтізбемізді — бір күнге, бір аптаға немесе тіпті бір айға — негізін қалаушылармен және олардың командаларымен бірге «спринттерде» иық тіресе отырып, олардың ең өршіл жобаларын бастау үшін босаттық.

JZ екеуіміз осындай үш жүзден астам спринт өткіздік. Осы жолда біз Flatiron Health, Gusto, One Medical, Blue Bottle Coffee және Slack сияқты көптеген хит жобаларға өз үлесімізді қостық. Бүгінде біз жасанды интеллект саласындағы алдыңғы қатарлы стартаптармен бірге жұмыс істейміз. Бұл бірегей мүмкіндік және өте қызықты. Айтыңызшы, әлемде тағы кім осындай шешуші сәттерде негізін қалаушыларға қайта-қайта қосыла алады? Біз Диснейлендте FastPass алған екі бала сияқтымыз.

Бірақ менің мойындауым керек, бұл бағытта жұмыс істеуге деген ынтамыз ішінара жеке мүддемізге де байланысты: біздің ақшамыз тігілген. Біз негізін қалаушылармен спринттер өткіземіз, өйткені бұл олардың өнімдерін тұтынушыларға ұнатудың, компанияларының табысқа жетуіне көмектесудің және инвестициямыздың қайтарылуына әкелетін ең жақсы жол. Бұл спринттер — өте маңызды іс.

Мен жасаған спринттің бірінші түрі — мен Gmail және Google Meet-те қолданған әдістерге негізделген Design Sprint (Дизайн-спринт) болды. JZ екеуіміз Google Ventures-те Дизайн-спринтті жетілдіріп, кейін ол туралы «Sprint» атты кітап жаздық. Кітап бестселлерге айналды, бүкіл әлемдегі адамдар Дизайн-спринтті қабылдады және осы күнге дейін біз Airbnb, Amazon, Apple, OpenAI, Tesla, тіпті LEGO сияқты компанияларда осы спринттерді өткізіп жатқан командалар туралы оқиғаларды естиміз. Дизайн-спринттің сәттілігі бізді таң қалдырды. Тіпті бұл аздық етеді — біз есімізден танып қала жаздадық.

Бірақ Character Capital-ды бастағаннан кейін біз бір нәрсенің жетіспейтінін байқадық. Дизайн-спринттер мәселелерді шешуге және идеяларды сынауға керемет, бірақ жаңа компанияның алғашқы күндерінде негізін қалаушыларға көмектің басқа түрі қажет. Оларға бәсекелестерден ерекшелену жоспары керек. Және оларға бағыт таңдап, мүмкіндігінше тезірек іске кірісу керек.

JZ екеуіміз көмектескіміз келді. Біз дизайнер және инвестор ретінде өз көзімізбен көрген ең сәтті жобалардағы заңдылықтарды іздедік. Біз бұл заңдылықтардың тек стартаптарға ғана емес, кез келген үлкен жаңа жобаға көмектесетінін түсіндік. Сонымен, біз сол заңдылықтарды Foundation Sprint (Негіз қалау спринті) деп атайтын жаңа спринт форматына айналдырдық. Біз оны «Негіз қалау спринті» деп атаймыз, өйткені ол команданың тұтынушыларға ұнайтын өнім құруына негіз болатын іргетас қалайды.

Бүгінде Негіз қалау спринті — біз өз портфеліміздегі компаниялармен жиі қолданатын құрал. Бұл кітапта біз сізге оның құпия рецептін береміз.

Бұл кітап негізгі қағидалардың күшін ашу туралы.

Жеңіске жететін өнімдерді жасайтын командалардың кейбір ортақ негізгі қасиеттері бар. Олар өз тұтынушыларын және олар үшін қандай мәселені шеше алатынын біледі. Олар қандай тәсілді қолдану керектігін және оның баламалардан неге жақсы екенін біледі. Олар немен бетпе-бет келетінін және бәсекелестерден қалай түбегейлі ерекшелену керектігін біледі.

Клиенттің, тәсілдің және ерекшеленудің бұл үйлесімі JZ екеуіміз Негізін қалаушы гипотеза деп атайтын нәрсені құрайды. Негізін қалаушы гипотеза команданың стратегиясын бір сөйлемге сыйғызады:

Негізін қалаушы гипотеза қарапайым, бірақ оны соншалықты қуатты ететін де дәл осы. Өнімдер тартымды уәде бергенде сәтті болады — және бұл уәде қарапайым болуы керек, әйтпесе тұтынушылар назар аудармайды.

JZ екеуіміз жұмыс істеген әрбір жеңімпаз команда осындай қарапайым, тартымды уәделердің бірін жасады. Мысалы, мен 2000-жылдары Gmail-де жұмыс істегенде, біздің тұтынушыларға берген уәдеміз мынадай болды: «Біз сіздің толып кеткен пошта жәшігіңіздің мәселелерін Outlook, Hotmail және Yahoo-ға қарағанда жақсырақ шешеміз, өйткені біз көбірек жады мен керемет іздеу жүйесін ұсынамыз».

«Sprint» кітабында біз сәтті шыққан өнімдер жасаған бірнеше стартаптарды сипаттадық. Тағы да айтамын, артқа қарасақ, олардың әрқайсысының тұтынушыларға берген қарапайым уәдесін анықтау оңай.

Міне, біз 2012 жылы жұмыс істеген Blue Bottle Coffee стартапының Негізін қалаушы гипотезасы қалай көрінуі мүмкін еді:

2014 жылы біз жұмыс істеген Flatiron Health стартапы үшін:

Және 2015 жылы біз жұмыс істеген Slack стартапы үшін:

Бұл стартаптардың әрқайсысы құнды бизнеске айналды және ақыр соңында жүздеген миллион немесе тіпті миллиардтаған долларға сатылды. Әр жағдайда олар click еткен қарапайым уәде берді.

Өкінішке орай, дұрыс қарапайым уәдені табу оңай емес.

Мен стартаптармен жұмыс істей бастағанда, негізін қалаушылардан «Сіздің бәсекелестеріңіз кім? » немесе «Сіз қалай ерекшеленесіз? » деген сияқты қарапайым сұрақтарды қоюға ұялатынмын, өйткені олардың уақытын алғым келмеді немесе аңқау болып көрінгім келмеді.

Бірақ батылдық жинап сұрағаннан кейін, мен таңқаларлық нәрсені білдім: егер мен үш негізін қалаушыдан стартаптың мақсатты тұтынушысын жазып беруін сұрасам, мен үш түрлі жауап алатынмын. Егер мен командадан олардың өнімі бәсекелестерден несімен ерекшеленетінін сұрасам, мен алпыс минуттық пікірталасқа тап болатынмын. Айқын нәрселер әрқашан айқын бола бермейді.

Тіпті команда өз уәдесін нақты білсе де, тұтынушылардың оған мән беретініне кепілдік жоқ. Әрбір Gmail үшін ірі компаниялардағы мыңдаған жаңа жобалар сәтсіздікке ұшырайды. Әрбір Blue Bottle Coffee, Flatiron Health немесе Slack үшін миллиондаған стартаптар күйрейді. Командалардың көбі дұрыс уәдені таба алмайды. Олар адамдар қалайтын нәрсені жасамайды. Қателесудің жолдары өте көп.

Неліктен командалардың аз бөлігі ғана өз іргетасын дұрыс қалайды?

Өйткені біз — адамбыз. Когнитивті қателіктер бізді шатастырады. Топтық динамикада жол табу қиын. Адамдар өздерінің алғашқы идеяларына ғашық болып қалады. Көшбасшылар ненің шынайы көрегендік, ал ненің жалған болжам екенін ажырата алмайды. Олар жылдам эксперименттерді қалай жүргізу керектігін білмейді. Олар бүкіл команданың адалдығы мен сенімділігіне қалай қол жеткізу керектігін білмейді.

Жаңа жобаларды бастаудың әлемдегі ең танымал тәсілі... хаос екендігі де көмектеспейді. Кездесу, кездесу және тағы да кездесу. Сөйлесу, сөйлесу және тағы да сөйлесу. Ешкім оқымайтын слайдтарды, құжаттарды және кестелерді шығару. Саяси текетіресте қарсыластарыңнан ұзағырақ шыдау. Ақырында, түйсікке сүйеніп, көпжылдық жұмысқа бел байлау.

Бұл — ескі тәсіл. Және ол ақылға сыймайды. Ескі тәсілмен стратегияны әзірлеуге алты ай немесе одан да көп уақыт кетуі мүмкін. Ескі тәсіл — IKEA жиһазын бөлшектерді, алты қырлы кілтті және бірнеше тиінді қараңғы бөлмеге лақтырып жіберіп, соңында жақсы нәтиже болады деп үміттенумен бірдей.

Жаңа жоба бар. Сізге сәттілікке сенудің қажеті жоқ: JZ екеуіміз когнитивті қателіктерден жалтаруға, топтық динамиканы реттеуге, жылдам шешім қабылдауға және жылдам эксперименттер орнатуға мүмкіндік беретін жүйені жасадық, сынадық және дәлелдедік. Сіз бұл жүйені ненің сәтті болатынын (click) анықтау үшін қолдана аласыз.

Бұл кітап алты айды он сағатқа сыйғызады.

Бұл кітапта JZ екеуіміз негізгі қағидалар бойынша нақтылықты екі күнге созылған небәрі он сағатта қалай жасауға болатынын көрсетеміз.

Негіз қалау спринті былай жұмыс істейді:

Бірінші күні сіз негізгі мәселелер мен ерекшеленуге назар аударасыз. Сіз шешіп жатқан мәселені анықтайсыз және шешіміңізді бәсекелестерден едәуір алшақтату жоспарын құрасыз.

Екінші күні жобаңыз үшін дұрыс тәсілді табасыз. Сіз нұсқалар жасайсыз, оларды жылдам әрі қатаң бағалаудан өткізесіз және бірінші кезекте байқап көру үшін біреуін таңдайсыз.

Соңында сізде жеке Негізін қалаушы гипотезаңыз болады.

Аты айтып тұрғандай, Негізін қалаушы гипотезаны тексеруге болады. Негізін қалаушы гипотезаңызды алдын ала сынап (және түзетіп) көру арқылы, оны құруға көп уақыт пен ақша жұмсамас бұрын, адамдардың сіздің шешіміңізді қалайтынына сенімділік орната аласыз.

Сонымен, бұл эксперименттерді қалай жүргізесіз? Дизайн-спринттермен! Егер сіз біздің «Sprint» кітабын оқыған болсаңыз, бұл керемет. Оқымасаңыз, біз сізге қалай бастау керектігін көрсетеміз.

Ең тамаша жағдайда, JZ екеуіміз негізін қалаушылармен және олардың командаларымен қатарынан төрт апта жұмыс істейміз. Осылайша, оларда бір Негіз қалау спринті және үш Дизайн-спринт өткізуге уақыт болады — бұл тұтынушыларға ұнайтын шешім жасауға бірнеше мүмкіндік алатынын білдіреді.

Үлкен, өршіл жобалар үшін осындай қысқа уақыт ішінде көптеген шағын циклдарды өткізу — өнімнің нарыққа шығуының бірнеше жылын алға айналдырумен бірдей. Сіз бірінші аптаға жаңадан бастаушы болып кіресіз; төртінші аптадан ерекшеленудің хакері болып шығасыз.

Бірақ мен команданың күнтізбесін босату үлкен қиындық тудыруы мүмкін екенін білемін. Тіпті, сіздің ұйымыңызға байланысты бұл Тынық мұхитын жүзіп өту сияқты естілуі мүмкін. Қазір ол туралы уайымдамаңыз — бірінші қадам жай ғана осы кітапты оқу.

Бұл кітап — бастаудың тамаша тәсілі.

Мұнда сіз он қысқа тарау табасыз, олардың әрқайсысы жобаңыздың негіздерін анықтауға (1-бөлім), оны бәсекелестерден ерекшелеуге (2-бөлім), ең жақсы тәсілді таңдауға (3-бөлім) және стратегияңызды дәлелдеу үшін шағын циклдарды пайдалануға (4-бөлім) арналған маңызды сабақтарды көрсетеді.

Он тарау. Он сабақ. Жеке өзім үшін Стивен Кинг жазбаған кітаптарды соңына дейін оқу қиын, ал мен Стивен Кинг сияқты жаза алмайтындықтан, бұл кітапты мүмкіндігінше қысқа қылдым. Мен оны барынша пайдалы етіп жасадым: сабақтарды тіпті жобаның ортасында болсаңыз да, бірден қолдана алатыныңызға сенімдімін.

Содан кейін, толық Негіз қалау спринтін өткізуге дайын болғанда, біздің бақылау тізімімізді (checklist) пайдалана аласыз. Ол кітаптың соңында орналасқан және қадамдық нұсқаулар мен кестені қамтиды. Сондай-ақ бізде theclickbook. com сайтында видеолары бар интерактивті нұсқаулық бар.

Инвестор ретінде мен нәтижеге бейіммін, ал адам ретінде мағынаға бейіммін. Мен жобалардың жасаушылары үшін табысты, ал олар қызмет ететін адамдар үшін құнды болғанын қалаймын. Сондықтан мен сізбен Негіз қалау спринтімен бөлісетініме өте қуаныштымын.

Негіз қалау спринтінде сіз біздің негізін қалаушы Эли айтқандай, «керемет өнімнің атомдық құрылыс блоктарын» жасайсыз. Сіз керемет жылдамдықпен маңызды, дәл сізге қажет стратегияны құрасыз. Дау-дамайлар жоғалады. Назарды аударатын нәрселер буланып кетеді. Сіз өзіңізді қызықты жобаға толығымен берілген баладай сезіне аласыз. Сондай-ақ әріптестеріңізбен жұмыс істеудің жаңа тәсілін үйреніп, бүгінгі өршіл талпыныстарыңыз бен болашақ үшін жақсы әдеттер қалыптастыра аласыз. Және мұның бәрін тұтынушыларыңыз бен олардың қалауларын назарда ұстай отырып жасайсыз.

Жұмыс істеудің жаңа тәсілін байқап көру — бұл уақыт пен күш-жігердің үлкен инвестициясы. Бұл қорқынышты болуы мүмкін, бірақ бәрін бірден жасаудың қажеті жоқ. Бастаудың қарапайым жолы міне:

Осы кітапты оқыңыз 2. Процестің кейбір шағын бөліктерін командаңызбен бірге байқап көріңіз 3. Келесі жолы үлкен жобаны бастағанда, күнтізбеңізді босатып, бақылау тізімін орындап, Негіз қалау спринтін өткізіңіз

Сіз әлі осындасыз ба? Керемет. Жаңа бірдеңе жасау оңай емес. Бірақ тұтынушыларыңыз маңызды және сіз бұл жұмысты олар үшін істеп жатырсыз. Бастайық.

Дайындалыңыз

Негіз қалау спринтінің алдында күнтізбеңізді босатыңыз, командаңызды жинаңыз және бірге жұмыс істеудің жаңа тәсіліне дайындалыңыз.

1 Қайта жүктеу (Reset)

2009 жылдың қаңтарында мен Стокгольмге бір апталық іссапарға бардым.

Енді айтатын сөзіме көшпес бұрын, Стокгольмнің керемет қала екенін білетінімді айтқым келеді. Мен ондағы шағын аралдарды, таңғажайып сәулет өнерін және тамаша мұражайларды білемін. Оларда керемет тәтті тоқаштар бар екенін де білемін. Менің ең жақын достарымның кейбірі — шведтер, сондықтан мен Стокгольмді ұнатамын.

Бірақ қаңтар айында ма? Ол жер өте... аянышты. Суық. Және қараңғы. Күн әзер көтеріледі, ал тротуарларға лайлы қар үйіліп жатады.

Мен сол іссапардың бірінші күнінде қараңғыда лайлы қарды кешіп, Google-дың Стокгольмдегі кеңсесіне бара жатқанда, өзімді де өте аянышты сезіндім. Мен екі керемет әріптесіммен кездескелі жатырмын, мүмкін кофе мен тәтті тоқаш ішерміз. Бірақ менің көңіл-күйімнің болмауының себебі: біз үшеуміз жұмыс істеп жатқан жоба жабылу алдында тұрған еді.

Менің достарым — Швецияда көп жылдар бойы тұрған француз канадалық Серж Лашапель және елдің қиыр солтүстігінен келген швед Микаэль Драгге. Біз екі жыл бұрын, 2007 жылы Google олардың стартапын сатып алғанда танысқан едік. Біз үшеуміз жаңа өнім идеясы туралы сөйлесе бастадық: веб-шолғышта жұмыс істей алатын бейнеконференция бағдарламасы. Ол кездері көпжақты бейнеқоңыраулар жасау үлкен қиындық тудыратын, сондықтан оны ешкім қолданбайтын. Біз оңай бейнеқоңыраулар адамдардың жұмыс істеу тәсілін өзгерте алады деп ойладық.

Сонымен, біз осы жаңа өнімді өмірге әкелу үшін жобаны бастадық. Біз алып слайдтар жинағын жасадық. Компанияның қалған мүшелерін жігерлендіру үшін мінсіз стратегия ойлап тапқымыз келді. Мен 3D виртуалды конференция залы идеясына беріліп кеткенім соншалық, біз оның үстіне жаңа идеяларды үйіп-төге бердік. Интерактивті құжаттар, күн тәртібі, ақ тақталар және тағы басқалар... Бірақ біздің ұсынысымыз ешқашан мінсіз болмады, сондықтан біз тек жалғастыра бердік, жалғастыра бердік.

Апталар өтті. Айлар өтті. Бір жарым жыл өтті.

Содан кейін жаһандық қаржы дағдарысы басталды. 2009 жылдың қаңтарында Google Тронхеймдегі (Норвегия) және Лулеодағы (Швеция) кеңселерін жабатынын хабарлады. Мен қатты қорықтым. Стокгольм келесі кезекте болуы мүмкін деп ойладым, егер солай болса, Серж бен Микаэль жұмыссыз қалады. Ал бізде әлі нақты стратегия жоқ еді. «Не қазір, не ешқашан» деген сәт туды. Мен Стокгольмге билет алдым.

Сонымен, қаңтар айында қараңғы әрі ми батпақ Стокгольмде болдым. Google кеңсесін тапқанша ирек-ирек көшелермен әрең жүріп өттім. Стокгольмнің сәулетті ғимараттарының қатарына жатпайтын, көріксіз сұр ғимараттың баспалдағымен көтерілдім. Онда Серж бен Микаэль мені жарқын күлкімен және бір шыны ыстық кофемен күтіп алды. Бұл біздің соңғы мүмкіндігіміз сияқты көрінді. Бірақ біз не істеуіміз керек?

Біз сәл тәуекелге баруды жөн көрдік.

Біріншіден, біз өршіл мақсат қойдық. Дүйсенбінің таңы болатын. Жұмаға дейін бағдарламамыздың прототипі дайын болады деп келістік. Ұсыныс та емес, слайдтар жинағы да емес. Прототип. Біз браузердегі бейнеқоңыраулардың қаншалықты тамаша болатынын бәріне көрсетпек болдық.

Келесі кезекте, біз толық шоғырлануды ұйғардық. Егер прототип жасағымыз келсе, біздің зейінімізді аударатын ешқандай нәрсе болмауы керек еді. Сондықтан біз күнтізбеміздегі барлық кездесулерден бас тарттық. Электрондық пошта мен чаттардан шығып кеттік. Терезесі жоқ конференция залын таптық.

Енді не құрастыруымыз керек? Соңғы екі жылда біз бірнеше жүз идея ойлап тапқан едік, бірақ олардың бәрін бір апта ішінде жобалап, прототипін жасау мүмкін емес. Сонда ең маңыздысы не? Ол 3D виртуалды конференция залы немесе интерактивті кездесу құралдары емес еді. Жоқ, ең маңызды идея қарапайым болатын: біз нарықтағы ең оңай бейнеқоңырау бағдарламасын жасағымыз келді. Сонымен, біз соны ғана жасайтын болдық — тек қана қарапайым көпжақты бейнеқоңырауларға арналған прототип.

Жұмысқа кірістік. Бәрін мінсіз жасауға уақытымыз болмағандықтан, тез шешім қабылдадық. Біз «жақсы деңгейдегі» дизайнды құрастырдық. Содан кейін инженерлік данышпан Микаэль прототипті жасап шықты. Оның бағдарламаны іске қосқан сәті әлі есімде. Ол маған сілтемені поштамен жіберді. Мен оны бастым және... бум. Онда Микаэль отыр. Онда Серж отыр. Микаэль сәлем берді, Серж сәлем берді, мен де сәлем бердім. Біз бір-бірімізді көріп тұрмыз!

Аптаның соңында біз прототипті басқа Google қызметкерлерімен бөлістік. Ол мінсіз емес еді, бірақ адамдар оның құндылығын бірден түсінді. Ол сәтті шықты. Google қызметкерлері біздің бағдарламаны нақты кездесулер үшін пайдалана бастады; ол бүкіл компанияға таралды және соңында көпшілікке ұсынылды. Бүгінде ол Google Meet деп аталады және оның жүздеген миллиондаған пайдаланушысы бар.

Стокгольмнен үйге ұшып бара жатып: «Мәссаған. Бұл мүлдем басқаша болды», — деп ойлағаным есімде. Мен үшін сол аптаның ең ерекше тұсы біздің неге қол жеткізгеніміз емес, оны қалай жасағанымыз болды.

Стокгольмге дейінгі бір жарым жыл ішінде мен бейнеқоңырау жобасына кез келген басқа жоба сияқты қарадым. Әр апта сайын мен оған бірнеше сағат уақыт бөле алдым, бірақ бұл күш-жігерді басқа жобалардың, кездесулердің және пошталардың арасына сыйғызуға тура келетін. Менің зейін қойған сағаттарым кішкентай уақыт аралдарына бөлініп, жұмыс аптамның мұхитына шашырап кеткен еді.

Стокгольмде біз күнтізбемізді босатып, күні бойы, күн сайын тек бейнеқоңырау жобасымен айналыстық. Егер ескі әдіс маған уақыт аралдарын берсе, бұл бүтін бір континент болды. Бұл ғажап еді!

Бірақ бұл тек уақыттың көптігі емес, сонымен бірге уақыттың жоғары сапасы еді.

Стокгольмге дейін жобаға бір сағат жұмсасам, мен сол сағат бойы жұмыс істемейтінмін. Алғашқы он бес минутты соған дайындалуға, содан кейін он бес минут жұмыс істеуге, кейін поштаны тексеруге жұмсайтынмын, ал содан соң келесі кездесу туралы ойлайтын уақыт келетін. Егер Серж, Микаэль және мен бір сағатқа қоңырауға қосылсақ, уақыттың жартысын мән-жайды түсіндіруге, ал жартысын аяқтауға жұмсайтынбыз.

Стокгольмде контекстті ауыстыру болған жоқ. Контекстте қалудың жинақталатын пайдасы бар. Мен бір жобамен неғұрлым ұзақ жұмыс істеген сайын, соғұрлым тереңірек шоғырлана алдым. Әр түнде мен ұйықтап жатқанда, миым ойларымды реттейтін. Күн сайын мен көбірек зейін қойып, жақсырақ жұмыс істедім.

Сондай-ақ... тыныштық үшін де жеткілікті уақыт болды. Бұл әдеттегі кездесу немесе воркшоп атмосферасы емес еді. Біз үнемі сөйлескен жоқпыз. Көп уақытымызда біз ойланып, жұмыс істедік.

Стокгольмдегі сол аптадан кейін мені — БАҢ! — деген ой ұрғандай болды. Бұл өмірде бір-ақ рет болатын сәт болмауы керек. Неге барлық жобаларды осылай бастамасқа? Неге әрбір команда кедергілерді жойып, өз жұмысының ең құнды өзегіне назар аудармасқа?

Бұл түсінік мені командалардың жобаларды бастау тәсілін қайта құру жолына түсірді және содан бері мен осы ізденісте келемін. Міне, менің осы жолда үйренген ең негізгі сабағым:

Барлығын тастап, ең маңызды мәселені аяқтағанша соған бар күшіңді сал (спринт жаса).

Джей Зи екеуміз жүздеген командалар үшін спринттер өткіздік және әр уақытта біз күнтізбені тазалап, ең маңызды мәселеге назар аударып, оны орындап шықтық. Әр жолы бұл әдіс нәтиже береді. Құдай-ау, бұл қалай жұмыс істейді десеңізші! Бұл ғажап. Тіпті тылсым күш сияқты. Күнтізбені босату команданың қол жеткізе алатын нәтижелерін түбегейлі өзгертеді.

Бірақ бір кішкене мәселе бар. Бұл сабақты — «Барлығын тастап, ең маңызды мәселені аяқтағанша соған бар күшіңді сал» — айту оңай. Бірақ оны іске асыру оңай емес.

Қазіргі жұмыс орнында біз әріптестермен, менеджерлермен, бағыныштылармен, іскер серіктестермен және тағы басқалармен кездесулерге қатысуымыз керек. Біз электрондық пошталарымыз бен хабарламаларымыздан қалыс қалмауымыз керек. Бірнеше жобаны қатар алып жүруіміз керек. Және, әрине, біз мерзімдерге үлгеріп, нәтижелерді көрсетуіміз керек. Бұл «тиіспіз» деген міндеттердің көптігі сонша, бір жобаға толықтай үзіліссіз бір күнді жұмсау қиын — екі, бес немесе он бес күнді айтпағанның өзінде.

Өкінішке орай, біз «жұмыс істеуіміз керек» деп есептелетін әдіспен жұмыс істеу — әріптестеріміздің сәт сайынғы өтініштерін орындау деген кішігірім жеңістер үшін ең жақсы өнімді жасау деген үлкен жеңістен бас тартуды білдіреді. Электрондық пошталар мен хабарламаларға лезде жауап беру? Әр отыз минут сайын бір кездесуден екіншісіне бару? Егер бізге үлкен мақсат маңызды болмаса, онда әрине, солай істей беріңіз. «Жоқ» деп айтудың қажеті болмайды. Басымдықтар туралы қиын шешімдер қабылдаудың қажеті жоқ. Бәрі риза... тым болмаса бүгінге.

Бірақ егер біз өршіл жобаларды қолға алып, оларды тұтынушыларға ұнайтындай етіп жасауды көздесек, сонымен бірге үйреншікті жұмыс ырғағымен бір контексттен екіншісіне секіріп жүре берсек, біз өзімізді алдаймыз. Жобаның стратегиясын түсіну қарқынды зейін қоюды талап етеді. Көптеген нұсқалардың ішінен ең жақсы мүмкіндікті таңдау қарқынды зейін қоюды талап етеді. Божамдарымызды тексеру үшін прототипті жобалау және құрастыру? Иә, ол да қарқынды зейінді қажет етеді. Жұмыс істеудің қалыпты әдісі қарқынды зейін қоюға мүмкіндік бермейді — әсіресе команданың бірнеше мүшесі бір мезетте бөлісетін қарқынды зейінге.

Шешімі қарапайым: «тайм-аут» жариялау, барлығын — барлық үздіксіз пошталарды, кездесулерді, контекстті ауыстыруды тастап, бір маңызды мақсатқа жұмылу туралы қиын шешім қабылдаңыз. Жобаңызды спринттерден бастаңыз.

Шешім қабылдаушыдан бастаңыз

Спринт командасының құрамында бастық болуы тиіс: жоба бойынша шешім қабылдауға жауапты адам. Мен бұл адамды «Шешім қабылдаушы» (Decider) деп атаймын. Кішігірім стартаптарда бұл — бас директор (CEO) немесе негізін қалаушылардың бірі. Ірі ұйымдарда бұл — өнім бөлімінің басшысы, жоба жетекшісі немесе сол салаға жауапты аға вице-президент болуы мүмкін. Қысқасы, бұл — жауапты адам. Мұның кім екенін сіз жақсы білетін шығарсыз.

Егер Шешім қабылдаушы сіз болсаңыз, тамаша. Егер олай болмаса, оны командаға тартудан бастаңыз. Онымен бірге отырып, жобаны дұрыс бастау үшін күнтізбені босатудың командаға қандай пайдасы бар екенін түсіндіріңіз. Осы кітапты ала барыңыз, ол көмектеседі.

Стартаптарда Шешім қабылдаушыны тарту оңай. Ұйымдар өскен сайын иерархия күрделене түседі, ал маңызды шешімдер қабылдау стресске толы жоғары деңгейдегі кездесулерді қажет етеді. Бұл ішкі таныстырылымдар — уақыт пен жүйкенің үлкен шығыны. Егер оның орнына Шешім қабылдаушыны спринтке тікелей қатыстырсаңыз, барлығының күш-жігерін ішкі саяси ойындарға емес, жобаңызды тұтынушыларға ұнайтындай етуге бағыттай аласыз. Оған қоса, Шешім қабылдаушы өз түсініктерін стратегия қалыптасып жатқан ең маңызды сәтте қосады. Бұл олардың да, команданың да уақытын тиімді пайдалану болып табылады.

Шешім қабылдаушы спринт идеясын қолдағаннан кейін, ол команданың қалған мүшелерін жинауға және кестені босатуға жол аша алады. Содан кейін спринт кезінде Шешім қабылдаушы негізгі шешімдерді қабылдау арқылы процесті жылдамдатады. Ең бастысы, спринт аяқталғанда, нәтижені бастыққа дәлелдеп әуре болмайсыз, өйткені бастық басынан бастап сонда болды.

Шағын команда құрыңыз

Негізгі Спринт (Foundation Sprint) қысқа уақыт ішінде көптеген әрекеттерді қамтиды. Жылдам қозғалу үшін команданы шағын ұстаңыз. Мен Шешім қабылдаушыны қосқанда бес адамнан аспауды ұсынамын. Түрлі көзқарастары бар адамдарды іздеңіз: бас директор және төрт инженердің орнына — бас директорды, инженерлік бөлім басшысын, сату бөлімінің басшысын, өнім бөлімінің басшысын және маркетинг басшысын алыңыз. Әртүрлі көзқарастар жақсы шешімдерге әкеледі, бірақ бес адамнан асса, тиімділік тез төмендейді.

«Жақсы» төтенше жағдай жариялаңыз

Мен өмірімде көптеген төтенше жағдайларға тап болдым. Сүйегім сынды, тісім сынды, көкбауырым жарылды, шошқа тұмауын жұқтырдым. Жарық өшіп қалды, алқабилер сотына шақырылдым және ең жаманы — Wi-Fi баяу жұмыс істеді. Ұшағым тоқтатылды. Көлігім оталмай қалды. Тіпті ауырып қалған үй жануарларымды ДӘЛ ҚАЗІР күтіп-баптауға тура келді. Жұмыста да төтенше жағдайларды бастан өткердім. Бағдарламалық қателермен, банктердің банкротқа ұшырауымен және жер сілкіністерімен күресу үшін бәрін тастап кеткен командаларда болдым. Әр жағдайда, күнтізбемде не жазылғанына қарамастан, бүгін бірнеше бос сағатым бар екенін түсіндім. Мен кездесулерден бас тарту және кіріс поштасын елемеу туралы екі рет ойланған жоқпын. Мен мынадай «қашу тетігі» хабарламаларының бірін жібердім: «Сәлем, мен қазір толығымен (жаман жағдайға) назар аудардым, сондықтан кездесуді тоқтатуға мәжбүрмін және бәрі біткенше жауап беруім кешігуі мүмкін». Ешкім маған кінә артқан жоқ. Жаман нәрсе болғанда, бәріміз де оны түсінеміз.

Сонымен, білесіз бе? Спринттеріңізге орын босату үшін төтенше жағдай жариялай аласыз. Бұл жай ғана жаман емес, «жақсы» төтенше жағдай.

Жақсы төтенше жағдайлар шынайы болса да, өте сирек қолданылады. Ал үлкен жобаны ең жақсы түрде бастау — міндетті түрде жақсы төтенше жағдайға жатады. Сіз тіпті «қашу тетігі» хабарламасының дәл сол стилін қолдана аласыз:

Сәлем, біздің команда қазір толығымен (біздің ең маңызды жобамызға) назар аударған, сондықтан мен кездесуден бас тартуға мәжбүрмін және жұмыс біткенше жауап беруім кешігуі мүмкін.

Шешім қабылдаушы бұл «қашу тетігі» хабарламасын спринт командасы өзара әрекеттесетін барлық адамдарға таратуы керек. Командадағы әрбір адам өз кестесін босату үшін — және электрондық поштасы мен хабарламаларындағы «кеңседе емеспін» статусы үшін осы хабарламаны қолдануы тиіс.

Спринттен тыс адамдар үшін осындай күту деңгейін орнатқаннан кейін, спринт командасындағыларды жұмыс істеудің басқа әдісіне дайындау уақыты келді.

Бірге, бірақ бөлек жұмыс істеңіз

Команданы жинағаннан кейін, барлығының табиғи бейімділігі еркін форматтағы топтық ми шабуылын жасауға ауады. Бұған жол бермеңіз.

Топтық ми шабуылы — біздің түріміздің ынтымақтастыққа беретін табиғи реакциясы. Мұз дәуіріндегі аңшы-жинаушыларды жинап, күрке салуды сұрасаңыз, топтық ми шабуылын аласыз. Он жетінші ғасырдағы Англияның Корольдік қоғамының ғалымдарын жинап, бизнес-жоспар құруды сұрасаңыз, көп ұзамай олар идеяларын айқайлап айтып, пицца мен стикерлерге тапсырыс бере бастайды.

Топтық ми шабуылдары біздің ДНҚ-мызда бар. Олар қызықты — кем дегенде, экстроверттер үшін. Бірақ олар жұмыс істемейді. Олар орташа идеяларды тудырады. Олар топ ішінде өзін ыңғайсыз сезінетіндерді, ауызша таныстыруға шебер еместерді және тыныштықта жақсы ойланатын адамдарды шеттетеді.

Сондықтан сіз бен сіздің командаңыздың бірлесіп жұмыс істейтін уақыты келгенде, дауыстап ми шабуылын жасамаңыз. Еркін талқылау өткізбеңіз. Оның орнына бірге, бірақ бөлек жұмыс істеңіз. Әр адамға тыныштықта ұсыныстар дайындауға, басқалардың ұсыныстарын тыныштықта қарап шығуға және өз пікірін қалыптастырып, тыныштықта дауыс беруге уақыт беріңіз.

Тыныш, параллель жұмыс істеу логикаға қайшы көрінгенімен, өте тиімді. Стокгольмде бұл Сержге, Микаэльге және маған ең жақсы жұмысымызды істеуге көмектесті. Джей Зи екеуміз 300-ден астам командамен өткізген спринттерде мұның қандай айырмашылық әкелетінін көрдік. Негізгі Спринтте командаңызбен бірге, бірақ бөлек жұмыс істегенде, сіз көбірек әрі сапалы шешімдерге, сондай-ақ жылдамырақ әрі жақсырақ ойластырылған шешімдерге қол жеткізесіз.

Келесі тараулардан бірге, бірақ бөлек жұмыс істеу туралы көбірек идеяларды, ал соңындағы бақылау тізімінен нақты нұсқауларды таба аласыз. Әзірге, спринтке дайындалу барысында командаға бұл әдеттегі кездесу болмайтынын түсіндіріңіз: Негізгі Спринтте олардың ойлануға уақыты болады және сөз таластырмай-ақ өз пікірін білдіруге кепілдік беріледі.

Кемшіліксіз емес, бастау маңызды

Негізгі Спринттің мақсаты мінсіз жоспар құру емес. Мақсат — дереу тексеруге болатын «Негізгі болжамды» (Founding Hypothesis), яғни алғашқы нұсқаны жасау. Бұл сіздің стратегияңызды бірінші талпыныстан-ақ дұрыс жасау міндетті емес дегенді білдіреді. Егер қате шешім қабылдасаңыз (немесе бірнешеуін), оны тұтынушыларға прототиптерді көрсеткенде тез-ақ білетін боласыз. Содан кейін оны түзете аласыз.

Сондықтан стресске түспеңіз. Ұсыныстар жасаңыз, шешім қабылдаңыз және алға жылжыңыз. Мінсіз жоспарды табу үмітімен өз болжамыңызды шексіз жетілдіруге уақыт жұмсағаннан көрі, жылдам бастап, көптеген тәжірибелер жасау арқылы сәтті шешімге келу ықтималдығыңыз жоғары.

Спринт басталмас бұрын команданы «Кемшіліксіз емес, бастау маңызды» тұжырымдамасымен таныстырыңыз. Спринт кезінде оларға бұны жиі еске түсіріп отырыңыз. Және де, өмірде кез келген уақытта тұйыққа тірелгендей сезінсеңіз, мұны өзіңізге ескертіңіз. Бұл — жақсы кеңес, ол бәрімізге керек.

Спринт командасын құрып, күнтізбені босатып, күту деңгейін орнатқаннан кейін, спринтке толықтай енуге болады. Мен командалардың мұны жүздеген рет жасағанын көрдім, спринтке қатысатындар да, одан тыс адамдар да мұны қолдайды, өйткені зейін қою — жігерлендіреді.

Бірақ тек бос уақыттың болуы ғана нәтижеге кепілдік бермейді. Келесі тарауда біз Негізгі Спринтті бастаймыз — мен Том Хэнкстен үйренген маңызды сабағыммен бөлісемін.

Негіздер

Негізгі Спринтті «Негіздерді» анықтаудан бастаңыз: сіздің тұтынушыңыз кім, олардың қандай мәселесін шешуге көмектескіңіз келеді, командаңыздың бірегей артықшылықтары неде және ең мықты бәсекелесіңіз кім.

2 Тұтынушы

Негізгі Спринттің бірінші күні «Негіздер» деп аталатын сұрақтар тізбегінен басталады. Маған «Негіздер» ұнайды, өйткені бұл сұрақтардың жауаптары жобаның айқын бейнесін жасайды. Олар сондай-ақ мені классикалық фильмдегі классикалық сәтке жетелейді.

1988 жылғы «Үлкен» (Big) фильмінде Джош есімді он екі жасар бала тілек тілеп, келесі күні таңертең ересек адам болып оянады. Ересек Джоштың рөлін сомдаған Том Хэнкс ересектер әлемінде өмір сүруге мәжбүр болып, соңында ойыншық шығаратын компанияға жұмысқа орналасады.

Менің ең сүйікті сахнамда Джош жалықтырғыш кездесуде отырады. Бір басшы өзінің сүйікті жобасын — роботтардан зәулім ғимараттарға айналатын ойыншықтардың жаңа желісін ұзақ уақыт бойы қорғайды. Ол фокус-топтар («сегіз қабаттасқан демографияның қос соқыр форматы») және сату болжамдары («нарықтың отыз жеті пайызы... жалпы табыстың төрттен бірі... ») туралы тоқтаусыз сөйлей береді. Сонымен қатар, ер адамның денесінде қалған бала Джош зәулім ғимарат-роботпен ойнап отырады, оның жүзінен барған сайын түсінбеушілік байқалады.

Таныстырылымның соңында Джош қолын көтереді. — Мен түсінбедім, — дейді ол.

Ашуланған басшы Джошқа басып шығарылған құжатты ұсынып, тағы да кәсіби жаргондарды тізе жөнеледі: «Егер сіз саладағы талдауды оқысаңыз, соңғы екі жылда экшн-фигуралар саласындағы жетістігіміз жиырма жеті пайыздан қырық бес пайызға дейін өскенін көрер едіңіз».

Бірақ Джош өз ойын жалғастырады. «Бір нәрсеге айналатын миллиондаған роботтар бар», — дейді ол. «Ғимаратпен ойнаудың несі қызық? »

«Үлкен» фильмін көргенде мен шамамен он екі жаста едім және ол менің жұмыс әлемі қалай жұмыс істейтіні туралы түсінігімді қалыптастырды. Мен сізге айтайын, ол шындықтан алыс емес.

Басшының таныстырылымында ол ойыншық сатылымының компанияға не беретіні туралы көп айтады, бірақ ойыншықтың балаларға не беретіні туралы бірде-бір сөз айтпайды.

Ал өмірде ше?

Көптеген жобалар осы «Зәулім ғимарат роботтары» (Skyscraper Robots) сияқты. Біз тұтынушылар үшін не істей алатынымызға емес, өзіміздің не қалайтынымызға назар аударамыз. Біз пайда мен менмендікті бірінші орынға қоямыз, егер тұтынушыларға бұл маңызды болмаса, ешқандай ақша да, атақ та болмайтынын ұмытып кетеміз.

Мен мұның шындық екенін білемін, өйткені мен де солай істедім. Стокгольмдегі спринтке дейін мен күрделі 3D конференция залын жобалауға бірнеше ай жұмсадым — бұл тұтынушының мәселесін шешкендіктен емес, бұл маған керемет өнім болып көрінгендіктен еді. Шынында да, бейнеқоңырауда отырып: «Ой, егер бұл интерфейсте ағаш үстелдің имитациясы болса, мен әріптестеріммен тереңірек байланыс орнатар едім», — деп ойлаған кезіңіз болды ма? Мен не ойладым? Бұл күлкілі!

Бірақ біз тұтынушыны бірінші орынға қоймағанда, осындай мағынасыздықтар — тіпті одан да жаманы — орын алады. Бұл мені өнімді сәтті (click) етудің екінші негізгі сабағына әкеледі:

Тұтынушыңызды және сіз шеше алатын нақты мәселені анықтаудан бастаңыз.

Мен «тұтынушы» сөзін әдейі қолданып отырмын. Өскенде мен мейрамханаларда даяшының көмекшісі болып көп жыл жұмыс істедім. Мыңдаған үстелдерді дайындап, жинап, кофейниктер мен су құйылған стақандарды толтырып жүріп, «тұтынушы» сөзі мен үшін ерекше мағынаға ие болды. Тұтынушы — қонақ еді, ал мен — олардың қабылдаушысы болдым. Қызмет көрсету, оның тамаша әсер алуы үшін барлық қажеттіліктерін қамтамасыз ету менің жұмысым еді. Тұтынушының мәселелерін олар туындамай тұрып шешу менің міндетім болатын.

Әрбір команда өз тұтынушыларына құрметті қонақ ретінде қарамайды. Бірақ олар солай істеуі керек. Джей Зи екеуміз көптеген компаниялардың ішкі жұмысын көрдік. Ең табысты командалар өз тұтынушыларын құрметтейді, түсінеді және оларға назар аударады. Ал өз тұтынушыларын тек «бір жұп көз бен әмиян» ретінде көретін командалар қиындыққа тап болады. Егер сіз ол адамды ойламасаңыз, өнімнің оған ұнауына (click) қол жеткізу қиын.

Әрине, ерекшеліктер де бар, бірақ олар аз. Ең қызығы, тіпті пайда тапса да, өз тұтынушыларынан гөрі өздеріне көбірек көңіл бөлетіндер өз жұмысына ең аз қанағаттанатындар болып шығады. Адамдардан назар мен ақшаны күштеп алу — бұл жалған алтын. Егер сіз ұтысқа бәс тіксеңіз, құрметке бәс тігіңіз.

Біз де ұтысқа бәс тігетіндіктен — портфеліміздегі стартаптардың мүмкіндігінше табысты болғанын қалайтындықтан — біз Негізгі Спринтті мақсатты тұтынушыны және шешілуі тиіс мәселені анықтаудан бастаймыз.

Сонымен, айтыңызшы: Сіздің тұтынушыңыз кім? Олар үшін қандай мәселені шешіп жатырсыз? Бұл қарапайым сұрақтар — тіпті дөрекі көрінуі мүмкін. Бірақ тағы да қайталаймын, анық нәрселер әрқашан анық бола бермейді. Көптеген командалар «Негіздерді» ешқашан нақты анықтамайды. Олар өз идеяларын тұтынушылармен ешқашан сынамайды. Олар көмектескісі келетін адамдармен ешқашан таныспайды. Мұның сіздің басыңыздан өтуіне жол бермеңіз — өз тұтынушыңызды білмеу — ешкімге керек емес «Зәулім ғимарат роботын» құрудың ең сенімді жолы.

«Негіздер» — бұл саралануға және сәтті стратегияға апаратын жіптің алғашқы талшығы. «Негіздер» сонымен қатар жұмысыңыздың өзегіне тұтынушыларды қоя отырып, идеалды түрде бастауға мүмкіндік береді. Олар сіздің өзіңіз үшін маңызды мәселені шешіп жатқаныңызға кепілдік береді.

Мақсатты тұтынушыны және сіз шешпек болған мәселені анықтаудың кейбір әдістері:

Топтық ми шабуылының орнына «Жазып ал және Дауыс бер» (Note-and-Vote) әдісін қолданыңыз

Біз командаларға жақсы идеяларды тез табуға және шешім қабылдауға көмектесу үшін Note-and-Vote (Жаз-және-Дауыс бер) деп аталатын әдісті ойлап таптық. Бұл бетті белгілеп қойыңыз, себебі сіз Foundation Sprint (Іргетас спринті) барысында Note-and-Vote әдісін бірнеше рет қолданасыз. Ол былай жұмыс істейді:

Сұрақ — Командаға сұрақ қойыңыз. Мысалы: «Біздің тұтынушыларымыз кім?»

Үнсіз жұмыс — Әр адамға үнсіз ойланып, мүмкіндігінше көп жауап жазу үшін шамамен бес минут беріңіз, әр жауапты жеке жабысқақ қағазға (стикерге) жазыңыз. Бұл ұсыныстарды анонимді түрде қалдырыңыз (стикерлерге есіміңізді жазбаңыз).

Үнсіз бөлісу — Стикерлерді бәріне көрінетін жерге іліңіз. Қайталанатын жауаптар болуы мүмкін, бұл қалыпты жағдай.

Үнсіз дауыс беру — Әр адам шамамен бес минут ішінде стикерлерді үнсіз қарап шығады және өзіне ұнаған ұсыныстарға екі немесе үш дауыс береді.

Дебат — Егер Decider (Шешім қабылдаушы) сенімді болмаса, ол ең көп дауыс жинаған ұсыныстар бойынша қысқаша дебат өткізуді сұрай алады.

Шешім қабылдау — Decider бір ұсынысты таңдайды. Олар міндетті түрде дауыс беру нәтижесіне сүйенуі шарт емес.

Бұл — Note-and-Vote әдісі. Сіз тұтынушыңызды анықтау үшін Note-and-Vote жасай аласыз, содан кейін шешіп жатқан мәселеңізді анықтау үшін оны қайтадан қолдана аласыз.

Біз бұл бірлескен жұмыс рецептін Foundation Sprint бойы әртүрлі формада қолданамыз. Note-and-Vote басында сәл ыңғайсыз болып көрінуі мүмкін, бірақ ол тез арада үйреншікті әдетке айналады — және оны үйренуге күш салуға тұрарлық, өйткені бұл жұмыс режимі топтық brainstorming (миға шабуыл) әдісіне қарағанда әлдеқайда тиімді.

Дәстүрлі топтық миға шабуыл кезінде бір идея алға шығады — не ол бірінші болып айтылған қисынды ұсыныс болғандықтан, не оны ең дауысы қатты шыққан адам ұсынғандықтан — содан кейін сол идея талқылауда басымдыққа ие болады. Топтық миға шабуылдар — бұл консенсус тозағына апаратын жол. Тек консенсус қана емес, ортаңқол консенсус.

Note-and-Vote көмегімен сіз «бірге, бірақ бөлек жұмыс істеу» күшін пайдалана отырып, сапаны арттырасыз. Әр адам бір уақытта сөйлеп әрі ойлануға тырыспай (бұл менің қолымнан келмейді), өз пікірін тәуелсіз дамытады. Сондай-ақ, ұсыныстар анонимді болғандықтан, әріптестеріңізге жағыну немесе олардың көңіліне келу туралы алаңдамай-ақ дауыс бере аласыз, дебат жүргізіп, шешім қабылдай аласыз.

Ұсыныстардың сапасынан, қатысу деңгейінің тереңдігінен және талқылаудың шынайылығынан бөлек, Note-and-Vote-тың тағы бір маңызды артықшылығы бар: ол топтық миға шабуылдар мен ашық талқылауларға қарағанда ӘЛДЕҚАЙДА жылдам. Сізге бұл әдіс ұнайды деп болжаймын.

Біз жүздеген — бәлкім, мыңдаған! — осындай Note-and-Vote сессияларын өткіздік және олар екі қарапайым әдісті қолданғанда жақсы нәтиже беретінін анықтадық: қарапайым тіл және салауатты қисын (common sense) тесті.

Қарапайым тілді қолданыңыз

Big фильмінде ойыншық компаниясының тұтынушылары кім? «Сегіз бір-бірімен сәйкес келетін демографиялық топ» па? Бұл ештеңені білдірмейді. Техникалық немесе іскерлік жаргон команда мен олардың тұтынушылары арасында абстракциялық кедергі тудырады. Ол болып жатқан жағдайды бүркемелейді және көбінесе ол бүркемелейтін нәрсе — ешқандай мазмұны жоқ бос стратегия.

Мүмкіндігінше, жаргонды қарапайым тілмен алмастырыңыз. Сіз дәлірек боласыз, командадағы әрбір адам не туралы айтып жатқаныңызды түсінетініне сенімді бола аласыз және қисынды шешімдер қабылдау ықтималдығыңыз артады.

Google Meet үшін біздің мақсатты тұтынушымызды «дистрибьюторланған корпоративтік ұйымдар» сияқты әдемі атаумен анықтауға болар еді, бірақ «әртүрлі жерлерде адамдары бар командалар» деген әлдеқайда жақсы жұмыс істейді. «Сегіз бір-бірімен сәйкес келетін демографиялық топтың» орнына жай ғана «бастауыш мектептегі балалар» деп айтыңыз. Қарапайымдылықты сақтаңыз.

Салауатты қисын тестін өткізіңіз

Тұтынушы мен мәселені анықтап болғаннан кейін командадан: «Бұл қисынды ма? » — деп сұраңыз.

Сіздің жауаптарыңыз шындыққа жанасуы керек. Мысалы, егер мен Google Meet-тің тұтынушылары «3D әуесқойлары», ал мәселе «3D конференция үстелдеріндегі ағаш текстурасының жеткіліксіздігі» десем, мұның қисынсыз екенін кез келген адам көре алады.

Тұтынушылар нақты адамдар болуы керек. Мәселелер нақты мәселелер болуы керек. Google Meet жағдайында біздің тұтынушыларымыз әртүрлі жерлерде адамдары бар командалар болды және олардың мәселесі жай ғана кездесу өткізудің қиындығы болды. Оларға ағаш текстурасы емес, жай ғана бір-бірімен оңай байланысу қажет болды. Тағы да: қарапайымдылықты сақтаңыз.

Тұтынушыңыз анықталып, назарыңыздың орталығында болғанда, сіздің командаңыз бір толқында болады. Сіз кімге көмектескіңіз келетінін білесіз. Қандай мәселені шешкіңіз келетінін білесіз. Сізде айқындық бар. Егер кейінірек, эксперименттер жүргізгеннен кейін мақсатыңызды өзгертсеңіз, бұл қалыпты жағдай — сіз кемелдіктен емес, істі бастаудан бастап жатырсыз — бірақ бұл қарапайым шешімдер сізді «сәтті» өнімге және шын мәнінде маңызды жұмысқа апаратын алтын жолға салады.

Бұл іс-шараларды өткізу туралы толық мәліметтерді кітаптың соңындағы бақылау тізімінен таба аласыз. Әзірге алға жылжитын уақыт келді, келесі тарауда біз «Негіздерге» тереңірек үңілеміз. Мен сізді күрделі шынайы ортаға жасанды интеллектті енгізіп жатқан стартаппен таныстырамын және одан да айқын, бірақ соның салдарынан көру қиынырақ болатын сабақпен бөлісемін.

3 Артықшылық

Бәріміздің де жақсы істейтін және онша жақсы істей алмайтын істеріміз бар. Бізді қызықтыратын тақырыптар мен иығымызды қиқаңдатуға мәжбүр ететін тақырыптар бар. Және бәріміздің дүние туралы өзімізге қисынды болып көрінетін, бірақ басқаларға түсініксіз немесе мүлдем қате болып көрінуі мүмкін идеяларымыз бар.

Бұл айырмашылықтардың кейбірі жай ғана айырмашылықтар. Бірақ кейбіреулері — артықшылықтар, ал солардың кейбірі — сіздің тұтынушыларыңыздың мәселесін басқа ешкім шеше алмайтындай етіп шешуге көмектесетін үлкен артықшылықтар.

Foundation Sprint-тің келесі қадамы — командаңыздың артықшылықтарын нақты анықтау, осылайша сіз сол артықшылықтарды «сәтті» шешім жасау үшін қалай пайдалану керектігін түсіне аласыз. Басқаша айтқанда:

Өз артықшылықтарыңызды пайдаланыңыз.

Бір таңқаларлығы, командалардың көбі бұл анық кеңеске құлақ аспайды. Оның орнына олар қолданыстағы шешімдерге еліктейді және басқа адамдардың ережелерімен ойнайды. Өз артықшылықтарыңызды елемегенде, сіз ортаңқолдықтың батпағына батасыз. Бірақ өз артықшылықтарыңызды пайдаланғанда, сіз жоғары көтеріліп, ерекшелене аласыз.

Сонымен, сіздің артықшылықтарыңыз қандай? Олар үш түрлі болады: қабілет, мотивация және түсінік (insight). Бұл әртүрлі артықшылықтардың қалай жұмыс істейтінін көрсету үшін, мен сізді 2014 жылға қайта апарып, кейіннен стартап негізін қалаушылар болған үш адаммен таныстыруға рұқсат етіңіз. Біз ілгерілеген сайын, олардың өз жобаларына қандай артықшылықтар әкелетінін анықтауға тырысыңыз және әрқайсысы ақыр соңында қандай компания құруы мүмкін екенін болжаңыз.

Алдымен механик-инженер Кэти Хоффманмен танысыңыз.

2014 жылдың әдеттегі күнінде біз Кэтидің әртүрлі өнеркәсіптік жабдықтардың арасында жүргенін көреміз, оның қолдары шаң мен кірге боялған, ал көздері бір машинадан екіншісіне тартылған кабельдер тобына қадалған. Кэти өнеркәсіптік зауыттарды олардың өнімділігін оңтайландыру үшін жаңа басқару жүйелерімен қайта жарақтандыратын команданы басқарады. Бұл жұмыстың үлкен бөлігі ескі жүйелердің қалай жұмыс істейтінін түсіну болып табылады, бұл, белгілі болғандай, ешқашан жобалау құжаттарына сәйкес келмейді.

Ол қадағалап отырған кабель зауыт құжаттамасында көрсетілмеген тағы бір датчикке қосылған. Кэти телефонына суретке түсіріп, жазба жазып алып, күрсінеді. Ескі жүйелердің жұмбағын шешу және олардың тиімділігін арттыру — қанағаттанарлық іс, бірақ ол бірнеше жылдан кейін тағы біреу келіп, оның барлық жұмысын бұзып, тағы бір жаңарту жүргізетінін іштей біледі. Оған дейін жүйе статикалық болып қала береді, келесі күрделі жөндеуге дейін ешқашан жақсармайды. Кэти үшін бұл шындық үлкен шығын сияқты көрінеді және ол жақсырақ жол болуы керек екеніне сенімді. Бірақ қалай?

Келесі кезекте Джим Гаомен танысыңыз — ол да механик-инженер.

2014 жылдың әдеттегі күнінде біз Джимнің Айова штатындағы Google-дың алып деректер орталығының басқару бөлмесінде отырғанын көреміз. Джим бұл деректер орталығын жобалауға көмектесті, бірақ бүгін, Кэти сияқты, ол оның өнімділігін арттыру жолдарын іздеуде.

Құбырлар мен өткізгіштер барлық бағытта созылып, ашық көк, жасыл, қызыл және сары түстерге боялған. Деректер орталығы өмірге келген Super Mario ойынына ұқсайды, тек мұнда саңырауқұлақтар мен ұшатын тасбақалардың орнына тек серверлік сөрелер қатар-қатар тұр.

Күні-түні, аптасына жеті күн және жылына он екі ай бойы түрлі-түсті құбырлар арқылы салқын су ағып, серверлерден жылуды сіңіріп, оны сыртқа тасымалдайды. Құбырлар өз жұмысын істеп жатыр, бірақ басқару бөлмесіндегі көрсеткіштерді қарап отырып, Джимнің көңілі қалмауы мүмкін емес. Жүйе тым көп электр энергиясын тұтынады. Сервер сөрелері қыза бастаған сайын, деректер орталығын басқаратын команда салқындату жүйесінің қуатын арттырады. Бұл күшейту көбірек энергияны тұтынады, бірақ басқа жол жоқ — егер серверлер қызса, олар өшеді және интернет сөнеді. Мүмкін, тиімсіздік — бұл қалыпты жағдай шығар. Мүмкін ол инженерлік шешімдердің шегіне жеткен болар. Дегенмен, бір нәрсе Джимді мазалайды. Ол нені өткізіп алды?

Соңында компьютерлік ғылымдар маманы Веда Паннирселваммен танысыңыз.

2014 жылдың әдеттегі күнінде Веда Лондондағы үстел басында код жазып отыр. Веда әлемдік деңгейдегі бағдарламалық жасақтама инженерлері тобымен жұмыс істейді және олар бірге жасанды интеллект зерттеулеріндегі «қасиетті грааль» болып саналатын нәрсені — Го (Go) үстел ойынында адам шеберін жеңе алатын компьютерлік бағдарлама құруды зерттеуде.

Егер сіз Го ойынымен таныс болмасаңыз, оның өте күрделі екенін біліңіз. Шахматта 10^123 мүмкін болатын жүріс болса, Го ойынында 10^360 мүмкін болатын жүріс бар. Бұл ақылға сыйымсыз. Го тақтасында ғаламдағы атомдардан да көп мүмкін конфигурациялар бар!

Го ойынын меңгеру үшін Веда мен оның әріптестері жасанды интеллектке жаңа тәсіл жасап шығуы керек. Олар болашақты болжай алатын бағдарлама құруы қажет. 2014 жылы бұл адамдардың көбіне мүмкін емес болып көрінген, бірақ Веда үшін бұл жай ғана қызықты болатын. Оның пайымдауынша, егер ЖИ Го ойынын меңгере алса, ол адамдар үшін басқа да қандай мәселелерді шеше алатынын елестету мүмкін емес еді.

Тұтынушылар мен мәселелерден бастап шолу жасайық:

Кэти ірі өндірушілер үшін тиімсіз өнеркәсіптік басқару жүйелерін шешуде. Джим Google үшін электр энергиясын көп тұтынатын деректер орталықтарын шешуде. Веда... хмм. Меніңше, ол Го ойынын шешіп жатқан жоқ. Менің ойымша, ол шешіп жатқан мәселе — бұл мидың күрделі мәселелерді шешудегі шектеулі мүмкіндігі, және оның «тұтынушысы» — бүкіл адамзат. Иә, бұл біршама асқақ естіледі, бірақ меніңше, бұл дұрыс.

Енді Кэти, Джим және Веданың ерекше артықшылықтары қандай?

Біріншісі — қабілет. Қабілет — бұл сіздің қолыңыздан келетін, бірақ басқалардың көбі жасай алмайтын нәрсе. Егер сіз үлкен компанияда жұмыс істесеңіз, сізде танымал брендтің мүмкіндігі немесе жобаңызға арналған қомақты қаражат болуы мүмкін; егер сіз шағын стартапта жұмыс істесеңіз, сізде шоғырлану және тез қозғалу қабілеті болуы мүмкін. Бірақ көбінесе ең маңызды қабілеттер — бұл жай ғана ескі жақсы «ноу-хау» (біліктілік):

Кэти — өнеркәсіптік басқаруға бағытталған механикалық инженерия сарапшысы. Джим — деректер орталықтарына бағытталған механикалық инженерия сарапшысы. Веда — жасанды интеллектке бағытталған компьютерлік ғылымдар сарапшысы.

Кэти, Джим және Веда — барлығы өз салаларының Кейтлин Кларктары мен Леброн Джеймстері сияқты әлемдік деңгейдегі мамандар, бірақ олардың қабілеттері ғана олардың бірегей артықшылықтарының толық бейнесін бермейді.

Енді артықшылықтың екінші түріне қарайық: мотивация. Мотивация — бұл сіздің осы мәселені шешуге ұмтылуыңыздың нақты себебі; басқаларда емес, сіздің ішіңізде лаулап тұрған от. Мотивация маңызды, себебі ол қабілетті күшейтеді, күш-жігеріңізді қайда және қалай жұмсау керектігін көрсетеді.

Болашақ негізін қалаушылардың үшеуі де үлкен мәселелерді шешуге және оңды өзгерістер жасауға ынталы болды. Бұл мақтауға тұрарлық, бірақ бұл сонымен бірге тым жалпылама. Яғни, әрине, көптеген адамдар «әлемді жақсырақ еткісі» келеді — бірақ тек мотивация нақтыланған кезде ғана ол сізге не істеу керектігі туралы шешім қабылдауға көмектеседі. Олай болса, нақтылайық:

Кэти өнеркәсіптік басқарудың дәстүрлі жаңартуларынан шаршады. Джим физикалық жүйелердің шектеулілігіне қапа болды. Веда адамзаттың ауқымды мәселелерін шешу үшін ЖИ қолданғысы келді.

Байқасаңыз, үшеуінің екеуі үшін негізгі қозғалтқыш күш — ашулану мен наразылық болды. Егер бұл сіздің мотивацияңыз болса, бұл қалыпты жағдай. Әлемдегі ең жақсы өнімдердің кейбірін қалыптасқан жағдайға ашуланған, ызаланған немесе мазасызданған адамдар жасаған. Сізге міндетті түрде асқақ көзқараспен бастаудың қажеті жоқ. Ашу да жақсы жұмыс істейді.

Қабілет пен мотивация біріккенде, бұл болашақ негізін қалаушылардың артықшылықтары бірегей бола бастайды. Бірақ олардың әрқайсысы қандай компания құруы мүмкін? Мұны білу үшін олардың оқиғаларын әрі қарай қадағалайық.

Екі жылдан кейін, 2016 жылдың 9 наурызында Веда Оңтүстік Кореяның Сеул қаласындағы Four Seasons қонақүйінің конференц-залында тұрды, оның көздері Го ойынын ойнап жатқан екі адамның тікелей бейне трансляциясына қадалды.

Үстелдің бір жағында Ли Седоль — кәсіби Го ойыншысы және он сегіз дүркін әлем чемпионы отырды. Екінші жағында Веданың әріптесі болып табылатын әуесқой ойыншы болды.

Веда бақылап отырғанда, оның әріптесі тақтаға ақ тас қойды. Веданың назары конференц-залға ауды. Мұнда компьютер мониторларында ондаған графиктер көрсетілді. «Жеңіс ықтималдығы» диаграммасы ақ тастардың пайдасына қарай жоғарылады.

Компьютер жеңілмейтін чемпион Лидің жеңілуі мүмкін екеніне сенді.

Соңғы бірнеше күнде Веда мен оның командаластары — Лондондағы ұшақтан жаңа түскен он бес компьютерлік ғылымдар маманы — бұл конференц-залды уақытша басқару орталығына айналдырды. Операцияның мақсаты AlphaGo — олар жасаған жасанды интеллект бағдарламасының жүрістерін Веданың әріптесіне жіберу болды, ол кейін бұл жүрістерді нақты Го тақтасында орындайтын.

Матчтың жеңімпазы 1 миллион доллар сыйлық алатын еді. Бүкіл бұл процесс «Оушеннің он бес досы» фильмінің сюжетіне ұқсас болуы мүмкін еді, тек Лидің ЖИ-ге қарсы ойнап жатқаны құпия емес еді. Төрешілер білді. Ли білді. Бәрі білді. Матч бүкіл әлемге көрсетілді және миллиондаған адамдар тамашалады, тіпті көптеген Го сарапшылары бұл ойынды компьютер меңгеру үшін тым күрделі деп санаса да.

Бірақ Сеулдегі сол наурыз күні AlphaGo жеңіске жетті.

Мыңдаған миль қашықтықта Джим Гао әлі де Google деректер орталықтарындағы салқындату жүйелерін оңтайландырудың жақсы жолын іздеп жүрді. Ол AlphaGo хикаясына кездейсоқ тап болып, оған қызығушылық танытты және Сеулден келетін жаңалықтарды зор ықыласпен бақылай бастады.

Ол егжей-тегжейлерді зерттей келе, AlphaGo ЖИ-і deep reinforcement learning (тереңдетілген нығайту арқылы оқыту) деп аталатын серпінді тәсілді қолданғанын білді. Джимнің басына бір ой келді. Тереңдетілген нығайту арқылы оқыту деректер орталығын салқындатуға көмектесе ала ма? Қалай дегенмен, кез келген уақытта басқару элементтерінің оңтайлы конфигурациясын табу Го ойынындағы оңтайлы жүрісті табуға ұқсас еді.

Веда мен оның командаластары DeepMind — Google-ға тиесілі компанияда жұмыс істейтіні белгілі болды. Джим қатты қуанды — олар кездеспеген еді, бірақ техникалық тұрғыдан олардың бәрі әріптестер еді. Сондықтан ол DeepMind командасына электрондық хат жазып, өзінің тың идеясын түсіндірді.

Веда деректер орталығының мәселесін өте қызықты деп санады және оны көруге келісті. Бірнеше қарқынды апта ішінде Веда, Джим және DeepMind инженерлер тобы жаңа тереңдетілген нығайту арқылы оқыту бағдарламасын жасап шығарды. Содан кейін олар бұл жаңа жасанды интеллектті Google деректер орталығындағы салқындату жүйесін басқаруға қойды.

Басында электр энергиясын тұтыну күрт артты. ЖИ эксперимент жасап, автокөлік стереосындағы батырмаларды басып жатқан бүлдіршін сияқты басқару параметрлерін кездейсоқ реттеп жатты. Бірақ, бүлдіршін сияқты, ЖИ үйреніп жатты. Ол тиімді болған тактикаларды бекітіп отырды. Ол жақсарды. Және жақсарды. Және AlphaGo сияқты адам мүмкіндігінен асып түскенше жақсара берді. Соңында ЖИ Google деректер орталықтарындағы электр энергиясын тұтынуды 40 пайызға азайтты.

Веда мен Джимнің күш біріктіргенде не болғанына қараңыз. Олардың біріккен қабілеттері — Джимнің деректер орталығындағы тәжірибесі мен Веданың жасанды интеллект саласындағы біліктілігі — оларға екеуінің де жалғыз жасай алмайтын нәрсесін жасауға мүмкіндік берді. Бұл — бірегей артықшылықтардың іс жүзіндегі күші. Бірақ тоқтаңыз. Одан да жақсырақ жаңалық бар.

2019 жылы Джим мен Веда Кэтимен — өнеркәсіптік басқару жүйелерін жаңарту бойынша сарапшы механик-инженермен кездесті — және олардың үшеуі Google-дан тыс әлемде энергия шығынын қалай азайту керектігі туралы сөйлесе бастады. Зауыттар мен өнеркәсіптік кәсіпорындар жылытуға, салқындатуға және барлық жабдықты пайдалануға өте көп мөлшерде электр энергиясын жұмсайды. ЖИ онда да көмектесе ала ма?

Джим мен Веда бұл зауыттардағы энергияны пайдалануды түбегейлі жақсарта алатындарына сенімді болды — бірақ шешімді әзірлеу, сату және енгізу үшін оларға Кэтидің нақты өмірдегі тәжірибесі қажет болды. Кэти Trane, Ingersoll-Rand және Raytheon сияқты компанияларда инженерлік және инновациялық топтарды басқарған болатын. Ол өндірушілердің қалай шешім қабылдайтынын және өнеркәсіптік басқарудың кемшіліктерін білетін. Өнеркәсіптік зауыттар әлемі Джим мен Ведаға таныс Google-дың мұқият жобаланған деректер орталықтарына қарағанда әлдеқайда күрделірек ландшафт еді — бірақ бұл Кэти жақсы білетін әлем болды. Сондықтан олар тәуекелге бел байлады. Үшеуі де жұмыстарынан кетті. 2019 жылдың соңында олар Phaidra атты стартаптың негізін қалады.

Phaidra — Character Capital-дағы біздің алғашқы инвестицияларымыздың бірі болды және олардың оқиғасы Foundation Sprint үшін үлкен шабыт көздерінің бірі болып табылады. Олар өршіл жобадан бастады: ЖИ көмегімен өнеркәсіптік зауыттардың барлық түрлерін тиімдірек ету. Олар идеяларды сынап көрді, тұтынушылармен сенім орнатуды үйренді және алғашқы сатылымын жасады. Олар ірі фармацевтикалық өндірушіде пилоттық бағдарламаны іске қосты; содан кейін келесі жылы олар алғашқы үлкен келісімшартқа отырып, өз ЖИ-ін бес өнеркәсіптік зауытқа енгізді. Кейіннен олар өз қызметтерін деректер орталықтарына дейін кеңейтті. Бүгінде Веда, Джим және Кэти 2014 жылы аңсаған адам мүмкіндігінен жоғары, бейімделгіш, болашақты болжайтын жүйелер шындыққа айналды.

Оған жету үшін оларға үшінші типтегі артықшылық қажет болды: түсінік (insight).

Түсінік — бұл мәселені және тұтынушыларды терең түсіну. Түсінік сізге басқаларда жоқ көзқарас береді. Джимде деректер орталықтары туралы, Ведада тереңдетілген нығайту арқылы оқыту туралы түсінік болды, бірақ Phaidra стратегиясын ашқан — Кэтидің өнеркәсіптік зауыттардың және оларды басқаратын компаниялардың қалай жұмыс істейтіні туралы түсінігі болды.

Phaidra-ның үш негізін қалаушысының қабілеттері мен түсініктерін біріктіргенде, сіз ерекше нәрсе аласыз. Оны теңдеу ретінде қарастыруға болады:

қабілет + түсінік + мотивация = бірегей артықшылық

Кэти, Джим және Веда кездескенде, олар: «О, керемет! Біз бірге не істей алатынымызды қараңызшы! » — деп ойлады. Phaidra экстремалды мысал болуы мүмкін, бірақ сіз өз командаңызбен және өз артықшылықтарыңызбен өзіңіздің «О, керемет! » сәтіңізді жасай аласыз.

Алдыңғы тараудағы «тұтынушы + мәселе» сұрақтары сияқты, артықшылықтар да соншалықты анық болғандықтан, олар көрінбей қалуы мүмкін. Командамызды жинағаннан кейін, бізде барлық қажетті ресурстар бар деп есептейміз. Біз өзіміздің қаншалықты мықты екеніміз туралы жар салмаймыз — кім өзін-өзі мақтайтын мақтаншақтармен бірге болғысы келеді? Біз командаластарымыздан олардың неліктен білікті екенін ескертуді сұрамаймыз. Бұл дөрекі әрі оғаш көрінер еді.

Бірақ сол негізгі, айқын, іргелі біліктіліктер назардан тыс қалғанда, сіз керемет шешім қабылдау құралын жоғалтасыз. Командаңыздың артықшылығы сіздің командаңыз — және тек сіздің командаңыз ғана — ұсына алатын арнайы шешімге жол көрсету арқылы стратегияңызды қалыптастырады.

Командаңыздың бірегей артықшылығын анықтаңыз

Негіздердің келесі элементі — сіздің командаңыздың артықшылығы.

Тағы да, сіз «бірге, бірақ бөлек» жұмыс істейсіз. Тағы да, сіз Note-and-Vote қадамдарын орындайсыз — тек бұл жолы үш санат бойынша жауап беріңіз: қабілет, түсінік және мотивация. Сіздің командаңызды не ерекшелендіреді? Сізде қандай бірегей түсінік бар? Және сіздің мотивацияңыз қандай — өміріңізде жасай алатын барлық нәрселердің ішінде неге дәл осыны таңдадыңыз?

Google Meet-ті жасау кезінде біздің команданың құзыреттілігі веб және видео инженерия болды. Біздің ерекше түсінігіміз (insight) мынада еді: өзіміз қашықтан жұмыс істейтін команда болғандықтан, біз жиналыстардың оңай әрі ыңғайлы болу қажеттілігін жақсы түсіндік. Біздің мотивациямыз — адамдардың қай жерде тұрғанына қарамастан, бірге жұмыс істей алуына жағдай жасау болды.

Phaidra-ның бірегей мүмкіндігі компьютерлік ғылым мен механикалық инженерияның үйлесімінде болды. Олар өнеркәсіптік зауыттардың қалай жұмыс істейтіні туралы ерекше түсінікке ие еді. Олардың мотивациясы энергияны үнемдеу болды.

Тұтынушы мен мәселені анықтағандағыдай, сіз де жауаптарды жазып, үнсіз дауыс бересіз, содан кейін Шешім қабылдаушы (Decider) таңдау жасайды. Ол әр санат бойынша ең маңызды бір артықшылықты таңдауы керек. Командаңызды бірегей ететін және жеңілуі қиын болатын қабілеттерді, түсініктерді және мотивацияларды іздеңіз. Кейінірек сіз осы артықшылықтарды өз шешіміңізді бәсекелестерден ерекшелеу үшін қалай пайдалану керектігін ойланасыз.

Келесі тарауда мен сізден назарыңызды басқа жаққа аударуды сұраймын. Өз артықшылықтарыңызды түсіну үшін біз ішке үңілдік, бірақ сәтті стратегия құру үшін командаңыздан тысқары қарап, бәсекелестік пен балама нұсқаларға адал баға беруіңіз керек. Бұл идеяны суреттеу үшін мен спорт тарихындағы ең қуатты ана туралы оқиғаны айтып беремін.

4 Бәсекелестік

Мен бала болғанда, әлемдегі ең үлкен жұлдыз Майкл Джордан, ал ең керемет компания Nike болды, өйткені олар оның Air Jordan аяқ киімдерін шығаратын. Мен соңғы үлгіні сатып алу үшін жаз бойы жұмыс істейтінмін. Менің Сиэтл Суперсоникстің жанкүйері болғаным, ал Джорданның Чикаго Буллзда ойнағаны маңызды болды ма? Жоқ, мүлдем. Джордан тек баскетболшы емес, ол нағыз кумир еді, ал оның аяқ киімдері қасиетті дүниедей көрінетін.

Мен қазір (шартты түрде) ересек болсам да, әлі күнге дейін Air Jordan жинаймын. Мен әлі де оларды әдемі деп санаймын. Оларды киген кезде әлі де ерекше сезімде боламын. Мен — сникерхедпін (sneakerhead): шкафы аяқ киімге толы, Nike-тың SNKRS қосымшасында 1980-жылдардағы әрбір қайта шығарылымды бақылайтын және егер шақырса, тойға да Air Jordan киіп баратын әуесқойлардың/біртүрлі адамдардың бірімін.

Сондықтан JZ маған Nike-тың Джорданмен қалай келісімшартқа отырғаны туралы фильм бар екенін айтқанда, мен оны міндетті түрде көруім керек деп шештім.

Air деп аталатын фильм 1984 жылы, Джордан әлемге әйгілі болмай тұрған кездегі оқиғаны баяндайды. Ол кезде ол кәсіби мансабын бастағалы жатқан колледждің үздік ойыншысы ғана еді. Ал Nike-қа келетін болсақ? Ол Converse пен Adidas-тан кейінгі үшінші орындағы баскетбол аяқ киімі компаниясы болатын.

1984 жылы ең үздік кәсіби ойыншылар — Мэджик Джонсон, Ларри Берд және Джулиус «Dr. J» Ирвинг Converse киетін. Adidas трендтегі бренд болды, жас Майкл Джордан бос уақытында кигісі келетін аяқ киім осы еді. Nike-тың баскетбол аяқ киімі нарығындағы үлесі небәрі 15 пайыз болатын.

Оқиға Сонни Вакарро (Мэтт Дэймон ойнайды) есімді скауттың Nike келісімшартқа отыра алатын колледж баскетболшыларын бағалауынан басталады. Ол кезде Nike-тың баскетболшыларға демеушілік жасауға аз ғана бюджеті болатын, сондықтан Сонни арзан нұсқаларды іздеп жүрді — ол Джорданның видеосын көргенге дейін. Фильмде Сонни түн ортасында жалғыз отырып, Джорданның шешуші соққы жасаған сәтін қайта-қайта көреді. Сонни таңғалады. Ол бұл кадрдан ерекше бір нәрсені байқайды және оның түйсігі Майкл Джорданның тек табысты ойыншы емес, ұрпақтар тоғысындағы талант, бұрын-соңды болмаған супержұлдыз болатынын айтады. Ол басқалардан бұрын Майкл Джорданның — нағыз Майкл Джордан екенін түсінеді.

Бірақ Nike-тың Джорданмен келісімшарт жасасуға шамасы жетпейді. Тіпті ақшасы болса да, Nike тым «керемет емес» компания болып саналатын. Джордан Adidas-пен келісімшарт жасасуға бекем бекінген. Converse оның қосалқы жоспары болды. Ол тіпті Nike-пен кездесуге де келіспейді.

Әрі қарай, шын мәнінде, спринт басталады. Сонниде Джорданның ойын өзгерту үшін небәрі бірнеше күн бар. Сонниге тез арада жеңіске жетелейтін стратегия керек.

Біз бірге жұмыс істейтін командалар сияқты, ол тұтынушы мәселесінен бастайды: Соннидің тұтынушысы — Майкл Джордан. Джорданның мәселесі қандай? Сыртынан қарағанда, бұл «Ең жақсы аяқ киім келісімін қалай алуға болады? » деген сұрақ. Бірақ Сонни Джорданның ерекше екенін түсінеді, сондықтан оның мәселесі көбірек: «Супержұлдыз болудан барынша қалай пайда көремін? » дегенге саяды.

Соннидің ерекше түсінігі бар — ол Джорданда басқалар көрмейтін нәрсені көреді. Ал Nike тығырыққа тірелген. Олар соңғы орында. Олардың мотивациясы — сәтсіздіктен туған ыза. Сонымен, шабыттанған және мүмкіндігі аз Сонни барлық ережелерді бұзады. Ол Nike негізін қалаушы Фил Найтты (Бен Аффлек) бірнеше спортшымен келісімшарт жасасу жоспарынан бас тартып, бүкіл баскетбол бюджетін Джорданға ұсынуға көндіреді. Ол Nike дизайнері Питер Мурды бұрын-соңды болмаған нәрсеге — жаңадан бастаған ойыншыға арналған жеке брендтік аяқ киім (signature shoe) жасауға көндіреді. Бұл ғана емес, Джорданның агентінің қарсылығына қарамастан, Сонни Джорданның ата-анасының Солтүстік Каролинадағы үйіне шақырусыз барады.

Солтүстік Каролинада ол маңызды нәрсені түсінеді: оның нақты тұтынушысы Майкл Джордан емес, Джорданның анасы — Делорис (Виола Дэвис). Ол дәл осы кісіні көндіруі керек екенін түсінеді. Делориспен үстел басында отырып, Джордандардың Converse және Adidas-пен кездесуіне санаулы күндер қалғанда, Сонни бұл сәт оның ойын өзгертуге болатын жалғыз мүмкіндік екенін шешеді.

«Мен сізбен бәстесейін», — дейді ол. «Мен сізге сол кездесулердің қалай өтетінін дәл айтып беремін. Егер мен қателессем, онда Nike-пен кездеспей-ақ қойыңыз. Бірақ егер менікі дұрыс болса, Майкл екеуіңіздің бізге келулеріңізді өтінемін». Ол ары қарай Converse-те Джорданды Мэджик, Берд және Dr. J-ден ерекшелейтін жоспар болмайтынын болжайды. Ол Adidas басшылығының ұйымдаспаған болып көрінетінін айтады — бұл мәселе болашақта Джорданға кедергі келтіретінін ескертеді.

Мен фильмнің соңын айтып қойсам да, оқиға қызығын жоғалтпайды деп ойлаймын, өйткені бәрі не болғанын біледі. Соннидің болжамдары орындалады, Майкл мен Делорис Nike-қа баруға келіседі. Делорис Nike-қа Майкл Джорданға түскен табыстың бір бөлігін беру керектігін айтады, олар келіседі және бұл мәміле жасалады. Сонни мүмкін емес нәрсені орындайды.

Менің ең сүйікті сахналарымның бірі — Орегондағы тағдыршешті кездесу, онда Nike командасы жеке брендтік аяқ киімді таныстырады.

Алғашқы Air Jordan қара, қызыл және ақ түсті болды. (Түс схемасы NBA ережелерін бұзды, бірақ Nike Джорданның айыппұлдарды төледі. ) Аяқ киім — батыл дизайны мен талғампаз сызықтары бар өнер туындысы. Майкл Джордан оны алғаш рет қолына ұстағанда, бәрі өз орнына келді (it clicked). Оны экраннан көріп отырып, мен сияқты сникерхедтің денесі тітіркеніп кетті.

Бірақ Сонни мен Делористің ауладағы әңгімесі фильмдегі басты сәт болып табылады. Соннидің бәсекелестер туралы білімі Делористің құрметіне ие болды. Және сол әңгімеде Сонни бәсекелестер туралы білімі Nike-тың жеңіске жетелейтін стратегиясын қалай қалыптастыратынын көрсетеді. Adidas ұйымдаспаған ба? Nike өз көзқарасын ерекше ұсыныспен дәлелдейді. Converse Джорданды басқа жұлдыздарынан жоғары қоймай ма? Nike бұрын-соңды болмаған қадам жасап, Джорданға жеке аяқ киім желісін береді.

Nike стратегиясы істің сәтті болуы (making things click) үшін тағы бір маңызды сабақты көрсетеді:

4. Бәсекелестікке шынайы қараңыз.

Foundation Sprint-тың келесі қадамы — бәсекелестікті анықтау. Басқа негізгі қағидалар сияқты, бұл да өте айқын көрінгенімен, көптеген командалар стратегия құрған кезде оны аттап кетеді. Немесе олар бәсекелестерді елемейді, жаңа шешіміміз соншалықты жақсы болады, сондықтан тұтынушылар баламаларды ұмытып кетеді деп балаша сенеді.

Сонымен, жобаңыздың бәсекелестерін қалай анықтауға болады? Кіммен бәсекелесіп жатқаныңызды және сіздің шешіміңіз неге жақсырақ екенін түсіну үшін тағы да «Жазып ал және Дауыс бер» (Note-and-Vote) әдісін қолдануға болады. Үнсіз бірге жұмыс істеңіз, нұсқаларды жасаңыз және Шешім қабылдаушы ең маңызды бәсекелестерді таңдамас бұрын дауыс беріңіз. Командаңызға келесі нұсқауларды беріңіз:

Тікелей бәсекелестерден бастаңыз

Біріншіден, тұтынушының мәселесін азды-көпті шешетін басқа компанияларды немесе өнімдерді жазыңыз. Бұл «бәсекелестің» стандартты анықтамасы және бұл оңай болуы керек. Nike өздерінің Converse және Adidas-пен бәсекелесетінін білді, өйткені бұл компаниялар нарық көшбасшылары болды.

Өзіңіз білетін бәсекелестерден бастаңыз. Егер көп есіңізге түспесе, зерттеу жүргізіңіз. Бірақ тым тереңге үңілмеңіз. Танымал баламалар — тұтынушылардың санасында сізбен бәсекелесетін өнімдер.

Егер ешқандай бәсекелесті таппасаңыз, бұл ескерту сигналы болуы мүмкін. Менеджмент консультанттары мұны «жасыл алан мүмкіндігі» (green field opportunity) деп атауы мүмкін, бірақ олар шынайы өмірде тұрмайды. Бәсекелестіктің болмауы әдетте нақты мәселенің жоқтығын білдіреді.

Алмастырғыштарды іздеңіз

Кейде тікелей бәсекелестік болмайды, өйткені тұтынушылар мәселені алмастырушы шешім арқылы шешіп жатады. Phaidra-ның өнеркәсіптік зауыттарға арналған жасанды интеллекті басқа ЖИ-мен бәсекелескен жоқ. Оның орнына, өндірушілер айналма жолды қолданды: олардың инженерлері жүйелерді тиімді ету үшін қолмен реттейтін. Міне, Phaidra осы әдісті жеңуі керек болды.

Егер тікелей бәсекелестік болмаса, бірақ тұтынушылар алмастырғыштарды қолданып жүрсе, бұл үлкен мүмкіндік болуы мүмкін. Серпінді өнімдер тікелей бәсекелестерден гөрі алмастырғыштармен көбірек бәсекелеседі. Netflix стриминг қызметі іске қосылғанда, олар ұқсас өнімдермен бетпе-бет келген жоқ, бірақ фильмдерді көрудің көптеген басқа тәсілдері болды (DVD және TiVo есіңізде ме? ).

Тұтынушылар өз мәселелерін шешу үшін пайдаланатын алмастырушы өнімдердің, баламалардың және айналма жолдардың тізімін жазыңыз. Бұларды тікелей бәсекелестерге қарағанда анықтау қиынырақ болуы мүмкін, бірақ сіз әрқашан тұтынушылардан сұрай аласыз. «Сәлем, сіз бұл мәселені бүгін қалай шешіп жүрсіз? » деген сұрақ таңқаларлықтай тиімді — егер сіз уақытты немесе ақшаны (немесе екеуін де) қажет ететін жауап естімесеңіз, бұл шешуге тұрарлық мәселе емес шығар.

Немесе сіз «ешнәрсемен» бәсекелесуіңіз мүмкін

Мен жаңа ғана бәсекелестіктің болмауы әдетте нақты мәселенің жоқтығын білдіреді деп айтқаным есіңізде ме? «Әдетте» деген сөз бұл жерде маңызды. Әдетте бәсекелестіктің болмауы команданың өзін-өзі алдап жүргенін білдіреді. Бірақ кейде тұтынушыларда шынымен де нақты мәселе болады; тек ешкім әлі қолайлы шешім ұсынбаған. Мұндай жағдайларда сіз «ешнәрсемен» (nothing) бәсекелесесіз. Бұл ең қауіпті, бірақ сонымен бірге ең қызықты мүмкіндіктер.

Character Capital-да біз шағын бизнеске өздерінің көміртегі ізін есептеуді жеңілдететін стартаппен осындай жағдайға тап болдық. Біз командамен Foundation Sprint-та осы қадамды жасағанда, олардың алдында тұрған «бәсекелестік»... олардың тұтынушыларының ешнәрсе істемеуі және бұл үшін өздерін нашар сезінуі екенін түсінді. Олар мұны жазып алды және ешнәрсе істемегеннен гөрі жақсырақ өнім жасап шығаруға тырысты.

Соңында стартап көміртегі есебі идеясынан бас тартты, өйткені олардың өнімі үшін төлеуге дайын шағын бизнестер жеткіліксіз болды. Мен айтқандай, «ешнәрсемен» бәсекелесу қауіпті! Бұл жағдайда стартап «ешнәрсе істемеу және өзін нашар сезіну» әдетін жеңу қиын екенін түсініп, басқа бағытқа бұрылды.

Character-дің тағы бір инвестициясы, House Rx деп аталатын стартап, медициналық клиникаларға жеке дәріханалар ашуға көмектеседі, осылайша күрделі немесе созылмалы аурулары бар емделушілер өздеріне қажетті арнайы дәрі-дәрмектерді оңай ала алады. House Rx өз шешімін жасағанға дейін, клиникалардың жеке дәріханасын басқаруы мүмкін емес еді — сондықтан олар да «ешнәрсе істемеумен» бәсекелесті. Бірақ бұл жағдайда олардың стратегиясы сәтті болды (clicked). Олар клиникалар мен олардың емделушілері үшін соншалықты құнды қызмет ойлап тапты, нәтижесінде «ешнәрсе істемеу» инерттілігін жеңе білді. Бұл мүмкін нәрсе және ол керемет нәтижеге әкелуі мүмкін, бірақ оның оңай болатынын күтпеңіз.

Ең мықтысына (Gorilla) назар аударыңыз

Бәсекелестеріңіз көп пе, әлде аз ба, бәрібір — сіз ең күшті, ең қиын және ең үлкен баламаға ерекше назар аударуыңыз керек. Бұл сіздің тұтынушыларыңыздың мәселесін шешкісі келетін «салмағы 800 фунттық горилла» іспетті.

2015 жылдың басында біз Slack-ке алғашқы үлкен маркетингтік науқанына дайындалуға көмектесу үшін спринттер өткіздік. Ол кезде Slack әлі жаңа өнім болатын және әлеуетті тұтынушылардың көбі ол туралы естімеген еді. Қосымшаның бірнеше тікелей бәсекелестері болды: лезде хабар алмасуды ұсынатын басқа да шағын бизнес қосымшалары. Бірақ ол жаңадан келгендердің ешқайсысы танымал емес еді.

Сондықтан Slack кішігірім бәсекелестермен арпалысқанның орнына, ең үлкен қарсыласты таңдады. Олар өздерін іскерлік байланыстың сөзсіз ауыр салмақты чемпионы — электрондық поштамен салыстырды. Олардың маркетингтік стратегиясы тұтынушыларды электрондық поштасыз өмірдің жақсырақ екеніне сендіруге бағытталды, ал өнім стратегиясы командалардың электрондық поштадан бас тартып, Slack-ке ауысуын жеңілдетуге негізделді. Үлкен қарсыласпен шайқасу нәтиже берді — небәрі тоғыз айдан кейін Slack пайдаланушыларының саны 500 000-нан 2 миллионнан астамға дейін, төрт есе өсті.

Мақсатыңызды жоғары қою сізді ең жақсы шешім жасауға итермелейді. Сонни Делорис Джорданға Nike-тың Keds немесе New Balance-тан несімен артық екенін айтқан жоқ, өйткені бұл компаниялар елеулі бәсекелес емес еді. Шешіміңіздің сәтті болуы (click) үшін сіз ең үздіктердің арасынан ерекшеленуіңіз керек.

Қазір біз Foundation Sprint-тың бірінші күнінің ортасына келдік. Біз барлық негізгі қағидаларды қамтыдық: тұтынушы, мәселе, артықшылық және бәсекелестік.

Енді осы білімдерді пайдаланып, сіздің дифференциацияңызды (differentiation) — яғни сізді бәсекелестерден не ерекшелейтінін анықтайтын уақыт келді. Келесі тарауда мен мұны қалай жасау керектігін көрсетемін және сізді бизнес-жоспары ғылыми фантастика сияқты естілетін тағы бір стартаппен таныстырамын. Осылайша біз олардың күмәнді тұтынушылардың назарын аудару үшін дифференциацияны қалай қолданатынын көре аламыз.

I. Бұл Microsoft корпорациясы Slack-ке өте ұқсас функционалдығы бар, соның ішінде кездейсоқ емес, дәл сондай күлгін түс схемасы бар Teams бағдарламасын шығарғанға дейін көп уақыт бұрын болған еді.

Дифференциация

Сізді бәсекелестерден айтарлықтай ерекшелейтін дифференциацияны жасаңыз, содан кейін дифференциацияңызды жүзеге асыру үшін жоба принциптерін жазыңыз.

5 Дифференциация

Orbital Materials негізін қалаушы Джонни Годвинмен алғаш кездескенімде, ол маған оның компаниясы жаңа молекулалар ойлап табатынын айтты. Мен таңғалып: «Жаңа молекулалар ойлап табу? Бұл нені білдіреді және ол қалай бизнес болуы мүмкін? » — дедім.

Джоннидің жақсы түсіндірмесі болды. Біріншіден, ол жиырмасыншы ғасырдағы адам қолымен жасалған материалдардың мысалдарын келтірді: Металл қорытпалары ғарышқа ұшуға мүмкіндік берді. Реактивті отын коммерциялық ұшуларды алға жылжытты. Нейлон Екінші дүниежүзілік соғыстың бағытын өзгертуге көмектескен парашюттер жасауға мүмкіндік берді.

Жиырма бірінші ғасырда, оның айтуынша, жаңа материалдардың келесі толқыны арқылы шешілуі мүмкін көптеген қиындықтар бар. Бірақ бір мәселе бар. Материалдарды әзірлеу өнері әлі күнге дейін өткен ғасырда қалып қойған. Бұл өте баяу және сенімсіз процесс, ол сәттілікке сүйенген көптеген сынамалар мен қателіктерге тәуелді. Бұл жылдарға созылып, ешқандай нәтиже бермеуі мүмкін.

Процесті жеделдету үшін Джонни мен оның командасы жасанды интеллектті қолданбақ болды. Олар «ғажайып материалдар» — мысалы, литий батареяларына арналған кобальт алмастырғыш немесе реактивті отынның арзанырақ және қолжетімді баламасы — ЖИ көмегімен қысқа уақыт ішінде ойлап табылып, синтезделуі мүмкін екеніне сенді.

Phaidra-дағы Веда сияқты (3-тарау), Джонни Google-дың DeepMind бөлімшесінде жұмыс істеген, онда ол сүт безі қатерлі ісігін диагностикалау үшін рентгендік суреттерді талдайтын ЖИ-ді жасауға жетекшілік еткен (бағдарламаның тиімділігі соншалық, ол радиологтардан асып түсті). Ол Google-дан кетіп, Orbital Materials компаниясын құру үшін ЖИ сарапшыларының, химиктердің және молекулалық ғалымдардың жұлдызды командасын жинады. Бірнеше айдың ішінде олар зертханада таңқаларлық технологиялық серпіліс жасап, «трафареттік молекула» (template molecule) деп аталатын нәрсені синтездеді. Трафареттік молекуланы синтездеу әдетте бір жылдан астам уақытты алады. Джонни мен оның командасына бұл үшін небәрі бес апта қажет болды.

Orbital Materials командасы өз технологияларының жұмыс істейтініне сенімді болды, бірақ олардың жаңадан құрылған компаниясы өмір сүруі үшін олар тұтынушылардың — Orbital-дың жаңа молекулаларын зертханадан шығарып, әлемге таратуға көмектесетін ірі химиялық компаниялардың сеніміне ие болуы керек еді. Character Capital — Orbital Materials-тың инвесторы, және дәл осы сәтте — олар тұтынушыларға ұнайтын ұсыныс әзірлеуге тырысқанда — біз бірге Foundation Sprint өткіздік.

Orbital Materials үшін «бәсекелестік» жаңа молекулаларды жасаудың дәстүрлі, сынама-қателік әдісі болды. Дәстүрлі әдістің екі үлкен артықшылығы бар еді: ол үйреншікті болатын және өндірушілер оны бұрыннан қолданып жүрді. Әлеуетті тұтынушылармен алғашқы әңгімелерінен-ақ Джонни мұндай көзқараспен қарағанда, оның мүлдем жаңа жұмыс тәсілін қажет ететін шешіміне ешқандай мүмкіндік жоқтығын түсінді. Orbital технологиясының уәдесі тұтынушыларға жетпей жатты.

Orbital-ды бәсекелестермен қарапайым 2x2 диаграммасы арқылы салыстырып көрейік:

Orbital өндірушілермен қалай байланыс орната алар еді? Олар бұған дейін сатудың «бәрін бірден» тәсілін қолданып көрген болатын, яғни тұтынушыларға өз технологиясының ондаған бірегей артықшылықтарын айтып тастайтын, бірақ идеялардың көптігі тұтынушыларды шатастырып жіберді.

Джонни Foundation Sprint кезінде анықтаған екі факторға назар аударуды шешті: сапа және сенімділік. Бұл факторлар жылдамдық сияқты жарқын емес еді. Бірақ «жоғары сапа» және «төменгі сәтсіздік деңгейі» — бұл жедел, практикалық артықшылықтар болатын. Хабарлама қарапайым болды және Orbital-дың бірегей артықшылығымен — компьютерлік ғылым мен химиядағы орасан зор мүмкіндіктерімен — олар бұл сату ұсынысын сенімді деректермен негіздей алды.

Спринттен кейін команда жаңа таныстырылым (slide deck) жасап, оны тұтынушылармен сынап көрді. Orbital Materials туралы айтудың он немесе жиырма түрлі тәсілін қолданғанның орнына, олар тек екі тұжырымды дәлелдеуге күш салып, екеуінің де неге шындық екеніне егжей-тегжейлі дәлелдер келтірді.

Orbital Materials-ты бәсекелестерге қарсы қоюдың осы жаңа тәсілін қарастырайық:

Бұл жаңа тәсіл қалай болды? Ол түсінікті еді. Ол қарапайым болды. Ол өндірушілерге мағыналы көрінді. Бірнеше әңгімеден кейін Orbital Materials өздерінің алғашқы пилоттық тұтынушыларымен келісімшартқа отырды. Бұл тәсіл жай ғана сату ұсынысы емес, одан да маңыздырақ нәрсеге айналды — сол сәттен бастап Orbital Materials командасы технологияларын жасау кезінде сенімділік пен сапаға басымдық берді, осылайша олар тұтынушылар қалаған нәрсені жеткізе алатынына сенімді болды.

Orbital Materials оқиғасы келесі маңызды сабақты суреттейді:

5. Дифференциация өнімдердің сәтті болуын (click) қамтамасыз етеді.

Жаңа өнім немесе қызмет жасағанда, сіз адамдардан өзгеріс жасауды сұрайсыз, ал әрбір өзгерістің өз құны бар. Адамдар сол құнды — ақша, уақыт, күш-жігер, тәуекел, стресс немесе жай ғана ақыл-ой энергиясын — төлеуі үшін сіздің шешіміңіз ерекшеленуі керек.

Дәл осы жерде дифференциация пайда болады. Дифференциация — бұл сіздің өніміңізді немесе қызметіңізді баламалардан ерекшелендіретін нәрсе. Бұл сіздің шешіміңіздің мәні; тұтынушылар түсінуі керек ең маңызды хабарлама. Дәл осы арқылы сіз тұтынушылардың назарын аударасыз және олардың ауысуына себеп боласыз. Бұл — сіздің шешіміңізді сәтті ететін (click) нәрсе.

Ең табысты өнімдер жай ғана сәл ерекшеленіп қоймайды — олар бәсекелестерден түбегейлі алшақтауды жасайды. Бұл өнімдер батыл әрі қызықты уәде береді: «Жаңа тәсілді қолданып көріңіз, ол ескі тәсілді шаң қаптырып кетеді».

Ол үшін олар тұтынушыларға жай ғана жаңа шешім емес, шешімдерді бағалауға арналған мүлдем жаңа негіздеме ұсынады. Олар адамдар бұрын ешқашан ойламаған немесе жақсартуға болатынын түсінбеген факторларды ашып көрсетеді. Ең табысты өнімдер тұтынушылардың әлемге деген көзқарасын өзгертеді.

Дифференциация тұтынушыларыңыз үшін, бірақ ол сіз үшін де маңызды. Бұл сіздің стратегияңыздың мәні; сіздің командаңыз жеткізуі керек ең маңызды нәрсе. Бұл — Темірқазық (North Star), іс-қимыл жоспары және шешім қабылдауға арналған нұсқаулық.

Әрі қарай, Google Meet-ке айналған жобаны қайта қарастырайық — өйткені бүгінде, стартаптармен жұмыс істеген көптеген жылдардан кейін, бұл маған дифференциацияның керемет мысалы ретінде көрінеді.

2009 жылы бейнебайланыстың негізгі нұсқалары барлық жерде бар Skype және қымбат жабдықтары бар жоғары сапалы Tandberg қызметі болатын. Skype пен Tandberg мықты бәсекелес болды. Біздің жаңадан басталған жобамыз Tandberg-тің видео сапасымен бәсекелесе алмады. Сонымен қатар, Google-да Skype сияқты бұрыннан бар бейне-тұтынушылардың алып желісі де болған жоқ.

[MӘТІН АЯҚТАЛДЫ]

Егер біз 2009 жылғы Google Meet-тің мүшкіл халін көрсету үшін 2х2 саралау кестесін жасасақ, ол өте үмітсіз көрінеді:

Екі салалық алпауытпен бәсекелесу үшін жұмысымызды қалай жаңаша бағыттай аламыз? Стокгольмдегі сол аптада біз желі ауқымы мен видео сапасына мән бермеуге шешім қабылдадық. Оның орнына біз пайдаланудың қарапайымдылығына назар аудардық. Біз бірнеше адамға тек веб-сілтеме арқылы кездесуге қосылуға мүмкіндік беретін прототип жасап шықтық. Бұл стратегия біздің артықшылықтарымызға — Google-дың веб-негізделген бағдарламалық жасақтама жасау қабілетіне және командамыздың видео кездесулерді қымбат жабдықтары барларға ғана емес, кез келген адамға қолжетімді етуге деген ынтасына негізделді. «Тек браузер» және «көпжақты» өнімнің басты ерекшелігіне айналды — тұтынушылар мұны іс жүзінде көргенде, бәрі өз орнына келді.

Енді жаңа диаграмма жасасақ, тұтынушыларға беретін уәдеміз түсінікті:

Мықты саралаушы факторлар нарықта тұрақты мүмкіндік туғыза алады. Тіпті бірнеше жыл өтсе де, Google Meet-тің ерекшелігі Zoom, Microsoft Teams және Apple-дың FaceTime қызметтеріне қарсы тұра алады. Әрине, кейбір тұтынушылар үшін маңыздырақ басқа критерийлер де бар, бірақ браузерге негізделген қарапайымдылықты бағалайтындар үшін Google Meet әлі де оқшау тұр.

Бүгінгі видеоқоңыраулар бәсекесі

Әлемге саралау «көзілдірігі» арқылы қарай бастаған соң, тоқтау қиын. Сондықтан тағы бірнеше диаграмма жасайық. Nike компаниясы Converse және Adidas-қа қарсы стандартты саралау ойынын ойнағанда, олар өте нашар жағдайда болды. Олардың бюджеті тым аз, ал бренді онша танымал емес еді. Біз оны былай кескіндей аламыз:

Олар Converse және Adidas-тан авторлық аяқ киіммен және табыстың бір бөлігін қамтитын бұрын-соңды болмаған келісімшартпен ерекшеленді. Олар негізгі құрылымды өзгертті және олардың ұсынысы сәтті шықты.

Slack тұтынушылар жылдар бойы қолданып келген таныс әрі сенімді шешім — электронды поштамен бәсекеге түсті. Өткенге көз жүгіртсек, оны былай көрсетуге болады:

Ерекшелену үшін Slack командалық жұмысты күшейтуге және қарым-қатынасты көңілді етуге назар аударды. Олар бізге электронды поштаны неге жек көретінімізді еске салып, әлемнің басқаша бола алатынын көрсетті. Жаңа құрылым сәтті жұмыс істеді.

ASI деп аталатын стартап — Character-дің тағы бір инвестициясы — студенттерге тиімдірек оқуға көмектесетін бағдарламалық жасақтама жасағысы келді. Олардың бәсекелестеріне тест қосымшалары, дәстүрлі оқулықтар және оқудың «алып алпауыты» — ескі үлгідегі қағаз бен қарындаш кірді.

Жоғары сынып оқушылары химиялық компаниялар сияқты қасаң емес, бірақ ASI-ге өз шешімдерінің неге жақсы екенін көрсету үшін жаңа құрылым жасау керек болды. Сондықтан олар студенттерге (компания жасаған барлығына бірдей құралдардың орнына) жеке бейімделген оқу құралдарын беру және процесті автоматтандыру арқылы ерекшеленуді ұйғарды, бұл қағаз бен қарындашпен жұмыс істегеннен гөрі жылдамырақ әрі тиімдірек болды.

Саралау әрбір шешім үшін әртүрлі көрінеді — бұл оның басты мәні. Бірақ оны дұрыс табу әрқашан үлкен маңызға ие. Жоқ, бұл ӨТЕ МАҢЫЗДЫ. Себебі, тағы да айтамын, бұл сіздің тұтынушыңызға да, командаңызға да көмектеседі.

Саралау тұтынушыларыңызға олардың тәжірибесінің әр кезеңінде көмектеседі. Алдымен, бұл оларға сіздің шешіміңіз туралы білу неге тұрарлық екенін түсінуге көмектеседі. Кейінірек, оны неге ендіру керектігін түсіндіреді. Сайып келгенде, бұл оларға сіздің шешіміңізді басқа адамдарға түсіндіруге көмектеседі. Саралау — бұл сіз өнімді жасай бастаған сәттен бастап, тұтынушылар жаңа туындыңызды кездестірген сәтке дейін және оны біреуге ұсынған сәтке дейінгі негізгі желі.

Саралау сонымен қатар командаңызды жігерлендіреді. Не айтқым келгенін түсіндіру үшін керісінше жағдайды қарастырайық: бәсекелестерді көшіретін және тұтынушыларға ерекше ештеңе ұсынбайтын жоба. Мұндай маңызсыз жобада жұмыс істеу жігерсіздік пен көңіл қалу сезімін тудыруы мүмкін. Егер нәтиже ешкімге маңызды болмаса, барыңызды салудың не мәні бар?

Бірақ нақты саралау болғанда, команда жандана түседі. Олар не жасап жатқанын және оның неге қызықты екенін біледі. Олар неге бәсекелестерде емес, дәл осы жерде жұмыс істейтінін түсінеді. Бұрын-соңды жасалмаған, тұтынушылар үшін маңызды нәрсені жасау ба? Бұл серпін береді. Біздің негізін қалаушымыз Эли айтқандай: «Саралау айқындық пен серпін береді».

Жобаңыздың саралануын қалай анықтау керек? Міне, біз Foundation Sprint-та мұны қалай жасаймыз:

Өзіңіздің бірегей артықшылығыңызды пайдаланыңыз

Ең жақсы саралаушы факторлар — тұтынушылар үшін өте құнды дүние мен сіз ғана жеткізе алатын бірегей мүмкіндіктің қиылысында болады. Бұл айдан анық болса да, мен оны командалар үшін Венн диаграммасы ретінде сызғанды пайдалы деп санаймын:

«Шынайы оптимизмнен» бастаңыз

Бұл біршама оғаш естілуі мүмкін, бірақ сіз дұрыс көңіл-күймен бастауыңыз керек. Егер сіз тым пессимист болсаңыз, командаңыздың мүмкіндігін төмендетесіз және ең жақсы саралаушыларды жіберіп аласыз. Егер сіз тым оптимист болсаңыз, қол жетпейтін қиял-ғажайып саралаушыларды таңдайсыз. Оның орнына шынайы оптимизмді пайдаланыңыз. Бұл ымыраға келу емес — бұл таза оптимизм; ол тек шындықпен байланысқан.

Мұны қалай жасау керек: Жоба аяқталды және бәрі мүмкіндігінше жақсы болды деп елестетіңіз. Сіз әлі де сол командасыз, сол нақты әлемдесіз, бірақ бұл жобада сіз бәрін дұрыс жасадыңыз. Сіз тамаша стратегия жасап, командаңыздың артықшылықтарын барынша пайдаландыңыз және жол бойындағы барлық қиындықтарды жеңдіңіз. Сіз мінсіз ойын көрсеттіңіз — немесе Harry Potter жанкүйерлері үшін айтсақ, сіз Felix Felicis сусынын іштіңіз. Енді назарыңызды тұтынушыларыңызға аударыңыз және осы мінсіз әлемде олар үшін ең құнды өзгеріс жасағаныңызды елестетіңіз. Тұтынушыларыңыз үшін ол әлем қандай болуы мүмкін? Міне, бұл — шынайы оптимизм.

Біздің саралау рецептімізді орындаңыз

Мен сізбен ашық сөйлесуім керек: Керемет саралаушыларды табу оңай емес. Бұл терең ойлануды, бірнеше көзқарасты қарастыруды және эксперимент жасауды талап етеді. Сондықтан көптеген көшбасшылар мен командалар ешқашан керемет саралауға жете алмайды — бұл өкінішті, өйткені олар мен жоғарыда айтқан барлық артықшылықтарды жіберіп алады.

Бұл оңай емес, бірақ бұл қиын ғылым да емес. Меніңше, тамаша саралау — нөлден пицца жасау сияқты. Егер сізде дұрыс рецепт пен ингредиенттер болса және ерекше күш жұмсауға дайын болсаңыз, мұны кез келген адам істей алады.

Классикалық нұсқалармен жеңуге тырысыңыз

Тамаша пиццаға керемет қоспалар керек, сондықтан әрқашан классиканы қарастыруыңыз керек: моцарелла, қызанақ, райхан, зәйтүн майы.

Сол сияқты, сіз әрқашан классикалық саралаушыларды қарастыруыңыз керек: жылдам мен баяу, оңай мен қиын, тегін мен қымбат, фокусталған мен фокусталмаған, қарапайым мен күрделі, біріктірілген мен оқшауланған, автоматты мен қолмен, және ақылды мен онша ақылды емес. Егер сіз осылардың кез келгені бойынша жеңе алсаңыз, бұл керемет, өйткені бұл саралаушылар уақытпен тексерілген. Адамдар оларды әдетте бірден түсінеді және жақсы қабылдайды. (Әсіресе «тегін». Біз бәріміз «тегін» дегенге есіміз кетеді. )

Барлық классикалық нұсқаларды қарап шығыңыз және сіздің шешіміңіз бәсекелестермен салыстырғанда қалай көрінетінін ойлаңыз. Өніміңіз жылдамнан баяуға дейінгі спектрдің қай жерінде болуы мүмкін? Оңайдан қиынға ба? Тегіннен қымбатқа ма? Есіңізде болсын, бұл қазіргі жағдайыңызды емес, жобаңыздың ең жақсы нұсқасы аяқталған кездегі болуы мүмкін жағдайды сипаттауы керек. Шынайы оптимист болыңыз. Бірге, бірақ жеке жұмыс істей отырып, әр адам әр спектрге нүкте қояды.

Жеке саралаушыларыңызды таңдаңыз

Келесі кезекте классикадан асып, өзіңіздің жеке саралаушыларыңызды ойлап табыңыз. Ананас, фета ірімшігі, анчоустар сияқты ойлаңыз — мүмкін бәріне бірдей ұнамас, бірақ тиісті адам үшін бе? Қарсы тұра алмайтын болады.

Сонымен, сіздің тұтынушыларыңыз үшін ең маңыздысы не деп ойлайсыз? Сіздің шешіміңізді бірегей ететін қандай фактор болуы мүмкін — және ең бастысы, бәсекелестерді сипаттайтын қандай нашар қарама-қайшы қасиет бар? Тағы да, әр адам өз шкаласын жасауға мүмкіндік алуы үшін бірге, бірақ жеке жұмыс істеңіз.

Команда «жақсы мен нашар» жұптарын жасағаннан кейін, жаңа шкалаларға нүктелер қою үшін бірге, бірақ жеке жұмыс істеңіз. Егер кейбір нүктелер спектрдің «қате» жағында болып қалса, уайымдамаңыз — бұл қадамның мақсаты бәсекелестерден шынымен ерекшеленетін саралаушыларды табу, бірақ олардың бәрі бірдей жұмыс істемейді.

Ақыр соңында, Шешім қабылдаушы (Decider) ең үздік екі саралаушыны таңдайды. Молекулаларды жобалау үшін жасанды интеллектті қолданатын Orbital Materials стартапы үшін бұл былай көрінді:

Радикалды саралаумен 2х2 кестесін жасаңыз

2007 жылы Стив Джобс жаңа өнімді таныстыру үшін сахнаға шықты. Ол «бизнес мектебінің бастапқы графигі» деп атаған слайдты көрсетті. Бір ось «ақылдыдан» «онша ақылды емеске» дейін, екіншісі «пайдалануға оңайдан» «қолдануға қиынға» дейін бағытталды. Джобс графикті бәсекелестермен толтыра бастады. Қатардағы ұялы телефондар (есіңізде ме? ) ақылды емес еді, сонымен қатар оларды пайдалану онша оңай болған жоқ. Смартфондар (2007 жылы) біршама ақылды болды, бірақ оларды пайдалану кәдімгі ұялы телефондардан да қиынырақ еді. «Біз бұл екеуінің де жолымен жүргіміз келмейді», — деді ол. «Біз кез келген мобильді құрылғыдан әлдеқайда ақылды және пайдалану өте оңай секіріс жасаған өнімді ұсынғымыз келеді». Ол жоғарғы оң жақ бұрышты көрсетті, онда бір ғана сөз пайда болды: «iPhone».

Бұл слайд жай ғана маркетингтік қулық емес еді. iPhone-ды әзірлеу кезінде пайдаланудың қарапайымдылығына сахнадағыдай үлкен мән берілгеніне сенімді болыңыз. Apple компаниясы әлі күнге дейін осыған шебер: олар не жарнамаласа, соны жасайды. Әзірлеуден бастап жеткізуге дейін тұтынушыға бағытталған бір ғана негізгі желі бар.

Мен сіздің және командаңыздың Джобс сияқты айқындығы болғанын қалаймын және жеке 2х2 кестеңіз — соған жетуге көмектесетін қуатты құрал. Сонымен, ең үздік екі саралаушыны таңдағаннан кейін (классикалық немесе жеке), 2х2 кесте жасаңыз, жобаңызды жоғарғы оң жаққа қойыңыз, негізгі бәсекелестерді орналастырыңыз және саралаушыларыңызды шынайы, оптимистік болғанша және жоғарғы оң жақ квадрантта жалғыз қалғанша реттеңіз.

Егер сіз күмәнмен қарасаңыз, мен сізді түсінемін. Біз бәріміз ортанқол 2х2 кестелерін көрдік. Олар әдетте слайдтар жинағындағы асығыс жасалған және қысқа ғұмырлы толтырғыштар болып табылады. Олар әдетте технологияға, логистикаға, салаға... ең маңызды нәрседен — Тұтынушының қабылдауынан басқасының бәріне назар аударады. Және бұл ортанқол 2х2 кестелерде сиқырлы жоғарғы оң жақ квадрант жиі баламаларға толы болады.

Бұл жеткіліксіз. Егер сіз бәсекелестерден тек 3 пайызға ғана жақсы болсаңыз, тұтынушылар үшін өніміңізді сынап көру туралы ойланудың өзі артық шығын болады. Олар үшін шешім қабылдауды оңайлатыңыз. 2х2 кестесін жасағанда, сізді жоғарғы оң жақ квадрантта жалғыз қалдыратын және бәсекелестерді қалған үш квадрантқа (мен оны «Loserville» немесе Жеңілгендер қаласы деп аталатын «L» пішіні деп санаймын) итеретін саралаушыларды тапқанша тырыса беріңіз.

Бірақ адал болыңыз. Ешқандай жарнамалық әсірелеу немесе өтірік болмасын. Саралау тек берген уәдеңізді орындасаңыз ғана жұмыс істейді. Көптеген көшбасшылар мен командалар саралаушыларды бірінші талпыныстан дұрыс таба алмайды, сондықтан күш жұмсау керек болса, алаңдамаңыз. Ерекшелену оңай емес.

Егер сіз бәсекелестің күшті жақтары мен өз артықшылықтарыңыз туралы адал болсаңыз және дұрыс факторларды табуға уақыт бөлсеңіз, 2х2 саралау кестесі сіздің стратегияңызды баяндайтын қарапайым, түсінікті және қуатты әдіс болып табылады. Әрине, бұл әлі де болжам ғана және оны дәлелдеу керек, бірақ бұл — бастаудың тамаша тәсілі.

Керемет 2х2 кестесі жобамен байланысатын әрбір адам үшін бағдаршам бола алады. Көшбасшылар өз тұтынушылары үшін қандай құндылық жасап жатқанын нақты біледі, жасаушылар не жасап жатқанын біледі, маркетологтар не сатып жатқанын біледі, сатып алушылар не сатып алатынын біледі, ал ұсынушылар не ұсынып жатқанын біледі. Сіз жобаңыз кезінде миллиондаған шешім қабылдайсыз және бұл қарапайым кесте ең маңызды нәрсені есіңізге сала отырып, дұрыс таңдау жасауға көмектеседі.

Біз тараудың соңына келдік, бірақ саралаумен аяқтаған жоқпыз. Келесі тарауда біз Foundation Sprint-тың бірінші күнін аяқтаймыз және мен жиі қолданылатын, бірақ сирек жақсы қолданылатын тағы бір шешім қабылдау құралымен бөлісемін — және оның сіздің саралауыңызды қалай жүзеге асыратынын көрсетемін.

6 Принцип

2007 жылдың қаңтарындағы шуақты дүйсенбіде мен Калифорниядағы Маунтин-Вьюдегі Google штаб-пәтерінің бірнеше ондаған жаңа қызметкерлерінің бірі болдым. Қызметкерлер бізге алдыңғы жағына «Noogler» (жаңа Googler-дің қысқартылған түрі) деп жазылған көк, сары, қызыл және жасыл түсті пропеллері бар ерсі қалпақтарды үлестірді. Олар бізге іздеу жүйесінің қалай жұмыс істейтіні туралы презентациялар көрсетті. Сондай-ақ, олар бізді «Біз шындық деп тапқан он нәрсе» деп аталатын құжатпен таныстырды.

«Он нәрсе» — Google-дың алғашқы жылдарында алынған сабақтардың тізімі еді. Шынымды айтсам, олардың бәрі бірдей есте қаларлық емес еді, ал кейбіреулері (мысалы, №9 «Костюмсіз де маңызды болуға болады») біршама түсініксіз болды. Бірақ алғашқы үшеуі нағыз алтын еді. Міне, олар:

Пайдаланушыға назар аударыңыз, қалғанының бәрі өздігінен болады Бір нәрсені өте, өте жақсы жасаған дұрыс Жылдам болған баяу болғаннан жақсы

Кейінірек мен Gmail мен Google Meet-те жұмыс істегенімде және Chrome, Photos және Search сияқты жобалар үшін спринттер өткізгенімде, адамдардың осы үш мәлімдемені жиі айтатынын еститінмін. Инженерлер маркерлік тақтаның алдында сөйлескенде оларды мысалға келтіретін. Басшылар өнімді талқылағанда оларға сүйенетін. Мен де оларды айтып үйрендім.

Бұл принциптер жай ғана бос сөз емес, олар шешім қабылдау манифесі болды. «Пайдаланушыға назар аудару» бізді бәрінен бұрын тұтынушылар үшін ең жақсы тәжірибе жасауға итермеледі. Адамдардан ақша шығару жоспарынан бастап, кейін құндылыққа қайтудың орнына, біз құндылықтан бастап, бизнесті кейінірек ойлауымыз керек еді. «Бір нәрсені жасау» бізге Google-дың негізі іздеу екенін және біз жасаған әрбір нәрсе не іздеу төңірегінде болуы керек, не кем дегенде өз алдына өте нақты функцияға ие болуы керек екенін еске салды. «Жылдам болған баяу болғаннан жақсы» — бұны түсіну мен қолдану ең оңайы болды. Біз жаңа функцияларды қосылған немесе азайтылған миллисекундтармен өлшедік. Адамдар Google-ды әдемі болғаны үшін емес, жылдам болғаны үшін жақсы көрді, сондықтан біз әрбір шешімнің тұтынушы тәжірибесінің жылдамдығына қалай әсер ететінін ескеруіміз керек еді.

Осы принциптер мен олар әсер еткен шешімдердің бәрі Google-дың саралануын күшейтті. Жылдам. Тұтынушыға бағытталған. Міне, осы нәрсе Google-ды Yahoo! , MSN және AOL сияқты бәсекелестерден ерекшеледі. Міне, осылайша оның іздеу жүйесі интернеттің «алдыңғы есігіне» айналды.

Мен шешім қабылдау принциптері жоқ командаларда жұмыс істедім. Біз әрине шешім қабылдадық, бірақ шешім қабылдау критерийлерін нөлден бастап қайта-қайта жасауға мәжбүр болдық. Көбінесе эго мен сату мақсаттары басым болғанда, біз ешқандай критерийсіз шешім қабылдайтынбыз. Мен бұл Google-да ешқашан болған жоқ деп айтпаймын — ол кез келген жерде болады — бірақ «Пайдаланушыға назар аудар», «Бір нәрсені жаса» және «Жылдам болған жақсы» сияқты принциптер бәріне түсінікті беделді критерийлер ұсына отырып, шешім қабылдауды жылдамдатты. Және сол принциптер әсер еткен әрбір шешім арқылы олар Google-ды істерді тындырудың ең жылдам және ең пайдалы жолы ретінде саралауды жалғастырды.

Бұл тәжірибе маған «сырт етіп» сәйкес келетін өнімдер үшін келесі сабақты үйретті:

6. Саралауды күшейту үшін практикалық принциптерді пайдаланыңыз.

Практикалық сөзі бұл жерде маңызды. 2х2 кестелері сияқты, принциптер де жиі кездеседі, бірақ сирек өзекті болады. Көптеген командаларда ұмытылған бір құжатта «кереметке ұмтылу» немесе «әрқашан жаңашыл болу» сияқты тіркестер жазылған, олар командалық жиындардың немесе бос уақыты көп бастықтың қалдырған шаң басқан жәдігері сияқты. Олар жақсы ниетпен жасалған, бірақ ескерусіз қалады.

Мәселе бұл принциптердің тым биік болғанында емес — жоғары мақсаттарда ештеңе жоқ. Жоқ, мәселе олардың абстрактілі екенінде. «Әрқашан жаңашыл бол» дегеннің мағынасы не? «Костюмсіз де маңызды болуға болады» стратегия құруға қалай көмектеседі? Шешім қабылдау мәдени клишелерді немесе бұлыңғыр идеалдарды емес, өзекті пікірлерді талап етеді. «Пайдаланушыға назар аудар» — бұл шешім қабылдау бойынша кеңес. «Бір нәрсені жаса» — бұл шешім қабылдау бойынша кеңес. «Жылдам болған жақсы» ба? Дұрыс, бұл да шешім қабылдау бойынша кеңес.

Сонымен, өз жобаңыз үшін практикалық шешім қабылдау принциптерін қалай аласыз? Міне, біздің әдістеріміз:

Компания принциптерін емес, практикалық принциптерді жазыңыз

Біріншіден, компания принциптерін жазуға тырыспаңыз. Оның орнына бәрін қарапайым етіп, тек қолдағы жобаға көмектесетін принциптерді жазыңыз.

Google-дың «негізгі үш» принципінің пайдалы болуының үлкен бір себебі — олар компанияның алғашқы күндерінде пайда болды. Олар Google әрбір жобаны дұрыс орындауы тиіс кішкентай стартап болған дәуірдің уақыт капсуласы іспетті. Нәтижесінде, принциптер шұғыл сезімге толы. Бұл оларды іс-әрекетке айналдыруды жеңілдетеді.

Немесе Apple-дың принциптерін қарастырайық, оларды 1977 жылы Майк Марккула жазған, ол кезде компания өзінің алғашқы ірі өнімі Apple II-ні шығару қарсаңында тұрған стартап еді. Қысқаша айтқанда, үш принцип мынадай: 1. Тұтынушының қажеттіліктерін кез келген басқа компаниядан жақсырақ түсіну 2. Маңызды емес мүмкіндіктерді жою 3. Адамдар кітапты оның мұқабасына қарап БАҒАЛАЙДЫ

Бұл бір-біріне жақсы қарауды сипаттап отыратын қалыптасқан компанияның принциптері емес. Бұл тізім — аман қалу нұсқаулығы. Әрине, бұл манифест Apple-ға ондаған жылдар бойы жақсы қызмет етті, бірақ ол ол үшін жасалмаған еді. Бұл принциптер 1977 жылы Apple II-ні шығарып, әлемге танытып, тұтынушылардың үстеліне жеткізу үшін жазылған. Олар кішкентай компанияның банкротқа ұшырамауы үшін жазылған. Шұғылдық оларды керемет етті.

Жобаңыздың басында болашақ қызметкерлер ұрпағын мақтанышқа, батылдыққа және жылы сезімдерге бөлейтін мыңжылдық мәңгілік мінез-құлық ережелерін жазудың қажеті жоқ.

Дәл қазір сіз нөлден бастап жатырсыз және сізге керегі — «сырт етіп» сәйкес келетін бір өнімге жетелейтін принциптер жиынтығы. Ал егер сіз мұны жақсы жасасаңыз? Кім біледі, бұл аман қалу принциптері өмір бойы сақталуы мүмкін.

Саралаушы факторларыңызды принциптерге айналдырыңыз

2х2 кестесін жасағанда, сізде екі мықты саралаушы фактор болады — олар оңай ғана екі мықты принципке айнала алады. Міне, алдыңғы тарауда танысқан Character портфельдік компанияларынан бірнеше мысал:

ASI өздерінің «студентке бағытталған» саралаушысын «Академиялық зерттеудегі бұлыңғырлықты жою» принципіне айналдырды. Бұл принципті шешім қабылдау үшін қалай қолдануға болатынын елестету оңай: «Осы нақты функция студенттерге пәнді зерттеу кезінде көбірек айқындық бере ме? »

Orbital Materials өздерінің «функционалдылық» саралаушысын «Жаңа материал химиялық процесссіз серпіліс емес» принципіне айналдырды. Бұл принцип оларға әрбір жобалық шешімді жалпы көріністі — химиялық компаниялар үшін қайталанатын процесті жасауды ескере отырып қабылдауды ескертті.

Мұндай принципті жазудың тиімді тәсілі — «Саралауымызды орындау үшін жаңа команда мүшесіне қандай кеңес берер едім? » деген сұраққа жауап беру. Жақсы принцип дегеніміз осы: болашақ өзіңізге және болашақ командаңызға берілген кеңес.

Саралау, саралау, қорғау

Қанша принцип жазу керек? Меніңше, үш — жақсы сан. Мен «Саралау, саралау, қорғау» формуласын қолдануды ұсынамын: екі саралаушыңыздың әрқайсысы үшін бір принциптен (5-тараудан), сонымен қатар сәтті шыққан өнімнің күтпеген жағымсыз салдарынан қорғау үшін тағы бір принцип қосыңыз.

Сәтсіз аяқталған жобадан да сорақысы — сәтті болып шыққан, бірақ байқаусызда тұтынушылардың өмірін бүлдіретін жоба. Адамзаттың ауқымды көрінісіне зер салсақ, жаңа технологиялармен, қызметтермен және өнімдермен күнделікті өмірімізді үздіксіз өзгертіп жатқанымызды көру оңай. Сондай-ақ, бұл өзгерістердің көбі бізге бергенінен гөрі, алғаны көп екенін де байқау қиын емес.

Сондықтан, өніміңіздің сәтті болуына көмектесетін бірнеше принциптерді жасағаннан кейін, ой-өрісіңізді өзгертіңіз. Біраз "death metal" тыңдап, әлемді қалай нашарлатуыңыз мүмкін екендігі туралы ойланыңыз. Содан кейін мұндай жағдайдың орын алмауын қамтамасыз ететін принцип жаза алатыныңызды тексеріңіз.

Өнеркәсіптік зауыттарға арналған жасанды интеллект құрастыратын Phaidra стартапы «Алмастырма, мүмкіндік бер» деген сақтандыру принципін жазды. Олар өнеркәсіптік зауыттарды басқаратын инженерлерді жұмыссыз қалдырмайтын, керісінше олардың дағдыларын арттыратын шешім жасағысы келді.

Сақтандыру принципінің ең танымал мысалы — Google-дың бұрынғы ұраны: «Evil болма» (Don’t be evil). Жылдар бойы сырттан бақылаушылар бұл ұранды көп келеке етті. Ақыры компания 2018 жылы одан бас тартты. Бірақ мен Google-да жұмыс істеген кезде, мұны өте пайдалы деп санадым. Ол «Пайдаланушыға назар аудар» принципімен жақсы үйлесетін — бұл кез келген даулы мәселеде, бәрінен бұрын, біз тұтынушыларымызды ешқашан алдамауымыз керек дегенге беделді қолдау болатын. «Evil болма» мінсіз емес еді, бірақ ол практикалық шешімдер қабылдауға көмектесетін сирек кездесетін мәдени принцип болды. Егер сіз өзіңіздің мәдени принципіңізді жазғыңыз келсе, тартынбаңыз. Тек оның батыл әрі пайдалы болуын қадағалаңыз.

Жоба принциптерін жазу үшін Note-and-Vote әдісін қолданыңыз

Принциптерді жасау үшін сөйлесудің қажеті жоқ. Егер сіздер бірге, бірақ жеке-жеке жұмыс істесеңіздер, мұны жарты сағатта бітіре аласыздар. Тек әдеттегі процесті орындаңыз: әркімге бірнеше минут беріңіз, олар барынша көп әлеуетті принциптерді ойлап тауып, жазсын. Содан кейін дауыс беріңіздер, қажет болса талқылаңыздар және Шешім қабылдаушыға (Decider) соңғы таңдауды қалдырыңыз. Басқаша айтқанда, бұл жай ғана кезекті Note-and-Vote.

Сөздерді әрлеуді (wordsmithing) барынша азайтыңыз

Менің анықтама бойынша Wordsmithing — «мінсіз фразаны іздеп, қайта-қайта редакциялау» дегенді білдіреді. Тыңдаңыз, сөздер маңызды. Дұрыс тұжырымдау маңызды және мен жеке өзім бұған көп уақыт жұмсаймын.

Бірақ бәріміз де бір топ адам нақты уақыт режимінде сөздерді бірлесіп әрлеуге тырысқан және бұл тым ұзаққа созылған жиналыстарда болдық. Әрине, алғашқы бес минуттың нақты құндылығы болуы мүмкін, өйткені сіз бір адамға түсінікті, бірақ басқаларға түсініксіз фразаларды анықтайсыз. Одан кейінгі қосымша әрлеу — уақытты босқа кетірудің және принциптеріңіздің маңызын жоюдың сенімді жолы. («Evil деген өте қатал естіледі. Оның орнына "Don’t be mean" десек қалай болады? »)

Ең жақсы жазу және редакциялау жұмыстарын жеке адамдар тыныштықта ойланып отырып жасайды, сондықтан топ болып сөздерді әрлеуге бес минуттан артық уақыт жұмсамаңыз. Есіңізде болсын, бұл кезеңде жоба принциптері — эксперименталды сипатта. Сіз оларды мәрмәр тасқа қашап жатқан жоқсыз. Сондықтан үшеуін таңдаңыз, тез арада түзеңіз де, іске кірісіңіз.

Шағын Манифест жасаңыз

Жоба принциптері мен 2х2 дифференциация кестесін біріктірсеңіз, мен «Шағын Манифест» (Mini Manifesto) деп атайтын дүние шығады. Бұл — Foundation Sprint-тің қалған бөлігінде және одан кейінгі кезеңдерде шешім қабылдауға арналған түсінікті нұсқаулық. Оны басып шығарып, қабырғаға іліп қойыңыз.

Шағын Манифест Foundation Sprint-тің бірінші күнінің аяқталуын білдіреді. Кесте туралы толығырақ ақпаратты кітаптың соңындағы бақылау тізімінен қараңыз.

Foundation Sprint-тің екінші күні көптеген мүмкін жолдардың ішінен жобаңыз үшін ең жақсы тәсілді таңдауға арналған. Келесі тарауда мен сіздерді шабыт алу үшін Швейцарияның ауылдық жерлеріне апарамын.

Тәсіл (Approach)

Foundation Sprint-тің екінші күнінде жобаңызға арналған тәсілді таңдаңыз. Бірнеше нұсқа жасаңыз, оларды әртүрлі қырынан бағалаңыз және алдымен орындалатын бір жолды таңдаңыз.

7. Нұсқалар (Options)

Өткен күні мен бірдеңе жазып жатқанмын — жұмысқа әбден беріліп кетіппін, пернетақта тырсылдап тұр — кенеттен қатты қарным ашқанын байқадым. Печенье жегім келді, ал кеңсемнен бірнеше қадам жерде Brown Bear атты наубайхана бар еді. Мен олардың есігіне дейін жүгіріп бардым, бірақ уақытты ұмытып кетіппін, Brown Bear сол күнгі жұмысын аяқтап қойыпты. Ештеңе етпейді. Мен икемдімін. Көшенің арғы бетіндегі печенье сататын керемет кофе-бары бар Darvill’s Bookstore кітап дүкеніне бардым. Бірақ Darvill’s те жабық екен. Бұл үлкен соққы болды. Мен бойымнан күш тауып, азық-түлік дүкеніне бардым да, алма сатып алдым — меніңше, алма — табиғаттың печеньесі. Миссия орындалды.

Алғашқы стратегиялар жиі сәтсіздікке ұшырайды және олай болған жағдайда біз бағытты өзгертеміз. Стартаптар мұны «пивот» (pivot) деп атайды.

Үйрену барысында бағытты өзгерту (pivoting) — ақылдылық. Кем дегенде бір рет пивот жасамай, тұтынушыларға ұнайтын өнімдер өте аз. Slack басында Glitch атты компьютерлік ойын ретінде басталған. Nike басында жапондық спорттық аяқ киімдерді импорттаушы Blue Ribbon Sports ретінде басталған.

Иә, пивот жасау — ақылдылық. Дегенмен, бұл көп уақытты қажет етеді. Мен печенье таба алмағанда, алма алу үшін небәрі бірнеше минут кетті. Бірақ үлкен жоба сәтсіздікке ұшырағанда, басқа тәсілді қолданып көру үшін әдетте айлар, тіпті одан да көп уақыт кетеді. Glitch-ті құрастыруға екі жыл кетті, ол сәтсіз болған соң Slack-ті шығаруға тағы екі жыл қажет болды. Blue Ribbon Sports алғашқы Nike аяқ киімін шығарғанға дейін жеті жыл бойы импорттаумен айналысып, әрең күн көрді.

Көптеген командалардың мұндай шыдамы жетпейді. Олар қайта іске қоспас бұрын сенімін, бірлігін, мотивациясын және ақшасын тауысады. Бірақ, егер сіз жұмысты бастамай тұрып-ақ пивот жасай алсаңыз ше?

Foundation Sprint-тің екінші күнінде сіз «алдын ала пивот» (pre-pivot) деп атауға болатын әрекетті орындайсыз. Алғашқы жолмен жүре бастамас бұрын, тоқтап, дем алып, қарастыруға болатын басқа бағыттардың бар-жоғын тексересіз. Күннің соңында сізде жобаңызға арналған тәсіл және резервтік жоспар болады.

Алдын ала пивоттың қалай көрінетінін көрсету үшін, мен сізге тұрақты бизнеске айналған бір қосалқы жоба туралы хикая айтып бергім келеді. Оқиға барысында негізін қалаушылардың қай тәсілді таңдайтынын болжап көріңіз.

2014 жылдың қазан айының түсінде жас жұбайлар Швейцарияның Фрибург маңындағы ауылдық жерде серуендеп жүрді.

Швейцарияда ешқашан болмағандар оны таптаурын бейнеде елестетуі мүмкін — Альпі таулары, тас төселген жолдар, шале үйлері, сиырлар жайылып жүрген жасыл төбелер, деген сияқты. Шындығында ше? Иә. Швейцария туралы дәл солай. Барлық жері ашық хат сияқты. Және сол қазан айының түсінде ауа райы да мінсіз еді. Аспанда бірде-бір бұлт жоқ.

Егле Минкстимайте және Стеф Крушон бірнеше сағат бойы жаяу жүрді. Олар үйлену жоспарларын талқылады. Олар жұмыстан шығып, өз бизнестерін бастау туралы сөйлесті. Олар тас жолдармен, сүйкімді шале үйлердің жанынан және жасыл төбелердің бойымен жүріп өтті.

Кенеттен олар жұмбақ бір нәрсеге тап болды. Бұл ескі шіркеудің қирандысы еді, оның тастары өсімдіктер мен шырмауықтардың астында шіріп жатыр екен.

«Бұл қандай жер? » — деді Егле. Ол телефонын тексерді, бірақ картада бос жасыл пикселдерден басқа ештеңе көрінбеді.

Олар ғимаратқа жақындап, жасыл желекті ысырып тастап, Индиана Джонс фильміндегі зерттеушілер сияқты қараңғы әрі шаң басқан ішкі жағына үңілді. Бірақ ол жерде ешқандай белгі, тақтайша немесе жазу болмады. Ештеңе жоқ.

«Бұл жердің мыңдаған хикаясы болуы керек», — деді Стеф. Бірақ айналада сұрайтын ешкім болмады. Амалсыз олар кейін қайтты.

Енді келген жолдарымен қайтып бара жатып, олар қараған жерінің бәрінен жұмбақтарды көре бастады. Олар мына үлкен емен ағашының, қақ бөлінген анау дәу жартастың, ұмытылған ортағасырлық мұнараның, мына романтикалық орындықтың тарихын білгісі келді. Бұл жерлердің бәрі ерекше көрінді. Олардың да өз хикаялары болуы тиіс.

Жүріп келе жатып, Егле мен Стефтің басына бір идея келді. Егер жергілікті тұрғындар кішкентай, бірақ қызықты көрікті жерлер туралы хикаяларды жазып қалдыра алса, қандай керемет болар еді, — десті олар. Егер келушілер бұл хикаяларды оңай таба алса, бұл жаңа жерге бару тәжірибесін өзгертер еді. Мұндай өнімді телефонда елестету оңай болды. Бірақ бұл өте айқын идея еді. Егер мұндай нәрсе әлі жоқ болса, жақын арада біреу оны жасайды деп ойлады олар.

Сондықтан олар бұл идеяны жинап қойды. Олар үйленді. Жұмыстан шығып, консалтингтік бизнес бастады. Балалы болды. Жылдар өтті. Жергілікті хикаялар мен құпиялардың жинағы туралы сол идея ше? Егле мен Стеф бұл туралы айтуды тоқтатпады. Бұл оларға әлі де айқын болып көрінді және олар біреудің осыны жасағанын күтті. Бірақ ешкім жасаған жоқ. Ақыры, 2022 жылы — сол серуеннен сегіз жыл өткен соң — Егле мен Стеф мұны өздері қолға алуды ұйғарды.

Олар Genius Loci атты жаңа компания құрды. Олар жобаның негіздерін білді: Тұтынушылары туристер еді және мәселе — «жасырын асыл тастарды табу». Бәсекелестері Google Maps, Apple Maps, басып шығарылған жол сілтемелері және жергілікті гидтер болды. Жол сілтемелері мен карта қосымшалары кішкентай қызықты жерлерді қамтымады, ал жергілікті гидтер қамтуы мүмкін болғанымен, олар қымбат әрі танымал емес соқпақтар үшін оларды табу қиын еді. Genius Loci терең жергілікті ақпарат беруімен және оңай қолжетімділігімен ерекшеленетін болады. Әзірге бәрі жақсы.

Ең айқын тәсіл — маңайдағы қызықты жерлерді табу үшін GPS қолданатын қосымша жасау еді. Жылдар бойы олар жасырын асыл тастар мәселесін ойлаған сайын, GPS-і бар қосымшаны шешім ретінде елестететін және Стеф оны құрастыруға дайын болды. Бірақ Егле қосымшаға кіріспес бұрын тоқтап, жаңа нұсқаларды қарастыруды ұсынды. Біраз пікірталастан кейін Стеф келісті.

Осылайша олар бірнеше балама тәсілдер ойлап тапты. GPS-і бар қосымшаның орнына олар:

GPS-тің орнына басқа технологияны қолдану

Қосымшаның орнына веб-сайт жасау

Физикалық шешім жасау (мысалы, қызықты жерлерге орнатылған белгілер)

Немесе жоғарыдағылардың комбинациясы

Физикалық белгілер іш пыстырарлық көрінді. Веб-сайт қосымшаға қарағанда әлдеқайда «сиқырсыз» болар еді. Ал екеуінің комбинациясы ше? Сорақы. Бірақ осы балама тәсілдерді зерттеу Егле мен Стефтің Genius Loci үшін жасаған бастапқы жоспарындағы маңызды кемшілікті анықтады.

GPS-і бар қосымша, егер бәрі мінсіз жұмыс істесе ғана, пайдалануға өте оңай болар еді. Әрбір көрікті жердің GPS координаталары дәл болуы керек — егер деректерді жергілікті еріктілер толтырса, бұл екіталай. Туристер қосымшаны жүктеп алуы үшін әрбір көрікті жерде ұялы байланыс сигналы күшті болуы керек — ешкім жоқ жердегі ескерткіштер үшін бұл да екіталай. Сонымен қатар, туристер жасырын асыл тасқа тап болмас бұрын телефонында қосымша болуын қамтамасыз ету үшін сәтті жарнама науқаны қажет болар еді. GPS-і бар қосымша сиқырлы болуы мүмкін, бірақ бұл сиқыр тым нәзік еді.

Барлық нұсқалар мәзірін қарап шыққанда, Егле мен Стеф қосымшаның баламалары тартымсыз болғанымен, әлдеқайда сенімді екенін түсінді. Жаңа пайдаланушылар үшін жаңа қосымшаны орнатып, реттегеннен көрі веб-сайтты жүктеу жылдамырақ болады (әсіресе байланыс нашар болса). Физикалық белгілер жарнаманы қажет етпеді. Екеуін де жасау оңай еді. Тіпті, олар белгілер мен веб-сайтты қосымшаға қарағанда әлдеқайда аз уақыт ішінде жасай алар еді.

Шындығында... бәлкім, екеуін біріктіру ең дұрыс жол болар. Олар комбинация жасау туралы алғаш ойлағанда, бұл идеялар қоржынының ең түбіндегі дүние сияқты еді және бұл тәсіл оларға қолайсыз болып көрінген. Бірақ енді олар ойларын қайта өзгертті. Физикалық белгі туристерді веб-сайтқа бағыттайтын болады. Бір жағынан, бұл өте талғампаз еді.

Осылайша олар қарапайым, тартымды физикалық белгі жасап шығарды: тот баспайтын болаттан жасалған QR-коды бар төсбелгі. Жергілікті тұрғындар бұл белгілерді қызықты жерлерге іле алады. Туристер хикаялар, жергілікті тұрғындармен бейне-сұхбаттар және өткендегі фотосуреттер бар веб-сайтты ашу үшін телефондарымен QR-кодты сканерлей алады.

Олар бұл қызметті барлық ұйымдарға: туризм кеңселеріне, ауыл және қала үкіметтеріне, парктерге, университеттерге, тіпті мұражайларға сата бастады. Бүгінде Швейцария мен Францияның түкпір-түкпірінен Genius Loci белгілерін таба аласыз. Физикалық-цифрлық комбинация сәтті болды.

Genius Loci хикаясы біздің келесі қарапайым сабағымызды сипаттайды:

Алғашқы идеяңызға балама іздеңіз.

Жобаның тәсіліне басында күмән келтіру оғаш сезілуі мүмкін — бұл жол сапарын тас жолдан шығып, демалыс орнында картаны үшінші рет тексеруден бастағанмен бірдей. «Егле басқа нұсқаларды қарастыруды ұсынғанда, басында мен оны жынды деп ойладым», — дейді Стеф. «Біз қосымшаның ең жақсы жол екенін білдік. Мен оны құрастыруға дайын едім».

Стефтің реакциясы қисынды. Біз бір идеяға жігерленгенде, жылдамдатуды қалаймыз, ал тежегішті басу біздің түйсігімізге қайшы келеді. Бірақ Стеф артқа қарай отырып, олардың баяулағанына қуанышты екенін айтады. «Иә, оның айтқаны дұрыс болып шықты», — дейді ол. «Егер біз алғашқы идеямызды ұстансақ, бұл компанияны құрдымға жіберер еді».

Жизет (JZ) екеуміз қай тәсілді қолдану керектігін шешпес бұрын үш немесе одан да көп нұсқа ойлап табуды ұсынамыз. Міне, тізім жасаудың кейбір әдістері:

Белгілі нұсқалардан бастаңыз Егер сіздің командаңызда көптеген идеялар болса, бұл жаттығуды бастап кеттіңіз деген сөз — тек сіз анықтаған барлық тәсілдерді тізіп шығыңыз. Мысалы:

GPS-і бар қосымша

Веб-сайт

Тәсіліңіз сәтсіздікке ұшырады деп елестетіңіз — содан кейін не болады? Белгілі нұсқаларыңызды жазып болғаннан кейін, жаңаларын ойлап табыңыз. Егер тұйыққа тірелгендей сезінсеңіз, мына сұрақтарға жауап беріп көріңіз: Егер жобаңыз тығырыққа тірелсе не болар еді? Егер сіз тұтынушыларыңыздың мәселесін өзіңіз қалаған тәсілмен шеше алмасаңыз, оны қалай шешер едіңіз?

Немесе сол мәселені сол тұтынушы үшін шешетін жаңа бәсекелес пайда болды деп елестетіңіз. Олар бұл мәселеге қалай келуі мүмкін?

Genius Loci үшін қосымша тәсілдер былай көрінер еді:

Физикалық белгілер

Қосымша + белгілер

Веб-сайт + белгілер

Балама тұтынушыларды қарастырыңыз Кейбір командалар үшін ең үлкен сұрақ — өнімнің формасы емес, тұтынушылар туралы.

Мысалы, өнеркәсіптік зауыттарға арналған жасанды интеллект құрастыратын Phaidra командасы кез келген нысандарда тиімділікті арттыра алатындарына сенді, бірақ оларға алдымен біреуіне назар аудару керек болды. Олар үш тұтынушы нұсқасының тізімін жасады:

Деректер орталықтары

Қағаз және целлюлоза зауыттары

Химиялық реактор зауыттары

Character портфельдік компаниясы Hypernatural адамдарға жасанды интеллект көмегімен қызықты бейнелер жасауға көмектесетін құралдар жасап жатты. Phaidra сияқты, олар да өз шешімдерінің әртүрлі тұтынушылар үшін жұмыс істейтінін түсінді, бірақ алдымен кімге назар аудару керектігін білмеді. Міне, олардың тұтынушы нұсқаларының тізімі:

Шағын бизнес иелері

Подкастерлер

Видео жасаушылар

Маркетингтік агенттіктер

Қарапайым болса да ештеңе етпейді Тізіміңіздегі нұсқалар тым айқын немесе тіпті сәл іш пыстырарлық болып көрінсе, бұл қалыпты жағдай. Сіз бұл жерде шығармашылық байқауында жеңіске жетуге тырысып жатқан жоқсыз. Сізге тиімді тәсілдер қажет, жарқыраған дүние емес.

Бір беттік түйіндемелер жазыңыз

Содан кейін әрбір тәсіл үшін бір беттік түйіндеме жасаңыз. (Егер сізде бестен көп болса, тізімді қысқарту үшін Note-and-Vote әдісін қолданыңыз. )

Бұл бір беттік түйіндемелердің басты мақсаты — анықтық. Командадағылардың бәрі басқалардың не туралы айтып жатқанын түсінеді деп ешқашан ойламаңыз. «Физикалық белгі» деген сөз бір адамның санасында тот баспайтын болаттан жасалған төсбелгіні елестетсе, басқа біреудің ойына талғамсыз пластик жарнама тақтасы келуі мүмкін.

Барлығының бір толқында екеніне көз жеткізу үшін әрбір тәсілді түсіндіретін бетті толтырыңыз. Міне, осы үш элементті міндетті түрде қосыңыз: Тәсілдің атауы. Бұл идеяның неліктен жақсы екендігі туралы бір сөйлемдік түйіндеме. Тұтынушылар үшін шешіп жатқан мәселеңіз бен дифференциацияңызға сілтеме жасауға тырысыңыз — осы екеуі бірігіп керемет сату ұсынысын жасауы керек. Оның қалай көрінетінін көрсететін жылдам эскиз (doodle). Назар аударыңыз: мен эскиз дедім және бұл шынымен эскиз болуы керек. Әдемі рендеринг немесе соңғы спецификация емес, барлығы сіздің не туралы айтып жатқаныңызды түсінуі үшін жай ғана нобай. Оған бес минуттан артық уақыт жұмсамаңыз.

Genius Loci үшін «веб-сайт + белгілер» түйіндемесі былай көрінуі мүмкін:

Осы бір беттік түйіндемелерді жасағаннан кейін, әрбір адамның әр тәсілді бірдей түсінетініне сенімді бола аласыз.

Бірнеше нұсқаның ішінен таңдау жасау сізді мықты позицияға қояды. Бәлкім, ақырында сіз өзіңіздің алғашқы идеяңызды таңдарсыз немесе басқа бағытқа кетерсіз, бірақ кез келген жағдайда бұл кездейсоқ реакция емес, салмақты шешім болады. Келесі тарауда мен сізге визуалды әдісті қолдана отырып, сол салмақты шешімді мұқият әрі жылдам қабылдауға көмектесемін.

8. Линзалар (Lenses)

2005 жылдары әкем Дорис Кернс Гудвиннің «Team of Rivals» атты кітабын сатып алды. «Team of Rivals» — Авраам Линкольннің өмірбаяны. Онда Линкольннің саяси қарсыластары Уильям Сьюард, Эдвард Бейтс және Салмон П. Чейзбен қалай күрескені және Линкольн президент болып сайланғанда, осы үш бәсекелесін де өзінің кеңесшісі болуға қалай шақырғаны туралы айтылады.

Бұл адамдардың ел не істеуі керек деген мәселеде пікірлері мүлдем басқаша болды. Олар Республикалық партиядан президенттікке үміткер ретінде үшеуін де жеңіп кеткен Линкольнді онша ұната қоймаған еді. Бірақ Линкольн оларды өз кабинетіне қосылуға көндірді және оның президенттігі кезінде Сьюард, Бейтс және Чейз оның идеяларына күмән келтіріп, бәсекелес көзқарастарды ұсынып отырды. Линкольн қандай да бір іс-қимылға кіріспес бұрын, оларды тыңдады.

Әкем «Team of Rivals» кітабын қатты ұнатты. Ол әрқашан қарама-қайшы пікірлерді жоғары бағалайтын, ал Авраам Линкольннің де солай істегенін білгенде ше? Ол қатты қуанды. Бұл туралы айтуды тоқтатпады. Жылдар бойы. Әрбір телефон қоңырауында, әр келген сайын, мен жұмыстағы қиындықтарымды айтқан сайын: «Білесің бе, Джейк, Авраам Линкольн қарсыластарының пікірін іздеген. Линкольн тыңдаған». «Білемін, әке. Білемін! »

Баяу, өте баяу бұл идея менің санама сіңе бастады. Мен жақсырақ көшбасшы болғым келді. Бәсекелес пікірлер маған ақылдырақ шешім қабылдауға көмектесе ала ма?

Ол кезде мен Google-да жұмыс істейтінмін және әкемнің кеңесіне құлақ аса бастадым. Мен қарама-қайшы пікірлерді іздеуге күш салдым. Өз идеяларымды ұсынуға тырыспас бұрын инженерлерді тыңдауға өзімді мәжбүрледім. Жиналыстарда шешім қабылдамас бұрын әріптестерімнің пікірлерін ақ тақтаға тізіп жазуға тырыстым. Кейде бір нұсқа бойынша нақты консенсус бар екенін байқайтынмын. Кейде бір қарсы пікірдің соншалықты дәлелді болғаны соншалық, мен өз ойымды өзгертуге мәжбүр болдым. Басқа уақытта аргументтерді естіп, бәрібір өз идеямды ұстанатынмын — бірақ, кем дегенде, бұл негізделген шешім болатын.

Мұндай «құрылымдалған пікірталасты» жүргізу ыңғайсыз сезілетін. Бірақ ол нәтиже берді. Gmail командасында құрылымдалған пікірталастар маған бірқатар сәтті функцияларды жобалауға көмектестесті. Стокгольмде құрылымдалған пікірталастар Серж, Микаэль және маған Google Meet прототипін жасау үшін тез шешім қабылдауға көмектесті.

Ақырында, Жизет екеуміз құрылымдалған пікірталастарға арналған қадамдық нұсқаулықтар жасап шығардық. Note-and-Vote — ең қарапайым және әмбебап әдіс. Ал мен қазір таныстырғалы отырған «Magic Lenses» — ең қуаттысы. Олардың барлығы менің әкемнен алған сабағыма және Эйб Линкольннің көмегіне негізделген:

Бір тәсілге тоқтамас бұрын, қарама-қайшы пікірлерді қарастырыңыз.

Әдеттегідей, бұл айтуға оңай, орындауға қиын. Авраам Линкольннің бір топ қарсылас кеңесшілері және қызу пікірталастарға деген жоғары шыдамы болды, егер сізде де солай болса — керемет, бірақ көбімізде олай емес. Көбіміз пікірлес әріптестермен жұмыс істейміз және көбіміз ұрысқанды ұнатпаймыз.

Біздің пікіріміз келіспеген жағдайда, мұны қалай шешу керектігін білу қиын. Жиі қолданылатын әдістер — «devil’s advocate» (қатал сын айтып, бірақ оны әзілге теңеу), пассивті-агрессивті электрондық хаттар және өте танымал саяси текетірестер. Осылардың бәрі жағымсыз болғандықтан, көбіміз келіспеушіліктерді сыпайы әрі қысқа қайыруға тырысамыз. Мұндай әріптестік орта өте жағымды — 98 пайыз жағдайда.

Бірақ қалған 2 пайыз бар. Бұл — өте маңызды шешімдер. Олар біздің уақытымыздың қалған 98 пайызын қалай жұмсайтынымызды анықтайды. Үлкен жобаға қалай келу керектігін таңдағанда, сізге саясатсыз немесе жеке көзқарастарсыз нұсқаларды талқылау керек және сіздің командаңызда болмаса да, қарама-қайшы пікірлерді ескеруіңіз қажет. Сізге Сиқырлы Линзалар (Magic Lenses) керек.

Негізгі Спринттің (Foundation Sprint) келесі қадамы — Сиқырлы Линзалар. Сиқырлы Линзалар — бұл бәсекелес пікірлердің визуалды бейнеленуі. Басыңызда әртүрлі перспективалар мен аргументтерді сақтауға тырысудың орнына, сіз сол көзқарастарды көру, содан кейін оларды талдау, салыстыру және жылдам шешім қабылдау үшін Сиқырлы Линзаларды пайдалана аласыз.

Сиқырлы Линзалардың қалай жұмыс істейтінін көрсету үшін Genius Loci оқиғасына қысқаша тоқталып өткім келеді. Естеріңізде болса, Genius Loci туристерге жасырын жерлерді табуға көмектесетін бірнеше тәсілдерді ойлап тапқан болатын. Солардың екеуіне тоқталайық: олардың бірінші идеясы — GPS-і бар қосымша, және соңында таңдаған тәсілі — веб-сайт пен физикалық белгілер.

Бастапқыда Эгле мен Стеф бір-бірімен келіспеушілікте болған жоқ. Олардың көзқарасы бірдей болды: олар туристерге қызықты жасырын жерлер туралы оқиғаларды табуды өте оңай еткісі келді және сол оқиғаларды ең жоғары сапалы интерфейсте ұсынғысы келді. Осы «көзқарас линзасы» арқылы қарағанда, олар GPS-і бар қосымшаның нақ жеңімпаз екеніне келісті — ол телефонның орналасқан жерін пайдаланып, адамдар қызықты орынға жақындағанда хабарлама жібере алатын еді.

Бірақ бұл көзқарас линзасы тек ойша құрылым болмауы керек. Келіңіздер, оны ескі жақсы 2x2 кестесін пайдаланып визуалды етейік:

Олар көзқарас бойынша келіскеніне қарамастан, Эгле мен Стеф бірінші идеямен бірден алға жүгіруге қарсы тұрды. Олар дебат өткізуді шешті — бірақ олар іс жүзінде бір-бірімен келіспей қалмағандықтан, құрылымдық аргумент жасады.

Алдымен олар өздерін стереотиптік инженердің орнына қойып көрді. Құрастыру үшін ең жылдам және арзан нәрсе не болар еді? Олар қосымшаның қымбат және баяу болатынын мойындауға мәжбүр болды. Кез келген басқа нұсқа оңайырақ болар еді. Осы «прагматикалық линза» арқылы қарағанда, қосымша онша жақсы көрінбейді.

Бұл жаңа перспектива оларды ойландырып тастады. Кейін олар елсіз жерде (ортасында ештеңе жоқ жерде) қай әдіс жақсы жұмыс істейтінін ойлады. Егер ұялы байланыс нашар болса ше? Егер турист Genius Loci туралы ешқашан естімеген болса ше? «Елсіз жер линзасында» қосымша тағы да үлкен жеңіліске ұшырады.

Қаншалықты үлкен жеңіліс? Оны шынайы көрсету үшін 2x2 кестесі қажет. Қосымша төменгі сол жаққа, «Сәтсіздіктер қаласына» ысырылды.

Прагматикалық линзаны және елсіз жер линзасын қарастырғаннан кейін, Эгле мен Стеф «арман өнімін» сипаттағанда қарапайым нұсқаларды тым менсінбей қалмадық па деп ойланды. Хабарламалар шынымен де сондай сиқырлы ма еді? Көптеген телефон хабарламалары еленбей қалады — ал таза табиғаттағы әдемі белгіні табу оңай болмаса, кем түспейді. Интерфейске келетін болсақ, веб-сайтты қосымшаға өте ұқсас етіп жасауға болады.

Көзқарас линзасының осы қайта қаралған нұсқасы арқылы қарағанда, веб-сайт пен физикалық белгілердің үйлесімі туристер үшін қосымшадан да жақсырақ тәжірибе болып көрінеді.

Енді, осы перспективаларды ауыстырудың бәрі ме? Бұл үлкен ойлау гимнастикасы. Мәселені әртүрлі қырынан зерттеу және бірнеше нұсқаны бірнеше факторға қарсы өлшеу үлкен көлемдегі ойлауды қажет етеді. Бұл біздің шектеулі жұмыс жадымыздың шекараларын күшейтеді. Бұл туралы жазудың өзі маңдайымнан тер шығарады.

Сондықтан, тағы да айтамын, ескі 2x2 кестесі өте пайдалы. Ол күрделілікті басымыздан шығарып, оны визуалды етеді. Сеніңіздер, 2x2 кестелері лайықты бағаланбай жүр. Егер біз жүре келе бірнеше кесте салсақ, кейін оларды сырттай бақылап, заңдылықтарды іздей аламыз.

Genius Loci-ге қатысты осы соңғы үш перспективаны — прагматикалық, елсіз жер және қайта қаралған көзқарас линзаларын — қарастыра отырып, веб-сайт пен белгілердің үйлесімі тұрақты түрде мықты болып шықты. Ал маңызды елсіз жер линзасында ол айқын басымдықпен жеңіске жетті. Перспективаларды визуалды түрде көрсеткенде, ең жақсы тәсіл анық көрінеді.

[! TIP

Осы сұрақтарды анық ету үшін, JZ екеуміз командаларға әр болжамға сұрақ қосатын бағалау парағын береміз: Сізде тиісті тұтынушы бар ма? Мәселе дұрыс па? Тәсіл дұрыс па? Адамдар сіздің шешіміңізді бәсекелестерден шынымен артық көре ме? Олар сіз таңдаған ерекшеліктерге мән бере ме және сол критерийлер бойынша бағалағанда сіздің шешіміңіз түбегейлі жақсырақ екеніне сене ме? Және, әрине, ең бастысы: Ол сәйкес келе ме (click ете ме)?

Бұл — маңызды сұрақтар. Олар бізді шынымен маңызды іспен айналысып жатқанымызды бағалауға мәжбүрлейді. Олар біздің назарымызды тек не жасап жатқанымыздан, оны кім үшін жасап жатқанымызға — тұтынушыларымызға аударуға итермелейді.

Егер сіз бәрін ескіше істейтін болсаңыз, осы сұрақтарға жауап алмас бұрын дайын өнімді жасап, іске қосуыңыз керек еді. Бұл өте қорқынышты, сондықтан көптеген командалар өздерінің негізгі болжамдарын елемеуді жөн көреді.

Бірақ сізге өз болжамдарыңыздан қорқудың қажеті жоқ. Олармен дереу бетпе-бет келе аласыз. Егер Урбен Леверьенің «Мыңжылдық сұңқары» (Millennium Falcon) кемесіне қол жетімділігі болса, не болып жатқанын көру үшін күн жүйесін айналып ұшып шығар еді деп елестетіп көріңізші. Міне, сіздің жағдайыңыз да сондай. Іргелі Спринт (Foundation Sprint) аяқталды, бірақ сіздің эксперименттеріңіз енді ғана басталды. Келесі тарауда мен Phaidra-ның өздерінің Негізгі Гипотезасын дәлелдеу үшін шешімдерін тексеру және түзету барысында қалайша шағын циклдарды қолданғанын көрсетемін — және сіз де солай істей аласыз.

10 Эксперимент

Мен өскен шағын қалада бір ғана дүкен болатын: «Con’s Pitstop» деп аталатын жер. Дүкеннің алдыңғы жағында тиынға кәмпиттер сататын; ал артқы жағында бірнеше тиынмен жұмыс істейтін аркада ойындары тұратын, ал 1987 жылы сол ойындардың бірі Super Mario Bros. еді.

Оны алғаш рет байқап көрген кезім ешқашан есімнен кетпейді. Досым Шон маған жиырма бес цент қарызға беріп, басқару жүйесін түсіндірді: секіру үшін А түймесін, жүгіру үшін В түймесін басу керек. Мен кезекте ұзақ күттім. Ақырында, менің кезегім келді. Балалар қарап тұрды. Қолым терлеп кетті. Бірінші талпынысымда мен түймелерді шатастырып алып, Марионы тікелей Гумбаға — ойындағы ең оңай жау, теңселіп жүретін саңырауқұлаққа соғып, өлтіріп алдым. Ұят-ай. Екінші талпынысымда бұл тағы да қайталанды. Балалар күлді. Құлағымда тамырымның соққаны естіліп тұрды. Үшінші және соңғы талпынысымда мен жүріп келе жатқан саңырауқұлақтан қашу үшін секірдім, Марионың басын кірпішке соғып, жерге құладым да... тағы да Гумбадан қаза таптым. Ойын аяқталды (Game over).

Мен Super Mario Bros. ойынын «Con’s» дүкенінде, қалтамда тиын бар кездері тағы бірнеше рет байқап көрдім. Әр кез айнала толы адам болатын және әр кез менің ойыным нашар шығатын. Бірақ мен оны қалай ойнау керектігін түсінгім келді. Сондықтан мен көгал шауып, даладан тас теріп және ата-анам беретін ақшаны жинап, жеткілікті сома болғанда Nintendo Entertainment System сатып алдым. Содан кейін мен Super Mario Bros. ойынын үйде ойнап көрдім. Бұл мүлдем басқа тәжірибе болды.

«Con’s» дүкеніндегі аппаратта мүмкіндіктер шектеулі еді, бәрі қарап тұратын және әр талпыныс үшін жиырма бес цент тігілетін. Бұл өте стрессті болды.

Үйдегі Nintendo-да мен қайта-қайта көре алдым. Сәтсіздік үшін ешқандай айыппұл болмады және үлкен аудитория да жоқ еді. Нәтижесінде, мен қобалжымадым, мен жай ғана ойнадым. Мен эксперимент жасадым, үйрендім және соңына дейін жетіп, басты бастық Боузерді жеңгенше шеберлігімді шыңдадым — әр кез емес, бірақ кейде жеңетінмін. Мен тіпті «Con’s» дүкенінде де күлкіге қалмай ойнай алатын болдым және бұл енді ауыр сынақ емес еді. Бұл қызықты болды.

Үлкен жобалар стрессті болуы мүмкін. Олар көп уақыт пен ақшаны қажет етеді және көп жағдайда бәрін дұрыс жасау үшін сізде тек бір ғана мүмкіндік болады. Бұл тарауда мен сізге шексіз мүмкіндіктерді қалай жасау керектігін көрсетемін, сонда сіз 80-жылдардағы Nintendo-сы бар бала сияқты, қиындықты жеңгенше жаттыға аласыз. Оның қалай жұмыс істейтінін көрсету үшін, зауыттар мен өнеркәсіп орындарына арналған жасанды интеллект (ЖИ) құрастыратын Phaidra стартапының тарихына оралайық.

Кэти, Джим және Ведамен қайта қауышқанымызда, үшеуі ескі жұмыстарынан кетіп, жаңа компаниясының негізін қалап, инвестиция жинап және элиталық инженерлер мен өнім сарапшыларынан тұратын шағын команда жалдап үлгерген еді.

Phaidra үлкен жобаның басында тұрды. Олар өнеркәсіптік зауыттар үшін ЖИ «автопилотын» жасауды жоспарлады: бұл бағдарламалық жасақтама датчиктерді автономды түрде бақылап, басқару элементтерін реттей алатын, осылайша зауыттарды басқаратын инженерлерді маңыздырақ (әрі қызықтырақ) міндеттерге босататын еді. Бұл бағдарламаны жасаудың өзі қиын болғанымен, олар инженерлерді ЖИ-дің дұрыс шешім қабылдайтынына сендіруі керек болды. Кэти айтқандай: «Егер тұтынушыларымыз технологияны түсінбесе немесе оған сенбесе, оның қаншалықты жақсы болғаны маңызды емес».

Phaidra бұл сенімді ашықтық арқылы орнатуға болады деп есептеді: инженерлерге ЖИ-дің не істеп жатқанын және неге олай істеп жатқанын көрсету керек еді. Бірақ басында бұл жай ғана болжам болатын. Өнім қалай көрінуі керек және ол қалай жұмыс істеуі тиіс? Жұмыс істеудің қалыпты тәртібі бойынша Phaidra жоспар құрып, шешім жасап, содан кейін, мүмкін бір-екі жылдан соң оны тұтынушыларға сатып, болжамдарының дұрыстығын тексерер еді. Оның орнына олар спринттерде жұмыс істеу арқылы өз гипотезаларын дереу тексерді.

Алдымен, олар күнтізбелерін толық бір аптаға босатты. Олар сол аптаның жұмасына зауыт инженерлерімен сұхбат жоспарлап, өздеріне тығыз мерзім (дедлайн) қойды. Содан кейін прототип жасауға кірісті. Дүйсенбі күні олар зауыт инженерлері Phaidra өнімі туралы қалай еститінін, оны қалай қолдана бастайтынын және күнделікті онымен қалай әрекеттесетінін сызба түрінде көрсетті. Phaidra командасы бір апта ішінде бәрінің прототипін жасай алмады — бұл тым күрделі еді. Сондықтан Кэти, Шешім қабылдаушы (Decider — спринттегі шешім қабылдайтын адам; 1-тарауды қараңыз) ретінде, ең маңызды элемент деп санаған бөлікке: ЖИ-дің бақылау панеліне (dashboard) назар аударуды таңдады. Бұл бақылау панелі ЖИ-дің синтетикалық ойлау процесін «адамға түсінікті» етуі керек еді, сонда инженерлер автопилоттың дұрыс шешім қабылдап жатқанын бағалай алар еді. Егер ол анық және пайдалы болса, бақылау панелі инженерлер үшін басты сату нүктесі болар еді — бірақ ол түсініксіз болса, бұл бірден жобадан бас тартуға себеп болуы мүмкін. Сейсенбі күні Phaidra командасы бақылау панелінің дизайны бойынша ұсыныстардың нобайын (sketch) сызды. Ванкуверде (Британдық Колумбия) Веда бос қағазға бірнеше тіктөртбұрыштар салды. Ол егжей-тегжейлерді қосты: мына жерде температура графигі, ана жерде хабарламалар тізімі, бүйірінде ашылатын панель. Әрбір сия ізімен схема қалыптаса бастады. Оңтүстікке қарай бірнеше жүз миль жерде, Худ-Каналда (Вашингтон), Кэти Хоффман мен Джим Гао бөлек бөлмелерде өздерінің схемаларын жасап жатты. Сонымен қатар, бүкіл ел бойынша Phaidra командасының қалған мүшелері — Кристофер Воуз, Мэнди Фонг, Кристин Филлипс және Паритош Мохан — жеке-жеке нобайлармен жұмыс істеді. Милуокиде Джон Зератски өз жазбаларына сілтеме жасап, өз бетін толтыра бастады. (JZ екеуміз осы спринттерге қатысу мүмкіндігіне ие болдық.)

Джим Гао Phaidra бақылау панелінің ұсынысын сызып жатыр.

Джон Зератски Phaidra бақылау панелінің ұсынысын сызып жатыр.

Күннің соңына қарай командада бақылау панелінің қалай жұмыс істейтіні туралы тоғыз түрлі бәсекелес ұсыныс болды.

Сәрсенбі күні команда «бірге бөлек жұмыс істеуді» жалғастырып, ұсыныстарды қарап шықты және үнсіз дауыс берді. Содан кейін олар құрылымдық дебат өткізді және Кэти тұтынушылармен қай шешімдерді сынап көргісі келетінін таңдады.

Бейсенбі күні, инженерлермен сұхбат алдындағы соңғы күні, команда жеңімпаз нобайларды прототипке айналдырды. Бұл прототип функционалды емес еді. Оның орнына, ол шынайы көрінетін «жалған» нәрсе болды: автопилот бағдарламасы аяқталғаннан кейін бақылау панелінің қалай жұмыс істейтінін имитациялау үшін біріктірілген макеттер сериясы.

Содан кейін, жұма күні, олар төрт бөлек Zoom қоңырауы арқылы төрт зауыт инженерінен сұхбат алды. Әрбір қоңырауда Phaidra командасы инженерлерден олардың жұмысы туралы сұрады, содан кейін инженердің бақылау панелін қолдануға тырысқанын, автопилоттың мәнін түсінуге тырысқанын және, ақырында, өз зауытын бағдарламаның сынақ нұсқасына тіркеу-тіркемеу туралы ойланғанын бақылады. Есіңізде болсын, бұл кезде автопилот бағдарламасы іс жүзінде жоқ еді — бірақ Phaidra инженерлердің шынайы қызығушылығын бағалау үшін «тіркелу» туралы сұрақты қолданды.

Инженерлер қызығушылық танытпады.

Phaidra командасы бүкіл апта бойы тер төккен сол прототип пе? Ол жеткілікті деңгейде жақсы болмады. Бақылау панелінің дизайны егжей-тегжейлерді жеткілікті түрде көрсетпеді, сондықтан инженерлер автопилоттың өз шешімдерін қалай қабылдап жатқанын түсіне алмады. Екі инженер Phaidra өніміне күмәнмен қарады. Қалған екеуі өте күмәнмен қарады. Ешкім тіркелуге дайын болмады.

Бірақ Кэти мен Phaidra командасы өз гипотезаларының негізгі элементтерін қарастырғанда, оптимизмге себеп тапты. Бұл тиісті тұтынушылар ма? Иә; егер бұл инженерлер сенбесе, Phaidra-ның ЖИ-ін өз зауыттарына жібермей тастауға күші бар еді. Phaidra дұрыс мәселені шешіп жатыр ма? Тағы да, иә: тиімсіз жұмыс бұл инженерлерді алаңдататын, ал қолмен бақылау және реттеу жалықтыратын жұмыс еді. ЖИ автопилоты әлі де дұрыс тәсіл болып көрінді.

Мәселе Phaidra-ның әлі де өз ерекшелігін (differentiation) көрсете алмауында еді. Бақылау панелі зауытты автоматты түрде басқаруға уәде берді — бұл инженерлерге ұнады — бірақ ол автопилот бағдарламасына сенім ұялату үшін жеткілікті деңгейде ашық болмады. Әзірге.

Алайда, алғашқы шешімдерінің сәтсіздікке ұшырағанын көргеннен кейін, командада оны қалай жақсартуға болатыны туралы көптеген идеялар пайда болды. Сондықтан олар келесі аптаның күнтізбесін босатып, бәрін қайтадан бастады. Олар жаңа шешімдердің нобайын сызды. Ұсыныстарды қарап шығып, жаңа тәсілді таңдады. Жаңа прототип жасады. Келесі жұмада олар тағы төрт инженермен тексеріп көрді.

Бұл жаңа бақылау панелі егжей-тегжейлерге толы болды. Онда автопилоттың өткен күндегі әрекеттері мен алдағы бірнеше сағатқа арналған болжамы көрсетілген үлкен уақыт шкаласы (timeline) бар еді және әрбір шешім мен түзету туралы нақты мәліметтерді көру үшін кез келген жерді басуға болатын еді.

Сұхбаттар кезінде инженерлер алдымен күмәнмен бастады. Бірақ уақыт шкаласын зерттеп, егжей-тегжейлерді мұқият қарап шыққанда, олар бастарын изей бастады. Сұхбат соңында олар өз зауыттарын нақты ЖИ-мен сынақтан өткізу үшін тіркеуге дайын болды.

Кэти, Джим, Веда және Phaidra командасының қалған мүшелері өте қуанышты еді. Олар өнеркәсіп зауыттарын тиімдірек ету мақсатында өз мансаптарын түбегейлі өзгерткен болатын. Енді олар автопилоттың сәйкес келгенін (click еткенін) көрді — және олардың көздеген мақсаты қолжетімді болып көрінді.

Жаңа ғана не болғанына назар аударайық. Phaidra-ның Негізгі Гипотезасы болды. Қалыпты жолмен жүрудің орнына — өнімді тұтынушыларға көрсетпес бұрын жоспарлау мен орындауға айлап уақыт жұмсаудың орнына — олар қысқа, шоғырландырылған серпілістерден бастады. Мұнда тағы бір сабақ бар:

Шешіміңіз сәйкес келгенше (click еткенше) шағын циклдармен эксперимент жасаңыз. Содан кейін оны құрастырыңыз.

Осы кітаптың басында мен мектепте оқып жүргенде жасаған видео ойыным туралы айтқан болатынмын. Әр апта сайын мен достарыммен бірге жаңа аяқталмаған ойынды сынап көріп, гипотезам мен тұтынушыларым арасында «шағын цикл» жасап отырдым.

Phaidra да бағдарламалық жасақтама пайда болғанға дейін прототиптерді сынау арқылы дәл солай істеді. Бұл шағын циклдар Кэтиге, Джимге және Ведаға құрылысты бастау туралы тәуекелі жоғары шешім қабылдамас бұрын, өз шешімдерін сәйкес келтіру (click еткізу) үшін қанша талпыныс қажет болса, сонша талпыныс жасауға мүмкіндік берді. Олар ойынды меңгеру үшін үйде Nintendo ойнап жатқандай болды.

Шағын циклдар өршіл жобалар үшін өте маңызды, өйткені өнімді шығару және нақты деректер алу өте ұзақ уақытты алады. Нақты қанша уақыт? Бұл жағдайға байланысты.

Мүмкін сіз үлкен ұйымда жұмыс істейтін шығарсыз немесе физикалық өнім жасап жатқан боларсыз. Мансабымның басында, Microsoft-та болғанымда, біз бағдарламалық жасақтаманы CD-ROM дискілерінде — деректерге толы жылтыр күміс табақшаларда сататынбыз. Бірнеше команданың жоспарға келісуі, код жазу, CD-ROM дискілерін шығару, оларды қораптарға салу, дүкендерге жөнелту және сату есептерін күту үшін бір жылдан астам уақыт кететін. Бұл ұзақ цикл.

Бірақ мүмкін сіздің командаңыз тезірек қозғалатын шығар. Мен 2000-жылдардың ортасында Google-ға жұмысқа барғанымда, әдеттегі жоба мерзімі небәрі үш ай болатын. Бұл керемет еді... мен жоспар үш ай болғанымен, шындығында құрастыру, жөндеу, түзету, дайындау және іске қосу бір жылға созылатынын түсінгенге дейін. Немесе одан да көп. Әр кез. Бұл тағы бір ұзақ цикл.

Бірақ мүмкін сіз стартап жылдамдығымен қозғалып жатқан боларсыз. Стартаптар ақшалары таусылғанша «өнімнің нарыққа сәйкестігін» (product-market fit) — яғни өнім үшін ақша төлейтін адамдар нарығын — табуы керек. Сондықтан мінсіз шешімнің орнына көптеген стартаптар тұтынушыларға пайдалы болуы үшін жеткілікті деңгейдегі қарапайым өнімді жасап, оны мүмкіндігінше тез іске қосады. Бұл «минималды өміршең өнім» немесе MVP (minimum viable product) деп аталады және бұл жылдам қозғалудың ақылды тактикасы.

Стартаптар қаншалықты жылдам қозғала алады? Жаңа құралдар пайда болып, процесті тездетуге уәде береді — соңғысы жасанды интеллект — бірақ негізін қалаушылар өнімді тезірек іске қосудың орнына, өздерінің MVP-лерін өршіл ете түседі. Олар бірнеше аптада аяқтауды жоспарлайды, бірақ өршіл шешімнің тіпті жеңілдетілген нұсқасын жасау уақытты қажет етеді және, әрине, өршіл негізін қалаушылардың жоғары стандарттары бар, олар тұтынушылардың үміті жоғары екенін біледі, сондықтан оның шынымен дайын екеніне көз жеткізу тағы да уақытты қажет етеді, содан кейін олар бұл жаңа нәрсені тұтынушыларға қалай түсіндіру керектігін ойластыруы керек... және байқамай қалсаңыз, бұған да бір жыл кетеді. Тіпті MVP де ұзақ цикл болып табылады.

Мұнда белгілі бір заңдылық бар. Сондықтан, Исаак Ньютонның дәстүрі бойынша, мен сізге Джектің Жобалық Қозғалыс Заңдарын ұсынамын:

Өршіл жобалар кем дегенде бір жылды алады. 2. Немесе жоспарланғаннан екі есе көп уақытты алады. 3. Қайсысы үлкенірек болса да.

Менің тәжірибемде бұл (іс жүзінде) барлық жерде рас. Мен MVP-ні жаман идея деп отырған жоқпын — мүлдем олай емес. Мен командалар өршіл болуды тоқтатуы керек немесе уақытты үнемдеу үшін сапасыз өнім жасауы керек деп те айтпаймын — өтінемін, олай істемеңіз. Мен тек нақты мәселенің тамаша шешімін жасағыңыз келсе, оған кем дегенде он екі ай кететінін және бұл гипотезаны тексеру үшін өте ұзақ уақыт екенін, сондықтан сізге шағын циклдар қажет екенін айтып отырмын.

Шағын циклдарды өткізудің көптеген жолдары бар, бірақ мен Phaidra қолданған апталық техниканы ұсынамын. Ол Дизайн-спринт (Design Sprint) деп аталады. Кітаптың басында айтылғандай, Дизайн-спринт — бұл командаларға мәселелерді шешуге және жаңа идеяларды сынауға көмектесу үшін мен Google-да жасаған бес күндік процесс. Ол былай жұмыс істейді:

Дүйсенбі күні тұтынушы мәселесін сызба түрінде көрсетіңіз. Сейсенбі күні қағазға бәсекелес шешімдердің нобайын сызыңыз. Сәрсенбі күні қай шешімдерді тексеру керектігін шешіңіз. Бейсенбі күні шынайы прототиптер жасаңыз. Жұма күні тұтынушылармен тексеріп көріңіз.

Осы уақытқа дейін сіз осы кітапта Іргелі Спринт (Foundation Sprint) арқылы жобаңыздың алғашқы екі күніне айлап созылатын пікірталастарды қалай сыйғызу керектігін білдіңіз. Дизайн-спринт күнтізбенің тағы бір бұрмалануын ұсынады: болашаққа апаратын уақыт машинасы, оның көмегімен сіз шешіміңізді құрастырмас бұрын тұтынушылардың қалай әрекет ететінін көре аласыз.

JZ екеуміз Character Capital-дағы жұмысымызда Дизайн-спринтті үнемі қолданамыз. Бұл Іргелі Спринттен кейінгі тамаша жалғасы. Иә, командаңыздың күнтізбесін бір аптаға босату қиын болып көрінуі мүмкін, бірақ бір жылдан астам уақытты ескергенде, Іргелі Спринтке екі күн және әр Дизайн-спринтке бес күн бөлу соншалықты көп емес.

Егер MVP өнімнің нарыққа сәйкестігін таба алмаса, бағытты өзгертуге (pivot) айлап уақыт кетеді. Прототиптер тұтынушыларға ұнамаса (click етпесе), сіз оны бірнеше сағат ішінде түзете аласыз. Сондықтан, JZ екеуміздің пікірімізше, командаңызды біріктіру және жобаңыздың тәуекелдерін азайту үшін алдын ала бірнеше күн жұмсау — бұл өте ақылды инвестиция.

Егер сіз осы эксперименттерді жүргізу үшін Дизайн-спринттерді қолданғыңыз келсе, міне, бастау үшін бірнеше кеңестер:

Бақылау парағын (checklist) орындаңыз Дизайн-спринтті ойдан шығарудың қажеті жоқ — бізде дүйсенбі таңертеңнен жұма түстен кейінге дейінгі дәлелденген қадамдық жоспар бар. Біздің «Sprint» кітабымыз осы процестің толық нұсқаулығы болып табылады және сіз сондай-ақ thesprintbook.com сайтынан бейнежазбалары бар нұсқаулықты таба аласыз. Дүние жүзінде ондаған мың командалар өздерінің Дизайн-спринттерін өткізді және сіз де оны өткізе аласыз.

Кез келген нәрсенің прототипін жасай аласыз Дизайн-спринт тек бағдарламалық жасақтамаға арналмаған — процесс кез келген жобаға көмектесетіндей икемді. Біз сату презентацияларын, маркетингтік материалдарды, жарнаманы, бағдарламалық жасақтаманы, физикалық құрылғыларды, қызмет көрсетулерді, медициналық есептерді, ұйымдардағы процесс өзгерістерін сынау үшін дәл осы бес күндік рецептті қолданамыз... бұл тізімді жалғастыра беруге болады.

Тәуекелдерге назар аударыңыз Жобаңыздың ең маңызды тәуекелдерінің тізімін жасаңыз, содан кейін оларды зерттеу және жою үшін Дизайн-спринтті қолданыңыз. «Біз сенім орната аламыз ба?» деген сұрақ Phaidra-ның тәуекелдер тізімінің басында тұрды (көптеген үлкен жобалардағыдай), сондықтан Кэти өз прототиптері мен сынақтарын соған бағыттады.

Алдымен оқиғаны дәлелдеңіз Алғашқы Дизайн-спринтте тұтынушылардың өніміңізді қалай табатынына, ол туралы қалай білетініне және оны алғаш рет сынап көру-көрмеу туралы шешім қабылдауына назар аударуды қарастырыңыз. Бұл сату презентациясы немесе маркетингтік веб-сайт болсын, өніміңіздің тарихын (story) тексеру сізге бағалау парағыңыздағы көптеген негізгі сұрақтарды бағалауға мүмкіндік береді: Сіз дұрыс тұтынушылармен сөйлесіп жатырсыз ба? Оларда сіз ойлаған мәселе бар ма? Сіздің ерекшеліктеріңіз (differentiation) оларға ұнай ма?

Оның үстіне, сату презентациясының немесе маркетингтік веб-сайттың прототипін жасау бағдарламалық жасақтаманы, физикалық өнімдерді немесе қызметтерді жасағаннан әлдеқайда оңай. Дайын өнімнің бірнеше макет суреттері тұтынушыларыңыздың келесі қадамға баруға дайын-дайын еместігін анықтау үшін жеткілікті болуы мүмкін — бұл бәсекелес прототиптерді жасауға көбірек уақыт жұмсай алатыныңызды білдіреді.

Бірнеше прототипті қатар сынап көріңіз Дизайн-спринттің MVP-ден ең үлкен артықшылығы — бір уақытта бірнеше шешімді байқап көруге болады. Командалар ешқашан бірнеше MVP жасамайды — бұл өте көп уақытты алады — бірақ Дизайн-спринтте сіз бірнеше прототипті қатар жасап және сынап көру арқылы оқу процесін жеделдете аласыз.

Біздің «Sprint» кітабымызда Slack-тың 2015 жылы Дизайн-спринттерді қалай қолданғаны туралы жазған болатынбыз, онда бас директор Стюарт Баттерфилд пен өнім бөлімінің басшысы Мерси Грейс Шешім қабылдаушылар ретінде әрекет етті. Олардың алдында бірнеше нобай болды, олардың әрқайсысы Slack-ты жаңа тұтынушыларға түсіндірудің әртүрлі тәсілін ұсынды. Стюартқа адамдарға чат-боттармен сөйлесу арқылы Slack-ты сынап көруге мүмкіндік беретін «жұмыс ойыны» ұсынысы ұнады. Мерси қарапайым ұсынысты таңдады: Slack-тың негізгі мүмкіндіктерін және олардың электрондық поштадан неге жақсырақ екенін түсіндіретін «өнім бойынша тур».

Slack командасы екі шынайы прототип жасауға кірісті: бірі жұмыс ойыны үшін, екіншісі өнім бойынша тур үшін. Олардың әрқайсысына әртүрлі бренд атауын берді, сондықтан олар екі түрлі өнімнің маркетингтік веб-сайты болып көрінді. Содан кейін олар осы екеуін бұрын Slack туралы естімеген әлеуетті тұтынушылармен тексерді.

Адамдар чат-боттардан шатасып кетті. Бірақ Мерси таңдаған «өнім бойынша тур» тұтынушыларды демо-нұсқаға тіркелуге итермелейтіндей қызықтырды. Slack сол өнім туры негізінде жаңа маркетингтік веб-сайт жасап, іске қосты және бұл олардың рекордтық өсуіне көмектесті.

Нақты өнімдерді жасау өте ұзақ уақытты алатындықтан, көптеген командалар бір уақытта бірнешеуін жасауға мүмкіндігі болмайды. Дизайн-спринтте болса, сіз бірнеше прототипті оңай жасап, параллельді түрде сынай аласыз. Бұл «Аштық ойындары» стиліндегі тәсіл сізге міндеттеме алмас бұрын әртүрлі шешімдерді зерттеу арқылы ақылды шешімдер қабылдауға көмектеседі.

Бәсекелестермен бетпе-бет келіңіз Character портфолиосындағы стартаптармен Дизайн-спринттер өткізгенде, біз олардың прототиптерін негізгі бәсекелестермен — ол басқа өнім, алмастырғыш немесе қалыптасқан жағдай (status quo) болса да (4-тарауды қараңыз) — бетпе-бет қоямыз. Кейде бәсекелестермен бетпе-бет келу сізді ойландырады: олар сіз ойлағаннан да мықты болуы мүмкін. Кейде бұл жігерлендіреді: сіз жаңа мүмкіндіктерді байқай аласыз. Әр кез тұтынушылардың ең жақсы таңдауды «іздегенін» бақылау — бұл шындықтың құнды дозасын қосады және шешіміңіз сәйкес келгеннен кейін үлкен сенім ұялатады.

Сәйкес келгенше (click еткенше) қайталаңыз

Кейде команда бірінші Дизайн-спринт кезінде-ақ тамаша шешім тауып жатады. Бірақ көбінесе бұл Phaidra компаниясындағыдай болады: сіз бірнеше нәрсені дұрыс жасайсыз, содан кейін оны түзеп, қайталайсыз. Командалардың осы алғашқы спринттер кезінде тек шешімді ғана емес, сонымен қатар өздерінің Негізгі Гипотезасын да өзгертуі өте жиі кездеседі. Командалар нысаналы тұтынушыны өзгертеді. Ерекшеліктерін (дифференциаторларын) өзгертеді. Тәсілдерін өзгертеді. JZ екеуміз бұл түзетулерді сәтсіздік емес, гипер-тиімді бұрылыстар (pivots) деп есептейміз.

Реакцияларды бақылаңыз

Шешіміңіздің қашан «іске қосылғанын» (click) қалай білуге болады? Егер барлық күмәнді сейілткіңіз келсе, тұтынушылардың сіздің шешіміңізге нақты уақытын немесе ақшасын жұмсайтынын тексеріңіз. Прототипіңізге төлем формасын немесе сату демонстрациясын тағайындау үшін кесте формасын қосыңыз.

Бірақ басқа да белгілер сізге спринтті тоқтатып, құрылысты бастауға сенімділік бере алады. Атап айтқанда, тұтынушылармен тестілеу кезінде кері байланыс пен реакция арасындағы айырмашылықты бақылаңыз.

Кері байланыс — бұл тұтынушылардың сіздің шешіміңіз туралы кеңес беруі немесе не істеу керек деп ойлайтындарын айтуы. Бұл кейде құнды. Бірақ реакциялар — яғни адамдардың сіздің өніміңізге шынайы, еріксіз жауап қату сәттері — бұл нағыз алтын.

Сату мамандары көбінесе реакцияларды түсінудің және тұтынушының көңіл-күйін ұғудың шеберлері болып келеді. Дизайн-спринттерде тұтынушылармен бетпе-бет сұхбат жүргізе отырып, сіз де олардың физикалық және вербалды белгілерін тез байқайтын боласыз. Тұтынушылар алға қарай еңкейгенде, шешіміңізді дәл қазір қолдана бастауға болатынын сұрағанда немесе оны қолыңыздан жұлып алуға тырысқанда — міне, осы нағыз нәтиже. Ол іске қосылғанда, сіз оны бірден сезесіз.

Кейбір адамдар Дизайн-спринттердегі жеке тұтынушылармен тестілеуге қарсы шығады. Олар өнім нарыққа шыққанға дейін сізде өнімнің нарыққа сәйкестігі (product-market fit) бар-жоғын біле алмайсыз деп дауласады.

Бұл уәж бе? Ол қате емес. Нақты әлемде нақты өніміңіз болғанда және нақты адамдар оған нақты уақыт пен нақты ақша жұмсағанда (немесе жұмсамағанда), сіз шынымен өнімнің нарыққа сәйкестігін айта аласыз. Егер сіз прототипті жеке адамдармен сынасаңыз, бұл дәл сондай нәрсе емес. Бұл — симуляция.

Дегенмен, мұндай симуляция — қуатты білім беру құралы. Мен бұл туралы былай ойлаймын: Мен ұшақты қалай басқару керектігі туралы түйсігіне сенетін ұшқышпен ұшқанды қалаймын ба, әлде симуляторда үлкен тәжірибесі бар ұшқышпен бе? Осындай таңдау берілсе, симулятор маған өте жақсы нұсқа болып көрінеді.

Енді, жеке тұлғалар бүкіл нарықтың орнын баса алмайтыны да рас. Бірақ, «нарық» дегеніміз не? Бұл фермерлер базары, супермаркет немесе бүрге базары емес. Жоқ, product-market fit терминіндегі «нарық» — бұл ортақ бір қасиеті бар және біз бірдеңе сата алатын адамдардың үлкен тобына арналған бизнес-жаргон. Мұндай нарық кез келген нәрсе болуы мүмкін: қашықтан жұмыс істейтін командалармен жұмыс істейтін адамдар, химиялық заттар өндіретін адамдар, электрондық поштаны жек көретін адамдар, сэндвичтерді жақсы көретін адамдар, Милуокиде тұратын адамдар — не десеңіз де болады. Ортақ элемент — адамдар. Нарық — бұл жай ғана концепция; біз іс жүзінде бір топ жеке тұлғалар туралы айтып отырмыз.

Бір адамның реакциясы нарықтағы барлық адамның не істейтінін болжай алмайтыны рас болса да, бұл өте қызықты белгі.

Егер сіз өз нарығыңыздағы бес, он немесе он бес адаммен сөйлессеңіз және сіздің шешіміңіз олардың ешқайсысына әсер етпесе, бұл анық жаман жаңалық. Егер, керісінше, сіздің шешіміңіз олардың көпшілігіне немесе барлығына ұнаса? Бұл керемет. Достарым, бұл мінсіз деректерді күтіп, бір жыл (немесе одан да көп) түйсікке сенгеннен әлдеқайда жақсы. Өйткені, соңында бәрі қарапайым: егер өнім жеткілікті адамдарға ұнаса, бұл — өнімнің нарыққа сәйкестігі.

Құттықтаймын, сіз он сабақтың соңына жеттіңіз, енді осы кітапты көрген сайын өзіңізге: «Ей, мен мұны оқыдым! » деп айта аласыз. Бұл жақсы сезім. Бірақ бұл тек оқып бітірген кітабыңыз ғана емес, болашақ іс-әрекеттеріңізден барынша пайда алуға көмектесетін құрал болады деп үміттенемін. Сондықтан, егер дайын болсаңыз, тағы бірнеше бет менімен бірге болыңыз, мен сізге осы сабақтардың барлығы қалай бірігетінін және оларды қалай іске асыруға болатынын көрсетемін.

I. Тағы бір тамаша мысал Стив Джобстан келеді, ол Apple-дегі командаларынан смартфон үшін екі бәсекелес прототип жасауды сұрады: бірі түпнұсқа iPod-қа негізделген click wheel (айналмалы дөңгелек), екіншісі сенсорлық экран. Сенсорлық экран жеңіп шықты.

Соңғы сөз: Жүйе

JZ және Элимен бірге венчурлік қорды басқару — бұл менің бала күнімде армандаған мансабым емес еді.

Бала кезімде мен «Болашаққа қайта орал» фильміндегі Док Браун сияқты болғым келетін, ол керемет шашы бар және өзінің DeLorean көлігін уақыт машинасына айналдырған адам. Мен инвестор болғым келген жоқ — инвестор деген не ол? Мен өнертапқыш болғым келді.

Шынын айтсам, өнертапқыштардың не істейтінін нақты білмедім, бірақ мен Руб Голдберг стилінде тісті дөңгелектер мен шығырларды тұрмыстық заттармен біріктіріп, қандай да бір ғылыми жаңалық ашамын деп елестететінмін. Мен картон, жіп, кәуап таяқшалары және мильдеген скотчпен тәжірибе жасадым. Бұл өте қызықты болды, бірақ маған жұмыс істейтін ағын конденсаторын (flux capacitor) жасаудың сәті түспеді.

Физика мен жалпы салыстырмалылық теориясы менің асқақ амбицияларыма кедергі болды, сондықтан мен назарымды компьютерлерге аудардым. Мен өзімнің қолдан жасалған бейне ойындарымды, содан кейін веб-сайттарды, содан кейін бағдарламалық жасақтаманы жасадым. Мен өршіл жобалардың қанша уақыт алатынын және адамдар командасымен жұмыс істеудің қаншалықты қиын екенін түсіндім. Мен бұл жобалардың басталуы өте маңызды екенін және оны дұрыс жасаудың ешкімде рецепті жоқ екенін ұқтым, сондықтан мен мінсіз бастаманы іздеуге жылдарымды жұмсадым.

Осы жолда мен өзімнің жаңа өнімдерді ойлап тапқаннан гөрі, басқаларға олардың ең жақсы жұмысын ашуға көмектескенді көбірек ұнататынымды түсіндім.

Венчурлік қорды басқару, әрине, қалтасы плутонийге толы, шашы қобыраған данышпан болумен бірдей емес. Бірақ командаларға үлкен жобаны — олардың көбісі үшін өмірлік жұмысы болып табылатын жобаларды — бастауға көмектесуге мүмкіндік алған сайын, мен өзімді Док Браунмен бірге тақта алдында тұрғандай сезінемін.

Менің ең үлкен «DeLorean сәттерім» Character Labs кезінде болады, ол кезде JZ, Эли және мен жаңа құрылтайшылармен жұмыс істеуге мүмкіндік аламыз. Біз жаңа компанияларын құрып жатқан, ерекше қабілеттері, түсінігі және ынтасы бар адамдар тобына инвестиция саламыз. Содан кейін біз сол стартаптар тобымен толық бір ай бойы бірге жұмыс істейміз.

Мен үшін Character Labs — бұл нағыз рахат. Бұл арманға бергісіз жағдай: әлемдік деңгейдегі командалар, басталу сәтіндегі өршіл жобалар және менің бақылауымдағы күнтізбе.

Сол арманға бергісіз жағдайда, біз білетін барлық нәрсені қолдану және мінсіз бастаманы жасау мүмкіндігі туғанда, біз мынаны істейміз: Біз құрылтайшыларға өз жобаларының мәніне үңілуге және гипотеза құруға көмектесу үшін Іргетас Спринтінен (Foundation Sprint) бастаймыз. Содан кейін олар сол гипотезаны тексере алуы үшін қатарынан Дизайн-спринттер өткіземіз.

Бұл жүйе — Іргетас Спринті, одан кейін қатар жүретін Дизайн-спринттер — өте қуатты. Кейбір құрылтайшылар өз шешімдерінің тұтынушыларға бірінші Дизайн-спринтте-ақ ұнағанын көреді және содан ары қарай жетілдіреді. Кейбір құрылтайшылар айдың соңында әлі де өздерінің ерекшеліктерін түзетіп жатады. Қалай болғанда да, олар өздерінің жылдамдықтарын түбегейлі арттырады және адамдар қалайтын өнімді жасауға жақындай түседі.

Бұл — біз инвестиция салатын стартаптарға артықшылық беру үшін қолданылатын жүйеміз. Сіз де бұл жүйені қолдана аласыз. Бұл үлкен жобаны бастаудың ең жақсы жолы, өйткені ол осы кітаптағы он негізгі сабақтың бәрін қамтиды:

Барлығын ысырып қойып, ең маңызды мәселеге ол біткенше спринт жасаңыз. Тұтынушыны және сіз шеше алатын нақты мәселені анықтаудан бастаңыз. Өз артықшылықтарыңызды пайдаланыңыз. Бәсекелестікке шынайы қараңыз. Дифференциация (ерекшелену) өнімдерді тартымды етеді. Дифференциацияны күшейту үшін практикалық принциптерді қолданыңыз. Алғашқы идеяңызға баламалар іздеңіз. Бір тәсілге тоқталмас бұрын қарама-қайшы пікірлерді ескеріңіз. Сіз оны дәлелдегенше, бұл жай ғана гипотеза. Шешіміңіз сәтті шыққанша кішкентай циклдермен тәжірибе жасаңыз. Содан кейін оны құрыңыз.

Біз бұл он сабаққа сенеміз, өйткені олар біздің тікелей тәжірибемізден алынған. Бұл тәжірибенің бір бөлігі менің Gmail және Google Meet-тегі уақытымнан, ал JZ-дің Google Ads және YouTube-те жұмыс істеген уақытынан алынған. Тәжірибенің бір бөлігі Character Capital-ды құрудан келеді. Бірақ оның көп бөлігі құрылтайшылармен иық тіресе жұмыс істеуден жинақталған.

Біздің бірінші кітабымыз «Спринтте» біз Blue Bottle Coffee, Flatiron Health, One Medical және Slack сияқты стартаптардың оқиғаларымен бөлістік. Олардың әрқайсысы тұтынушыға барынша назар аударды, өздерінің күшті жақтарын білді және бәсекелестеріне адал болды. Әрқайсысы күшті дифференциацияны дамытты, бәсекелес тәсілдерді қарастырды және шешімдері сәтті шыққанша прототип жасау және сынау үшін бірнеше спринт өткізді.

Біз «Спринтті» жазған кезде төртеуі де кішкентай стартаптар еді, бірақ уақыт өте келе олардың әрқайсысы құнды компанияға айналды. 2017 жылы Blue Bottle Coffee-ді Nestlé 700 миллион долларға сатып алды. 2018 жылы Flatiron Health-ті Roche 1,9 миллиард долларға сатып алды. 2020 жылы One Medical биржаға шықты, кейінірек оны Amazon 3,9 миллиард долларға сатып алды. 2019 жылы Slack биржаға шықты, кейінірек оны Salesforce 28 миллиард долларға сатып алды. Бұл жетістіктерге көптеген факторлар әсер етті. Бірақ алғашқы күндері, үлкен жобаларға кіріскен кезде, бұл құрылтайшылар мен командалар осы он сабақтың бәрін іс жүзінде қолданды.

Дегенмен, бұл сабақтар тек стартаптар үшін ғана емес. JZ екеуміз бұл әдістерді кез келген қиындықтарға қолданған әлемнің түкпір-түкпіріндегі адамдардан естідік.

Камилла Флеминг есімді дәрігер спринттерді өзінің үлкен жобасын бастау үшін қолданды: ауылдық жерде медициналық клиника ашу. Ол гипотеза құрды, шешімдердің нобайын салды, Squarespace көмегімен маркетингтік веб-сайттың прототипін жасады және жергілікті тұрғындармен сынап көрді. Алғашқы тұтынушылар қызығушылық танытпады. Сондықтан ол өз гипотезасын түзетті, прототипін жаңартты, тағы да байқап көрді — осы жолы клиника сәтті шықты. Адамдар сол жерде жазылғысы келді. Камилла ескі жұмысынан кетіп, бизнесін бастауға сенімділік тапты, бүгінде оның үш қызметкері және күту тізімін жасауға мәжбүр болатындай көпте

Ерекшеліктерді таңдау (шамамен 5 минут)

Әркім өзінің ең үздік алты ерекшелігіне үнсіз дауыс береді (сіз классикалық және жеке спектрлердің екеуіне де дауыс бере аласыз). Шешім қабылдаушы алдымен сынап көру үшін ең үздік екі ерекшелікті таңдайды — дегенмен, дұрыс нәтижеге қол жеткізгенше келесі қадамда бірнешеуін сынап көруге тура келуі мүмкін.

Үзіліс жасаңыз (шамамен 60 минут)

Жеңіл тамақтанып немесе түскі ас ішіңіз.

Орныңыздан тұрып, бой жазыңыз немесе серуендеп қайтыңыз.

2x2 дифференциация диаграммасын жасаңыз (шамамен 45 минут)

Технологияға емес, тұтынушының қабылдауына назар аударыңыз. Өзіңізге кең орын беретін екі ерекшелікті тапқанша олармен тәжірибе жасаңыз. Орташа дифференциациямен шектелмеңіз — бәсекелестерді “Loserville” (Жеңіліс ауылына) ығыстырыңыз. Бірақ адал болыңыз. Дифференциация тек уәде еткеніңізді орындай алғанда ғана жұмыс істейді. (93-бет)

Практикалық принциптердің жобасын жасаңыз (шамамен 45 минут)

«Жазып ал және дауыс бер» (Note-and-Vote). Практикалық болыңыз. Дифференциацияны қарастырыңыз («Дифференциациямызды соңына дейін ұстану үшін жаңа команда мүшесіне қандай кеңес берер едім? ») және сақтық шараларын ойлаңыз («Тұтынушыларымызға зиян тигізетін табыстан қалай қорғана аламыз? »). Шешім қабылдаушы шамамен үш принципті таңдайды. (106-бет)

Шағын Манифестті толтырыңыз

2x2 диаграммаңыз бен принциптеріңізді бір жерге жинаңыз. (107-бет)

Бұл күнді аяқтаңыз

2-КҮН

Барлық ықтимал әдістерді тізімдеңіз (шамамен 30 минут)

«Жазып ал және дауыс бер» (Note-and-Vote). Жоба үшін бірнеше балама әдістерді жасаңыз. Белгілі нұсқалардан бастаңыз. Егер бірінші таңдауыңыз сәтсіз болса — не істер едіңіз? Балама тұтынушыларды да қарастырыңыз. Шешім қабылдаушы үштен жетіге дейін нұсқаны таңдайды. (123-бет)

Әр әдіс үшін бір беттік қысқаша мазмұндама жасаңыз (шамамен 30 минут)

Әдістерді бөліп алыңыз. Бірге, бірақ жеке жұмыс істеңіз. Оған қысқаша мазмұндаманы (мәселе мен дифференциацияға сілтеме жасай отырып) және оның қалай жұмыс істейтінін көрсететін эскизді қосыңыз. (124-бет)

Үзіліс жасаңыз (шамамен 30 минут)

Әр әдіске түс беріңіз (шамамен 10 минут)

Бір беттік мазмұндамаларды жинаңыз. Әрқайсысына әріп немесе түс (немесе екеуін де) тағайындаңыз. Бұл кейінірек заңдылықтарды анықтауды жеңілдетеді.

Әр әдіс үшін критерийлерді тізімдеңіз (шамамен 20 минут)

Бірге, бірақ жеке жұмыс істеңіз. Мазмұндамаларды үнсіз оқып шығыңыз. Әр әдісті оның оң критерийлерімен белгілеңіз. (Мысалы, егер оны жасау оңай болса, «Жасау оңай» деп белгілеңіз. Егер оның әлеуетті аудиториясы үлкен болса, «Үлкен әлеуетті аудитория» деп белгілеңіз және т. б. ) Әр әдіс үшін бірден төртке дейін критерийді мақсат етіңіз.

«Бәсекелес командалар» (team of rivals) диаграммаларын жасаңыз (шамамен 15 минут)

Төрт негізгі диаграмманы жасаңыз: тұтынушы линзасы, прагматикалық линза, өсу линзасы және ақша линзасы. Әдепкі белгілер («Пайдалану оңай»-дан «Пайдалану қиын»-ға дейін және т. б. ) — бұл тек бастапқы нүкте. Көптеген командалар бұл белгілерді өз жобалары үшін маңызды нәрселерге сәйкестендіріп өзгертеді. (134-бет)

Өз нұсқаларыңызды әр диаграммаға орналастырыңыз (шамамен 45 минут)

JZ екеуміз командадағы сарапшыдан немесе Шешім қабылдаушыдан салыстырмалы орналастыруға көмектесуін сұрап, осьтерді бір-бірден сызғанды оңай деп санаймыз. «Бұл қайда барады? Мынадан жоғары ма әлде төмен бе? Бестен гөрі алтыға көбірек ұқсай ма? » Жұмыс барысында диаграммалардағы критерийлерді реттеуге болады — жоғарыдағы әдепкі белгілер тек бастапқы нүкте болып табылады.

Үзіліс жасаңыз (шамамен 60 минут)

Критерийлерді қарап шығыңыз (шамамен 5 минут)

Үнсіздікте критерийлерді қарап шығыңыз және жаңаларын қосыңыз. Өнімнің “click” етуі үшін ең маңыздыларына дауыс беріңіз. Шешім қабылдаушы екеуін таңдайды.

Жеке 2x2 диаграммаларын жасаңыз (шамамен 30 минут)

Шешім қабылдаушының критерийлерінен бастаңыз. Әдістерді орналастырыңыз. Диаграмма дұрыс көрінгенше критерийлерді және нұсқалардың орнын реттеңіз. Бұл жаңа диаграммаға ат қойыңыз. Қайталаңыз. Қосымша екіден төртке дейін диаграмма жасауды мақсат етіңіз. (131-бет)

Дифференциациялық 2x2 диаграммаңызды сынап көріңіз (шамамен 10 минут)

Бірінші күндегі дифференциация диаграммаңызға әдістерді орналастырыңыз.

Жалпы көріністі қарап шығыңыз (шамамен 10 минут)

Маркерлік тақта бағдарламасында артқа шегініп немесе масштабты кішірейтіп қараңыз. Заңдылықтарды іздеңіз. Бір әдіс әр уақытта жеңіп тұр ма? Бір 2x2 диаграммасы ең пайдалы линза болып көріне ме? Бір немесе бірнешеуі басқаларына қайшы келе ме? (139-бет)

Шешім қабылдаушы шешім қабылдайды (шамамен 5 минут)

Бір негізгі ставканы (жоба үшін бірінші таңдау әдісіңіз) және бір резервтік жоспарды (егер бағытты өзгерту керек болса, қарастырылатын келесі әдіс) таңдаңыз.

Негізгі Гипотезаны толтырыңыз (шамамен 15 минут)

«Негіз қалаушы Спринттің» (Foundation Sprint) әрбір маңызды шешімін бір жерге жинаңыз.

Сіздің «Негіз қалаушы Спринтіңіз» аяқталды!

Үзіліс жасаңыз — сіз бұған лайықсыз — содан кейін гипотезаңызды сынауға дайындалыңыз.

С: «Негіз қалаушы Спринт» тек стартаптарға арналған ба? Ж: Жоқ. Біз бұл спринтті стартаптар үшін әзірледік, бірақ кез келген көлемдегі және түрдегі ұйымдар үлкен жобалардың басында осындай құрылымнан пайда көре алады.

С: Біздің жобамыз басталып кетті. «Негіз қалаушы Спринт» өткізу үшін кеш емес пе? Ж: Жоқ. Егер сіздің командаңыз шексіз пікірталастарға кептеліп қалса немесе тұтынушылар сіз жасап жатқан нәрсеге мән беретініне сенімді болмаса, қате бағытта жүгіре бергенше, тайм-аут алып, «Негіз қалаушы Спринтті» өткізген дұрыс.

С: Біз «Дизайн Спринтінсіз» тек «Негіз қалаушы Спринтті» ғана өткізе аламыз ба? Ж: Иә. «Негіз қалаушы Спринт» кез келген үлкен жоба үшін жақсы бастама. Егер одан кейін «Дизайн Спринттерін» өткізбесеңіз, Негізгі Гипотезаңызды сынаудың басқа жолын табуыңыз керек болады. Тек тым ұзақ күтпеңіз.

С: Біз «Негіз қалаушы Спринтті» бір күнге сыйғыза аламыз ба? Ж: Иә, егер үй тапсырмасын орындауға дайын болсаңыз. Егер сіз «Негізгі мәліметтерді» (Basics) алдын ала жасасаңыз (бөлек жиналыста немесе асинхронды үй тапсырмасы ретінде), Дифференциация мен Әдісті бір күнге сыйғызуға болады.

С: Мен «Негіз қалаушы Спринтке» өзгерістер енгізуім керек пе? Ж: Жоқ, алғаш рет сынап көргенде емес. Біз жүздеген командалармен спринт өткізу тәжірибемізге сүйене отырып, «Негіз қалаушы Спринттің» қадамдарын оңтайландырдық. Біз оны өзгертпес бұрын біздің әдісімізді кем дегенде бір рет (мүмкін екі немесе үш рет) сынап көруді ұсынамыз. Түпнұсқа рецептті жақсы меңгергеннен кейін, тәжірибе жасауға тартынбаңыз — егер жақсы жұмыс істейтін жаңа әдістер тапсаңыз, бізге хабарлаңыз!

С: Процесті толық орындамай, оның кейбір бөліктерін пайдалана аламын ба? Ж: Иә, бірақ сақ болыңыз. Егер сіз бір әдісті таңдап қойған болсаңыз, «Дифференциация Спринтін» (тек бірінші күні) өткізе аласыз. Сондай-ақ кез келген үлкен, күрделі шешім қабылдауға көмектесу үшін «Мүмкіндіктер Спринтін» (тек екінші күні) өткізе аласыз. Бірақ сақ болыңыз, өйткені бұл екі күн бірге жұмыс істеуге арналған: жобаңыз үшін дифференциацияңызға негізделген әдісті таңдаған дұрыс.

С: Шешім қабылдаушы қатыса алмайды. Спринт бәрібір жұмыс іште ме? Ж: Жоқ. Шешім қабылдаушысыз спринтте қабылданған шешімдер — ал мұнда өте маңызды шешімдер көп! — жай ғана іске аспайды. Шешім қабылдаушының ойлау жүйесін жақсы білетін адамның болғаны жеткіліксіз. Сізге нақты Шешім қабылдаушы керек, сондықтан ол босағанша күтіңіз. Егер ол спринтке уақыт бөлмесе, жоба онша маңызды емес шығар.

С: Шешім қабылдаушы міндетті түрде бас директор (CEO) болуы керек пе? Ж: Міндетті емес. Шешім қабылдаушы — жоба бойынша шешім қабылдауға жауапты тұлға. Ерте кезеңдегі стартаптарда бұл әдетте бас директор немесе басқа құрылтайшы болады. Үлкен ұйымдарда бұл жоба бойынша шешім қабылдайтын жетекші.

С: Мен Шешім қабылдаушы емеспін. Оны «Негіз қалаушы Спринтті» өткізуге қалай көндіре аламын? Ж: Шындықты айтыңыз. Онымен бірге отырып, командаңызға бұл спринттің неліктен пайдалы болатынын айтыңыз. Адал болыңыз. Егер сіз командаңыз шешім қабылдауда қиындық көріп жатқандықтан, негізгі мәселелер бойынша нақтылық жетіспегендіктен немесе тым баяу қозғалып жатқандықтан спринт өткізгіңіз келсе, соны айтыңыз. Егер сіз өршіл жобаның басында тұрғандықтан және оны тұтынушылар үшін жеңімпаз ету үшін қолдан келгеннің бәрін жасағыңыз келсе, соны айтыңыз. Оны бірінші спринтті тұрақты өзгеріс емес, эксперимент ретінде қарастыруға шақырыңыз. Және осы кітаптың көшірмесін әкеліңіз. Ол біртүрлі көрінуі мүмкін, бірақ біздің цифрлық әлемде де физикалық кітап жаңа идеяларға сенімділік ұялатуға көмектеседі.

С: Шешім қабылдаушы спринтті өткізгісі келмейді. Мен берілуім керек пе? Ж: Жоқ. Жағдайды жақсарту үшін жұмыс істеуді тоқтатпаңыз. Жиналыстарда «Жазып ал және дауыс бер» әдісін енгізіп көріңіз. Үлкенірек шешімдер үшін «Сиқырлы линзаларды» пайдаланып көріңіз. Сондай-ақ спринтті кішігірім бөліктерге бөліп немесе оны өз бетіңізше өткізіп көре аласыз.

С: Мен «Негіз қалаушы Спринтті» өз бетімше өткізе аламын ба? Ж: Иә, бірақ командамен жақсырақ. Бұл жеке жаттығу ретінде жұмыс істеуі мүмкін, бірақ әртүрлі көзқарас бере алатын және ең бастысы, спринт аяқталғаннан кейін Негізгі Гипотезаны сынауға мүдделі адамдар тобымен өткізген дұрыс.

С: Егер біз бір жерде жинала алмасақ, командамыз спринт өткізе ала ма? Ж: Әрине. Біз өткізген спринттердің көбі бейнебайланыс арқылы өтті. Ол керемет жұмыс істейді. Тек theclickbook.com сайтындағы біздің интерактивті шаблонды пайдаланыңыз.

С: Мен стартап негіздеушісімін. Character Capital компаниясымен байланыса аламын ба? Ж: Иә! Біз сіз және сіз шешіп жатқан тұтынушы мәселесі туралы білгіміз келеді. character.vc сайтына кіріңіз — сол жерде бізбен байланыса аласыз!

Индекс

бәсекелестік (competition), 35, 63–70

оны көшіру (copying of), 89

дифференциация және, қараңыз: дифференциация

тікелей (direct), 68

әрекетсіздік (doing nothing) бәсекелестік ретінде, 69

анықтау (identifying), 66–70

оның болмауы, 68, 69

прототиптерді бәсекелестікке қарсы қою, 176–77

ең күштісі, 69–70

баламалы шешімдер және, 68

растау бұрмалануы (confirmation bias), 150

Con’s Pitstop, 159–60

Converse, 64–66, 68, 84–85

Cruchon, Stéph, 117–21, 130–34, 138, 155

арнайы дифференциаторлар (custom differentiators), 92–94

тұтынушы (customer), 39–49, 70, 151, 156, 166, 186

баламалы (alternate), 123

салауатты ой тесті және, 47

қонақ ретінде, 41

анықтау (identifying), 35, 41–48

жаргон және, 47

линзалар және, 134, 136

тұтынушымен мәселелерді шешу, 35, 41–48, 51, 68, 70, 151, 156, 166, 186

өнімнің нарыққа сәйкестігі (product-market fit) және, 171, 178–79, 186

өнім тарихы және, 175

тұтынушылардың реакциясы, 177–79

Skyscraper Robots және, 39–40, 43

арнайы линзалар (custom lenses), 138–39

Damon, Matt, 64

Davis, Viola, 65

Дисайдер (Decider), 30–31, 162, 176, 206–7

дифференциация және, 93

линзалар және, 140

Note-and-Vote процесінде, 44, 62, 66, 106

принциптер және, 106

шешім қабылдау (decision making), 101, 140

бәсекелес пікірлер, 127–30

сонымен қатар қараңыз: линзалар

шешім қабылдау принциптері, қараңыз: принциптер

DeepMind, 58, 78

тереңдетілген нығайту арқылы оқыту (deep reinforcement learning), 58, 59

Дизайн-спринттер (Design Sprints), 7, 14, 172–79, 183, 185–86, 205–6

тұтынушы реакциялары, 177–79

бес күндік рецепт, 173, 175

прототиптерді бәсекелестікке қарсы қою, 176–77

өнім тарихы, 175

жоба тәуекелдері, 175

«шайтанның адвокаты» (devil’s advocate), 130

дифференциация (differentiation), 13–15, 70, 73, 77–97, 134, 151, 156, 166, 175, 206

артықшылық және, 89, 96

ASI және, 87–88, 104

«кликтер» (clicks) және, 80–82

классикалық, 90–91, 94

арнайы, 92–94

Дисайдер және, 93

Іргелі спринтте (Foundation Sprint), 89–96

Google және, 100, 101

Google Meet және, 82–84

Nike және, 84–85

Orbital Materials және, 77–80, 93, 104

принциптер, дифференциация, 73, 99–109

дерексіз (abstract), 101–3

Apple, 103–4

ASI, 104

«дифференциация жаса, дифференциация жаса, қорға» формуласы, 105

Google, 99–101, 103, 105

Шағын манифест, 107–9

принциптерді жазудағы Note-and-Vote, 106

саны, 105

Orbital Materials, 104

практикалық, 101–4

компанияға емес, жобаға арналған принциптер, 103–4

дифференциаторларды принциптерге айналдыру, 104

сөзбен жұмыс істеу (wordsmithing), 106–7

шынайы оптимизм және, 90

дифференциация рецепті, 90–93

қорғау (safeguarding) және, 105

Slack және, 86

дифференциациядан қуат алған команда, 89

негізгі желі (throughline), 88

дифференциаторларды принциптерге айналдыру, 104

2x2 диаграммалары, 93–96, 101, 104, 107, 139

келіспеушіліктер, 130

Dropbox, 140

Drugge, Mikael, 24–25, 27, 32, 128

DVD дискілері, 68

Einstein, Albert, 148–49, 151

электронды пошта, 28, 30, 31, 130

«шығу тұтқасы» (eject lever) хабарламалары, 31–32

Slack және, 70, 86

шұғыл жағдайлар, пайдалы, 31–32

эксперименттер, 143, 156, 159–79

прототиптер, 164–67, 170, 174, 175

бәсекелестікке қарсы қою, 176–77

бірнешеуін сынау, 175–76

шағын циклдер (tiny loops), 15, 168–72

Phaidra және, 156, 170

сонымен қатар қараңыз: Дизайн-спринттер

FAQ, 205–8

Flatiron Health, 7, 11, 184

оның Негізін қалаушы гипотезасы, 10

2008 жылғы қаржылық дағдарыс, 24

Fleming, Camille, 185

фокус (focus), 26–28, 30

пайдалы шұғыл жағдай және, 31–32

Fong, Mandi, 162

Іргелі спринт (Foundation Sprint), 8, 13–16, 30, 39, 41, 59, 69, 70, 97, 107, 109, 116, 140, 151, 173, 183, 186–87

бақылау тізімі, 15, 16, 109, 188–204

дифференциация, 89–96

FAQ, 205–8

мақсаты, 33

Note-and-Vote спринтте, қараңыз: Note-and-Vote

Orbital Materials үшін, 78–79

Reclaim үшін, 136, 138, 140

команда мөлшері, 31

бірге, бірақ оңаша жұмыс істеу (working alone together), 32–33

сонымен қатар қараңыз: Негізін қалаушы гипотеза

негізін қалаушылар (founders), 7–8, 11, 14, 52, 183, 184, 186

Дисайдерлер ретінде, қараңыз: Дисайдер

Негізін қалаушы гипотеза (Founding Hypothesis), 8–14, 33, 141, 143, 147–57, 186

Blue Bottle Coffee, 10

негізгі сұрақтар, 156

Flatiron Health, 10

Genius Loci, 155

Gmail, 9

Google Meet, 154

Mealy Mouse, 153

Phaidra, 154, 161, 168, 177

Skyscraper Robot, 154–55

Slack, 11

Франция, 120

фрустрация, 56

іргелі негіздер (fundamentals), 8, 13

Gao, Jim, 54–60, 161–63, 167, 170

Genius Loci, 118–21, 123, 126, 130–34, 138, 155

«бастау керек, мінсіз болуы шарт емес» тұжырымдамасы, 33

Glitch, 115, 116

Gmail, 6, 7, 11, 100, 128, 184

Негізін қалаушы гипотезасы, 9

Go ойыны, 54–58

Godwin, Jonny, 77–79

пайдалы шұғыл жағдайлар, 31–32

Goodwin, Doris Kearns, 127

Google, 6, 23–25, 59, 103, 128, 155

Ads, 6, 184

DeepMind, 58, 78

дифференциация және, 100, 101

«Жамандық жасама» (Don’t be evil) ұраны, 105

Gao Google-да, 54, 55, 57–59

Gmail, 6, 7, 11, 100, 128, 184

Maps, 118

Meet, 6, 7, 25, 47, 61, 100, 128, 184

дифференциация және, 82–84

Негізін қалаушы гипотезасы, 154

принциптері, 99–101, 103, 105

жоба мерзімдері, 171

іздеу жүйесі, 99–101

Ventures, 7

GPS, 118–19, 121, 130–31

Grace, Merci, 176

игерілмеген мүмкіндік (green field), 68

топтық ми шабуылы, 32, 46

оның орнына Note-and-Vote қолдану, қараңыз: Note-and-Vote

өсу линзасы (growth lens), 134, 137

Gusto, 7

Hanks, Tom, 33, 39, 154

Гарвард бизнес мектебі, 186

Hoffman, Katie, 52, 54–56, 59–60, 161, 162, 164, 166, 167, 170, 175

Hotmail, 9

House Rx, 69

Hubble, Edwin, 149

The Hunger Games (Collins), 175–76

Hypernatural, 123

гипотезалар, 143, 151

Ле Верье және, 147–51, 156

сонымен қатар қараңыз: Негізін қалаушы гипотеза

инсайт (insight), 52, 59–62

iPhone, 93–94, 176н

Irving, Julius “Dr. J,” 64, 65

жаргон, 47

Jobs, Steve, 93–94, 176н

Johnson, Magic, 64, 65

Jordan, Deloris, 65, 66, 70

Jordan, Michael, 63–66

Keds, 70

Knight, Phil, 64–65

Lachapelle, Serge, 23–25, 27, 32, 128

тіл (language), 47

Leavitt, Henrietta Swan, 149н

LEGO, 7, 186

линзалар (lenses), 111, 127–41, 208

арнайы, 138–39

тұтынушы линзасы, 134, 136

Дисайдер және, 140

Genius Loci және, 130–34, 138

өсу линзасы, 134, 137

«ешқайда жоқ жер» (middle-of-nowhere) линзасы, 132–34, 138

ақша линзасы, 134, 137

прагматикалық линза, 131–34, 137

Reclaim және, 136, 138, 140

Табыс + Емдеу (Revenue + Cure), 138–39

қарсыластар командасы және, 127–28, 134–38

2x2 диаграммалары және, 132, 133, 139–40

пайымдау (vision) линзасы, 131, 133, 134

Le Verrier, Urbain, 147–51, 156

Lincoln, Abraham, 127–30

циклдер (loops)

ұзақ, 171

шағын, 15, 168–72

Phaidra және, 156, 170

сонымен қатар қараңыз: Дизайн-спринттер

MacCormack, Alan, 186

Сиқырлы линзалар, қараңыз: линзалар

жасанды материалдар, 77–78

карта қосымшалары, 118

Markkula, Mike, 103

Mealy Mouse ойыны, 3–4, 153, 168

жиналыстар, 28, 30, 31

Mercier, Gaël, 185

Меркурий, 148–50

Microsoft

CD-ROM дискілері, 171

Teams, 70н, 84

«ешқайда жоқ жер» линзасы, 132–34, 138

Шағын манифест, 107–9

минималды өміршең өнім (MVP), 171–72, 174

Minkstimaité, Eglé, 117–21, 130–34, 138

макеттер және прототиптер, 164–67, 170, 174, 175

бәсекелестікке қарсы қою, 176–77

бірнешеуін сынау, 175–76

Mohan, Paritosh, 162

молекулалар, 77, 78, 93

ақша линзасы, 134, 137

Moore, Peter, 65

мотивация, 52, 56, 60–62

MSN, 100

NBA, 66

Нептун, 147–48

Nestlé, 184

Netflix, 68

New Balance, 70

Newton, Isaac, 147, 149, 172

Nike, 63–66, 68, 70

Blue Ribbon Sports және, 115, 116

дифференциация және, 84–85

Note-and-Vote, 128, 208

Дисайдер процесте, 44, 62, 66, 106

бәсекелестікті анықтауда, 66–68

тұтынушыны анықтауда, 45–47

команданың бірегей артықшылығын анықтауда, 60–62

бір беттік қысқаша мазмұн жазуда, 124

жоба принциптерін жазуда, 106

One Medical, 7, 184

пікірлер, 140–41

бәсекелес, 127–30

сонымен қатар қараңыз: линзалар

оптимизм, шынайы, 90

нұсқалар (options), 111, 115–26

баламалы тұтынушылар, 123

зеріктіретін нұсқалар, 124

Genius Loci және, 118–21, 123, 126

сәтсіздікті елестету және, 121–23

бір беттік қысқаша мазмұндар, 124–26

алғашқы идеяға балама іздеу, 121

Orbital Materials, 77–80, 93, 104

Orcas Island жоғары мектебі, 1–4

Outlook, 9

өзіне-өзі сенімділік бұрмалануы (overconfidence bias), 150

Panneershelvam, Veda, 54–60, 78, 161, 162, 167, 170

перспективаны ауыстыру (perspective switching), 133

сонымен қатар қараңыз: линзалар

Phaidra, 59–60, 62, 68, 78, 105, 123, 161–70, 172, 175, 177

Негізін қалаушы гипотезасы, 154, 161, 168, 177

шағын циклдер және, 156, 170

дәріханалар, 69

Phillips, Christine, 162

пивот жасау (pivoting), 115–16, 140, 174, 177

пивотқа дейінгі кезең, 116–17

сонымен қатар қараңыз: нұсқалар

планеталар, 147–50

саясат, 130

прагматикалық линза, 131–34, 137

принциптер (principles), 73, 99–109

дерексіз, 101–3

Apple, 103–4

ASI, 104

«дифференциация жаса, дифференциация жаса, қорға» формуласы, 105

Google, 99–101, 103, 105

Шағын манифест, 107–9

жазудағы Note-and-Vote, 106

саны, 105

Orbital Materials, 104

практикалық, 101–4

компанияға емес, жобаға арналған, 103–4

дифференциаторларды принциптерге айналдыру, 104

сөзбен жұмыс істеу (wordsmithing), 106–7

тұтынушылармен мәселені шешу, 35, 41–48, 51, 68, 70, 151, 156, 166, 186

прототиптер, 164–67, 170, 174, 175

бәсекелестікке қарсы қою, 176–77

бірнешеуін сынау, 175–76

QR коды, 120

шынайы оптимизм, 90

Reclaim, 136, 138, 140

Табыс + Емдеу линзасы, 138–39

тәуекелдер (risks), 175

Roche, 184

қорғау (safeguarding), 105

Salesforce, 184

Sedol, Lee, 57

өзіне пайдалы бұрмалану (self-serving bias), 150

Seward, William, 127

Skype, 82–83

Skyscraper Robots, 39–40, 43, 154–55

Slack, 7, 11, 70, 86, 176, 184

дифференциация және, 86

Негізін қалаушы гипотезасы, 10

Glitch және, 115, 116

Slipher, Vesto, 149н

смартфондар, 93–94, 176н

Sprint (Knapp және Zeratsky), 7, 9, 14, 174, 176, 184, 186

спринттер, 7, 28, 30, 185, 186

пайдалы шұғыл жағдайлар, 31–32

маңызды міндет аяқталғанша соған көңіл бөлу, 28–33

Стокгольмде, 23–27, 32, 40, 83, 128

спринттегі команда, қараңыз: команда

сонымен қатар қараңыз: Дизайн-спринттер; Іргелі спринт

стартаптар, 6–11, 184, 186, 205

Дисайдерлер стартапта, қараңыз: Дисайдер

негізін қалаушылар, қараңыз: негізін қалаушылар

минималды өміршең өнім және, 171–72, 174

өнімнің нарыққа сәйкестігі және, 171, 178–79, 186

Стокгольм, 23–27, 32, 40, 83, 128

Stricker, Sebastian, 185

құрылымдық аргументтер, 128

бір беттік қысқаша мазмұндар, 124–26

күн, 148–49

Super Mario Bros., 159–60

Швейцария, 117, 120

Tandberg, 82–83

команда (team), 33, 186, 208

команданың артықшылықтары, 35, 51–62

қабілеттілік, 52, 55–56, 58, 60–62

дифференциация және, 89, 96

анықтау, 60–62

инсайт (түсінік), 52, 59–62

мотивация, 52, 56, 60–62

артықшылықтарды пайдалану, 51–52

Дисайдер командада, қараңыз: Дисайдер

команданың қуат көзі ретіндегі дифференциация, 89

«бастау керек, мінсіз болуы шарт емес» тұжырымдамасы және, 33

команда мөлшері, 31

бірге, бірақ оңаша жұмыс істеу, 32–33

қарсыластар командасы (team of rivals), 127–28, 134–38

Team of Rivals (Goodwin), 127

Tesla, 7

Tetra Pak, 185

3D конференц-залы, 40, 47–48

уақыт, 27

шағын циклдер (tiny loops), 15, 168–72

Phaidra және, 156, 170

сонымен қатар қараңыз: Дизайн-спринттер

TiVo, 68

2x2 диаграммалары, 93–96, 101, 104, 107

линзалар және, 132, 133, 139–40

Біріккен Ұлттар Ұйымы, 185

ғалам, 149

Уран, 147, 148н

Vacarro, Sonny, 64–66, 70

Vause, Christopher, 162

видео ойындар, 1–4, 182

Mealy Mouse, 3–4, 153, 168

Nintendo-да ойнау, 160, 161, 170

Super Mario Bros., 159–60

Virgolini, Hernán, 185–86

пайымдау (vision) линзасы, 131, 133, 134

Вулкан (планета), 148–49

Wilcox, Russ, 186

сөзбен жұмыс істеу (wordsmithing), 106–7

бірге, бірақ оңаша жұмыс істеу, 32–33, 60, 164

сонымен қатар қараңыз: Note-and-Vote

Yahoo!, 9, 100

YouTube, 6, 184

Zoom, 84

Сурет авторларына алғыс

120-беттегі фотосуретті Stéph Cruchon түсірді.

163-беттегі Джим Гаоның фотосуретін Katie Hoffman түсірді.

163-беттегі өз фотосуретін John Zeratsky түсірді. (Керемет селфи, JZ! )

164, 165 және 167-беттердегі эскиздер мен скриншоттар Phaidra компаниясының рұқсатымен берілді.

Барлық басқа иллюстрациялардың авторы — Jake Knapp.

Баспа мәліметтері

AVID READER PRESS — Simon & Schuster, LLC-дің импринті (сауда таңбасы).

1230 Avenue of the Americas, New York, NY 10020. [LINK url=”http://www. SimonandSchuster. com”]www. SimonandSchuster. com[LINK]

100 жылдан астам уақыт бойы Simon & Schuster авторлар мен олар жасаған оқиғаларды қолдап келеді. Автордың зияткерлік меншігіне авторлық құқықты құрметтей отырып, сіз Simon & Schuster мен авторға алдағы жылдар бойы ерекше кітаптар шығаруды жалғастыруға мүмкіндік бересіз. Осы кітаптың рұқсат етілген басылымын сатып алу арқылы автордың авторлық құқығын қолдағаныңыз үшін алғыс айтамыз.

Бұл кітаптың ешбір бөлігін арнайы рұқсатсыз кез келген форматта қайта шығаруға немесе сақтауға, сондай-ақ кез келген веб-сайтқа, дерекқорға, тілдік оқыту моделіне немесе басқа репозиторийге, іздеу жүйесіне немесе жасанды интеллект жүйесіне жүктеуге болмайды. Барлық құқықтар қорғалған. Сұрақтар бойынша Simon & Schuster-ге 1230 Avenue of the Americas, New York, NY 10020 мекенжайы немесе permissions@simonandschuster. com поштасы арқылы хабарласуға болады.

Бірінші Avid Reader Press қатты мұқабалы басылымы: Сәуір 2025. AVID READER PRESS және колофон — Simon & Schuster, LLC компаниясының сауда белгілері.

Simon & Schuster сөз бостандығына нық сенеді және цензураның кез келген түріне қарсы тұрады. Толық ақпарат алу үшін [LINK url=”http://BooksBelong. com”]BooksBelong. com[LINK] сайтына кіріңіз.

Жаппай сатып алуларға арналған арнайы жеңілдіктер туралы ақпарат алу үшін Simon & Schuster арнайы сату бөліміне 1-866-506-1949 немесе business@simonandschuster. com арқылы хабарласыңыз.

Simon & Schuster спикерлер бюросы авторларды сіздің іс-шараңызға шақыра алады. Толық ақпарат алу немесе іс-шараға тапсырыс беру үшін Simon & Schuster спикерлер бюросына 1-866-248-3049 нөмірі бойынша хабарласыңыз немесе [LINK url=”http://www. simonspeakers. com”]www. simonspeakers. com[LINK] сайтына кіріңіз.

Ішкі дизайны: Ruth Lee-Mui.

Мұқаба дизайны: Jessica Hische.

ISBN 978-1-6680-7211-0.

ISBN 978-1-6680-7213-4 (электронды кітап).

Алғысөз

Кіріспе

Дайындалыңыз

1 Қайта жүктеу (Reset)

Шешім қабылдаушыдан бастаңыз

Шағын команда құрыңыз

«Жақсы» төтенше жағдай жариялаңыз

Бірге, бірақ бөлек жұмыс істеңіз

Кемшіліксіз емес, бастау маңызды

Негіздер

2 Тұтынушы

Топтық ми шабуылының орнына «Жазып ал және Дауыс бер» (Note-and-Vote) әдісін қолданыңыз

Қарапайым тілді қолданыңыз

Салауатты қисын тестін өткізіңіз

3 Артықшылық

Тұтынушылар мен мәселелерден бастап шолу жасайық:

Енді Кэти, Джим және Веданың ерекше артықшылықтары қандай?

4 Бәсекелестік

Тікелей бәсекелестерден бастаңыз

Алмастырғыштарды іздеңіз

Немесе сіз «ешнәрсемен» бәсекелесуіңіз мүмкін

Ең мықтысына (Gorilla) назар аударыңыз

Дифференциация

Сізді бәсекелестерден айтарлықтай ерекшелейтін дифференциацияны жасаңыз, содан кейін дифференциацияңызды жүзеге асыру үшін жоба принциптерін жазыңыз.

5 Дифференциация

Бүгінгі видеоқоңыраулар бәсекесі

Жобаңыздың саралануын қалай анықтау керек? Міне, біз <span data-term="true">Foundation Sprint</span>-та мұны қалай жасаймыз:

Біздің саралау рецептімізді орындаңыз

Радикалды саралаумен 2х2 кестесін жасаңыз

6 Принцип

Жоба принциптерін жазу үшін Note-and-Vote әдісін қолданыңыз

Сөздерді әрлеуді (wordsmithing) барынша азайтыңыз

Шағын Манифест жасаңыз

Тәсіл (Approach)

Genius Loci хикаясы біздің келесі қарапайым сабағымызды сипаттайды:

Жизет (JZ) екеуміз қай тәсілді қолдану керектігін шешпес бұрын үш немесе одан да көп нұсқа ойлап табуды ұсынамыз. Міне, тізім жасаудың кейбір әдістері:

Бір беттік түйіндемелер жазыңыз

10 Эксперимент

Сәйкес келгенше (click еткенше) қайталаңыз

Реакцияларды бақылаңыз

Соңғы сөз: Жүйе

Ерекшеліктерді таңдау (шамамен 5 минут)

2x2 дифференциация диаграммасын жасаңыз (шамамен 45 минут)

Практикалық принциптердің жобасын жасаңыз (шамамен 45 минут)

Шағын Манифестті толтырыңыз

2-КҮН

Барлық ықтимал әдістерді тізімдеңіз (шамамен 30 минут)

Әр әдіс үшін бір беттік қысқаша мазмұндама жасаңыз (шамамен 30 минут)

Әр әдіске түс беріңіз (шамамен 10 минут)

Әр әдіс үшін критерийлерді тізімдеңіз (шамамен 20 минут)

Өз нұсқаларыңызды әр диаграммаға орналастырыңыз (шамамен 45 минут)

Критерийлерді қарап шығыңыз (шамамен 5 минут)

Жеке 2x2 диаграммаларын жасаңыз (шамамен 30 минут)

Дифференциациялық 2x2 диаграммаңызды сынап көріңіз (шамамен 10 минут)

Жалпы көріністі қарап шығыңыз (шамамен 10 минут)

Шешім қабылдаушы шешім қабылдайды (шамамен 5 минут)

Негізгі Гипотезаны толтырыңыз (шамамен 15 минут)

Индекс

Сурет авторларына алғыс

Баспа мәліметтері