— Роберт А. Экерт, Mattel компаниясының төрағасы және бас атқарушы директоры (CEO)

— Брайан Фаррелл, THQ Inc. компаниясының төрағасы, президенті және бас атқарушы директоры (CEO)

— Чак Харрингтон, Parsons Corporation компаниясының бас атқарушы директоры (CEO)

— Джон Кей, Лондон бизнес мектебі

— Кент Креса, General Motors-тың бұрынғы төрағасы және Northrop Grumman-ның бұрынғы бас атқарушы директоры (CEO)

— Джеймс Рош, Әскери-әуе күштерінің бұрынғы хатшысы және Northrop Grumman компаниясының электронды сенсорлар мен жүйелер бөлімінің президенті

— Джон Стопфорд, TLP International төрағасы және Лондон бизнес мектебінің құрметті профессоры

РИЧАРД П. РУМЕЛЬТ

Рутджейнге арналады

Бірақ британдық адмирал лорд Нельсонның стратегиялық көрегендігі болды. Ол британ флотын екі бағанға бөліп, франко-испан флотына перпендикуляр бағытта соққы берді. Алдыңғы британ кемелері үлкен тәуекелге барды, бірақ Нельсон тәжірибесі аз франко-испан зеңбірекшілері сол күнгі қатты толқын кезінде дәл көздеп үлгермейді деп есептеді. Трафальгар шайқасының соңында француз және испандықтар жиырма екі кемесінен, яғни флотының үштен екісінен айырылды. Британдықтар бірде-бір кеме жоғалтқан жоқ. Нельсон өлімші болып жараланып, қайтыс болғаннан кейін Британияның ең ұлы теңіз қаһарманына айналды. Британияның теңіздегі үстемдігі қамтамасыз етілді және ол бір жарым ғасыр бойы сақталды.

Көшбасшының ең маңызды міндеті — алға жылжуға кедергі келтіретін ең үлкен қиындықтарды анықтау және оларды еңсерудің жүйелі тәсілін ойлап табу. Корпоративтік бағыттан бастап ұлттық қауіпсіздікке дейінгі барлық контексте стратегияның маңызы зор. Соған қарамастан, біз стратегияны жай ғана ұрандармен теңестіруге үйреніп кеткеніміз соншалық, басшының ұрандар тастап, асқақ мақсаттарды жариялап, осы қоспаны «стратегия» деп атағанына таңғалмайтын болдық. Міне, осы синдромның төрт мысалы:

Өзгеріс 2007 жылы келді. «Армия мен Теңіз жаяу әскерінің көтерілісшілерге қарсы іс-қимыл нұсқаулығын» жаңадан жазған генерал Дэвид Петреус бес қосымша бригадамен бірге Иракқа жіберілді. Бірақ Петреус тек қосымша сарбаздармен ғана емес, нақты стратегиямен қаруланған еді. Оның идеясы мынадай болды: егер бейбіт тұрғындардың басым көпшілігі заңды үкіметті қолдаса, көтерілісшілермен күресуге болады. Әскерилердің назарын патрульдеуден халықты қорғауға аудару қажет болды. Көтерілісшілердің кегінен қорықпайтын халық көтерілісші азшылықты оқшаулау және олармен күресу үшін қажетті ақпаратты беретін болады. Түсініксіз мақсаттарды нақты мәселені шешетін стратегиямен алмастыру қол жеткізілген нәтижелерге орасан зор айырмашылық әкелді.

Тура қарсы алдымда веб-қызметтер компаниясының бас директоры отырған еді. Ол шанышқысын қойып: «Стратегия — бұл жеңіске жеткенше ешқашан берілмеу», — деді. Мен бұл пікірмен мүлдем келіспедім, бірақ ол жерге дауласу немесе дәріс оқу үшін барған жоқпын. «Жеңіске жету жеңілуден жақсы», — дедім де, әңгіме басқа тақырыпқа ауысты.

Жақсы стратегия мен адамдар «стратегия» деп атайтын түсініксіз жиынтық арасындағы алшақтық жылдар бойы өсіп келеді. 1996 жылы мен бизнес стратегиясын алғаш зерттей бастағанда, бұл тақырыпта небары үш кітап пен бірде-бір мақала жоқ еді. Бүгінде менің жеке кітапханам стратегия туралы кітаптардан қайысып тұр. Консалтингтік фирмалар стратегияға маманданады, стратегия бойынша PhD дәрежелері беріледі және бұл тақырыпта сансыз мақалалар жазылады. Бірақ бұл молшылық айқындық әкелген жоқ. Керісінше, сарапшылар бұл ұғымды утопиялық көзқарастардан бастап, галстукты жейдемен қалай үйлестіру ережелеріне дейін қолданып, оның мағынасын тым жұқартты. Жағдайды қиындата түсетіні, бизнес, білім беру және үкімет саласындағы көптеген адамдар үшін «стратегия» сөзі вербальды тиікке (әдетке айналған орынсыз сөз) айналды. Бизнес тілі маркетингті «маркетингтік стратегияға», деректерді өңдеуді «IT-стратегияға», ал сатып алуларды «өсу стратегиясына» айналдырды. Бағаны сәл түсірсеңіз болды, бақылаушылар мұны «төмен баға стратегиясы» деп атайды.

Көптеген адамдар стратегияны кез келген нақты іс-қимылдан алшақ, жалпы көріністі сипаттайтын бағыт деп есептейді. Бірақ стратегияны іс-қимылды қамтымайтын кең ұғым ретінде анықтау «стратегия» мен «жүзеге асыру» арасында үлкен алшақтық тудырады. Егер сіз бұл алшақтықты қабылдасаңыз, стратегиялық жұмыстың көбі бос әурешілікке айналады. Шын мәнінде, бұл стратегияға қатысты ең көп тараған шағым. Көптеген басқа адамдардың сөзін қайталап, бір топ-менеджер маған былай деді: «Бізде күрделі стратегиялық процесс бар, бірақ орындау жағынан үлкен мәселе бар. Біз өз алдымызға қойған мақсаттарымызға жете алмай қала береміз». Егер сіз менің дәлелдерімді түсінсеңіз, бұл шағымның себебін көре аласыз. Жақсы стратегия бірқатар үйлесімді іс-қимылдарды қамтиды. Олар «жүзеге асырудың» ұсақ-түйектері емес; олар стратегияның негізгі күші болып табылады. Түрлі қисынды және орындалуы мүмкін шұғыл іс-қимылдарды анықтамаған стратегияның маңызды құрамдас бөлігі жетіспейді.

«Орындау» мәселелеріне шағымданатын басшылар, әдетте, стратегияны мақсат қоюмен шатастырады. «Стратегиялық» процесс негізінен көрсеткіштерді белгілеу ойынына айналғанда — мынанша нарық үлесі мен пайда, мектепті бітіретін мынанша оқушы, мұражайға келетін мынанша келуші — бұл амбициялар мен нақты іс-қимылдар арасында үлкен алшақтық қалады. Стратегия — бұл ұйымның қалай алға жылжитыны туралы. Стратегия жасау — ұйымның мүдделерін қалай ілгерілету керектігін анықтау. Әрине, көшбасшы мақсаттар қойып, не істеу керектігін анықтауды басқаларға тапсыра алады. Бірақ бұл стратегия емес. Егер ұйым осылай жұмыс істесе, бос сөзді қойып, шынын айтайық — мұны «мақсат қою» деп атайық.

Жақсы стратегияның құрылымы мен негіздерін меңгергеннен кейін, сізде нашар стратегияны анықтау қабілеті де қатар дамиды. Нашар фильмді тану үшін режиссер болу міндетті емес сияқты, жақсы және нашар стратегияны ажырату үшін де экономика, қаржы немесе басқа да күрделі арнайы білім қажет емес. Мысалы, АҚШ үкіметінің 2008 жылғы қаржылық дағдарысқа қарсы «стратегиясына» қарасаңыз, маңызды элементтердің жетіспейтінін көресіз. Атап айтқанда, негізгі дертке ресми диагноз қойылған жоқ. Сондықтан ресурстар мен іс-қимылдарды емдеуге бағыттау мүмкін емес еді. Тек ресурстарды халықтан банктерге ауыстыру ғана орын алды. Бұл тұжырымды жасау үшін макроэкономика бойынша PhD дәрежесі қажет емес — ол жақсы стратегияның табиғатын түсінуден туындайды.

Нашар стратегия — бұл жай ғана жақсы стратегияның жоқтығы емес. Нашар стратегияның өз өмірі мен логикасы бар, ол қате негіздерге салынған жалған ғимарат іспетті. Нашар стратегия кедергілерді талдаудан әдейі қашуы мүмкін, өйткені көшбасшы негативті ойлар жолға кедергі жасайды деп сенеді. Көшбасшылар стратегиялық жұмысты мәселелерді шешу емес, мақсат қою жаттығуы ретінде қате түсініп, нашар стратегия жасауы мүмкін. Немесе олар ешкімнің көңіліне тимеу үшін қиын таңдаулардан қашуы мүмкін — нәтижесінде ресурстар мен іс-қимылдарды шоғырландырудың орнына, барлық тарапты қамтуға тырысатын нашар стратегия пайда болады.

Нашар стратегияның біртіндеп таралуы бәрімізге әсер етеді. Мақсаттар мен ұрандарға толы ұлттық үкімет мәселелерді шешуге қабілетсіз болып барады. Корпоративтік кеңестер құр қиялдан басқа ештеңе емес стратегиялық жоспарларды мақұлдайды. Біздің білім беру жүйеміз мақсаттар мен стандарттарға бай, бірақ нәтиженің төмендігінің себептерін түсіну және оларға қарсы тұру жағынан кедей. Жалғыз шара — бізді басқаратындардан көбірек талап ету. Харизма мен көрегендіктен де маңыздырақ — біз жақсы стратегия талап етуіміз керек.

Стратегияның ең негізгі идеясы — күшті әлсіздікке қарсы қолдану. Немесе, егер қаласаңыз, күшті ең перспективалы мүмкіндікке бағыттау. Стратегияның қазіргі заманғы стандартты түсінігі бұл идеяны бүгінде «артықшылықтар» деп аталатын әлеуетті күшті жақтарды кеңінен талқылауға дейін кеңейтті. Бірінші қадам жасаушы болудың артықшылықтары бар: ауқым, қамту, желілік әсерлер, бедел, патенттер, брендтер және тағы басқа жүздеген түрлері. Олардың ешқайсысы логикалық тұрғыдан қате емес және әрқайсысы маңызды болуы мүмкін. Дегенмен, бұл орта деңгейдегі негіздер күштің екі үлкен, өте маңызды табиғи көзін назардан тыс қалдырады:

Жақсы стратегияның осы екі маңызды қыры 1-тарауда («Жақсы стратегия — бұл күтпеген жағдай») және 2-тарауда («Күш-қуатты ашу») зерттеледі.

Жақсы стратегиясы жоқ ұйымның жетекшісі стратегияны жай ғана қажет емес деп санауы мүмкін. Бірақ көбінесе оның жоқтығы нашар стратегияның болуынан туындайды. Шөпті басып кететін арамшөптер сияқты, нашар стратегия да жақсы стратегияға орын қалдырмайды. Нашар стратегияны қолданатын көшбасшылар тек қате мақсаттар таңдаған немесе жүзеге асыруда қателіктер жіберген жоқ. Керісінше, олар стратегияның не екендігі және оның қалай жұмыс істейтіні туралы қате түсініктерде болды. 3-тарау («Нашар стратегия») нашар стратегияның бар екендігіне дәлелдер келтіреді және оның белгілерін түсіндіреді.

Жақсы және нашар стратегияның табиғатын анықтағаннан кейін, 4-тарау «Неге нашар стратегиялар соншалықты көп? » деген айқын сұраққа жауап береді. 5-тарау («Жақсы стратегияның өзегі») жақсы стратегияның логикалық құрылымына талдау жасайды — бұл құрылым ой қорытуға бағыт-бағдар береді және нашар стратегияның туындауына қарсы тексеру құралы ретінде қызмет етеді.

Жақсы стратегияның алғашқы табиғи артықшылығы басқа ұйымдарда стратегияның көбінесе болмайтындығынан туындайды. Сондай-ақ олар сізде де стратегия болады деп күтпейді. Жақсы стратегия маңызды мақсатқа жету үшін іс-қимылдарды, саясаттарды және ресурстарды үйлестіретін біртұтастыққа ие. Көптеген ұйымдарда, көп жағдайда бұл жоқ. Оның орнына оларда прогресті білдіретін көптеген мақсаттар мен бастамалар бар, бірақ сол прогреске жету үшін «көбірек жұмсау және көбірек тырысудан» басқа ешқандай үйлесімді тәсілі жоқ.

1995 жылы Microsoft корпорациясының Windows 95 мультимедиялық операциялық жүйесі шыққаннан кейін, Apple Inc. «өлім иіріміне» (құрдымға кету процесі) тап болды. 1996 жылы 5 ақпанда журналы Apple компаниясының әйгілі сауда белгісін өз мұқабасына шығарып, негізгі мақаласын былай атады: «Америкалық иконаның құлауы».

Бас директор Гил Амелио Windows-Intel негізіндегі дербес компьютерлер (ДК) қарқынды үстемдік орнатып жатқан әлемде Apple-ді тірі алып қалу үшін күресті. Ол штатты қысқартты. Компанияның көптеген өнімдерін төрт топқа қайта құрылымдады: Macintosh, ақпараттық құрылғылар, принтерлер мен шеткері құрылғылар және «альтернативті платформалар». Операциялық жүйелер тобы мен Алдыңғы қатарлы технологиялар тобына жаңа Интернет-қызметтер тобы қосылды.

журналы «Apple-ді құтқарудың 101 жолы» атты мақала жариялады. Онда «өзіңді IBM немесе Motorola-ға сат», «Newton технологиясына қомақты инвестиция сал» және «К-12 білім беру нарығындағы артықшылығыңды пайдалан» сияқты ұсыныстар болды. Уолл-стрит сарапшылары Sony немесе Hewlett-Packard-пен мәміле жасалады деп үміттенді және соған итермеледі.

1997 жылдың қыркүйегіне қарай Apple-дің банкротқа ұшырауына екі ай қалған еді. 1976 жылы компанияның негізін қалаушылардың бірі болған Стив Джобс қайта құрылған директорлар кеңесіне мүше болуға және уақытша бас директор қызметін атқаруға келісті. Түпнұсқа Macintosh-тың нағыз жанкүйерлері қатты қуанды, бірақ жалпы бизнес әлемі көп нәрсе күткен жоқ.

Бір жыл ішінде Apple-де жағдай түбегейлі өзгерді. Көптеген бақылаушылар Джобс озық өнімдерді әзірлеуді жеделдетеді немесе Sun-мен мәміле жасайды деп күткенімен, ол ешқайсысын істеген жоқ. Оның жасағаны айқын әрі сонымен бірге күтпеген іс болды. Ол Apple-ді жоғары бәсекелес дербес компьютер бизнесіндегі тауашалық (нишалық) өндірушінің шынайы жағдайына сәйкес келетін ауқымға дейін қысқартты. Ол Apple-ді аман қала алатын негізгі ядроға дейін тарылтты.

Стив Джобс Билл Гейтстің «Apple-дің сәтсіздігі Microsoft-тың Әділет министрлігімен күресіне қалай әсер етеді» деген алаңдаушылығын пайдаланып, оны Apple-ге 150 миллион доллар инвестиция салуға көндірді. Джобс барлық жұмыс үстелі үлгілерін — олардың саны он бес болатын — біреуге дейін қысқартты. Ол барлық портативті және қол құрылғыларын бір ноутбукке дейін қысқартты. Принтерлер мен басқа да қосымша құрылғыларды мүлдем алып тастады. Әзірлеуші инженерлерді қысқартты. Бағдарламалық жасақтаманы әзірлеуді қысқартты. Дистрибьюторларды қысқартты және компанияның алты ұлттық бөлшек сауда желісінің бесеуінен бас тартты. Барлық өндірісті дерлік тоқтатып, оны Тайваньға көшірді. Азияда өндірілетін қарапайым өнім желісі арқылы ол тауарлық-материалдық қорларды 80 пайыздан астамға азайтты. Жаңа веб-дүкен Apple өнімдерін тікелей тұтынушыларға сатып, дистрибьюторлар мен дилерлерді айналып өтті.

Джобстың Apple-ді тығырықтан шығару стратегиясының таңғалдыратын жері — оның қаншалықты «Бизнес негіздері» (Business 101) болғаны және сонымен бірге қаншалықты күтпеген болғандығында. Әрине, қаржылық құрдымнан шығу үшін бәрін қысқартып, негізгі бағытқа шоғырлану керек. Әрине, оған Apple компьютерлерінде жұмыс істеу үшін Microsoft Office бағдарламалық жасақтамасының жаңартылған нұсқалары қажет болды. Әрине, Dell компаниясының азиялық жеткізу тізбегі, қысқа цикл уақыты және теріс айналым капиталы моделі сол кездегі индустрияның озық үлгісі болды және еліктеуге тұрарлық еді. Әрине, ол жаңа операциялық жүйелерді әзірлеуді тоқтатты — ол NeXT компаниясынан өзімен бірге индустриядағы ең жақсы операциялық жүйені ала келген болатын.

Джобс стратегиясының күші — түбегейлі мәселені фокусталған және үйлестірілген іс-қимылдар жиынтығымен тікелей шешуінде болды. Ол өршіл табыс немесе пайда мақсаттарын жариялаған жоқ; болашақтың мессиандық көріністеріне бой алдырмады. Және ол жай ғана бәрін соқыр қысқарта берген жоқ — ол шектеулі сауда нүктелері арқылы сатылатын жеңілдетілген өнім желісінің айналасында бүкіл бизнес логикасын қайта құрды.

1998 жылы мамырда Apple мен Telecom Italia арасындағы мәмілеге көмектесуге тырысып жүргенде, менің Джобспен Apple-ді қалпына келтіру тәсілі туралы сөйлесуге мүмкіндігім болды. Ол өз түсінігінің мәні мен біртұтастығын бірнеше сөйлеммен түсіндірді:

Мұндай фокусталған іс-қимыл индустриядағы қалыпты жағдайдан тым алыс. Он сегіз ай бұрын мен Andersen Consulting демеушілігімен дүниежүзілік электроника индустриясындағы стратегияларды зерттеуге қатысқан едік. Еуропада жұмыс істей отырып, мен электроника және телекоммуникация саласындағы жиырма алты басшымен, соның ішінде бөлім менеджерлері мен бас директорлармен сұхбат жүргіздім. Менің сұхбат жоспарым қарапайым болды: мен әр басшыдан өз бизнесіндегі жетекші бәсекелесті анықтауды сұрадым. Мен ол компанияның қалай көшбасшы болғанын сұрадым — бұл олардың не жұмыс істейтіні туралы жеке теорияларын ояту үшін еді. Содан кейін мен олардан өз компанияларының қазіргі стратегиясы қандай екенін сұрадым.

Бірақ мен өз компанияларының стратегиялары туралы сұрағанда, жауап мүлдем басқаша болды. Келесі мүмкіндіктер терезесіне нұсқаудың немесе тіпті оның мүмкіндігін атап өтудің орнына, мен «жұмыс істеп жатқандай көріну» туралы көптеген сөздерді естідім. Олар альянстар құрып жатты, «360 градустық кері байланыс» жасап жатты, шетелдік нарықтарды іздеп жатты, күрделі стратегиялық мақсаттар қойып жатты және т. б. Олардың әрқайсысы маған 1990-жылдардағы электроника индустриясындағы табыс формуласын айтып берді — жаңа мүмкіндіктер терезесі ашылғанда тез арада жақсы позицияны иелену — бірақ олардың ешқайсысы бұл олардың басты назары екенін немесе стратегиясының бір бөлігі екенін айтпады.

Осы жағдайды ескере отырып, мен Стив Джобстың Apple-дің болашағы туралы не айтатынына қызықтым. Оның Apple-ді аман алып қалу стратегиясы, өзінің шеберлігі мен драмасына қарамастан, Apple-ді болашаққа жетелемейтін еді. Сол уақытта Apple-дің дербес компьютерлер нарығындағы үлесі 4 пайыздан аз болатын. Де-факто стандарт Windows-Intel болды және Apple үшін кішкентай тауашаны ұстап тұрудан басқа жол жоқ сияқты көрінді.

Ол менің уәжіме қарсы шыққан жоқ. Онымен келіскен де жоқ. Ол тек жымиды да: «Мен келесі үлкен нәрсені (next big thing) күтемін», — деді.

Джобс ешқандай қарапайым өсу немесе нарық үлесі мақсатын айтқан жоқ. Ол түрлі тетіктерді басу Apple-ді дербес компьютерлер нарығындағы көшбасшылыққа сиқырлы түрде қайтарады деп өтірік айтқан жоқ. Оның орнына, ол өз индустриясындағы табыс көздері мен кедергілеріне назар аударды — келесі мүмкіндіктер терезесін, өз пайдасына пайдалана алатын келесі күштер жиынтығын танып, содан кейін мінсіз жыртқыш сияқты оған тез секіруге дайын болды. Мұндай терезелер жыл сайын ашылады немесе оларды ынталандыру немесе басқару айлаларымен күштеп ашуға болады деген жалғандық болған жоқ. Ол мұның қалай жұмыс істейтінін білді. Ол мұны бұрын Apple II және Macintosh-пен, содан кейін Pixar-мен жасаған. Ол мұны NeXT-пен жасауға тырысты, бірақ ол сәтсіз болды. Ол iPod-пен, содан кейін онлайн музыкамен, кейін iPhone-мен бұл секірісті жасағанша тағы екі жыл өтеді.

Стив Джобстың сол күнгі жауабы — «келесі үлкен нәрсені күту» — табыстың жалпы формуласы емес. Бірақ бұл Apple-дің сол кездегі жағдайында, сол индустрияда, көптеген жаңа технологиялар қол созым жерде тұрғандай көрінген сәттегі дана тәсіл еді.

Стратегияның бар екендігіне таңғалудың тағы бір мысалы 1991 жылғы бірінші Парсы шығанағы соғысының соңында болды. Адамдар АҚШ қолбасшыларының Ирак басқыншыларын жеңу үшін шынымен де фокусталған стратегиясы болғанын білгенде таңғалды.

Бес айдан кейін АҚШ президенті Джордж Г. У. Буш ұйымдастырған отыз үш мемлекеттен тұратын коалиция Ирак күштеріне әуеден соққы беріп, құрлықтағы әскерін жедел жасақтай бастады. Ирак, өз кезегінде, Кувейттегі күштерін бес жүз мыңнан асырды. Тек әуе күштерінің көмегімен қақтығысты шешуге болады деп үміттенгенімен, егер бұл нәтиже бермесе, Ирактың Кувейтті басып алуы мен оккупациясын тоқтату үшін құрлықтағы шабуыл қажет болатын еді.

Бұл сарапшылардың болжамаған нәрсесі — АҚШ Орталық қолбасшылығының бас қолбасшысы, генерал Норман Шварцкопфтың қазан айының басында-ақ әзірлеп қойған құрлықтағы соғыс стратегиясы болды.

Шварцкопфтың біріккен қарулы күштердің «сол жақ ілмек» стратегиясының сәтті болғаны сонша, шиеленісті құрлық соғысы небәрі жүз сағатқа созылды. Бір ай бойғы әуе бомбалауы Ирак әскерлерін танктері мен артиллериясын шашыратып, жасыруға, техникадан аулақ болуға және қозғалтқыштарды өшіруге үйреткен болатын. Танктерді, жаяу әскерді, шабуылдаушы тікұшақтар мен бомбалаушыларды біріктірген коалицияның құрлықтағы шабуылының жылдамдығы мен қаталдығы шешуші рөл атқарды. Республикалық ұлан бөлімшелері ерлікпен соғысты, бірақ шабуылдың жылдамдығы мен жойқындығына жауап беру үшін маневр жасай алмады немесе резервтерді жедел шақыра алмады. Соңында, ең маңыздысы болуы мүмкін — Саддам Хусейн өз қолбасшыларына химиялық қару қолданбауды бұйырды. Иран-Ирак соғысы кезінде Иранның шабуылдарын тоқтату үшін қолданылған бұл артиллериялық снарядтар коалицияның мыңдаған шығынына әкеп соғар еді. Теңіз жаяу әскерлерінің қолбасшылары, егер оларға қарсы химиялық қару қолданылса, өз күштерінің 20-дан 30 пайызға дейінін жоғалтамыз деп есептеген. Бірақ Саддам бұдан тайсалды — соғыстан кейін орыстардан алынған барлау мәліметтері оның мұндай әрекетке АҚШ-тың ядролық соққымен жауап беруінен қорыққанын көрсетті.

Ирак Кувейттен қашты, оның басқыншы армиясының көп бөлігі жойылды. Коалиция шығындары аз болды — бірінші күні сегіз адам қаза тауып, жиырма жеті адам жараланды. Коалицияның біріккен қарулы күштердің «сол жақ ілмек» стратегиясымен жеткен жетістігі соншалықты айқын болды, ақпан айында траншеялық соғысқа алаңдаған сарапшылар наурызға қарай коалиция қажет болғаннан да көп күш жинағанын және нәтиже алдын ала белгілі болғанын айта бастады.

Бұл маневрді суреттеу үшін FM 100-5 «Операциялар» нұсқаулығы келесі бетте көрсетілген диаграмманы ұсынды.

Ортадағы алдамшы қимыл мен қуатты «сол жақ ілмектің» бірігуі туралы осы жарқын суретті ескере отырып, мынадай сұрақ туындайды: «Шварцкопфтың АҚШ армиясының негізгі шабуыл доктринасын қолдануы қалайша бәрі үшін күтпеген жағдай болды? »

Жауаптың бір бөлігі сәтті дезинформацияда жатыр. Шварцкопф негізгі шабуыл Кувейтке теңізден, содан кейін құрлық арқылы тікелей Ирактың қорғаныс шебіне жасалады деген әсер қалдыруды көздеді. Бұл Кувейт жағалауындағы ертерек жасалған амфибиялық рейд және Ирак флотын жою әрекеттерімен расталды. Баспасөз де байқаусызда фотогендік амфибиялық жаттығулар, Кувейттің оңтүстігіндегі әскерлердің жиналуы туралы хабарлап, содан кейін Бірінші дүниежүзілік соғыстың траншеялық соғысы болуы мүмкін деп алаңдау арқылы осы қате бағытқа көмектесті.

Бұл жұмбақтың ең дұрыс жауабы — нағыз таңғалыс осындай таза әрі шоғырландырылған стратегияның іс жүзінде жүзеге асырылуында болды. Күрделі ұйымдардың көбі ресурстарды шоғырландырудың орнына, ішкі және сыртқы мүдделерді тыныштандыру мен қанағаттандыру үшін оларды тарылтып жібереді. Сондықтан Apple немесе АҚШ армиясы сияқты күрделі ұйым өз әрекеттерін шынымен шоғырландырғанда, біз таң қаламыз. Бұл құпиялылыққа байланысты емес, жақсы стратегияның өзі күтпеген нәрсе болғандықтан.

«Шөл дала дауылы» жағдайында шоғырлану тек зияткерлік қадамнан әлдеқайда жоғары болды. Шварцкопф әуе күштерінің, теңіз жаяу әскерлерінің, әртүрлі армия бөлімшелерінің, әрбір коалициялық серіктестің және Вашингтондағы саяси басшылықтың амбициялары мен тілектерін тежеуге мәжбүр болды. Мысалы, АҚШ армиясының ең жақсы жеңіл жаяу әскері — Сегіздік екінші десанттық дивизиясына — француз брондалған техникасы мен жаяу әскеріне қолдау көрсету тапсырылды, оған оның басшылығы қарсылық білдірді. Сегіз мың АҚШ теңіз жаяу әскері Кувейт қаласының жағажайларына түсу үшін кемелерде күтті, бірақ түскен жоқ. Бұл назарды аудару үшін жасалған еді. Әуе күштерінің қолбасшылары стратегиялық бомбалаудың маңыздылығын көрсеткісі келді — олар соғысты Бағдатқа әуеден соққы беру арқылы жеңуге болады деп сенді — және олардың ресурстарын құрлықтағы шабуылды толық қолдауға бағыттау үшін үлкен қарсылықтарға қарамастан мәжбүрлеу қажет болды. Қорғаныс министрі Дик Чейни миссияны азырақ күшпен орындағысы келіп, шабуылдың балама жоспарын егжей-тегжейлі баяндады. Коалициядағы Сауд Арабиясы күштерін басқаратын ханзада Халид жоспарлауға Король Фахдтың қатысуын талап етті, бірақ Шварцкопф президент Бушты АҚШ Орталық қолбасшылығының стратегия мен жоспарлауды бақылауда ұстауын қамтамасыз етуге көндірді.

Көптеген жақсы стратегиялардың екінші табиғи артықшылығы күш пен әлсіздіктің жаңа көздерін түсінуден туындайды. Заттарға басқаша немесе жаңа қырынан қарау артықшылық пен мүмкіндіктің, сондай-ақ әлсіздік пен қауіптің жаңа қырларын ашуы мүмкін.

Стратегия салыстырмалы әлсіздікке қарсы салыстырмалы күшті қолдануға мүмкіндік береді дейді. Көптеген мақалалар мен оқулықтардың кеңесіне құлақ асып, Дәуіт пен Ғолияттың айқын күшті және әлсіз жақтарының тізімін жасайық:

Саул Дәуітті тоқтатуға тырысып, сосын келісіп сауыт бергенде, осы сәйкессіздікке алаңдаған болуы керек. Әңгімеде тас атылғаннан кейін ғана тыңдаушының көзқарасы өзгереді және баланың шопан сақпанымен жұмыс істеу тәжірибесі, сондай-ақ оның жастық жылдамдығы күшті жағы екенін түсінеді. Сонда тыңдаушы Дәуіттің сауыттан неге бас тартқанын түсінеді, өйткені ол оны тек баяулатар еді; егер ол дәудің соққысын алатындай жақын келсе, қола сауыт оны құтқара алмас еді. Соңында, тас Ғолияттың маңдайына тигенде, тыңдаушы кенеттен маңызды әлсіздікті ашады — Ғолияттың сауыты бұл өмірлік маңызды аймақты жаппаған. Дәуіттің қаруы күшті қашықтықтан дәлдікпен жеткізіп, Ғолияттың көлемі мен күші сияқты артықшылықтарын жоққа шығарды. Бұл оқиға бізге күш пен әлсіздік туралы алдын ала қалыптасқан түсініктеріміздің қате болуы мүмкін екенін үйретеді.

Менің МВА студенттерімен және компаниялармен жұмысымның көп бөлігі жағдаяттардағы жасырын күшті ашуға көмектесуді қамтиды. Осы процестің бөлігі ретінде мен жиі Wal-Mart-тың құрылуы мен өрлеуі туралы кейсті оқытамын, ол 1986 жылы Сэм Уолтонның АҚШ-тағы ең бай адам болуымен аяқталады. Келесі сессияда мен қазіргі Wal-Mart-ты талқылау арқылы жалғастырамын, оның қалалық жерлерге қалай еніп, Еуропаға дейін созылғанын және табысы бойынша планетадағы ең ірі корпорацияға айналғанын айтамын. Бірақ ескі кейс Wal-Mart-ты қарапайым, жинақы күйде — бүгінгі алыпқа қарағанда жас шақырушы ретінде сипаттайды. Бүгін сену қиын болса да, Wal-Mart кезінде Ғолият емес, Дәуіт болған.

Талқылауды бастамас бұрын, мен кейстен бір сөйлемді тақтаға көшіріп жазып, оны қорапқа аламын:

Топқа қойылатын сұрақ қарапайым: Wal-Mart неге соншалықты табысты болды? Бастау үшін мен мансабының басында сату саласында тәжірибесі болған Биллге сөз беремін. Ол негізін қалаушы Сэм Уолтонның көшбасшылығын дәстүрлі түрде мадақтаудан бастайды. Мен келісетінімді де, келіспейтінімді де білдірмей, тақтаға «Сэм Уолтон» деп жазып, одан әрі сұраймын: «Уолтон не істеді, ол несімен ерекшеленді? »

Билл тақтадағы менің белгілеген қорабыма қарап: «Уолтон жалпыға ортақ пікірді бұзды. Ол үлкен дүкендерді кішкентай қалаларға салды. Wal-Mart-та күнделікті төмен бағалар болды. Wal-Mart қоймадағы тауарлардың дүкендерге қозғалысын басқару үшін компьютерленген қойма және жүк тасымалы жүйесін басқарды. Онда кәсіподақ болмады. Әкімшілік шығындары төмен болды», — дейді.

Басқа алты қатысушыға бұл тізімді толықтыру үшін шамамен отыз минут кетеді. Олар кез келген нәрсені айтуға дайын, мен оларды тоқтатпаймын. Мен: «Дүкендер қаншалықты үлкен болды? », «Қалалар қаншалықты кішкентай болды? », «Компьютерленген логистикалық жүйе қалай жұмыс істеді? » және «Wal-Mart әкімшілік шығындарын осындай төмен деңгейде ұстау үшін не істеді? » деп егжей-тегжейлі сұраймын.

Талқылау баяулайды. Біз фактілердің көбін анықтадық. Мен бөлмеге көз жүгіртіп, бәрін қамтуға тырысып: «Егер сіздер атап өткен саясаттар Wal-Mart табысының себебі болса және бұл кейс — қане, көрейік — 1986 жылы жарияланған болса, онда компания неге келесі онжылдықта Kmart-ты емін-еркін басып озды? Формула анық емес пе еді? Бәсекелестік қайда болды? » — деймін.

Тек жеңімпаз фирманың әрекеттеріне қарап, сіз суреттің бір бөлігін ғана көресіз. Ұйым үлкен табысқа жеткен кезде, сонымен бірге бәсекелестіктің де жолы кесілген немесе сәтсіздікке ұшыраған кезі болады. Кейде бәсекелестікке жол берілмейді, өйткені инноватордың патенті немесе уақытша монополияға қандай да бір заңды құқығы болады. Бірақ көшірудің қиын немесе өте қымбат болуының табиғи себебі де болуы мүмкін. Wal-Mart-тың артықшылығы бәсекелестер оңай көшіре алмайтын немесе инерттілік пен құзыретсіздіктің кесірінен көшірмейтін нәрседен туындауы керек. Wal-Mart жағдайында негізгі бәсекелестік сәтсіздік Kmart болды. Бастапқыда S. S. Kresge Corporation деп аталған Kmart бір кездері арзан бағалы бөлшек саудада көшбасшы болған. Ол 1970-1980 жылдардың көп бөлігін халықаралық деңгейде кеңеюге жұмсады және Wal-Mart-тың логистикадағы инновациялары мен кішігірім қалалардағы үстемдігіне мән бермеді. Ол 2002 жылы банкроттыққа өтініш берді.

Біраз уақыттан кейін мен нақтырақ сұрақ қоямын: «Wal-Mart та, Kmart та 1980 жылдардың басында кассалық аппараттарға штрих-код сканерлерін орната бастады. Неліктен Wal-Mart бұдан Kmart-қа қарағанда көбірек пайда көрген сияқты болды? »

Алғаш рет азық-түлік супермаркеттерінде қолданылған штрих-код сканерлері қазір барлық жерде бар. Жаппай сауда жасайтындар оларды 1980 жылдардың басында қолдана бастады. Бөлшек саудагерлердің көбі штрих-код сканерін тауарлардағы баға жапсырмаларын үнемі өзгерту шығындарын азайту тәсілі ретінде көрді. Бірақ Wal-Mart одан әрі барып, өзінің спутниктік ақпараттық жүйелерін дамытты. Содан кейін ол бұл деректерді өзінің кіріс логистикалық жүйесін басқару үшін пайдаланды және оларды жеңілдіктер алу үшін жеткізушілермен бөлісті.

Адам ресурстары бойынша менеджер Сюзан кенеттен жандана түсті. Бір кішкентай саясатты бөліп көрсету оған ой салды. Мен бір күн бұрын «бірін-бірі толықтыратын» саясаттар туралы дәріс оқыған болатынмын және ол байланысты көрді. «Өздігінен, — дейді ол, — бұл соншалықты көмектеспейді. Kmart деректерді бөлу орталықтары мен жеткізушілерге жіберуі керек еді. Ол интеграцияланған кіріс логистикалық жүйесін басқаруы керек еді».

Талқылаудың аяқталуына он бес минут қалғанда, мен оны бәсеңдеттім. Олар Wal-Mart бизнесін талдауда жақсы жұмыс істеді, мен оны айттым. Бірақ, дедім мен оларға, тағы бір нәрсе бар. Менің өзім әрең түсінетін, бірақ маңызды болып көрінетін бір жайт. Ол «қалыптасқан көзқарасқа» байланысты — сабақтың басында тақтаға жазып қойған цитата: «Толық ассортиментті дисконттық дүкенге кемінде 100 000 адамнан тұратын халық базасы қажет».

Мен Биллге бұрылып: «Сен Уолтонның қалыптасқан көзқарасты бұзғанын айтып бастадың. Бірақ қалыптасқан көзқарас тұрақты және айнымалы шығындардың тікелей қисынына негізделген еді. Үстеме шығындарды бөліп, бағаны төмен ұстап тұру үшін көптеген тұтынушылар қажет. Уолтон шығындардың бұл «темір қисынын» нақты қалай бұзды? »

Мен Биллге рөл беріп, әрі қарай итермеледім: «Сені Wal-Mart дүкенінің менеджерімін деп елестетуіңді қалаймын. 1985 жыл, сен бүкіл компанияға көңілің толмайды. Олар сенің қалаңды түсінбейтіндей көрінеді. Сен әкеңе шағымданасың, ал ол: "Неге біз бұл дүкенді сатып алмаймыз? Өзіміз басқара аламыз", — дейді. Әкеңнің ресурстары бар деп есептесек, оның бұл ұсынысына не дейсің? »

Билл екінші рет қиын сұраққа тап болғанына таңғалып, көзін жыпылықтатты. Ол біраз ойланып: «Жоқ, бұл жақсы идея емес. Біз оны жалғыз алып кете алмаймыз. Wal-Mart дүкені желінің бір бөлігі болуы керек», — деді.

Мен тақтаға бұрылып, қоршаулы тұрған қағиданың жанына тұрдым: «Толық ассортиментті дисконттық дүкенге кемінде 100 000 адамнан тұратын халық базасы қажет». Оның «Wal-Mart дүкені желінің бір бөлігі болуы керек» деген сөзін қайталап, «дүкен» деген сөзді шеңберге алдым. Сосын күттім.

Сәті түссе, біреу оны түсінеді. Бір студент бұл жаңалықты тұжырымдауға тырысқанда, басқалары да түсіне бастады, мен кенеттен атылған жүгерідей «аха! » деген түсіну сәттерінің толқынын сезіндім. Мәселе дүкенде емес; мәселе 150 дүкеннен тұратын желіде. Сондай-ақ мәліметтер ағынында, басқару ағынында және тарату хабында. Желі дүкенді алмастырды. 150 дүкеннен тұратын аймақтық желі миллиондаған халыққа қызмет көрсетеді! Уолтон қалыптасқан көзқарасты бұзған жоқ; ол дүкеннің ескі анықтамасын бұзды. Егер ешкім бірден түсінбесе, мен олар түсінгенше ишаралар жасаймын.

Уолтонның «дүкен» ұғымын қайта анықтағанын түсінгенде, Wal-Mart саясатының бір-біріне қалай сәйкес келетіні туралы көзқарасыңыз аздап өзгереді. Сіз орналасу шешімдері арасындағы өзара тәуелділікті көре бастайсыз. Дүкендердің орналасуы тек сұраныстың тартылысын ғана емес, желінің экономикасын да білдіреді. Сондай-ақ сіз Wal-Mart-тағы билік тепе-теңдігін көресіз. Жеке дүкеннің келіссөз жүргізу күші аз — оның таңдаулары шектеулі. Ең бастысы, Wal-Mart-тың негізгі басқару бірлігі дүкен емес, желі болды.

Интеграцияланған желіні жеке дүкеннің орнына компанияның жұмыс бірлігіне айналдыра отырып, Уолтон өз дәуірінің бұдан да тереңірек қалыптасқан көзқарасын бұзды: децентрализация доктринасы, яғни «әр қазан өз түбінде тұруы керек» деген ұстаным. Kmart ұзақ уақыт бойы осы доктринаны ұстанып, әрбір дүкен менеджеріне өнім желісін таңдауға, сатушыларды іріктеуге және бағаларды белгілеуге өкілеттік берді. Өйткені, бізге децентрализация — жақсы нәрсе деп айтылады. Бірақ децентрализацияның жиі ұмытылатын құны — бөлімшелер арасындағы үйлестірудің жоғалуы. Бірдей сатушыларды таңдамайтын немесе бірдей шарттармен келіссөз жүргізбейтін дүкендер мәліметтер мен тасымалдаудың интеграцияланған желісінен пайда көре алмайды. Не жұмыс істейтіні және не істемейтіні туралы толық ақпаратпен бөліспейтін дүкендер бір-бірінің тәжірибесінен үйрене алмайды.

Егер сіздің бәсекелестеріңіз де осындай децентрализацияланған жүйеде жұмыс істесе, онда ештеңе жоғалмауы мүмкін. Бірақ Уолтонның түсініктері децентрализацияланған құрылымды тиімсіз еткеннен кейін, Kmart үлкен мәселеге тап болды. Үлкен ұйым жаңа әдісті қабылдаудан бас тартуы мүмкін, бірақ мұндай өзгерісті басқаруға болады. Бірақ доктринадан — өз іргелі философиясынан — бас тарту өлім аузында тұрмаса, сирек кездесетін жағдай.

Энди Маршалл екеумізді де жоспарлау процесі стратегиялық нәтижелерді қалай қалыптастыратыны қызықтырды. Ол маған Қырғи қабақ соғыс кезінде әскерилер мен Конгрестің дәстүрлі бюджеттік циклі қалайша реактивті (тек жауап беруге негізделген) ойлау жүйесін қалыптастырғанын түсіндірді.

«Біздің қорғаныс жоспарымыз, — деді ол, — жыл сайынғы бюджеттеу процесіне тәуелді болып қалды». Әр жылы, деп түсіндірді ол, Біріккен штаб бастықтары Кеңес одағының қаупін бағалайтын, бұл негізінен олардың қазіргі және жоспарланған қару-жарақ қорын бағалау еді. Содан кейін Пентагон бұл қауіпке жауап ретінде сатып алынатын заттардың тізімін дайындайтын. Конгресс сұралған соманың бір бөлігін бөлетін, сөйтіп цикл қайтадан басталатын.

«Шығындарды Кеңес одағының шығындарына қарсы тұру ретінде ақтау процесі АҚШ-тың іс-қимылдарын Кеңес одағының әлсіз жақтары мен шектеулеріне емес, қауіп ретінде көрінетін күшті жақтарына тәуелді етті. Бізде соғыс стратегиясы — апаттық соққы — болды, бірақ Кеңес Одағымен ұзақ мерзімді перспективада қалай бәсекелесу керектігі туралы жоспар болған жоқ».

Биязы сөйлейтін Маршалл менің көзіме қарап, оның айтқандарының мәнін түсініп отырғанымды тексерді. Ол бір құжатты, жұқа қағаздар жиынтығын шығарып, оның мағынасын түсіндіре бастады: «Бұл құжат АҚШ-тың күшті жақтарын Кеңес одағының әлсіз тұстарын пайдалану үшін нақты қалай қолдану керектігі туралы ойларды көрсетеді, бұл мүлдем басқа тәсіл».

«Тұрақты саяси-әскери бәсекелестіктің әскери секторында кеңестіктермен бәсекелесу стратегиясы» деп аталатын бұл құжат 1976 жылы, Форд әкімшілігінің соңында жазылған және онда президент Картердің қорғаныс хатшысы Гарольд Браунның жиекке жазған ескертулері болды. Оған үлкен көңіл бөлінгені анық еді. (Оның авторлары Энди Маршалл мен сол кездегі оның директор көмекшісі Джеймс Рош болатын). *

Маршалл мен Роштың идеясы 1976 жылғы бюджетке негізделген күштер тепе-теңдігі қисынынан бас тарту болды. Бұл қарапайым еді. Америка Құрама Штаттары Кеңес Одағымен нақты бәсекелесуі керек, өз күшті жақтарын тиімді пайдаланып, кеңестіктердің әлсіз тұстарын қолдануы қажет. Мұнда күрделі диаграммалар немесе графиктер, түсініксіз формулалар, аббревиатураларға толы терминдер болған жоқ: тек идея және оны қалай қолдануға болатыны туралы кейбір нұсқаулар — жағдайдағы жасырын күшті ашудың керемет қарапайымдылығы.

Бүкіл өмірімде Кеңес Одағы саясат, соғыс және бейбітшілік туралы талқылауларда басым болды. Мен үшінші сыныпта «бәрі тыныш» деген белгі берілгенше партаның астына тығылып, Спутник туралы уайымдап өстім. Берклидегі Калифорния университетінде бакалавриатта оқып жүргенімде профессорлар маған Карл Маркс, Ленин, Джон Ридтің Ресей революциясы туралы жарқын есебін («Дүниені дүр сілкіндірген он күн») және революция кезіндегі жұмысшы-шаруалардың өзін-өзі басқаруы туралы мақалаларды оқытты. Бүгін біз Берклиде мен революцияның кереметтері туралы дәрістер тыңдаған бес жыл ішінде (1960–65) кеңестік ГУЛАГ-та шамамен 1,5 миллион адамның өлтірілгенін білеміз. Екінші дүниежүзілік соғыстан кейінгі кезеңде Кеңес Одағы 20 миллионнан астам адамды — өз азаматтары мен өз бақылауындағы басқаларды өлтірді, бұл 1917–48 жылдар аралығында өлім жазасына кесілген, әдейі аштыққа ұшыратылған және жұмыстан өлген 40 миллион адаммен салыстырғанда «жақсарған» сұмдық көрсеткіш еді. Сол оғаш әрі ажал сепкен империя күйрегенде, бұл іштен ірудің салдары ма, әлде АҚШ саясаты жүктеген шығындардың әсері ме? Кез келген күрделі оқиғадағыдай, мұнда көптеген себептер болды. Егер Маршалл мен Роштың стратегиясы солардың бірі болса — мен солай деп сенемін — онда ол біздің назарымызды аударуға лайықты. Олардың түсінігі бизнес стратегиясының тілінде тұжырымдалды: күшті және әлсіз жақтарыңызды анықтаңыз, мүмкіндіктер мен тәуекелдерді (қарсыласыңыздың күшті және әлсіз жақтарын) бағалаңыз және өз күшті жақтарыңызға сүйеніңіз. Бірақ бұл стратегияның күші олардың бәсекелестік басымдыққа басқаша қарау тәсілін ашуында болды — тек әскери әлеует туралы ойлаудан қарсыласқа асимметриялық шығындарды жүктеу жолдарын іздеуге көшу.

Маршалл мен Роштың талдауы АҚШ пен Кеңес одағының күшті және әлсіз жақтарының тізімін қамтыды. Мұндай тізімдер жаңалық емес еді және оларға берілетін дәстүрлі жауап «тепе-теңдікті» өз пайдасына шешу үшін көбірек инвестиция салу болатын. Бірақ Маршалл мен Рош, Сэм Уолтон сияқты, іске асырылған кезде бәсекелесудің әлдеқайда тиімді жолын ұсынатын түсінікке — жағдайдағы жасырын күшті ашуға ие болды.

Мен «жаман стратегия» терминін 2007 жылы Вашингтондағы ұлттық қауіпсіздік стратегиясына арналған қысқа семинарда енгіздім. Бұл ұғымды түсіну үшін оның сипаттайтын ауытқуының табиғатын түсіну пайдалы.

Стратегиялық және бюджеттік бағалау орталығы (CSBA) ұйымдастырған 2007 жылғы семинарға тоғыз адам қатысты, олардың арасында Джеймс Р. Шлезингер (бұрынғы қорғаныс хатшысы, энергетика хатшысы және ЦРУ директоры) және Фред С. Икле (Халықаралық қатынастар жөніндегі кеңес мүшесі, интеграцияланған ұзақ мерзімді стратегия бойынша екі партиялы комиссияның төрағасы) сияқты ірі тұлғалар болды. Біз қандай да бір нақты стратегияны қарастыру үшін емес, керісінше, ұлттық деңгейдегі стратегиялық жұмыстың сапасының төмендеу себептерін түсіну үшін жиналдық.

Фактілер бойынша келіспеушілік болған жоқ. Екінші дүниежүзілік соғыс кезінде және одан кейін, әсіресе ядролық қарудың пайда болуымен, АҚШ басшылығы ұлттық қауіпсіздік стратегиясына өте байсалды қарады. Бірақ 1989 жылдан кейін, басқа ірі державаның ауқымды шабуыл жасау қаупі бәсеңдегенде, АҚШ-тың ұлттық қауіпсіздік стратегиясын жаңа интеграцияланған стратегиялық қайта қарау қажеттілігі туындады. Ядролық қарудың таралуы, инфрақұрылымды қорғау, ғарышты пайдалану, энергияны тұтыну мен жеткізу, жаһандық қаржы нарықтары, ақпараттық революция, биотехнологиядағы жетістіктер, НАТО-ның болашағы, этникалық қақтығыстар мен әлсіреген мемлекеттер, сондай-ақ Ресей мен Қытаймен байланысты қиындықтарды шешетін жаңа «Қырғи қабақ соғыстан» кейінгі стратегия қажет болды.

АҚШ-тың қауіпсіздікке бағытталған институционалдық құрылымдары мен процестерін түбегейлі қайта құру қажеттілігі 2001 жылғы 11 қыркүйектегі шабуылдардан кейін тіпті маңыздырақ бола түсті. Бір талдау — Принстонның Ұлттық қауіпсіздік жобасы — жағдайды қысқаша былай сипаттады: «Буш әкімшілігінің 2002 жылғы Ұлттық қауіпсіздік стратегиясы АҚШ-тың ұлттық мақсаттары мен міндеттерін тұжырымдағанымен, ол стратегиялық жоспарлаудың елеулі әрекетінің нәтижесі болған жоқ... Американың 11 қыркүйектен кейінгі әлемдегі мақсатын сипаттайтын ұлттық көзқарасты тұжырымдау пайдалы, тіпті өте маңызды, бірақ межелі жерді сипаттау елдің қойылған мақсаттарға қалай жететіні туралы жан-жақты жол картасын әзірлеуді алмастыра алмайды».

Айқын қажеттілікке қарамастан, өте аз жұмыс жасалды. Күн тәртібіндегі басты сұрақ «Неге? » болды. Бұл көшбасшылықтың ба, институционалдық құрылымның ба, әлде қысқа мерзімді жоспарлаудың мәселесі ме? Семинар стратегияны түсіну мен тұжырымдау құзыреттілігінің жалпы төмендеуі болғанын дәлелдейтін қызықты мақалаға негізделді. Онда: «Стратегия ретінде ұсынылатын дүниелердің көбі стратегия емес. Негізгі мәселе — стратегия мен стратегиялық мақсаттарды шатастыруда», — делінген. Ұлттық қауіпсіздік стратегиясының соңғы басылымдарына қатысты ол: «2002 немесе 2006 жылғы құжаттарға мұқият қарасаңыз, стратегияларды емес, тек мақсаттар мен қосымша мақсаттардың тізімін табасыз», — деді.

Көрсетілген құжаттарды оқығанда, мен келісуге мәжбүр болдым. Олар көптеген ауқымды мақсаттарды және демократия мен экономикалық әл-ауқат сияқты құндылықтарды растауды ұсынды. Бірақ ұлттық қауіпсіздік жағдайымен нақты қалай әрекет ету керектігі туралы нұсқаулар аз болды.

Алдын алу соғысын бастау үшін, екінші деңгейлі барлау мәліметтерінен әріге барып, АҚШ күштері алған нақты дәлелдерді талап ету орынды. Мұндай ірі дәлелдемелік соққы алдындағы операция үшін мүмкіндіктерді дайындау маңызды міндет болуы тиіс еді, бірақ ол олай болмады. Сондай-ақ, саясаткерлердің Босния мен Ирактағы интервенцияларда байқалған мәселені — сыртқы топтың мүддесі үшін әскери әрекетке итермелеу мақсатында АҚШ-қа жалған немесе асыра сілтелген барлау ақпаратын беру мәселесін ойластырғаны туралы ешқандай дәлел болған жоқ. Соңында, алдын алу саясаты қарсыластарды аса құпиялылықты, жасырын тараптарды қолдануға және қаруды сақтап отырмай, бірден қолдануға итермелейді. Басқалардың мінез-құлқындағы осы болжамды заңдылықтарды ескеретін саясаттар жетіспеді.

Ұлттық қауіпсіздік стратегиясының басқа бөліміне қарасам, АҚШ-тың «аймақтық қақтығыстарды бәсеңдету үшін басқалармен жұмыс істейтінін» көрдім. Бұл таңғаларлық таяз саяси ұран. Өйткені, аймақтық қақтығыстармен айналысудың басқа баламалары бар ма? АҚШ бүкіл әлемде аймақтық қақтығыстарды бәсеңдету үшін жалғыз әрекет ете алуы екіталай, сондай-ақ аймақтық қақтығыстарды мүлдем елеусіз қалдыруымыз да мүмкін емес. Бұл ұранды айту ешкімге пайдалы нұсқау бермеді. Ең сорақысы, бұл тәсілдің тиімділігі төмендеп бара жатқаны туралы факт «мазасыз деталь» деңгейіне түсірілді. НАТО Ауғанстанда уәде етілген әскери және даму бойынша қолдауының көбін көрсете алмады, ал Біріккен Ұлттар Ұйымы Судан, Уганда және Непалдағы мәселелерді шешуге қабілетсіз болып көрінді және іс жүзінде Израиль-Палестина қақтығысын өршітіп жатқандай әсер қалдырды.

Бұл ұранды «Біз Біріккен Ұлттар Ұйымынан үміт үздік және аймақтық қақтығыстарды бәсеңдетуге көмектесетін кез келген тараппен жұмыс істейміз» деген мағынадағы код деп жорамалдауға болады. Бірақ мүдделі тараптармен жұмыс істеуге деген жалпы дайындықты «стратегия» деңгейіне көтеру қиын. Стратегия мыңдаған жылдар бойы адамзат әрекетінің айнымас бөлігі болып келген аймақтық қақтығыстар неліктен кенеттен қауіпсіздіктің басты мәселесіне айналғанын түсіндіруі тиіс. Сондай-ақ ол АҚШ-тың ықпалы мен күшінің қандай құралдары басқаларды осындай жорықтарда Америкамен бірге жұмыс істеуге көндіре алатынын көрсетуі керек. Сонымен қатар, ұлттық қауіпсіздік стратегиясының басқа мақсаттары — «адамдық қадір-қасиет», «еркін сауда», «демократия» және «бостандық» принциптерін бұзатын елдермен жұмыс істеу критерийлерін де қарастыруы қажет.

Стратегияның орнына ұрандарды қолданудың тағы бір мысалы ретінде ұлттық қауіпсіздік стратегиясының мына бір негізгі мақсатын қарастырайық: «жауларымыздың бізге, одақтастарымызға және достарымызға жаппай қырып-жоятын қарумен (ЖҚҚ) қауіп төндіруіне жол бермеу». Маңыздысы, 2006 жылғы құжат бұл мақсатты былай түсіндірді: «Біз қарсыластарымызды ЖҚҚ арқылы өз мақсаттарына жете алмайтынына сендіруді, осылайша оларды бұл қаруды қолданудан, тіпті иеленуге талпынудан бас тартқызуды мақсат етеміз».

Бұл құжаттардың әлсіздігіне қисынды реакция ретінде: «бұл ашық құжаттар ғой, ал нақты стратегиялар жасырын» деген пікір айтылуы мүмкін. Мен бұл түсіндірмені қабылдамаймын. Артықшылықты ақпаратқа қол жеткізе алатын басқа сарапшылар да АҚШ-тың ұлттық стратегиясында мазмұн мен үйлесімділіктің жоқтығын айтқан болатын. Оның үстіне, CSBA конференциясына қатысушылар — ұлттық саясатты ең жоғары деңгейде қалыптастырған инсайдерлер. Олардың арасында соңғы кездегі ұлттық қауіпсіздік стратегиялары тек бұлдыр армандар мен бұрыннан бар институттарды жаңадан қаржыландыруды тудырғаны туралы, бірақ нақты нәтиже беретін саясат немесе бағдарламалардың жоқтығы туралы келіспеушілік болған жоқ.

Семинардағы менің рөлім осы мәселелерге бизнес пен корпоративтік стратегия тұрғысынан көзқарас білдіру болды. Меніңше, қатысушылар мені «бизнес пен корпоративтік стратегия байсалды түрде және өсіп келе жатқан құзыреттілікпен жүргізіледі» деп айтады деп күткен сияқты.

Сөздер мен слайдтарды қолдана отырып, мен топқа көптеген бизнестердің қуатты әрі тиімді стратегиялары бар екенін айттым. Бірақ корпоративтік тәжірибедегі жеке тәжірибемде — кеңесші ретінде де, зерттеуші ретінде де — мен «нашар стратегия» деп атаған нәрсенің кеңінен таралып жатқанын көрдім.

Пустословиенің төркіні академиялық ортада, ал соңғы кездері ақпараттық технологиялар индустриясында жатыр. Мысалы, Еуропалық Одақтың жақында жарияланған есебінде «бұлтты есептеулер» былай анықталады: «көптеген мүдделі тараптарды қамтитын және қызмет көрсету сапасының белгілі бір деңгейі үшін бірнеше деңгейде өлшенетін қызметті ұсынатын ресурстардың икемді орындалу ортасы». Көпіршітпей түсіндірсек: Google арқылы іздеу салғанда немесе деректерді интернеттегі резервтік қызметке жібергенде, сіз қай физикалық компьютердің, сервердің немесе бағдарламалық жүйенің қолданылып жатқанын білмейсіз және сізге бәрібір — машиналар мен желілердің «бұлты» бар, ал жұмыстың қалай орындалатынын және сізден қалай ақы алынатынын сыртқы қызмет көрсетуші шешеді.

Мен 2000 жылдың жазында қазір жұмысын тоқтатқан Arthur Andersen компаниясының таныстырылымында нағыз пустословиенің мысалын көрдім. Сол кезде Enron Уолл-стриттің сүйіктісі еді, ал оның аудиторы Arthur Andersen Enron-ның бизнес-стратегиясы туралы біліміне сүйеніп, жаңа клиенттерді тартуға тырысып жатқан болатын. (Бұл Andersen Consulting емес, Arthur Andersen бухгалтерлік фирмасының бөлімшесі жасаған таныстырылым еді). Сессия «Нарықты бағындырушылардың стратегиялары» деп аталды.

Газ бен электр энергиясы нарығын мемлекеттік бақылаудан босату (дерегуляция) бұл нарықтарда бағаның құбылмалылығын тудырды. Алайда коммуналдық кәсіпорындар шикізат бағасының тұрақты болғанын қалады. Enron-ның газ бен электр энергиясы бизнесіндегі стратегиясы кейбір физикалық активтерге иелік ету және «базистік саудамен» айналысу болды. Яғни, ол кәсіпорынға болашақта белгілі бір бағамен газ немесе электр энергиясын жеткізу туралы келісімшарт сатып, содан кейін бұл міндеттемені өзінің қорлары мен фьючерстік келісімшарттар қосындысымен жабуға тырысатын. Ол ауа райы, баға және басқа да тәуекелдерді хеджирлеу (сақтандыру) үшін спекулянттармен және басқа трейдерлермен көптеген келісімшарттар жасасты. Газ бен электр энергиясы саудасында басым ойыншы бола отырып, ол жеткізу, сұраныс және желілердің жүктемесі туралы ақпаратты иеленді, бұл оған сауда қызметінде артықшылық берді.

Әрбір адамның ойында мынадай сұрақ туындауы керек еді: Enron бұл бизнес жүргізу тәсілін өткізу қабілеті саудасында шынымен қайталай ала ма? Өткізу қабілетінің базистік сауда үшін қолданылатын нақты нарықтық бағасы (spot price) болған жоқ. Жеткізілетін өнімді анықтауға көмектесетін сапа стандарты болмады. Түрлі географиялық аймақтар арасындағы сұраныс пен ұсынысты теңестіру үшін өткізу қабілетін бір жерден екінші жерге тасымалдау мүмкін емес еді. Enron әрбір трейдердің тікелей өзімен жұмыс істегенін қалады — компания делдал болғысы келмеді — бірақ оның Нью-Йорктегі желілік торабы басқалар қолданатын тораптан едәуір алыс орналасқан болатын. Газ бен электр энергиясынан айырмашылығы, өткізу қабілетінің бір бірлігінің қосымша құны нөлге тең еді. Бұл дегеніміз, қуаттылық сұраныстан асып тұрғанда, мұндай нарықтағы баға нөлге жақын болады деген сөз. Оның үстіне, 2000 жылдың жазында орнатылған талшықты-оптикалық қуаттылықтың сұраныстан айтарлықтай асып түсетіні белгілі бола бастады. Соңғысы, газ бен электр энергиясында Enron жеткізілетін тауармен сауда жасады, ал өткізу қабілеті — бұл тауар емес, тек қуаттылық. Enron контент жеткізуде (онлайн фильмдер және басқа да ауыр деректер) ешқандай позицияға ие болмаған еді.

Таныстырылымда айтылған уәж бойынша, тауар нарықтары бірдей жолмен «дамиды», сондықтан барлығына бірдей бизнес-стратегиялар қолданылады. Бұл теория келесі диаграммамен түйінделді (бұл бет таныстырылымдағы PowerPoint материалдарынан алынған). Бұл диаграмма нарықтардың физикалық жеткізілімнен «білім кеңістігіне» және «экзотикалық құралдарға» қарай қандай да бір «эволюциясын» сипаттайтын сияқты көрінді. Мұнда туынды бағалы қағаздар (бағаға бәс тігу) «құндылықты шеберлікпен өндіру» құралы деген ишара болды.

Өткізу қабілеті нарығын құрудың нақты қиындықтарын шешудің орнына, бұл диаграмма мен оған ілеспе сөйлеген сөз нағыз пустословие болды. Сыртынан қарағанда ол сараптамалық және көптеген ақпаратты жинақтаған сияқты көрінді. Бірақ мұқият тексергенде, бұл жартылай шындықтардың, күрделі сызбалар мен сәнді сөздердің қойыртпағы екені белгілі болды.

Нарықтар міндетті түрде «қарапайымнан» «күрделіге» қарай дамымайды — көбінесе бәрі керісінше болады. Иә, фьючерстер мен опциондарды жасау үшін негіз (basis) керек, бірақ негіз міндетті түрде тауар немесе баға болуы шарт емес. Мысалы, трейдерлер Чикаго опциондар биржасының құбылмалылық индексіне (VIX) фьючерстік келісімшарттар жасайды. Иә, Enron-ның газ бен электр энергиясы саудасы физикалық активтерге иелік ету негізінде дамыды, бірақ бұл уақытша құбылыс болуы мүмкін. Мұнай және ауыл шаруашылығы салаларында өндірушілердің үлкен қатысуынсыз-ақ фьючерстік келісімшарттар мен опциондар бұрыннан қолданылып келеді.

Сұрақтарыма жауап күткен менің көңілім қалды. Таныстырылымның «еті» (негізгі мазмұны) — жоғарыдағы бос диаграмма мен жаңа «нарықты дамытушылардың стратегияларының» тізімі болды. Аталған «стратегиялар» мыналар еді: электронды сауда платформасының болуы, биржадан тыс брокер болу және ақпарат беруші болу. Бұл стратегиялар емес еді — бұл жай ғана қасапшы, наубайшы немесе шамшы сияқты атаулар ғана. Егер сіз «ақпарат беруші» тіркесі бизнес-стратегияны сипаттайды деп есептесеңіз, онда сіз мұндай пустословиенің негізгі тұтынушысысыз.

Он төрт айдан кейін Enron-ның күйреп жатқаны белгілі болды. Компанияның орасан зор қарызы, азайып бара жатқан пайдасы, Ұлыбритания мен Бразилиядағы сәтсіз ірі жобалары және өткізу қабілеті саудасындағы үлкен шығындары салдарынан сыртқы тараптар оның келісімшарттар бойынша міндеттемелерін орындай алатынына күмәндана бастады. Ешкім банкрот болуы мүмкін фирмамен фьючерстік келісімшарт жасағысы келмейді — бұл фирманың міндетті түрде күйрейтінін қамтамасыз етеді. 2001 жылдың желтоқсанында банкротқа ұшыраған кезде, жалған бухгалтерлік есеп туралы айғақтар жиналды. Жанжал оның аудиторы Arthur Andersen-ді де ала кетті. (Бухгалтерлік фирманың кеңес беру бөлімі Andersen Consulting атауын Accenture деп өзгертті). Өткізу қабілетін сатудың жүйелі нарығы әлі күнге дейін қалыптасқан жоқ.

Нағыз сараптама мен терең білімнің белгісі — күрделі тақырыпты түсінікті ету. Ал ортаңқолдылық пен нашар стратегияның белгісі — қажетсіз күрделілік, яғни мазмұнның жоқтығын жасыратын пустословие бораны.

Стратегия — бұл қиындықтан шығу жолы, кедергіні жеңу тәсілі, сын-қатерге жауап. Егер сын-қатер анықталмаса, стратегияның сапасын бағалау қиын немесе мүмкін емес. Ал егер стратегияның сапасын бағалай алмасаңыз, нашар стратегиядан бас тарта алмайсыз немесе жақсысын жетілдіре алмайсыз.

International Harvester (IH) бір кездері АҚШ-тағы төртінші ірі корпорация болған. Оның бастауы Сайрус Маккормиктің орақ машинасынан басталған, бұл машина теміржолмен бірге Американың кең даласын игеруге көмектескен. 1977 жылы IH директорлар кеңесі Xerox президенті болған Арчи Маккарделлді жаңа бас директор ретінде шақырды. Кеңес оған тоқырап қалған компанияны аяғынан тік тұрғызуды тапсырды.

Маккарделлдің басқаруы онжылдық модернизацияның шыңы болды. Booz Allen Hamilton контент-кеңесшілік фирмасы ұйымды қайта құрылымдады; Hay Associates заманауи басқарушылық нұсқаулықтар мен ынталандыру жүйесін енгізді. Маккарделл өзімен бірге қаржылық және стратегиялық жоспарлаушылардың жаңа тобын алып келді. 1979 жылдың шілдесінде олар «Корпоративтік стратегиялық жоспар» деп аталатын қалың қағаздар жинағын ұсынды. Бұл классикалық нашар стратегия еді.

Стратегиялық жоспарда мәліметтер мен егжей-тегжейлер жеткілікті еді. Мысалы, ауыл шаруашылығы техникасы тобының ішінде әрбір сегмент туралы ақпарат пен талқылау бар. Жалпы мақсат — дилерлік/дистрибьюторлық желіні нығайту және өндіріс шығындарын азайту. Ауыл шаруашылығы техникасы нарығындағы үлес John Deere, Ford, Massey Ferguson және J. I. Case сияқты бәсекелестерге қарсы 16 пайыздан 20 пайызға дейін өседі деп болжанды.

Маккарделл әкімшілік шығындарды қысқарту арқылы бір-екі жыл бойы Harvester-дің есептелген пайдасын жақсартты. Бірақ кейін ол кәсіподақпен жақсырақ келісімшартқа отыру үшін компанияны алты айлық ереуілге мәжбүрледі. Ол ешқандай айтарлықтай жеңілдікке қол жеткізе алмады және ереуіл аяқталғаннан кейін компания тез арада күйрей бастады. Барлық 1979–85 жылдар кезеңінде ол 3 миллиард доллардан астам шығынға батты, 42 зауыттың 35-ін жауып, 85 мың жұмысшыны қысқартты, тек 15 мың адам ғана жұмыста қалды. Компания өзінің түрлі бизнестерін сатып жіберді, ауыл шаруашылығы техникасы бөлімі Tenneco-ға өтіп, оның J. I. Case бөлімшесімен бірікті. Жүк көліктері бөлімі Navistar деп өзгертіліп, аман қалды. Бүгінде ол ауыр жүк көліктері мен қозғалтқыштардың жетекші өндірушісі болып табылады.

Бүгінде Harvester-дің 1979 жылғы үлгідегі стратегиялық жоспарлауы сәннен қалған. Ұзын-сонар сандар мен көпіршікті диаграммалардың орнына бізде «стратегиялық жоспарлар» жасаудың рәсімделген формализмінің басқа түрі бар. Қазіргі «бос орындарды толтыру» шаблоны «көріністен» (vision), содан кейін «миссия мәлімдемесінен» (mission statement) немесе «негізгі құндылықтар» тізімінен, содан кейін «стратегиялық мақсаттар» тізімінен, содан кейін әрбір мақсат үшін «стратегиялар» тізімінен және, соңында, «бастамалар» тізімінен басталады. (Шаблондық үлгідегі стратегия 4-тарауда, «Неліктен нашар стратегия көп? » деген бөлімде толығырақ қарастырылады).

Олардың заманауи тіркестермен және ұрандармен безендірілгеніне қарамастан, бұл стратегиялық жоспарлардың көпшілігі International Harvester-дікі сияқты нашар. Harvester сияқты, олар ұйымның жолында тұрған іргелі кедергілер мен мәселелерді анықтамайды және олармен күреспейді. Осы өнімдердің көбіне қарап немесе оларды шығарған менеджерлерді тыңдап отырып, сіз стратегиялық ойлаудың мүлдем жоқтығын байқайсыз. Оның орнына сіз көбірек жұмсау және қалай болса да «жақсару» жоспарларымен бірге асқақ сезімдерді ғана табасыз.

«Кез келген әскери зерттеу ұйымы үшін негізгі сын-қатер — әскери мәселелерді технологиялық мүмкіндіктермен, соның ішінде сол технологиялар мүмкін ететін жаңа операциялық концепциялармен сәйкестендіру. Бұл сын-қатердің кейбір бөліктері өте қиын, өйткені: (1) кейбір әскери мәселелердің оңай немесе айқын техникалық шешімдері жоқ; және (2) кейбір жаңадан шығып жатқан технологиялардың әлі де түсініксіз, алысқа баратын әскери салдары болуы мүмкін. DARPA өз инвестицияларын осы «DARPA-қиын» тауашасына бағыттайды — бұл техникалық сәтсіздік қаупі жоғары болса да, шешілген жағдайда АҚШ-тың ұлттық қауіпсіздігіне орасан зор пайда әкелетін техникалық сын-қатерлер жиынтығы».

DARPA-ның таңқаларлық стратегиясы барлық жақсы стратегияларға тән құрылымға ие. Ол сын-қатерді мұқият анықтаудан басталады. Ол еңсерілуі тиіс шынайы қиындықтарды алдын ала болжайды. Ол пустословиеден қашады. Ол сол қиындықтарды жеңу үшін ресурстар мен іс-қимылдарды шоғырландыратын саясаттар жасайды.

Графикалық өнер компаниясының бас директоры Чад Логан менің өзін-өзі бақылау және міндеттеме туралы баяндамамды тыңдағаннан кейін өзін таныстырды. Ол менен өзінің басқару тобымен «стратегиялық ойлау» бойынша жұмыс істеуімді өтінді.

Қала шетіндегі кеңселер мен жұмыс орындары қарапайым әрі практикалық болғанымен, бас директордың мәжіліс залы тик ағашымен қапталған еді. Қабырғаларда компания жұмыстарының жарқын үлгілері ілулі тұрды және олар жылтыратылған мәжіліс үстелінің бетінен шағылысып көрінетін.

Бизнес үлкен дизайн тобынан және үш сату бөлімінен тұрды: Media — журналдар мен газеттерге, Corporate — каталогтар мен брошюралар үшін корпорацияларға, ал Digital — негізінен веб-негізделген клиенттерге қызмет көрсетті.

Логан өзінің жалпы мақсаты қарапайым екенін түсіндірді — ол оны «20/20» жоспары деп атады. Табыс жылына 20 пайызға өсуі тиіс, ал пайда маржасы 20 пайыз немесе одан жоғары болуы керек еді. «Біздің жалпы стратегиямыз белгіленген,» деді ол. «Біз өсеміз және табысты түрде өсеміз. Менің мәселем — осы серпіліс үшін барлығын бір арнаға тоғыстыру. Маған топ-менеджерлерім үшін коучинг керек. Олардың стратегиялық ойлауды толық меңгергенін қалаймын. Олар ертең клиентпен кездесуде қолдана алатын дағдыларға ие болуы тиіс».

Мен Логаннан өсу және пайда маржасы мақсаттарынан басқа стратегиясының қандай да бір элементтерін жасап шығарғанын сұрадым. Ол үстел үстімен маған бір құжатты сырғытып жіберді. Ол «2005 жылғы стратегиялық жоспар» деп аталған. Негізінен бұл болжамдар жиынтығы еді: табыстар, шығындар, жалпы пайда және т. б. Болжамдар төрт жылды қамтыды. Алдыңғы төрт-бес жылда компания өз нарығындағы үлесін сақтап қалған және оның салықтан кейінгі пайда маржасы шамамен 12 пайызды құраған, бұл осы сала үшін қалыпты жағдай. Ал жаңа болжамдар 20 пайыздық пайда маржасы мен жылына 20 пайыздық табыс өсіміне негізделген. Құжаттың бірінші беті «Біздің негізгі стратегияларымыз» деп белгіленген:

«Осы негізгі стратегияларды әзірлеу үшін біз үш апта бойы әрбір қызметкерді аралап шықтық,» деді Логан. «Мен бұған сенемін. Мен әрқайсымыз мүше болғанымызды мақтан тұтатын және жеңіске жету үшін күш салуға тұрарлық компания құра алатынымызға сенемін. Бұл негізгі стратегияларды барлығы бір ауыздан қолдап отыр».

«Бұл 20/20 жоспары — өте өршіл қаржылық мақсат,» дедім мен. «Бұл жүзеге асуы үшін не болуы керек? »

Логан сұқ саусағымен жоспарды нұқып қалды. «Футболшы ретінде үйренгенім — жеңіске жету үшін күш пен шеберлік керек, бірақ бәрінен бұрын жеңіске деген ерік-жігер, табысқа деген құштарлық қажет. Бұл компанияның менеджерлері мен қызметкерлері көп еңбек етті, цифрлық технологияларға көшу жақсы атқарылды. Бірақ жай ғана көп жұмыс істеу мен басты мақсатқа назар аударып, жеңіске деген ерік-жігердің болуы арасында айырмашылық бар. Иә, 20/20 — бұл қиындау мақсат, бірақ табыстың құпиясы — межені жоғары қоюда. Біз алға жылжимыз және соған жеткенше тоқтамаймыз».

Логан қабағын түйіп, еріндерін жымқырды, бұл оның менің түсінбегеніме наразылығы еді. Ол портфелінен бір парақ қағаз шығарып, ерекшеленген мәтіннің астын саусағымен сызды. «Міне, Джек Уэлч не дейді,» деді ол маған. Мәтінде: «Мүмкін емес болып көрінетін нәрсеге ұмтылу арқылы біз жиі мүмкін емес нәрсені шындыққа айналдыратынымызды түсіндік,» деп жазылған еді.

«Біз де дәл осылай жасаймыз,» деді Логан.

Мен Логанның 20/20 мақсаты туралы тұжырымдамасы алға жылжудың пайдалы жолы деп ойламадым. Стратегиялық міндеттер нақты процеске немесе жетістікке бағытталуы керек, мысалы, клиентке жауап беру уақытын екі есе азайту немесе Fortune 500 тізіміндегі бірнеше корпорациядан тапсырыс алу. Дегенмен, бұл сәтте онымен дауласу нәтиже бермес еді. Клиентпен терең пікірталас жүргізу үшін, алдымен ол диалогқа келісуі керек. «Жақсы,» дедім мен. «Сенің ұстанымыңды түсіндім. Маған осы сандарды қарап шығуға уақыт бер».

Шын мәнінде, маған сандарды зерттеудің қажеті жоқ еді. Маған Логанға көмектесудің жеке тәсілін ойластыру үшін уақыт керек болды. Оның ниеті түзу болғанымен, мен үшін оның жоспары тек нәтижеден тұратын және ешқандай іс-қимылы жоқ жоспар еді. Ол өз ойында батылдыққа, жігерге, мотивацияға және күш салуға сенді. Оның «соған жеткенше тоқтамаймыз» деген сөзі менің есіме 1915–17 жылдардағы Бірінші дүниежүзілік соғыс кезіндегі, әсіресе Пасшендейлдегі жойқын шабуылдарды түсірді.

1917 жылы Фландриядағы Пасшендейл ауылының маңында британдық генерал Дуглас Хейг шабуыл жоспарлады. Ол немістердің бекініс шептерін бұзып өтіп, теңізге жол ашуды және неміс армиясын екіге бөлуді қалады. Оған неміс бекіністерін атқылау дамбаларды бұзып, теңіз деңгейінен төмен жатқан алқаптарды су астында қалдыратыны туралы ескертілген еді. Соған қарамастан ол атқылауды тоқтатпады. Снарядтар дамбаларды қиратып, құнарлы топырақты жабысқақ сары балшыққа, адамдар тізеден, тіпті белден төмен батып кететін батпаққа айналдырды. Бұл батпаққа танктер, аттар және жараланғандар батып кетті.

Бір жыл бұрын Соммада 100 000 британдық әскерінен айырылып, соққы алған Хейг, егер шабуыл сәтсіз болса, оны тоқтатуға уәде берген еді. Шабуыл сәтсіз болды, бірақ мотивация және «соңғы бір серпіліс» доктринасы жан түршігерлік шығындарға қарамастан үш ай бойы жалғасты. Соңғы он күндік шабуылда Канада әскерлері пулемет оғына тікелей қарсы жүріп, батпақ пен қаза тапқан жолдастарының дене бөлшектерінің арасында арпалысты; олар кішкентай бір төбені алу үшін 16 000 адамынан айырылды. Үш айлық шайқас барысында бес миль жер жауланды және 70 000-нан астам Одақтас жауынгері батпақта қаза тапты. Тағы 250 000 адам жараланды. Уинстон Черчилль Пасшендейлді «босқа кеткен ерлік пен теңдессіз мағынасыз өлім» деп сипаттады.

Сомма мен Пасшендейлде Хейг бүкіл бір британдық жастар ұрпағын өлімге бастап барды — дәл Жозеф Жоффр Соммада француздарды, ал Эрих фон Фалькенхайн Верденде немістерді ажалға айдағандай.

Еуропада менеджмент саласындағы дәрістерде мотивациялық спикерлер АҚШ-тағыдай танымал емес, өйткені АҚШ-та көшбасшылықты мотивация ретінде түсіну доктринасы әлі де өміршең. Мысалы, Г. Росс Перо былай дейді: «Көптеген адамдар табысқа жететін сәтте беріле салады. Олар жеңіске бір қадам қалғанда тоқтайды. Олар ойынның соңғы минутында, жеңісті тачдаунға бір фут қалғанда бас тартады».

Мұны естігенде көптеген америкалықтар келісіп, бастарын изейді. Ал көптеген еуропалықтар бұл сөзден Пасшендейлдегі «соңғы бір серпіліс» жаңғырығын естиді. Онда қырылған әскерлер мотивацияның жоқтығынан зардап шеккен жоқ. Олар құзыретті стратегиялық көшбасшылықтың жоқтығынан зардап шекті. Мотивация — өмір мен табыстың маңызды бөлігі, көшбасшы «соңғы бір серпілісті» талап етуге құқылы, бірақ көшбасшының міндеті бұдан да кеңірек. Көшбасшының міндеті — сол серпілісті тиімді ететін жағдайлар жасау, жұмсалған күшке тұрарлық стратегия құру.

Біздің алғашқы кездесуімізден бірнеше күн өткен соң мен Чед Логанмен жолықтым. Мен оған өз көзқарасымды түсіндіретінімді, содан кейін стратегия бойынша менімен жұмыс істегісі келетін-келмейтінін өзі шешетінін айттым. Мен былай дедім:

Менің берер кеңесім: алдымен бизнес үшін ең перспективалы мүмкіндіктерді анықтауға күш сал. Бұл мүмкіндіктер ішкі болуы мүмкін (адамдардың жұмыс істеу тәсіліндегі кедергілер мен шектеулерді жою) немесе сыртқы болуы мүмкін. Ол үшін шағын топ құрып, бір ай уақытыңды сатып алушыларыңның кім екенін, кіммен бәсекелесетініңді және қандай мүмкіндіктер бар екенін талдауға арнауың керек. Әдетте бизнесіңде не өзгеріп жатқанына мұқият қарау жақсы идея, сонда сен бәсекелестерден озып кететін тұсты таба аласың. Барлық пайдалы ақпаратты ортаға салу керек. Егер қаласаң, мен саған осы процесті құрылымдауға және дұрыс сұрақтар қоюға көмектесе аламын. Соңғы нәтиже — энергияны ең тартымды бір немесе екі мүмкіндікке бағыттайтын стратегия болады, сонда сен үлкен жетістікке жете аласың.

Мен саған мұндай мүмкіндіктердің қаншалықты үлкен екенін немесе қайда екенін алдын ала айта алмаймын. Табыстың қаншалықты тез өсетінін де алдын ала болжай алмаймын. Мүмкін сен жаңа қызметтер қосқың келер немесе пайда әкелмейтін кейбір істерді тоқтатарсың. Мүмкін бәсекелестермен арпалысқаннан көрі, қазір клиенттердің өз ішінде жасап жатқан графикалық жұмыстарын өзіңе тарту тиімдірек екенін түсінерсің. Бірақ, соңында, сенде компания орындауы тиіс ең маңызды істердің өте қысқа тізімі болады. Содан кейін ғана сенде алға жылжуға негіз пайда болады. Мен сенің орныңда болсам, осылай істер едім.

Егер сен қазіргі жолыңмен жүре берсең, компанияны алға жылжыту үшін тек мотивацияға сүйенетін боласың. Мен мұны алға басудың жолы ретінде адал ұсына алмаймын, өйткені бизнестегі бәсекелестік — бұл тек күш пен ерік-жігердің шайқасы емес; бұл сондай-ақ түсінік пен құзыреттілік бәсекесі. Менің пайымдауымша, тек мотивацияның өзі бұл компанияға мақсаттарыңа жету үшін жеткілікті артықшылық бермейді.

Чед Логан маған алғыс айтты, бірақ бір аптадан кейін өзіне көмектесу үшін басқа кеңесшіні жалдады. Жаңа кеңесші Логан мен оның бөлім менеджерлерін «Visioning» (Болашақты елестету) деп аталатын жаттығудан өткізді. Оның негізі «Бұл компания қаншалықты үлкен бола алады деп ойлайсыздар? » деген сұрақ болды. Таңертең олар өз мақсаттарын «үлкеннен» — «өте үлкенге» дейін созды. Түстен кейін фасилитатор оларды бұдан да асқақ мақсатқа шақырды: «Бұдан екі есе үлкен болуды ойлаңыздар,» — деп қыспаққа алды. Логан риза болды. Мен де басқа іспен айналысқаныма риза болдым.

Чед Логанның «негізгі стратегияларының» стратегияға еш қатысы жоқ еді. Олар жай ғана өнімділік мақсаттары болатын. Дәл осы мәселе көптеген корпоративтік «стратегиялық жоспарларға» тән.

Бизнес жетекшілері өз ұйымдарында стратегия болуы керек екенін біледі. Дегенмен, көбі стратегиялық жоспарлау процесіне көңілі толмайтынын айтады. Бұл қанағаттанбаушылықтың себебі — корпоративтік стратегиялық жоспарлардың көпшілігі нарық үлесінің болжамдарымен біріктірілген үш жылдық немесе бес жылдық бюджеттер ғана. Бюджеттің мұндай түрін «стратегиялық жоспар» деп атау адамдарда бұл жаттығу қандай да бір үйлесімді стратегияға әкеледі деген жалған үміт тудырады.

Жоспарлаудың еш айыбы жоқ. Бұл менеджменттің маңызды бөлігі. Мысалы, тез өсіп келе жатқан бөлшек сауда желісін алайық. Оған мүлік сатып алуды, құрылысты, оқытуды және т. б. бағыттайтын жоспар қажет. Бұл ресурстар жоспарының атқаратын жұмысы — ол ресурстардың қажет кезінде келуін қамтамасыз етеді және басшылыққа күтпеген жағдайларды анықтауға көмектеседі. Сол сияқты, трансұлттық инженерлік компанияға кадрлық жұмысты, әртүрлі аймақтарда кеңселер ашуды және қаржыландыру саясатын үйлестіру үшін жоспар керек.

Сіз бұл жыл сайынғы жаттығуларды «стратегиялық жоспарлау» деп атай аласыз, бірақ бұл стратегия емес. Олар жоғары деңгейдегі менеджерлер қалайтын нәтижені — жоғары өнімділікке апаратын жолды бере алмайды. Жоғары нәтижеге қол жеткізу үшін көшбасшылар алға жылжуға кедергі болатын критикалық кедергілерді анықтап, оларды жеңудің үйлесімді тәсілін әзірлеуі тиіс. Бұл өнім инновациясын, таратудың жаңа тәсілдерін немесе ұйымдық құрылымды өзгертуді талап етуі мүмкін. Немесе ол қоршаған ортадағы — технологиядағы, тұтынушылардың талғамындағы, заңдардағы, ресурстар бағасындағы немесе бәсекелестердің мінез-құлқындағы өзгерістердің салдарын түсіну арқылы жүзеге асуы мүмкін. Көшбасшының міндеті — осы жолдардың қайсысы ең жемісті болатынын шешу және ұйымның білімін, ресурстары мен энергиясын сол мақсатқа жұмылдыру жолын жобалау. Маңыздысы, мүмкіндіктер, қиындықтар мен өзгерістер жыл сайынғы кестемен келмейді. Нағыз стратегиялық жұмысқа деген қажеттілік жыл сайын емес, белгілі бір кезеңдерде туындап отырады.

Егер сіз орта буын менеджері болсаңыз, мақсаттарыңызды бастығыңыз белгілейді. Немесе, егер сіз озық компанияда жұмыс істесеңіз, сіз бен бастығыңыз мақсаттар бойынша келіссөздер жүргізесіздер. Кез келген жағдайда, стратегияны нақты мақсаттарға жетуге бағытталған іс-қимылдар ретінде түсіну табиғи нәрсе. Дегенмен, бұл ойлау тәсілін жоғары лауазымға алып келу — үлкен қателік.

Мысалы, Chen Brothers ерекше тағамдарды тарататын, қарқынды дамып келе жатқан аймақтық дистрибьютор еді. Оның жалпы мақсаттарына пайданы өсіру, жұмыс істеуге жақсы орын болу және органикалық тағамдар бойынша таңдаулы дистрибьютор ретінде танылу кірді. Бұлардың бәрі лайықты мақсаттар еді. Дегенмен, олардың ешқайсысы нақты стратегияны немесе іс-қимылды білдірмейтін, бірақ оларды шектеулер ретінде қарастыруға болады (яғни, мұндай кең «мақсаттар» футбол ережелері сияқты жұмыс істейді: олар көптеген әрекеттерді жоққа шығарады, бірақ команданың нақты не істеу керектігін көрсетпейді).

Chen Brothers стратегиясы ірі желілік дүкендерде жоқ ерекше өнімдер үшін үстеме баға төлеуге дайын жергілікті мамандандырылған бөлшек сауда дүкендеріне бағытталған еді. Жоғары басшылық өз клиенттері мен әлеуетті клиенттерін үш деңгейге бөліп, әр деңгей үшін стратегиялық міндеттер белгіледі. Ең маңызды міндеттер: бірінші деңгейде сөрелерде басымдыққа ие болу, орта деңгейде жарнамалық теңдікті сақтау және төменгі деңгейде нарыққа енуді арттыру болды.

Соңғы кезде Whole Foods желісінің қарқынды өсуі Chen Brothers-тің негізгі нарығы болған жергілікті мамандандырылған дүкендерге қысым түсіре бастады. Сәйкесінше, басшылық жергілікті шағын тағам өндірушілерді Whole Foods арқылы сатуға болатын ортақ бренд астына біріктірудің жаңа стратегиясын әзірледі. Стратегиядағы бұл өзгеріс компанияның жалпы мақсаттарына әсер етпеді, бірақ оның ағымдағы стратегиялық міндеттерін түбегейлі қайта құрылымдауды білдірді. Ритейлерлердің әртүрлі кластарына ену міндеттерінің орнына Chen Brothers өндіріс, маркетинг, жарнама, тарату және қаржылық тәжірибені біріктірген «Whole Foods» тобын құрды. Топ толығымен Chen Brothers-тің ең ерекше жаңа өнімін Whole Foods желісінде ұлттық деңгейдегі тауарға айналдыру міндетіне назар аударды. Осы орындалғаннан кейін басқа өнімдерге, сөрелердегі орынға және нарықтағы үлеске қатысты келесі міндеттер белгіленетін болады.

Chen Brothers стратегияны асқақ көзқарас (vision) немесе қаржылық мақсаттар жиынтығы деп санау қателігіне бой алдырмады. Оның орнына басшылық корпоративтік назарды бір немесе екі маңызды міндетке шоғырландыратын «алға басу жолын» шебер жобалады. Олар орындалғаннан кейін жаңа мүмкіндіктер ашылып, бұдан да өршіл міндеттер қоюға болады.

Жақсы стратегия энергия мен ресурстарды бір немесе өте аз ғана маңызды міндеттерге бағыттау арқылы жұмыс істейді, олардың орындалуы жағымды нәтижелердің тізбегіне әкеледі. Нашар стратегиялық міндеттердің бір түрі — орындалуы тиіс істердің араласқан ботқасы, яғни стратегиялық міндеттердің «қойыртпағы».

Жиі «стратегиялар» немесе «міндеттер» деп қате аталатын «істеу керек істердің» ұзақ тізімі стратегия емес. Бұл жай ғана істер тізімі. Мұндай тізімдер, әдетте, әртүрлі мүдделі тараптар өздері қалайтын істерді ұсынатын жоспарлау кездесулерінен туындайды. Бірнеше маңызды тармаққа назар аударудың орнына, топ күні бойы жиналған ұсыныстардың бәрін «стратегиялық жоспарға» тоғыстыра салады. Содан кейін, бұл «қойыртпақ» екенін мойындағандай, оған «ұзақ мерзімді» деген белгі қосады, сонда олардың ешқайсысын бүгін істеудің қажеті болмай қалады.

Жарқын мысал ретінде, жақында менде Тынық мұхитының солтүстік-батысындағы кішкентай қала мэрімен стратегияны талқылау мүмкіндігі болды. Оның жоспарлау комитетінің стратегиялық жоспарында 47 «стратегия» және 178 іс-қимыл тармағы болды. Іс-қимылдың 122-тармағы «стратегиялық жоспар құру» еді. Тағы бір мысал: Лос-Анджелес бірыңғай мектеп округінің «басымдықты мектептерге» арналған стратегиялық жоспарында 7 «стратегия», 26 «тактика» және 234 «іс-қимыл қадамы» болды — бұл нағыз «қойыртпақ» еді. Мұндай үлгі қала, мектеп округтері мен коммерциялық емес ұйымдардың стратегиялық жұмысында, сондай-ақ кейбір бизнес-фирмаларда жиі кездеседі.

Нашар стратегиялық міндеттердің екінші түрі — «аспандағы ай» (blue sky). Жақсы стратегия критикалық сын-қатерді анықтайды. Сонымен қатар, ол сол сын-қатер мен іс-қимыл арасында, тілек пен қолжетімді жақын міндеттер арасында көпір салады. Сондықтан жақсы стратегия белгілеген міндеттердің қолда бар ресурстар мен құзыреттілік жағдайында орындалу мүмкіндігі жоғары болуы тиіс. Керісінше, «аспандағы ай» міндеті — бұл әдетте қалаулы жағдайдың немесе сын-қатердің жай ғана қайталанып айтылуы. Ол соған қалай жетуге болатынын ешкім білмейтіні туралы жағымсыз фактіні аттап өтеді.

Көшбасшы негізгі сын-қатерді сәтті анықтап, онымен күресудің жалпы тәсілін ұсынуы мүмкін. Бірақ егер содан туындайтын стратегиялық міндеттер «аспандағы ай» болса, онда көп нәрсеге қол жеткізілмегені. Жақсы стратегияның мақсаты — негізгі сын-қатерді жеңудің мүмкін болатын жолын ұсыну. Егер көшбасшының стратегиялық міндеттерін орындау бастапқы сын-қатер сияқты қиын болса, онда стратегияның қосқан құны (value added) өте аз.

Бұл кездесуде бірнеше маңызды адам болды, бірақ мен жағдайды оңайлату үшін қатысушылардың позицияларын тек үш басшының — «Алек», «Беверли» және «Крейгтің» сөзімен сипаттаймын. Олардың әрқайсысы компания үшін әртүрлі бағытты қолдап сөйледі.

Алек, Беверли және Крейгтің DEC алдында тұрған үш бағыт бойынша басымдықтары мынадай болды:

Бір-біріне қарама-қайшы үш стратегияны қорғаған бірдей билікке ие басшылардың қатысуымен өткен бұл жиналыс өте қызу болды. Айтылған пікірлер жеке бастың мүддесіне емес, компания үшін не жақсы деген әртүрлі сенімдерге негізделген еді.

Стефанның үлкен тобы айлар бойы жаяу жүріп, соңында Жерорта теңізі жағалауындағы Марсельге жетті. Онда олар жеті кемеге отырып үлгерді. Екі кеме апатқа ұшырап, бортындағылардың бәрі қаза тапты. Қалған бес кемені мұсылман қарақшылары басып алып, ондағы адамдардың бәрін құлдыққа сатып жіберді.

Жиырма мың неміс баласымен оңтүстікке бет алған Николай Римге әлдеқайда аз құраммен жетті. Онда көпшілігі үйлеріне қайтуға көндірілді. Тек санаулылары ғана кері оралды. Қайтыс болған балалардың ата-аналары Николайдың әкесін дарға асты.

Нәтижесінде, студенттерді сақтап қалудан түскен қосымша ақша оқытушылардың жалақысын көтеруге және жаңа кітапхана салуға жұмсалады.

Бұл мәлімдеме көпшілікке өте тартымды көрінгенімен, сонымен бірге анық жалған болып табылады. Ford пен Apple-дің жетістігін сәттілік пен жоғары кәсіби құзыреттіліктердің жиынтығы емес, «барлық деңгейде ортақ болған пайымға» телу – тарихты түбегейлі бұрмалау болып табылады. Apple дербес компьютерді ойлап тапқан жоқ — бұл технология сол кездегі жалпы тренд болатын және жүздеген кәсіпкер «баршаға арналған компьютерді» жобалауға тырысты. Apple-дің табысы негізінен Стив Возняктың Motorola микропроцессорын Apple II-нің орталығында айламен қолданып, қымбат контроллерлерді жасаудың орнына, оны видео мен флоппи-дискіні тікелей басқаруға мәжбүрлеуінде болды. Сондай-ақ, хобби иелерінен басқа адамдарға Apple II-ні сатып алуға себеп болған VisiCalc бағдарламасының шығуы үлкен рөл атқарды. 13

Сол сияқты, Фордтың «баршаға арналған автомобиль» пайымы бірегей болған жоқ және оны күніне бес доллар алатын конвейер жұмысшылары міндетті түрде бөліскен жоқ. 1907 жылғы Детройт сол заманның «Силикон алқабы» еді және ол жерде автомобильдерді жасау мен сатудың жолдарын іздеген жүздеген, тіпті мыңдаған инженерлер мен өнертапқыштар жұмыс істеді. Фордтың ерекше данышпандығы материалтану, өндірістік инженерия және жарнама (promotion) саласында болды.

«Жаңа ойлаудың» таңғажайыптығы сол — ол әрқашан жаңа нәрсе ретінде ұсынылады! Және бір идеялар қанша рет қайталанса да, тыңдармандар оны үнемі жаңалық ретінде қабылдап, мақұлдап бас изейді. Бұл рәсімдік қайталаулар адамның «ерекше назар аударылған тілек сиқырлы түрде орындалады» деген терең сеніміне арқа сүйейді.

Мен медитация мен басқа да ішкі ізденістер адам жанын кемелдендіре ме, жоқ па, оны білмеймін. Бірақ менің білетінім: басыңнан сәулелер шығып, физикалық әлемді өзгертетініне және тек табыс туралы ойлау арқылы табысты болуға болатынына сену — бұл психоздың формалары және оларды менеджмент немесе стратегияға тәсіл ретінде ұсынуға болмайды. Кез келген талдау (анализ) жағымсыз оқиғаларды қоса алғанда, не болуы мүмкін екенін қарастырудан басталады. Мен тек ұшып бара жатқан ұшақтың бейнесіне назар аударып, оның істен шығу мүмкіндіктерін ешқашан ескермейтін адамдар жасаған ұшақпен ұшқым келмес еді. Соған қарамастан, тек ой күшімен әлемге өз пайымы мен қалауын таңуға болады деген доктрина көптеген адамдар үшін тартымдылығын жоғалтқан жоқ. Оны қабылдау сыни ойлау мен жақсы стратегияны ығыстырады.

Стратегияның өзегі үш элементтен тұрады:

Міне, кейбір мысалдар:

Әріптесім Джон Мэмер UCLA Андерсон менеджмент мектебінің деканы қызметінен кеткеннен кейін, ол стратегиядан сабақ беріп көргісі келді. Пәнмен танысу үшін ол менің сабақтарымның онына қатысты. Жетінші сабақ шамасында біз педагогика туралы сөйлесіп отырғанда, мен стратегия курсындағы көптеген сабақтар үй тапсырмасы мен аудиторияда қойылатын сұрақтар арқылы берілетінін айттым. Бұл сұрақтар күрделі жағдайларды зерттеудегі ондаған жылдар бойғы тәжірибені жинақтайды. Джон маған қарап: «Меніңше, сен әр жағдайда тек бір ғана сұрақ қоятын сияқтысың. Ол сұрақ: «Бұл жерде не болып жатыр? » (What’s going on here? )», — деді.

Джонның бұл пікірі мен бұрын-соңды ашық айтылмаған, бірақ бірден дұрыстығы анық болған тұжырым еді. Стратегиялық жұмыстың үлкен бөлігі — не болып жатқанын түсінуге тырысу. Тек не істеу керектігін шешу емес, жағдайды түсінудің іргелі мәселесі.

Кем дегенде, диагноз жағдайды атайды немесе жіктейді, фактілерді заңдылықтарға (patterns) біріктіреді және кейбір мәселелерге көбірек, ал басқаларына азырақ назар аударуды ұсынады. Ерекше өткір диагноз жағдайға деген көзқарасты өзгертіп, мүлдем басқа перспективаны ашуы мүмкін. Диагноз жағдайды белгілі бір типке жатқызғанда, ол бұрынғы ұқсас жағдайлардың қалай шешілгені туралы білімге жол ашады. Нақты диагноз стратегияның қалған бөлігін бағалауға мүмкіндік береді. Сонымен қатар, диагнозды стратегияның айқын элементіне айналдыру жағдай өзгерген сайын стратегияны қайта қарауға және өзгертуге мүмкіндік береді.

Әлде бұдан да күрделі мәселелер бар ма еді? Нүктелерді шектен тыс көп салу нашар басқарудың белгісі ме? Тұтынушылардың талғамы тағы да өзгеріп жатыр ма? Бәсекелестер өз кофені ұсыну сапасын жақсартқан сайын, Starbucks-тың ерекшелігі жойылып бара ма? Шын мәнінде, Starbucks үшін кофенің өзінен гөрі оның кофені ұсынатын ортасы (atmosphere) қаншалықты маңызды еді? Starbucks кофе мейрамханасы ма, әлде ол шын мәнінде «қалалық оазис» пе? Оның брендін басқа өнім түрлеріне немесе тіпті басқа мейрамхана типтеріне таратуға бола ма?

Жағдайға қойылған диагноз шындықтың тым күрделілігін маңызды аспектілерге назар аударатын қарапайым оқиғамен алмастыруы керек. Шындықтың бұл жеңілдетілген моделі жағдайды түсінуге және мәселені одан әрі шешуге мүмкіндік береді.

Диагноз әдетте метафора, аналогия немесе бұрыннан қабылданған негіздемеге (framework) сілтеме жасау арқылы белгіленеді. Мысалы, АҚШ-тың ұлттық стратегиясын зерттейтін әрбір студент Қырғи-қабақ соғыс кезіндегі «тежеу» (containment) бағыттаушы саясатымен байланысты диагнозды біледі. Бұл тұжырымдама Джордж Кеннанның 1946 жылғы әйгілі «ұзақ жеделхатынан» басталды. КСРО-да он жылдан астам уақыт американдық дипломат болып қызмет етіп, кеңестік террор мен саясатты жақыннан көрген ол кеңестік идеология мен биліктің табиғатын мұқият талдады. Кеннан Кеңес Одағы қарапайым ұлттық мемлекет емес деген бақылаудан бастады. Оның басшылары өз миссиясын капитализмге қарсы тұру және кез келген жолмен революциялық коммунизмді тарату деп анықтады. Ол коммунизм мен капиталистік қоғамдар арасындағы антагонизм Сталиннің саяси режимінің басты негізі екенін, бұл кез келген шынайы ымыраға немесе адал халықаралық келісімдерге кедергі болатынын атап өтті. Дегенмен, ол кеңес басшыларының билік мәселесінде реалист екенін де айтты. Сондықтан ол қырағы қарсы күш (counterforce) бағыттаушы саясатын ұсынды:

Кеннанның жағдайға қойған диагнозы — келіссөздер жүргізу мүмкіндігі жоқ ұзақ мерзімді күрес — АҚШ-тың саясат жасаушы топтарында кеңінен қабылданды. Оның «тежеу» бағыттаушы саясаты әрекет етудің кең ауқымын көрсеткендіктен өте тартымды болды — КСРО, метафоралық түрде айтқанда, вируспен зақымдалған болатын. АҚШ вирус толық жойылғанша оның таралуын болдырмауы керек еді. Кеннанның саясаты кейде стратегия деп аталады, бірақ онда әрекет элементі жетіспеді. Трумэннен бастап үлкен Джордж Бушқа дейінгі барлық президенттер бұл бағыттаушы саясатты нақты іс-қимыл мақсаттарына айналдыру мәселесімен айналысты. Уақыт өте келе тежеу саясаты НАТО мен СЕАТО-ның құрылуына, Берлин әуе көпіріне, Корей соғысына, Еуропада зымырандарды орналастыруға, Вьетнам соғысына және басқа да Қырғи-қабақ соғыс әрекеттеріне әкелді.

Кеннан диагнозының күшін 1947 жылы жағдай басқаша қабылданғанда тарихтың қалай өзгеруі мүмкін екенін елестету арқылы көруге болады. Мүмкін Кеңес Одағын Маршалл жоспарына қосу арқылы әлемдік қоғамдастыққа тартуға болар ма еді? Немесе бұл мүлдем Американың мәселесі емес, БҰҰ-ның шаруасы болар ма еді? Немесе Кеңес Одағы нацистік Германиямен бәсекелесетін тирания болып, АҚШ оған белсенді түрде қарсы шығып, оны іштен ірітіп, халқын азат етуге тырысуы керек пе еді?

Тұтыну тауарларын шығаратын бұл компанияның халықаралық құрылымы өте күрделі болатын. Мұнда елдерге негізделген маркетингтік ұйымдар, жаһандық деңгейде басқарылатын өндірістік операциялар және төрт өнім әзірлеу орталығы (біреуі Солтүстік Америкада, біреуі Жапонияда, біреуі Германияда және біреуі Ұлыбританияда) бар еді. Өнім менеджерлері қызметті үйлестіруге жауапты болғанымен, олардың тікелей өкілеттігі болмаған. Өнімдер ішінара жергілікті сатып алулардың, ішінара талғамдағы жергілікті айырмашылықтарды қабылдаудың нәтижесінде елге немесе аймаққа бейімделген болатын.

Жоғары басшылық компанияның Еуропадағы бизнесі тым бөлшектенген деп есептеді. Олар өндіріс пен маркетингтегі ауқымды үнемдеуді пайдалану үшін Еуропада ұсынылатын өнімдердің көпшілігінің Жалпыеуропалық болғанын қалады. Басшылық Жалпыеуропалық өнім желісі туралы хабарламаны таратуға күш салып, оны жүзеге асыру үшін кейбір механизмдер жасады. Елдік ұйымдардың басшылары тоқсанына бір рет жиналатын Жалпыеуропалық атқарушы комитеттің құрамына енді. Германия мен Ұлыбританияның әзірлеушілері екі орын арасында ротацияланды. Жалпыеуропалық концепциялар мен брендтер бойынша барлық бөлімдерге кеңес беру үшін «Жаңа өнімдер» тобы құрылды. Әрбір басшыны жоғарылату үшін оның Жалпыеуропалық бастамаға қосқан үлесі ескерілетін болды. Осы шараларға қарамастан, айтарлықтай ештеңе өзгермеді. Неміс және британдық әзірлеушілер бір-бірін қолдау көрсетпеді деп айыптады. Бірлескен британ-неміс бастамасын ұйымның қалған бөлігі қабылдамады.

Жалпы алғанда, жақсы стратегия қуатты жинақтап, оны ең үлкен нәтиже беретін жерге бағыттау арқылы жұмыс істейді. Қысқа мерзімді перспективада бұл мәселені немесе бәсекелесті саясаттың, іс-қимылдардың және ресурстардың оңтайлы үйлесімімен жеңуді білдіруі мүмкін. Ұзақ мерзімді перспективада бұл болашақ тартыстарда құнды болатын мүмкіндіктерді дамыту үшін саясат пен ресурстарды ақылмен пайдалануды қамтуы мүмкін. Қандай жағдайда да, «жақсы стратегия» — қуат көздерін тауып, пайдалану арқылы іс-әрекеттердің тиімділігін арттыратын тәсіл.

Кітаптың бұл бөлімі жақсы стратегияларда қолданылатын бірқатар негізгі қуат көздерін зерттейді: рычаг (иінтірек), жақын арадағы мақсаттар, тізбекті жүйелер, дизайн, фокус, өсу, артықшылық, динамика, инерция және энтропия. Әрине, бұл тізім толық емес. Стратегия туралы білуге болатын нәрселер бір томға сыймайды. Мұнда көрсетілген қуат көздері (және қиындықтар) олардың әмбебаптығы мен өзектілігіне байланысты таңдалды. Олардың көбі бизнес шеңберінен шығып, үкіметтік, қауіпсіздік және коммерциялық емес салаларға да қатысты. Сонымен қатар, олар менің ойымша іргелі болып табылатын, бірақ тиісті деңгейде назар аударылмаған ерекше мәселелерді қарастырады.

Бұл бөлімнің соңғы бөлігі, 15-тарау («Барлығын біріктіру»), мұнда қарастырылған барлық қуат көздерін суреттеу үшін 3D графика нарығындағы Nvidia стратегиясының мысалын қолданады. Кейбір оқырмандар алдымен сол жерден бастап, содан кейін әр мәселені тереңірек түсіну үшін 6–14 тарауларға оралғанды жөн көруі мүмкін.

Ең ақылды адамдардың бірі болған Архимед: «Маған ұзын иінтірек пен тірек нүктесін беріңіз, мен жерді көтеремін», — деген. Оның білгені, бірақ айтпағаны — жерді қозғалту үшін оның иінтірегі миллиардтаған мильге созылуы керек еді. Осындай орасан зор иінтірекпен Архимедтің қолының бір сілтеуі жерді бір атомның диаметріндей ғана қозғалтуы мүмкін. Осыншама қиындықты ескере отырып, ол иінтіректі осы кішкентай қозғалыс үлкен айырмашылық жасайтын жерге қолданғаны ақылдылық болар еді. Осындай маңызды түйінді нүктелерді табу және күшті соларға шоғырландыру — стратегиялық рычагтың құпиясы.

Стратегиялық болжамдардың көпшілігі болып қойған оқиғалардың болжамды нәтижелеріне, қазірдің өзінде жұмыс істеп тұрған трендтерге, болжамды экономикалық немесе әлеуметтік динамикаға немесе басқа агенттердің мінез-құлқын болжамды ететін күнделікті әдеттеріне негізделеді.

1981 жылы маған Англияның Раннимид қаласындағы Shell тобының жоспарлау жиынында Пьер Вакпен бір апта өткізу бақыты бұйырды. Сценарийлер туралы айта келе, ол маған былай деді:

Осы заңдылықтың айналасында рычаг жасау үшін 7-Eleven Japan дүкен менеджерлері мен қызметкерлерінен жергілікті талғамдар туралы ақпарат жинау және жаңа өнімдерді әзірлеу үшін жедел әрекет ететін мерчандайзинг топтарын құру әдісін жасап шығарды. Бұл ақпарат пен топтық дағдыларды одан әрі пайдалану үшін компания екінші және үшінші деңгейдегі бірқатар азық-түлік өндірушілерімен байланыс орнатты және өндірушілердің артық қуаттылығын пайдалана отырып, өздерінің жеке брендімен төмен бағада жаңа өнімдерді нарыққа тез шығару жолдарын тапты.

Сонымен бірге, 7-Eleven Қытайдағы қызметін кеңейтіп жатты. Онда, Мурата түсіндіргендей, олардың басты артықшылығы — тазалық пен қызмет көрсету болды. Қытайлық тұтынушылар бөлшек сауда орындарында «өтініш беруші» рөлінде болуға үйренген еді, ал 7-Eleven Japan-ның тап-таза интерьері мен тұтынушыларды иіліп, жымиып қарсы алатын ақ қолғапты қызметкерлері, сондай-ақ дәмді түскі астары кез келген бәсекелестен екі есе көп сауда жасауға мүмкіндік берді.

Муратаның стратегиясы ұйымның энергиясын жағдайдың шешуші аспектілеріне бағыттады. Бұл жай ғана пайда жоспары немесе қаржылық мақсаттар жиынтығы емес еді. Бұл артықшылықты құруға және кеңейтуге әлеуеті бар жағдайды кәсіпкерлік тұрғыдан түсіну болды.

Әрине, Рейган Горбачевтен мұндай нәрсені күткен жоқ. Бұл сөз Батыс еуропалықтарға бағытталған болатын және оның мақсаты — адамдардың еркін қозғалысына рұқсат беретін жүйе мен өз азаматтарын тікенек сым мен бетонмен ұстауға мәжбүр болған жүйе арасындағы теңгерімсіздікті көрсету және сол арқылы оны пайдалану еді. Бұл теңгерімсіздік ондаған жылдар бойы болған. Егер Рейган 1983 жылы Юрий Андроповқа осындай талап қойғанда, оның әсері аз болар еді. Бұл Михаил Горбачевтің Кеңес Одағы либерализациялануда деген мәлімдемесі мен жергілікті жердегі нақты фактілер арасындағы қосымша қайшылықтың кесірінен түйінді нүктеге айналды.

— ДЖОРДЖ БЕРНАРД ШОУ

«Иә, солай емес пе? » — деді ол жымиып.

«Жердің тегістеу бөліктері осындай, сондықтан егер біз таулардан аулақ болсақ, Айдан да осыны табуымыз әбден мүмкін».

«Бірақ сіздің Ай беті туралы ешқандай түсінігіңіз жоқ қой! Ол ұнтақ немесе өткір инелер болуы мүмкін... »

«Тыңдаңыз, — деді ол, — инженерлер нақты сипаттамасыз жұмыс істей алмайды. Егер Ай біз ойлағаннан әлдеқайда қиын болып шықса, онда біз бәрібір онда көп уақыт өткізе алмаймыз».

Басынан бастасақ, армиялар және оларды қолдайтын билік құрылымдары алғаш рет қола дәуірінде күрделі қалалық қоғамдармен қатар пайда болды. Адамдар ұйымдасқан ауыл шаруашылығының үлкен пайда әкелетінін түсінгендей-ақ, жауынгерлердің іс-қимылдарын ұйымдастыру мен үйлестіру олардың әсерін айтарлықтай күшейтетінін де байқады. Дұрыс ұйымдасқан және басқарылған қарапайым адамдар жеке-жеке немесе шағын топтармен соғысатын шебер жауынгерлерді жеңе алатын еді.

Шайқас стратегиясындағы дизайнның классикалық мысалы ретінде бүгінгі күнге дейін зерттеліп келе жатқан Ганнибалдың б. з. д. 216 жылы Канн түбінде Рим армиясын жеңуін айтуға болады. Ол кезде Рим республикасы Италиядағы бірқатар аумақтар мен қала-мемлекеттерді бақылап отырған. Карфаген — қазіргі Тунис аумағында орналасқан финикиялықтардың қала-мемлекеті болатын. Елу жыл бұрын Карфаген Жерорта теңізінің оңтүстігін бақылау үшін болған соғыста Римнен жеңіліп қалған еді. Карфагеннің күші мен абыройын қалпына келтіруді көздеген Ганнибал әскерін Испанияға, одан кейін Галлияға (Франция) алып барып, Альпі таулары арқылы Италияға өтті. Онда ол Римнен тиімді шарттар талап етіп, Италия түбегіндегі қалаларға шабуыл жасады.

2 тамыз күні таң атқанда сексен бес мың немесе одан да көп римдік сарбаз Ганнибалдың елу бес мыңға жуық әскеріне қарсы тұрды. Әр армияның шебі шамамен бір мильге созылды және екі армияның арасы жарты мильдей болды. Ганнибал өз әскерлерін ортасы римдіктерге қарай иілген кең доға түрінде орналастырды. Осы орталық дөңес жерге Ганнибал Испания мен Галлиядан келген, Рим билігінен босатылған немесе Испаниядан Италияға дейінгі және По өзенінің бойындағы жорық кезінде жалдаған сарбаздарды қойды. Осы орталық бөліктің флангтарына, яғни екі жағына ол карфагендік ауыр жаяу әскерін орналастырды.

Ілгерілеген римдіктер Ганнибалдың армиясымен кездескенде, Ганнибал шебінің сыртқа қарай иілген ортасы алғашқы соққыны қабылдады. Сол жерде галлдар мен испандықтар Ганнибалдың бұйрығы бойынша шепті бұзбай, баяу шегіне бастады. Бұған жігерленген Рим армиясы жеңіс ұрандарымен алға ұмтылып, осы айқын әлсіздікті пайдаланып қалғысы келді. Сонымен бірге, Ганнибалдың бір мильдік армиясының екі шетінде орналасқан атты әскері алдын ала жоспарланғандай Рим армиясының айналасында екі мильдік кең доға жасап шауып, римдіктердің шағын атты әскерін талқандады.

Рим легиондары Карфаген орталығына қарай итерілген сайын, бастапқы сыртқа қарай иілген доға керісінше өзгеріп, қысымның әсерінен ішке қарай иіле бастады. Орталық шеп ішке қарай майысқан кезде, орталық доғаның екі шетінде орналасқан Ганнибалдың ауыр жаяу әскер бөлімшелері өз орындарын сақтап, ұрысқа араласпады. Содан кейін Ганнибалдың белгісі бойынша Карфагеннің ішке қарай иілген орталығын нығайту үшін қосымша күштер келді. Орталықтағы әскерлер шегінуді тоқтатып, шепті ұстап тұрды. Олардың түрі үрейленген жабайылардан тәртіпті, қатал әскерге айналды. Содан кейін Ганнибалдың ауыр жаяу әскер флангтары үш жағынан қоршалған Рим армиясының екі бүйірінен шабуылдады. Кейін Ганнибалдың атты әскері артқы жағынан келіп, римдіктердің шегіну жолын жауып тастады.

Ганнибал стратегиясының қатыгез кемеңгерлігі сол кезде айқын болды. Рим армиясы қоршауға алынып қана қойған жоқ, сонымен қатар олардың басым күштері Ганнибалдың ішке қарай иілген орталығына ұмтылған сайын, Рим қатарлары бір-біріне тығыздала түсті. Олардың тығыз орналасқаны соншалық, көптеген римдік сарбаздар қаруын көтеруге де мұршасы болмады. Римдіктер үйлесімділік пен қозғалыс қабілетінен айырылды. Қоршауға алынып, қысылғандықтан, олардың сандық басымдығы жойылды.

Қысылған топтың дәл ортасындағы адамдар қозғала алмай, дәрменсіз күйде өлімді күтті. Римдіктер берілген жоқ және рақымшылық сұрамады. Сол күні кем дегенде елу мың римдік сарбаз қаза тапты, бұл — бұрын-соңды бір күндік шайқаста болмаған ең көп шығын. Геттисберг немесе Сомма шайқастарына қарағанда бір күнде көбірек адам өлді. Ганнибал әскерінің оннан бір бөлігі ғана қаза тапты. Римдік қаза болғандардың арасында консул Павел, бірнеше бұрынғы консулдар, қырық сегіз трибун және сексен сенатор болды. Бірнеше сағаттың ішінде Республиканың сайланған басшылығының төрттен бірі Канн түбінде қырылып қалды. Римнің жеңілісі соншалықты ауыр болды, Италияның оңтүстігіндегі қала-мемлекеттердің көбі Ганнибалға адалдық танытты. Сицилиядағы грек қалалары Ганнибал жағына шықты, шығыстағы Македония да солай істеді.

Жеңілістің ауқымын түсіну үшін мынаны елестетіңіз: 1944 жылы генерал Эрвин Роммель басқарған неміс армиясы Еуропадағы барлық Одақтас күштерді толығымен жойып жіберді, АҚШ Конгресінің төрттен бірі қаза тапты, ал Ресей, Солтүстік және Шығыс Еуропа Германияның одақтасына айналды.

Рим мен Ганнибал Канн шайқасынан кейін Италияда он жыл бойы соғысты және Ганнибал бірде-бір шайқаста жеңілмей, тағы да маңызды жеңістерге қол жеткізді. 2 Биограф Теодор Додж Ганнибалды «стратегияның атасы» деп атады, өйткені осы ұзақ қақтығыс кезінде Рим Ганнибалдың ащы сабақтары арқылы стратегияны үйреніп, біртіндеп меңгерді. 3 Рим қоғамы осы созылмалы күрестен қатайып, әскериленді және Рим келесі бес жүз жыл бойы белгілі әлемді жаулап алып, үстемдік етті. Өз кезегінде Батыс әлемінің қалған бөлігі стратегияны Римнен үйренді.

Стратегия ұғымының көптеген қырлары бар және Канн шайқасы туралы әңгімеден біз олардың кейбірін көре алмаймыз. Бұл шайқастың тарихы бізге ұзақ мерзімді ойлар мен стратегияның қалай жасалғаны туралы аз мәлімет береді. Шайқастың толық дизайнын, кем дегенде қолжетімді деректер бойынша, Ганнибалдың өзі жасаған және оны іске асыру оның жеке бұйрығымен жүзеге асқан сияқты. Рим тарихшыларынан біз Ганнибалдың текті адам ретінде танылғанын және оны көргендердің бәрі, тіпті римдіктер де таңданғанын білеміз. Бұдан басқа, біз оның тұлғааралық қабілеттері немесе әдістері туралы ештеңе білмейміз. Атап айтқанда, ол өз орталық доғасындағы галлдар мен испандықтарды жалған шегінуге қалай көндіргені таңғалдырады, өйткені бұл адамдар мұндай әрекетті қан төгу және абырой тұрғысынан өте қымбат деп есептейтін еді. Біз мұны білмейміз.

Дегенмен, Канн тарихында біз стратегияның үш қырын айқын көреміз, олар таза және ең маңызды түрде ұсынылған: алдын ала ойластыру, басқалардың мінез-құлқын болжау және үйлестірілген іс-қимылдардың мақсатты дизайны.

Канн шайқасы экспромт (дайындықсыз әрекет) емес еді; ол алдын ала жобаланған және жоспарланған болатын. Ганнибал мұндай мұқият дайындалған стратегияларды Риммен соғысқан жылдарында бір рет емес, бірнеше рет іске асырды. Стратегияда алдын ала берілген нұсқаулар мен сол жердегі бейімделу мен импровизация арасындағы ең жақсы тепе-теңдік туралы қызу пікірталастар бар, бірақ әрқашан алдын ала нұсқаудың қандай да бір түрі болады. Анықтама бойынша, өздігінен әрекет ету (winging it) стратегия емес.

Стратегияның негізгі құрамдас бөлігі — басқалардың ойлары мен мінез-құлқына қатысты пайымдау немесе болжау. Канн шайқасына қараудың ең қарапайым жолы — Ганнибал римдіктерді қоршап алды немесе қапсырды деу. Бірақ бұл толық емес, өйткені Рим легиондары сол алаңдағы ең қозғалмалы жаяу әскер болатын. Іс жүзінде легиондарды қоршауға алуға, тұзаққа түсуге итермеледі, олардың қозғалмалылығы, батылдығы және тіпті бастамашылдығы өздеріне қарсы қолданылды. Канн шайқасының мәні — тұзақтың темірлері (легион қатарларының қысылуы) ішінара римдіктердің Ганнибалдың алдауына берген белсенді жауаптары арқылы соғылды.

Ганнибал бұл нәрселерді білді, өйткені Карфаген Риммен он жыл бұрын соғысып, оның әскери жүйесін түсінген болатын. Әскери отбасының ұлы Ганнибал жоғары білімді болған және грек пен пуни тілдерінде бірнеше кітап жазған. Сондай-ақ, Канн түбіндегі Рим мінез-құлқының бір бөлігі болжамды болды, өйткені Ганнибал оны қалыптастыру үшін жұмыс істеді: шайқастан бір түн бұрын Варронның лагеріне шабуыл жасап, консулды өз әскерлерінің алдында ашуландырып, ыңғайсыз жағдайға қалдырды, оны дереу шайқасқа шығуға итермеледі. Сонымен қатар, Рим мінез-құлқының элементтері болжамды болды, өйткені шайқас тез дамыды, бұл римдіктерге жағдайды зерттеуге уақыт бермеді және жаңа сабақтар алып, әдістерін өзгертуге мүмкіндік қалдырмады.

Ганнибалдың Канн түбіндегі стратегиясы уақыт пен кеңістікте үйлестірілген іс-қимылдардың таңғажайып шеберлікпен құрылуы болды. Б. з. д. 216 жылы әскери жетістіктің негізгі формуласы қарапайым болатын: сапты бұзбау, тәртіпті сақтау және әскерлердің үрейленіп қашуына жол бермеу. Сондықтан римдік жаудың шегінгенін көргенде, бұл жеңіс болып көрінді. Қолбасшының соғысқұмар галлдар мен испандықтарды жалған шегінуге көндіре алатыны ақылға сыйымсыз еді. Сонымен қатар, ежелгі шайқастардың қалыпты үлгісі бойынша атты әскер қарсылас атты әскерді жеңгеннен кейін қашқан бейберекет сарбаздарды қуатын. Олардың қайта топтасып, жаяу әскердің негізгі бөлігіне шабуыл жасайтыны күтілмеген еді. Карфаген армиясының әртүрлі бөлімшелердің — бір-бірінен алшақ орналасқан, бірақ орталық дизайн бойынша алдын ала жоспарланған бірлікте әрекет ететін бөлімшелердің — күрделі қозғалыстар сериясын орындаудағы құзыреттілігі мен тәртібі тосын сый болды. Ганнибалға дейін ешбір армия уақыт пен кеңістікте осындай мұқият дайындалған бірнеше қозғалыстарды орындаған емес. 4

Бизнес және корпоративтік стратегия дизайн түріндегі ауқымды мәселелермен айналысады. Қиындық неғұрлым үлкен болса немесе көзделген өнімділік неғұрлым жоғары болса, соғұрлым көп өзара әрекеттесулерді ескеру қажет. Мысалы, BMW 3 сериялы автокөлігіне «жүргізу машинасы» (driving machine) сезімін беру үшін не қажет екенін ойлап көріңіз. Шасси, рульдік басқару, аспа (suspension), қозғалтқыш, гидравликалық және электрлік басқару элементтерінің барлығы бір-біріне сәйкес реттелуі керек. Көлікті жоғары сапалы дайын бөлшектерден құрастыруға болады, бірақ ол «жүргізу машинасы» болмайды. Мұндай жағдайда бөлшектерді тұтас бірлікке мұқият үйлестіруден үлкен пайда келеді. 5

Көз алдыңызға BMW жүргізушісін елестетіңіз; оның ирелеңдеген Анджелес Крест тас жолында бұрылыстардан қалай өтіп жатқанын көріңіз. Оның жүзіне қарап, автокөлікке көңілі толатынын немесе толмайтынын сезініп көріңіз. Енді дизайнды өзгерте бастаңыз. Көлікті үлкенірек, тынышырақ, сезімталдығы аздау, бірақ қуаттырақ, ауырлау етіңіз. Енді жеңілірек, жылдамырақ, сезімталдығы жоғарырақ етіңіз. Ол үшін шассиді, қозғалтқыштың салмағы мен айналу моментін, аспаны, руль механизмін және т. б. өзгерту керек. Ол азырақ теңселіп, жолға жақсырақ жабысады; руль дөңгелегі көбірек тактильді кері байланыс береді. Енді шассиді реттеңіз: оны бойлық бұралуды басу үшін қатаңырақ етіңіз және жол соққысын азайту үшін алдыңғы аспаны сәл жұмсартыңыз. Қырық немесе елу параметрді өзгерте отырып, сіз бәрі үйлесімді жұмыс істейтін «алтын ортаны» табасыз. Ол жымиып, өз көлігін ұнататын болады.

Бірақ бұл бәрі емес. Оның көлік жүргізуден алатын ләззаты төленген бағаға байланысты, сондықтан біз дизайнымызға құн (өзіндік құн) параметрін қоса бастаймыз. Біз оның бір долларға шаққандағы күлкісіне назар аударамыз. Бір долларға ең үлкен күлкі сыйлайтын «алтын ортаны» табу үшін көптеген өзара әрекеттесулерді ескеру керек. Сіз барлық мүмкіндіктерді тексере алмайсыз; бұл тым күрделі. Бірақ сіз күш салып, жақсы конфигурация жасай аласыз. Талғампаздықты арттыру үшін жүргізушінің беделді брендті сатып алудан алатын ләззатын да ескеруіңіз керек, ол имидждік жарнамамен және сәнді дилерлермен нығайтылады. Сондай-ақ оның сатып алу тәжірибесін, көліктің күтілетін сенімділігін және қайта сату құнын ескеру қажет. Реттелетін дизайн элементтері көбейіп, ескерілетін өзара әрекеттесулер де арта түседі. Содан кейін, әрине, басқа талғамы мен табысы бар басқа жүргізушілерді қарастыру керек, бұл күрделілік пен өзара әрекеттесудің үлкен секірісі.

Мен стратегияны жоспар немесе таңдау емес, дизайн ретінде сипаттаймын, өйткені өзара бейімделу мәселесіне басымдық бергім келеді. Әртүрлі элементтер орналастырылуы, реттелуі және үйлестірілуі тиіс дизайн мәселелерінде комбинацияларды дұрыс таңдаудан үлкен табысқа, ал қателесуден үлкен шығынға ұшырауға болады. Жақсы стратегия бәсекелестік соққыны шоғырландыру үшін әртүрлі іс-әрекеттер бойынша саясатты үйлестіреді.

Біздің негізгі шектеуіміз салмақ болды. Біз Titan IIIC зымыраны Юпитерге қарай траекторияға шамамен 1200 фунтты ұшырады деп күттік. Егер біз үлкенірек Saturn 1B-ні қолдана алсақ, онда 3000 фунттық ғарыш аппаратын жоспарлай алар едік. Бір жыл ішінде мен екі дизайнның сызбасын жасадым. Әрқайсысы әртүрлі салмақ бюджетіне негізделген әртүрлі конфигурация болды.

3000 фунтпен жұмыс істеу кезінде дизайн жұмысы салыстырмалы түрде оңай болды. Біз негізінен жақсы түсінікті ішкі жүйелерді бір-біріне бекіте алатын едік. Демек, бөлімдерге көп үйлестірудің қажеті болмады, өйткені дизайн мәселесі салыстырмалы түрде төмен болды. Бірақ егер бізде тек 1200 фунт болса, жағдай қиындады. Өзара әрекеттесулер үлкен рөл атқара бастады.

Жүйе дизайнындағы жұмыстың көп бөлігі — өзара әрекеттесулерді немесе оларды атағандай, компромисстерді (trade-offs) анықтау. Кез келген бөлшекті оңтайландыруға тырысқан сәтте, бұл таңдау бірден басқа бөлшектер үшін мәселелер тудыратын. Салмақ шектеуі бүкіл нәрсені өзара бәсекелес қажеттіліктердің желісіне айналдырды және мұның бәрін бірге қарастыру керек болды. Радиоактивті жылу қуат блогының салмағын азайту радио үшін қуаттың азаюын білдірді, оны шамамен 35 ваттпен шектеді. Қуаты аз радионы өтеу үшін біз неғұрлым фокусталған табақша антеннаны қолдануға тырысып, оны Жерге бағыттаудың жоғары дәлдігіне ұмтылатын едік. Бұл жақсырақ сенсорларды, күрделірек басқару логикасын және бағдарды басқару үшін көбірек отынды қажет етті. Радиоактивті қуат көзін ұзынырақ штангаға (boom) қою арқылы ғарыш аппаратының қорғанысын азайтуға тырыссаңыз, штанганың теңселетінін байқайсыз, бұл бағыттауды қиындатады.

Жүйенің әрбір бөлігі қайта қаралып, жүйенің қалған бөлігінің қажеттіліктеріне сәйкес қалыптастырылуы керек болды. Тиімсіз қайталануды болдырмайтын ақылды конфигурацияларды жасауға көп күш жұмсалды. Мысалы, егер бір құрылғы күн сәулесінен де, микрометеориттерден де қорғайтын және отынға арналған контейнер ретінде де қызмет ететін бірнеше міндетті атқара алса, салмақты үнемдеуге болады. Сол сияқты, біз операциялардың уақытын ақылды түрде белгілеу арқылы ішкі жүйелер арасындағы электр қуатына деген бәсекелестікті азайту жолдарын іздедік.

«Вояджер-1» сол алғашқы зерттеулерден он төрт жыл өткен соң ұшырылды. Оның салмағы Titan IIIC зымыран тасығышының жетілдірілуіне байланысты 1200-ден астам, яғни 1588 фунт болды. Ол Юпитер мен Сатурнның фотосуреттері мен өлшемдерін алды. Миссия жоспары Юпитер серіктерінің жұлдыздар аясындағы позицияларының суреттерін жіберу арқылы навигацияға көмектесу үшін ғылыми теледидар камераларының бірін ақылды түрде пайдаланды. Ол әлі де жұмыс істеп тұр және қазір Күннен 7,8 миллиард миль қашықтықта, күн жүйесінің шетінде орналасқан. «Вояджер-2» баяу жолмен жүрді, бірақ Юпитер, Сатурн, Уран және Нептунды аралап шықты.

Компромисс (The Trade-Off)

Xerox зауыттар салды, қарапайым қағазға көшіретін фотокөшірме аппараттарын шығарды, сату және қызмет көрсету желілерін құрды. Ол ескі үлгідегі «ылғалды процесс» арқылы көшіретін компаниялар тарапынан ешқандай елеулі бәсекелестікке тап болған жоқ. Компания «стратегиялық жоспарлар» деп аталатын құжаттар шығарды, бірақ олар жай ғана қаржылық болжамдар еді. Оның алдында тұрған қиындық деңгейі төмен болды. Оған жобалау түріндегі стратегияның көп қажеті болмады, өйткені оның ресурстық жағдайы — оның патенті — оны бәсекелестіктен қорғады және өнімнің сатып алушылар үшін құндылығы оны жасау шығынынан әлдеқайда жоғары болды.

Crown Cork & Seal-дің стратегиясы қандай? »

Сонымен, біз аяқтаған сияқтымыз». Мен мінберге барып, жазбаларымды жинаймын да, тоқтап, жан-жағыма қараймын. «Егер ешкімнің ресми түсініктемеге қатысты мәселесі болмаса».

«Жалпы,» — деп бастады ол Мартинге көз тастап, — «банкаға сода құю соншалықты үлкен техникалық жетістік деп ойламаймын. Мұны істей алатын жалғыз компания Crown емес. Неліктен бұл жоғары табысты бизнес болуы керек? »

«Әрине», — дейді Реза. «Шағын компаниялардың сұранысы тұрақсыз болуы мүмкін және олар нашар жоспарлауы мүмкін».

Мен жиырма секундтай күтемін, бұл аудиториядағы мәңгіліктей сезілетін үнсіздік. Содан кейін: «Ірі компанияларды тұтқын өндіруші болуды қабылдауға не итермеледі? » — деп сұраймын. Осы соңғы нұсқау жеткілікті болады.

Мен ақ тақтаға барып, Crown Cork & Seal-ді бейнелейтін шеңбер және оның айналасында әрқайсысы тұтынушыны білдіретін шаршылар тобын сызамын. Оның қасындағы екі жеткізушісі бар «Miller Brewing» суретімен контраст өте айқын.

Сол сәтте дәстүрлі стационарлық еуропалық операторлардың алдында тұрған стратегиялық мәселелер өте күрделі болды. Көбісі әлі де монополист ұлттық тасымалдаушыларға тән қомақты табыс тауып отырғанымен, болашақта бәсекелестіктің күрт артуы мен технологиялық өзгерістер күтіп тұрды. Дерегуляция (мемлекеттік бақылаудың азаюы) ұлттық нарықтарға шетелдіктердің келуіне жол ашты, ал Интернет гүлдене бастады. Telecom Italia сияқты компаниялардың өткен инвестицияларға негізделген үлкен ақша ағындары болды және негізгі мәселе сол қаражатты қайда инвестициялау керек екенінде еді. Стационарлық желілерді көбейту ақылсыздық болып көрінді. Қалалардың айналасындағы оптикалық-талшықты сақиналар тиімді болып көрінгенімен, үш шетелдік фирманың Милан сияқты аймақтық орталықтарға қатысты жоспарлары бар еді. Олармен бәсекелесу қазіргі бизнестің табысын «жеп қою» (каннибализация) болмақ. Интернет қарқынды өсіп жатқанымен, одан түсетін табыс аз еді — оның өсуі дауыстық байланыс немесе дәстүрлі деректер алмасуға қарағанда әлдеқайда төмен бағаларға негізделген болатын.

Директорлар кеңесінің төрағасы әрі бас директор Джанмарио Россиньоло Cable & Wireless компаниясымен одақ құру туралы сөйлесіп жүрген еді. Бұл компания XIX ғасырда Британ империясы бойынша су асты телеграфтық байланыс провайдері ретінде құрылған. 1947 жылы мемлекет меншігіне өтіп, 1981 жылы Маргарет Тэтчердің тұсында қайта жекешелендірілген. Cable & Wireless компаниясының бас директоры Ричард Браун американдық болатын, ол компанияны жекелеген иеліктер (феодалдық жерлер) сияқты басқаруға мәжбүр еткен ішкі саяси тығырықтан шығару үшін келген еді. Браун ірі одақ іздеп, алдымен British Telecom, сосын AT&T, одан кейін Sprint компанияларымен келіссөз жүргізіп көрген. Оның (бос) уәжі телекоммуникациялар жаһанданып жатыр және жаһандық брендтің құндылығы жоғары болады дегенге саятын.

Браун мен Россиньоло одақ туралы талқылауды Францияда, Кариб бассейнінде және басқа жерлерде бірқатар өзара үлестерге ие болудан бастады. Жаздың соңына қарай олардың бейресми ұсынысы екі компанияның бірігуіне ұласып, Ричард Браун төраға болуы тиіс еді.

Россиньолоны Telecom Italia басшылығына «негізгі» акционерлердің шағын тобын басқаратын ықпалды Аньелли әулеті тағайындаған болатын. Алайда, 1998 жылдың қазан айының басына қарай кейбір кеңес мүшелері, соның ішінде Аньеллидің өкілдері де, оған деген сенімін жоғалтты. Олар әсіресе Cable & Wireless-пен бірігу ұсынысына қатты алаңдады. Осы жағдайда маған Morgan Stanley Dean Witter (мәмілеге қатысқан жетекші инвестициялық банк) басқарушы директоры Джозеф Сильвермен (есімі өзгертілген) кездесу тапсырылды. Кеңес мүшесі маған: «Уолл-стритте бұл индустрияға қатысты жаһандық көзқарас бар», — деді. Менің міндетім Morgan Stanley-дің бірігуге қатысты негіздемесін анықтау болды.

Джозеф Сильвер екеуміз Миландағы қарапайым мәжіліс залында кездестік. Мен талқылауды тікелей сұрақтан бастадым: оның ойынша, ұсынылып отырған мәміленің негіздемесі қандай?

— <span data-term="true">Ауқым үнемділігі</span> (өндіріс көлемі артқан сайын бір өнімге шаққандағы шығынның азаюы), — деп жауап берді ол.

— Бірақ бұл компаниялар мүлдем басқа аймақтарда жұмыс істейді ғой, — дедім мен. — Кариб бассейніндегі операторды Италиядағы немесе Бразилиядағы оператормен біріктірудің қандай ауқым үнемділігі бар?

— Telecom Italia-ға Оңтүстік Америкадан Еуропаға трафикті тасымалдау керек, — деді ол. — Ал Cable & Wireless-те сол трафикті өткізе алатын кабельдер бар.

Бұл жауап мені таңғалдырды. Бұл МВА курсының емтиханындағы қарапайым сұраққа берілетін ең нашар жауап еді. Раушан бағыңызға тыңайтқыш алу үшін мал фермасын сатып алудың қажеті жоқ, сол сияқты байланыс трафигін тасымалдау үшін 50 миллиард долларлық бірігудің де қажеті жоқ. Жай ғана келісімшарт жеткілікті.

— Меніңше, біз дәл қазір осы жерде отырып-ақ, Telecom Italia трафигінің бір бөлігін Cable & Wireless-тің белгілі бір кабельдерімен тасымалдау туралы келісімшарт жаза аламыз. Бұл үшін ірі бірігудің қажеті жоқ, — дедім мен.

— Мен бұл терминді білмейді екенмін.

— «Масса үнемділігі» дегенім — екі компания біріккенде үлкенірек болады. Біріккен компанияда ақша ағыны әлдеқайда көп болады.

Оның уәжі мені тағы да таңғалдырды. Кез келген екі компанияны біріктіру олардың ақша ағындарын қосады — бұл жай ғана арифметика. Бұл нақты мәміленің неге осынша қымбатқа түсетінін түсіндіретін негіздеме емес.

— Telecom Italia-ның онсыз да қомақты ақша ағыны бар. Шын мәнінде, оның акциялары бағасының жоғары болмауының негізгі себебі — талдаушылар мен инвесторлар компанияның сол ақшаны тиімді пайдаланатынына күмәнданады. Мысалы, Telecom Italia жақында Оңтүстік Америкадағы маңызды лицензия үшін тым жоғары баға берді. Оның ұсынысы мен келесі ең жоғары бағаның арасында 1 миллиард доллардан астам айырмашылық болды. Cable & Wireless те шамамен сондай жағдайда: ол ақылмен инвестициялай алатынынан көбірек ақша тауып отыр. Мен бұл ақша ағындарын біріктіруден ешқандай «масса үнемділігін» көріп тұрған жоқпын.

Джозеф Сильвер өзінің жұқа портфелін жауып тастады. Оның әрі қарай талқылауға қызығушылығы жоқ екені көрініп тұрды. Ол маған үлкендердің ойынын түсінбейтін баладай қарады. «Ақша ағыны көбірек болса, сіз одан да үлкен мәміле жасай аласыз», — деді де, бөлмеден шығып кетті.

Мәміленің маңыздылығын түсіндіруді сұрағанда, Сильвер тек бұл одан да үлкен мәмілеге жол ашатынын ғана айта алды. Morgan Stanley, әрине, осы мәміледен және кейінгі кез келген ірі мәмілелерден түсетін миллиардтардан өз үлесін алуға дайын тұрды. Кездесуімізден екі күн өткен соң, кеңес бірігу ұсынысын қабылдамай тастады және даулы отырыста Джанмарио Россиньолоның отставкасын қабылдады.

Стартапты қолдаған венчурлық фирмада Сьюзан олардың ең күшті жақтаушысы болды және ол команданы да, оның технологиясын да бәрінен жақсы білетін. Алайда, стартап командасы Сьюзанмен үшінші кезеңдік қаржыландыруды немесе тіпті акцияларды алғашқы жария орналастыруды (IPO) талқылау үшін кездескенде, ол бұған аса қызығушылық танытпады. «Меніңше, үлгілерімізді алып, лицензиялық келісімдер жасасқанымыз немесе компанияны ірі тоқыма өндірушісіне толығымен сатып жібергеніміз дұрысырақ болар еді», — деді ол.

Стартап командасы бұған қарсы шықты. Бас директор: «Біз не істей алатынымызды көрсеттік. Бұл — керемет компания құрудың нағыз мүмкіндігі», — деп алға шықты.

— Сіздер керемет жұмыс жасадыңыздар, — деп жауап берді Сьюзан. — Керемет жаңа технология жасадыңыздар. Сіздердің әзірлеу саласындағы шеберліктеріңізге ешкім шүбә келтіре алмайды — ол әлемдік деңгейде. Бірақ тоқыма компаниясын немесе киім шығаратын компанияны құру — бұл мүлдем басқа ойын.

Бөлмедегі ауа өкпе-реніштен қоюланып кетті. Сьюзанның айтқаны дұрыс болуы мүмкін, бірақ олар алға жылжығысы келді. Олар өздерін дәлелдеген жоқ па?

— Қараңыздар, — деді Сьюзан, — бұл былай. Сіздер 1500 метрге жүгіруден Олимпиаданың алтын медалін алдыңыздар. Сіздердің 10 000 метрге жүгіруден де жеңіске жетуге жақсы мүмкіндіктеріңіз бар және мен бұған қолдау көрсетер едім. Бірақ сіздер жүгіруден гориллалармен күресуге ауысқыларыңыз келеді. Бұл жақсы идея емес және мен мұны қолдай алмаймын.

Сьюзанның бұл әсерлі бейнелеуі команданың ойын өзгертуге көмектесті. Олар алға жылжығысы келгенімен, горилламен күресуді әсте қаламады.

11 қыркүйектен кейін тоғыз жыл өтсе де, Осама бин Ладен әлі ұсталған жоқ, ал АҚШ Ауғанстанда Талибанға қарсы қарқындылығы төмен созылмалы соғысқа тартылып отыр. АҚШ-тың Ауғанстандағы қазіргі стратегиясы халықты Талибаннан алшақтатып, орталық үкіметке бет бұрғызуға негізделген. Бұл тәсіл халық күшті орталық үкіметке үйренген Иракта нәтиже берді. Ал Ауғанстан — адалдық пен билік жергілікті деңгейде ғана жүретін, ортағасырлық дала қолбасшыларына (warlords) негізделген қоғам. АҚШ-тың көпжылдық қолдауынан кейін де, ауған орталық үкіметі Кабулдан тыс жерде жемқор әрі дәрменсіз болып қала берді. Осылайша, Талибанның халыққа қарсы террорлық тактикасы өте тиімді болуда, өйткені Талибаннан қорғану тек уақытша және географиялық тұрғыдан шектеулі ғана бола алады. Ең сорақысы, Талибан — армия емес, оның униформасы жоқ, Ауғанстандағы кез келген адам қаруланған және оның Талибанда туысы болуы әбден мүмкін.

Бұл кедергілердің барлығын уақыт пен ресурстар арқылы жеңуге болар еді. Бірақ қарапайым азаматтар да, Талибан да АҚШ-тың ерте ме, кеш пе кететінін біледі. Ол саяси себептермен және Ауғанстанда қалудың өте қымбаттығына байланысты кетеді. Жоғары қарқынды күш көрсетуге арналған АҚШ әскері Ауғанстандағы әрбір сарбазын ұстап тұру үшін жылына 1 миллион доллар жұмсайды. Бұл күштер азайған кезде және Талибан билікке қайта оралғанда, АҚШ-тың құралы болған адамның күйін ешкім басына бермесін.

«Бәсекелестік артықшылық» термині Майкл Портердің 1984 жылы жарық көрген осы аттас терең мағыналы кітабынан кейін бизнес стратегиясындағы кәсіби терминге айналды. Шын мәнінде, Уоррен Баффет компанияны «тұрақты бәсекелестік артықшылықты» іздеу арқылы бағалайтынын айтқан.

Бәсекелестік артықшылықтың негізгі анықтамасы қарапайым. Егер сіздің бизнесіңіз бәсекелестерден төмен шығынмен өнім шығара алса немесе бәсекелестерден көбірек құндылық ұсына алса (немесе осы екеуінің үйлесімі), онда сізде бәсекелестік артықшылық бар. Шығындар өнім мен қолдану саласына қарай өзгеретінін, ал сатып алушылардың орналасқан жері, білімі, талғамы және басқа да ерекшеліктері бойынша ерекшеленетінін түсінгенде, бұл мәселенің нәзік тұстары ашыла бастайды. Осылайша, артықшылықтардың көбі тек белгілі бір деңгейге дейін ғана созылады. Мысалы, Whole Foods-тың Albertsons супермаркеттерінен артықшылығы тек белгілі бір өнімдер бойынша және тек органикалық әрі табиғи тағамдарды жоғары бағалайтын, табысы жақсы сатып алушылар арасында ғана бар.

Мысалы, Apple-дің iPhone бизнесі Apple және iPhone бренд атауларымен, компанияның репутациясымен, толықтырушы iTunes қызметімен және тұтынушылар тобының, әсіресе iPhone қолданбаларына қатысты желілік әсерімен қорғалған. Бұл ресурстардың әрқайсысы Apple басшыларымен мұқият жасалған және тұрақты бәсекелестік артықшылықты қалыптастыру бағдарламасының бөлігі ретінде енгізілген. Бұл ресурстар тапшы, өйткені бәсекелестерге дәл сондай ресурстарды қолайлы бағамен жасау қиын немесе мүмкін емес.

Жарнамалардағы немесе сату ұсыныстарындағы белгілі бір IT жүйесі, өнім немесе оқыту бағдарламасы бәсекелестік артықшылық береді деген мәлімдемелер бұл терминді дұрыс қолданбау болып табылады, өйткені барлық келушілерге сатылатын «артықшылық» дегеннің өзі — мағыналық қайшылық.

Марк Зорадидің үш нұсқаулығы компанияға Disney брендінің құндылығына оның дәстүрлі секторында нұқсан келтірмей, брендті барған сайын табысты болып жатқан экшн-шытырман оқиғалы жанрына кеңейтуге көмектесуге арналған.

Сатып алушылар саны артқанда және/немесе әрбір сатып алушы сұрайтын тауар мөлшері көбейгенде, бәсекелестік артықшылық құнды бола түседі. Техникалық тұрғыдан алғанда, артықшылықтың негізінде жатқан тапшы ресурстардың құны артады. Осылайша, шағын ұшақтарға сатып алушылардың көбеюі Embraer (Бразилия) брендінің құнын және оның дизайн мен өндірістегі мамандандырылған дағдыларын арттырады. Жоғары сұраныс, егер бизнесте тұрақты бәсекелестік артықшылық тудыратын тапшы ресурстар болған жағдайда ғана ұзақ мерзімді пайданы арттыратынын ескеріңіз.

Көптеген стратегия теоретиктері құндылық тудыратын стратегияны тұрақты бәсекелестік артықшылыққа «ие болумен» қате теңестіргендіктен, олар сұраныстың артуын инженерлік жолмен жасау процесін елеусіз қалдырды. Тапшы ресурстардың қызметтеріне жоғары сұранысты қалыптастыру (Engineering higher demand) — іс жүзінде ең негізгі бизнес-стратегема болып табылады.

Стюарт пен Линда Ресниктердің POM Wonderful анар бизнесі — сұранысты арттыру үшін шығармашылықпен әрекет етудің мысалы. 1987 жылы олар Prudential Life Insurance компаниясынан 18 000 акр жаңғақ бақтарын сатып алды. Бадам және пісте ағаштарының арасында 120 акр анар бұталары болды. «Мен бастапқыда бұл жерге жаңғақ ағаштарын қайта отырғызғым келді, бірақ біз бұталарды қалдыруды шештік», — деп еске алады Стюарт. «Біздің компанияның есептері нәтижелерді өнім түрлері бойынша бөледі және бірнеше жылдан кейін мен анардан жаңғаққа қарағанда бір акрдан көбірек ақша тауып жатқанымызды байқадым».

1990-шы жылдары анар Америка Құрама Штаттарында өте аз өсірілетін дақыл еді және американдықтар онымен таныс емес болатын. Бұл жемістің ежелгі тамыры Таяу Шығыста жатыр және көптеген адамдар оны өмірлік қуат беретін қасиеттермен байланыстырады. 1998 жылы Ресниктер анардың қасиеттерін зерттеуді қаржыландыра бастады. Зерттеушілер шырынның құрамында қызыл шарапқа қарағанда антиоксиданттардың көп екенін хабарлады. Әрі қарайғы зерттеулер шырынның қан қысымын төмендетуі мүмкін екенін және оның құрамындағы флавоноидтардың шоғырлануы простата обырының алдын алуға көмектесетінін көрсетті. 1998 жылдан бері Ресниктер жемістің денсаулыққа пайдасын зерттеуге 30 миллион доллардан астам қаражат бөлді.

Ресниктер анарға деген ұлттық сұранысты күрт арттыру стратегиясын әзірледі. Жаңғақтардағы бұрынғы табыстары сияқты, егер олар анар өндірісінің айтарлықтай бөлігіне ие болса және жаңа бәсекелестер тез пайда болмаса, бұл құндылық тудыратын еді. Осы стратегияны жүзеге асыру үшін Ресниктер көбірек жер сатып ала бастады. 1998 жылға қарай олардың болашақта анар өндіруге арналған алты мың акр жері болды — бұл АҚШ-тың өндірістік қуатын алты есе арттырды.

Компания сонымен қатар анар шырынын қаптау және маркетинг жолдарын зерттей бастады. Саладағы стандартты тәсіл — қымбат әрі күшті хош иісті шырынды дәмсіз ақ жүзім, алма және алмұрт шырындарымен көп мөлшерде сұйылту болатын. Ocean Spray өзінің мүкжидек шырынын осылай сататын. Линда Ресник басқа тұжырымдаманы ұсынды. Олардың негізгі анар өнімі ешқандай қоспасыз 100 пайыз таза болады. Ол денсаулыққа 100 пайыз пайда әкеледі. Ол алкогольсіз сусын немесе балаларға арналған қантты сусын ретінде нарыққа шығарылмайды. Керісінше, ол жаңа категория — жаңа піскен өнімдердің жанында сатылатын балғын, салқындатылған антиоксидантты шырын болады. Бренд атауы POM болып, «O» әрпі жүрек пішінінде жасалды. Ресниктер Линданың тұжырымдамасына бәс тігуге шешім қабылдады.

POM президенті Мэтт Таппер жақында 2000–2001 жылдары шарықтау шегіне жеткен жаппай отырғызу жұмыстары, егер сұранысты күрт арттыру стратегиясы іске аспаса, сатылмаған анар шырынының «қызыл толуы» қаупін тудырғанын еске алды. «Бұл қорқынышты болды», — деді ол. «Біз барымызды салуымыз керек болды. Линда тұжырымдаманы, қаптаманы және маркетингтік тәсілді қалыптастыру үшін шаршамай жұмыс істеді. Ол мақалалар жазды, сұхбат берді және POM-ды өзінің үлкен байланыстар желісіндегі әрбір ықпалды адамға таныстырды. Бұл нәтиже берді. Сұраныс күрт өсті. 2004 жылға қарай біз өнімнің жаңа ыстық санатындағы басым өндірушіге айналдық. Және, ең бастысы, бұл сіз үшін пайдалы».

Оқшаулау механизмдерін нығайтудың ең айқын тәсілі — күшті патенттермен, бренд атауын қорғаумен және авторлық құқықтармен жұмыс істеу. Жаңа өнім әзірленген кезде, оның қорғанысын бұрыннан бар қуатты бренд атауын соған қолдану арқылы нығайтуға болады. Оқшаулау механизмі топтардың ұжымдық ноу-хауына негізделгенде, оны қызметкерлердің тұрақсыздығын азайту арқылы нығайтуға болады. Қорғаныс түсініксіз болған жағдайда, заңнама немесе сот шешімдері белгілі бір позицияларды нақтылап, нығайтуы мүмкін.

Мұнай қоймалары мүлік шекарасынан тыс жерлерге созылып жатқандықтан, ұңғымалардың көбі үлкен ортақ резервуарға бұрғыланады. Иелену ережесі бойынша мұнай оны сорып алған адамға тиесілі болғандықтан, әрбір сәтті бұрғылаушы оны мүмкіндігінше тезірек соруға мәжбүр болды. Егер ұңғыма сорылмаса, бәрібір басқалар резервуарды босатып тастайтын еді. Бұл АҚШ-тың алғашқы мұнай кен орындарында мұнай мұнараларының ормандарын және өндірістің фантастикалық қарқынын тудырды, онда шамадан тыс сору үйреншікті жағдайға айналды. Мысалы, 1930 жылы Шығыс Техастағы үлкен кен орны ашылғаннан кейін көп ұзамай, Килгор қаласындағы бір қалалық блокта 44 бөлек ұңғыма жұмыс істеп тұрды. Он сегіз айдың ішінде мұнай бағасы бір доллардан 13 центке дейін түсіп, кен орнының қысымы төмендеп, резервуарға су кіре бастады. Өнеркәсіптің көптеген өкілдері бұл «қарулану жарысын» тоқтатудың жолын іздеді, бірақ соттар өндірісті бақылау жоспарларын бағаны заңсыз белгілеу ретінде қабылдамай тастады. 1931 жылдың соңында Техас губернаторы Шығыс Техас кен орнында әскери жағдай жариялап, өндірісті тоқтату үшін Ұлттық гвардияны пайдаланды.

Ақыр соңында, ондаған жылдар бойы мұнай өндірушілер, штат үкіметтері және федералдық үкімет мұнай кен орындарында өндірісті бақылаудың және мүлік иелері арасында кірісті бөлудің қазіргі ережелерін әзірлеу үшін күресті. Тапсырма күрделі болды, өйткені барлық мұнай өндірушілердің мүдделері немесе ақпараты бірдей емес еді. Атап айтқанда, ірі иеліктерде кен орнындағы соңғы қорлар туралы жақсырақ ақпарат болды. Соған қарамастан, кедергілер еңсерілді. Бұл жағдайда әрбір бұрғылаушының жаңалықтарын қорғайтын заңды оқшаулау механизмдерін өзгерту үшін бірлескен әрекет қажет болды.

Оқшаулау механизмдерін нығайтудың тағы бір кең таралған тәсілі — имитаторлар үшін «қозғалыстағы нысана» болу. Статикалық жағдайда бәсекелестер ерте ме, кеш пе сіздің меншікті ноу-хауыңызды және басқа да арнайы ресурстарыңызды қалай көшіруге болатынын түсінеді. Дегенмен, егер сіз әдістеріңіз бен өнімдеріңізді үнемі жетілдіріп немесе жай ғана өзгертіп отырсаңыз, бәсекелестерге имитация жасау әлдеқайда қиын болады. Мысалы, Microsoft корпорациясының Windows операциялық жүйесін қарастырайық. Егер бұл ұзақ уақыт бойы өзгеріссіз қалса, әлемдегі ақылды бағдарламашылардың уақыт өте келе функционалдық баламасын жасай алатынына күмән жоқ. Алайда, бағдарламаны үнемі өзгертіп отыру арқылы — тіплы өзгерістер жақсарту болмаса да — Microsoft функционалдық баламалардың сериясын жасауды өте қымбатқа түсіреді. Windows — бұл қозғалыстағы нысана.

Осыған ұқсас, әдістер мен өнімдердегі инновациялардың үздіксіз ағыны олардың өзі меншікті білім ағындарына негізделген болса, оларды көшіру қиынырақ болады. Мысалы, ғылыми білімді пайдалана отырып инновация жасайтын компания, әдетте, ғылымды жетекші тұтынушылардан алынған кері байланыспен немесе өз ішкі жұмысынан алынған меншікті ақпаратпен біріктіретін компанияға қарағанда әлсіз оқшаулау механизмдеріне ие болады.

Классикалық әскери стратегияда қорғанушы биік жерді қалайды. Оған шабуыл жасау қиынырақ және қорғану оңайырақ. Биік жер артықшылықтың негізін құрайтын табиғи асимметрия болып табылады.

Академиялық стратегия теориясының көп бөлігі экономикалық «биік жерлердің» неге құнды екенін түсіндіретін күрделірек дәлелдерге арналған. Бірақ мұндай талқылаулар маңыздырақ сұрақты айналып өтеді: мұндай артықшылықты позицияға ең алдымен қалай қол жеткізуге болады? Мәселе мынада, мұндай позициялар қаншалықты құнды болса, оларды басып алу шығындары одан да жоғары болады. Ал оңай басып алынатын позиция келесі шабуылдаушыға да оңай беріледі.

Жаңа, қорғалмаған биік жерді табудың бір жолы — таза инновация арқылы оны өзіңіз жасау. Gore-Tex сияқты маңызды техникалық өнертабыстар немесе FedEx-тің түнгі жеткізу жүйесі сияқты бизнес-модель инновациялары бәсекелестер пайда болғанға дейін жылдар бойы сақталуы мүмкін жаңа биік жерлерді жасайды.

Экзогендік өзгеріс толқыны жарыс қайығының желкеніндегі жел сияқты. Ол шикі, кейде турбулентті қуат береді. Көшбасшының міндеті — сол қуатты мақсатқа бағыттай алатын түсінік, шеберлік пен тапқырлықты қамтамасыз ету. Сіз ландшафттың ықтимал дамуын түсіну арқылы және динамика дамыған сайын биік жерге — құнды және қорғалатын орынға айналатын позицияларға ресурстар мен инновацияларды бағыттау арқылы өзгеріс толқынын пайдаланасыз.

Өзгеріс толқынын көре бастау үшін белгілі бір көзқарас қажет. Бизнес әлеміндегі сөздер бізге өзгеріс қарқыны артып жатқанын және біз үздіксіз революция дәуірінде өмір сүріп жатқанымызды үнемі ескертіп отырады. Тұрақтылық — ескірген ұғым, өткен дәуірдің жәдігері деп айтылады. Бұның ешқайсысы шындық емес. Көптеген салалар уақыттың көп бөлігінде айтарлықтай тұрақты. Әрине, өзгерістер әрқашан болады, бірақ бүгінгі өзгерістер өткендегілерден асып түсетін орасан зор деп сену тарихты білмеуді көрсетеді.

Мысалы, өз өміріңіздегі өзгерістерді 1875 пен 1925 жылдар арасындағы елу жылда болған өзгерістермен салыстырып көріңіз. Осы елу жыл ішінде электр қуаты алғаш рет түнді жарықтандырып, зауыттар мен үйлерде төңкеріс жасады. 1880 жылы Бостоннан Кембриджге барып-қайту атпен бір күндік жол болатын. Небәрі бес жылдан кейін сол сапар электр трамвайымен жиырма минуттық жолға айналды; трамваймен бірге қала маңындағы қатынас пайда болды. Зауытты қуаттандыру үшін бір ғана алып бу қозғалтқышына немесе су дөңгелегіне сенудің орнына, өндірушілер әрбір бұрышқа қуат беру үшін электр қозғалтқыштарына көшті. Тігін машинасы лайықты киімді әркімнің қолы жететіндей етті. Электр қуаты телеграфты, телефонды, содан кейін радионы іске қосып, Рим жолдарынан бергі байланыстағы алғашқы маңызды жеделдетуді тудырды. Осы елу жылдық кезеңде теміржолдар елді біріктірді. Автомобиль қолданысқа еніп, американдық өмірді өзгертті. Ұшақ ойлап табылып, коммерцияланды. Қазіргі заманғы асфальтталған тас жолдар салынды және ауыл шаруашылығы механикаландырылды. IBM-нің алғашқы автоматты кестелеу машинасы 1906 жылы жасалды. Көші-қонның үлкен толқыны қалалардың бейнесін өзгертті. Жарнаманың, бөлшек сауданың және тұтынушылық брендингтің заманауи үлгілері әзірленді — Kellogg’s, Hershey’s, Kodak, Coca-Cola, General Electric, Ford және Hunt’s сияқты жүздеген танымал брендтер осы дәуірден бастау алады. Біз қазір «заманауи әлем» деп санайтын нәрсенің негіздерінің көпшілігі қаланып, әлі күнге дейін жұмыс істеп тұрған ірі өнеркәсіптік империялар құрылды. Осының бәрі 1875 пен 1925 жылдар арасындағы елу жылда болды.

Енді тағы бір жаңа елу жылдық кезеңге қараңыз. Мен 1942 жылы туылғаннан бері теледидар американдық мәдениетті өзгертті, реактивті әуе қатынасы әлемді қарапайым адамдарға ашты, алыс қашықтыққа тасымалдау шығындарының төмендеуі жаһандық сауданың өсуіне әкелді, футбол алаңындай бөлшек сауда дүкендері қаптап кетті, компьютерлер мен ұялы телефондар барлық жерде пайда болды, ал Интернет үйден шықпай-ақ жұмыс істеуге, ойын-сауық іздеуге және сауда жасауға мүмкіндік берді. Миллиондаған адамдар өздерінің өткінші ұнатулары мен ұнатпаулары туралы лезде твит жаза алады. Дегенмен, тұтастай алғанда, соңғы елу жылдағы өзгерістердің күнделікті өмірге және бизнесті жүргізуге тигізген әсері 1875 жылдан 1925 жылға дейінгі маңызды өзгерістерден азырақ болды. Тарихи перспектива маңыздылық пен мәнділік туралы шешім қабылдауға көмектеседі.

Өзгеріс толқыны өткеннен кейін оның салдарын байқау оңай, бірақ ол кезде оның күшін пайдалану немесе зардабынан құтылу өте кеш болады. Сондықтан өзгеріс толқынын оның дамуының ерте кезеңдерінде сезінуге және шешуге тырысыңыз. Міндет — болжау емес, өткен мен бүгінді түсіну. Жыл сайын болатын сансыз ауысулар мен түзетулердің ішінде кейбіреулері елеулі өзгеріс толқынының болуына тұспал жасайды және бір үлгіге жиналғаннан кейін жұмыс істеп тұрған іргелі күштерді көрсетеді. Дәлелдер ашық жерде жатыр, тек сіздің олардың терең мағынасын оқуыңызды күтеді.

Бұл 1996 жылдың жаңбырлы қысқы күні болатын, мен Matra Communications басшыларымен кездесу үшін Фонтенблодағы кеңсемеден Парижге келдім. Бірнеше жыл бұрын Франция үкіметі жоғары технологиялық әскери, аэроғарыштық, электроника және телекоммуникациялық жабдықтар шығаратын ірі Matra Group-тағы бақылау пакетін сатып жіберген болатын. Канадада орналасқан Northern Telecom компанияның телекоммуникациялық жабдықтар жөніндегі еншілес кәсіпорны Matra Communications-тың 39 пайыз акциясын сатып алды.

Matra Communications төрағасы және бас директоры Жан-Бернар Леви мені кеңсесінде қарсы алды. Қырық жастағы ол американдық стандарттар бойынша өз лауазымы үшін жас көрінеді. Бірақ француз жүйесі басқаша. Өте ақылды және математикадан өте жақсы адамдар Grand Écoles-тің бірінде тегін әлемдік деңгейдегі білім алады және оларға үкіметте немесе өнеркәсіпте жылдам мансаптық өсуге іс жүзінде кепілдік беріледі. Леви үкіметте және France Telecom-да қызмет еткен және бірнеше жыл бойы Matra-ның спутниктік бизнесінің бас менеджері болған. 2002 жылға қарай ол Universal Music Group, Canal+, Activision Blizzard және басқа да бизнестерді бақылайтын Vivendi медиаконгломератының бас директоры болды, ал 2005 жылға қарай Vivendi-дің басқару кеңесінің төрағасы болды.

Леви, оның бас қаржы директоры және мен телекоммуникацияның тез өзгеріп жатқан әлемінде Matra Communications алдында тұрған мәселелерді талқыладық. Ол «телекоммуникация бизнесі мейнфреймдік есептеулермен қатар, жаһандық деңгейде ауқымды үнемдеу (economies of scale) шешуші болған сала болды» деп түсіндіреді. «Егер компания триаданың [Жапония, Еуропа және Солтүстік Америка] кем дегенде екі тірегінде айтарлықтай нарықтық үлеске ие болмаса, онда ол өте мамандандырылған жабдықты ұсынатын тауашалық ойыншы ретінде күреседі». Содан кейін ол мысқылмен күлімсіреп: «Немесе ол үкіметтің жергілікті телефон монополиясын жергілікті жеткізушіден сатып алуға мәжбүрлеуіне тәуелді болады», — деп қосты.

«Бұл Matra-ны қиын жағдайға қалдыратын сияқты», — деймін мен. «Matra әлемдегі телекоммуникациялық жабдықтар өндірушілердің ондығына кірмейді».

«Жоқ, кірмейді», — дейді ол. «Бірақ үлкен өзгерістер келе жатыр. Ұялы байланыс саланы дүр сілкіндіреді. Еуропалық дерегуляция ойын ережелерін өзгертеді. Ал Интернет байланыс, деректер және ойын-сауық арасындағы шекараны бұлдыратады».

«Демек, желілік және ұялы байланыс жабдықтары басты мүмкіндіктер ме? »

«Бұл дереу болатын өзгерістер. Тағы да келе жатыр».

Өзгеріс мүмкіндікті білдіруі мүмкін. Дегенмен, соңғы өзгерістер Matra үшін аса жақсы болған жоқ. Мен нақты сұрақ қоямын. «Мен саланың құрылымын өзгертіп жатқан күштерді түсінуге тырысып жатырмын. Мысалы, Cisco Systems-тің таңқаларлық табысына қараңызшы. Ол телекоммуникация мен есептеуіш техниканың түйіскен жерінде орналасқан — бұл AT&T мен IBM арасындағы үлкен шайқас алаңы болады деп бәрі ойлаған позиция. Дегенмен, титандар шайқасының орнына бізде бұл бизнесті тартып алған жаңадан келген компания бар».

«Сіз айтқандай, телекоммуникациялық жабдықтар мен есептеуіш техникада ірі ойыншы болудың маңызды кедергісі ауқым болды», — деп жалғастырдым мен. «Дегенмен, екі университеттік қызметкер бастаған Cisco Systems ауқым «кедергісін» бұзып өтті. Ол IBM, AT&T, Alcatel, NEC және Siemens сияқты алпауыттардың мұрнының астынан интернет-желілік жабдықтар нарығын тартып алды. Және Matra-ның да. Бұл қалай болды? »

Бас қаржы директоры Cisco-ның ірі, бұрыннан қалыптасқан фирмалардың қолы жетпейтін акция опциондарын ынталандыру ретінде ұсынғанын алға тартты. Бұл Cisco-ға әлемдегі ең үздік техникалық таланттарды тартуға мүмкіндік берді.

Жан-Бернар Леви басын шайқады. Оның бұл мәселеге қатысты басқа көзқарасы бар. «Бізде Matra инженерлері интернет-желілік жабдықтармен жұмыс істеді. Негізгі принциптер жақсы түсінікті. Соған қарамастан, біз Cisco-ның көп хаттамалы желілік роутерлерінің өнімділігін қайталай алмайтын сияқтымыз».

«Маңызды патенттер бар ма? » — деп сұрадым мен.

Сол кезде менің көзім жетті. Мен Cisco туралы шеберліктің ауқымға (масштабқа) қарсы тұруының жеке бір мысалы ретінде айтып жүр екенмін. Бірақ Cisco өз пайдасына пайдаланған күштер кез келген компанияның шеберлігінен әлдеқайда терең, кез келген саладан әлдеқайда кең болды.

Есептеуіш және телекоммуникациялық жабдықтар секторларында экономикалық табыс дәстүрлі түрде миллиардтаған долларлық даму жобаларында мыңдаған инженерлерді үйлестіру және күрделі электронды жабдықтарды өндірудегі үлкен жұмыс күшін басқару қабілетіне негізделген еді. Бұл IBM мен AT&T қуаттылығының негізі болды және Жапонияның инженерлік бағыттағы табысының өзегіне айналды. Бірақ енді, 1996 жылы, көптеген салаларда табыс негізі бағдарламалық жасақтамаға — шағын топтар жазған код бөліктерінің тапқырлығына ауыса бастады. Бұл ауқым үнемділігінен жеке тұлғалардың ноу-хауы мен шеберлігіне көшу еді. Бұл әскери бәсекелестіктің кенеттен алып армиялардан жекпе-жекке ауысуы сияқты болды. Арқамнан суық тер жүгіріп өтті. Жер бедерін өзгертіп жатқан жасырын жерасты күштерінің жұмыс істеп жатқанын сезінгендей болдым.

Үш жыл бұрын мен Токиода бірнеше ай тұрып, жұмыс істеген едім. Ол кезде Жапония XXI ғасырдың экономикалық державасына айналады деген сенім өте күшті болатын. Бірақ енді инновация орталығы Кремний алқабының шағын топтық кәсіпкерлік мәдениетіне ауысты. Мен бұл өзгеріс толқынының станоктарға, нан пісіргіштерге, пештерге, тостерлерге және тіпті автомобильдерге қалай әсер ететінін көз алдыма елестеттім. Бұл күштер тек компаниялардың тағдырын ғана емес, ұлттардың байлығының өзін өзгертіп жатты.

Бұл жақсы сұрақ болды. Ешқайсымыз бірден жауап бере алмадық. Мен сұрақты өз тәжірибемнен мысалмен нақтыладым. Rolls-Royce өзінің реактивті қозғалтқыштарының тиімділігін арттыру үшін отынды бақылау мен басқарудың күрделі блогын жасағысы келді. Ол мұны қажетті логиканы қамтитын проприетарлық аппараттық құрал арқылы жүзеге асыра алар еді немесе оны бағдарламалау үшін БЖ жаза отырып, жалпы мақсаттағы микропроцессорды пайдалана алар еді. Ол микропроцессор плюс БЖ таңдаса да, немесе проприетарлық аппараттық чиптерді таңдаса да, бар болғаны бірнеше мың қондырғы үшін көптеген инженерлік жұмыстарды атқаруы керек еді. Неліктен бағдарламалық жасақтамаға артықшылық беріледі?

Осылайша, бағдарламалық жасақтаманың артықшылығы БЖ әзірлеу циклінің жылдамдығынан — тұжырымдамадан прототипке көшу және қателерді тауып түзету процесінен туындайды. Егер инженерлер ешқашан қате жібермесе, аппараттық және бағдарламалық жасақтамада күрделі дизайнға қол жеткізу шығындары салыстырмалы болуы мүмкін еді. Бірақ олардың қате жіберетінін ескерсек, бағдарламалық жасақтама ең қолайлы ортаға айналды (егер таза аппараттық құралдың шекті жылдамдығы талап етілмесе).

Гроув «тек есептеу негізі ғана емес, бәсекелестік негізі де өзгергенін» түсінуде өте дәл болды. Дегенмен, стратег ретінде мен көбірек білгім келді. Неліктен компьютер индустриясы өзін-өзі деконструкциялап, көлденең болды? Энди Гроув былай деп жазды: «Тіпті өткенге көз жүгіртсек те, компьютер индустриясында бұрылыс нүктесінің нақты қай жерде болғанын дөп басып айта алмаймын. Бұл дербес компьютерлер (ДК) пайда бола бастаған сексенінші жылдардың басы ма еді? Немесе ДК технологиясына негізделген желілер саны арта бастаған онжылдықтың екінші жартысы ма еді? Анық айту қиын».

«Өйткені қазір жеке компоненттердің бәрі "ақылды"», — деп жауап берді ол. Сол кезде менің көзім жетті.

Арзан микропроцессорлар пайда болғаннан кейін бәрі өзгерді. Қазіргі пернетақтада кірістірілген шағын микропроцессор бар. Ол перненің қашан басылғанын біледі және компьютерге қарапайым стандартталған хабарлама жібереді, мәні: «X әрпі басылды». Қатқыл диск те «ақылды», сондықтан CPU оның қалай жұмыс істейтінін білуі қажет емес. Ол жай ғана қатқыл дискіге «2032-секторды ал» деген хабарлама жібереді, ал қатқыл диск ішкі жүйесі сол сектордағы деректерді бірден қайтарады. Сонымен қатар, жеке микропроцессорлар заманауи компьютерлерді құрайтын бейнеэкрандарды, жадты, графикалық процессорларды, таспалы дискілерді, USB порттарын, модемдерді, Ethernet порттарын, ойын контроллерлерін, резервтік қуат көздерін, принтерлерді, сканерлерді және тінтуір контроллерлерін басқарады.

Проприетарлық жүйелік инженерияның байланыстырушы рөлі маңызды болмай қалғанда, индустрия өздігінен деконструкцияланды. Модульдерді әрбір басқа бөлікпен жұмыс істеу үшін арнайы жобалаудың қажеті болмады. Жұмыс істейтін жүйені алу үшін тұтынушыларға бәрін бір жеткізушіден сатып алудың қажеті жоқ еді. Тек жадты өндіретін және сататын мамандандырылған фирмалар пайда бола бастады. Басқалары тек қатқыл дискілерді немесе пернетақталарды немесе дисплейлерді жасап сатты. Тағы біреулері бейнекарталар немесе ойын контроллерлерін немесе басқа құрылғыларды жасап сатты.

Онлайн модельге көшкен кезде, ірі дәстүрлі газеттер тек штаттық журналистерге сеніп қалмай, түрлі дереккөздер мен авторлардың контентін біріктіруге (агрегациялауға) көбірек көңіл бөлуі қажет. Сәтті онлайн медиа пайдаланушыға мақалаларға, оқиғаларға, блогтар мен пікірлерге бағыттайтын мұқият іріктелген сілтемелер жиынтығын ұсынады. Осы уақытқа дейін жарнамадан басқа ешқандай сәтті онлайн табыс көзі табылмады. Жарнама пайдаланушының демографиясына және оның қызығушылықтарына неғұрлым дәл бағытталса, медиа сайт жарнаманы орналастырғаны үшін соғұрлым жоғары ақы ала алады.

Инерция мен энтропия стратегия үшін бірнеше маңызды салдарға ие:

Ұйымдық инерция әдетте үш санаттың біріне жатады: күнделікті жұмыс инерциясы, мәдени инерция және делдалдық (прокси) арқылы инерция. Олардың әрқайсысы инерцияны азайтқысы келетіндер немесе баяу әрекет ететін бәсекелеске шабуыл жасау арқылы пайда тапқысы келетіндер үшін әртүрлі мағынаға ие.

Кез келген ірі бизнестің соғып тұрған жүрегі — тауарларды сатып алу, өңдеу және маркетинг бойынша стандартты процедуралардың ырғақты импульсі. Оның анағұрлым саналы іс-әрекеттері азырақ ырғақты, бірақ жақсы қалыптасқан жолдармен жүреді. Тіпті жаңа маңызды клиенттің соңынан жүгіру, жаңа нысанның көлемін анықтау және жоспарларды құру — бұрыннан ойналып келе жатқан ойынның таныс жүрістері. Белгілі бір көлемдегі және жастағы ұйым жинақталған білім мен тәжірибенің қабаттарына сүйенеді, олар күнделікті жұмыс тәртібіне — «істердің атқарылу жолына» енген. Бұл тәртіптер іс-қимылды тек таныс нәрселермен шектеп қана қоймайды, сонымен қатар менеджерлердің мәселелерді қабылдауын сүзгіден өткізіп, қалыптастырады. Ұйымның стандартты жұмыс тәртібі мен әдістері ақпаратты санаттау мен өңдеудің ескі тәсілдерін сақтауға қызмет етеді.

Стандартты жұмыс тәртібінен туындаған инерция кенеттен болған сыртқы соққылар кезінде байқалуы мүмкін: мұнай бағасының үш есе өсуі, микропроцессордың ойлап табылуы, телекоммуникацияны реттеуден босату және т. б. Мұндай соққы саладағы бәсекелестіктің негізін өзгертіп, ескі жұмыс тәртібі мен жаңа режимнің қажеттіліктері арасында үлкен алшақтық тудырады.

1978 жылы басталған АҚШ-тағы әуе қатынасын реттеуден босату (дерегуляция) осындай соққы болды. Әуе компанияларын басқару тәртібі мен бәсекелестік туралы түсініктер ондаған жылдар бойғы қатаң реттеу кезінде қалыптасып қалған еді. Реттеуден босату көптеген іс-қимыл шектеулерін кенеттен алып тастады, бірақ алғашқы бірнеше жылда жасалған көптеген қадамдар жаңа жағдайдың шындығына емес, ескі тәжірибелік ережелерге сүйенді.

Әуе қатынасын реттеуден босатылғаннан кейін екі жыл өткен соң, менен Continental Airlines компаниясына кейбір стратегиялық мәселелер бойынша, соның ішінде жаңа ұшақтар сатып алу бойынша көмектесуді сұрады. Компанияның DC-10 ұшақтарының үлкен паркі болды, бірақ жаңа жабдыққа шамамен 400 миллион доллар жұмсау нұсқаларын ойластыруда көмек қажет болды. Бас директор Эл Фельдман Frontier Airlines компаниясынан Continental-ға жаңадан ауысқан еді, ол Frontier-де реттеуден босатудың белсенді жақтаушысы болған.

Шағын командамен жұмыс істей отырып, мен саланың жақын болашағына қатысты болжам жасадым. Менің талдауым бойынша, реттеуден босатылған тарифтер шығындарға сәйкес өзгере бастайды. Қысқа қашықтықтағы маршруттарда бағалар мен маржалар өседі, ал ұзақ қашықтықтағы маршруттарда олар төмендейді. Бұл реттеуден босатылған соң пайданы тек екі жолмен табуға болатынын білдірді: төмен шығынды операциялық құрылым немесе күшті бәсекелестікті көтере алмайтын, сұранысы аз қысқа қашықтықтағы маршруттарды иемдену. Ол кезде саладағы басым пікір — төмен баға стратегиясы көптеген тұтынушыларды тартады, бірақ іскер саяхатшылар бағаға сезімтал болмайды дегенге саятын. Менің ойым басқаша болды. Әрине, іскер саяхатшылар жиі, ыңғайлы және жайлы сапарларды қалайды, бірақ олардың көбі жол ақысын өз қалтасынан төлемейді — оны жұмыс беруші төлейді. Ал жұмыс берушілерді жайлылықтан гөрі сапардың құны көбірек қызықтыруы мүмкін. Іскер саяхатшылар жайлылықты ұнатады, бірақ олардың компаниялары ол үшін қосымша ақы төлей ме? Біз ұзақ қашықтықтағы бағалардың төмендеуі оларды бұған бейімділігін азайтады деп ойладық. Мен жолаушылар саны артса да, бағалар мен маржалар төмендейді деп болжадым.

Бұл көзқарас реттеуден босатылған саладағы басым пікірге тікелей қайшы келді. Ұзақ қашықтықтар әрқашан тиімді болып келген еді. Осыдан бірнеше ай бұрын United Airlines компаниясының қайратты бас директоры Дик Феррис Уолл-стрит сарапшыларына сөйлеген сөзінде оның стратегиясы — қысқа маршруттарды қысқартып, «ақша көп шоғырланған ұзақ қашықтықтағы маршруттарға назар аудару» екенін айтты. Ол United-ты Чикагода орналасқан жаңа ұзақ қашықтықты ұшақтар паркін құруға 3 миллиард доллар жұмсауға міндеттеді. Braniff International да жаңа дәуірге жаңа ұзақ қашықтықтағы маршруттарды қосу арқылы жауап берді. Мен біздің талдауымыз Continental-ға ақылдырақ болуға көмектеседі деп үміттендім.

Менің идеяларымды атқарушы комитет жақсы қабылдамады. Басшылықтан келген қорытынды мынадай болды: «Сіз мүлдем қателесесіз. Біз жоспарлау моделін іске қостық және жағалаудан жағалауға дейінгі тарифтер төмендемейді, керісінше өсуі керек екенін білеміз. Мәселе — біз қай жабдықты сатып алуымыз керек: Boeing, Airbus немесе McDonnell Douglas».

Мұндай сәттерде адам не ойларын білмей қалады. Бәлкім, мен бір нәрсені өткізіп алған шығармын? Ұзақ қашықтықтарға жоғары баға болжаған бұл қандай «жоспарлау моделі»? Бұл модельді және оның болжамын табу үшін маған бір апта қажет болды. Шынында да, солай екен: қазіргі ұзақ қашықтықтағы тарифтер тепе-теңдіктен тыс және олар өседі деп болжаныпты.

Continental-дың «жоспарлау моделі» Boeing Fleet Planner деп аталатын компьютерлік бағдарлама болатын. Бағдарламаны Boeing әуе компанияларына жабдық сатып алу туралы шешім қабылдауға көмектесу үшін ұсынған. Маршруттар құрылымы мен жабдық профилі берілсе, ол операциялық шығындарды есептеп, болжамды қаржылық есептерді шығаратын. Continental компаниясы McDonnell Douglas жабдықтарын пайдаланған, бірақ Fleet Planner бағдарламасы барлық негізгі ұшақтардың пайдалану сипаттамаларын білетін.

Сенбестік танытып, мен: «Бұл болжамды тариф пе? Бірақ бұл жай ғана өзіндік құн мен үстеме ғой! » — дедім.

«Біз бұл құралды бұрыннан қолданамыз, — деп жауап берді маман сабырлылықпен. — Ол өте сенімді болды».

Мен таң қалдым. «Бұл сандармен не болады — олар бұдан кейін қайда кетеді? » — деп сұрадым.

«Олар басқа деректермен бірге тарифті жоспарлаудың бөлігі ретінде CAB-қа жіберіледі», — деді ол.

Continental-дың жаңа бәсекелестік дәуіріндегі тарифтерді болжау жүйесі CAB-пен келіссөздер кезінде тарифтерді ұсыну және негіздеу үшін реттеу кезеңінде қолданған жүйесімен бірдей болды. Бұл болжамның бәсекелестікке, ұсынысқа, сұранысқа, қуаттылыққа немесе нарықтық күштерге ешқандай қатысы болмады. Ол шығындарды алып, үстеме қосты. Ол CAB тарифтерді белгілеуде не істейтінін «болжады». Boeing Planner тамаша құрал еді, бірақ жартылай бос ұшақтармен ұшқанда 12 пайыздық табысқа кепілдік беретін реттеуші болмаса, ол тарифті болжай алмайтын еді.

Реттеуден босатылғанына, бас директордың компанияда жаңа бәсекелестік рух бар екені туралы жалынды сөздеріне және жоғары басшылықтың агрессивті ұстанымына қарамастан, компанияның жоспарлау, баға белгілеу және маркетингтік жұмыс тәртібі реттеу дәуірінен бері өзгермеген болатын. Жаңа бәсекелестік рух таза агрессивтілік еді, ол кәсіби шеберлікпен ұштаспаған болатын.

Әрқашан дұрыс болу шешім қабылдаушыға көмектесе бермейді. Continental жағдайында ауыр ереуіл басшылықтың назарын нарық динамикасынан басқа жаққа аударды. Тарифтер өспей, шығындар ұлғайған кезде жаңа ұшақтар сатып алу жоспары тоқтатылды. Кейін фирманың мүшкіл халін сезген Texas Air кәсіпкері Фрэнк Лоренцо компанияны жаулап алуға (дұшпандық қосылу) кірісті. Жоғары басшылық кішкентай Texas Air ірі әуе компаниясын иемдене алатынына сене алмады — тек 1980-жылдардың аяғында ғана АҚШ корпоративтік басшылығы бұл идеяға үйренісе бастады. Торыққан, ашуланған және жасырын терең депрессиядан зардап шеккен Continental компаниясының бас директоры Эл Фельдман 1981 жылдың тамызында жұмыс үстелінде өзін атып өлтірді.

1982 жылы Фрэнк Лоренцо Continental мен Texas Air компанияларын кері қосылу жолымен біріктірді. Бір жылдан кейін жаңа компания банкротқа ұшырады, бұл ішінара жабдықты ескі кәсіподақ келісімшарттарынан бөлектеу тактикасы еді. Жаңа Continental Airlines банкроттықтан 1986 жылы шығып, көп ұзамай Frontier, People Express және New York Air компанияларымен бірікті. Фрэнк Лоренцо өз үлесін 1990 жылы сатты.

Ескірген немесе сәйкес келмейтін жұмыс тәртібінен туындаған инерцияны түзетуге болады. Басты кедергі — жоғары басшылықтың қабылдауы. Егер жоғары басшылар жаңа жұмыс тәртібінің маңыздылығына сенімді болса, өзгеріс тез болуы мүмкін. Стандартты құралдар — жақсырақ әдістерді қолданатын фирмалардан менеджерлерді жалдау, озық әдістері бар фирманы сатып алу, кеңесшілерді пайдалану немесе фирманың жұмыс тәртібін жай ғана қайта құру. Бұл жағдайлардың кез келгенінде ескірген әдістерді әзірлеуге және қолдануға көп жылдарын жұмсаған адамдарды ауыстыру, сондай-ақ жаңа ақпараттық ағын үлгілері негізінде бизнес бөлімшелерін қайта ұйымдастыру қажет болуы мүмкін.

1984 жылы мен сол дәуірдегі корпоративтік мәдени инерцияның ошақтарының бірі — AT&T компаниясына жақыннан бақылау жасауға мүмкіндік алдым. Қазіргі ашық бастапқы коды бар Linux пен Apple-дің Mac OS X операциялық жүйелерінің негізі болып табылатын Unix-ті ойлап тапқан корпорация ретінде, AT&T, әсіресе компьютерлік коммуникациялар саласында ірі ойыншы болуы керек еді. Стратегия бойынша кеңесші ретінде шақырылып, мен компаниямен есептеу және коммуникация саласындағы жаңа өнімдер мен стратегиялар бойынша жұмыс істедім.

Мен AT&T-де жасауға көмектескен стратегиялық жоспарлар маңызды бағдарламалық пакеттерді әзірлеуді және оларды AT&T брендімен байланыстыруды қамтыды. Бұған қоса, біз бұл пакеттер мен қосымша модульдерді телефон желілері арқылы, AT&T-дің «байланыс компьютерлері» көмегімен электронды түрде сатуды жоспарладық. Соңында, біз ДК (дербес компьютер) платформасына арналған AT&T Unix жүйесінің қарапайым нұсқасын әзірлеуге мүдделі болдық, ол графикалық пайдаланушы интерфейсін қолдай бастайтын еді.

AT&T-де жұмыс қарым-қатынасын дамыта отырып, кейбір жоғары лауазымды менеджерлер маған өздерінің ұятты құпияларын ашты. AT&T өнімді әзірлеуде құзыретті емес еді. Иә, компания транзисторды, C бағдарламалау тілін және Unix-ті ойлап тапқан Bell Labs зертханасының мақтанышты иесі болды; бұл табиғаттың іргелі негіздерін терең зерттейтін ғажайып орын еді. Бірақ AT&T ішінде жұмыс істейтін тұтынушылық өнімдерді жасауға қабілетті құзыреттілік болмады. Бұл туралы ұялы телефондарға қатысты бір оқиға айтылатын. 1947 жылдан бастап Bell Labs мобильді телефонияның негізгі идеяларын әзірледі. Алайда, 1977 жылғы алғашқы нарықтық сынақ Motorola жабдығын пайдалану арқылы жүзеге асырылуы тиіс болды.

Бұл тұрғыда менің жеке сабағым желілік қызметтерге модем арқылы қосылған ДК — «байланыс компьютеріне» қатысты болды. (Бұл интернет жалпыға ортақ қолданысқа енгенге дейін он жыл бұрын еді. ) Мен жоғары басшылыққа компьютер арқылы бағдарламалық жасақтаманы сатудың әлеуетін көрсеткім келді. Метафора лифт сияқты болды: бірінші қабатта ойындар, екінші қабатта утилиталар, үшінші қабатта есептеулер және т. б. Біз AT&T Bell Labs-пен осы интерфейсті көрсету үшін қарапайым ДК негізіндегі бағдарлама туралы сөйлестік. Олар үш миллион доллар және екі жыл уақыт сұрады. Мен қарапайым тәсілді ұсынған едім, бірақ Bell Labs өкілі маған «біздің дизайн жасау құқығымызға араласпауды» айтты. Торыққан мен демонстрацияға арналған қарапайым кодты үш аптаның ішінде өзім жазып шықтым.

AT&T-дегі мәселе жеке адамдардың құзыреттілігінде емес, мәдениетте — жұмыс нормалары мен ойлау жүйесінде болды. Bell Labs өнім әзірлеумен емес, іргелі зерттеулермен айналысатын. Демонстрациялық код туралы өтінішке олардың реакциясы Boeing инженерлерінен ойыншық ұшақтар жасауды сұрағандай болды. Үлкен университеттегі сияқты, өте дарынды аз ғана адамдардың жетістіктері мыңдаған басқа адамдардың жайбарақат өмірін ақтау үшін пайдаланылды. AT&T реттелетін монополия болған ондаған жылдар бойы бұл мәдениет өсіп, гүлденді. Енді реттеуден босату, бәсекелестік және жаппай нарықтық есептеу мен деректер коммуникациясындағы зор мүмкіндіктер кезінде бұл жұмыс тәсілі іс-қимылға үлкен кедергі болды. Жағдайды одан сайын қиындатқан нәрсе — жүйенің орасан зор инерциясына ешқандай қарсылық көрсетілмеді. Технологияны терең түсінбейтін AT&T-дің көптеген жоғары лауазымды менеджерлері мәселені түсінбеді де, бағаламады да. Ал түсінген санаулы адамдардың Нобель сыйлығының лауреаттарын шығарған американдық ҒЗТКЖ-ның (ғылыми-зерттеу және тәжірибелік-конструкторлық жұмыстар) інжу-маржаны — Bell Laboratories-тің сипатын өзгертуге мүмкіндігі дерлік болмады.

1984–85 жылдары AT&T-де жасаған стратегиялық жұмысым босқа кетті. Содан алған ауыр сабағым: егер маңызды құзыреттіліктер (бар деп есептелген) жоқ болса және олардың дамуына ежелден қалыптасқан мәдениет кедергі келтірсе, жақсы өнім-нарық стратегиясы пайдасыз. Мен жасауға көмектескен ақылды болып көрінген мақсаттар орындалмайтын еді. AT&T-дің ықшамдалып, бәсекелестік стратегиясын қолдау үшін жеткілікті инженерлік икемділікке ие болуы үшін кем дегенде он жыл қажет болды.

Бастапқы мәтіндегі Western Electric және Bell Labs туралы ақпараттан бастап, General Motors мысалына дейінгі бөліктің қазақ тіліндегі толық аудармасы:

Біз «мәдениет» сөзін әлеуметтік мінез-құлық пен мағынаның тұрақты және өзгеріске қатты қарсы тұратын элементтерін белгілеу үшін қолданамыз. Қатаң әрі жарқын мысал ретінде: қызыл кхмерлердің көшбасшысы Пол Пот Камбоджа халқының бестен бірін қырды, барлық дерлік зиялы қауымды жазалады, барлық кітаптарды өртеді және дінге, банктерге, валютаға және жеке меншікке тыйым салды, бірақ бәрібір Камбоджа мәдениетін айтарлықтай өзгерте алмады. Ұйымдардың мәдениеті ұлттық, діни немесе этникалық мәдениеттерге қарағанда әлсіздеу болады. Дегенмен, ұйымдық мәдениетті тез немесе оңай өзгертуге болады деп ойлау қауіпті.

Ұйымдық мәдениет инерциясын бұзудың бірінші қадамы — ықшамдау. Бұл ысырап пен тиімсіздікті жасыратын күрделі процедураларды, процестерді және бөлімшелер арасындағы жасырын келісімдерді жоюға көмектеседі. Әкімшіліктің артық деңгейлерін алып тастап, маңызды емес операцияларды тоқтатыңыз — оларды сатып жіберіңіз, жабыңыз, бөліп шығарыңыз немесе қызметтерді аутсорсингке беріңіз. Үйлестіру комитеттері мен көптеген күрделі бастамаларды тарату керек. Қарапайым құрылым ескірген бөлімшелерді, тиімсіздікті және әкімшілік пен жеке мүдделердің күрделі қабаттарының астында жасырылған жаман мінез-құлықты айқындай бастайды.

Бірінші кезеңдегі ықшамдаудан кейін операциялық бөлімшелерді бөлшектеу қажет болуы мүмкін. Бұл бөлімшелер тығыз үйлесімде жұмыс істеуі қажет болмаған кезде, яғни олар негізінен бір-бірінен бөлек болғанда орынды. Мұндай бөлшектеу саяси коалицияларды бұзады, кросс-субсидиялаудың (бір бөлімнің есебінен екіншісін қаржыландыру) ыңғайлылығын тоқтатады және көптеген шағын бөлімшелерді басшылықтың бақылауына ашады. Осы бөлшектеуден және одан әрі ықшамдаудан кейін сұрыптау (триаж) жүргізу керек. Кейбір бөлімшелер жабылады, кейбіреулері жөнделеді, ал кейбіреулері жаңа құрылымның негізіне айналады. Сұрыптау жұмыс нәтижесіне де, мәдениетке де негізделуі тиіс — мәдениеті нашар, бірақ нәтижесі жоғары бөлімшенің басқаларға кері әсер етуіне жол бере алмайсыз. Сұрыпталған бөлімшелердің «жөндеу» қажет ететін бөлігі жеке трансформация мен жаңару маневрлерінен өтуі тиіс.

Операциялық бөлімшелердің негізгі бөлігі жақсы жұмыс істей бастағаннан кейін, инерцияны бұзу үшін қолданылған бөлшектеудің кейбір тұстарын кері қайтарып, жаңа үйлестіру механизмдерін орнатуға болады.

Мысалы, 1980 жылы негізгі пайыздық мөлшерлеме 20 пайызға жетті. Сол кездегі ақша нарығының клиенттік шоттарын ашу еркіндігіне банктер қалай жауап берді? Бөлшек сауданың өсуін көздеген кішігірім және жаңа банктер жоғары пайыздық депозиттік шоттарды ұсынуға қуанышты болды. Бірақ бұрыннан келе жатқан клиенттері бар көптеген ескі банктер бұлай істемеді. Егер олардың клиенттері өте икемді болып, жоғары пайыздық шоттарды тез тауып, соған ауысатын болса, банктер де жоғары мөлшерлеме ұсынуға немесе нарықтан кетуге мәжбүр болар еді. Бірақ олардың клиенттері ондай икемді емес еді.

Мен сол уақытта Филадельфия жинақ кассасы қоғамының (PSFS) кеңесшісі болдым және олардың депозиттер бойынша мөлшерлеме құрылымы туралы сұрадым. Вице-президент жоғары пайыздық шоттар сипатталған брошюраны таба алмай, қолын бір сілтеді. Ол: «Біздің орташа салымшымыз — зейнеткер, ол ондай күрделі нәрселерді түсінбейді. Бұл салымдар — планетада қалған 5 пайыздық ақшаның соңғы алып қоры! » — деді. Оның айтқысы келгені, ол салымшылардың ақшасын 12 пайызбен немесе одан да жоғары мөлшерлемемен несиеге беріп, салымшыларға тек 5 пайыз төлей алатындығы еді. Әрине, кейбір салымшылар кетеді, бірақ көпшілігі қалды және олардың инерциясынан түсетін пайда өте үлкен болды. Бәсекелестер үшін бұл маңызды еді: сол сәтте қарсылас PSFS-тен клиенттерді ешқандай бәсекелестік жауапсыз-ақ тартып ала алатын еді.

Тағы да, телефон компанияларының айқын көрінген инерциясы шын мәнінде жанама инерция еді, өйткені олардың клиенттері бағаның айтарлықтай айырмашылығына қарамастан, жеткізушілерді ауыстыруға өте баяу болды. Бұл жанама инерция жүздеген компаниялар мен инвесторларды алдап соқты. «Жаңа желі» тасымалдаушыларының кеңею қарқыны бәсекелестік артықшылықтың дәлелі ретінде қабылданып, инвестициялар мен акциялар бағасының шарықтауына әкелді. Телефон компаниялары 2000 жылы ақыры жауап бере бастағанда, «көпіршік» жарылды. Нағыз бәсеке басталғанда, бұл нағыз талқандау болды. Бірде-бір CLEC аман қалған жоқ.

Ұйым ескі пайда ағындарын сақтап қалудан көрі өзгерген жағдайларға бейімделу маңыздырақ деп шешкенде, жанама инерция жойылады. Бұл 1999 жылдан кейінгі телекоммуникация саласындағыдай кенеттен орын алуы мүмкін. Салғырт көрінген фирмадан бизнесті тартып алған шабуылдаушылар кенеттен өздерінің пайдасыз қалғанын сезуі мүмкін. Бұл әсер күшеюі мүмкін, өйткені инертті компаниядан кеткен клиенттер — өз таңдауы бойынша жақсырақ ұсыныстарға ең сезімтал жандар.

Екінші жағынан, егер шабуылдаушы жаңадан алынған клиенттермен шығындар мен адалдық байланысын орнатып үлгерсе, онда бұрынғы компания бәсекеге қайта оралса да, жоғалтқан сатып алушыларын қайтара алмауы мүмкін.

Энтропия — менеджмент және стратегия кеңесшілері үшін үлкен олжа. Кеңесшілер жарнамалайтын барлық жоғары деңгейлі тұжырымдамаларға қарамастан, әрбір кеңесші бизнесінің негізі — энтропияның салдарын жою, яғни кез келген ұйымдық бақшада өсетін қоқыс пен арамшөптерді тазалау.

1997 жылы маған Карл мен Мария Дентон өздерінің отбасылық компаниясының жалпы жұмысы мен құнын бағалауды тапсырды. Denton’s Inc. компаниясы төрт штатта бау-бақша және ландшафттық керек-жарақтар сататын дүкендер желісін басқарды. Denton’s тарихы 1930 жылдардан басталады, ол кезде Ұлы депрессиядан аман қалу үшін бірқатар жеке бөлшек саудагерлер біріккен болатын. Алғашында ауылдық жерлерге қызмет көрсеткен ол, жылдар өте келе қала маңындағы аудандарға да таралды. Жиырма сегіз бөлшек сауда нүктесі үш бөлек брендпен жұмыс істеді, бірақ олардың бәрі іс жүзінде ұқсас еді. Әрбір нүктенің бау-бақша құралдары мен жабдықтарын сататын дүкен ғимараты және өсімдіктер, ағаштар, топырақ пен ландшафттық материалдар сататын үлкен ашық алаңы болды. Denton’s жиырма нүктенің иесі болса, қалған сегізін жалға алған еді.

Карл мен Мария Дентон құштар бағбандар болатын, олардың үйі компанияның өнімдері мен қызметтерінің жарнамасы сияқты еді. Ауада гүлдердің хош иісі аңқып, тас жартастардан жасанды бұлақ сылдырап ағып жатты. Үлкен көлеңкелі емен ағашының астында біз компания және оны балаларына өткізу үшін «ретке келтіру» туралы сөйлестік. Олар маған әр дүкеннің және тұтас компанияның бес жылдық қаржылық нәтижелері жазылған CD-ROM берді.

Қаржылық есептерді зерттей келе, мен күрделі қабаттарды тарқата бастадым. Негізгі шатасу капиталды есепке алудан туындады. Компанияның әрбір бөлшек сауда нүктесі үшін капитал қайтарымы көрсеткіші әртүрлі нәрселерді бір-біріне араластырып жіберген. 1950 жылы сатып алынған бір жердің акры 5 000 доллар, ал 1989 жылы алынған жердің акры 95 000 доллар болған. Бұл орындар үшін есептелген инвестиция қайтарымы (ROI) көрсеткіштері ескі нүктені жаңасына қарағанда үлкен жеңімпаз етіп көрсетті. Мұндай есептеу тәсілі бөлшек сауда нәтижесін жылжымайтын мүлік инвестициясынан түскен табыспен шатастырып алған.

DENTON’S-ТЫҢ ТҮЗЕТІЛГЕН ЖИЫНТЫҚ ОПЕРАЦИЯЛЫҚ ТАБЫСЫ (МИЛЛИОН $) Сауда нүктелері операциялық табыстың кему ретімен орналасқан

Мен мұны «өркеш» (hump) кестесі деп атаймын. Пайданы немесе табысты жеке өнімдерге, нүктелерге, аймақтарға немесе кез келген басқа бөлікке бөле алған кезде, сіз өркеш кестесін құра аласыз. Мен алғашқы өркеш кестесін дерегуляцияға дейінгі Western Electric компаниясының өнімдер жиынтығын талдау кезінде жасадым. Содан бері мен әскери базаларды жабуды жоспарлау, Sony өнімдері, телефон компаниясының клиенттері және басқа да көптеген жағдайлар үшін өркеш кестелерін жасап, көмектестім. Егер кросс-субсидиялау болмаса, бағандар біркелкі максималды деңгейге дейін көтеріледі. Бірақ егер кейбір операциялар, өнімдер немесе орындар басқалардың есебінен қаржыландырылса, кестеде нағыз «өркеш» пайда болады — бағандар максимумға дейін көтеріліп, содан кейін шығынды операциялар жалпы пайданы төмендеткендіктен, төмен қарай қисая бастайды.

Егер операциялар бір-бірінен бөлек болса, уақыт өте келе сақталатын айқын өркеш — басқарудың жоқтығын білдіреді. Бұл жұмыс істеп тұрған энтропияны көрудин бір жолы. Denton’s-та кросс-субсидиялар есептеу жүйесімен бүркемеленіп, уақыт өте келе қалыпты жағдайға айналған. Мысалы, жер мен кеңістік шығындарын дұрыс есептемеуден туындаған бұрмалауларға қоса, Denton’s әрбір орынның айлық және жылдық жұмысын «бизнес операциялық пайдасымен» өлшеді, бұл көрсеткішке қызметкерлердің ынталандыру және бонус төлемдері кірмеді. Ынталандыру төлемдерін жыл сайын корпоративтік басшылық белгілейтіндіктен, оларды әрбір нүктеге тікелей жатқызбау керек деген логика болды. Бірақ көптеген жылдар бойы ынталандыру және бонус төлемдері міндетті төлемдерге айналып, корпоративтік жалпы пайда негізінде төленді, бұл табысты нүктелерден табысы аз нүктелерге субсидия жасады.

Карл мен Мария өркеш кестесіне қарап таңғалды. «Сіз бізге нүктелердің жартысын жабуды ұсынып тұрған жоқсыз ба? » — деді Мария.

«Жоқ», — деп жауап бердім мен. «Бірақ ең нашар жұмыс істейтін нүктелерді жабудың мағынасы болуы мүмкін. Егер сіз солай істеп, қалған сегіз әлсіз нүктені жөндесеңіз, жалпы табысты екі есе арттырасыз».

Әлсіз нүктелердің жұмысын жақсарту екі жылға созылды. Әдістер қарапайым еді: деректерге негізделген басқару және озық тәжірибелерді (best practices) енгізу. Denton’s-тағы басты мәселе — кейбір нүктелердің неге басқалардан жақсы жұмыс істейтінін анықтау болды. Сату көлемі жұмыс нәтижесінің негізгі драйвері болды және оған орналасқан жері, жақын маңдағы Home Depot бәсекелесінің болуы, көшетжайдың орналасуы мен ландшафттық презентация қатты әсер ететіні белгілі болды. Жұмысы жақсырақ нүктелер ескі стильдегі торлы орналасудан кетіп, көбірек бақшаға ұқсайтынын байқадық. Өсімдіктерге жай ғана белгі қойылмай, олар егжей-тегжейлі сипатталып, отырғызу бойынша ұсыныстар мен басқа өсімдіктермен үйлестіру идеялары берілді. Өсімдіктер тартымды топтамалармен ұсынылып, бұл импульсивті сатып алуға итермеледі. Ландшафттық жабдықтар жай ғана үйіліп тұрмай, клиенттерге бұл материалдарды өз үйлерінде қалай пайдалануға болатынын елестетуге көмектесетін дайын экспозициялар түрінде көрсетілді. Дүкендегі, бақшадағы және ландшафттық аймақтардағы сату қызметі бөлінді, өйткені сатушылардың білімі бұл салаларда айтарлықтай ерекшеленетін еді.

Екі жылдың соңында Denton’s-тың операциялық табысы 100 000 доллардан 5 миллион доллардан астамға дейін көтеріліп, есептегі пайдасы екі есе өсті. Өсімнің шамамен жартысы бес әлсіз нүктені жабудан, ал қалған жартысы озық тәжірибелерді енгізу бағдарламасынан келді. Бұл жақсартудың ешқайсысы терең кәсіпкерлік түйсіктен немесе инновациядан келген жоқ. Мұның бәрі жай ғана менеджмент еді — энтропияның салдарынан жылдар бойы жиналған ретсіздік пен ысырапты жою ғана.

Бақшаны жоспарлау және отырғызу оны арамшөптерден тазартуға қарағанда әрқашан қызықтырақ әрі шабыттандырарлық, бірақ тұрақты тазалаусыз және күтімсіз бақшаны анықтайтын бейне — табиғатқа ерекше тәртіп орнату — бұлдырап, жоқ болып кетеді.

Бизнестегі энтропияның ең айқын мысалдарының бірі — Альфред Слоунның алғашқы General Motors-та орнатқан тәртібінің біртіндеп ыдырауы. Бұл ыдыраудан білікті менеджменттің құнын оның жоқтығы арқылы көруге болады. Шын мәнінде, егер басқарылмайтын адам құрылымдарының ретсіздікке, фокусты жоғалтуға және бұлдырауға бейімділігін мойындамасаңыз, менеджерлердің күнделікті жұмысының құндылығын толық түсіне алмайсыз.

1921 жылы Генри Форд АҚШ автомобиль нарығының 62 пайызын иеленді, ол Model T айналасында алып кәсіпорын құрды. Фордтың табысы негізінен автомобиль жасаудың әрбір аспектісінің әлемдік деңгейдегі өндірістік инженериясы арқылы қол жеткізілген Model T-нің төмен бағасына байланысты болды.

General Motors Фордтан кішірек еді және бірнеше сатып алулар арқылы құралған болатын. 1921 жылы сәуірде компания президенті Пьер дю Пон Альфред Слоуннан (ол кезде операциялар жөніндегі вице-президент) компанияның «өнім саясатын» зерттеуді сұрады. Сол сәтте компания автомобиль нарығының шамамен 12 пайызын иеленген он көлік желісін шығарды. Төмендегі диаграммада көріп отырғаныңыздай, GM-нің Chevrolet, Oakland, Oldsmobile, Sheridan, Scripps-Booth және Buick бөлімшелерінің бәрі 1 800–2 200 доллар аралығында автомобильдер ұсынды. Ешқайсысы Фордтың 495 долларлық Model T көлігімен бәсекелесе алатын көлік шығарған жоқ. Сонымен қатар, Chevrolet, Oakland және Oldsmobile бөлімшелері үлкен шығынға батып отырды.

Екі айдан кейін Слоун атқарушы комитетке өзінің өнім саясатын таныстырды. Слоун «General Motors-тың автомобиль желісі тұтас болуы керек, желідегі әрбір автомобиль жалпы желімен байланысты болуы керек» деп табандылық танытты. Нақтырақ айтқанда, ол «белгіленген бағадан төмен автомобильдермен сапа арқылы бәсекелесуді және сол бағадан жоғары автомобильдермен баға арқылы бәсекелесуді» қалады. Слоунның жоспары желідегі көліктердің бағасын төмендетіп қана қоймай, әр брендке жұмыс істеу үшін ерекше баға диапазонын берді. Бұл жаңа саясат компания ішіндегі бәсекелестік пен өнімнің бейберекеттігін айтарлықтай азайтты. Слоунның тұжырымдамасы бойынша Chevrolet, Buick және Cadillac арасындағы айырмашылықта ешқандай түсініксіздік немесе шатасу болған жоқ. Слоун дизайны орнатқан логика мен тәртіпті көру үшін келесі беттегі диаграммаға қараңыз.

Атқарушы комитет Слоунның жоспарын қабылдады, Sheridan Motors-ты сатып жіберді және Scripps-Booth-ты таратты. Слоун 1923 жылы президент болды. Бес жылдан кейін Oakland Pontiac болып өзгерді. 1931 жылға қарай General Motors ең ірі автоөндіруші және әлемдегі жетекші корпорациялардың біріне айналды. 1940-шы және 50-ші жылдар бойы Слоунның тұжырымдамасы американдық мәдениеттің бір бөлігі болды. Қала маңындағы аудандарда серуендеп жүріп, үйдің алдында тұрған көлігіне қарап, онда кім тұратынын айтуға болатын еді: қарапайым адамдар Chevrolet айдайтын, шебер — Pontiac, менеджер — Buick, ал бас директор — Cadillac айдайтын.

Слоунның өнім саясаты — ретсіздікке (хаосқа) орнатылған тәртіптің, яғни дизайнның мысалы. Мұндай саясатты жүзеге асыру үшін қағаздағы жоспардан да көп нәрсе қажет. Әр тоқсан сайын, әр жыл сайын, әр онжылдық сайын корпоративтік басшылық дизайнның үйлесімділігін сақтау үшін жұмыс істеуі керек. Тұрақты назарсыз дизайн ыдырайды. Белсенді күтімсіз өнімдерді бөліп тұрған шекаралар бұлдырап, үйлесімділік жоғалады.

Мұндай құралдар негізін қалаушы Крис Малаховскийдің күшті жағы болатын және ол бұл құралдарды чип логикасын ресми тексеру үшін қолдануды алға тартты. Дегенмен, логикалық дизайн дұрыс болса да, чиптің физикалық жұмысында мәселелер туындауы мүмкін еді — бұл электрондар ағынының кідірісіне және сигналдың нашарлауына байланысты мәселелер. Мұндай проблемалардан сақтану үшін компания чиптің электрлік сипаттамаларын сипаттаудың (эмуляция — бір жүйенің функцияларын екінші жүйеде қайталау) күрделірек міндетіне де инвестиция салды.

Жылдамырақ циклдің артықшылығы — өнім жиі өз класында үздік болады. Он сегіз айлық циклмен жұмыс істейтін бәсекелеспен салыстырғанда, Nvidia-ның алты айлық циклі оның чипі уақыттың 83 пайызында жақсырақ өнім болатынын білдірді. Сонымен қатар, жаңа өнімдердің шығуы туралы тұрақты шу қымбат жарнаманы алмастырды. Тағы бір артықшылығы — жылдам компанияның инженерлері көбірек тәжірибе жинап, технологияны өнімге айналдырудың айла-тәсілдерін жақсырақ меңгереді.

Жаңа стратегияны іске асыра отырып, Nvidia қалған қаражатын эмуляциялық жабдықтарға және жаңа чипті жобалауға жұмсады. 1997 жылы тамызда RIVA 128 ретінде шығарылған бұл чип сарапшылардан жылдамдығы мен ажыратымдылығы үшін жоғары баға алды, бірақ көбісі бәсекелес 3dfx компаниясының Voodoo чипіндегі кескіндердің тегіс екенін айтты. Чип орташа табысқа ие болып, компанияның өміршеңдігін сақтап қалды және әрі қарайғы әзірлемелерге қаражат берді.

1998 жылы шыққан келесі жаңа чип — RIVA TNT арқылы Nvidia өз қарқынын таба бастады. Microsoft-тың жаңа DirectX 6 бағдарламасымен үйлесімде шыққан бұл чип бірыңғай драйвер архитектурасын қолданған алғашқы чип болды. TNT және оның «көктемгі жаңартуы» TNT2, көптеген көрсеткіштер бойынша бәсекелестерінен асып түсті немесе олармен теңесті. TNT2-ден жеті ай өткен соң, Nvidia 3D графика индустриясын жаңа деңгейге көтерген GeForce 256 чипін шығарды. GeForce 256-да жиырма үш миллионға жуық транзистор болды, бұл Intel-дің Pentium II процессорынан екі есе күрделі еді. Оның жылжымалы нүктелі есептеу мүмкіндігі 50 гигафлопс (секундына орындалатын миллиардтаған операция) болды, бұл Cray T3D суперкомпьютеріне тең еді.

Nvidia өнімділік бойынша көшбасшылыққа ие болған сайын, ол плата өндірушілері тудыратын кідірістер, драйвер мәселелері және қосымша шығындарға көбірек көңіл бөле бастады. Біріншіден, басшылық Diamond Multimedia компаниясымен жаңа келісім жасасуға тырысты, бірақ Diamond өз табысын азайтқысы келмегендіктен, бұдан бас тартты.

Содан кейін жоғары деңгейлі команда Dell-ге барып, таныстырылым жасады. Олар саланың қазіргі тәжірибесінен туындайтын кедергілерді сипаттап, бірыңғай драйвер архитектурасының экономикалық пайдасын көрсетті және келісімшарттық өндірушілер ұсына алатын төмен бағаларды атап өтті. Dell бұған оң жауап беріп, Celestica Hong Kong Ltd. компаниясы шығарған Nvidia чиптері бар платаларды ұсынуға келісті. Келесі айлар мен жылдарда Nvidia платаларды өндіру және тарату үшін келісімшарттық электроника өндірушілеріне көбірек сенім артты. Келісімшарттық өндірушілер платаға кез келген атауды бере алатын; көбісі Nvidia есімін ерекшелеуді жөн көрді.

Технологиядағы өзгеріс көбінесе индустрия құрылымының өзгеруіне түрткі болады. Бұл жағдайда чип өндірушісі мен плата өндірушісі арасындағы қарым-қатынас өзгерді. Қызығы, бұл өзгерістің маңыздылығын ешкім алдын ала болжаған жоқ. Қалыптасқан салаларда мұндай мәселені шешудің стандартты тәсілі — кейбір плата өндірушілерін әзірлеу циклінің басында Nvidia-ның эмуляторларымен тікелей жұмыс істету болар еді. Бірақ бұл плата өндірушісінің саудаласу күшін арттырып, меншікті білімнің бәсекелестерге тарап кетуіне әкеп соғар еді.

Diamond Multimedia-ға келетін болсақ, Nvidia басшылығы 2D-ден 3D графикасына ауысу Diamond-тың дәстүрлі қосымша құнын жойды деп есептеді. Соған қарамастан, компаниялар жай ғана жойылып кетпейді. Diamond Nvidia-мен келісімге келуі керек еді, бірақ ол өз маржасын (шамамен 25 пайыз) сақтап қалуды таңдады.

Nvidia-ның 3D графикадағы стратегиясы іске асуы үшін басқа фирмалар қарқынға ілесе алмай, жолдан қалуы керек еді. Негізінен, дәл солай болды. Кез келген компания үлкен жетістікке жеткенде, оның артында бәсекелестердің жауап бере алмауы туралы оқиға жатады. Кейде кедергі инноватордың патенті немесе соған ұқсас қорғаныс болады, бірақ көбінесе бұл инноватордың саясатын қайталауға деген құлықсыздық немесе қабілетсіздік. Nvidia графикалық конвейерді жылдам дамыта алатынына бәс тікті, бірақ ол сонымен бірге негізгі бәсекелестері оның жылдам шығару циклін қайталай алмайтынына да сенді.

Дегенмен, Intel өз өнімдерін аналық плата чипсеттеріне (компьютердің негізгі компоненттерін біріктіретін чиптер жиынтығы) қосу арқылы стандартты 2D графика бизнесінде үстемдікке ие болды. 2007 жылы Intel жоғары өнімді 3D графика бизнесіне кірудің екінші жоспарын жариялады, бірақ 2009 жылы желтоқсанда жобаны тоқтатты.

SGI және ол сатып алған фирмалар үшін мәселе — Windows-Intel негізіндегі жұмыс станцияларының қуаты артып, олардың меншікті процессорлары мен операциялық жүйелерінен асып түсуі болды. Агломерация (компанияларды біріктіру) стратегиясы бұл мәселені шеше алмады. 3D графиканы тудырған көптеген идеялар мен мамандардың көзі болған Silicon Graphics, ДК-ге негізделген 3D графикасына ешқашан кірмеді. Бір кездері нарықтық капитализациясы 7 миллиард доллардан асқан ол, 2006 жылы банкротқа ұшырағанын жариялады.

ArtX-ті өткізіп алу Nvidia-ның стратегиялық қателігі болды. Бұл индустриядағы адами капитал желісі өте шектеулі және жақсы таныс еді. Егер ArtX сияқты таланттар орталығы көп болса, оны сатып алудың мәні болмас еді. Nvidia-ға қосымша тәжірибе қажет болмаса да, оны сатып алу бұл тапшы құзыретті бәсекелеске бермеудің амалы болар еді.

Nvidia таңдаған сала — планетадағы ең жылдам дамитын және ең бәсекеге қабілетті салалардың бірі. Оның 1998–2008 жылдардағы сәтті стратегиясы тұрақты табысқа кепілдік бермейді. Атап айтқанда, 2009 жылға қарай Nvidia пайдаланған өзгерістер толқыны басыла бастады. SGI конвейері толық іске асырылды. Көптеген геймерлер енді келесі графикалық чипті асыға күтпейді. DirectX соншалықты күрделі болғаны сонша, аз ғана ойын компаниялары оның барлық мүмкіндіктерін меңгере алады.

Стратегиялық тұрғыдан Nvidia қазіргі уақытта екі бағытты қамтитын «қоршау» әрекетімен айналысуда. Бір бастама — оның графикалық чиптерінің есептеу қуатына жол ашу. Әрбір графикалық процессор жүздеген жеке жылжымалы нүктелі процессорлардан тұрады. Бұл тұжырымдаманы қолдайтын оның жаңа аппаратурасы Tesla деп аталады және ол үстел үсті суперкомпьютерін ұсынады. 2010 жылы қарашада қытайлық зерттеушілер Nvidia Tesla графикалық чиптерімен жұмыс істейтін әлемдегі ең жылдам суперкомпьютерді жариялады.

«Қоршаудың» екінші жағы — Tegra, бір кристаллдағы жүйе (SoC — System on a chip, барлық компоненттері бір чипте орналасқан жүйе). Бұл тактика «төменнен келетін бұзылу» деп аталады және әлдеқайда қарапайым, тиімдірек платформа құру арқылы Intel-AMD-Windows гегемониясын (үстемдігін) бұзуға бағытталған. Чип смартфондар, нетбуктар мен ойын консольдерін өндірушілерге арналған. Көрсетілімде Nvidia бір батарея зарядымен он сағат бойы жоғары сапалы фильмді ойната алатын Tegra негізіндегі жеңіл құрылғыны көрсетті.

Бұл екі жақты әрекет табысқа жетудің екі жолын ұсынады және бәсекелестерге қиындық тудырады. Бірақ екі жолда да көптеген қиындықтар бар және екеуі де әлі кепілді емес.

Біздің ниетіміз ойымызды толық бақылай алмайды. Біз тәуекел, ауру және өлім туралы қаламайтын ойларды баса алмаған кезде мұны анық сеземіз. Адам ойының үлкен бөлігі ниеттелген емес — ол өздігінен пайда болады. Соның бір салдары — басшылар көбінесе өздерінің ішкі шығармашылық және тексеру процестеріне мән бермей, идеялар мен стратегияларды тудырады.

Ұйым ғылыми эмпиризм (тәжірибе мен бақылауға негізделген әдіс) деп аталатын процесс арқылы өз саласын белсенді зерттей отырып, меншікті функционалды білім қорын жасайды. Жақсы стратегия осындай қиындықпен жиналған білім базасына сүйенеді және кез келген жаңа стратегия оны тудыруға мүмкіндік береді. Жаңа стратегия — ғылым тілімен айтқанда, гипотеза, ал оны іске асыру — эксперимент. Нәтижелер пайда болған сайын, жақсы басшылар не істейтінін және не істемейтінін көбірек біліп, соған сәйкес өз стратегияларын түзетеді.

Мен Hughes Electronics-пен бірге менеджерлерге өз бизнестері үшін стратегиялар жасауға көмектесіп жатырмын: байланыс серіктері, тыңшылық серіктері, зымыран жүйелері және басқа да аэроғарыштық қызметтер. Менің клиенттерім — техникалық жұмыстарды орындау, ұйымдастыру және басқару қабілетінің арқасында басқарушылық лауазымдарға көтерілген инженерлер.

Мен оларға бәсекелестік стратегияның әртүрлі мысалдарын қарастырудан бастадым. Бір айдан соң біз байланыс серіктері бизнесін қысқаша зерттедік. Бүгін біз әртүрлі бизнес бөлімшелеріне арналған стратегияларды құру мәселесіне тереңірек үңіліп жатырмыз. Ілгерілеуге тырысқан сайын, өсіп келе жатқан реніш сезімі байқалады. Сессияның ортасында тәжірибелі инженер-менеджер Барри басқалардың атынан сөйлеп: «Бұл стратегия дегендеріңіз — бос сөз. Олай істемеңіздер! Мұнда нақты теория жоқ. Қараңызшы, бізге егер А-ны істесек не болатынын және Б-ны істесек не болатынын білудің жолы керек. Содан кейін біз ең жақсы стратегияны таңдай аламыз. Біз іс жүзінде жоспарлауға өте шеберміз. Мұқият жоспарлаусыз ірі аэроғарыштық жүйені құра алмайсыз. Бірақ бұл стратегия деген нәрсе мағынасыз көрінеді», — деді.

Барридің соққысы нысанаға дәл тиді. Мен де бір кездері инженер болғанмын және инженердің өз жүгін көтере алмайтын көпірді жобаламайтынын білемін. Инженер күрделіліктен бастап, анықтықты жасайды. Мен жүйенің жұмыс істеуі үшін мыңдаған мәселелерді теңгеріп, мұқият болудың қандай екенін білемін. Атқарушы билік өз түйсігіне сүйеніп әрекет таңдай алатын және бір жылдан кейін де оның дұрыс таңдау болған-болмағанын ешкім білмейтін бизнес әлеміне сол әлемнен өтудің қаншалықты қиын екенін де білемін.

Мен жауап іздеймін. Жауап табуға тырысып, бизнес-стратегия мен ғылым процесі арасында байланыс орнатамын:

Дәл сол сияқты, жақсы бизнес-стратегия белгілі мен белгісіздің арасындағы шекарамен айналысады. Тағы да, бізді білімнің шекарасына итеретін — бәсекелестік. Тек сол жерден ғана бәсекелестерден озу мүмкіндіктері табылады. Одан қашу мүмкін емес. Сіз сезініп отырған сол мазасыз екіұштылық сезімі — шынайы. Бұл — мүмкіндіктің иісі.

Ғылымда сіз алдымен жаңа болжамды белгілі заңдар мен тәжірибе арқылы тексересіз. Жаңа гипотеза негізгі принциптерге немесе өткен эксперименттердің нәтижелеріне қайшы келе ме? Егер гипотеза бұл сынақтан өтсе, ғалым оның қаншалықты төзімді екенін көру үшін шынайы әлемдегі сынақты — экспериментті ойлап табуы керек.

Сол сияқты, біз жаңа стратегиялық түсінікті қалыптасқан принциптер мен бизнес туралы жинақталған біліміміз арқылы тексереміз. Егер ол осы кедергілерден өтсе, біз оны іс жүзінде қолданып көріп, не болатынын көруіміз керек.

Шульц тап болған терең мәселе — оның пайымы тұтынушылардың талғамы мен әдеттерін түбегейлі өзгертуді талап еткендігінде еді. Миланда оның көргені жай ғана басқа бизнес-модель емес, бірнеше жүзжылдық әлеуметтік тарихтың нәтижесі болатын. Америка Құрама Штаттарында кофе күні бойы тамақ кезінде де, үзілісте де ішілетін дәмсіз шай алмастырғыш ретінде қалыптасқан еді. Ал Оңтүстік Еуропада кофе алкогольдің алмастырғышы болды және ол жанданған «барларда» аз ғана мөлшердегі күшті дозалармен ішілетін. Ол мұны білді ме, жоқ па, бірақ Шульц жай ғана кофехана ашқысы келген жоқ; ол америкалықтардың талғамы мен әдеттерін өзгерткісі келді.

Егер Шульц осы бастапқы концепцияға жабысып қалса, Il Giornale бір ғана шағын эспрессо-бар болып қалар еді. Бірақ, эксперимент нәтижелерін мұқият зерттейтін жақсы ғалым сияқты, Шульц пен оның командасы тұтынушылардың жауабына сергек болды. Il Giornale басталғаннан кейін «тірі экспериментке» айналды.

1987 жылы оның компаниясы Starbucks-тың бөлшек сауда операцияларын сатып алып, Starbucks атауын иеленді. Жаңа фирма Starbucks-тың күйдірілген арабика кофе дәндерін сату жөніндегі ескі бизнесі мен эспрессо-барларды басқарудың жаңа бизнесін біріктірді. 1990 жылға қарай компания пайда әкеле бастады. 1992 жылы ол 125 дүкенімен және екі мың қызметкерімен ашық акционерлік қоғамға айналды.

2001 жылға қарай Starbucks 4700 дүкенімен және 2,6 миллиард доллар табысымен америкалық иконаға айналды. Оның табысының негізгі бөлігі кофе сусындарын сатудан түсті — компания оларды «қолдан жасалған сусындар» деп атады. Қалғаны кофе дәндерін, кофе-барлардағы кейбір басқа тағамдарды сатудан және тамақтандыру фирмаларымен лицензиялық келісімдерден түсті. Бірнеше жыл бұрын ғана «кофе» жетпіс бес цент тұратын және пенопласт стақанда берілетін. Қазір қала пейзажы Starbucks нүктелеріне толы, ал үш долларлық латте ішіп бара жатқан жас мамандарды көру үйреншікті жағдайға айналды.

Starbucks-тың табысқа жетуінің бір элементі — көптеген адамдардың қалалық «оазис» жағдайында ұсынылатын «қолдан жасалған» сусындары үшін жоғары баға төлеуге дайын болуы еді. Бірақ сіз әрқашан бәсекелестікті ескеруіңіз керек. Бәсекелестерді сонша жыл бойы не тежеп ұстады? 2001 жылдың көктемінде осы сұраққа жауап іздеп, мен Парижге барып, Джо Сантоспен сөйлестім. Джо ол кезде Франциядағы халықаралық менеджмент мектебі — INSEAD-та стратегия оқытушысы еді. Бірақ академияға келмес бұрын, Джо Сантос италиялық ірі кофе компаниясы және мейрамханалар мен эспрессо-барларға эспрессо өнімдерін жеткізетін ірі еуропалық жеткізуші Segafredo Zanetti-дің бас директоры болған еді.

«Джо», — деп сұрадым мен, — «эспрессо кофесі сіздің және бірқатар ірі еуропалық компаниялардың мамандануы болды. Неліктен бұл мүмкіндікті ірі эспрессо өндірушілерінің бірі емес, Starbucks пайдаланды? Сіз 1980 жылдардың соңында не болып жатқанын көрген шығарсыз? »

Жауап ретінде Джо еуропалық индустрияға Starbucks-ты түсіну қиын болғандықтан, оған жауап беру де қиын болғанын түсіндірді:

Сондай-ақ, еуропалық көзқараспен қарағанда, Starbucks-тың нақты не екенін түсіну қиын болды. Еуропада кофе өндірушілер мейрамханалардан бөлек. Starbucks кофе компаниясы ретінде танымал болғанымен, ол шын мәнінде бөлшек саудагер еді. McDonald’s — бөлшек саудагер, бірақ оны ешқашан «сиыр еті» компаниясымен шатастырмайды! Дегенмен Starbucks «кофе компаниясы» деп аталды және америкалықтар оның кофесін ерекше деп ойлайтын сияқты болды.

Еуропалықтар Starbucks-ты «америкалық кофе» ретінде көреді. Америкалықтар Starbucks-ты италиялық эспрессо-бар деп ойлайды. Бірақ италиялық эспрессо-барда барлығы бар бағанында тік тұрып ішеді; барлығы дерлік кішкентай фарфор шыныаяқтағы таза эспрессоны алады. Кафе-латте тек таңғы асқа немесе балаларға арналған. Өзіңмен бірге алып кету деген жоқ; үстелдер жоқ. Кофе мейрамхана бренді емес, оны Segafredo сияқты ірі кофе компанияларының бірі жеткізеді. Соңында, италиялық эспрессо-барлар — алып желілердің бөлігі емес, шағын отбасылық бизнес.

Керісінше, Starbucks-та адамдар кофені үстел басында ішеді немесе өзімен бірге алып кетеді. Олар қағаз стақандардан ішеді және онда еуропалықтар ешқашан естімеген немесе қаламаған сусындардың өте ұзын, күрделі мәзірі бар. Кофенің бәрі Starbucks-тың өз бренді және дүкен компанияға тиесілі. Сондай-ақ сусындардың барлығы дерлік сүтке негізделген. Шын мәнінде, Еуропадан қарағанда, Starbucks кофе компаниясынан қарағанда көбірек сүт компаниясы сияқты және оның сусындарының көбі жай ғана кофе дәмі бар сүт.

Содан кейін Starbucks тек кофе мен мейрамханаларды ғана емес, сонымен бірге америкалықтардың желілер мен жария қаржыландыруға деген құмарлығын біріктірді. Ол еуропалық компанияларға қарағанда әлдеқайда жылдам кеңейді. Біз Starbucks-ты түсіне бастағанда, ол әлдеқашан аяғына нық тұрған еді. Бірақ сіз Starbucks-тың әлі күнге дейін әлемдік кофе бизнесінде кішкентай ойыншы екенін де түсінуіңіз керек.

Интеграция әрқашан жақсы идея емес. Компания сыртқы жеткізушілерден өте жақсы өнімдер мен қызметтерді сатып ала алса, жаңа бизнес операцияларын меңгеруге шығындалу мен әуреге түсу әдетте тиімсіз. Дегенмен, бизнес-стратегияның негізі бірнеше элементтерді өзара үйлестіруді талап еткенде және әсіресе бизнес элементтері арасындағы өзара әрекеттесу туралы маңызды білім жинау қажет болғанда, бизнес-микстің осы элементтеріне иелік ету және оларды бақылау өте маңызды болуы мүмкін.

Fansteel Inc. компаниясының Advanced Structures бөлімшесінің бас менеджері Фред Флетчер менің жастығымды немесе тәжірибесіздігімді байқағанын мүлдем көрсетпейді. Ол жай ғана менен неден бастауымыз керектігін сұрайды. Мен бірдеңе айтуым керек, сондықтан мен: «Осы жерде неге қол жеткізуге тырысып жатқаныңыздан бастайық. Advanced Structures бөлімшесінің мақсаты не? » — деймін.

Флетчер маған бөлімшеге жақында сатып алынған алты фирманың қызметін біріктіру тапсырылғанын айтады, олардың әрқайсысы жоғары технологиялық материалдардан (мысалы, титан, колумбий, вольфрам, талшықты-эпоксидті композиттер және арнайы керамика) бұйымдар жасаудың маманы. Идея — бұл негізінен қолөнерге негізделген кәсіпорындарға ғылыми негіз қосу және аэроғарыштық негізгі мердігерлерге қатысты бас мердігер ретінде әрекет ету.

Мен бұл жоғары технологиялық бизнестердің шағын кәсіпкерлік шеберханалар екеніне таң қаламын. Флетчер олардың Лос-Анджелес аймағында аэроғарыш өнеркәсібін қолдау үшін өскенін түсіндіреді. Университеттер нақты өндіріс мәселелерін үйретпейді, кәсіптік мектептер де солай. Ірі қалыптасқан фирмалардың дизайн саласында дағдылары бар, бірақ экзотикалық материалдардан заттарды нақты жасау туралы білімі аз. Негізінде, бұл бизнестердің әрқайсысын вольфрамнан жоғары дәлдіктегі құймалар жасау немесе керамикадан сауыт жасау немесе жанармай багын колумбиймен қаптау сияқты белгілі бір материалмен жұмыс істеуде ерекше қабілеті бар адам басқарады.

Мен оның осы дағдыларды біріктіру немесе осы мүмкіндіктерді бірлесіп сату әрекеттеріндегі тәжірибесі туралы сұраймын. Бәсекелестік туралы сұраймын. Мен оның бөлімшесінің бәсекелестік артықшылықтары мен әлсіз жақтары туралы сұраймын. Мен оған өзі кезіккен ең қиын басқару мәселелерін сипаттап беруін өтінемін.

Жалпы алғанда, мен алты-жеті сұрақ қойып, сары блокноттың он бес бетін жазбалармен толтырамын. Бүкіл сұхбат шамамен үш сағатқа созылады. Ол аяқталғанда, Флетчер орнынан тұрып, қолымды алады. «Мен не күтерімді білмедім», — дейді ол. «Бірақ бұл менің бүкіл жыл бойғы ең пайдалы әңгімем болды».

Бірнеше апта бойы мен бұл түсініксіз пікірді ойымда сақтап, оны оғаш пішінді тас сияқты айналдырып зерттедім. Шын мәнінде ешқандай әңгіме болған жоқ. Менің істегенім — стратегия туралы айқын сұрақтар қою және оның жауаптарын жазып алу ғана еді. Бұл қалайша жылдың ең құнды әңгімесі болуы мүмкін? Мүмкін, Флетчер өзінің бастығы, қол астындағы қызметкері немесе тұтынушысы емес — қарапайым мақсаты бар және тек тыңдауға қуанышты адаммен сөйлескеніне риза болған шығар деп ойладым.

Мен Флетчердің пікірін шын мәнінде түсінгенге дейін он бес жыл өтті. Бұл Питтсбургте, Republic Steel-дің басшыларға арналған асханасындағы түскі ас кезінде болды. Таңертең мен Republic Steel-дің сақтандыру бизнесінің (Ұлыбританияда орналасқан Hogg Robinson-мен бірлескен кәсіпорын) директорлар кеңесіне презентация жасаған болатынмын. Түскі ас кезінде біздің әңгімеміз Питтсбургтің даңқты күндеріне және кезінде ең бай америкалық болған, U. S. Steel-дің негізін қалаушы Эндрю Карнегиге бұрылды. «Сіз кеңесші болғандықтан, — деді менің үй иесі, — сіз мына хикаяны бағалайсыз:»

«Жас жігіт, — деді Карнеги кеңесшіге күмәндана қарап, — егер сіз маған менеджмент туралы естуге тұрарлық бір нәрсе айта алсаңыз, мен сізге он мың долларға чек жіберемін».

1890 жылы он мың доллар өте көп ақша еді. Жақын маңдағы адамдар Тейлордың не айтатынын есту үшін әңгімелерін тоқтатты.

«Мистер Карнеги, — деді Тейлор, — мен сізге істей алатын ең маңызды он істің тізімін жасауды кеңес беремін. Содан кейін, біріншісін орындауға кірісіңіз».

Хикая бойынша, бір аптадан кейін Тейлор он мың доллардың чегін алады.

Менің бұл хикаяға бірден берген реакциям таңданыс болды. Бұл әзіл ме? Карнеги неліктен бұл кеңес үшін он мың доллар төледі? Тізім жасау — бұл менеджменттің ең бастапқы қадамдары. Өзін-өзі дамыту, жұмысты ұйымдастыру немесе кеңсе мен ұйымды басқару туралы кез келген кітапты алсаңыз, ол мынадай кеңес береді: «Тізім жасаңыз». Бұл тәжірибелі бизнесменге қалайша нақты пайда әкелуі мүмкін? Бұл тым қарапайым еді. Иә, бәріміз дүкенге барарда тізім жасаймыз, бірақ өнеркәсіп алыбы Эндрю Карнеги шынымен де істейтін он маңызды істің тізімін жасаудан пайда көрді ме?

Кейінірек сол түнде мен бұл хикаяның астарында тереңірек шындық жатқанын түсіндім. Карнегидің пайдасы тізімнің өзінен емес еді. Ол тізімді нақты құрастырудан келді. Адамдардың мақсаттары бар және олар автоматты түрде сол мақсаттарға бағытталатын зымыран сияқты ұмтылады деген идея мүлдем қате. Адам санасы шектеулі, оның когнитивтік ресурстары аз. Назар, фонарь сәулесі сияқты, бір тақырыпты жарықтандырса, екіншісін қараңғыда қалдырады. Біз бір мәселелерге назар аударғанда, басқаларын назардан тыс қалдырамыз. Адамдар біреуге қоңырау шалуды ұмытып кетуі мүмкін. Сіз дүкен аралаудың орнына көлік жүргізуге назар аударғандықтан, үйге қайтар жолда сүт сатып алуды ұмытуыңыз мүмкін. Ең бастысы, адамдар ағымдағы оқиғаларға алаңдап, өздерінің үлкенірек мақсаттарын ұмытып кетуі мүмкін. Мансап жолында жүрген бос емес маман некесі мен балаларына аз назар аударып, тек зиян келгеннен кейін ғана басымдықтарды түсінуі мүмкін. Компанияны сатып алу үшін басқа үміткермен бәсекеге түскен бас директор сатып алудың кеңірек себептерін назардан тыс қалдыруы мүмкін.

Фредерик Тейлордың тапсырмасын ескерсек, кейбір адамдар төлеуі керек шоттарын немесе көруі керек адамдарын тізімдеуі мүмкін еді. Карнегидің тізімінде не болғанын тек болжауға болады, бірақ он мың долларлық төлем бұл жай ғана ұсақ-түйек шаруалар тізімі емес екенін білдіреді.

Одан он бес жыл бұрын жасалған Флетчердің пікірі кенеттен мағыналы бола бастады. Мен оның бөлімшесінің мақсаты, оның бәсекелестік артықшылықтары мен әлсіз жақтары және ол тап болған басқару мәселелері туралы сұрағанда, ол осы мәселелерді ой елегінен өткізіп, бірінші орынға шығаруы керек болды. Сұхбат оған өзінің кеңірек жағдайын және алға жылжу үшін істеуі керек нәрселерді есіне түсірді. Біздің әңгімеміз кезінде ол өзінің «тізімін» және түрлі басымдықтарын есіне түсірді.

Тізім жасау — бұл өзіміздің когнитивтік шектеулерімізді жеңуге арналған негізгі құрал. Тізімнің өзі ұмытшақтыққа қарсы тұрады. Тізім жасау әрекеті бізді мәселелердің салыстырмалы шұғылдығы мен маңыздылығы туралы ойлануға мәжбүр етеді. Және «уайымдайтын нәрселердің» орнына «дәл қазір істелетін істердің» тізімін жасау бізді алаңдаушылықты іс-әрекетке айналдыруға мәжбүрлейді.

Стратегиялық болу — бұл басқаларға қарағанда азырақ миопиялық (қысқа жіпті) болу. Сіз басқалар (мейлі олар әріптестер немесе бәсекелестер болсын) байқамайтын нәрселерді қабылдауыңыз және ескеруіңіз керек. Азырақ миопиялық болу — бұл болашақты көре алатындай кейіп таныту емес. Сіз алыс болашақтың бұлдыр сұлбаларымен емес, жергілікті нақты фактілермен жұмыс істеуіңіз керек. Индустрия құрылымдары мен трендтері туралы түйсік болсын, бәсекелестердің іс-әрекеттері мен реакцияларын болжау болсын, өз құзыреттеріңіз бен ресурстарыңыз туралы түйсік болсын немесе өз ойыңызды кеңейтіп, өз біржақтылығыңызға қарсы тұру болсын, «стратегиялық» болу негізінен ойланбайтын өзіңізге қарағанда азырақ миопиялық болуды білдіреді.

Таңғы сағат сегізде он жеті менеджерден тұратын топ бөлмеге жайғасады. Бұл 2005 жылдың күзгі жаңбырлы күні, үш күндік бағдарламаның екінші күні. Мен әр таң сайын топпен стратегия бойынша жұмыс істеймін. Ең жоғары лауазымды басшы алдыңғы қатардың ортасында отыр, бұл — жақсы белгі. Тәжірибемде жоғары лауазымды тұлға артқы жақта немесе шетте отырса, бұл әдетте белсенді қатысудың емес, ерте кетіп қалудың белгісі екенін білдім.

Бүгін біз TiVo-ны зерттеп жатырмыз, бұл кешегі кейстен әлдеқайда күрделі жағдай. Мен сессияны кеше түндегі отырыстарды көргенімді және материалдарды ешкім дайындамады ма деп уайымдап жатқанымды айтып, әзілмен бастаймын. Мен: «Тапсырманы бәрі орындады ма? » — деп сұраймын.

Олардың бәрі мақұлдап басын изейді немесе «Иә» дейді.

Тапсырма TiVo үшін ұсынылатын стратегияны сипаттайтын бір абзац жазу болатын. Жауаптар қазір бөлменің алдындағы мінбеде жинақы жиналып тұр. Мен оған нұсқап: «Ендеше, сіздердің бәріңіз TiVo мәселелерінің тез әрі оңай шешімін тапқан боларсыздар! » — деймін.

Олар күледі, өйткені бәрі TiVo кезіккен жағдайдың өте қиын екенін түсінеді. Онда технология, бәсекелестік, интеллектуалдық меншік, өндіріс тиімділігі, стандарттар, кабельдік және спутниктік теледидар провайдерлерімен келіссөздер, құпиялылық және маркетингтегі теледидардың рөлі туралы мәселелер бар.

Талқылаудың қосқан үлесін өлшеу тәсілі ретінде, осы талқылауға дейінгі міндеттемелерді олардың талқылаудан кейінгі көзқарастарымен салыстыруды жоспарлап, олардың ұсыныстарына қысқаша көз жүгірттім. Бірақ осы қысқа, бір абзацтық ұсыныстарға қарап, мен тіпті осындай біртекті топтың ішіндегі пайымдаулардың әртүрлілігіне қайтадан таң қалдым. Кеше бұл топ ерекше ашық және шынайы, көпшілікке қарағанда азырақ сақтанған болып шықты. Мен олармен ойлау және пайымдау бойынша жұмыс істеуді ұйғардым.

«Кейсті оқып жатқанда не ойладыңыз? » — деп сұрадым.

«Ол сыра ішуді ойлады! » — деп әзілдеді әріптесі.

Бәріміз күлдік. «Сэм Адамсқа (Sam Adams) деген қажеттіліктен бөлек, — деп сөзімді жалғадым, — тағы не ойладыңыз? »

«Шынында, еске түсіру қиын. Меніңше, негізінен бұл керемет өнім, нағыз инновация, бірақ приставкаларды (boxes) шығару шығындарына байланысты компания ақша жоғалтып жатыр деп ойладым».

«Жақсы. Сіз өндіріске назар аудара бастадыңыз».

«Иә, меніңше, олар бұл құрылғыларды өндіруді субсидиялауды тоқтатуы керек. Менің ойымша... »

«Бұл жай ғана тәжірибе, немесе, кем дегенде, менің тәжірибем. Мен осы үлкен шығындарды көрдім. Олар өндіріске байланысты сияқты көрінді... Жоқ, шынымды айтсам, ең бірінші ойыма келгені — көптеген тұтынушылар өздеріне қажеті жоқ алып қатқыл диск (hard disk) үшін ақша төлеп жатыр. Егер сіз тек екі бағдарламаның уақытын ауыстырғыңыз (time-shift) келсе, бүкіл маусымды сақтаудың қажеті жоқ. Сондықтан мен: «Неге кішігірім дискілерді қолданбасқа және тек белсенді пайдаланушыларға ғана жабдықты жаңарту үшін ақы төлетпеске? » деп ойладым».

«Демек, сіздің алғашқы идеяңыз... іс-әрекет туралы... интуиция болды ғой? Дискінің сыйымдылығын бөлектеу, бәлкім, баға бойынша дифференциация жасау ма? »

«Иә. Дәл солай».

«Ғажап. Өте қызықты. Басқа жолдарды қарастырып көрдіңіз бе? »

«Жоқ... Ей, сіз тек бір параграф сұрадыңыз ғой! »

Мен оның жауабына риза болдым. Шынайы әрі қызықты. Әрине, менің тек бір ұсыныс сұрағаным, оның тек бір ғана тәсілді қарастырумен шектелуі керек дегенді білдірмейтін. Бірақ мен бұған әзірге назар аудартқым келмеді.

«Бұл идея қайдан келді? » — деп сұрадым.

«Шынында, есімде жоқ».

«Жақсы идеялар бізге осылай келеді, — дедім мен. — Стратегиялық жұмыс үшін көптеген «дайын құралдар» ұсынылып жатады, бірақ жақсы идеялар механикалық құралдардан шықпайды. Тұжырымдамалық құралдар бағдар алуға көмектесуі мүмкін, бірақ, соңында жақсы идеялар біздің басымызға кенеттен келеді. Бұл «инсайт» деп аталады».

Оған бұл кері байланыс ұнады, бірақ ол қарапайым көрінуге тырысты.

«Мәселені шешудің басқа жолдары басыңызға келді ме, әлде тек осы біреуі ме? » — деп сұрадым.

«Есімде жоқ... Тек осы біреуі ғана болды».

«Керемет — бұл мәселеде өзімізге шынайы болуымыз маңызды». Мен төменгі буын қызметкерлеріне шынайы болуға мүмкіндік беру үшін әңгімені ең аға басшылардан бастаған едім.

Мен тағы да бұл көзқарастардың қалай дамығанын анықтауға тырысып жатқанымызды ескертуге мәжбүр болдым. «Сізді бұл көзқарасқа не итермеледі? » — деп сұрадым.

«Білмеймін, — деді ол. — Меніңше, FCC комиссары Майкл Пауэллдің TiVo — «Құдайдың машинасы» деген пікірі туралы ойлаған сияқтымын. Көптеген адамдар оны жақсы көреді, бірақ ол коммерциялық жағынан үлкен қиындықтарға тап болуда».

Оның бір параграфтық ұсынысы мәселенің осы сипаттамасын қайталайды, бірақ нақты ұсыныстар өте аз. Бұл кемшілік — басқа мәселе, мен оны кейінге қалдырдым.

Осы сабаққа дайындалған кезде, әрқайсыңыз бірдей материалды оқыдыңыздар. Бірақ кейбіреулеріңіз бір мәселеге, ал басқаларыңыз басқа мәселеге назар аудардыңыздар. Бірі өндіріске, бірі бағдарламалық жасақтамаға, бірі кабельдік теледидар провайдерлерімен қарым-қатынасқа және т. б. фокустанды. Іс-қимыл жоспарын ұсынуға келгенде, дерлік бәрі ойларына бірінші келген нұсқаны таңдады.

Бұл — болжамды нәрсе. Көптеген адамдар, көп жағдайда, мәселелерді басына келген бірінші шешіммен — алғашқы инсайтпен шешеді. Көптеген жағдайларда бұл қисынды. Бұл — өмір сүрудің тиімді жолы. Бізде кездесетін әрбір мәселені толық әрі жан-жақты талдауға уақытымыз, энергиямыз немесе ақыл-ой кеңістігіміз жете бермейді.

Осындай күрделі жағдайға тап болу көптеген адамдарды ыңғайсыз сезіндіреді. Оған неғұрлым байыпты қарасаңыз, соғұрлым оның жүйелі жауапты қажет ететін нағыз және қиын мәселе екенін көресіз. Ал бұл түсінік, өз кезегінде, сізді одан сайын ыңғайсыз етеді. Ол өте нашар құрылымдалған. Айнымалылар тым көп, факторлар көп, белгісіздік көп, ықтимал іс-әрекеттердің нақты тізімі жоқ және іс-әрекеттер мен нәтижелер арасында нақты байланыс орнату мүмкін емес. Сіз тіпті мәселенің не екеніне сенімді емессіз. Толқынды суға түсіп кеткен жүзуші сияқты, бағдар табу қиын. Қиындықтан шығу жолын табу қысымы астында алғашқы идея — жағымды жеңілдік болып көрінеді. Құдайға шүкір, міне, жабысатын бір нәрсе табылды! Бағдар табу әлдеқайда жақсы сезім ұялатады.

— «Бұл қызық екен, — деді Джобс. — Кремний алқабының қай кәсіпкерлері сіздің бағдарламаңызды бітірді, мен оларды танимын ба? »

Джек қабағын түйіп, содан кейін шындықты айтты: «Ондайлар жоқ».

— «Ендеше, сіздер жеңілдіңіздер», — деді Джобс үзілді-кесілді. Сол күні ол менің психикалық сарапшылар панелімнің мүшесі болды.

Бұдан да нашар сала құрылымын елестету қиын.

«Бұл қор нарығының айтып тұрғаны емес», — деді тағы бір студент менсінбеген кейіппен. 1999 жылы басымдық беретін көзір ретінде қарастырылған дәлелді алға тартып: «Маған бұл салалық талдаудың не айтатыны бәрібір, нарық бұл барлық уақыттағы ең үлкен пайда табу мүмкіндіктерінің бірі екенін айтып тұр», — деді.

Акциялар бағасы болашақ пайда туралы үміттерді көрсететіні әрқашан түсінікті болатын. Бірақ акциялар бағасы болашақ пайданың сенімді, дәл бағалаушысы болып табылады деген доктрина 1970-жылдары пайда болып, 1999 жылға қарай толықтай гүлденді.

Мұндай логиканың талдауды қалай қалыптастырғанына бір мысал келтірейік. 1998 жылғы Lehman Brothers есебінде АҚШ-тың жерүсті талшықты-оптикалық жүйелерінің жалпы қуаттылығы 1998 жылғы жұмыс істеп тұрған қуаттылықтан жетпіс есе көп екені айтылды, ал ол өз кезегінде ағымдағы сұраныстан айтарлықтай жоғары еді. Қалыпты салада артық қуаттылыққа ие иеленушілер аздап болса да табыс табуға тырысып, өзара бәсекелеседі де, бұл бағаның төмендеуіне әкеледі. Талшықты-оптика саласында орнатылған қуаттылықтың артықшылығы (глют) болды ма? Lehman талдаушысы былай деп жазды:

Осы сәтте жақсы талдаушы қуаттылық тым көп деген қорытындыға келуі керек еді. Бірақ қор нарығы басқаша айтып тұрды. Сондықтан Lehman есебінің келесі абзацы қор нарығының даусына деген шексіз сенімін білдіріп, пайымдаудағы дерлік психотикалық алшақтықты ұсынады:

1999 жылдың аяғында өткен конференцияда мен бұл мәселені түскі ас кезінде бір топ стратегиялық консультанттармен талқыладым. Олар баға бәсекелестігінің тікелей проблемасын елемеді. «Qwest және Global Crossing сияқты жаңа ойыншылардың жоғары бағалы ескі ұлттық операторларға қарсы нарық үлесін алуға жылдары бар», — деп пікір білдірді Boston Consulting Group консультанты. Еркін әңгіме барысында бәрі Qwest, WorldCom, Global Crossing және басқа да телекоммуникациялық жаңа толқын өкілдерінің қор нарығындағы орасан зор нәтижелеріне сілтеме жасады. Олардың үлкен бағалануы дұрыс, тіпті керемет бизнес-стратегиялардың күшті дәлелі ретінде қабылданды.

2001 жылдың көктемінде мен Global Crossing туралы кейс жаза бастадым. Мені әсіресе Гэри Винниктің басындағы жағдай қызықтырды. Ол AC-1 жобасынан үлкен пайда тапты, бірақ бұл кәсіп бір реттік жылжымайтын мүлік мәмілесінің құрылымына ие еді. Ол «ғимаратты» 750 миллион долларға салып, «кондоминиумдарды» 2 миллиард доллардан астам сомаға сатты және таңқаларлығы, құны 30 миллиард долларға бағаланатын компанияға ие болды. Оның телекоммуникация саласындағы тәжірибелі клиенттері неге артық төлеуге соншалықты дайын болды екен деп ойладым. Жаңа STM-1 құру құны 1,5 миллион доллардан аз болса, Global Crossing-ке STM-1 үшін неге 8 миллион доллар төлеу керек? Инвесторлар шынымен ол мұны қайта-қайта жасай бере алады деп ойлады ма? Акцияларыңыз шектен тыс жоғары бағаланған сияқты көрінгенде не істейсіз?

Global Crossing кейсін аяқтау уақытпен жарысқа айналды. Винникпен жоспарланған соңғы сұхбатым тоқтатылды, себебі компания 2001 жылдың желтоқсанында дәл сол күні банкроттығын жариялады. Бүгінде телекоммуникациялық күйреуден кейін бірнеше жыл өткен соң, газеттер мен іскерлік журналдар ол дәуірді алаяқ бас директорлардың тізіміне дейін қысқартты, ал Винник сол тізімнің ортасында тұр. Бірақ бұл талдау 1999 жылғы шектен тыс үміттер сияқты ақымақтық. Global Crossing-те болған жағдай — жаңа дәуірдегі телекоммуникациялық тасымалдаушылардың бүкіл тобында болған жағдайдың микрокосмосы: триллиондаған долларлық күтілген кірістер ешқашан жүзеге аспады.

Маңыздысы, трансатлантикалық бағытта қуаттылық күрт артқан сайын, көп ұзамай қайталама нарық пайда болды. Пайдаланылмаған қуаттылық тауларымен қалған алғашқы клиенттер, негізінен ұлттық операторлар, өздерінің пайдаланылмаған қуаттылығын қайта сатуға немесе қысқа мерзімді жалға беру арқылы аздап ақша табуға тырысты. Қатты баға бәсекелестігі тез арада нормаға айналды. 1999 жылдың аяғында STM-1 бағасы 6,5 миллион доллардан 2 миллион долларға дейін құлдырады. 2002 жылдың басына қарай трансатлантикалық STM-1-ді 325 000 долларға сатып алуға болатын еді, бұл Global Crossing-тің бастапқы сұраған бағасының небәрі 4 пайызын құрады!

Интернеттен күтілген қиял-ғажайып жоғары және өсіп келе жатқан кірістерге не болды? Екі нәрсе дұрыс болмады. Біріншіден, Джордж Гилдердің болжамына қайшы, суасты кабельдері арқылы өтетін интернет-трафик жерүсті трафигіне қарағанда әлдеқайда баяу өсті. Интернет-трафиктің көп бөлігі халықаралық емес, жергілікті болды. Сонымен қатар, жауап беру уақытын жылдамдату қажеттілігі көптеген жоғары қолданыстағы веб-сайттарды өз серверлерін қала-қала бойынша көшіруге мәжбүр етті, бұл орасан зор құрлықаралық өткізу қабілетіне қажеттілікті жойды.

Екіншіден, өсу қарқынына қарамастан, интернет-трафик жоғары кіріс әкелмеді. Телекоммуникация саласы «корпоративтік деректерді» өңдеу үшін жоғары баға алуға үйреніп қалған болатын және айқын нәрсені ойластыра алмады: Интернет-трафиктің жедел өсуі негізінен оның нөлге жуық бағасының нәтижесі еді. Ол жеке веб-шолу, порнография және музыкалық (қазір бейне) пираттық салдарынан жарылып жатты. Ірі корпорациялар өсімнің қозғаушы күші болады немесе тұтынушылар интернет-трафикті жылжытатын компанияларға жоғары ақы төлейді деген абсурдтық идея сәтсіздікке ұшырады. Шығындар мен бағалар трафиктің өсуінен де жылдамырақ төмендеді.

Ғасырлар бойы математиктер кез келген аксиоматикалық жүйеде — геометрия, арифметика немесе алгебра болсын — әрбір тұжырым не ақиқат, не жалған деп сенді. 1931 жылы веналық математик Курт Гёдель бұл интуицияның қате екенін дәлелдеді. Ол жеткілікті күрделі логикалық жүйелердің «толық емес» екенін көрсетті. Яғни, оларда жүйенің логикасы аясында ақиқат немесе жалған деп бағалауға болмайтын тұжырымдар мен пайымдаулар болады. Олардың ақиқаттығын бағалау үшін жүйеден тыс білімге қарау керек.

Мен бұл идея метафоралық түрде адамзаттық жүйелерге де қатысты деп есептеймін. Атап айтқанда, басшылар мен сарапшылар тек қор нарығының соңғы сигналдарына сүйеніп инвестиция жасағанда және басқарғанда, корпоративтік инвестициялық шешімдерден трейдерлерге, акциялар бағасына, содан кейін қайтадан корпоративтік шешімдерге келетін ақпарат ағыны тұйық шеңберге айналады. Нарық дәлдігінің «аксиомасы» шеңбердің орталығын бекітеді. Талшықты-оптика бизнесінде бұл тұйықталу бекіді, өйткені талдаушылар орнатылған қуаттылықтың өсуін қарау арқылы «өсімді» өлшеді. Сол тұйық жүйе ішінде «Трансатлантикалық кабельдер артық қуаттылығы бар тауарлық бизнес пе? » деген сияқты сұрақ Курт Гёдель «шешілмейтін пайымдау» деп атайтын нәрсеге айналды. Бұл сұраққа жауап беру үшін тұйық жүйеден тыс қарап, жағдайға тәуелсіз баға беру керек еді.

Осыған ұқсас тұйық шеңберлер саяси көшбасшылар қоғамдық пікірді сұрау негізінде мемлекеттік саясатты құрған кезде пайда болады. «Қарыз жүктемесі жоғары ипотекалық несиелердің саны тез өсіп жатқанда, бұған жауапты ірі мемлекеттік мекемелердің болуы ақылға қонымды ма? » Бұл сұрақ танымал пікір мен сайлау науқандарының логикасы аясында шешілмейді. Тек өткенге және басқа халықтардың тәжірибесіне мұқият қарау арқылы ғана бұл сұраққа жауап беруге болады.

Тағы бір тұйық шеңбер мектептер оқу бағдарламаларын студенттердің рейтингтеріне қарай жобалағанда, ал студенттер мектептерге өткен рейтингтерге қарап тапсырғанда пайда болады. Қазіргі бизнес мектептерінде, мысалы, «Магистратура студенттерінен кітап оқуды талап ету керек пе? » деген сұрақ шешілмейтін мәселеге айналды. Циклдік логиканы бұзу үшін қазіргі танымал пікірден гөрі тереңірек тамыр жайған білім мен принциптерге қарау керек.

Оңай несиесіз-ақ активтер көпіршігі болуы мүмкін. 1990-жылдардың аяғында доткомдар бағасының өсуі олардың акцияларына көбірек сатып алушыларды тартып, бағаны одан да жылдам көтерді. Бірақ леверидждің аздығынан, 2000 жылғы дотком бағаларының құлдырауы үлкен экономикаға шамалы ғана әсер етті. Дәл осы тым оңай несие (шамадан тыс қарыз жүктемесі бар қарыз алушылар ретінде көрінеді) соққыларды компаниядан компанияға, адамнан адамға, сектордан секторға және ұлттан ұлтқа беріп, жеке шығындарды ұжымдық апатқа айналдырады.

2006 жылдың соңында ипотекадан бас тартқан алғашқы үй иелері 90 пайыздық алғашқы ипотеканы, сондай-ақ 10 пайыздық бастапқы жарнаны жабу үшін екінші «қосымша» несиелерді алған болатын. Оның үстіне, олар жаңа жиһаз бен басқа да тұтыну тауарларын төлеу үшін үй капиталына негізделген несиелер алды. 2007 жылға қарай левериджі жоғары позициялар Уолл-стритте және үй иелерінің едәуір бөлігі арасында індетке айналды.

Басқа уақыттағы және басқа жерлердегі басқа несиелік көпіршіктердегі сияқты, кепіл ретінде қойылған активтердің құны көпіршікше өсуін жалғастырғанша бәрі жақсы болып көрінеді. Өсу барысында, активтер құны инфляцияланған сайын, мәміле жасаушылар, компаниялар, үй иелері мен банктердің бәрі қарыздар активтер құнымен (акциялар, үйлер және компаниялар) «қамтамасыз етілген» деп есептейді. Олар аяқтарының астында тірек бар екенін сезеді.

Road Runner мультфильмдерінде Уайли Койот қателесіп жартастың басынан жүгіріп шығып, бірақ аяқтарын сермеп, ауада ілініп тұратын сәт болады. Ол төмен қарап, аяғының астында ештеңе жоқ екенін көргенге дейін құлай бастамайды. Несиелік көпіршіктерде бұл сәт активтер бағасы алғаш рет төмендей бастағанда келеді. Күйреуді бастау үшін активтер көпіршігінің шамалы ғана дефляциясы (баға төмендеуі) жеткілікті. Активтер бағасы төмен қарай сырғи бастағанда, жақында жоғары левериджді пайдаланып қымбаттаған активтерді сатып алған инвесторлар кенеттен аяқтарының астында тірек жоқ екенін түсінеді. Пысықтары өз капиталы жойылмай тұрып сатуға асығады. Ал бұл сатулар, өз кезегінде, бағаны одан да жылдам төмендетеді. Бағаның бұл жаңа төмендеуі қарыз жүктемесі жоғары иелерді одан сайын дүрбелеңге салады және олар да сатуға асығады. Бұл процесс «тарқату» (unwinding) немесе «левериджді азайту» (deleveraging) деп аталады.

Келесі кестеге қарасаңыз, үй шаруашылықтары қарызының табысқа қатысты өсуін көре аласыз. Мұнда үй шаруашылықтарының қарызына ипотека, автомобиль несиелері және тұтынушылық несиелер кіреді. 1984 жылы орташа үй шаруашылығы өзінің жылдық салықтан кейінгі табысының 60 пайызына тең қарыз болды. 2007 жылға қарай бұл көрсеткіш салықтан кейінгі табыстың 130 пайызына дейін өсті.

1980 және 1990-жылдардың көп бөлігінде стандартты медиа хабарлары мемлекеттік қарызға назар аударғанымен, бүкіл экономикамен салыстырғанда, қарызға белшесінен батқан үкімет емес екені таңғалдырады. Дәл үй шаруашылықтары мен қаржы институттарының қарызы күрт өсті. Үй шаруашылықтарының қарызы 1984 жылы жоғары қарай қарқын ала бастады. 1988 жылға қарай үй шаруашылығының қарызы бүкіл мемлекеттік қарыздан асып түсті және 2008 жылғы рецессияға дейін жылдам өсуін жалғастырды.

Ақымақ азаматтар мен ашкөз ипотекалық брокерлерді кінәлауға болады, бірақ бұл дағдарыс Вашингтон мен Уолл-стритте қабылданған шешімдердің жемісі болды. Вашингтон экономиканың, әсіресе қаржы секторының жалпы тұрақтылығы мен саулығын қадағалауы керек. Уолл-стрит тәуекелді бағалау мен пакеттеу бойынша сарапшы болуы керек. Бұл жағдайда екеуі де сәтсіздікке ұшырады. Бұл қалай болды? Олар не ойлады?

Бұл апат — Джонстаун су тасқыны, «Гинденбургтің» өртенуі, Жаңа Орлеандағы «Катрина» дауылының салдары, BP компаниясының Парсы шығанағындағы мұнай төгілуі және басқа да көптеген техногендік апаттар сияқты — адамның пайымдауы мен мінез-құлқындағы бес өзара байланысты қатенің нәтижесі болды.

Төртінші және бесінші проблемалар — әлеуметтік үйірлесу және ішкі көзқарас — әсіресе 2008 жылғы қаржылық дағдарысқа қатысты ерекше назар аударуды қажет етеді. Жақсы көшбасшының маңызды қасиеті — жағдайды перспективада көру және салқынқанды пайымдау жасау. Екі қасиет те әлеуметтік үйірлесу мен ішкі көзқарасқа тән бейімділікті азайтуға көмектеседі.

2008 жылғы қаржылық және экономикалық дағдарыста мұндай ішкі көзқарасқа негізделген алғышарттар кеңінен таралды және жай ғана мәлімдемелерден асып, доктриналарға — дәлелденбесе де, аргумент, саясат және іс-қимыл үшін негіз болатын принциптерге айналды. Атап айтқанда, басқа ұлттар мен басқа уақыттардың экономикалық тарихы қазіргі Америкаға аз қатысы бар деген сенім басты рөл атқарды. Екіншіден, Федералды резервтік жүйенің пайыздық мөлшерлемелерді басқарудағы тәжірибесі ірі экономикалық ауытқулар қаупін жойды — «заман өзгерді» деген сенім болды. Американың «терең және өтімді» қаржы нарықтарының соққыларға төтеп беру және оларды сіңіру қабілетіне сенім болды. Уолл-стриттің тәуекелді басқаруға, бағалауға және бөлуге арналған жаңа құралдарының тиімділігіне сенім болды. Осы доктриналардың бәрі басқалардың басында болған және осы жерде бірнеше рет болған жағдайдың қайталанып жатқанын қарапайым түсінуге кедергі болды. Жылжымайтын мүлік бағасы шарықтап, барлық майданда тым көп оңай несие беріліп жатты.

Nvidia компаниясының аға вице-президенті Дэн Виволи маған сол компанияның есігін ашуға көмектесті. Ол менің Nvidia туралы тарауымды кем дегенде екі рет оқып, әр жолы пайдалы кері байланыс берді. Стюарт Резник (Roll International төрағасы) өз уақыты мен терең пайымдауларын бөлісуде жомарттық танытты.

McKinsey & Company-ден Аллен Уэбб бірнеше тарауды оқып, көптеген құнды кеңестер берді, Лэнг Дэвисон да McKinsey-де болған кезде солай жасады. Бұрын American Can Company-дің сату жөніндегі вице-президенті болған Сид Бартеу маған консерві өнеркәсібіндегі соңғы динамиканы түсінуге көмектесті және Crown Cork & Seal туралы жазбаларыма пікір білдірді. Қазіргі уақытта Green Comm Challenge атқарушы төрағасы Франческо де Лео сабырлы кеңесші болды. Қорғаныс министрлігінің таза бағалау жөніндегі директоры Энди Маршалл осы тараулардың бірнешеуін оқып, пікір қалдырды. Стратегиялық және бюджеттік бағалау орталығының аға ғылыми қызметкері Барри Уоттс менің жұмысымды мұқият оқып, тамаша әрі терең түсініктермен бөлісті.

Сидней университетіндегі Дэн Ловалло бірнеше тарауымды оқып, кешкісін осы тақырыптар бойынша ұзақ талқылаулар өткізді. Мен оның осы жобаға деген құлшынысы мен қызығушылығына дән ризамын. Стэнфорд университетіндегі Чарльз О’Рейли маған көшбасшылық пен пайымдау туралы пікірлерімді жүйелеуге көмектесті. UCLA-дағы әріптестерімнің ішінен Стив Липпман, Джон де Фигейредо, Стив Пострел, Крейг Фокс және Джон Мамер әртүрлі тарауларды оқып, тамаша пайдалы ескертулер жасады.

Менің әдеби агентім Майкл Карлайл (InkWell Management) мені қолжазбаны сатылатын күйге келтіру үшін қажетті «отаны» (мазмұндық түзетулерді) жасауға шеберлікпен көндірді. Редакторым Джон Махани қолжазбаны оқуға ыңғайлы ету үшін қажетті әрі қарайғы операцияларды сабырмен басқарды. Олардың екеуіне де алғысым шексіз.

Жұбайым Кейттің махаббаты мен қолдауынсыз бұл кітапты жаза алмас едім. Стратегия саласындағы бұрынғы мұғалім әрі зерттеуші Кейт осы тарауларды қайта-қайта оқып, әрқашан сабырлылық танытты және маған ұнаған тұстарды кішкентай күлімдеген бейнелермен белгілеп, өткір сын айтып отырды.

Ричард Румельт UCLA Anderson richard. rumelt@anderson. ucla. edu