ЭЛ: Анам Лилианға. Шабыттың, махаббат пен өмірдің тұрақты қайнар көзі. Сьерра тауларында самғап жүргеніңді көрейін.

ДЕЙВ: Қызым Элеонорға. Бір күні ол өзінің «папасының» бірнеше жақсы идеясы болғанын және осындай керемет кітап жазғаны үшін оны «салқынқанды жігіт» деп ойлайды деп үміттенемін.

КРИСТОФЕР: Атам Джон (Джек) Ликке.

КЕВИН: Дейв пен Скотқа.

Рұқсат етсеңіз, біздің тарихымызды айтып берейін.

Ең бастысы, бұл жігіттер бизнесте де, өмірде де бір-бірімен тығыз байланысқан, әріптестерден гөрі ағайындыларға көбірек ұқсайды. Кейде олардың бір-біріне әзілдеп «honey» (жаным) деп айтқанын естимін.

Мен үшін ең бастысы — олардың бұл жұмысты не үшін істегісі келгені және осы кітапты не үшін шығарғысы келгені болды. Жоғарыда айтқанымдай, олар бизнесті кеңейтуді көздеп отырған жоқ, сондықтан бұл кітап маркетингтік құрал емес. Олар өз білімдерінің кәсіпкерлерге, инвесторларға, басшыларға және тіпті жақсы мансап құрғысы келетін қарапайым адамдарға көмектесе алатынына сенеді. Кристофер бірнеше рет «Жарнама туралы» және «Шатқалдан өту» кітаптарына сілтеме жасап, егер Дэвид Огилви мен Джефф Мур бұл кітаптарды жазбағанда, ол бүгінгі деңгейге жете алмас еді деп айтты. Ол және басқа жігіттер бұл кітаптың келесі ұрпақ үшін сондай құнды дүние болғанын шын жүректен қалайды.

Кевин Мэни Нью-Йорк, Нью-Йорк штаты 2015 жыл

Бізбен бірге болыңыз, біз мұның қалай жасалатынын айтып береміз.

Жарты жылдан кейін инвесторлар Uber-ге ақша беру үшін кезекке тұрды. Benchmark Capital 10 миллион доллар салды. Jay-Z және Jeff Bezos сияқты танымал есімдер инвестиция құйды. Uber басқа қалаларға таралды. Өсе келе, Uber бір уақытта өте маңызды нәрсені іске асырды: Uber бәрімізге такси мәселесі бар екенін және ол мәселенің жаңа шешімі барын ұғындырды. Uber бұған компания мен оның қызметін жобалау тәсілі арқылы қол жеткізді. Ол мұны жұртшылыққа жолдаған хабарламалары арқылы жасады. Және ол мұны текетірес арқылы жүзеге асырды. Такси индустриясы Uber-ді тоқтатуға тырысқан сайын, бұл қақтығыс адамдардың Uber туралы көбірек білуіне ықпал етті. Лондонда такси жүргізушілері Uber-ге қарсы ереуілге шықты. Жолаушылар такси таба алмаған кезде, Uber-ге тіркелу көрсеткіші ереуілге дейінгі уақытпен салыстырғанда сегіз есе өсті. Uber өз қызметі мен компаниясын дамыта отырып, мәселенің осы жаңа санатын анықтап, оны санамызға сіңірді.

Бірнеше жыл ішінде Uber-дің бас директоры және көпшілік алдындағы тұлғасына айналған Каланик, Uber шеше алатын бұдан да үлкен мәселені құрылымдай алатынын түсіндірді. Жеке көлік тасымалының бәрі тым қымбат әрі тым берекетсіз еді, әсіресе қалаларда. Сонымен қатар, көліктердің тым көптігі кептелістер мен қоршаған ортаның ластануына әкеледі. Бұлар ешқашан жақсы шешімі болмаған үлкен мәселелер еді. Бірақ Каланик бәрімізден: "Егер көлік саны аз болып, бірақ ол көбірек адамға қызмет көрсетсе қалай болады? " деп сұрады. Егер оның қызметі сондай үлкен, сенімді және арзан болып, көптеген жерлерде Uber-ді пайдалану жеке көлікке ие болудан да тиімдірек болса ше? Ол интервью берушілерге "тасымалды ағын су сияқты сенімді" еткісі келетінін айтты. Айтпақшы, бұл тасымал тек адамдарды қала ішінде тасымалдап қана қоймай — кез келген нәрсені жылжыта алатын еді. Ол тауарларды жеткізе алар еді. Uber өз қызметі мен компаниясын жобалай отырып, сонымен бірге компания анықтай алатын және ақыр соңында үстемдік ететін үлкенірек санатты қалыптастырды.

2014 жылға қарай Uber инвесторлардан ақылға сыйымсыз болып көрінетін бағалаулар ала бастады. 2014 жылдың маусымында ол 17 миллиардқа бағаланды. Желтоқсанға қарай бұл көрсеткіш 40 миллиардқа жетті. Алты айдан кейін ол 50 миллиардтан асты. Егер сіз сол кездегі Uber бизнесіне қарасаңыз, оның инвесторлары ақылдан адасқан деген қорытындыға келер едіңіз. Бірақ Uber шешуге дайындалған мәселенің ауқымдылығына қарасаңыз, ұзақ мерзімді перспективада 40 немесе 50 миллиард арзан болып көрінетін. Uber бұрын-соңды болмаған бизнес санатын жасап жатты және компания бұл мәселені ерекше түсінетінін әрі шешім ұсына алатынын санамызға ұялатты. Осыдан алты жыл бұрын ештеңе болмаған жерде, Uber орасан зор санат жасап, өзін оның патшасы етті. Инвесторлар дәл осы үшін төледі: осы жаңа санаттың әлеуеті және Uber-дің ұзақ уақыт бойы оның билеушісі ретінде қалатынына деген сенім үшін. 2015 жылы Uber әлі де жеке компания болды — бұл оның бүкіл танымалдылығына қарамастан, бес жасар Uber әлі де өз санатын дамытып жатқанының белгісі еді. Біздің деректерді зерттеуіміз көрсеткендей, ақылды компаниялар әдетте өз санаты қанат жайған кезде — негізінен компания негізі қаланғаннан кейін алты-он жыл өткен соң — биржаға шығады (IPO).

Тағы да айта кетейін, бұған уақыт керек — бәлкім, он жыл. Стратегияның жұмыс істейтініне кепілдік жоқ. Көптеген факторлар, соның ішінде Мартин немесе Sensity бақылай алмайтын жағдайлар әсер етеді. Соған қарамастан, Sensity-дің жеңіске жету мүмкіндігі әлдеқайда жоғары, өйткені ол өз санатын жобалау және дамыту үшін негіз қалап жатыр. Sensity үлкен ойын ойнау мүмкіндігін арттырды.

Ең керемет компаниялар жаңалық ашады. Олар бізге өмір сүрудің, ойлаудың немесе бизнес жүргізудің жаңа тәсілдерін береді, көбінесе бізде бар екенін өзіміз білмеген мәселені — немесе басқа жолы бар деп ойламағандықтан назар аудармаған мәселемізді шешіп береді. Uber-ге дейін біз таксиді жол жиегінде қауіпті жерде тұрып, қолымызды көтеріп тоқтататынбыз. Uber-ден кейін бұл әрекет ақымақтық болып көрінді.

Бұл компаниялар бізге сату үшін бірдеңе ойлап тауып қана қоймайды. Олар бұрыннан бар нәрсені сәл ғана жақсартатын өнімдер немесе қызметтер жасамайды. Олар бізге "жақсырақ" нәрсені сатпайды. Ең керемет компаниялар бізге "басқаша" нәрсені сатады. Олар әлемге Clarence Birdseye-дің мұздатылған тағамдары немесе Uber-дің сұраныс бойынша тасымалдау қызметі сияқты өнім немесе қызметтің жаңа санатын таныстырады. Олар біздің әлемге деген қазіргі көзқарасымызды жаңа көзқараспен алмастырады. Олар бұрыннан бар нәрселерді ескірген, ыңғайсыз, тиімсіз, қымбат немесе ауыр болып көрінетіндей етеді.

Кейде қарқынды дамып келе жатқан жаңа санаттар ештеңені бұзбайды. Airbnb сұраныс бойынша тұратын орындардың жаңа санатын жасады, бірақ осы жолдар жазылып жатқанда ешкім — соның ішінде негізін қалаушы әрі бас директор Брайан Чески де — бұл жаңа санат қонақүй индустриясының күйреуіне әкеледі деп болжап отырған жоқ.

Жаңа санаттарды жасайтын, дамытатын және иемденетін компанияларды біз "категория патшалары" деп атаймыз. Маңыздысы, категория патшалары міндетті түрде идеяны бірінші болып ойлап тапқан немесе өнертабысқа патент алған компаниялар емес. Ғаламға шығарылған бір ғана керемет өнім категория патшасын жасамайды. Категория патшалары бір уақытта тамаша өнімді, тамаша компанияны және тамаша санатты жобалауды өз міндетіне алады. Категория патшасы өз санатын саналы түрде анықтайды және дамытады, өзін сол санатта ұзақ уақыт үстемдік ететін компания ретінде көрсетеді.

Технология индустриясы мезгіл-мезгіл стартаптардың аспандаған бағалаулары туралы хайпқа (шуға) бой алдырады. Бірақ дирупция сияқты, бағалаулар — бұл стратегия емес, нәтиже. Категория патшасы емес компанияның миллиард долларлық бағалануы өткінші болуы мүмкін. Жаңа санатты жасап, дамытып және иемденіп отырған категория патшасының миллиард долларлық бағалануы, экономикалық жағдай жақсы немесе жаман болса да, көбінесе тиімді мәміле болып табылады.

Бұл кітап категория патшаларын құратын стратегия туралы. Осы стратегияны ұстану сізді міндетті түрде категория патшасы етпейді, бірақ мүмкіндігіңізді арттырады. Және біз бұл сізге бұрынғыдан да үлкенірек ойын ойнауға көмектеседі деп сенеміз. Біз көрсететініміздей, категория патшасы стратегиясы экономика қарқынды дамып жатқанда маңызды әрі тиімді, ал дағдарыс кезінде артта қалған бәсекелестер әлсірегенде тіпті күштірек болады. Кейбір ұлы категория патшалары ең "жаман" кезеңдерде құрылған — 2000-жылдардың басындағы доткомдардың күйреуінен кейінгі Google; 2008 жылғы қаржы нарықтары еріп жатқандағы Airbnb; Ұлы депрессия кезіндегі Birds Eye.

Категория патшалары — БАҚ-тың, инвесторлардың және жұртшылықтың назарын ең көп аударатын компаниялар. Facebook сіздің шынайы өміріңізге негізделген әлеуметтік желінің жаңа түрін анықтап, дамытты. Біз кейінірек бұның өзіне дейінгі әлеуметтік желілерден жақсырақ емес, басқаша болғанын талқылаймыз. Netflix пошта арқылы DVD жіберу санатын жасаудан бастады (Blockbuster-ден басқаша) және кейінірек стримингтік фильмдер санатын жасады. Pixar компьютерлік графикамен жасалған фильмдер санатын жобалады. Airbnb, Tesla, Snapchat және Twitter — тұтынушылық нарықтардағы соңғы кездегі категория патшалары. Кәсіпорындық технология саласы да категория патшаларына толы. Salesforce. com бұлттық технологияға негізделген сатуды автоматтандыру санатын дамытты. VMware компьютерлік виртуализация санатын анықтап, үстемдік етті. Workday, Zenefits, NetSuite және Slack — бизнес қызметтерінің жаңа категория патшаларының қатарында.

Категория патшаларының көбі — құрылтайшының өмірінде бір-ақ рет болатын жетістік. Өте аз адамдар категория патшасын жасаудың хас шебері екенін дәлелдеді. Ең үздіктердің бірі, өздеріңіз ойлағандай, Стив Джобс болды, әсіресе Apple-ге екінші рет келген кезеңінде. Ол үш маңызды жаңа санаттың құрылуына жетекшілік етті: цифрлық музыка (iPod және iTunes), смартфондар (iPhone) және планшеттер (iPad). Илон Маск Tesla Motors-ты электромобильдердің категория патшасына, ал SpaceX-ті жеке ғарышқа ұшу саласының категория патшасына айналдырды, бұл екі компания үшін де бір уақытта іске асырылғаны таңқаларлық. Джефф Безос Amazon. com-ды онлайн бөлшек сауданың категория патшасы етуден бастап, бұл жетістікті электронды кітап оқитын құрылғылар (Kindle) және бұлттық есептеу қызметтері (Amazon Web Services) арқылы қайталады. Категория патшаларын жасаушылардың арасында аз танымал, бірақ кем түспейтін өнімді кәсіпкер — Сиэтлдік Рич Бартон. Ол Expedia, Zillow және Glassdoor компанияларының негізін қалауға атсалысты.

Birds Eye-дан байқағанымыздай, категория патшалары тек технологиялық заманның феномені емес. Chrysler 1983 жылы минивэнді таныстырғанда, ол жеке көліктің жаңа санатын жасады және онда отыз жыл бойы үстемдік етті. Боб Питтманның MTV және Тед Тернердің CNN арналары кезінде категория патшалары болды. Boeing 1958 жылы 707 үлгісімен реактивті жолаушылар лайнері санатын жасады. Кейде категория патшалары бизнес те емес, бірақ олар біздің өмір салтымызда жаңа нәрсені анықтап, дамытады. Питер Друкер менеджмент туралы ойлаудың категория патшасы болды. Әрине, біз атап өткендей, рок-н-роллдың категория патшасы Элвис Пресли болды. Бұл тұлғалар өзіне дейінгілерден жақсырақ емес еді; олар өзіне дейінгілерден мүлдем басқаша болды.

Соңғысы, категория патшалары тек Кремний алқабынан немесе Америка Құрама Штаттарынан ғана шықпайды. Жаһандық категория патшалары планетаның барлық бұрыштарында дүниеге келді. IKEA Швецияның шағын Элмхульт қалашығында арзан, стильді, "өзің жинап ал" жиһаздарының жаңа санатын жасады және оған ұқсас ештеңе жоқ. Эстония интернет арқылы телефон соғу санатын дамытқан Skype-ты дүниеге әкелді. Австралия бізге бағдарламалық жасақтама жасайтын командаларға арналған бірлескен технологияның категория патшасы Atlassian-ды берді. Кейбір бизнестерде мәдени айырмашылықтар немесе мемлекеттік шекаралар географиялық тұрғыдан анықталған категория патшасын жасауға мүмкіндік береді. Alibaba өзін негізінен Қытайдың Amazon. com-ы ретінде анықтай отырып, санатта үстемдік ететін алпауыт компания құрды. Flipkart Үндістанда дәл солай жасады. Олардың ешқайсысы онлайн бөлшек сауда санатын ойлап тапқан жоқ, бірақ олар үлкен ішкі нарықты иемдену үшін онлайн бөлшек сауданы басқаша жолмен анықтап, дамытты.

Бұл кітап үшін біз жоғарыда аталған категория патшаларын және басқаларын зерттедік және оларды кейінгі тарауларда егжей-тегжейлі талқылаймыз.

Категория патшасы қол жеткізген экономикалық артықшылықтар таңқаларлық, ал даму траекториясы бұрынғыдан да тік әрі жылдам. Мұның себебі инвесторлардың құбылмалы болжамдарында емес. Бұл тек қана қарқын алып келе жатқан қуатты технологиялық трендтерге байланысты. Бұл трендтер ең қырағы венчурлық инвесторлардың инвестиция салу тәсілін өзгертуде, бұл өз кезегінде кәсіпкерлердің өз компаниялары туралы ойлауына әсер етті. Категория патшаларының экономикасы бас директорларға жаңа ұсыныстар мен болашақ бағыттарды қарастыруға, маркетологтардың позициялауына және инженерлердің өнімді жасау тәсіліне әсер етуде. Мансап жоспарлап жүрген кез келген адам категория патшаларының экономикасынан хабардар болуы керек.

Өзінің 2014 жылғы "Нөлден бірге" (Zero to One) кітабында супер-инвестор Питер Тиль монополияларды ашық түрде мадақтап, бұл компанияларға инвестиция салғысы келетінін анық айтты. "Әрбір монополия ерекше, бірақ олар әдетте келесі сипаттамалардың үйлесімін бөліседі: меншікті технология, желілік әсерлер, ауқымды үнемдеу және брендинг". Көріп отырғаныңыздай, ол категория патшаларын — бүкіл санаттың экономикалық пайдасын жинап алатын компанияларды сипаттап отыр. Тиль әрі қарай былай дейді: "Барлық бақытты компаниялар әртүрлі: олардың әрқайсысы ерекше мәселені шешу арқылы монополияға ие болады. Барлық сәтсіз компаниялар бірдей: олар бәсекелестіктен қашып құтыла алмады". Тильдің анықтамасы бойынша, категория патшалары — бақытты компаниялар.

Кремний алқабында біз венчурлық инвесторлардың (VC) категория патшаларына инвестиция салу философиясын көбірек қабылдап жатқанын байқадық. Bullpen Capital-дан Пол Мартиноның айтуынша, бұрын инвесторлардың "мен де" (me-too) стратегиясы болған: егер бір стартап үлкен жетістікке жетіп, жаңа қызған санатты ашса, Кремний алқабындағы көптеген венчурлық фирмалар сол санатта көптеген жеңімпаздарға орын бар деп есептейтін. Сондықтан әрбір фирма жаңадан пайда болған санаттағы қандай да бір компанияға инвестиция салатын. Бірақ осы ғасырда "сол нарықта көптеген жеңімпаздарға орын бар" деген тіркесті тарих қойнауына жіберу керек. Мартино айтқандай, қазір бір компания үлкен жеңіске жетіп, сау санатта үстемдік ететіні, ал қалғандары қиындыққа тап болып, басқаларға қосылатыны немесе жойылып кететіні анық болды. Бұл дегеніміз, бір компания категория патшасы ретінде көріне бастаған бойда, ақылды ақша сол компанияға инвестиция салу үшін бәсекелесіп, оның құнын көтереді. Инвесторлардың бұл түсінігі 2010 жылдары жаңа категория патшаларының бағалауларының күрт өсуіне себеп болды. Екінші жағынан, "мен де" (көшірме) компаниялар бастапқыда қаржы таба алғанымен, кейіннен категория патшаларының экономикасын түсінетін жоғары деңгейлі инвесторлардан жаңа кезеңде қаржы алуда қиындықтарға тап болады. Көптеген "мен де" компаниялар — бұл сәтсіздікті күтіп тұрғандар.

Түрлі зерттеулер категория патшаларының күшін көрсетеді. Cambridge Group директоры Эдди Юн 2011 жылы Harvard Business Review журналында "Категория жасау — өсудің түпкілікті стратегиясы" атты мақала жариялады. Оның фирмасы Fortune журналының 2010 жылғы ең жылдам дамып келе жатқан компаниялар тізіміндегі алғашқы жиырма компанияға талдау жүргізді. Бұл жиырма компания табыстың әрбір долларлық өсімі үшін орташа есеппен 3,40 доллар нарықтық капитализация өсімін алды. Бірақ Юн сол алғашқы жиырмалықтың жартысы категория жасаушылар екенін анықтады және сол он компания келесілерге ие болды:

Неліктен бұл қазір, әсіресе санат королдері әрқашан бизнес ландшафтының бөлігі болғанына қарамастан, осыншалықты жылдамдықпен орын алуда?

Компания санат королі ретіндегі позицияны жеңіп алғаннан кейін, артықшылықтардың «серпінді дөңгелегі» көшбасшы мен қалғандарының арасындағы алшақтықты арттырады. Мысалы, көшбасшының қолында барған сайын ең жақсы деректер жинақталады. Бүгінгі әлемде деректер — бұл билік. Amazon-дағы барлық транзакциялар компанияға өз тұтынушылары, инвентарьлары, бағалары — барлығы туралы құнды түсініктер береді. Uber арқылы жасалған әрбір сапар, Netflix-те таңдалған әрбір фильм, Salesforce. com-дағы әрбір жазба да солай. Көшбасшы деректерді жинақтаған сайын, бұл деректер әділетсіз артықшылыққа — ізбасарлар жаба алмайтын алшақтыққа айналады. Сондай-ақ, ең үздік қызметкерлер санат королінде жұмыс істегісі келеді. Ең үздік серіктестер санат королімен келісімшартқа отырғысы келеді. Сыртқы әзірлеушілер санат королі үшін өнім жасағысы келеді. Ең үздік инвесторлар өз ақшаларын салғысы келеді, ал ең үздік инвестициялық банкирлер IPO (акцияларды алғашқы жария орналастыру) бойынша жұмыс істегісі келеді. Санат королі экономикалық тұрғыдан алға озып шыққан сайын, оның көшбасшылығын одан әрі нығайтатын сатып алулар жасауға мүмкіндігі болады. Санат королінің экономикалық қуаты үсті-үстіне еселене береді.

2014 жылдың соңында Canaccord Genuity компаниясының технологиялық сала бойынша талдаушысы Майкл Уокли смартфон шығаратын компаниялардың пайдасына талдау жасап, Apple саланың жалпы пайдасының 93 пайызын иемденгенін анықтады. Елестетіп көріңізші! Әлемдегі барлық смартфон өндірушілердің ішінен бір компания — санат королі — бүкіл экономиканы дерлік иемденіп алды. Қаласаңыз да, қаламасаңыз да, бизнесте орта тап барған сайын жойылып барады. Байлық королдерге бұйырады. Екінші орындағы «ханзадалар» — мысалы, Lyft немесе Samsung — экономиканың қомақты үлесін ала алады. Қалған ойыншылар санат королінің империясындағы «крепостной шаруалардың» күйін кешуге мәжбүр.

2010 жылдардың ортасында медиа технологиялық стартаптардың құнының жедел өсуіне ерекше назар аударды. Кейбір сандар қаржы нарығының жағдайына байланысты болуы мүмкін, ол әрине құбылмалы. Бірақ жалпы алғанда, бұл серпін технология мен экономикадағы іргелі өзгерістерге байланысты және санат королі экономикасымен күшейтілді. Жақыннан қарасаңыз, ең жоғары бағаланған стартаптардың барлығы дерлік қалыптасқан немесе жаңадан пайда болып жатқан санат королдері екенін көресіз.

Деректер арқылы біз өсу жылдамдығы мен королдер мен қалғандар арасындағы алшақтықты көрсететін сәтті тіркедік. Біз мыңдаған технологиялық стартаптардың құны туралы деректерді талдап, 2009-2014 жылдар аралығында дүниеге келген жеңімпаз компаниялар 2000 жылдардың басында басталған компанияларға қарағанда өте жоғары құнға үш есе жылдам жеткенін анықтадық. Басқаша айтқанда, он жылдан сәл астам уақыт ішінде жоғары қарқынмен өсетін технологиялық стартаптар құнының өсу қарқыны үш есеге жуық артты. Бірақ 1990 жылдардың соңындағы технологиялық бумнан айырмашылығы, бұл көтерілген толқын «яхталарды» жүздіріп, «қайықтарды» батырып жатты. Санаттың «король еместері» аман қалу үшін күресті. Біздің деректер туралы ғылыми зерттеулеріміз алты жылдық стартап егер әлі король болмаса, оның король болуға мүмкіндігі нөлге тең екенін көрсетті.

Санат королінің алшақтығын қысқаша былай түсіндіруге болады: 2015 жылдың соңында Uber 51 миллиард долларға бағаланды, ал сол уақытта бұл саладағы екінші орындағы Lyft одан 25 есе төмен, яғни 2 миллиард долларға бағаланды. Осы санаттағы қалғандары мүлдем байқалмады. Мүмкін, нақты құндар тым жоғары болған шығар; мүмкін жоқ. Бірақ біздің назарымыз салыстырмалы құнға бағытталған — Uber-дің Lyft-тен 25 есе құнды болуына. Инвесторлар сұраныс бойынша жеке тасымалдау санатының болашақ құнына қарап, бір компания — король Uber — оның басым бөлігін алатынын көрді.

Біз бұл кітапты технологиялық индустрияның өрлеу кезеңінде жаза бастадық. Сіз бұл кітапты оқыған кезде технологиялық бум құлдырау кезеңіне ауысты ма, жоқ па, біз білмейміз. Бірақ бұл кітаптағы динамика мен стратегиялар мәңгілік екеніне сенімдіміз. Жақсы кезеңдерде компания қаржыландырылатын барлық басқа бәсекелестерден озып кету үшін санат королі сияқты ойлауы керек. Ақша тапшы болатын қиын кезеңдерде король берілген санаттағы жалғыз аман қалушы болуы мүмкін. Жалпы алғанда, құлдырау кезеңі — санат королі үшін барлық қаржыландыруы төмен бәсекелестерінен құтылып, циклден бұрынғыдан да қуатты болып шығуы үшін таптырмас мүмкіндік.

Қысқасы, кез келген уақыт — өрлеу, құлдырау немесе тұрақтылық болсын — сәттілікке сенудің орнына ақылдырақ болу үшін жақсы уақыт. Санат королі сияқты ойлау — сәттілікке үміт артпай, жеңіске жету мүмкіндігін арттырудың ақылды жолы. «Үлкен ойын ойнау» (playing bigger) дегеніміз осы.

Егер сіз покер ойнасаңыз, Грег Раймерді білетін шығарсыз. Ол бала кезінде Орта Батыста көшіп-қонып жүрді, Миннесота университетінде биохимия магистрі дәрежесін алды, 1992 жылы Миннесота университетінің заң мектебін бітірді, содан кейін Pfizer компаниясында патенттік сенімді өкіл болып жұмыс істеді. Ол колледжде көп покер ойнаған — «бәріміз өте нашар ойнайтынбыз», — деп еске алады ол. Кейін Чикагода жұмыс істеп жүргенде, ол жақсы ойнауды үйренетін уақыт келді деп шешті. Ол покер туралы кітаптар оқып, турнирлерге қатыса бастады, ойнап жүріп өз ойынын жетілдірді. 2004 жылы ол 5 миллион доллар сыйлық ұтып, Дүниежүзілік покер сериясында (World Series of Poker) жеңіске жетті. Келесі жылы Дүниежүзілік покер сериясында ол сәттілікке көп байланысты көрінетін бұл ойында бұрын-соңды болмаған нәрсе жасады: ол тағы да жоғары деңгейден көрініп, 300 000 доллардан астам ақшаны үйіне алып кетті. 2013 жылға қарай ол покер ойнап 7. 4 миллион доллардан астам ақша тапты. Және ол негізгі жұмысын тастады.

Біз Раймермен бақылауға болмайтын факторлары көп ойында адам өз мүмкіндігін қалай арттыра алатыны туралы сөйлестік. (Шыны керек, біз үнемі технология адамдарымен сөйлесе бергіміз келмейді. ) «Көптеген адамдар сәттілік пен шеберлік туралы дұрыс ойламайды», — деді ол бізге. Көптеген адамдар, деп түсіндірді ол, кез келген істегі сәттілік пен шеберлікті нөлдік сомасы бар континуум ретінде қарастырады — бір ұшында сәттілік, екінші ұшында шеберлік тұратын түзу сызық. Бұл дегеніміз, егер сіз нәтиженің 40 пайызы сәттілікке байланысты десеңіз, онда 60 пайызы шеберлік болуы керек; немесе егер ол 90 пайыз сәттілік болса, онда нәтиже тек 10 пайыз шеберлікке негізделуі керек. Бірақ сәттілік пен шеберлік, Раймердің айтуынша, «бір осьте орналаспаған». Және бұл үлкен айырмашылықты тудырады.

Әрине, Раймер мысал ретінде покерді келтірді. Қандай карта келетініне үлкен сәттілік әсер етеді. Бірақ сол карталармен не істеу керектігін шешуде, тіккен бәстеріңізде, үстел басында өзіңізді ұстауыңызда үлкен шеберлік жатыр. Сәттілік жағынан алғанда, үстел басындағы әрбір адамның мүмкіндігі бірдей. Кез келген қолда сіздің жолыңыз болмауы мүмкін және жеңіске жету үшін ештеңе істей алмауыңыз мүмкін. Бірақ ең шебер ойыншылар уақыт өте келе өз мүмкіндіктерін жақсартады. Егер барлығы үшін мүмкіндіктер бірдей болса, көбірек шеберлік қолдағы карталармен жақсырақ шешім қабылдауға әкеледі және соңында сізге жеңіске жетудің жақсы мүмкіндігін береді. «Сіз істеп жатқан ісіңізде қаншалықты сәттілік бар екенін шынайы бағалауыңыз керек және содан кейін оған мән бермеуіңіз керек», — деді Раймер. «Содан кейін сіз қабылдай алатын ең ақылды шешім қандай екенін айтып, қысқа мерзімді нәтижелерге назар аудармауыңыз керек, өйткені олар маңызды емес». Раймердің тұрақты табысы покер сияқты хаотикалық көп өлшемді ойындарда да жақсы нәтижелер кездейсоқ болмайтынын көрсетеді.

Немесе бизнесте.

Бизнесте кез келген бір компанияның санат короліне айналу мүмкіндігі өте төмен. Компания бәрін дұрыс істей алады, бірақ өзі бақылай алмайтын сыртқы күштердің құрбаны болуы мүмкін. Біз мұны 1990 жылдардың соңында Play Bigger-ді құрмас бұрын білдік, кейде бұл өте ауыр болды. Эл Quokka компаниясында цифрлық иммерсивті спорттың тамаша жаңа санатын ашты, бірақ технология мен кең жолақты желілер оның көрегендігіне ілесе алатындай жылдам дамымады және компания аман қалмады. Кристофер де Scient компаниясында осындай тәжірибені бастан өткерді, ол электрондық коммерция консалтингінің көшбасшысын құруға көмектесті, ол кейін доткомдардың құлдырауының клиенттеріне тигізген әсерінің құрбаны болды.

Егер компанияның санат королі болуы өте маңызды болса — егер біз санат королі үлкен жеңіске жететін, ал қалғандарының бәрі бос қайтатын дәуірде болсақ — неге мүмкіндіктеріңізді арттыру үшін қолдан келгеннің бәрін жасамасқа? Егер әрбір компания үшін мүмкіндіктер бірдей болса, сіздің компанияңыз бәсекелес компанияларды жеңуге ең жақсы мүмкіндік беретін шешімдер қабылдап, стратегияны жүзеге асыруы керек. Кейде санат королі толығымен сәттіліктің нәтижесі болуы мүмкін. Бірақ санат королдерінің көпшілігі кездейсоқ емес. Көбісі сәтті сәттен басталады, кейінірек дәл уақытында үлкен сұранысқа ие болатын шағын мәселені шешуден басталады. Бірақ бұл компаниялар әдетте шебер шешімдер қабылдау және мақсатты жоспарды орындау арқылы өздерінің жаңа санаттарын дамытады және оларда үстемдік етеді.

Санат дизайны бір уақытта керемет өнімді (оның тәжірибесімен бірге), керемет компанияны және керемет санатты құруды қамтиды. Бұл компанияның әрбір бөлігіне және оның басшылық командасына әсер ететін кең, терең пән.

Біз бұрын өз компанияларымызда, соның ішінде Macromedia және Mercury Interactive-те басшы ретінде санат дизайнын қолдандық. Біздің санаттық ойлауымыздың көмегімен Macromedia 3. 5 миллиард долларға, ал Mercury 4. 5 миллиард долларға сатылды. Біз сондай-ақ айналамыздағы санат королдерінің қызметін, әсіресе Кремний алқабында зерттедік және талдадық. Соңғы кездері кеңесшілер мен коучтар ретінде біз әртүрлі компаниялар тобымен санат дизайны бойынша жұмыс істедік — әр жағдайда компанияның маңызды және тұрақты әсер ету мүмкіндігін арттыру мақсатын қойдық. Бұл кітаптағы біздің мақсатымыз — сіздің өз табысты нәтижеңізге жету мүмкіндігіңізді арттыру үшін құралдар беру.

Біз сізге санат дизайнының не емес екенін де айта аламыз. Мысалы, бұл Jawbone қолданған әдіс емес. Бір таңқаларлығы, алғашқы он алты жыл ішінде Jawbone үш рет жаңа өнім санатын құрған керемет инновациялар ойлап тапты. Мұны көптеген стартаптар істей алмайды. Бірақ үш рет те Jawbone өзі құрған санатты дамыта алмады және онда үстемдік ете алмады. Мұны да көптеген стартаптар істей бермейді.

Jawbone тарихы Кремний алқабындағы басқа да көптеген оқиғалар сияқты басталды: Стэнфорд университетінде. Дипломдық жұмысымен жұмыс істеп жүрген студент Александр Ассейли құлаққапқа сымсыз қосылатын қолға тағатын ұялы телефонның жоспарын сызды. Бұл бастапқыда AliphCom деп аталған, кейінірек Jawbone деп өзгертілген компанияның бизнес-жоспарына айналды. Ешқашан жасалмаған қолға тағатын өніммен жұмыс істеп жүргенде, AliphCom пайдаланушының дауысын анық қабылдай отырып, фондық шуды басатын құлаққап технологиясын жасап шығарды. Бұл АҚШ Қорғаныс министрлігімен келісімшарттарға, өнімді әзірлеудегі бірнеше қателіктерге, содан кейін 2007 жылы серпінді құрылғыға әкелді: Bluetooth арқылы ұялы телефонға сымсыз қосылып, айналадағы шуды басатын шағын құлаққап. Jawbone деп аталған өнім дәл мемлекеттер көлікте телефонмен сөйлесу «hands-free» (қолсыз) болуы керек деген заңдар қабылдап жатқан кезде шықты. Бүкіл жағдай санатты құрудың нақ өзі еді. Jawbone нақты мәселені шешудің дәл уақытында ұсынылған шешімі болды. Инвестициялық қауымдастық мұны білді. Jawbone құрылғыларының сатылымы өскен сайын, жоғары деңгейлі венчурлық капиталистер компанияға ақша беру үшін кезекке тұрды. IPO болуы әбден мүмкін еді. Бірақ компания Jawbone құрылғысының позициясын нығайтпады. Ол жоғары сапалы «hands-free» қоңыраулар санатын жүйелі түрде дамытпады, бұл шешімге халықтың сұранысын қалыптастырмады және мәселенің негізгі шешімін құрғаны үшін кең ауқымды жарнама мен мойындауға ие болмады. Бәсекелестер бәсекелес өнімдерді шығарған кезде, Jawbone жұртшылыққа кез келген басқа сымсыз құлаққап сияқты көрінді. Басқаша айтқанда, егер біреу 2009 жылы сымсыз құлаққап қажет деп шешсе, оның автоматты түрде Jawbone құлаққабын сатып алу керек деген ойы болмады. Мүмкін, ол былай деп ойлаған шығар: Мен Best Buy-ға барып, сымсыз құлаққаптардың өнімдері мен бағаларын салыстырып, содан кейін қайсысын сатып алатынымды шешемін. Егер тұтынушылар осылай істеп жатса, санаттың королі жоқ деген сөз. Өткенге көз жүгіртсек, Jawbone-да бір уақытта керемет өнімді, керемет компанияны және керемет санатты дамыту мүмкіндігі болды, бірақ ол олай істемеді. Ол санат дизайнында қателік жіберді. 2009 жылға қарай Jawbone сатылымы төмендеп, жоспарланған IPO тоқтатылды.

Бұл компанияның алғашқы сәтсіздігі еді. Бірақ содан кейін 2010 жылы Jawbone (ол кезде компанияның атауы да солай болатын) санатты анықтайтын Bluetooth колонкасы — Jambox-ты шығарды. Fortune журналы Jambox «мүлдем жаңа тұтынушылық санатты құруда» деп те жазды. Дегенмен, Jawbone тағы да санат дизайнын назардан тыс қалдырды. Bose және Logitech сияқты басқа компаниялар көп ұзамай Jambox-тың мүмкіндіктері мен сапасына сәйкес келетін өнімдер шығарды және нарық бәсекелес өнімдерге толды. 2015 жылға қарай Jambox өз санатындағы нарық үлесінің тек 5 пайызына ие болды.

Ақырында, Jawbone UP3 деп аталатын құрылғымен тағылатын фитнес-трекер санатын ойлап табуға дайын болып көрінді. Бұл жолы өнім жоспарланған мерзімде шықпады және Fitbit стартап компаниясы басып кіріп, санатты иемденіп кетті. 2015 жылы Fitbit тағылатын фитнес-трекерлердің короліне айналды және Солтүстік Америкадағы санаттың нарық үлесінің 68 пайызын иемденді. Fitbit бренді Jawbone құлаққабы, Jambox колонкасы және UP3 трекері ешқашан жете алмаған дәрежеге жетіп, санаттың синониміне айналды. Jawbone компаниясы өзінің тапқырлығымен Amazon немесе Apple сияқты бола алар еді. Бірақ оның нәтижесі берген уәдесіне сай болмады және біз компания өнім инновациясын дұрыс істегенімен, санат дизайнында сәтсіздікке ұшырады деп сенеміз.

Біз сізге санат дизайнының не емес екенін тағы бірнеше нәрсемен түсіндіре аламыз.

Санат дизайны тек инженерия емес. Кремний алқабындағы тым көп адамдар керемет өнім жасау жеткілікті, ал нарық оны тауып, оған ағылады деп санайды. Бұл тіпті ең жақсы және жарқын ақыл-ойларды зақымдаған ауру. Шын мәнінде, ең жақсы өнім әрқашан санатта жеңіске жете бермейді. Өзгешелік (Different) жеңеді. Керемет санаттық ойлау жеңеді. Ең жақсы өнім сізге TechCrunch конференциясында марапат әперуі мүмкін.

Санат дизайны тек маркетинг те емес. Санат дизайны — бұл бүкіл компанияның стратегиясы. Оған бас директор (CEO) және топ-менеджмент, өнім дизайнерлері, инженерлер, сату, маркетинг, PR, серіктестер, сондай-ақ жиі тұтынушылар мен пайдаланушылар қатысады. Біз бас директорлардың: «Біз өнім жасаймыз және оны сатамыз, қалғанының бәрі бос сөз», — дегенін естідік. Жарайды, онда сізге сәттілік. Сіз өнім жасап, оны сатып жатқанда, басқа біреу сіздің санатыңызды анықтап, оны сізден тартып алады.

Санат дизайны тек позициялау (positioning) немесе брендинг емес. Біз Эл Райс пен Джек Трауттың 1970 жылдардағы «Позициялау» (Positioning) атты іргелі кітабына үлкен құрметпен қараймыз. Олардың позициялауды қажетті пән ретінде түсінуі жиырмасыншы ғасырдың соңы үшін өте орынды болды. Бірақ мобильді/әлеуметтік/бұлттық технологиялардың осы ғасырында динамика өзгерді және позициялау санат дизайнының бір бөлігі ғана. Ал брендингке келетін болсақ — біз брендинг агенттіктерін «татуировка салондары» деп атаймыз. Сіз таңертең Майк Тайсонның татуировкасымен оянғыңыз келмейді, сондықтан басқа біреуге сізге татуировка жасауға жол бермеңіз. Брендтер санат королін жасамайды. Оны санат дизайны жасайды.

Play Bigger-дегі біз үшеуіміз бұл кітап жобасына санатқа негізделген стратегия туралы жеке тәжірибеміз бен ішкі түйсігімізді алып келдік. Біз белгілі бір уақыт аралығында санат королдеріне айналған компаниялардың жоғарғы деңгейінде болдық. Біз компанияларға санат дизайнының идеялары бойынша кеңес беру үшін жиналдық және солай істей отырып, көбірек нәрсені үйрендік.

Идеяларымызды тексеру үшін біз ойынды да, ойынның уақытын да түсіну үшін деректерді өңдеуден бастадық. Біз 2000-2015 жылдар аралығында құрылған мыңдаған мемлекеттік және жеке технологиялық компаниялар туралы деректерді жинап, құны мен нарықтағы үстемдік трендтері бойынша сұрыптадық. Бұл бізге бұрын болмаған өнім немесе қызмет санатын анықтаған, дамытқан және содан кейін үстемдік еткен компанияларды анықтауға көмектесті. Біздің есебіміз бойынша, 2000-2015 жылдар аралығында 35 алып санат королі құрылды. Содан бері басқалары да пайда болды.

Осы 35 компанияны анықтағаннан кейін, біз оларды заңдылықтарды іздеу үшін зерттедік. Осылайша, біз өз сенімдерімізді нағыз санат королдерінің сипаттамалары мен озық тәжірибелерімен салыстыра алдық. Корольді не ерекшелейтіні бізге түсінікті бола бастағанда, біз зерттеуімізде байқалмай қалған басқа королдерді — Birds Eye сияқты ескі компанияларды немесе Sensity сияқты жаңадан пайда болып жатқан королдерді іздеп, оларды зерттеу қоржынымызға қостық. Біз сондай-ақ санат королі болуға тырысып, бірақ сәтсіздікке ұшыраған немесе қандай да бір түрде санат королін жоғалтқан компанияларды да қарастырдық.

Жалпы сипаттамалар пайда болған сайын, біз оларды блоктарға сұрыптап, принциптерді шығардық. Бұл блоктар осы кітаптың қалған тарауларын құрайды.

Осыдан отыз бес жыл бұрын, теледидар дәуірінің шарықтау шегінде, екі маркетинг маманы «Позициялау» (Positioning) атты кітапты жарыққа шығарды. Ол өнімді қалыптасқан нарықтың шыңына шығару туралы болды.

1991 жылы, микропроцессорлар есептеуіш техниканы бұқараға жеткізген кезде, «Шыңыраудан өту» (Crossing the Chasm) атты тағы бір кітап шықты. Ол инновацияның маркетингтік қиындықтарына — бар нарық үшін жаңа өнімді әзірлеуге назар аударды.

1997 жылы, доткомдар (интернет-компаниялар) жарылысы кезінде, «Инноватор дилеммасы» (The Innovator’s Dilemma) кітабы түбегейлі инновациялық өнімнің қалыптасқан нарықты қалай төңкеріп тастайтыны туралы «бүлдіруші инновация» концепциясын енгізді.

Бүгінгі күні қуатты өзгертуші күш — бұл санат. Ол жаңа өнім үшін, көбінесе (бірақ әрдайым емес) жаңа компания тарапынан жаңа нарық құруды білдіреді. Керемет хабарлама, керемет өнім немесе керемет инновация — бұл нәрселер енді өздігінен жеткіліксіз. Қазір мықты компания мен өнім құрумен қатар, жаңа нарық санатын дамыту өте маңызды.

«Позициялау», «Шыңырау» және «Инноватор дилеммасында» сипатталған динамика жойылып кеткен жоқ. Керісінше, олар гипер-жылдамдыққа ие болды. «Позициялау» кітабы 1970-жылдардағы «өнімдер тым көп, компаниялар тым көп және маркетингтік шу тым көп» болған ландшафтты өте қарапайым етіп сипаттайды. Ал ол кезде теледидарлар небәрі үш арна көрсететін, нөмір теретін телефондар қабырғаға бекітілген еді және бірдеңені «гуглдаудың» жалғыз жолы жергілікті кітапханаға бару болатын.

Санаттардың артындағы идеялар және тұтынушылардың сатып алу шешімдерін қалай ұйымдастыратыны біраз уақыттан бері белгілі. Тіпті 1970-жылдардың өзінде Рис пен Траут: «Күрделілікпен күресу үшін адамдар бәрін қарапайым етуді үйренді», — деп сипаттаған. Олар тағы да былай деп қосты: «Адамдарды, заттарды және брендтерді рейтингке қою — бұл заттарды жүйелеудің ыңғайлы әдісі ғана емес, сонымен қатар өмірдің күрделілігіне батып кетпеу үшін қажетті шара». (Керемет, иә? Жетпісінші жылдардағы адамдар күрделілікке батып кеткен екен! Алпысыншы жылдары қатып қалып, 2010-жылдары оянған нағыз Остин Пауэрс, Costco-ға кіріп немесе iPhone App Store-ға қарап-ақ есінен танып қалар еді. ) Тіпті сол кездің өзінде, Рис пен Траут түсіндіргендей, маркетологтар санатта жеңіске жету бәрін білдіретінін білген. «Тарих көрсеткендей, миға бірінші болып кірген бренд №2 брендтен екі есе көп, ал №3 брендтен төрт есе көп ұзақ мерзімді нарық үлесін алады», — деп жазды олар. «Және бұл қатынастарды өзгерту оңай емес».

Санат ұйымдастырушы принцип ретінде миды және когнитивті ауытқуларды зерттеумен дәлелденген. Мұны Нобель сыйлығының лауреаты Даниэль Канеман өзінің «Баяу ойла, тез шеш» (Thinking, Fast and Slow) кітабында және көптеген нейробиологтар сипаттаған. Біздің миымызды елуден астам когнитивті ауытқулар басқарады. Олар бізді шешім қабылдағанда фактілер мен логикаға емес, соларға қайшы келуі мүмкін инстинкттерге итермелейді. Бұл біздің миымыздағы қысқа жол жүйесі — әсіресе тым көп ақпаратпен шамадан тыс жүктелгенде, шешімдерді тезірек және оңайырақ қабылдау тәсілі.

Біз ашық компаниялардың нарықтық капиталдануын зерттеу арқылы санатқа негізделген стратегия мен ми туралы ғылым арасындағы байланысты одан әрі дамыттық.

Біз 2000 жылдан 2015 жылға дейінгі әрбір технологиялық IPO жасаған құнды талдап, таңқаларлық нәрсе таптық. Біз тұрақты «sweet spot» (тиімді кезең) терезесін анықтадық. Деректер көрсеткендей, компанияның биржаға шығуы (IPO) үшін ең жақсы уақыт — оның алты мен он жас аралығындағы кезі. Oracle, Cisco, Qualcomm, Google, VMware және Red Hat — осы тиімді кезеңде биржаға шыққан көптеген тұрақты санат патшаларының қатарында. Осы кезеңде IPO жасаған компаниялардың көпшілігі біз санат патшалары деп атайтын компаниялар.

Біз IPO кезіндегі компанияның жасы, IPO-дан кейінгі құнның өсуі үшін компания жеке болған кезде салынған инвестиция мөлшерінен де маңызды екенін анықтадық. Шынымен! Компанияның биржаға шыққанға дейін жинаған ақшасы мен оның IPO-дан кейінгі құнының өсуі арасында ешқандай байланыс жоқ. Біздің зерттеуімізде маңызды болған жалғыз тұрақты фактор — компанияның жасы болды.

Дереккөз: P. A. Geroski, “The Evolution of New Markets”, Oxford University Press, 2009

1-сурет. Санаттың өмірлік циклі моделі нарықтардың эволюциясын көрсетеді. Нарық қалыптасқан сайын, сол нарықтағы компаниялардың жалпы капиталдануы артады, ал бәсекелестер саны азаяды. Санат патшалары әдетте осы сызықтар қиылысқан кезде нығаяды.

Героски көрсеткендей, бүкіл санаттың нарықтық құны бірінші кезеңде санат аяққа тұрып жатқанда баяу көтеріледі, содан кейін санат танымал болған ортаңғы кезеңде зымыран сияқты жоғарылайды. Соңғы кезеңде — үстемдік кезеңінде — құн шыңына жетеді, содан кейін санат толысқан сайын бәсеңдейді.

Санаттың өмірлік циклі моделінің дәл ортасында екі сызық — жеткізушілер саны мен санаттың жалпы құны — қиылысады. Бұл сызықтар санат орныққанда, нақты патша пайда болғанда, жұртшылық мәселе мен шешімді түсінгенде және инвесторлар санатқа және оның патшасына ақша құйғанда қиылысады. Бұл — санаттың жарылыс сәті.

Біз неліктен санаттардың әрқашан дерлік бірдей жаста орнығатынын түсіндіру үшін ұзақ ойландық.

Ақырында, біз ми туралы ғылым мен когнитивті ауытқуларға қайта оралдық. Адамдардың ойлау жүйесін өзгертіп, содан кейін сатып алу мінез-құлқын өзгертуі үшін белгілі бір уақыт қажет. Біздің миымыз жаңа мәселе мен жаңа шешімді тек белгілі бір жылдамдықпен ғана қабылдай алады. Оған кететін уақыт мәселенің ауқымына байланысты әртүрлі болады. Әрине, жасөспірім үшін Snapchat-ты тауып, достарына жасөспірімдік нәрселерді жіберу әдетін өзгерту, корпоративтік IT директорының Salesforce. com-ды тауып, маңызды бизнес операцияларын жүргізудің жаңа тәсіліне сенуінен әлдеқайда жылдамырақ. Бірақ сондықтан біз тиімді кезеңде алтыдан он жылға дейінгі аралықты көреміз. Қарапайым тұтынушылық санаттар ертерек орнығады; күрделі корпоративтік санаттар ұзағырақ уақыт алады. Бірақ ең маңызды түйін: санатты анықтау, оны дамыту және мәселе мен оның шешімін көру тәсілімізді өзгерту үшін әрқашан уақыт қажет. Және бұл уақыт жылдармен өлшенеді.

Компанияның IPO кезіндегі жасы (жыл)

2-сурет. 6–10 заңы. IPO-дан кейін ең көп құн жасайтын компаниялар алты-он жас шамасында биржаға шығады, бұл санат патшаларының әдетте өз тәжін киетін уақытымен сәйкес келеді.

Сондықтан санат — бұл жаңа стратегия.

Билл Гейтс Microsoft-ты басқарған кезде ол дербес компьютердің операциялық жүйесі мен кеңселік бағдарламалар пакеті сияқты алып санаттарды шеберлікпен құрды. Бірақ Гейтске өзінің санатты анықтаушы табысы — Windows-тан арыны көру қиын болды. Ол Windows-ты сондай қатты жақсы көрді. Ескі мәтелде айтылғандай, «қолыңда балға болса, бәрі шеге сияқты көрінеді». Гейтстің балғасы Windows болды, сондықтан оған әрбір мәселе Windows арқылы шешілуі керек сияқты көрінетін.

2002 жылы Гейтс Microsoft «Tablet PC» (Планшеттік ДК) деп атаған құрылғыны таныстырды. Ол кезде көптеген компаниялар планшет тәрізді компьютер жасауға тырысқан еді, әдетте жиналыста жазба жазып жатқандай, стилуспен жазуға болады деген идеяға сүйенетін. Шын мәнінде, 1980-жылдардың аяғы мен 1990-жылдардың басында бірнеше жыл бойы «қаламмен басқарылатын есептеуіш техника» инвесторлар мен инженерлерді One Direction концертіндегі жасөспірім қыздай қуантқан еді, олар бұл келесі үлкен жаңалық болатынына сенімді болды. GRiDPad және EO атты екі қаламды компьютер үлкен шу шығарды. Бірақ бұл өнімдер қымбат болды және пайдалы болу үшін жеткілікті қызмет атқармады. Олардың қандай мәселені шешетінін ешкім түсінбеді. Көп ұзамай сол алғашқы планшеттік компьютерлер жоғалып кетті.

Бірақ Гейтс планшеттік есептеуіш техникаға сенді және Microsoft-та құрылғыны жасап шығаруға күш салды. Ол планшетке сондай сенімді болғаны сонша, Tablet PC-ді таныстырған кезде: «Бес жыл ішінде бұл Америкада сатылатын ДК-нің ең танымал түрі болады деп болжаймын», — деп сайрады.

Дегенмен, Tablet PC Windows-пен жұмыс істеді — ноутбуктер мен десктоптарға арналған дәл сол Windows. Тіпті «Tablet PC» атауының өзі оның генетикалық ақауын көрсетіп тұрды: ол ешқандай жаңа санатты анықтамады, керісінше, сәл басқаша пішіндегі ДК болуға тырысты — бұл пішін адамдардың әдетте ДК-мен істейтін істеріне мүлдем сәйкес келмейтін еді. Хабарландырудан он жыл өткен соң Computerworld журналы былай деп жазды: «Адамдардың планшетпен не істегісі келетінін елестетіп, соған сәйкес аппараттық құрал жасаудың орнына, Microsoft Windows XP-ді оған күштеп таңды. Windows XP керемет десктоптық операциялық жүйе еді, бірақ планшет үшін ол тым ауыр әрі артық болды». Гейтс болжағандай Best Buy сөрелерінен талап әкетілудің орнына, бес жыл ішінде Tablet PC жоқ болды. Ол жаңа санатты құра алмады немесе оған серпін бере алмады.

Санатты стратегия ретінде қолдану тек технологиялық компанияларға ғана тән емес. Манодж Бхаргава Үндістанда туып, он төрт жасында АҚШ-қа көшіп келген, Принстон университетінің бірінші курсында оқуды тастап, Үндістанда он екі жыл монах болып өмір сүрген, кейін АҚШ-қа қайтып оралып, пластик компаниясын ашқан. 2000-шы жылдардың басында Калифорнияның Анахайм қаласындағы табиғи өнімдер көрмесін аралап жүріп, Бхаргава бірнеше сағат бойы өнімділікті арттыруы тиіс, бірақ дәмі сұмдық нашар, он алты унциялық (шамамен 470 мл) сұйықтық сататын дүңгіршекке тоқтады. «Келесі алты-жеті сағат бойы мен керемет күйде болдым», — деді өте тұйық Бхаргава Forbes журналына. «Мен: «Уау, бұл ғажайып екен. Мен мұны сата аламын», — деп ойладым». Дегенмен, ол бұл сусындардың неліктен танымал болмағанын түсінді. Он алты унциялық көлемде олар Coca-Cola немесе Starbucks-тың Frappuccino сияқты сусындарымен бәсекелес болды. Энергетикалық сусындардың дәмі әдетте нашар болатындықтан, олар негізінен кофеині көп, дәмі нашар сусындар ретінде қабылданды. «Мен: «Егер мен шаршасам, менің шөлім де қана ма? » — деп ойладым. «Бұл басың мен асқазаның бірдей ауырғаны сияқты емес пе? Бұл қисынсыз еді»». 17

Көптеген венчурлық инвесторлар: «Біз мықты командаларға инвестиция саламыз», — деп айтқанды ұнатады. Бірақ мықты санат болмаса, мықты команда — түк емес. Нашар санаттағы немесе бар санаттағы «мен де сондаймын» (copycat) позициясындағы мықты команда — жеңіліске ұшырайтын іс. Бірақ егер орташа команда керемет санатқа кездейсоқ тап болса, сол санат команданы батыр қылады. Өнімнің инженерлік керемет болуы да міндетті емес — ол тек санаттың сұранысын қанағаттандыруға жеткілікті болса болғаны.

Дұрыс өнім мен дұрыс компания мықты санатпен тоғысқанда, санат өнімді немесе қызметті компаниядан «суырып алады». Біз мұны 2000-шы жылдардың басындағы Facebook-тен бастап, 2010-шы жылдардың ортасындағы Slack-ке дейінгі қарқынды дамыған стартаптардан көріп жүрміз. Санаттың мәселесі анықталғаннан кейін, нарық шешімді талап етеді, ал әлеуетті тұтынушылар ортақ шешімге (consensus solution) жанталаса ұмтылады. Санатқа негізделген жақсы стратегияда компания санатты жобалайды, мәселені насихаттайды, сол мәселенің шешімін ұсынады, содан кейін санат компанияны өз патшасы етеді. Ең үлкен билік — халықтың өз патшасын өзі жариялауынан келеді. Санат тарапынан танылмаған, өзін-өзі патша деп жариялаған компания — әлсіздіктің алғашқы белгісі байқалғанда-ақ тақтан тайдырылатын бос деспот.

3-сурет. Сиқырлы үшбұрыш: санат патшасы болу мүмкіндігін арттыру үшін компаниялар өнім дизайнымен, компания дизайнымен және санат дизайнымен шамамен бір уақытта айналысуы керек.

Дизайн үшбұрышы тек стартаптарға ғана тән сияқты көрінуі мүмкін, бірақ бұл олай емес. Қуатты маховиктер құратын тұрақты компаниялар санаттарды қайта-қайта ашып, кеңейтіп отырады. Кітаптың соңында тоқталатынымыздай, Amazon. com жаңа өнім шығарумен қатар, компанияның санатқа сәйкестігін қамтамасыз ете отырып, жаңа санаттар жасаудың шебері болды. Ол мұны Kindle электронды кітабымен де, Amazon Web Services бұлттық есептеулерімен де жасады. Corning компаниясы 165 жыл бойы осындай стратегияны қайта-қайта жүзеге асырып келеді және бүгінде де бұрын-соңды болмаған жаңа шыны санаттарын жасауда. Есептеу техникасы тарихындағы ең ірі санат құру оқиғаларының бірін IBM компаниясы 1964 жылы, негізі қаланғаннан елу жылдан астам уақыт өткен соң, System/360 компьютерін шығарғанда ұйымдастырды.

Үшбұрыш шектеулі жағдайларда да жұмыс істей алады. Үлкен бизнестің ішіндегі әрбір бөлім негізінен қандай да бір өнім немесе қызмет түрін жасайды және олар өздері қызмет ететін санат туралы, сондай-ақ бөлім мен оның ұсынысы сол санатқа қалай сәйкес келетіні туралы ойланса, ұтар еді. Жеке тұлғалар да өз мансабына осылай қарай алады. Ең табысты адамдар бір уақытта санатты, ұсынысты (санатқа қажетті, тек өздері ғана істей алатын нәрсе) және жеке мәдениет пен көзқарасты (кім екені және қалай ойлайтыны) анықтайды. Мұхаммед Али телевизия дәуіріне тамаша сәйкес келетін «шоумен-боксшы» санатын жасады, ол бұрын болмаған еді. Санат оның не істей алатынын және қалай ойлайтынын көрсетті және ол мансабының соңына дейін осы санатта үстемдік етті. Онымен бәсекелесе алатын басқа ешкім шыққан жоқ. Гарри Поттердің авторы Дж. К. Роулинг те солай жасады: жасөспірімдерге арналған интеллектуалды фантастика санатын ойлап тауып, өзін сол санаттың патшасы етті. Санаттық ойлау принциптері кеңседе белгілі бір саланы (нишаны) сәтті дамытып, өздерін сол саланың шыңына қою арқылы мансап құратын адамдарға да қатысты.

Бірінші күннен бастап үшбұрыштың барлық үш нүктесі нақты жоспарланған компаниялар кемде-кем. Кейбір компаниялар тек бірге жұмыс істегісі келетін командадан басталады, яғни негізінен компания дизайнынан бастайды. Кейбір компаниялар кәсіпкердің жаңа өнімді ойлап табуынан, яғни өнім дизайнынан басталады. Ал кейбір компаниялар санат туралы көзқарастан басталады — мысалы, 5-hour Energy негізін қалаушы Бхаргава сияқты, ол кейін санатқа қарсы тұру үшін өнім мен компанияны жобалауға мәжбүр болды. Соған қарамастан, аңызға айналған компаниялар бастапқы серпіннен тез өтіп, үшбұрыштың барлық үш нүктесін қамтитын санаттық ойлауды қабылдайды. Қалай басталса да, бұл компаниялар өнімді, компанияны және санатты қатар жобалауға тез көшеді.

Осыны ескере отырып, біз сізге Google-дың тарихын сіз бұрын-соңды ойламаған тұрғыдан айтып бергіміз келеді. Көптеген адамдар Google 2000 жылы пайда болғанда жай ғана жақсырақ іздеу жүйесі болды деп ойлайды. Тіпті Google-дың өзі де: «Егер сен оны жасасаң, олар келеді» деген классикалық инженерлік қағидаға сенген еді. Жай ғана керемет өнім жасасаң, адамдар оны табады. Мұндай ойлау тәсілі бірнеше танымал іздеу жүйелері бұрыннан бар болса да, Google-дың неге осындай алпауытқа айналғанын түсінуді қиындатады. Егер бұл бар санаттағы жай ғана жақсырақ өнім болса, ол қалайша санат патшасы болды?

Бірақ Google-дың табысына қараудың тағы бір ашатын жолы бар.

Google-ға дейін іздеу жүйелерінің барлық түрлері қаптады: Alta Vista, Lycos, Infoseek, Ask Jeeves, AllTheWeb және т. б. Ол кезде олар керемет болып көрінетін, өйткені іздеу жүйесі сияқты нәрсе бұрын болмаған. Бірақ бұл іздеу жүйелерінің ешқайсысы нақты ақша тапқан жоқ — іздеуді монетизациялаудың жалғыз жолы баннерлік жарнама болды, ол ешкімге жақсы нәтиже бермеді. Олардың ешқайсысы озып шығып, нарықты бастап кетпеді. Олардың бәрі бірдей идеямен жұмыс істеді: олардың бағдарламалық жасақтамасы пайдаланушылар терген сөздермен сәйкестікті табу үшін веб-беттердегі сөздерді «аралап» (crawling) шығатын. Бұл процесс сіз терген сөз қандай да бір құжатта бірнеше рет кездескені үшін ғана көптеген сапасыз нәтижелер алуыңызға әкеп соқты. Сондай-ақ, кілт сөздер бойынша іздеу интернет үлкейген сайын іздеу жүйелерінің баяулауын білдірді, өйткені компьютерлер тез өсіп жатқан беттер көлемін шарлауы керек еді.

1990-шы жылдардың аяғында Стэнфорд университетінің жатақханасында Ларри Пейдж бен Сергей Брин басқаша түсінікке — технологиялық түсінікке келді. Олар жаңадан пайда болып жатқан дүниежүзілік желідегі (WWW) беттер арасындағы сілтемелерді беттер мен веб-сайттардың рейтингін анықтау үшін пайдалануға болатынын түсінді, яғни сілтемелерді дауыс беру сияқты санады. Бетке бағытталған сілтемелер неғұрлым көп болса, соғұрлым сол бет құнды деп есептелді. Бұл әдіс жоғары сапалы нәтижелерді шыңға шығарды, сонымен қатар жүйе интернет өскен сайын сілтемелер мен пайдаланушылардың іздеу белсенділігінен үйрене отырып, жақсара түсті. Веб-беттердің көп болуы көбірек дауысты білдірді, ал көбірек дауыс жай ғана жақсы емес, көріпкелдік сияқты көрінетін нәтижелер берді — Google сіздің не іздеп жатқаныңызды шынымен түсінетіндей көрінді. 18 Google — бұл дәстүрлі іздеу мен информатика саласынан тыс адамдар ғана ойлап таба алатын инновация түрі еді. «Бүкіл сала соқыр болып қалған еді», — деді сол кезде Bell Labs компьютерлік ғалымы Амит Сингал. «Іздеу жүйесіне мұндай өзгеріс әкелу үшін мен сияқты адамдардың ықпалына түспеген екі адам керек болды». 19

Сонымен, Google жай ғана кезекті іздеу жүйесі емес еді — Google қарқынды дамып келе жатқан интернеттің құрылымынан күш алатын жаңа іздеу санатын жасады. Google басынан бастап жай ғана жақсы емес, мүлдем басқаша нәрсе болды. Ол барған сайын хаосты болып бара жатқан интернеттен нақты нәтиже алғысы келетін пайдаланушылардың айқын мәселесін шешті. Ол интернеттегі «іздеу» ұғымының мағынасын қайта анықтады және, әрине, етістікке айналды: «google-деу» (гуглдау). Жұртшылық Google өздері жаңадан сезінген мәселені шешіп жатқанын түсінген бойда (есіңізде болсын, басында Alta Vista нәтижелерін де ғажайып деп ойлағанбыз), жаңа санат Google-ды алға тартты. Google басында санатты дамыту үшін ешқандай маркетинг немесе хабарлама жасап жатпаса да, адамдар өнімді жаппай қолдана бастады. Ол тіпті өзінің санат жасағанын білген де жоқ.

Дегенмен, егер Google бұдан басқа ештеңе істемегенін елестетіп көріңізші — егер ол өзін тек жақсырақ іздеу жүйесі ретінде ғана түсінсе. Google бүгінгідей алпауыт болмас еді. Ол жай ғана керемет өнім болып қалар еді, бәлкім, Microsoft оның технологиясын алу үшін Google-ды сатып алып, өзін кейінгі Bing сәтсіздігінен құтқарар ма еді. Бірақ оның орнына Пейдж бен Брин жаңа іздеу парадигмасын AdWords-ті жасау арқылы жаңа іздеу жарнамасы парадигмасымен монетизациялаудың жолын тез тапты. Алғаш рет жарнамалар іздеу сөздеріне сәйкестендірілді және жарнама берушілер кездейсоқ «көзқарастар» (eyeballs) үшін емес, жарнаманың тиімділігі үшін төлей алатын болды. Жарнамадағы осы революцияның бір бөлігі ретінде Google жарнама берушілердің жарнаманы қалай сатып алатынын — іздеу сөздеріне аукцион стилінде баға ұсыну арқылы — қайта қарастырды. Google жарнамалық бизнес-модельді шеберлікпен өзгертіп, оны іздеудің қуатты сипатымен біріктірді: бірдеңе іздегенде, сіз сол сәтте өзіңіз туралы Google-ға біраз ақпарат бересіз, бұл жарнама берушілер бұрын-соңды ие болғаннан әлдеқайда көп ақпарат. Осы сәтте Пейдж бен Брин шынайы революциялық санатты — өте жеке ақпараттық қызметтер мен жарнаманың қоспасын — дүниеге әкеліп, оны жарнама берушілерге насихаттады.

Бұл соншалықты қуатты әрі жаңа болғандықтан, Google-ға ақша ағыла бастады және компания бұл қолма-қол ақшаны жарнама берушіге сол сәттегі тұтынушы туралы ақпарат беретін көбірек ақпараттық қызметтер жасау арқылы өз санатын кеңейтуге жұмсады. Google Maps сіздің қайда екеніңізді көрсетеді, Gmail не туралы жазып жатқаныңызды біледі, Calendar-да сіздің кестеңіз бар, Google Docs немен айналысып жатқаныңызды байқайды. Компания YouTube-ті сатып алды, осылайша ол сіздің не көріп жатқаныңызды біле алады. Ол іздеу-жарнама қоспасын мобильді телефондарға жеткізу үшін Android-ті жасап шығарды. Google басқаша іздеу өнімінен бастап, кейін «іздеу» ұғымын жарнаманың мүлдем жаңа санаты арқылы бұрынғы мағынасынан әлдеқайда үлкен әрі басқаша нәрсеге айналдырды. Google мұны осылай түсінгеніне сенімді болмасақ та, ол біз осы кітапта ашатын керемет санаттық стратегияны бастап кеткен еді. 20 Нәтижесінде, Google ақпаратты алу және тұтыну тәсілін өзгертті, жарнаманы қайта құрды, елу мыңнан астам жоғары құнды жұмыс орындарын ашты және Google санатының айналасында үлкен бизнестер құрған серіктестер экожүйесін қалыптастырды.

2000-шы жылдардың ортасына қарай Google-дың іздеудегі бәсекелестері не жойылып, не әлсіреп қалды. 2015 жылдың ортасында StatCounter зерттеу фирмасының мәліметінше, Google іздеуі нарықтың 74,8 пайызын иеленді, ал Bing-те 12,4 пайыз, одан кейін Yahoo (2003 жылы өз іздеу жүйесін жасаған) 10,9 пайыз болды. Барлық белгілер Google-ды барлық уақыттағы ұлы санат патшаларының бірі ретінде көрсетеді. Google не істеп жатқанын білді ме, жоқ па, ол үшбұрыштың үш бөлігін біріктірді. Жалпыға ортақ пікір бойынша, Google жай ғана жақсырақ іздеу жүйесін жасағаны үшін жеңді дейді. Бірақ ол жаңа санатты жобалап, өз компаниясын сол санатқа сәйкес етіп құрғаны үшін жеңіске жетті.

Сондықтан санаттық ойлау үшбұрышының қай жерінен бастасаңыз да, сайып келгенде, санат дизайнын кездейсоқтыққа қалдыруға болмайды. Мықты санат болмаса, керемет өнім мен керемет компания — түк емес. Санат дизайнын басқа біреуге қалдыратын компания өз тағдырын қатерге тігеді және санат патшасы болу мүмкіндігін жіберіп алуы мүмкін. Көріп отырғанымыздай, патша санат экономикасының барлығын дерлік — нарық үлесін, нарықтық капиталдандыруды және пайданы — өзіне алады, ал оның соңынан ерушілерге тек қалдықтар қалады.

Біз VMware компаниясының негізін қалаушы әрі бас директоры Дайан Гринды жақсы көреміз және оны өте дарынды деп санаймыз. Біз онымен VMware-дің бастауы туралы сөйлескенімізде, басында VMware қуатты санат жасағалы жатқанынан хабарсыз болғанын түсіндік.

Дегенмен, Грин мен Розенблюм аңқау емес еді. Олар өнімнің жаңа түрін жасағандарын және оның көптеген жағдайларда пайдалы болатынын түсінді — мысалы, өз жүйелерінде бағдарламалық жасақтаманы қауіпсіз сынап көргісі келетін корпорациялар үшін. Сонымен, 1998 жылы олар компания құрып, Гринді бас директор етіп тағайындады және «virtual machine software» атауын VMware деп қысқартты — бұл атауды қатысушылардың барлығы дерлік ұнатпады. Олар технологияны түсіндіру қиын екенін байқады. Көптеген венчурлық инвесторлар нарықты түсінбегендіктен инвестиция салмады — бұған ішінара Гриннің өзі де нарықты толық түсінбегені себеп болды. «Біз оның миллиардтаған долларлық индустрияға айналатынын ойлаған жоқпыз», — деді ол бізге. «Біз жай ғана: «Бұл шынымен қажет нәрсе», — дедік».

VMware негізін қалаушылар үшбұрыштың өнім дизайны бұрышынан бастады. Олар технологтарда виртуализация бағдарламасына деген қажеттілік бар екенін сезді. VMware өз өнімінің бірінші нұсқасын шығаруға дайын болғанда, Грин әлі де санатты түсінуге және тұжырымдауға тырысып жатқан еді. Бағдарламаны әдеттегі арналар арқылы сатудың орнына, Грин оны VMware веб-сайтына орналастырып, адамдарға отыз күн бойы тегін пайдалануға рұқсат беруді ұйғарды. VMware бағдарламаны жексенбі күні түстен кейін жариялады.

Бір нәрсе анық болуы керек: Санатыңызды білгеннен кейін, ол сіздің темірқазығыңызға айналады. Ол сіздің барлық сапарларыңызға жол көрсетуі тиіс.

Санатты табу — дұрыс жасау қиын, ал қателесу өте қымбатқа түсетін дүние. Бірақ қалғанның бәрі осы жаңалықтан бастау алады. Дейвтің үш сұрағына жауап бермейінше, басқа ештеңе жұмыс істемейді. Оларды реттеп алғаннан кейін, нарықтың қызығушылығын тудыратын өнімді, компанияны және санатты құруға кірісуге болады.

Бірінші сұрақ: Санатты табу және оған атау беру жұмысын кім басқарады? Әрине, негізін қалаушылар немесе бас директор бұл жұмысқа толықтай берілген болуы керек, бірақ көп жағдайда олар бұл жұмысты тікелей орындау үшін дұрыс таңдау емес. Өзіңізге психоанализ жасау қиын болғаны сияқты, негізін қалаушы команда үшін де саясаттың, өнім функцияларының және эмоциялардың шырмауынан шығып, компанияға жаңа көзқараспен қарау қиын. Macromedia бас директорының компанияның «есік тұтқалары салынған қапшығын» (проблемалар жиынтығын) бағалап, санат құру үшін Элді, Дейвті және Кристоферді сырттан шақыруының себебі де осы. Біз сізді өз фирмамызды жалдауға көндіруге тырысып жатқан жоқпыз — Кіріспеде айтқанымыздай, біз мұны «интергалактикалық мега-консалтингтік өлім жұлдызын» құру үшін айтып отырған жоқпыз. Біз бұл жұмысты жаңа көзқараспен келе алатын адамға (немесе шағын топқа) тапсыруыңыз керек дейміз; ол сырттан келген адам ба, директорлар кеңесінің жаңа мүшесі ме, жаңадан жалдаған басшы ма, әлде санат дизайнымен айналысатын фирма ма — бәрібір.

2006 жылы HP компаниясы Mercury-ді 4,5 миллиард долларға сатып алғанда, HP-дің корпоративтік бөлімінің басшысы Энн Ливермор BTO (Business Technology Optimization — бизнесті технологиялық оңтайландыру) осы мәміленің жасалуына бірден-бір себеп болғанын айтты.

Бұл сөздің мағынасы: Бізде ешқандай POV жоқ. Бізде стратегия жоқ. Біз пайдаланушылардың не істейтінін бақылап, соған қарай бейімделіп жатырмыз. (Айтпақшы, Twitter туралы түсінік содан бері өзгерген жоқ. ) Twitter-дің жолы болды. Олар қажетті нәрсені қажетті уақытта жасап, лотерея ұтып алды. Сіз де сәттілікке сеніп жүре берсеңіз болады. Бірақ біз POV әзірлеу — сәттілікке жету мүмкіндігін арттыратын маңызды қадам екенін айтамыз. Бұл сіздің бастапқы идеяңыздың маңызды компанияға, өнімге және санатқа айналу мүмкіндігін жақсартудың жолы.

Tableau-дың «біз визуалды аналитика керек екенін білмейтін адамдар үшін жаңа бағдарлама ұсынамыз» деген ұстанымы компанияның негізгі бастамаларына серпін берді. Шабо Tableau-дың артықшылығын сөзбен айтып жеткізу қиын болғандықтан, компания аналитика әлемінде алғаш рет толық жұмыс істейтін тегін сынақ нұсқасын ұсынғанын атап өтті. Осылайша көптеген адам өнімді байқап көрді. Одан кейін Tableau Public атты тегін бұлттық нұсқасын шығарды. Алғашқы пайдаланушылар конференциясы Сиэтлдегі шағын қонақүйде өтіп, оған 50 адам келді. 2015 жылы Лас-Вегастағы конференцияға 10 000 адам жиналды. 2014 жылы Tableau-дың табысы 400 миллион долларға жетіп, ол визуалды аналитика санатының сөзсіз патшасына айналды. Мұның кілті — бірегей көзқарасты (POV) қабылдап, оны компания жұмысының әрбір аспектісіне енгізуде болды.

POV — жаңа құбылыс емес. 1990 жылдары мобилді есептеуіш техникаға жан бітірген де осы бірегей POV еді. Шын мәнінде, Palm Computing негізін қалаушы Джефф Хокинс тарихындағы ең керемет POV бағытын өзгертуді жүзеге асырды.

Хокинс пен оның командасы POV-ты нақтылап, қағазға түсірді: «Бәсекелестердің көбі бұл құрылғылардың өтпей жатқанына қажетті функциялардың жоқтығы себеп деп түсінеді. Palm-ның сенімі бойынша, олардың өтпей жатқан себебі — құрылғылардың қарапайым еместігінде». Palm тіпті PDA санатын «байланысқан ұйымдастырушылар» (connected organizers) деп қайта атады. 1996 жылы Palm Pilot нарыққа шыққанда, ол үлкен серпіліс тудырды. Адамдар Хокинстің идеясын қабылдап, басқа құрылғылардың пайдасыздығын түсінді. Palm бүгінгі смартфондарға жол ашты.

Керемет POV тек дұрыс тарих қана емес, ол — өз уақытында айтылған тарих. Ол технологияның күйі мен қоғамның дайындығын ескеруі керек. Егер POV тым болашаққа бағытталса, адамдар оған сенбеуі мүмкін, ал тым қазіргі уақытта қалса — қызықсыз болады.

Керісінше, Ал Quokka Sports компаниясын құрғанда, оның интернет арқылы спортты тікелей көрсету пайымы дұрыс болғанымен, уақыты ерте еді. Модемдер баяу, ал кең жолақты интернет әлі үйлерге жетпеген болатын. Quokka 2000 жылғы доткомдар дағдарысына шыдас бере алмады.

POV-ты қағазға түсіру өте маңызды. Көптеген басшылар оны тек басында сақтайды, бірақ бүкіл ұйым бір мақсатқа жұмыс істеуі үшін ол жазбаша түрде бекітілуі тиіс.

Біз бұл қадамды «санат тарихының трейлерін» жасау деп атаймыз. Ол мәселені, оның зардаптарын, санат пайымын және болашақ нәтижені қарапайым деңгейде түсіндіруі керек. Тілді стратегиялық қолдану маңызды. Starbucks кофені 5 долларға сату үшін оны жай кофе емес, «triple grande non-fat latte» деп атады.

Origami-дің тұсаукесерінде көрсетілген слайдтар тізбегі:

Біз сізге Найзағай соққысына дайындық кезінде төрт негізгі құжатты жасауды ұсынамыз. Бұл бос жұмыс емес, бұл — киноға сценарий жазып, раскадровка жасағанмен тең.

Соңында міндетті түрде: - Ешқандай сөзді блоктама - Html tag керек емес

Алдыңғы тарауда біз компанияны «найзағай соққысына» қалай жұмылдыру керектігін айттық, бірақ әлі соққының өзін, оның әсерін және санат патшасы болу үшін оны қалай пайдалану керектігін сипаттаған жоқпыз. Біз мұны осы жерде Sensity тарихынан бастап түсіндіреміз.

Күтпеген жерден Sensity-дің Эль-Сальвадор президенті Карлос Маурисио Фунес Картахенамен байланысы орнады. Бұрын журналист болған Фунес Sensity мен LSN туралы білгенде, ол қауіпсіздік мәселелері мен ел порттарын бақылау үшін LSN-ді Эль-Сальвадорға әкелу туралы келісім жасағысы келетінін айтты. Ол сәуір айының ортасында Вашингтонда (Колумбия округі) болатын еді және 18 сәуірде Sensity-мен бірлескен мәлімдеме жасауды ұсынды. Sensity бұған келісті, өйткені бұл мәлімдеме «найзағай соққысына» жақсы кіріспе болады деп есептеді.

Енді қарақшылар қалпағын киіп, айлакер оппортунист рөлін сомдайтын кез келді. Аррр!

Осыдан кейін компания «санатты орындау машинасына» айналды. Келесі төрт жыл бойы ол әр алты ай сайын соққы беріп отырды — барлығы тоғыз рет. 2003 жылы Ландан Mercury-ді әлемдегі ең үздік бес бағдарламалық компанияның біріне айналдыру ниетін жариялап, Microsoft пен SAP сияқты алпауыттарға шақыру тастады. Бұл қарқынды жұмыс Ланданды Forbes журналының мұқабасына «2003 жылдың кәсіпкері» ретінде шығарды. «Біз бәсекелестерімізді, серіктестерімізді және тұтынушыларымызды толассыз соққыға алдық», — деп еске алады Кристофер. «Біз бәрін BTO контекстіне орадық. Әрбір соққы BTO көмегімен шеше алатын мәселе болды. Біз олардың мәселесін түсіндіріп, BTO-ны жауап ретінде ұсындық». Соққылар арасында Кристофер мен Дейвтің командасы хайжактарды жүзеге асырды. Oracle 2004 жылы PeopleSoft-ты сатып алғанда, Кристофер бұл бірігуді «екі кірпінің шағылысуын тамашалағанмен бірдей» деп баға берді. Бағдарламалық жобаларды Үндістанға аутсорсингке беру тұжырымдамасы танымал болған кезде, Mercury бұл өзгерісті хайжактап, өзін оффшорингті тиімді ету бойынша сарапшы ретінде көрсетті. «Біз әлемде не болып жатқанын анықтап, содан кейін өзімізді соның ортасына қоятынбыз», — дейді Кристофер.

Егер сіз осы деңгейге жетсеңіз, сіз жанды, динамикалық категорияның королісіз. Сіз жеңдіңіз. Сіз жеңіске жетпегендердің барлығының қызғанышына айналдыңыз. Міне, осы сәтте сіз өз позицияңызды жаһандық бизнестегі сирек кездесетін түрге — үздіксіз категорияларды жасаудың мәңгілік машинасына айналу үшін пайдалана аласыз.

Facebook колледж студенттеріне танысуға көмектесетін анықтамалық ретінде басталды. Он жылдан кейін ол жаһандық әлеуметтік графты құрып жатты.

Google іздеу жүйесі ретінде басталды, ал он бес жылдан кейін миллиардтаған адамдардың өміріндегі ажырамас серіктесіне айналды.

Amazon. com кітап сатудан басталып, жиырма жылдан кейін әлемдегі ең қуатты онлайн-ритейлер болды.

Starbucks жайлы кафеде жақсы кофе сатудан бастады. Отыз жылдан кейін ол әлемдегі "үшінші орын" — үйден немесе кеңседен тыс біздің панамыз ретінде билік құрды.

Бұл компаниялар мұндай деңгейге қалай жетті? Жауап: Олар категория королі ретіндегі позициясын бекітті, содан кейін өздерінің қуатты көзқарасына (POV) сүйене отырып, категориялық әлеуетін үздіксіз арттыруға көмектесетін серіппелі доңғалақты іске қосты.

Оңай, солай ма?

Осы сәтке дейін кітапта біз көбінесе категорияны анықтау және дамыту туралы жаздық. Ал бұл бөлім — үстемдік туралы.

Кейбір категория королдері мұны істемейді. VMware өздерінің виртуалдау категориясын дамытты, содан кейін тоқтап қалды, бірақ категория әлеуеті соншалықты үлкен және VMware үстемдігі соншалықты күшті болғандықтан, компания бұл категорияның жемісін ұзақ уақыт бойы жинай алады. Категорияның жемісін жинаудың жақсы стратегиясында ештеңе жоқ — біз бұған кейінірек тоқталамыз.

Әлемдік деңгейдегі категория королдері категорияны кеңейту стратегиялары үшін — дәлірек айтқанда, мұндай стратегияны компания мәдениетінің ДНҚ-сына енгізгені үшін үлкен марапаттарға ие болады. 2015 жылы Facebook құрылғаннан бері жаңа нарықтық капитализацияда жылына орта есеппен 20 миллиард доллар өсім көрсетті. Бұл жыл сайын бір Workday компаниясының құнынан да көп. Көптеген адамдар Facebook сияқты компанияның табысының басты себебі — өнім мен сатуды жақсы орындау деп санайды. Бұл маңызды болғанымен, бұл бүкіл оқиға емес. Facebook әлеуметтік желілердің категориялық әлеуетін үнемі кеңейтіп отырды және сонымен бірге инвесторларды бұл стратегияны түсінуге бейімдеді. Инвесторлар тек Facebook-тің орындау қабілетіне емес, Facebook королі болып табылатын категорияның болашақ жалпы әлеуетіне де сенеді.

Біз мұнда серіппелі доңғалақтарды және олардың қалай жұмыс істейтінін сипаттаудан бастаймыз, содан кейін кейбір шынайы оқиғаларды айтамыз — өйткені бұл Facebook, Google, Amazon. com, Starbucks және басқа да ұлы компаниялардың көтерілу тарихы. Бұл алдыңғы тараулардағы материалдарға негізделеді, бірақ біз сізге тек қалдықтарды беріп жатырмыз деп ойламаңыз. Бұл біз сипаттағанның бәрі ең аңызға айналған категория королдерінде қалай бірігетінінің көрінісі.

Егер сіз 2010 жылдардағы Google мен Facebook туралы ойласаңыз, компания, өнім және категория бір-бірінен ажырамас. Іздеу — бұл Google, ал әлеуметтік желі — бұл Facebook. Адамдар компанияны категория королі деп неғұрлым көп санаса, олардың миы корольден өнім сатып алу мен пайдаланудан соғұрлым көп рахат алады. Пайдаланушылар бұл категорияларға кіретін кез келген басқа компанияның немесе өнімнің Google немесе Facebook сияқты болғанын күтеді, бірақ ешкім Google немесе Facebook-тің өзінен артық бола алмайды. Бұл дәлел бір-бірін қайталайды (тавтология), бірақ мәселе де сонда — компания дизайны, өнім дизайны және категория дизайнының әрекеттері мен пайдасы бірін-бірі толықтырып, шеңбер бойымен жүреді. Бұл циклді бұза алатын жалғыз нәрсе — тұтынушыларды ескі категориядан тартып алатын мүлдем басқа категорияның пайда болуы. Microsoft-тың Bing іздеу жүйесі Google-ды ешқашан жеңе алмады, өйткені ол Google сияқты болуға тырысты. (Microsoft Bing-ті Google-мен неғұрлым көп салыстырған сайын, ол адамдардың санасында Google-дың көшбасшылық позициясын соғұрлым нығайта түсті). Google тек жаңа іздеу категориясы пайда болып, ескі категорияны ескірген етіп көрсеткенде ғана әлсірейді.

Мобилизациялар мен найзағайдай соққылардың тұрақты ырғағы серіппелі доңғалақты күштірек және тоқтаусыз айналдыруға мәжбүрлейтін күш ретінде әрекет етеді. Әрбір соққы және оның барлық нәтижелері серіппелі доңғалаққа жаңа серпін береді. "Үлкенірек ойнауға" (play bigger) деген бұл тұрақты ұмтылыс гравитацияны бақылауда ұстауға көмектесетін қосымша артықшылыққа ие. Күнделікті бизнестің және өмірдің шындықтары әрқашан категория дизайнына кедергі келтіреді. Серіппелі доңғалақтың үздіксіз қозғалысы назарды және күш-жігерді қайтадан категория дизайнына бұратын қарсы күш ретінде жұмыс істейді.

Категория королі экожүйе құрады, ал экожүйе өз кезегінде серіппелі доңғалаққа серпін қосады. Google мен Facebook-тің серіппелі доңғалағында пайдаланушылар экожүйенің материалдық бөлігі болып табылады. Пайдаланушылар Google-да немесе оның туыстас қызметтерінде бірдеңе істеген сайын, олар Google-дың білім базасына үлес қосады және бұл оның алгоритмдерінің нәтижелерін дәлдей түседі. Соның нәтижесінде Google пайдаланушылары аз кез келген басқа құрылымға қарағанда жылдамырақ жақсарады. Facebook-те пайдаланушылар мазмұн қосады және бір-бірімен байланысады, осылайша Facebook-тің серіппелі доңғалағына үнемі үлес қосады. Сыртқы әзірлеушілер көптеген технологиялық экожүйелердің маңызды элементі болып табылады және олар серіппелі доңғалаққа үлкен әсер етеді. Олар кез келген бір компанияның мүмкіндігінен асып түсетін қосымшалар мен плагиндер жасайды. Перифериялық құрылғыларды жасаушылар да сондай әсер береді — GoPro-ның категория королі ретіндегі күшінің бір бөлігі басқа компаниялар жасаған әртүрлі бекіткіш құрылғылардан келеді. Король өз позициясын нығайтқан сайын, әзірлеушілер өз адалдығын бәсекелестерден корольге ауыстырады, бұл одан да көп әзірлеушілерді тартатын оң циклді құрайды. Корольдің өніміне қол тигізетін кез келген адам оның экожүйесінің бөлігі болып табылады және корольдің серіппелі доңғалағының күшті тартылысын сезінеді.

Ақша серіппелі доңғалақтың энергиясын арттыруға көмектеседі. Серіппелі доңғалақ неғұрлым қатты айналса, соғұрлым көп ақша тартады. Корольде бәсекелестерден озуға немесе категорияны кеңейтуге бағытталған сатып алуларға жұмсайтын ақшасы немесе құнды акциялары болады. Оның кең аудиторияға жету және бәсекелестерін басып озу үшін жарнама мен маркетингке жұмсайтын ақшасы болады. Король баға белгілеу билігіне ие болады, сондықтан оның өнімдерге, сатуға, тұтынушыларды қолдау жүйелеріне, ішкі басқару жүйелеріне инвестициялауға көбірек ақшасы болады — мұның бәрі бәсекелестер үстінен үстемдікті арттырады.

Деректер (Data) барған сайын маңызды элементке айналуда, әсіресе бұлттық қызметтер үшін. Мұнда тұтынушылардың немесе экожүйедегі кез келген адамның әрбір әрекеті тіркеледі және өнімдерді жақсарту мен тұтынушыларға жақсырақ қызмет көрсету үшін талданады. Деректер бұрын деректермен байланысы болмаған салаларда — мысалы, автокөліктер, жарықтандыру, үйлер мен мейрамханаларда барған сайын үлкен рөл атқаратын болады.

Және, әрине, таланттар серіппелі доңғалақты қозғалысқа келтіреді. Ең жақсы мамандар корольде жұмыс істегісі келеді. Олар компанияның істерді істеу тәсілімізді қашан өзгертетінін, жаңа мансаптық мүмкіндіктер жасайтынын және оларға жақсы төлейтінін біледі. Король ең жақсы таланттарды өзіне тартқан сайын, сол таланттар қуаттырақ компания, өнім және категория құрады. Категория короліне қарсы маман жинау өте қиын. Осы саладағы басқа компанияларға екінші деңгейлі таланттар қалады — немесе олар Портлендке көшеді.

Серіппелі доңғалақ оның қарқынын тоқтату мүмкін болмайынша айнала береді. Серіппелі доңғалақ жеткілікті жылдам айналғанда, тіпті стратегиялық қателік те оны тоқтата алмайды. Сондықтан Mercury-ді федералды үкімет тергеп жатқанда, ол бір мезгілде өзінің ең үздік сату тоқсанын өткізе алды.

Серіппелі доңғалақ бизнестегі ең қуатты күш болуы мүмкін. Оны категория дизайнын қолдану арқылы бастаңыз. Оны POV-пен бағыттаңыз. Оны найзағайдай соққылар мен мобилизациялармен қуаттандырыңыз. Категория әлеуетін кеңейту арқылы оны дамытыңыз. Осының бәрін жасаңыз, сонда компания тек категория королі ғана емес, сонымен бірге күнделікті өмір мен жұмысты өзгертетін аңызға айналған категория королі болу мүмкіндігін арттырады.

Facebook — ол кезде "TheFacebook" деп аталған — 2000-жылдардың басында Гарвард кампусында басталды және пайдаланушылар тек harvard. edu электрондық поштасы болған жағдайда ғана тіркеле алатын. Оның категориялық әлеуетінің алғашқы кеңеюі ол басқа колледж кампустарына жол ашқан кезде болды. Sixdegrees және Friendster сияқты әлеуметтік желілер бұрыннан пайда болып жатқан еді, бірақ Цукерберг өз категориясын колледж студенттеріне арналған әлеуметтік желі ретінде анықтады. Категория, Цукербергтің Vanity Fair-ге берген түсініктемесінде айтылғандай, сол кездегі компанияның мүмкіндіктеріне сәйкес келді және керісінше. Немесе, біз ертерек қолданған метафорамен айтсақ, "костюм шақ келді". Кампусқа бағытталған стратегия серіппелі доңғалақты іске қосудың кілті болды. Негізін қалаушылардың бірі Дастин Московиц тіпті осы категорияны таңдаудың әсерін зерттеп, колледж кампустарындағы әлеуметтік қарым-қатынастардың тығыздығы сайттың тез қарқын алуы үшін маңызды болды деген қорытындыға келді. Facebook әр жолы жаңа кампусты ашқан сайын, серіппелі доңғалақ қосымша серпін алып отырды. Сайт көптеген колледждерге енгеннен кейін, Facebook өз категориясының әлеуетін "колледж студенттерінен" "студенттерге" дейін кеңейтіп, орта мектептерге де тарала бастады, бұл серіппелі доңғалаққа үлкен серпін берді. 2005 жылдың қазан айына қарай Facebook-тің 5 миллионға жуық пайдаланушысы болды, олардың барлығы дерлік студенттер еді. Facebook кезең-кезеңімен үлкенірек ойнай бастады.

Бұл — санат патшасының кететін сәулетшісі қабылдайтын ең маңызды шешім болуы мүмкін.

Мақсат осы емес пе? Кейбір стартап негізін қалаушылар компанияны Google-ге сатып жіберіп, содан түскен ақшаға қайық сатып алып, өмір бойы рахаттанып өмір сүрудің жолын іздейді. Оларға сәттілік, бірақ олар бұл кітапты оқып отырған жоқ шығар. 1 Санат дизайнымен айналысатын, санат патшасын құратын, «тартылыс күшімен» күресетін және өз санатының әлеуетін кеңейтетін нағыз «қарақшылар», арманшылдар мен инноваторлар ұрпақтарға жететін нәрсе құрғысы келеді. Джобс, Безос, Бениофф, Пейдж, Цукерберг, Маск және солар сияқты басқалар, өздері кеткеннен кейін де компанияны әлі тумаған біреудің басқаратынын білгенді қалайды.

Барлығы. Әрине, бас директор (CEO) категория дизайнын қолдап, оны алға жылжытуы керек, бірақ компания неғұрлым үлкен болса, оның мәдениеті соғұрлым үлкен рөл атқаруы тиіс. Бас директор мыңдаған қызметкерлер мен көптеген бөлімшелерге тікелей әсер ете алмайды. Ол категориялық ойлаумен сусындаған мәдениеттің көшбасшысы болуы керек, онда қызметкерлер бұл жұмысты өз міндеттерінің бір бөлігі ғана емес, ең жақсы бөлігі ретінде сезінуі тиіс.

Басшылықтың назары тек пайда мен тоқсандық көрсеткіштерге аударылғанда категория құру мүмкін емес. Көптеген ірі ескі корпорациялардың инвесторлары компанияның болжамды өсімі мен жақсы дивидендтері бар стереотипті ірі ескі корпорация сияқты әрекет етуін күтеді. Егер сіз бас директор болсаңыз және батыл категория дизайнері болғыңыз келсе, сізге акционерлердің қолдауы немесе жаңа акционерлер тобы қажет болады.

Тартылыс күшімен қатар, "өзін-өзі алдау" — бұл ірі ескі корпорациялар күресуі керек ең үлкен кедергі. Көптеген ірі корпорациялар қазіргі категорияларын алмастыратын жаңа категорияларды анық көреді. Ескі категорияның пайдасын қорғай отырып, жаңа категорияда жеткіліксіз қаржыландырылған, жартыкеш өнімді ұсынып, өз міндетімді орындадым деп ойламаңыз. Біреудің оны жасауын күткенше, жаңа категорияны дамытып, оның категория королі болған абзал. Қалай болғанда да, сіздің ескі категорияңыз өз позициясынан айырылады.

Ірі корпорациялар әртүрлі кезеңдердегі категорияларға ие болады. Кейбір категориялар "өнім жинауға" дайын болады. Кейбіреулерін құру және дамыту қажет. Екеуінің де бір-бірін әлсіретпей дамуына мүмкіндік беретін құрылымды — мүмкін Google/Alphabet тетігі сияқты — құрыңыз. Категория жинаушыларды жинауға, ал категория дизайнерлерін жобалауға жауапты етіп қойыңыз және олардың айырмашылығын біліңіз. Ашық пікірталас өткізіңіз. Қанша уақыт "өнім жинай" алатыныңыз туралы сөйлесіңіз. Ең жақсы адамдарыңызды бір бөлмеге жинап, сізді бизнестен шығарып жіберетін жаңа категорияны қалай құруға болатынын талқылаңыз. Стратегияңызды нақтылаңыз — компанияның қанша пайызы жинауға, қаншасы құруға бағытталған. Категориялық әлеуетті үнемі жаңартып отыру және компанияны ұрпақтан-ұрпаққа серпінді ету тәсілі ретінде жаңа категорияларды іздейтін және қабылдайтын мәдениет қалыптастырыңыз.

Және соңғы бір нәрсе: мансабына категориялық дизайн ойлауын қолдана алатын қызметкерлерді жалдаңыз. Біз бұл туралы келесіде айтамыз...

Біз категориялық ойлау және категория дизайны туралы айтқандарымыздың көпшілігі адамдардың өмірі мен мансабына да қатысты болуы мүмкін. Бұл, сөзсіз, бізге де қатысты болды.

Көп ұзамай Кристофер Scient компаниясына ауысты, ал Дейв иерархияның ең төменгі сатысында болуды тоқтатып, жоғарыдан бастау туралы шешім қабылдады. Ол елдің екінші шетіндегі Бостонға көшті, онда ол бәрін жаңадан бастап, шағын стартапта маркетинг бөлімінің басшысы болып жұмысқа орналасты. Оның мақсаты біз компанияларға айтқан нәрсені жасау болды: нарықты оны жоғары деңгейдегі басшы ретінде қабылдауға дайындау. Бұл Дейвті Coverity компаниясының маркетингін басқару жолына түсірді.

Осы кітаптың барлық авторлары үшін категория дизайны — жеке мәселе. Бәріміз де бір кездері өзіміз болғымыз келмейтін нәрсе ретінде позицияландық. Кристофер дислексиясына байланысты «ақымақ» деген имиджбен күресе отырып, Монреальдағы көше музыканты болып қалуы мүмкін еді. Ал Сиднейдегі Vegemite жеп жүрген серфингші болып қалуы әбден мүмкін еді. Дейв Айовада сиыр бағып жүруі мүмкін еді; Кевин жергілікті Бингемтон газетіне аспаздық байқаулар туралы жазып жүрер еді. Біз бұл құқықты басқа біреуге бермес үшін өзімізді позициялауымыз керек болды.

Аңызға айналған компаниялардың категория дизайнына қалай қарайтынын көргенде, табысты адамдардың да сондай әрекеттер жасайтынын түсіндік. Категория дизайны мүмкіндіктер сізге қарсы болған кезде жеңіске жету ықтималдығын арттыру стратегиясы бола алады. Ол сіздің вакуумда өмір сүрмейтініңізді қабылдауды және нарықты сізді белгілі бір жолмен көруге дайындау үшін әрекет етуді қамтиды. Бұл — адамдар шешімін тапқысы келетін мәселені анықтау және оны шешудің жаңа жолын ұсыну, жай ғана бір нәрсені жақсы істеп, соның өзі жеткілікті болады деп үміттену емес. Бұл — "жақсырақ" болудың біртіндеп өсетін құндылығына қарсы "басқаша" болудың экспоненциалды (күрт өсетін) құндылығын пайдалану.

Бірақ категория корольдері халықаралық супержұлдыздар болуы шарт емес, дәл категория королі компаниялар Facebook немесе Amazon болуы шарт емес сияқты. Категория корольдері біздің өміріміздің әрбір қабатында, шағын тауашаларда болады. Біз олардың кім екенін білеміз, өйткені олар ерекшеленеді, басқаша бірдеңе жасайды және әсер қалдырады. Олардың ғаламда қалдырған ізі кішкентай болуы мүмкін, бірақ бәрібір ол — із.

Біз өміріміздегі маңызды категория королі болған адамдардың мысалдарын ойладық және сіз де өз өміріңізден ұқсас мысалдарды таба алатыныңызға сенімдіміз.

Дейв үшін Ларри Кларк есімді химия мұғалімі басқаша болу арқылы әсер қалдырды. Дейв оқыған Айовадағы мектепте Кларк бұрын болмаған категорияны құрды: өмірлік тәлімгер. Ол өз көзқарасын қалыптастырды: ережелер немесе бағалар емес, оқушылар маңызды. Оның өнімі немесе қызметі? Ол мектептегі "джунглиден" шығып, өз сезімдерімен бөлісетін орынға мұқтаж балаларға пана берді және балаларға Кларкқа шын мәнінде қажет емес толық емес жұмыс күні үшін ақша төледі. (Дейв Кларк үшін бір ғимаратты он шақты рет бояғанын айтады). Кларктың Дейвке тигізген үлкен әсерінің бірі — ол оны қиын кезде әрқашан ауқымдырақ ойлауға үйретті.

Австралияда Эл өзінің алғашқы жұмыстарының бірін Коулфилд технологиялық институтының статистика бойынша бұрынғы профессоры Джон Грейден алды. Грей BHP Steel зауытында арнайы математикалық зертхананы басқарды. Бұл туралы ешкім естімей тұрып-ақ, Грей компьютерлерді "бизнес интеллект" үшін пайдалану туралы көзқарасқа ие болды. Ол болат балқыту зауыттарын басқаратын адамдар деректер базасына қарапайым сұрақтар қойып, статистикалық тұрғыдан дұрыс жауап алатын күнді елестетті. Грей батыс болат компанияларына жапондықтар шығаратын жоғары сапалы болатпен бәсекелесуге мүмкіндік беретін жүйені құру үшін Элды жұмысқа алды. Оның тәсілі жай ғана жақсырақ емес, мүлдем басқаша болды және бұл Элге деректердің мәселелерді жаңа жолмен шеше алатынын түсінуге көмектесті. Бұл өз кезегінде Элді алдымен Австралияның Америка кубогындағы күш-жігеріне деректерді қолдануға, содан кейін Quokka компаниясын ашуға итермеледі.

Кевин Бингемтонда жас хоккейші болған кезде, ол Гарольд Бим есімді қарт кісінің жертөлесіндегі шағын коньки дүкенінде қосымша жұмыс істеді. Жастық шағында Бим ұлттық деңгейдегі жылдамдыққа жүгіретін конькиші — қаланың аңызы болған. Оның дүкенін аймақтағы барлық байсалды конькишілер іздейтін. Олар басқа жерден конькилерді арзанырақ ала алар еді, бірақ тек Бимнің дүкенінде ғана сарапшы кеңесін алатын. Бим элиталық коньки тебу білімінің категория королі болды және Кевин Бимнің қалыптасқан спорттық тауарлар дүкендерімен тікелей бәсекелесудің орнына, өзінің жеке басқаша категориясын қалыптастыру арқылы жақсы жұмыс істегенін түсінді.

Алдыңғы тарауларды оқығанда, категория дизайны күнделікті өмірге қалай қолданылуы мүмкін екендігі туралы ойлаған боларсыз. Бірақ бұл идеяны нақтылау үшін біз кітапта талқыланған принциптерді қысқаша қарастырып, оларды сізге жеке тұлға ретінде мағынасы болатындай етіп өзгертеміз.

Адамдар компания жасайтынның бәрін жасай қоймас, бірақ тіпті бірнеше принциптерді таңдап алудың өзі сізге ерекшеленуге, тиімдірек болуға және сұранысқа ие болуға көмектеседі. Бүкіл идея — бұрынғыдан да ауқымдырақ ойнау (play bigger).

Сіздің айналаңыздағы кеңістік сіздің кім екеніңіз және не істей алатыныңыз сияқты табысыңыз үшін де маңызды. Сіз бұрыннан бар мәселені шешудің жаңа жолын анықтаған кезде немесе адамдар өздерінде бар екенін білмеген жаңа мәселені анықтаған кезде категория құрасыз. Егер сіз мәселені жақсы түсіндіріп берсеңіз, адамдар оны қалай шешу керектігін біледі деп есептейді.

Егер Ларри Кларк Дейвтің мектебінде болмағанда, оқушылар мен ата-аналар бір нәрсенің жетіспейтінін — мектеп қауымдастығына өмірлік жаттықтырушы бола алатын мұғалім қажет екенін білмес еді. Кларк өз әрекеттерімен жетіспейтін элементті анықтады және оны шеше алатынын көрсетті. Бұл оны құнды етті. Әлемдегі әрбір мектепте, кеңседе немесе ұйымда шешілуін күтіп тұрған бірегей мәселелер немесе бұрынғыша тиімді емес жолдармен шешіліп жатқан ескі мәселелер бар. Категорияны бастаудың және оның королі болудың ең жақсы жолы — сол мәселелердің бірін табу, оны қысқаша анықтау және басқалардың оны сіз сияқты көретініне көз жеткізу. Басқалар сізді мәселені шеше алатын адам ретінде көре бастау ықтималдығы жоғары.

Компаниялар үшін категория королі сол категориядағы экономикалық пайданың көп бөлігін алады дейміз. Біз мұның жеке деңгейде де әртүрлі жолдармен болатынына сенімдіміз. Егер сіз белгілі бір мәселені шешуде сенімді адам ретінде бедел қалыптастырсаңыз, сізге деген сұраныс басқалардан әлдеқайда жоғары болады. Жеке экономикалық деңгейде сізден маңызды көшбасшылық мүмкіндіктерді толтыру сұралуы мүмкін, немесе үлкен мәселені шешуге бірінші болып шақырылуыңыз мүмкін, немесе сіздің пікіріңізді құрметтейтіндіктен, достарыңыз көмек қажет болғанда бірінші болып сізге хабарласуы мүмкін.

Біз компаниялар әдетте нарықтық түсінік (олар шешілуі керек жаңа мәселені көреді) немесе технологиялық түсінік (олар жаңа бір нәрсе ойлап тауып, оны мәселеге қолдануы керек) арқылы бастайды дейміз. Джефф Безостың Amazon-да бұған басқаша көзқарасы бар: сіздің дағдыларыңыз шешуге мүмкіндік беретін жаңа қажеттілікті анықтаңыз немесе өзіңізде бар дағдыны анықтап, оған қажеттілік табыңыз.

Қай жағынан болса да, мұндай ойлау сіздің өз категорияңызды табу жолыңызға қолданылуы мүмкін. Өз дағдыларыңыз бен біліміңізді қарастырыңыз және оған деген қанағаттандырылмаған қажеттілікті іздеңіз. Егер сізде оны шешуге қабілетіңіз болмаса, оны алыңыз — курстарға немесе сабақтарға қатысыңыз немесе не қажет болса, соны істеңіз. Безостың формуласында үйлесімділік сезімі бар: қажеттілік дағдыға сәйкес келуі керек және дағды қажеттілікке сәйкес келуі керек. Егер сіз жеке тұлға ретінде ешқашан шеше алмайтын мәселені анықтасаңыз, бұл сізге көмектеспейді, дәл Amazon-ға әлемге шынымен қажет болуы мүмкін құрылыс кранының жаңа түрін анықтау көмектеспейтіні сияқты.

Жеке категория стратегияңыз туралы ойлағанда, әрқашан "басқаша" мен "жақсырақ" арасындағы айырмашылықты есте сақтаңыз. Сіз "жақсырақ" болуға ұмтылғанда, сіз біреудің аумағына басып кіресіз, үнемі назар аудару үшін күресесіз және жақсы екеніңізді дәлелдеуге мәжбүр боласыз. Екі адам «мен ең жақсымын» дегенде, олардың бірі өтірік айтып тұр. Сіз "басқаша" болуға ұмтылғанда, сіз біреудің сатысымен көтерілмейсіз — сіз өз сатыңызды құрып, өзіңізді ең жоғарғы басқышқа қоясыз. Бұл оңай жол емес. Шын мәнінде, басқаша болу қиын жол болуы мүмкін. Бірақ, түбінде, бұл сізді үнемі "жақсырақ" болу үшін күрескеннен гөрі тиімдірек позицияға қояды.

Жақсы, мүмкін бұл үшбұрыш шығар, бірақ біз әрқашан "бар стөлі" метафорасын қолданамыз. Бизнес үшін біз тамаша компанияны, өнімді және категорияны шамамен бір уақытта жобалау маңызды деп есептейміз.

Біз бұл жеке тұлғалар үшін де жақсы кеңес деп ойлаймыз. Өзіңізді, не істей алатыныңызды және категорияңызды бірге жобалаңыз. Өзіңізді жобалау жеке сенімдер жиынтығын және істейтін ісіңіз бен айналысатын категорияңызға сәйкес келетін өмір сүру салтын дамытуды қамтуы мүмкін. Өз дағдыларыңызды дамыту арқылы "өнімді" — яғни әлемге ұсынатын нәрсеңізді — жобалаңыз. Және айналаңыздағы кеңістікті өз мүмкіндіктеріңізге сәйкес келетіндей, сонымен бірге сізге қиындық тудыратындай етіп жобалаңыз.

Компанияның құндылығы негізінен үш факторға байланысты. Біріншісі — ол орналасқан категорияның әлеуетті нарығы. Екіншісі — компанияның сол категориядағы позициясы, өйткені король пайданың көп бөлігін алады. Үшінші фактор — бұл нәтиже (performance), корольдің категорияға берген уәделерін орындай алатындығының дәлелі. Бұл формуланың нұсқасы жеке тұлғаларға да қатысты. Сіздің құндылығыңыз — оны қалай өлшегіңіз келсе де — сіз істейтін іске деген әлеуетті нарыққа, сол нарықтағы позицияңызға және уәделеріңізді орындай алатыныңыздың дәлеліне байланысты. Үшеуі де бірге жұмыс істейді. Егер сіз тым ауқымды ойнауға тырыссаңыз, бірақ нәтиже бере алмасаңыз, қиындыққа тап боласыз. Егер сіз үнемі нәтиже берсеңіз, бірақ категориялық әлеуетіңізді кеңейтпесеңіз, өспеуіңіз мүмкін. Мансаптық шешімдер қабылдағанда осы үш факторды бірге ескеріңіз.

Сіз мансабыңызда "белсенділік жарысында" жеңіске жету арқылы категория королі бола алмайсыз. Он жылдық жұмыс міндетті түрде он жылдық тәжірибе дегенді білдірмейді. Мансабыңызды мақсатты түрде жобалануы керек нәрсе ретінде қарастырыңыз. Сіз жасаған әрбір нәрсе мәселені шешуші, немесе шығармашылық өнер иесі, немесе бизнестегі ең үздік мәміле жасасушы ретіндегі жеке брендіңізді құруға болатын кезекті кірпіш болуы керек. Өзіңізді белсенділікпен анықтамаңыз — өміріңізге айтарлықтай әсер ететін нәтижелер шығарыңыз және оларды көшбасшылық пен құндылықтың жеке категориясын құру және жобалау үшін пайдаланыңыз.

Мұнда сіз өзіңізді психологтың диванына жатқызасыз. Категория дизайны процесінде компания үшін ең маңызды жаттығулардың бірі — өз POV-ын (Point of View) қалыптастыру. Бұл жұмыс компанияның неліктен бар екендігі және әлем үшін не істегісі келетіндігі туралы сұрақтарды зерттей отырып, оның ішкі әлеміне терең бойлауды талап етеді.

Өзіңізді POV жаттығуынан өткізу өте айқындық береді. Сіз кім екеніңізді және әлем үшін нені білдіргіңіз келетінін қалай анықтайсыз? Адамдардың сізді қалай көргенін қалайсыз? Сіз шеше алатын мәселе және оны шешудің сіздік жолы қандай? Оны жазып алыңыз және ол презентация сияқты естілгенше өңдеңіз — егер сізде өзіңізді таныстыруға он минут болса, сіз өз POV-ыңызды айтып бере аласыз және кез келген адам сізді түсінеді (grok). Сіздің POV-ыңыз қандай адам екеніңізді, сізді не ерекшелендіретінін және адамдар неге сізге мән беруі керектігін анықтайды. Егер сіз өз POV-ыңызбен өмір сүрсеңіз, ол сіздің өміріңізге дұрыс адамдарды тартып, бұрыс адамдарды аластатады.

Ұлы категория дизайнерлері нарықты компанияда болған "а-ха! " (айқын түсіну) сәті нарықта да болатындай етіп дайындайды. Егер сіз басқаша болсаңыз... егер сіз адамдар өздерінде бар екенін білмеген мәселені анықтасаңыз... онда нарық анықтама бойынша сізге дайын емес. Ол сізді қабылдауға дайындалуы керек. Apple оларға көрсеткенге дейін ешкім iPhone-ның не үшін қажет екенін білген жоқ. «Егер сен оны жасасаң, олар келеді» деген менталитет әдетте жұмыс істемейді. Apple тұтынушыларға iPhone қандай мәселелерді шешетінін түсінуге көмектесуі керек болды. Олардың «Ол үшін қолданба бар! » (There’s an app for that! ) деген барлық жарнамалары есіңізде ме? Бұл Apple-дің нарықты мәселені түсінуге және iPhone-ды сол мәселенің шешімі ретінде көруге дайындау тәсілі еді.

Біз кітапты Кремний алқабы, санат патшалары және найзағай соққылары сияқты тактикалар туралы жанама біліммен бастадық. Біз деректерді зерттеуге кірістік, санат патшаларының негізін қалаушылардан сұхбат алдық және ондаған басқа компаниялар мен жеке тұлғаларды зерттедік. Осы жұмыстың едәуір бөлігін орындағаннан кейін, төртеуіміз Санта-Круздағы Кристофердің үйінде жүйелі түрде кездесе бастадық. Біз кітаптағы бір концепция туралы бір-екі күн бойы сөйлесіп, таласатынбыз. Төртеуіміздің үйде ұзақ уақыт болуымыз бір сиқырлы күш тудырды: біз біріміздің идеямызды біріміз толықтырып, оларды мүлдем жаңа деңгейге көтердік. Біз бұл динамика — Джон, Пол, Джордж және Рингоның жиынтығынан Beatles-ті әлдеқайда жоғары еткен нәрсе сияқты деп өзімізді жұбататынбыз. Әрбір сессиядан кейін Кевин біздің айтқандарымызды жазып, содан кейін құжатты бәрімізге тарататын. Оны қағаз бетінде көру талқылаудың жаңа толқынын тудырып, идеяларды одан да жақсырақ ете түсетін (кем дегенде біз солай ойладық). Кевин тағы да жазуға кететін. Осындай бірнеше циклден кейін біз бір тарауды аяқтап, келесі тақырыпқа көшетінбіз.

Жолдың бір бөлігінде бізде экзистенциалды «аха! » сәті болды. Біз өзімізге қатысты «санат дизайнын» жасап жатыр екенбіз.

Осылайша, санат дизайны пәні санат дизайны пәні туралы кітап шығарды, тіпті егер біз кітапты жазбағанымызда, кітапты жазу үшін санат дизайнын соншалықты терең түсінбеген болар едік. 6

Неліктен мұны айтып отырмыз? Екі негізгі себеп бар.

Біріншіден, біз сіздің неден өтіп жатқаныңызды түсінеміз. Санат дизайны бізді басымыз ауырғанша ойлануға мәжбүр етті. Ол бізді өте қатты жұмыс істетті. Ол бізді ұзақ уақыт бойы кейінге қалдырып келген өзіміз туралы сұрақтарға жауап іздеуге мәжбүрледі.

Бірақ екіншіден — бұл соған тұрарлық болды. Біз санат дизайны — бұл анықтыққа әкелетін ашу процесі екенін түсіндік. Ол тек өнімді шығарып қана қоймай, әрқайсымызды өз жұмысымызда жақсырақ етіп, ақыр соңында жақсырақ адам қылды. Ол сондай-ақ бізді жақындастыра түсті. Жұмылдыру тарауында айтқанымыздай, процестің қарқындылығы ұйымды не ыдыратып жібереді, не біріктіреді. Біздің жағдайда екіншісі болды. Жалпы алғанда, біз санат дизайны бізді жалғыз жүргенімізге қарағанда, әлдеқайда сапалы жолға түсірді деп есептейміз.

Кітапты аяқтау үшін «рецептке» өзгеріс енгізуді тоқтатып, жұмысымызды бекітіп, оны осы пакетке салу қажет болды. Бірақ біз мұнда зерттейтін идеялар туралы әлі де үйренеріміз көп деп есептейміз. Біз Санта-Круздың күні астында көбірек сұрақтар қоюды, олар туралы ойланып, таласуды және талай қарақшыларға, арманшылдарға және инноваторларға ірі ойнауға (play bigger) әрі ғаламда кішкене болса да із қалдыруға көмектесуді асыға күтеміз.

Біз бірінші жолда бұл кітапты «топ» (band) жазды деп айттық, ал топ айналамыздағы көптеген керемет адамдардың ынталандыруысыз, махаббатысыз, қолдауынсыз және ынтымақтастығысыз мұны істей алмас еді.

Біздің тобымызға бүкіл кітап бойы жанымызда болған отбасы мүшелері кірді. Casa Cruz-дағы тамаша үй иесі және іс-шаралар жетекшісі Кари Косентино Кристофердің жары болып табылады. Casa Cruz — яғни Кари мен Кристофердің Калифорниядағы Санта-Круз қаласындағы үйі — кітаптың штаб-пәтері болды. Кари бәрінің ойдағыдай өтуін қадағалап, жұмыс істеуімізге күш беретін таңғажайып дастархандар жайды, содан кейін Кремний алқабында санат дизайны туралы ақпаратты таратуға көмектесетін іс-шаралар ұйымдастырды. Ал Каридің әпкесі, Play Bigger-дің ұйымдастырушысы Мэри Форман бәрінің уақытында орындалуын қадағалады — біз сияқты адамдармен бұл оңай шаруа емес.

Келесі ұрпақ та іске кірісті. Лукас Рамадан, Алдың ұлы, досы Уилл Харвимен бірге осы кітап үшін деректерді талдау жұмысының көп бөлігін өз мойнына алды. Осы кітапқа арналған барлық дерлік сұхбаттарды Кевиннің журналист қызы Элисон Мэни қағазға түсірді. Алдың жиені Лейла Ван Соест бізге маркетинг пен іс-шараларға көмектесті, ал оның күйеуі Макс Ван Соест видео өңдеуге көмектесті.

Бізді әр қадамда қолдаған, біз үшін санат дизайнына арналған кешкі ас ұйымдастырған, содан кейін 1185 Design-дағы командасымен бірге біздің керемет брендімізді, веб-сайтымызды және кітап мұқабасын жасаған Пегги Беркке алғысымыз шексіз.

Біз кітап индустриясының екі аңызы — Джим Левин мен Холлис Хеймбоучқа қарыздармыз. Levine Greenberg Rostan агенттігінен Джим біз үшін кітап агентінен де артық болды. Ол бізге бұл жобаны басынан бастап қалыптастыруға көмектесті және бізді HarperCollins баспасындағы осы кітаптың редакторы Холлиспен таныстырды. Бізге Холлиспен жұмыс істегеніміз соншалық, кітап тарихында ешбір автордың бұдан жақсы редакторы болмағанына сенімдіміз. Оның өңдеу процесіндегі жұмысы өте ақылды әрі шебер болды, біз оның бізге және жобаға деген тұрақты ынтасын шынымен бағалаймыз.

Стэнфорд университетінен Тина Силигке, Floodgate Capital-дан Майк Мэйплз бен Энн Миура-Коға, Benchmark Capital-дан Брюс Данлевиге, Билл Гурлиге, Питер Фентонға, Мэтт Колерге және Кевин Харвиге, Accel Partners-тен Джим Свартцқа, Пинг Лиге және Джейк Фломенбергке, Sequoia Capital-дан Джим Гетцке, Мэтт Милларға және Блэр Шейнге, Lightspeed Venture Partners-тен Рави Мхатре мен Ариф Джанмохамедке, Bullpen Capital-дан Пол Мартиноға, Дункан Дэвидсонға және Ричард Мелмонға, GGV Capital-дан Джефф Ричардсқа, Icon Ventures-тен Джо Хоровицке, Джеб Миллерге, Том Мауинниге, Майкл Мулланиге, Бен Шихке және Дебби Мередитке, Venrock-тан Брайан Робертске, Sierra Ventures-тен Тим Гулериге, Accomplice-тен Джефф Фагнанға, Wing VC-ден Питер Вагнер мен Гаурав Гарвқа, Index Capital-дан Дэнни Римерге, Foundation Capital-дан Стив Вассало мен Майк Шухқа, Allen & Company-ден Майкл Кристиансенге, Goldman Sachs-тен Джордж Ли мен Том Эрнстке, Morgan Stanley-ден Энди Кернске, Джим Шлейтер мен Пит Чунгқа; сонымен қатар Робин Вассан, Джейсон Мейнард, Рэй Ванг, Рэнди Вомак, Адам Хониг, Трэ Вассаллоға — біздің зерттеулеріміз бен ойларымызды талқылауға және тексеруге дайын болған технологиялық кәсіпкерлік, венчурлық капитал, инвестициялық банкинг және академиялық ортаның ең жарық жұлдыздарына алғысымызды білдіреміз.

Сондай-ақ, сұхбат берген және өз оқиғаларымен бөліскен барлық адамдарға рақмет айтамыз. Олардың есімдерін бүкіл кітап бойынан кездестіресіз.

Біз Play Bigger-ді кәсіпкерлер мен басшыларға нарық санаттарын қалай құру және оларда үстемдік ету керектігін үйрету үшін бастадық, кітап жазуды ойлағандықтан емес. Кейін уақыт өте келе досымыз, клиентіміз, жұбайымыз, ата-анамыз немесе жиеніміз: «Жігіттер, сендер кітап жазуларың керек», — дей бастады. Біз қатты құрметтейтін Стэнфорд профессоры әрі авторы Тина Силиг бізді жігерлендірді. Пегги Берк те солай етті. Сондықтан біз бұл туралы аздап ойландық.

Бұл өте қиын көрінді. Біз сөйлескен кейбір адамдар кітап жазу олардың өміріндегі ең нашар тәжірибе болғанын айтты. Біз Fortune. com және технологиялық сайттар үшін блогтар жазғанбыз, бірақ кітап біз үшін проблема болатынын түсіндік. Бұл Дейвтің: «Егер мұны өзімізге қалдырсақ, кітап 2087 жылы шығады», — деген сөзінен-ақ белгілі болды. Жалғыз шешім: жазушыны шақыру.

Бірақ біз жай ғана «көлеңкелі жазушыны» (ghostwriter) қаламадық. Біз нағыз әріптесті қаладық. Біз біздің айтқандарымызды жай ғана қағазға түсіре салатын адамды емес, өз түсініктері мен идеяларын қосатын адамды іздедік.

Ал Кевинге хабарласып, оның қызығушылығын байқап көруді ұсынды Кевиннің нағыз лайықты адам екеніне 100 пайыз көз жеткізу үшін Дейв пен Кристофер оны «қысыммен сынауды» өз мойнына алды. Осылайша «Bad Tuna» (Жаман Тюнец) Кевинді Сан-Францисконың түніне сыра, бурбон және бұзақылық іздеуге алып шықты. Кевиннің соңына қарай тұрақтылық үшін бар орындығына жабысып отыруына тура келсе де, соңына дейін шыдас бере алатыны белгілі болды.

Біз үшін Кевин нағыз серіктеске айналды. Ол бізді дұрыс агентке — теңдессіз Джим Левинге апарудан бастап, баспагеріміз бен HarperCollins-тегі «классика жасаушы» Холлис Хеймбоучты табуға және нақты жазу процесіне дейін бүкіл кітап шығару процесін қызықты оқиғаға айналдырды. Кевин біз үшін «X-фактор» болды — ол үш жындының ой-толғауын сіз оқып отырған аңызға айналған кітапқа айналдыру үшін қажетті тәжірибесі мен ерекше көзқарасы бар адам.

Біз Play Bigger-де сондай-ақ мына жандарға алғыс айтамыз:

Графика үшін Скотт Бенсонға; бас кеңесші ретіндегі жұмысы үшін Пол Старцқа; алғашқы жылдардағы қаржы жөніндегі уақытша вице-президент Джо Маккартиге; Moss Adams-тағы қаржылық командамыз Грег Финлиге, Ларри Каммерерге және Джерри Юге; playbigger. com сайтындағы барлық жұмысы үшін Уилл Рубиге; сауда белгілері бойынша адвокатымыз Дуй Тайға; және стратегиялық коммуникациялар бойынша кеңесі үшін Facebook-тегі Кэрин Маруниге.

Бізбен бірге санат дизайнын іс жүзінде қолданған, бұл біздің ойларымызды шынайы өмірлік жағдайларда шыңдауға көмектескен бас директорларға, басшыларға және қызметкерлерге терең алғысымызды білдіреміз. Ерекше алғыс: Офер Кахане, Алон Амит, Мэттью Коуэн, Хью Мартин, Эми Ли, Шон Харрингтон, Джио Колелла, Мишель Лоу, Натали Сандерленд, Джон Дойл, Джон Маккракен, Махе Байередди, Адам Компайн және Диего Каналеске.

Мені қалыптастыруға көмектескен барлық адамдарға рақмет. Ата-анам, Том және Лилиан: сіздер маған ақ пен қараны ажыратуды, отбасын құруды және білімнің құндылығын үйреттіңіздер. Отыз жылдан астам уақыт бойы, күн демей, түн демей жанымда болған жарым Кристинге рақмет. Рақмет, жаным. Балаларым, Лаурина мен Лукас. Мен сіздерді жақсы көремін. О, және басымды тазарту үшін мені серуенге шығаратын итіміз Скиттлске де рақмет. Әпке-қарындастарым Сьюзан, Мередит, Ясемин және Джен, бауырларым Кристофер мен Дейв. Әрқашан жанымда болғандарыңыз үшін рақмет. Келесі ұрпаққа: біз қалдырған ретсіз әлемді қабылдап, бұл әлемді жақсырақ және қауіпсіз жерге айналдыру міндетін қолға алғандарыңыз үшін сіздерге шексіз ризамын. Луки, Уилли, Джоши, Чарльз, Сэмми, Бенни, Тейлор, Кедран, Мэтт, Кэролайн, Скайлар, Макена, Кэти, Бенджи және Эрин: сіздер мені жігерлендіресіздер және жеңіске жететіндеріңізге сенімім кәміл. Жиендерім: Лейла, Сэм, Джанни, Милли, Джессика, Джемма, Джейк, Кэролайн, Майкл және Мелани, Адриан және Стюарт. Мені заман ағымында ұстап, музыкалық жинағымды реттеп бергендеріңіз үшін рақмет. Мені әрқашан қолдаған қымбатты достарым: Стюарт Бегг, Роб Бегг, Роб Гири, Майкл және Пегги Гоф, Салли және Майкл Олдридж, Бен Рюис және Мелани Гидеон, Мэтт және Стефани Хэнсон, Майк және Алисса Блох, Юрг және Брук Сперри, Бен және Лоринда Коттке, Тим Роуд, Тушар Атре, Джон Тейлор, сонымен қатар Pow Patrol және XXO командасының жүздеген пікірлес мүшелері. Менің бизнес тәлімгерлерім: Филип Сноксалл, Джон Грей, марқұм Лайонел Сингер, Джон Бертран AM, Дик Уильямс, Барри Вайнман, Роэль Пипер, Роб Берджесс, Дон Лукас және Брюс Чизен. Әлемді өзгертуге жасаған сансыз талпыныстарымызда жанымда тұрған барлық әріптестеріме рақмет. Монаш университетіндегі алғашқы күндерімнен Джеки Осборн, Карл Хартунг, Майкл Ставру және Сью Купш; BHP Steel-ден Барт Вийваберг, Валери Вилстен, Хизер Моган, Брайан Моган және Джейн Диксон; 1995 жылғы America’s Cup Challenge-ден Питер Моррис және Грант Симмер; Лес Шмидт, Стив Нельсон, Паскаль Ваттио, Дэвид Реймер, Альваро Саралеги және Quokka Sports-та жұмыс істеген әрбір адам (тізіп шығу мүмкін емес); Macromedia-дан Бетси Нельсон, Стивен Элоп, Роберт Урвилер, Кевин Линч, Том Хейл, Мишель Мургель, Пенни Уилсон, Джонатан Гей, Питер Сантанжели, Вену Венугопал және Гари Ковач; Adobe-дан Шантану Нарайен, Донна Моррис, Джон Бреннан, Том Маллой және Джонни Лойаконо.

Маған бизнес мансабын бастауға жол ашу үшін отыз жыл бойы ең төменгі жалақымен түнгі ауысымда жұмыс істеп, мені оқытқан анам Мийокоға рақмет. Өмір ережелеріне бағынбай-ақ жеңіске жетуге болатынын үйреткен әкем Фредке рақмет. Мені Айованың салтымен тәрбиелеген Доранс пен Леотаға рақмет, сондай-ақ Жапониядағы тірі және өмірден өткен туыстарыма бас иемін. Мені іштей және сырттай мықты ету үшін итеріп, күш көрсеткен бауырым Джонға рақмет. Ливандағы Бейт-Шабабтағы Вилла Хазкиэль Канаандағы таңдалған бауырларыма, әпкелеріме және отбасыма, «еркін бол немесе өл» ұстанымын ұстанған Дампхаустар отбасына, Сингапурдағы Диккенстерге, Лондондағы Махерлерге, Пэшн Джекиге, Зестиге, Биттиге, Чамбоға, Йенске, аңызға айналған Колин Винсентке, жалғыз әрі бірегей JJ-ге ерекше рақмет. Сенсей Шаннасқа, Лосенге, сержант Кенге және K1 отбасына құрмет. Рэнди Моссты таңдайтын Блениоға және TCFF лигасына; Дулиттлмен бірге шаңдатып өткен мильдер үшін; және мені әлі де LCS деп атайтын Chariton Chargers пен UNI Panthers-ке сәлем. Соңғы рет қызым Элеонора Питерсонға: сен — менің түнде тыныш ұйықтап, таңертең күлімсіреп оянуымның себебісің. Мен сені жақсы көремін.

Кевиннен:

Жұбайым Кристин Янгқа Калифорнияға жасаған барлық сапарларыма және ол «Мен — Кейтпін» (I Am Cait) бағдарламасын тамашалап отырғанда, менің онымен бірге болмай, жазумен айналысқан кештеріме төзгені үшін алғыс айтамын. (Сол шоуларды көре алмағаныма өөөте өкініштімін, жаным... ) Осы жұмыспен айналысып жүргенде маған пана болған Newsweek журналы мен редакторы Джим Импокоға рақмет. Мен бұрын балаларым Элисон мен Сэмге осы немесе басқа кітапқа шыдағандары үшін алғыс айтатынмын, бірақ олар қазір есейді. Элисон — Англияда жазушы. Сэм — өнер мектебінде шыны үрлеумен айналысады. Сондықтан, мен ұзақ жазу сағаттарында үстелімнің үстінде бірге болған мысығым Пиппиге ғана алғыс айта аламын. Соңында, Кристоферге, Алға және Дейвке мені өз тобына және ерекше отбасына қабылдағаны үшін шексіз алғыс білдіремін. Менің жазушылық өмірімде бұдан керемет сапар болған емес...