1974 жылдың қазан айында боксшы Мұхаммед Әли танымал «Джунглидегі айқаста» (Rumble in the Jungle) Джордж Форманды нокаутқа түсіріп, спорт тарихындағы ең ірі жеңістердің бірін иеленді. Осы жеңіспен Әли ауыр салмақтағы бокс чемпионы атағын қайтарып алды, бұл атаққа ол алғаш рет он жыл бұрын, 1964 жылы Сонни Листонды тақтан тайдырғанда қол жеткізген болатын.

Әли осы айтулы жеңіске жету жолында сенгісіз қиындықтар мен кедергілерге тап болды. 1967 жылы Вьетнам соғысына барудан бас тартқаны үшін ол ауыр салмақтағы атағынан айырылып, мансабының нағыз гүлденген шағында үш жарым жыл бойы жекпе-жекке шығу мүмкіндігінен айырылды. Осы үзілістен кейін ол Джордж Форманға қарсы титулдық жекпе-жекке шығу үшін тағы төрт жыл бойы күресуге мәжбүр болды. Бұл уақытта Әли отыз үшке таяп қалған еді және кәсіпқой рингте 46 рет өнер көрсеткен болатын.

Форман айқын фаворит саналды: жастау, ірірек, мықтырақ, жеңілмеген және «мызғымас» деп есептелді. Әли бұған дейін Джо Фрейзермен және Кен Нортонмен жекпе-жек өткізіп, олармен тең түскендей еді. Ал Фрейзер де, Нортон да Форманға қарсы екі раунд та шыдай алмаған болатын.

Әли Форманды жеңгенде, өзінің «Барлық уақыттың ең ұлысы» (Greatest of All Time) деген мәртебесін нықтады.

Бірақ оқиға мұнымен бітпейді.

Дәл осы табандылық Әлиді тағы жеті жыл бойы жұдырықтасуға итермеледі. 1975 жылдан 1981 жылдың желтоқсанына дейін Әли доғару керек екендігі туралы қайталанған, айқын белгілерге қарамастан, күресін жалғастыра берді. 1977 жылы достары мен репортерлер оның физикалық және психикалық нашарлау белгілерін байқағаннан кейін, Мэдисон Сквер Гарденнің (Әлидің сегіз жекпе-жегін өткізген) матчмейкері Тедди Бреннер одан спорттан кетуді өтінді.

Әли екіұдай күйде болды.

Бір аптадан соң Әлидің жеке дәрігері Ферди Пачеко да жекпе-жектен кейінгі бүйрегінің жағдайы туралы зертханалық есепті алғаннан кейін, оның мансабын аяқтауын талап етті. Ешқандай жауап болмаған соң, Пачеконың өзі жұмысын доғарды.

1978 жылы Әли кәсіпқой рингте небәрі жеті рет жұдырықтасқан Леон Спинкстен жеңіліп, атағынан айырылды. 1980 жылы ол Невадада қазіргі чемпион Ларри Холмспен жұдырықтасуға күмәнді жағдайда медициналық рұқсат алды. Бұл жекпе-жекте Әлидің соққыға жығылғаны сонша, жеңімпаз Холмстың өзі матчтан кейін жылап жіберді.

Сол түні көрермендер арасында болған Сильвестр Сталлоне соңғы раундты «тірі адамға мәйітханада сараптама жасап жатқанды тамашалаумен бірдей» деп сипаттады. Соған қарамастан, Әли берілмеді. Ол Джордж Форманды берілу арқылы жеңген жоқ еді. Ол берілу арқылы «Ең ұлы» атанған жоқ.

1981 жылға қарай Мұхаммед Әли Америкада жекпе-жекке шығу үшін лицензия ала алмады. Егер әлем «Қолғабыңды шегетін уақыт келді! » деп айғайлап жатқан болса, бұл дәл соның өзі еді. Бірақ ол бәрібір Багам аралдарына барып жұдырықтасты.

Ол тағы да жеңілді, бұл бокс стандарттары бойынша ұятты көрініс еді. Ұйымдастырудың нашарлығы сонша, олар стадионның кілтін таба алмай қалды. Барлық қосалқы жекпе-жектерге небәрі екі жұп қолғап берілгендіктен, оларды келесі боксшыларға кигізу үшін ұзақ кідірістер болды. Әр раундтың басталғаны мен аяқталғанын білдіру үшін сиыр қоңырауын (cowbell) қарызға алуға мәжбүр болды.

Мұхаммед Әли қырық жасқа таяғанша жұдырықтасуды жалғастырғаны үшін ауыр баға төледі. Мансабының соңына қарай оның неврологиялық зақымдану белгілері байқала бастаған еді. Форманды жеңгеннен кейін алған соққыларының бәрі 1984 жылы Паркинсон ауруының диагнозына және одан кейінгі физикалық әрі психикалық құлдырауына сөзсіз әсер етті.

Табандылық — әрқашан ең дұрыс шешім емес, әсіресе контекст ескерілмесе. Ал контекст үнемі өзгеріп отырады.

Әлиге теңдессіз чемпион болуға көмектескен дәл сол табандылық — оны сырттан бақылаған кез келген адамға айқын көрініп тұрған «доғару керек» деген белгілерді елемеуге итермелеп, оның түбіне жетті.

Табандылықтың қызығы осында. Ол сізді құнды істерде соңына дейін тұруға көмектессе, сонымен бірге құндылығын жойған істерден де айырылмауға мәжбүрлеуі мүмкін.

Ең басты айла — осы екеуінің айырмашылығын түсінуде.

Біз табандылық пен доғаруды қарама-қайшы күштер ретінде көреміз. Сайып келгенде, сіз не соңына дейін барасыз, не жолдан қайтасыз. Екеуін бір уақытта істеу мүмкін емес және бұл екеуінің арпалысында доғару (кету) анық жеңіліп қалды.

Табандылық — ізгілік болса, доғару — мін (vice).

Аңызға айналған табысты адамдардың кеңестері көбіне бір хабарламаға саяды: «Бір істен айырылма, сонда табысқа жетесің». Томас Эдисон айтқандай: «Біздің ең үлкен әлсіздігіміз — берілуде. Табысқа жетудің ең сенімді жолы — әрқашан тағы бір рет көру». Футбол аңызы Эбби Вамбах бір ғасырдан кейін осы ойды қайталап: «Сенде тек бәсекеге қабілеттілік қана емес, қандай жағдай болмасын, ешқашан берілмеу қабілеті болуы керек», — деді.

Осыған ұқсас шабыттандыратын кеңестер Бейб Рут, Винс Ломбарди, Беар Брайант, Джек Никлаус, Майк Дитка, Уолтер Пэйтон, Джо Монтана және Билли Джин Кинг сияқты ұлы спорт чемпиондары мен жаттықтырушыларына тиесілі. Сондай-ақ Конрад Хилтоннан бастап Тед Тернер мен Ричард Брэнсонға дейінгі аңызға айналған бизнес өкілдерінен де осыған ұқсас дәйексөздерді табуға болады.

Осы атақты адамдардың барлығы және басқа да сансыз тұлғалар «Берілгендер ешқашан жеңбейді, ал жеңімпаздар ешқашан берілмейді» деген ұранның төңірегіне біріккен.

Доғаруды қолдайтын танымал дәйексөздердің ішінде тек У. С. Филдске тиесілі мына сөзді ғана кездестіруге болады: «Егер басында сәтті болмаса, қайта-қайта тырысып көр. Одан кейін қоя сал (доғар). Бұл мәселеде ақымақ болудың қажеті жоқ».

Филдсті үлгі тұту қиын еді, ол ішімдікті жақсы көретін, балалар мен иттерді жек көретін және қоғамның шетінде өмір сүретін кейіпкерлердің бейнесін сомдады. Бұл табандылыққа қарсы салмақты дәлел емес... оның үстіне Филдс бұл сөзді шын мәнінде айтпаған да!

Анықтама бойынша, бір істе табысқа жеткен кез келген адам сол істен айырылмаған. Бұл — өткенге қарағанда әрқашан ақиқат болып көрінетін факт. Бірақ бұл оның керісі де дұрыс дегенді білдірмейді: егер сіз бір істі тастамасаңыз, міндетті түрде табысқа жетесіз деген сөз емес.

Болашаққа көз жүгіртсек, бұл дұрыс та, жақсы кеңес те емес. Шын мәнінде, бұл кейде өте зиянды болуы мүмкін.

Егер сіздің дауысыңыз нашар болса, оны қанша уақыт бойы тастамай істесеңіз де бәрібір. Сіз Адель болмайсыз. Егер сіз елу жаста болсаңыз және Олимпиада гимнасшысы болуды мақсат етсеңіз, қанша табандылық пен күш салсаңыз да, табысқа жету мүмкін емес. Бұлай ойлау — миллиардерлердің әдеттері туралы мақалаларды оқып алып, олардың таңғы сағат 4-тен бұрын оянатынын біліп, «мен де сағат 4-тен бұрын тұрсам миллиардер боламын» деп есептеумен бірдей ақымақтық.

Біз <span data-term="true"> ретроспективті көзқарас </span> (өткенге қарап баға беру) пен келешекті болжауды шатастырмауымыз керек, ал бұл афоризмдер дәл солай істейді.

Адамдар табысқа жетпейтін істеріне әрдайым жабысып алады, кейде «егер мен мұны ұзақ уақыт істесем, табысқа жетемін» деген сеніммен, кейде «жеңімпаздар ешқашан берілмейді» деген оймен. Қалай болғанда да, көптеген адамдар бастарын қабырғаға ұрып, өздерін бақытсыз сезінеді, өйткені олар кеңесте емес, өздерінде бір кінә бар деп ойлайды.

Табыс бір іске жабысып алуда емес. Ол — табандылық танытатын дұрыс істі таңдап, қалғанын доғара білуде (quitting the rest).

Әлем сізге «доғар» деп тұрғанда, басқалар бас тартатын істе сіздің олар көрмейтін бірдеңені көруіңіз және табандылық танытуыңыз әбден мүмкін. Бірақ әлем «доғар» деп айғайлап жатқанда және сіз оны тыңдаудан бас тартсаңыз, табандылық ақымақтыққа айналуы мүмкін.

Біз тым жиі тыңдаудан бас тартамыз.

Бұл, ішінара, «доғару» сөзінің жалпыға ортақ теріс мағынаға ие болуынан болуы мүмкін. Егер біреу сізді «беріле салғыш» (quitter) деп атаса, сіз мұны мақтау деп қабылдар ма едіңіз? Жауабы анық.

Доғару — жеңілу, берілу, құлау дегенді білдіреді. Доғару мінездің жоқтығын көрсетеді. Доғаратындар — жеңілгендер (әрине, темекі, алкоголь, есірткі немесе зорлық-зомбылық бар қарым-қатынас сияқты анық жаман нәрселерден бас тартудан басқа жағдайда).

Ағылшын тілінің өзі табандылықты қолдайды, соңына дейін тұратындарды «істей алатын», «айнымас», «тұрақты», «батыл», «тәуекелшіл», «қажырлы» сияқты жағымды терминдермен сипаттайды.

Табандылықты сипаттайтын жағымды сөздер қаншалықты тез еске түссе, доғаратындарға арналған теріс терминдер де соншалықты көп: олар «шегіншектер», «қорқақтар», «дефетистер», «қашқындар», «оқудан шыққандар», «жауапсыз адамдар». Олар беріле салады, заттарды тастап кетеді, екіұдай болып толқиды.

Біз оларды «мақсатсыз», «тұрақсыз», «қорқақ», «сенімсіз» немесе саяси тұрғыдан улы «позициясын тез өзгертетін» (flip-floppers) адамдар деп есептейміз.

Табандылыққа қатысты теріс сөздер (мысалы, «тоңмойын» немесе «қисық») немесе доғаруға қатысты жағымды сөздер (мысалы, «бейімделгіш» немесе «икемді») мүлдем жоқ емес. Бірақ сіз осы екі ұғымның жағымды және теріс терминдерін кестеге толтырып көрсеңіз, тепе-теңдіктің жоқтығын бірден байқайсыз.

Табандылық жағында теріс сөздерден қарағанда жағымды сөздер басым болады. Ал доғарушылар туралы сөз қозғалғанда теріс терминдер басымдыққа ие. Табандылыққа қарағанда, «доғарғыштық» (quittiness) үшін жағымды сөздер өте аз, тіпті «quittiness» деген сөздің өзі сөздіктерде жоқ.

Тілдің табандылықты доғарудан жоғары қоятынының басты дәлелдерінің бірі — «табандылық» сөзінің синонимдерінің бірі «батырлық» (heroism) болып табылуында. Басқаларына ерлік, батылдық және қорықпаушылық жатады.

Біз табандылықты, әсіресе қауіп-қатер алдындағы қажырлылықты ойлағанда, көз алдымызға өлімнің жиегіне барып, тұңғиыққа тік қарап, басқалар берілетін жерде соңына дейін тұратын батырды елестетеміз.

Ал доғаратын адамдар — қорқақтар.

Табандылық құрмет пен табысқа апаратын бірден-бір жол болып саналатын әлемде табандылық — басты жұлдыз. Ал доғару — не зұлым (жеңілуі тиіс кедергі), не болмаса қосалқы кейіпкер («№3 қарақшы» немесе «Қорқақ сарбаз»).

2019 жылдың ақпанында әлемдегі ең танымал спортшылардың бірі Линдси Вонн Instagram-да тау шаңғысы спортынан кететінін жариялады: «Менің денем қалпына келтіруге келмейтіндей зақымдалды және ол маған армандаған соңғы маусымымды өткізуге мүмкіндік бермей тұр. Денем маған «ТОҚТА! » деп айғайлап жатыр және менің оны тыңдайтын уақытым келді».

Соңғы жарақаттары, оталары мен реабилитациясы туралы егжей-тегжейлі жазғаннан кейін (олардың көбін ол бұрын жарияламаған еді), ол мынадай хабарлама қосты: «Мен әрқашан «Ешқашан берілме! » деймін. Сондықтан маған қолдау хаттарын жіберген барлық балалар мен жанкүйерлерге айтарым... мен беріліп жатқан жоқпын! Мен жай ғана жаңа тарауды бастап жатырмын».

Егер біреудің өзінің жігеріне немесе табандылығына күмән келтірмей, мақтанышпен доғаруға құқығы болса, ол — Линдси Вонн. Оның ауыр апаттардан кейін спортқа оралуы туралы оқиғалар оның теңдессіз табыстары сияқты әсерлі. 2006 жылғы Олимпиададағы сұмдық апаттан кейін тікұшақпен ауруханаға жеткізілген соң, ол дәрігерлердің рұқсатын күтпестен қашып шығуға тырысып, екі күннен кейін жарысқа қатысқан болатын.

Кез келген ірі кітап саудасы сайтын іздесеңіз, тақырыбында «pivot» сөзі бар кітаптардың өте танымал екенін көресіз. Көптеген кітаптар жай ғана «Pivot» (плюс «Pivot! » атты тағы бір кітап) деп аталады. Сондай-ақ сансыз көп басқа кітаптармен қатар «The Big Pivot», «The Great Pivot», «Pivot with Purpose», «Pivot to Win» және «Pivot for Success» кітаптары да бар.

Мен бұл кітаптарды мүлдем сынамаймын. Бірақ сіз «пивот» дейсіз бе, «келесі тарауға көшу» дейсіз бе немесе «стратегиялық қайта орналастыру» дейсіз бе, бұлардың бәрі анықтамасы бойынша — тоқтату. Ақыр соңында, жағымсыз мағынасынан арылтсақ, тоқтату — бұл жай ғана өзің бастаған істі доғару туралы таңдау.

Біз тоқтату идеясын жұмсақ орап, сыпайы ұсыну керек деген ойдан арылуымыз керек. Өйткені, тоқтату дұрыс таңдау болатын жағдайлар өте көп, әсіресе әлем сізге мұны істеу керек екенін айтып тұрғанда, бүйрегіңіз істен шығып жатқанда немесе мансабыңызды аяқтайтын кезекті жарақаттарға тап болғанда. Немесе сіз бақытсыз некеде, болашағы жоқ жұмыста немесе өзіңіз жек көретін мамандықта жүргенде.

Неліктен бұл сөзге Волан-де-Морт секілді мәміле жасалады («Атын атауға болмайтын сөз»)?

Ертеде адамдар етті жергілікті қасапшылардан сатып алатын кезде, әрбір комикте қасапшының таразыдан алдап соғуы туралы әзіл болатын. Борщ белдеуінің комедианты Милтон Берлдің танымал әзілдерінің бірі былай болатын: «Мен қасапшының дәлдігіне күмәндана бастадым. Өткенде оның таразысына шыбын қонды. Оның салмағы төрт жарым фунт болып шықты».

Тоқтату мәселесіне келгенде, таразы дәл осылай «бапталып» қойған. Мұхаммед Әлидің, Линдси Воннның мысалдары, афоризмдер, тіл және эвфемизмдер бізге мынаны айтады: табандылық пен тоқтатуды салыстырған кезде, таразының басын табандылыққа қарай қисайтатын когнитивті және мінез-құлықтық «бармақ» бар.

Таразының табандылыққа қарай қисаюын және біз қажырлы адамдарды батыр ретінде құрметтейтінімізді ескерсек, Анджела Дакворттың «<span data-term="true"> Грит </span>» (grit — мақсатқа жетудегі табандылық пен қайсарлық) және Малкольм Гладуэллдің «Outliers» (өзінің әйгілі он мың сағаттық тропымен) сияқты табандылықтың күші туралы кітаптардың соншалықты танымал болуы бізді таңғалдырмауы керек.

Мұндай кітаптардың аудиториясының көптігі мен ынтасы — адамзаттың тым аз табандылық танытатындығын меңзейді.

Бірақ «Грит» кітабын контекстсіз оқып, табандылықты әрқашан ізгілік деп санау — Анджела Дакворттың жұмысын қате түсіну. Ол ешқашан: «Тек бір нәрсені ұстанып жүре беріңіз, сонда сіз табысқа жетесіз», — деп айтпас еді. Ол өзі табанды болғыңыз келетін нәрсені табу үшін көптеген нәрселерді байқап көрудің (бұл көптеген басқа нәрселерді тоқтатуды талап етеді) маңыздылығы туралы жазған. Табандылықтың маңыздылығын дәлелдейтін Дакворт, қашан тоқтату керектігін білу де дамытуға тұрарлық дағды екендігімен сөзсіз келіседі.

Табандылық танымал санадағы шайқаста жеңіске жеткенімен, ертерек және жиірек тоқтатудың пайдасы да жақсы дәлелденген.

Артық табандылық таныту тенденциясы, әсіресе біз мұны істейтін жағдайлар туралы ең терең зерттеулерді Даниэль Канеман мен Ричард Талер жүргізді. Канеман 2002 жылы Экономика ғылымдары бойынша Нобель сыйлығын алса, Талер дәл осы сыйлықты 2017 жылы иеленді. Екі Нобель сыйлығының лауреаты бір тақырыпта пікір білдіргенде, біз бұған назар аударуымыз керек.

Ғылым бізге мынаны айтады: күн сайын біз үлкенді-кішілі істерде Мұхаммед Әли секілді әрекет етіп, тоқтату керек деген белгілерге қарамастан, істерге тым ұзақ жабысып аламыз.

Бұл кітаптың мақсаты — нені және қашан тоқтату керектігі туралы дұрыс шешім қабылдауға кедергі болатын күштерді және біздің кетуге құлықсыз болатын жағдайларымызды жақсырақ түсіну, сондай-ақ шешім қабылдау процесін жақсарту үшін бәрімізге тоқтатуға оң көзбен қарауға көмектесу. Мен бұл материалды үш интерлюдиясы бар төрт бөлімге бөлдім.

Анықтап алайық: табандылық танытуға әбден тұрарлық қиын істер өте көп, ал төзімділік пен қайсарлық (grit) сізге соны істеуге көмектеседі. Табысқа тек қиын болғандықтан ғана істерді тастап кету арқылы жету мүмкін емес. Бірақ табысқа құны жоқ қиын істерге жабысып қалу арқылы да жету мүмкін емес.

Құпия — қашан табандылық таныту керектігін және қашан кету керектігін анықтауда. Бұл кітап сізге соны істеу үшін қажетті құралдарды әзірлеуге көмектеседі.

Ендеше, іске кірісейік. Тоқтатудың абыройын қалпына келтіретін уақыт келді.

Сондықтан, Эверест тоқтатудың ізгіліктері туралы кітапты бастау үшін ең қолайлы жер болып табылады.

Бұл Эверест хикаясы сізге таныс емес болуы мүмкін үш альпинист — доктор Стюарт Хатчисон, доктор Джон Таске және Лу Касишке туралы. Олар 1990-шы жылдары альпинистерді шыңға бастайтын ең табысты, беделді компаниялардың бірі — «Adventure Consultants» басқарған коммерциялық экспедицияның мүшелері болды. Сол жылы экспедиция құрамында үш гид, сегіз шерпа-альпинист және сегіз клиент болды.

Ауа райы қолайлы болса, 4-лагерьдегі экспедиция мүшелері шыңға шығуға әрекет жасамас бұрын, климатқа бейімделу және жабдықтарды тауға көтеру үшін бірнеше апта бойы аралық көтерілулер жасалады. Хатчисон, Таске және Касишке достасып, сол жылы Базалық лагерь (17 600 фут) мен 4-лагерь (26 000 фут) арасындағы көптеген жорықтарда бірге көтерілді.

«Adventure Consultants» сияқты компаниялар тәжірибесі аз альпинистердің әлемдегі ең биік таудың шыңына шығуына мүмкіндік жасады. Сізге қажет нәрсе — шығындарды жабу үшін 70 000 доллар, Непалда бірнеше ай өткізуге жететін бос уақыт және жақсы физикалық дайындық. Бұл соңғы талап, әрине, табысқа немесе қауіпсіздікке кепілдік бермейді. 25 000 футтан биіктегі ауа адам өмірін ұзақ уақыт сақтап тұру үшін тым жұқа. Бұған қоса, көтерілу маусымындағы орташа температура минус 15 градус Фаренгейт (минус 26 градус Цельсий) болады.

Шыңға жететін (немесе таудың кез келген биік жеріне жететін) кез келген адам көптеген адамдар шыдай алмайтын жағдайларда табандылық таныта білуі керек.

Базалық лагерьде экспедиция жетекшісі клиенттерге Эвересттің етегінен әрбір аралық лагерьге және, сайып келгенде, шыңға көтерілу кезінде күнделікті көтерілу үшін <span data-term="true"> кері қайту уақытын </span> (turnaround time — алға қойған нысанға жетпесе де, қауіпсіздік үшін кері қайту белгіленген мерзім) қатаң сақтаудың маңыздылығын түсіндірді.

Базалық лагерьде жүргенде, экспедиция жетекшісі шыңға шығатын күні кері қайту уақытын күндізгі сағат 1-ге белгіледі.

Кері қайту уақыты — бұл қарапайым тілмен айтқанда, альпинистердің межелі жерге жетпесе де, көтерілуді тоқтатып, лагерьге оралуы тиіс уақыты. Кері қайту уақыттары альпинистерді таудан түсу кезінде қауіп-қатерге ұшыраудан қорғауға арналған, өйткені түсу көтерілуге қарағанда көбірек дағдыны талап етеді.

Шын мәнінде, Эверестте көтерілуге қарағанда, түсу кезінде сегіз есе көп адам қайтыс болады.

Ешбір клиент Эверест шыңына жетпеу ниетімен осыншама құрбандыққа бармайды. Ал шыңның тартымдылығы әуесқой альпинистерден де асып түседі. Экспедиция гидтерінің көмекшілері Эверестке шығу немесе мұны бірнеше рет жасау арқылы өз қабілеттерін дәлелдейді. Бір-бірімен бизнес үшін бәсекелесетін экспедиция жетекшілері клиенттерін таудың шыңына шығарудағы табыстарын жарнамалайды. Шерпалар да бұл тартылыстан тыс қалмайды. Олардың сұранысқа ие болуы және жергілікті беделі шыңға шығу арқылы артады.

Кері қайту уақыттары адамдардың шыңның таяу екенін сезгенде алға жылжу туралы қате шешім қабылдауына жол бермеу үшін бар және көтерілу жоспарына үш маңызды тұжырымдаманы енгізеді. Біріншісі — табандылық әрқашан ізгілік емес. Тауға көтерілуді жалғастырудың ақылға қонымдылығы көтерілу жағдайларына да, альпинистердің жағдайына да байланысты. Бұл жағдайлар тоқтатуды талап еткенде, сол белгілерге құлақ асу — дұрыс шешім.

Екіншісі — қашан тоқтату керектігі туралы жоспар тоқтату туралы шешіммен бетпе-бет келмес бұрын жасалуы керек. Бұл Даниэль Канеман атап өткендей, шешім қабылдаудың ең нашар уақыты — сіз сол жағдайдың «ішінде» (in it) болған сәтіңіз екенін мойындайды. Эверестте шың қол созым жерде болғанда және сіз сонда болу үшін көп нәрсені құрбан еткенде, сіз шынымен сол жағдайдың «ішіндесіз». Дәл осы кезде сіз көтерілуді жалғастыру немесе тоқтату туралы шешім қабылдауға ең аз қабілетті боласыз. Сондықтан кері қайту уақыттары сіз бұл таңдаумен бетпе-бет келмес бұрын белгіленеді.

Үшіншісі және, бәлкім, ең маңыздысы, кері қайту уақыты Эверестке көтерілудің нақты мақсаты шыңға жету емес екенін еске салады. Бұл, әрине, үлкен назардың орталығында, бірақ түпкі мақсат, ең кең, ең шынайы мағынада — таудың етегіне аман-есен оралу.

Хатчисон, Таске және Касишке бір күнде шыңға шығуға тырысқан үш экспедицияның бірінің мүшесі болды және таудың басында адам көп еді. Күтілгеннен де көп.

Алдыңғы кешкісін ең аз тәжірибесі бар экспедиция жетекшісі оның тобы келесі күні шыңға шығуға әрекет жасамайтынын мәлімдеді. Дегенмен, түн ортасында (шыңға шығу күні басталғанда), олар сонда болды, қазір отыз төрт адамнан тұратын ерекше үлкен топтың бір бөлігі ретінде 4-лагерьден бір уақытта жолға шықты.

Хатчисон, Таске және Касишке сол топтың кейбір альпинистерінің артында қалып қойды. Ол альпинистер баяу қозғалды және олардан озып кету қиын болды, өйткені олар бір-біріне жабысып алған еді, бұл қиындық тудырды, өйткені жолдың көп бөлігін бір ғана бекітілген арқанмен жүру керек (тәжірибелі альпинистер жылдам альпинистердің өтуіне мүмкіндік беру үшін алшақ жүру керектігін біледі). Олармен бірге «Adventure Consultants» экспедициясының жетекшісі де қалып қойды, Хатчисон одан бір сәтте шыңға жетуге қанша уақыт қалғанын сұрады.

Жауап шамамен үш сағат болды. Сол кезде экспедиция жетекшісі алдындағы біліксіз альпинистер тобынан озып кетуге тырысып, тезірек көтеріле бастады.

Хатчисон Таске мен Касишкені сөйлесу үшін тоқтатты. Сағаттарына қараса, түскі 11:30-ға жақындап қалыпты. Олар он екі сағатқа жуық көтеріліп келе жатқан еді. Үш альпинистің де есінде экспедиция жетекшісінің Базалық лагерьде шыңға шығатын күні кері қайту уақыты сағат 1 болады деп айтқаны қалған.

Хатчисон өз пікірін білдірді: Олардың шыңға шығу әрекеті аяқталды. Шыңға жеткенде сағат 1-ден асып кететіні анық. Олардың бәрі кері қайту уақыты түсу кезіндегі қауіптерден қорғауға арналғанын түсінді. 26 000 фут және одан жоғары биіктіктегі ортаның қаталдығына байланысты, бұл қауіптердің көпшілігінің нәтижесі, әрине, өлім болуы мүмкін еді.

Хатчисон мен Таске Касишкені көндіре алды және сағат 11:30-да олар шыңға шығу әрекетінен бас тартты. Олар артқа бұрылып, 4-лагерьге, кейінірек таудан аман-есен, ешқандай оқиғасыз оралды.

Бұл оқиғаның неге танымал емес екені сізге түсінікті болар. Ақыр соңында, бұл жерде ешқандай ерекше оқиға болған жоқ. Біздің оқиғамыздың кейіпкерлері Эверест шыңына үш сағаттық жерге дейін барып, ережелерді сақтап, шыңға шығу әрекетін тоқтатты. Олар ешқашан өліммен бетпе-бет келген жоқ. Керісінше, олар артқа бұрылып, аман қалды.

Бұл әсерсіз көрінеді. Фильм түсіруге тұрарлық дүние емес.

Бірақ қызығы сол, егер сіз Эверест туралы кітаптар оқыған болсаңыз немесе фильмдер көрген болсаңыз, мен сіздің Хатчисон, Таске және Касишкенің оқиғасын естігеніңізге бәс тігуге дайынмын.

Тек сіз оларды есіңізге түсіре алмайсыз.

Біздің үш альпинистіміз 1996 жылғы көтерілу маусымының қатысушылары болды, бұл маусым Джон Кракауэрдің әйгілі «Into Thin Air» кітабында, сондай-ақ 1998 жылғы танымал «Everest» деректі фильмінде және 2015 жылғы «Everest» көркем фильмінде баяндалған. Олардың экспедиция жетекшісі әлемдегі ең тәжірибелі альпинистердің бірі Роб Холл болды. Холл сол күні шыңға жеткен тағы төрт адаммен бірге 4-лагерьге қайту кезінде әртүрлі жерлерде қаза тапты.

Холл, шын мәнінде, топтың соңында олармен бірге болған, оларға шыңға дейін үш сағат қалғанын айтқан және кейін алдындағы баяу альпинистерден озып кетуге тырысқан гид еді.

Бұл Холлдың Базалық лагерьде басқа клиенттермен жиналған кезде сағат 1-де кері қайту уақытының маңыздылығын түсіндіргеніне қарамастан болды. Ол сондай-ақ тауға көптеген аралық көтерілулер кезінде кері қайту уақыттарын белгіледі және орындалуын қадағалады. Ол тіпті өткен жылы Даг Хансен есімді клиентпен шыңға бар-жоғы 300 фут қалғанда артқа қайтқан болатын.

Холлдың 1995 жылы сол кері қайту уақытын белгілеудегі және оны орындаудағы көрегендігі мен тәжірибесі Хансеннің өмірін сақтап қалғаны сөзсіз. Сол жылғы басқа гидтердің бірі Хансеннің «көтерілу кезінде жағдайы жақсы болғанын, бірақ төмен түсе бастағанда, оның ақыл-ойы мен физикалық күйі нашарлап кеткенін; ол бар күшін сарқып алған зомбиге айналғанын» айтты.

Роб Холл арадағы бір жыл ішінде Хансенге бірнеше рет қоңырау шалып, ақысын арзандатып, оны 1996 жылы тағы да бағын сынап көруге көндірді.

Холл келесі жылы шыңға күндізгі сағат 2 шамасында кішігірім альпинистер тобымен жетті. Басқалары — уақыттың кеш болып қалғанын түсініп — тез төмен түсе бастады, бірақ Холл артында келе жатыр деп сенген Хансенді күтті.

Хансен шыңға сағат 4-ке дейін келмеді, ол кезде оның әбден шаршағаны сонша, тік дерлік «Хиллари қадамынан» (Hillary Step) түсе алмады. Холл Хансенді төмен түсіре алмады және оны тастап кетуге де дәті бармады.

Екеуі де қаза тапты.

Біз кейінірек бұл кітапта Холлдың пайымдауына кедергі келтірген көптеген күштерді зерттейміз. Бірақ әзірге оның сәтсіздігі мынаны көрсетеді: кері қайту уақыттары тоқтату туралы ұтымды шешім қабылдау мүмкіндігін арттырғанымен, оған толық кепілдік бермейді.

Сол күні тау басында болған хаос кезінде ешкім де ережеге бағынып, кері қайтқан үш альпинист — Хатчисон, Таске және Касишкені есіне алмайды. Мәселе олардың дәріптелмегенінде ғана емес. Мәселе — олардың ешқандай із қалдырмағанында.

Олар көзге көрінбейді.

Неліктен ақылмен кері қайтқан осы үш альпинисті ешкім білмейді? Бұл Кракауэр өз кітабында олар туралы айтпағандықтан емес. Ол тіпті былай деп атап өткен: «Қиын шешімнің алдында тұрғанда, сол күні дұрыс таңдау жасаған санаулы адамдардың қатарында солар болды».

Біз қиындыққа қарсы тұрудың бір жағын ғана ойлауға бейімбіз: соңына дейін баратындар. Таудың шыңына қарай ұмтылғандар трагедиялық немесе басқа сипатта болсын, оқиғаның кейіпкерлеріне айналады. Біздің назарымызды аударатын да, кері қайту уақыты туралы ережені сақтамаса да, табандылық танытқандар — солар.

Шыңға шығу күні кері қайтқан альпинистердің тарихы айтылу үшін бар еді, бірақ есте сақталу үшін емес сияқты.

Бас тарту — шешім қабылдаудың маңызды дағдысы екеніне күмән жоқ. Дұрыс шешім қабылдау кейде өмір мен өлім мәселесіне айналады. Эверестте солай болды. Бірақ тіпті осындай өмірлік маңызды жағдайда да, біз бас тартқандарды мүлдем есімізге алмаймыз.

Мұның басты мәселесі — біз кез келген нәрсені өз тәжірибемізден немесе басқаларды бақылау арқылы үйренеміз. Ал тәжірибеден сабақ алу қабілетіміз сол оқиғаларды қаншалықты есте сақтағанымызға тікелей байланысты.

Бұл бас тарту туралы шешімдерге де қатысты.

Шыны керек, «poltroon» қазір ескірген сөз, бірақ ол кезінде өте танымал болған «бас тартушы» сөзінің синонимі еді. Бұл сөздің ауырлығы сонша — егер біреуді «полтрун» деп атасаңыз, ол сізді дуэльге шақыруға құқылы болатын. 1806 жылы Чарльз Дикинсон жергілікті газетте Эндрю Джексонды қорқақ әрі полтрун деп атағанда, Джексон оны дуэльге шақырып, өлтіріп тастаған. Бұл жағдай Джексонның 1829 жылы президент болуына кедергі болмады.

Егер біреуді «бас тартушы» (quitter) деп атау оны атып тастауға негіз болса, адамдардың дер кезінде кете білудің маңыздылығын бағалауын қалай күтуге болады?

Табандылық (grit) пен бас тарту (quit) бір-біріне қарама-қайшы қойылғанымен, олар іс жүзінде бір шешімнің екі жағы. Кез келген уақытта бір нәрседен бас тартуды ойласаңыз, сіз сонымен бірге оны жалғастыру-жалғастырмауды да шешіп жатырсыз және керісінше.

Басқаша айтқанда, бір нәрсені шешпей тұрып, екіншісін шешу мүмкін емес.

Елестетіп көріңізші: кез келген шешіміңіз соңғы әрі өзгермейтін болса. Не шешсеңіз де, өміріңіздің соңына дейін сонымен қалуыңыз керек. Бір нәрсені бастамас бұрын қаншалықты сенімді болуыңыз керек екенін ойлаңызшы. Алғаш кездескен адамға тұрмысқа шығуыңыз немесе үйленуіңіз керек болса ше?

Бағытты немесе ойды өзгерту мүмкіндігінің болмауы үнемі өзгеріп тұратын ортада апатқа әкелер еді. Шыңына шығып жатқан тауыңыз астыңызда еріп жатқан мұздық болып шықса, су ағызып кетпес бұрын одан түсіп кеткіңіз келеді.

Сондықтан, егер маған біреуді жақсы шешім қабылдаушы етіп тәрбиелеу міндеті қойылса, мен ең алдымен бас тарту дағдысын үйретер едім. Өйткені бас тарту мүмкіндігі ғана өзгеретін жағдайларға жауап беруге мүмкіндік береді.

Кез келген шешім белгісіздік жағдайында қабылданады. Ол екі түрлі дереккөзден туындайды.

Екіншіден, шешім қабылдағанда бізде барлық фактілер бола бермейді. Біз бәрін білуші емеспіз, сондықтан шешімді толық емес ақпаратпен қабылдауға мәжбүрміз.

Дегенмен, белгілі бір бағытты бастағаннан кейін жаңа ақпараттар ашыла бастайды. Бұл ақпарат — өте маңызды кері байланыс.

Кейде бұл жаңа деректер, кейде мәселені модельдеудің басқа жолдары, ал кейде өз қалауларыңызды жаңадан тану болуы мүмкін.

Осы белгісіздік аспектілерінің бәрін қосқанда, шешім қабылдау қиындайды. Жақсы жаңалық — бас тарту (quitting) мұны жеңілдетуге көмектеседі.

Әркімнің басында «Егер мен қазіргі білетінімді ол кезде білгенімде, басқаша таңдау жасар едім» деген ой болған. Бас тарту — жаңа ақпаратты алған кезде сол «басқаша шешімді» жүзеге асыруға мүмкіндік беретін құрал. Ол сізге әлемнің, біліміңіздің немесе өзіңіздің өзгергеніңізге жауап қату қабілетін береді.

Сондықтан бас тарту дағдысын меңгеру маңызды, себебі кету мүмкіндігі сізді белгісіздіктен есеңгіреп қалудан немесе әрбір шешіміңізде мәңгілікке тұрып қалудан сақтайды.

Бас тарту — компанияларға жоғары белгісіздік жағдайында максималды жылдамдық пен тиімділікке жетуге мүмкіндік береді. Егер сіз жылдам қозғалсаңыз, белгісіздік деңгейі де жоғары болады. MVP-дің мәні — тым көп уақыт пен күш жұмсамай тұрып, бас тартуға немесе өзгертуге мүмкіндік беру.

1970-жылдардың ортасынан 1980-жылдардың басына дейін әлемнің үздік стендап комигі болған Ричард Прайор жаңа материал әзірлеуде осындай стратегияны қолдануымен танымал болды. Ол сахнаға шыққанда сәтсіздікке ұшырайтын (bomb).

Бірінші түні ол «бір-екі идеядан» басқа ештеңе дайындамай келетін. Көрермендер одан ескі танымал әзілдерін сұрап айқайлайтын. Прайор олардың қалағанын бермейтіні белгілі болғанда, ол жарты сағат бойы ешкім күлмейтін, өте ыңғайсыз үнсіздікте сәтсіз әзілдерін айтып тұрып алатын.

Келесі түні ол жұмыс істемегеннің бәрін алып тастап, тек адамдарды сәл де болса күлдірген тұстарды дамытатын. Отыз күннің соңында оның қолында 40 минуттық керемет материал дайын болатын.

Бұл — комиктердің MVP нұсқасы. Олар көрерменнен кері байланыс алады, жұмыс істемейтін әзілдерден бас тартады және сәтті шыққандарын дамытады.

Бұл тек Силикон алқабы мен комиктерге ғана қатысты емес. Бір нәрсені байқап көру және одан бас тарта білу — бәріміз үшін өте маңызды.

Қарапайым мысал — кездесуге шығу (dating). Бұл да MVP-дің бір түрі. Сізге үйленетін адамыңызға қарағанда, жай кездесуге шығатын адам туралы ақпарат азырақ болса да жеткілікті, өйткені онымен қайта кездеспеуді оңай шеше аласыз. Сонымен қатар, бұл кездесулер сіздің қалауларыңызды нақтылауға көмектеседі.

Бас тарту мүмкіндігі істің нәтиже бермейтінін білгенде кетуге мүмкіндік береді. Егер Эверест шыңына жақын қалғанда ауа райы бұзылса, кері қайтқыңыз келеді. Егер дәрігер бүйрегіңіздің зақымдалғанын айтса, спорттан кете аласыз.

Бұл мамандық таңдауға, жұмысқа, мансап бағытына немесе қарым-қатынасқа да қатысты.

Бас тарту белгісіздік жағдайында шешім қабылдаудың маңызды құралы болғанымен, белгісіздіктің өзі бас тарту туралы шешім қабылдауға кедергі болады. Өйткені бас тартудың өзі — белгісіздік жағдайындағы шешім.

Хатчисон, Таске және Касишке Эверестке шығуды алғаш шешкенде, істің қалай аяқталатынын білген жоқ. Күндізгі сағат 11:30-да басқалармен бірге шыңға қарай жүре беруді немесе кері қайтуды шешкенде де олар солай екіұдай күйде болды.

Үйлену туралы шешім қабылдағанда оның қалай болатынын нақты білмейсіз. Ажырасуды шешкенде де солай. Мамандықты өзгерту, жұмыстан кету немесе жобаны тоқтату — бәрінде де солай.

Бір нәрсені жалғастыру немесе одан бас тартуды таразылағанда, сәттілікке жететініңізге 100% сенімді бола алмайсыз. Бірақ екі таңдаудың арасында маңызды айырмашылық бар.

Тек бір ғана таңдау — табандылық таныту — сізге соңында жауапты білуге мүмкіндік береді.

Белгілілікке деген құштарлық бізді соңына дейін баруға итермелейтін «сиреналардың әні» сияқты. Бас тартсаңыз, ішіңізде үнемі «Егер де... » деген сұрақ қалады. «Егер бас тартпағанымда не болар еді? » деген ойдан қашу үшін біз табандылықтың соңынан ереміз.

Бірақ мәселе мынада: кейде ол сиқырлы ән сізді кемеңізді тасқа соғып, талқандайтын жартасқа немесе Эвересттегі өлімге бастап барады.

Шын мәнінде, бас тарту керек екеніне нақты көз жеткізетін жалғыз сәт — бұл шешім қабылдаудың қажеті болмай қалған кез, яғни сіз шыңыраудың жиегінде тұрғанда немесе оған құлап кеткенде. Ол кезде таңдау қалмайды.

Өзіңізді тау басындағы альпинистердің орнына қойып көріңізші. Барлық уақытыңызды, күшіңізді және ақшаңызды жұмсадыңыз. Шыңға жету үшін бірнеше жүз фут — небәрі бірнеше сағат қалды.

Барлық қиындықтардан кейін, соңына дейін жете алар-алмасыңызды нақты білмей тұрып кері қайта алар ма едіңіз? Өміріңіздің соңына дейін «Егер мен берілмегенімде не болар еді? » деген оймен өмір сүру қаншалықты ауыр болар еді?

Мұндай жағдайдағы адамдардың көбі кері қайта алмайды. Хатчисон, Таске және Касишке мұны істей алды, бірақ басқалары — сол күні қайтыс болғандар мен өлімнен әрең аман қалғандардың көбі — табандылықтың арбауына қарсы тұра алмады.

Қай тауға шығуды таңдау үшін дағды керек болса, қашан төмен түсу керектігін таңдау үшін де шеберлік қажет.

Әлем өзгерген сайын, біз жұмыс істемейтін немесе адамдарға (не өзімізге) қажет емес нәрселерден бас тартуымыз керек.

Тіпті биік таудың басында тұрсаңыз да, бұл сіздің орныңыз тұрақты дегенді білдірмейді. Том Брэди 2021 жылы өзінің жетінші Super Bowl-ын жеңіп алғанда, бұл оның шеберлігін ғана емес, сонымен бірге мансабының таңғаларлық ұзақтығын да көрсетті. 2002 жылғы Брэдидің алғашқы Super Bowl-ындағы жарнама берушілердің тізіміне қарасаңыз, оның көптеген танымал компаниялардан ұзақ өмір сүргенін көресіз. Ол тізім қазір нағыз корпоративтік зират сияқты: AOL, Blockbuster, Circuit City, CompUSA, Gateway, RadioShack және Sears.

Егер сіз 2002 жылы 30 секундтық эфир уақыты үшін 2 миллион доллар төлей алсаңыз (қазір бұл 5 миллионнан асады), демек сіз үлкен, табысты компания болдыңыз. Сөзсіз, сіз сол күйіңізде қалу үшін барыңызды салдыңыз.

Бұл компаниялардың бәрі табысты нәрсе құра алтындай ақылды болды. Бірақ әр жағдайда әлем өзгерді, ал олар уақытында бас тарта алмай, жойылып кеткенше табандылық танытты.

Blockbuster-ді мысалға алайық. Netflix сияқты жаңа бәсекелестер пайда болды. Стриминг сияқты жаңа технологиялар дамыды. Blockbuster-ге Netflix-ті сатып алу мүмкіндігі берілгенде, олар бас тартты. Олар дүкенге келушілерге дискілерді жалға беру бизнесін жалғастыра берді.

Blockbuster мен Netflix-тің тарихы немен аяқталғанын бәріміз білеміз.

Бұл тек жеке тұлғаларға ғана емес, бизнесте де бас тартудың қиын екенін көрсетеді. Өйткені бизнес — бұл адамдардың жиынтығы.

Бизнестің ұзақ мерзімді табысы тек стратегияға жабысып алуда емес. Ол өзгермелі жағдайды бақылап, оған дер кезінде жауап қатуда. Сол сияқты, бақытқа баратын жол — афоризмдер айтқандай бір нәрсеге соқыр сеніммен жабысып алуда емес. Біз бақытымыз бен амандығымызды арттыру үшін айналамызда не болып жатқанын көре білуіміз керек.

Ал бұл көбіне көбірек бас тартуды (quitting) білдіреді.

Кенни Роджерс «The Gambler» әнінде айтқандай: «Қашан ұстап қалуды, қашан тастауды (fold), қашан кетуді және қашан қашуды білуің керек».

Осы төрт нәрсенің үшеуі бас тарту туралы екеніне назар аударыңыз. Шығынды тоқтату мәселесінде Кенни Роджерс покердің мәнін дұрыс түсінді.

Покер үстелі — бас тартудың пайдасын түсінуге таптырмас орын. Шебер ойыншыларды әуесқойлардан ерекшелейтін ең маңызды дағды — оңтайлы бас тарту (optimal quitting). Шын мәнінде, картадан бас тарту мүмкіндігі болмаса, покер ешқандай дағдыны қажет етпейтін баккара ойынына айналар еді.

Үздік покер ойыншылары әуесқойларға қарағанда бас тартуға әлдеқайда шебер.

Қай картамен ойнау керек, қайсысымен ойнамау керек екенін шешу — ойыншының ең алғашқы әрі ең маңызды таңдауы. Кәсіби мамандар Техас Холдемінде өздеріне берілген карталардың тек 15-25%-ымен ғана ойнайды. Ал әуесқойлар карталарының жартысынан көбімен ойынды жалғастыра береді.

Әуесқойлар көбіне картаны ұстап қалады (hold), ал кәсіпқойлар тастайды (fold). Бұл картаны тастамау ғана сізге «егер соңына дейін қалғанымда жеңер ме едім? » деген сұрақтың жауабын нақты білуге мүмкіндік беретіндіктен болар.

Покерде «Кез келген екі карта жеңе алады» деген сөз бар. Яғни, егер сіз ойында қалсаңыз, тіпті ең нашар картамен де жеңіске жетудің азғантай болса да мүмкіндігі бар.

Өкінішке орай, бұл мәтелдің жалғасы: «... бірақ бұл әрдайым пайда әкелетіндей жиі болмайды» деп айтылмайды.

Менің жанымда отырған ойыншылар картасын тастағаннан кейін, егер ойында қалса жеңетін болғанын айтып, өкінген түндері көп болды. Кейде бұл күлкілі жағдайға жететін: олар ең нашар картаны (жетілік пен екілік) тастайтын да, кейін үстелге дәл сол карталар түскенде «Менің қолымда фулл-хаус болар еді! » деп күңіренетін.

Мен оларға: «Мұның алдын алудың жолы бар», — дейтінмін.

«Қалай? »

«Жай ғана әрбір картаңмен соңына дейін ойна».

Бұл кеңес ақылға қонымсыз көрінгенімен, менің айтпағым — покерде табысқа жетудің міндетті шарты жеңіске жетуі мүмкін кейбір карталардан бас тарта білу. Ойынды жақсы меңгеру үшін осы шындықпен өмір сүріп үйрену керек. Әрбір картамен ойнау — тез кедейленудің төте жолы, өйткені сіз ұзақ мерзімді перспективада пайдасыз карталармен тым көп ойнайсыз. Бұл покердің негізгі дағдысы — картаны тастау мүмкіндігін жоққа шығарар еді.

2004 жылы капитал таба алмаған кәсіпорынның ақшасы таусылды.

Олар ойынды 2011 жылғы 27 қыркүйекте көпшілікке ұсынды. Glitch керемет көрінді және оның сюжеті жанкүйерлер мен сыншылар тарапынан «Монти Пайтон мен Доктор Сьюздің кездесуі» деп сипатталған жарқын бейнелерге толы болды.

2012 жылдың қарашасына қарай ойынның бес мыңға жуық тұрақты қолданушысы болды, олар аптасына кемінде жиырма сағат ойнайтын. Мәселе мынада: ай сайынғы жазылу ақысын төлейтін бұл ойыншылар ойынды тегін көру үшін тіркелген жүз мыңнан астам пайдаланушының 5%-ынан да азын құрады.

Жаңа пайдаланушылардың 95%-дан астамы Glitch-ті жеті минуттан аз ойнап, екінші қайтып оралмаған.

Баттерфилд, оның серіктестері мен инвесторлары мәселені түсінді. Оларға бір төлейтін ойыншыны табу үшін тоқсан бес-жүз жаңа пайдаланушыны тарту керек болды. Олар тұтынушыларды тартуды күшейтуді ұйғарды. Бұған дейін олардың стратегиясы тек PR және адамдардың өзара кеңесіне сүйенген болатын. Енді олар ақылы жарнамаларды қолданып, серіктестік желілерді қосу арқылы маркетингті жандандырды.

Олар жаңа маркетингтік жоспарды іске асырды және ол нәтиже берді. 10–11 қарашадағы демалыс күндері олар он мың жаңа аккаунт алды. Соңғы он бес аптада күнделікті белсенді пайдаланушылар саны аптасына 7%-дан астам өсіп отырды. Аптасына кемінде бес күн ойнайтын ең адал ойыншылардың саны аптасына 6%-дан астам өсті.

Дегенмен, сол сәтті өткен демалыстан кейінгі жексенбі күні түнде Стьюарт Баттерфилд мазасызданып, ұйықтай алмады. Түн ортасында ол бір шындықты түсінді және келесі күні, дүйсенбі, 12 қарашада соған сәйкес әрекет етті.

Ол инвесторларына: «Бүгін таңертең Glitch-тің аяқталғанына нық сеніммен ояндым», — деген хат жіберді.

Бұл басқа құрылтайшылар мен инвесторлар үшін мүлдем күтпеген жағдай болды. Сырт көзге бәрі жақсы болып көрінген. Тіпті, өте жақсы болған. Glitch бұрын-соңды болмаған өсімге қол жеткізді. Олардың банктік есебінде әлі 6 миллион доллар капиталы болды. Соған қарамастан, Баттерфилд оларға Glitch-ті жауып жатқанын айтып, қалған капиталды инвесторларға қайтаруды ұсынды.

Компанияның барлық жақсы жаңалықтарының ортасында Баттерфилдті ұйқысынан айырған не нәрсе? Оны компанияны жабуға не итермеледі?

Жауабы — Стьюарт Баттерфилд болашаққа көз жүгірте алды, бұл оған басқалар көре алмаған (немесе көргісі келмеген) нәрселерді көруге мүмкіндік берді. Ол Glitch-тің ықтимал нәтижелерін саралағанда, бұл ойынның ақша жұтатын тесікке айналу ықтималдығы тым жоғары болды.

Ең сорақысы, уақыт өте келе ақылы жарнамалар Glitch-ті бұрын байқап көріп, тастап кеткен жүз мыңдаған адамдарға қайта-қайта жете беретін болады. Жарнамалар негізгі ойын аудиториясын қамтып біткенде, жаңа пайдаланушылардың келуі онлайн ойындарға қызығушылығы аз адамдарға тәуелді болады. Бұл Glitch-тің онсыз да төмен конверсиялық көрсеткіштерін одан әрі төмендетеді. Ойын тек орасан зор жаңа аккаунттарды үздіксіз айналымға салу арқылы ғана өсе алады.

Бұл өсім көрсеткіштері, қиындықтардың артуына қарамастан, Tiny Speck компаниясы маркетингке өз капиталын сегіз ай бойы жұмсап, тек шығынсыздыққа жету үшін ғана сақталуы тиіс еді. Ойынның қаржылық жағынан табысты болуы үшін Tiny Speck-ке жүз мыңдаған төлейтін пайдаланушы қажет болды, бұл ойынды сынап көретін ондаған миллион адамды білдіреді. Оған жету үшін компания сапасы төмендей беретін жаңа пайдаланушыларды тартуға тоқтаусыз ақша шашуы керек еді.

Математикалық есептер бұл жерде сәйкес келмеді.

Стьюарт Баттерфилдтің болашақ туралы болжамын жоққа шығаруға немесе елемеуге барлық негіздері бар еді. Glitch тамаша ойын болды. Ол құрылтайшылардың көзқарасын шығармашылықпен жеткізді. Оны Glitch ойыншыларының қауымдастығы жақсы көрді. Жаңа пайдаланушылар саны артып жатты.

Осының бәріне қарамастан, ол тоқтаудың дұрыс шешім екенін білді. Ол инвесторларына: «Мен мұны алты апта бұрын білген сияқтымын, бірақ мен жоққа шығаруды сақтықпен (тым ерте берілмеуіміз керек деген мағынада) шатастырып алдым. Бірақ «қарсы» бағандағы дәлелдер тым көп», — деді.

Басқалар үшін ол тым ерте тоқтап жатқандай көрінді. Бірақ болашаққа көз жүгірткен Стьюарт Баттерфилд үшін ол, бәлкім, уақытынан кешірек тоқтағанын түсінді.

Ол өз ойын басқаларға түсіндіргеннен кейін, олардың оның көзқарасына қосылған-қосылмағаны белгісіз. Бірақ бұл маңызды емес еді. Егер ол бұдан былай қатыспаса, жалғастырудың мәні де болмады.

Бұл жағдайдағы адамдардың көбі Баттерфилд жасаған нәрсені жасамас еді. Жалғастыруды жеңілдететін барлық факторларға қарамастан — оның жобаға арнаған жылдары, соңғы жігерлендіретін нәтижелер, серіктестері мен инвесторларының жалғастырғысы келгені, қызметкерлер алдындағы жауапкершілік сезімі — ол тоқтай алды.

Бұл сәтсіз аяқталған хикая сияқты көрінуі мүмкін. Баттерфилд бірлескен ойын тұжырымдамасына соншалықты берілгені соша, оны жүзеге асыруға он жылын арнады. Енді ол екінші рет мақсатына жете алмады.

Бұл Баттерфилд үшін де, оның инвесторлары мен серіктестері үшін де, қызметкерлері үшін де жақсы болды. Мұны бақытты аяқталу деп қарастыруымыз керек емес пе?

Компаниядағылардың бәріне бұл ұнады. Оны білетіндердің бәрі сүйсінді. Glitch-ті жапқаннан кейін екі күн ішінде команда осы жаңа жобаға көшті, инвесторлар да өз капиталын осы жаңа өнімге ауыстыруға шешім қабылдады.

Tiny Speck-те қолданып жүргенде оның тіпті аты да болмаған еді. 14 қарашада Баттерфилд бұл құрал үшін «Барлық сөйлесулер мен білімнің ізделетін журналы» деген сөз тіркесінің аббревиатурасына негізделген кодтық атау ойлап тапты.

Біздің көбіміз Баттерфилдтің орнында болсақ, қазіргі уақыттың жақсы жақтарына немесе тым нашар емес тұстарына назар аударар едік. Ақыр соңында, сіз бес мың адал тұтынушыны тартқан керемет онлайн ойын жасадыңыз. Ол керемет көрінеді. Инвесторларыңыз жігерленген. Серіктестеріңіз бақытты. Сізде ең жақсы ай болды және көптеген жаңа тұтынушылар келді. Банкте 6 миллион доллар бар. Сізге тек адамдарды қалай ұстап қалу мәселесімен жұмыс істеу керек. Басқалардың бәрі жалғастыруды күтеді.

Немесе сіз Эвересттің шыңына жақынсыз, бар болғаны үш сағаттық жер қалды. Оттегіңіз жеткілікті. Тек сәл баяу қозғалып жатырсыз, бірақ өрмелеу жағдайы жақсы көрінеді, көптеген адамдар жоғары қарай өрмелеп бара жатыр.

Тедди Бреннер мен Ферди Пачекоға 1977 жылы қыркүйекте Эрни Шейверспен болған жекпе-жектен кейін, егер Әли бұл қауіпті кәсіпте отыздан асса да қала берсе, теріс нәтижелердің болу ықтималдығы мен ауырлығын көру үшін көріпкелдік қажет емес еді.

Бұл оның нақты тоқтағанына дейін төрт жыл бұрын болған еді.

Доктор Сара Олстин Мартинес өзінің кәсіби өмірінде жол айырығына келгенін сезді. Ол он алты жыл бойы жедел жәрдем дәрігері болған, 2005 жылы медициналық оқу орнынан кейінгі бір жылдық тағылымдама кезінде аурухананың жедел жәрдем бөлімінде жұмыс істеген алғашқы сәттен бастап жедел медицинаға ғашық болған еді.

Олстин Мартинес тағылымдамадан өткен Маунт-Синай ауруханасы Чикагодағы жетекші травматологиялық орталық болатын. Ол орналасқан Солтүстік Лоундейл ауданы қаладағы ең қауіпті аудандардың бірі болып саналады. Жедел жәрдем деректеріне негізделген 2019 жылғы зерттеуге сәйкес, «Маунт-Синай Чикагодағы атыс қаруынан болатын зорлық-зомбылықтың үлкен пайызын көреді деу орынды».

2009 жылы ол Техас штатының Остин қаласына көшіп келіп, келесі он екі жыл бойы жұмыс істеген ауруханасында жедел жәрдем дәрігері болды. Бұл да ол жақсы көрген жұмыс еді.

Көрші бөлмеде алпыс жастағы әйел біреу өзін уламақшы деп шағымданды, өйткені есірткі шеккен сайын жүрегі қатты соға бастаған. Ол жиырма жыл бойы шегіп жүргендіктен, мәселе есірткіде болуы мүмкін екенін үзілді-кесілді жоққа шығарды.

Басында оның мансабының пайдасы шығындарынан айтарлықтай басым болды. Қанағаттанушылыққа адам өмірін сақтау, қоғамға қызмет ету, жоғары білікті маман болу және қиын жағдайларға тап болатын жедел жәрдем дәрігерлері қауымдастығының мүшесі болу кірді.

Қосымша артықшылығы — бұл жұмыс Олстин Мартинесті жұмыс пен жеке өмірді бөлуге мүмкіндік беретін. Оның белгіленген ауысымдары болатын және олар аяқталғанда, ол өз өмірімен айналыса алатын. Бұл әсіресе 2014 және 2017 жылдары екі қызы дүниеге келгенде өте маңызды болды.

Жедел жәрдем ауысымдарына қоса, доктор Олстин Мартинес 2015 жылы аурухананың жедел жәрдем және травматология қызметінің директоры, ал 2020 жылы аурухана жүйесіндегі он екі жедел жәрдем бөлімінің пациенттерге күтім жасау сапасы жөніндегі аға директоры болды. Осы жылдар ішінде әкімшілік жауапкершілігі кеңейген сайын, жағымсыз тұстар да арта бастады.

Ол жаңа лауазымдарын тамаша атқарғанымен, көбейген әкімшілік жұмыстар оған айына небәрі алты ауысымда ғана дәрігер болып жұмыс істеуге мұрсат берді. Бұл ол бастапқыда ғашық болған кәсібімен айналысуға уақыттың шектелгенін білдірді.

Көбейген жұмыс жүктемесіне байланысты, әсіресе медициналық практика мен басқарудағы қаржылық шектеулердің артуы және (әрине) пандемия кезінде жұмыс стресі күшейіп, өз ізін қалдырды. Оның мансабы мен жеке өмірінің арасындағы шекара жойылды. Бұл енді ауысым соңында тастап кететін жұмыс емес еді. Ол миын тынықтыра алмады. Оған үздіксіз хабарламалар мен электрондық хаттар келіп жатты, олардың әрқайсысы ол «сөндіруі» тиіс өрттер сияқты еді. Тынығуға уақыт қалмады.

Және олдікі дұрыс еді.

Олстин Мартинес ауыр жүктемелерге үйренген болатын, бірақ бұл оған және оның отбасына теріс әсер етіп жатқанын білді. Ол жұмыстағы стрессті үйге әкелді. Ол мұны физикалық түрде сезінді. Ұйқысы бұзылды. Тіпті шашы түсе бастады.

Оның жұмысындағы жақсы көретін нәрселері мен оның шығындарының арасалмағы өзгере бастады.

Бірақ ол жаңа жұмысқа тұру және ескі жұмысынан кету керек пе, жоқ па, соны түсіне алмай қиналды.

Сол кезде Сара маған хабарласты. Мен оған жауап жазып, көп ұзамай сөйлестік.

Оның тарихын тыңдап болған соң, мен оған қарапайым сұрақ қойдым: «Қазіргі жұмысыңда қалдың деп елестетші, бір жылдан кейін сенің бақытсыз болу ықтималдығың қандай? »

Ол: «Мен бақытсыз болатынымды білемін, жүз пайыз», — деді.

Мен: «Егер сен қарастырып жатқан жаңа жұмысқа ауыссаң, бір жылдан кейін бақытсыз болу ықтималдығың қандай? » деп сұрадым. Ол: «Шынымды айтсам, сенімді емеспін», — деді.

— Бұл жүз пайыз ба? — Әрине, жоқ.

Сол сәтте ол түсінді: «Ой, тоқтай тұршы. Егер мен қалсам, ылғи бақытсыз боламын. Егер ауыссам, кейде бақытсыз болуым мүмкін, бірақ кейде болмаймын. Кейде мен ауысатын жұмысымнан нағыз қанағат табамын, және бұл міндетті түрде жақсырақ болуы керек».

Ол жаңа жұмысқа тұрудың күтілетін құны жоғары екенін түсінді.

Шешім қабылдаушы адамдарға бұл таңдау қиын (екіұдай) болып көрінгенімен, іс жүзінде олай емес еді. Қатысушылардың бақыт деңгейіне сүйенсек, жұмысты немесе істі тоқтату (кету) айқын жеңімпаз болды.

Осы жайтты баса айта отырып, Левитт: «Бұл еңбектің нәтижелері адамдар өмірді өзгертетін таңдаулар жасағанда тым сақ болатынын көрсетеді», — деген қорытындыға келді.

Мұның салдары да шындыққа жанасады. Адамдар уақытында кеткенде, бұл әдетте тым ерте кеткендей сезіледі, өйткені бұл таңдау әлі «қиын шешімге» айналмай тұрып жасалады.

Бұл «таразының кетуге (тоқтатуға) қарсы қисайтылғаны» туралы идеямен сәйкес келеді. Біздің психологиямыз таразының бір жағын басып тұратыны сонша, біз «кету немесе қалу» мүмкіндігі 50 де 50 деп ойлаған кезде, шын мәнінде ол нүктеден баяғыда өтіп кеткен боламыз.

Мұндай оқиғаны құрастыру үшін шоу авторлары Фонзиді Милуокиден Калифорнияға жеткізуі керек болды. Олар мұны былай ұйымдастырды: Голливудтан талант іздеушілер қала арқылы өтіп бара жатады. Олардың лимузині бұзылып, олар Фонзиді «тауып алады» да, Голливудқа кастингке шақырады. Шоудың қалған актерлері онымен бірге сапарға шығады.

Мұның бәрі Голливудта Фонзидің су шаңғысымен Эвел Книвел стилінде акуланың үстінен секіруімен аяқталады. Егер бұл жеткіліксіз күлкілі көрінсе, ол мұны өзінің фирмалық былғары күртесі мен шомылуға арналған шорты киіп істейді.

Осы оқиғаның арқасында «акуладан секіру» жақсы нәрсенің жаманға айналған сәтін анықтау үшін қолданылатын танымал мәдени терминге айналды. Қазір бұл термин өзектілігін жоғалтқан телешоуларға, кинофраншизаларға, актерлерге, тіпті спортшыларға, саясаткерлерге және әлеуметтік желі блогерлеріне де қатысты айтылады.

Өткенге қарап отырып, біз біреудің қай сәтте кетуі керек болғанын анық көре аламыз. Сүйікті куортербегіңіз (америкалық футболдағы ойыншы) тым ұзақ қалып қойғанда, оның шарықтау шегінен құлдырай бастаған сәтін дәл табу оңай. Сәтсіз қарым-қатынасқа қайта қарап, бәрі қай кезде қалпына келтірілмейтіндей нашарлай бастағанын түсіну оңай. Артқа қарап, Blockbuster компаниясының Netflix-тен жеңілетіні қай сәтте белгілі болғанын көру оңай.

Біз адамдар бізге өткеннің биігінен анық көрінетін нәрсені сол кезде-ақ болжай білуі керек деп күтеміз. Олар мұны істей алмағанда, олардың қаншалықты аңқау екеніне таң қаламыз. «Акуладан секірудің» мәні де осында. Бұл — Стюарт Баттерфилд сияқты алдын ала болжай алмай, уақытында кетпеген адамды келемеждеу.

Бірақ өкініштісі сол, біз тым кеш кеткендерді келемеждегенімізбен, біреу уақытында кетіп қалса, оны «тым ерте кетті» деп мазақтаймыз.

Оның құмарлығы жанды аудитория алдында стендап көрсету болды, сондықтан ол турларын жалғастырды. Бірте-бірте жұлдызды өмір мен танымалдылықтың оның сүйікті ісіне кедергі келтіріп жатқанына көңілі толмайтыны белгілі болды. 2004 жылы маусымда Сакраментода өткен аншлагты шоуда көрермендер оның ең танымал эскизіндегі сөзді қайталай берген соң, ол сахнадан кетіп қалды. Сахнаға оралғанда, ол аудиторияға ұрсып: «Бұл шоу менің өмірімді құртып жатыр», — деп мойындады.

Бұл жағдайда кету соншалықты түсініксіз болғаны сонша, көпшіліктің аң-таң болуын түсіндіретін бір нәрсе ойлап табылды: Шаппеллде бір кінәрат болуы керек. Шоу күйреп жатыр. Ол жоғалып кетті. Оның есірткімен проблемасы бар. Ол психикалық денсаулық орталығына жатты.

Мұның ешқайсысы шындық емес еді.

Дейв Шаппелл кетті, өйткені ол болашаққа «саяхат жасап», екі нәрсені көре алды. Біріншіден, ол сол болашақта бақытсыз еді. Шаппелл шоуды жалғастыру оның өмір сапасына теріс әсер ететінін білді.

Екіншіден, ол «акуланы» көрді. Ол аудиторияның онымен бірге күлуі мен оның үстінен күлуінің арасындағы шекарадан өтуге жақын қалғанын сезді. Шоу құлдырай бастайтын еді және оның бақытсыздығы бұған ықпал етер еді.

Екі аптадан кейін берген сұхбатында Шаппелл: «Менің жай ғана аяғымды сүйретіп емес, нағыз билеп жүргеніме көз жеткізгім келеді», — деді. Тоқсан минуттық сұхбаттың соңында ол: «Менің крак шекпейтінімді немесе жындыханада жатпағанымды дәлелдеу үшін осы айтқандарым жете ме? » — деп сұрады.

Дейв Шаппелл мен Стюарт Баттерфилдтің арасында көптеген ұқсастықтарды көруге болады. Екеуі де істері алға басып тұрған кезде кетіп қалды, өйткені екеуі де қазіргі жағдай сырт көзге қаншалықты жақсы көрінгенімен, болашақтың бұлыңғыр екенін алдын ала көре білді.

Кету Шаппеллге де, Баттерфилдке де үлкен бақыт пен шығармашылық қанағат әкелетін басқа мүмкіндіктерді зерттеуге жол ашты.

Тіпті олардың кетуінің қалай қабылданатынында (немесе олардың ойынша қалай қабылдануы керектігінде) ортақ элементтер болды. Шаппелл бүкіл әлемнің оны «есірткі қолданады немесе жүйкесі жұқарған» деп ойлағанымен күресуге мәжбүр болды. Баттерфилд ондай жағдайды бастан кешпесе де, адамдар бұл шешімді аяқ астынан жасалған деп қабылдай ма деп алаңдап, инвесторларына алдын ала: «Мына нәрсені анық түсініп алыңыздар: мен мұны жалыққаннан немесе ішім пысқаннан істеп жатқан жоқпын», — деп ескертті.

Кету мүмкіндігін шебер пайдаланатын мұндай мінез-құлық бізді таң қалдырады. Әлемді түсінуге тырысқанда, біз бәріне айдар тағамыз: кеткендерді қорқақ, жынды немесе тұрақсыз деп атаймыз. Түсінбеген нәрсемізді өз қисынымызға салғымыз келетіні — адамға тән қасиет.

Жиі жағдайда біздің бұл қисынымыз кеткен адамға қатысты қатыгез болып келеді.

Олар қызметкер болмағандықтан, толық он екі сағат бойы көлік жүргізуге міндетті емес және іс жүзінде жиі айдамайды. Олар сол он екі сағаттық ауысымда қашан жұмыс істеп, қашан тоқтайтынын өздері таңдайды — және таңдауға тиіс.

Бұл такси жүргізушілерінің мінез-құлқын кету психологиясын зерттеуге таптырмас нысан етеді.

Такси жүргізушісі жұмыс күнін бастағанда, оның табысына жақсы немесе жаман әсер ететін факторлар туралы белгісіздік көп болады. Жолаушылар санының белгілі бір заңдылықтары бар, бірақ жүргізуші жұмыс барысында нақты жағдай туралы көбірек ақпарат алады. Олар әрқашан келешектегі табыс жағдайын бағалап, соған сүйене отырып: «Қалуым керек пе, әлде кетуім бе? » — деген шешім қабылдауы керек.

Бұл кәсіби покер ойыншыларының қай кезде ойынды жалғастырып, қай кезде тоқтату керектігі туралы мақсатына ұқсас. Олар жақсы ойнап жатқан және табыс жоғары болған кезде ойын сағатын барынша арттырып, нашар ойнағанда немесе ойын жағдайы нашар болғанда уақытты азайтқысы келеді.

Олар такси жүргізушілерінің көлікті қашан тоқтату керектігі туралы тиімді шешім қабылдай алмайтынын анықтады. Жүргізушілер екі жақты қателік жасаған: нарық конъюнктурасы жақсы болғанда тым ерте кетіп, жағдай нашар болғанда тым ұзақ жұмыс істеген.

Жолаушы көп кезде жұмыс уақытын барынша көбейтіп, өнімсіз уақытты азайтудың орнына, олар сұраныс жоғары кезде ерте кетіп қалатын. Ал жолаушы аз болғанда, олар толық он екі сағат жұмыс істеп, аз ғана пайда үшін өздерін қажытып, қала кезіп жүретін.

Камерер мен оның әріптестері жүргізушілерден (және флот менеджерлерінен) жұмысты қашан жалғастырып, қашан тоқтатуды қалай шешетінін сұрады. Жүргізушілердің күнделікті табыс мақсатын белгілеп алатынын және соған жеткенде жұмысты тоқтататынын анықтады. Олар ауысым кезіндегі табыс табу жағдайлары туралы пайдалы ақпаратты ескермейтін.

Жүргізушілер жолаушыны оңай табуға болатын кезде жұмысты ерте аяқтайтын. Бұл келесі сағатта табыс аз болады деп ойлағандықтан емес, жай ғана күнделікті жоспарланған сомаға жеткендіктен еді. Дәл осы себепті, олар өнімсіз ауысымдарда тым ұзақ жұмыс істейтін, өйткені мақсатты сомаға жетпейінше жолдан кеткісі келмейтін.

Такси жүргізушілерінің «күтілетін құн» (EV) бойынша ойламағаны анық көрініп тұрды.

Егер олар күнделікті жоспарға ерте жетсе, бұл, анықтама бойынша, көлік жүргізу жағдайының өте жақсы екенін білдіреді. Демек, олар қолданатын эвристика оларды келесі сағаттағы табыс ең жоғары деңгейде болатын сәтте кетуге мәжбүрледі. Сонымен қатар, көп сағат жұмыс істеп, мақсатына әлі жетпеген кезде, олар келесі сағаттағы табыс төмен болатынына қарамастан, жұмысын жалғастыра берді.

Бұл «төңкерілген» кету мінез-құлқы жүргізушілерге қанша шығын әкелді? Өте көп екені белгілі болды.

Камерердің есебі бойынша, егер жүргізушілер дәл сол сағат көлемінде жұмыс істеп, бірақ ол уақытты сұранысқа қарай бөлетін болса, олар 15%-ға көбірек табыс табар еді. Тіпті жүргізушілер күнделікті жағдайға қарамай, әр күні бірдей сағат жұмыс істеу сияқты кездейсоқ эвристиканы таңдаса да, олар қазіргі стратегияларына қарағанда 8%-ға көбірек табыс табар еді.

Егер жүргізушілер қашан кету керек және қашан қалу керек екенін жақсырақ түсінгенде, олар өз мақсаттарына (таксиден барынша көп ақша табу) 8%-дан 15%-ға дейін тезірек жетер еді. Әлбетте, қалу мен кету арасындағы теңгерімнің дұрыс болмауы үлкен шығынға әкеледі. Такси жүргізушілері екі бағытта да өздеріне зиян келтіретін шешімдер қабылдады: тым ерте кетті және тым ұзақ қалып қойды.

Біздің екі түрлі қателік жасауымыз (кейде тым ұзақ қалып қою, кейде тым ерте бас тарту) таңқаларлық емес, өйткені қалу немесе кету — бұл бөлек шешімдер емес. Бұл — бір медальдің екі жағы. Қалуды таңдаған кезде, сіз, анықтама бойынша, кетпейсіз. Кетуді таңдағанда, керісінше болады.

Егер біз теңдеудің бір жағында қателесетін болсақ, екінші жағында да қателесетініміз заңды.

Такси жүргізушілері жағдай жақсы болғанда тым ерте кетіп, жағдай нашар болғанда тым ұзақ жұмыс істеді. Егер біз бұл қателіктерді қандай жағдайларда жасайтынымызды түсінсек, бұл бізге неге кетуге соншалықты нашар екенімізді және оны қалай жақсартуға болатынын түсінуге көмектеседі.

Біз жаңа нұсқалардың арасында таңдау жасағанда, «шығыннан қашу» бізді ең аз абсолютті шығыны бар нұсқаларды таңдауға мәжбүрлейді, тіпті егер ол нұсқалардың күтілетін құны (EV) төмен болса да. Басқаша айтқанда, шығынға батудан қорқу бізді рационалды агент жасамайтын шешімдер қабылдауға итермелейді.

Егер сіз де көпшілік сияқты болсаңыз және Канеман мен Тверскидің қатысушылары сияқты ойласаңыз, бірінші сценарийде сіз 100 доллар нақты табысты алып, тоқтауды (кетуді) таңдайсыз. Бұл сіз үшін қисынды көрінуі мүмкін. Өйткені, қалтаңызда тұрған 100 долларды тиын тастау арқылы тәуекелге тігудің не керегі бар?

Бірақ сіз шығында болған кезде, яғни екінші сценарийде, сіз тәуекелге бел байлап, тиын тастауды таңдайсыз. Бұл да сізге қисынды көрінуі мүмкін. Егер сіз қазірдің өзінде 100 доллар қарыз болсаңыз, сол 100 долларды қайтарып алу мүмкіндігінен неге бас тарту керек?

Әрине, екі жағдайда да ұзақ мерзімді перспективада қай таңдауды жасасаңыз да, нәтиже бірдей болады. Егер сіз 100 доллар пайдада болсаңыз, тиын тастаудан бас тартып, нақты 100 доллармен кете аласыз немесе тәуекел ете аласыз. Егер тәуекелге барсаңыз, жарты жағдайда 200 доллармен кетесіз, ал жарты жағдайда ештеңесіз қаласыз, бұл ұзақ мерзімді перспективада сол баяғы 100 доллар табысқа тең.

Егер сіз 100 доллар шығында болсаңыз, екі нұсқа тағы да бірдей ұзақ мерзімді нәтиже береді. Сіз тиын тастамай, нақты 100 доллар шығынды қабылдай аласыз немесе тәуекел ете аласыз. Егер тиын тастасаңыз, жарты жағдайда 100 доллар шығынды жоясыз, ал қалған жартысында 200 доллар жоғалтасыз, бұл ұзақ мерзімді перспективада сол баяғы 100 доллар күтілетін шығынға тең.

Бұл айырмашылық біздің қай кезде тоқтағымыз келетіні мен қай кезде бәс тіккіміз келетіні арасындағы асимметрияны көрсетеді. Біз ұтыста болғанда, теңдеуге сәттілікті араластырғымыз келмейді, себебі ол қолда бар ұтысымызды жойып жіберуі мүмкін. Біз «жеңіп тұрғанда тоқтағымыз» келеді.

Бірақ біз шығысқа батқанда, жоғалтқан нәрселерімізді қайтару үмітімен сәттілікті көмекке шақырып, тәуекелге барамыз. Кенеттен белгісіздік бізді мазаламайтын болады. Ұтылып жатқанда, біз процеске сәттіліктің араласқанын қалаймыз.

Бізде қағаз жүзіндегі пайда болғанда, біз ұтып алған нәрсемізді жоғалтуға себеп болуы мүмкін кез келген тәуекелден қашамыз. Енді біз қағаздағы пайданың нақты пайдаға айналуына көз жеткізгіміз келеді, сондықтан бәс тігуден бас тартамыз.

Канеман мен Тверски бұл үрдістердің адамдар анық ұтысты бекіту үшін немесе анық шығыстан қашу үшін ақша төлеуге дайын болатындай дәрежеде күшті ме екенін білгісі келді.

Байқасаңыз, бұл ұсыныстардың ешқайсысы тең нәтижелі (break-even) емес.

Сіз 100 доллар ұтыста болғанда, тиын тастау жарты жағдайда 220 доллар әкеледі, ал қалған жартысында 0 доллар береді. Бұл дегеніміз, тиын тастау арқылы ұтып қойған 100 долларыңызды тәуекелге тігу ұзақ мерзімді перспективада сізге 110 доллар таза пайда әкеледі деген сөз. Демек, бұл жаңа ұсыныс — бәс тіксеңіз 110 долларлық ұзақ мерзімді пайда мен тоқтап, кетіп қалсаңыз 100 долларлық анық ұтыс арасындағы таңдау. Егер сіз қазір тиын тастаудан бас тартсаңыз, сіз қосымша 10 $ пайдадан да бас тартып отырсыз.

Біздің мысалымызда олар 10% инвестициялық кірістен бас тартып отыр, бұл кез келген жинақ шотынан он есе артық. Соған қарамастан, адамдардың көбі бұл мүмкіндікті пайдаланғаннан көрі, тоқтауды жөн көреді.

Канеман мен Тверски адамдардың анық шығыстан құтылудың жалғыз жолы ретінде теңдеуге сәттілікті араластыру мүмкіндігі үшін ақша төлеуге (тәуекел етуге) дайын екенін анықтады.

Осы тұжырымдарды ескере отырып, біздің тоқтау туралы афоризмімізді былай толықтырайық: «Уақытында тоқтау әдетте тым ерте тоқтағандай сезіледі, және бұл «әдетте» деген бөлігі әсіресе сіз шығысқа батқан кезде орын алады».

Тоқтаудың беделі нашар екенін ескерсек, адамдарды тоқтаудан тыятын танымал кеңестердің көптігі таңқаларлық емес.

Бірақ адамдарды тоқтауға итермелейтін бір афоризм бар: «Жеңіп тұрғанда тоқта». Шексіз табандылықты дәріптейтін көптеген шабыттандырушы дәйексөздер нашар кеңес болса, төрт жүз жылдан астам уақыт бойы сақталған бұл «тоқтауды қолдайтын» даналық та одан асып тұрған жоқ.

«Жеңіп тұрғанда тоқта» деген сөз Канеман мен Тверски анықтаған дәл сол иррационалдықты (қисынсыздықты) күшейтеді.

Кейде жеңіп тұрғанда тоқтау, әрине, ақылға қонымды кеңес, әсіресе ұзақ мерзімді перспективада ұтылатын істе жеңіске жеткен болсаңыз. Мысалы, баккара немесе крапс (сүйек ойнау) ойындары сияқты. Егер сіз баккара ойнап, бірнеше жүз доллар ұтып алсаңыз деп елестетіңіз. Бұл сәттілік болар еді, өйткені бұл ойында тіккен әр долларыңыздан 2,5 цент жоғалтасыз. Ұзақ мерзімде, егер ойнай берсеңіз, ұтыстарыңыз жойылады, өйткені айтылғандай, «казино әрқашан ұтады».

Бұл — жеңіп тұрғанда тоқтауға жақсы уақыт. Келесі ойнайтын қолыңыз ұтылатын нұсқа болған кезде.

Бірақ адамдар жеңіп тұрғанда тоқтағанда, бұл әдетте ұтылатын коэффициенттерді жеңіп, сәттілікке ие болғанын түсінгендіктен емес. Олар жеңіп тұрғандықтан ғана тоқтайды, мейлі олардың жағдайы ұзақ мерзімді перспективада тиімді немесе тиімсіз болсын. Егер олар кездейсоқ ұтылатын істі тастаса, бұл жай ғана сәйкестік болуы мүмкін. Олар тоқтау үшін шығын төлеуге мәжбүр болса да, жинақталған нәрсені жоғалту тәуекеліне барғысы келмейді.

Ақыр соңында, Канеман мен Тверски тапқан нәрсенің мәні де осында.

Бірақ бұл афоризм үшін тым ұзақ. Мұны кофе шынысына сыйғызып көріңізші.

Зерттеушілер трейдерлердің өздерінің пайданы бекіту және шығынды тоқтату тапсырыстарына берік пе, әлде Канеман мен Тверскидің қатысушылары сияқты, ұтылып жатқанда бәс тігуді жалғастырып, ұтып жатқанда тоқтауды жөн көре ме екенін білгісі келді.

Алекс Имас маған түсіндіргендей: «Тейк-профит тапсырысына ешкім дерлік жетпейді. Олар оған дейін қолмен шығып кетеді». Басқаша айтқанда, трейдерлер сол позицияны сақтап қалу ұтымды шешім болса да, анық ұтысты бекіту үшін пайданы бекіту тапсырысы айтқаннан ертерек тоқтайды. Оларда қағаз жүзіндегі ұтыс болғанда, олар қалтасына сала алатын пайданы тәуекелге тігіп, теңдеуге сәттілікті араластыруға мүлдем қызығушылық танытпайды.

(Мен «жеңіп тұрғанда тоқта» деген кеңестің қаншалықты нашар екені түсінікті болып жатыр деп үміттенемін, өйткені ол біздің осы жағдайлардағы иррационал болуға деген табиғи үрдісімізді одан әрі ынталандырады).

Екінші жағынан, трейдерлер ұтылып жатқанда, олар стоп-лосс тапсырыстарын жояды. Олар позиция қалпына келеді және қағаздағы шығынды нақты шығынға айналдырудың қажеті болмайды деп бәс тігуді жөн көреді. Бұл шешім үлкенірек теріс нәтижелердің жинақталу қаупін тудырады.

Біздің мақсатымыз, әрине, алдыңғы әрекеттерден ұтқан-ұтылғанымызға қарамастан, оң күтілетін құнымыз болған кезде табандылық таныту болуы керек. Бұл шешімдер белгісіздік жағдайында қабылданатындықтан, біз қалу немесе тоқтау ең жақсы таңдау екенін сирек білеміз. Такси жүргізушілеріне күнделікті мақсатқа жеткен-жетпегенін көру оңай болғаны сияқты, кез келгенімізге алда немесе артта екенімізді көру оңайырақ, сондықтан біз сол сигналды табандылық таныту немесе танытпауды анықтау үшін пайдаланамыз.

Нәтижесінде, біз көбірек ұту мүмкіндіктерінен бас тартсақ та, жеңіп тұрғанда тоқтаймыз. Егер біз артта қалсақ, тіпті нөлдің екінші жағына өтуге тырысу жағдайды нашарлататын болса да, тоқтағымыз келмейді.

Мен мұны покерде үнемі көретінмін. Ойыншылардың көбіне жеңіп тұрғанда ойынды тастауға кішкене ғана сылтау берілсе, олар фишкаларын үстелден жинап алып, кассаға қарай жүгіретін. Бірақ олар шығысқа батқанда, орындыққа жабысып қалатыны да шындық. Мен талай рет шебер покер ойыншыларының ойында ақша жоғалтып алып, мас, шаршаған, ашулы немесе жай ғана жақсы ойнай алмайтын күйде болса да, тоқтаудан бас тартқанын көрдім.

Қателеспеңіз, бұл сізге де ақшалай шығын әкеліп жатыр. Қор нарығында болсын немесе басқа инвестицияда болсын, бұл мінез-құлық үрдісі сіздің қаржылық нәтижеңізге әсер етеді.

Стоп-лосс тапсырыстарын елемейтін трейдерлердің сарапшы емес екені анық. Бірақ егер олар сарапшы болса, бұл үрдіс жойылар ма еді? Егер сіздің бір істе тәжірибеңіз бен тәжірибеңіз жеткілікті болса, сіз осы тоқтау туралы шешімдерге жақсырақ боласыз ба?

Бұл покердегі жағдайға сәйкес келер еді. Сарапшы ойыншылар қолды қашан тастау (fold) және ойыннан қашан кету керектігі туралы жақсырақ шешім қабылдайды. Сондай-ақ, тәжірибе такси жүргізушілеріне де жақсырақ «тоқтаушы» болуға көмектесетіні анықталды.

Егер тәжірибе покер ойыншылары мен такси жүргізушілерін жақсырақ бағдарлайтын болса, мүмкін сарапшы инвесторлар бөлшек инвесторларға қарағанда қашан және нені сату керектігі туралы шешімдерге шебер шығар.

Клаков Акепанидтаворн, Алекс Имас бастаған әріптестер тобымен бірге дәл осы сұрақты қойды және жауап... белгілі бір дәрежеде.

Бұл инвесторлар уақытының көп бөлігін инвестициялау үшін тамаша стратегиялар мен тезистерді табуға жұмсайды және олар өздерінің зерттеулері мен тәжірибесінен пайда көреді. Төмендегі графиктен олардың позицияға кіру туралы шешімдері уақыт өте келе эталондық көрсеткіштен қаншалықты асып түсетінін көруге болады.

Бірақ олардың тоқтау туралы шешімдері ше? Олардың қай акцияларды сату керектігі туралы шешімдері қалай орындалуда?

Бұл сарапшы инвесторлардың сату жағындағы таңдаулары қаншалықты жақсы екенін түсіну үшін Акепанидтаворн, Имас және олардың әріптестері инвесторлардың нақты сату шешімдерін гипотетикалық стратегиямен салыстырды. Бұл стратегияда олар сату кезінде өз портфеліндегі акциялардың ішінен қайсысын сату керектігін жай ғана кездейсоқ таңдады.

Акепанидтаворн, Клаков, Рик Ди Масцио, Алекс Имас және Лоуренс Шмидт, «Selling Fast and Buying Slow: Heuristics and Trading Performance of Institutional Investors», SSRN Electronic Journal (2019), doi. org/10. 2139/ssrn. 3301277.

Басқаша айтқанда, олар позициядан шыққан кезде, олардың тоқтау шешімдері портфельге «дартс» лақтырып, тиген акцияны сатумен салыстырғанда қандай болды?

Нәтижесі өте нашар болып шықты.

Мұны төмендегі графиктен көруге болады, ол уақыт өте келе дартс лақтырумен салыстырғанда олардың қаншалықты жоғалтып жатқанын көрсетеді.

Акепанидтаворн және басқалар, «Selling Fast and Buying Slow».

Бұл сарапшы инвесторлар үшін өз портфельдеріне қандай акцияларды қосу керектігі туралы шешімдері арқылы алатын айтарлықтай артық кірістерінің көп бөлігі мүмкіндік шығындарына байланысты сату шешімдерінде жоғалады. Мұны былай түсінуге болады: егер олар нені сату керектігін кездейсоқ таңдаса, оларда жақсырақ мүмкіндіктерге инвестициялау үшін көбірек ақша болар еді.

Инвесторлар болсын, такси жүргізушілері болсын, Канеман мен Тверскидің қатысушылары болсын, покер ойыншылары немесе Эверестке шығушылар болсын — тоқтау дағдысының жоқтығы үлкен шығынға әкелетінін көреміз.

Авторлар бұл сарапшы инвесторлардың нені сату керектігін шешу үшін қандай стратегия қолданатынын түсіну үшін деректерді тереңірек зерттеді. Олар инвесторлар сатқан кезде, бұл негізінен келесі позициялары үшін қаражат жинау мақсатында болғанын анықтады. Бұл уақытты белгіледі. Ал сол қаражатты босату үшін қай акцияны сататынына келсек, зерттеушілер инвесторлардың күтілетін құнға ешқандай қатысы жоқ эвристиканы қолданатынын анықтады. Керісінше, олар акцияларды тек портфельдегі «өте үлкен ұтыс» немесе «өте үлкен ұтылыс» болған жағдайда ғана сатуға бейім болған.

Басқаша айтқанда, сатып алу кезінде бұл сарапшы инвесторлар болашақта жақсы бәс болатын позицияларды табуға тырысты. Сату кезінде олар позициялардан шығу уақытында да, сол позициялардың болашақ перспективаларында да мұндай жұмысты атқармаған немесе аз атқарған сияқты.

Бұл мынадай сұрақ тудырады: неге деректерге соншалықты бай ортада олар тоқтау шешімдеріндегі мәселені байқамайды немесе мәселені шешу үшін деректерді модельдеуді қолданбайды?

Бірақ біз бұл нәрселерден шыққан кезде, кері байланыс алуда екі жақты мәселе туындайды.

Деректердің орнына бізде тек осы «Егер... » деген сұрақтар ғана бар.

Бұл біздің тоқтау туралы шешіміміздің сол жолда қалу туралы шешімнен жақсырақ болғанын салыстыруды қиындатады. Бізде қиялымыздағыдан басқа, оны тікелей салыстыратын ештеңе жоқ.

Екіншіден, біз бір нәрсені тастағанда, әдетте «көзден кетсе, көңілден кетеді» деген мәтелді ұстанамыз. Біз енді өзіміз айналыспайтын нәрселерді табиғи түрде бақыламаймыз. Портфель менеджерлеріндегі мәселені тудырып отырған да осы болуы мүмкін. Олар позицияға кіргенде, оны күн сайын бақылап отырады, өйткені ол портфельдің бір бөлігі. Бірақ олар шыққаннан кейін, оны бұрынғыдай бақыламайды, өйткені позиция енді олардың есебінде жоқ. Ол енді олардың пайда мен залал туралы есебінің (P&L) бір бөлігі емес.

Мұның бәрінің қасіреті — бұл инвесторлар өз шешімдерінің сапасын білу үшін деректер нақты бар болатын сирек жағдайда отыр. Олар мынадай сұрақтарға жауап ала алады: «Мен дұрыс уақытта саттым ба? », «Мен тым ерте саттым ба? », «Мен тым кеш саттым ба? », «Мен портфелімнен эталонмен салыстырғанда жақсырақ нәтиже көрсететін басқа нәрсені сатуым керек пе еді? »

Зерттеушілер мұны тексергенде, инвесторлардың тоқтау туралы шешімдерінен жоғалтуды жалғастырып жатқанын анықтады, себебі олар жай ғана білу үшін талдау жасамайды.

Трейдерлер кейде сатып алуды ойлаған, бірақ сатып алмаған нәрселерінің «көлеңкелі кітаптарын» (shadow books) жасайды, бұл шешімдердің қалай болар еді дегенін бақылау үшін. Мен қаржы нарығында жұмыс істейтін клиенттерге сату жағындағы шешімдер бойынша кері байланыс мәселесін шешу үшін дәл осы стратегияны қолдануды ұсындым. Осы сату шешімдерін бақылайтын кітап жасаңыз және олардың портфельдегі кездейсоқ басқа нәрсені сатқандағы нәтижемен салыстырғанда қалай орындалып жатқанын көріңіз.

Егер біз сол жолда қалғанымызда не болар еді дегенді айтатын ештеңе жоқ көптеген жағдайлар бар. Бірақ портфельдік менеджерлер үшін бұл мәселенің айқын шешімі бар. Олар өздерінің сату шешімдерін сатып алу шешімдері сияқты мұқият бақылауы керек.

Шығыстан қашу шығыс алу ықтималдығы төмен нұсқаларды таңдауға итермелейді. Бұл бізді тәуекелден қашқақтатады.

Біз пайдада болғанда, сол пайданы қайтарып бермеу үшін тым ерте тоқтауға бейімбіз. Басқаша айтқанда, біз жеңіп тұрғанда тоқтағанды ұнатамыз.

Уақытында тоқтау әдетте тым ерте тоқтағандай сезіледі, және бұл «әдетте» деген бөлігі әсіресе сіз шығысқа батқан кезде орын алады.

1958 жылғы алғашқы көтерілу кезінде топ он алты ай бойы қырық алты күн жұмсап, гранитке болттарды бұрғылап, өздерін арқанмен жоғары тартып шыққан болатын.

Хоннольд бірнеше адамға — олардың барлығы дерлік элиталық альпинистер — «Фрирайдер» арқылы фри-соло жасауды ойлап жүргенін айтты. Ол досы Джимми Чинге бұл процесті түсіруге рұқсат берді. Чин бұл керемет деректі фильм болады деп есептеді, өйткені Хоннольд мұндай қауіпке бара алатын санаулы адамның бірі ғана емес, сонымен қатар Эль-Капитанға ешкім ешқашан фри-соло жасап көрмеген еді.

Тіпті әлемдегі ең білікті альпинистер (өздерін «еркін» өрмелеушілер деп санайтындар) гравитацияның сөзсіздігін мойындайды. Еркін өрмелеушілер қауіпсіздік үшін арқанға байланған күйде қалады, бірақ оларды жоғары көтерілу үшін емес, тек құлаған жағдайда ұстап қалу үшін (цирктегі гимнастардың торы сияқты) қолданады. Еркін өрмелеу — бұл өрмелеу дағдысының сынағы, оның артықшылығы — жерден 24 метрден жоғары биіктікте тайып кетсеңіз, қателігіңіз кешіріледі (тірі қаласыз).

Фри-соло өрмелеу — бұл да сондай дағды сынағы, бірақ сіз бірінші рет қателескенде-ақ өлесіз, өйткені өлімге әкелетін биіктіктен құлауды тоқтататын ешқандай арқан жоқ. Сондықтан фри-соломен айналысатындар өте аз және танымал фри-солошылардың көбі қазір тірі емес.

Жарақатынан үш апта өткен соң, әлі толық айықпаса да, ол жаттығуды жалғастырды және көп ұзамай, 2016 жылдың маусымы жабылмай тұрып, фри-соло өрмелеуге әрекет жасауды ұйғарды.

Деректі фильм түсірушілер бәрін таспаға түсіріп жатты.

Әрекет жасалатын күні таңертең ол сағат 3:30-да оянып, қараңғыда өрмелеуді бастады. Камера тобы бір уақытта көзге түспеуге және өз орындарына жетуге тырысты. Ол 6-шы питчке жеткенде, алыстан камера оны іліп алды, оның басындағы шам жалғыз жарық көзі еді.

Таудағы 6-шы питчте ілініп тұрып, Хоннольд аяғына (тірегіне) сене алмайтынын сезді.

Бұл өрмелеуді жалғастыру немесе тоқтату туралы дұрыс емес шешім қабылдауға итермелейтін мінсіз жағдай еді. Ол дайындыққа айлап уақыт жұмсады. Ақша шығындалды. Бірнеше басқа альпинистер оның дайындығына көмектесуге уақыт бөлді, кейбіреулері оны түсіру үшін жартаста ілініп тұрды. Олардың көбі оның жақын достары, соның ішінде әрекетті түсіріп жатқан Джимми Чин де бар.

Чинде көптеген кадрлар болды, бірақ үлкен шыңды бағындырусыз олардан деректі фильм құрастыру — жаттығу кезеңімен аяқталатын «Рокки» фильмін сатуға тырысқанмен бірдей. Егер Хоннольд тек 480 фут биіктіктегі 6-шы питчке дейін шығып, кері қайтса, деректі фильм де болмайды.

Оның үстіне, бұл маусымның соңы еді. «Келесі жылды күту» — келесі жылы да мұны істегісі келетін немесе тіпті әрекет етуге тірі қалатын фри-солошының көңіл-күйіне қарағанда «ешқашан» дегенді білдіруі мүмкін еді.

Хоннольдты тоқтатуға кедергі болатын барлық күштерге қарамастан, ол жанындағы сақтандыру болтын ұстап алып, өз әрекетін әдейі бұзды. Бор салынған қапшығындағы микрофон арқылы ол: «Бұл сорақылық. Мұнда болғым келмейді. Мен бұдан шаршадым», — деді.

Ол «Үздік деректі фильм» номинациясы бойынша «Оскар» сыйлығын жеңіп алды.

«Free Solo» фильмін көргендердің барлығы дерлік Хоннольдтың әрекетінің күрделілігіне, қауіптілігіне және оның шеберлігіне (түсіру процесін айтпағанда) таң қалады. Әрине, физикалық ерлік ретінде Алекс Хоннольдтың 2017 жылғы маусымдағы фри-соло көтерілуі шынымен де таңғаларлық және теңдессіз болды.

Хоннольдтың шешім қабылдауын ерекше еткен не екенін түсіну бізге тым ұзақ уақыт бойы «жабысып қалуға» итермелейтін күштерді және қашан жалғастыру, ал қашан тоқтату керектігі туралы шешімдерде «Хоннольд сияқты» болуға көмектесетін стратегияларды түсінуге көмектеседі.

Соғыстан кейін Гарольд пен Ширли Лос-Анджелестен алпыс миль жердегі Инленд Эмпайр аймағының шығыс шетіндегі Сан-Бернардиноға қоныстанды. Соғыс жылдары қорғаныс өндірісінің орталығы болған Лос-Анджелес үшін жақсы болды. Бұл өркендеу жан-жаққа тараған сайын, Инленд Эмпайрдың көп бөлігі фермалар мен цитрус бақтарынан тұрғын үй аудандарына айнала бастады.

Гарольдтың өгей әкесі мен анасы азық-түлік дүкенін басқарды, Гарольд пен Ширли де солардың ізімен көршілес дүкен сатып алды. Олар аздап пайда тапты, бірақ бірнеше жылдан кейін Гарольд алда не күтіп тұрғанын түсінді. Ірі супермаркеттер желісі нарықты жаулап жатты және уақыт өте келе шағын отбасылық дүкендердің олармен бәсекелесуі мүмкін болмайтын еді.

Гарольдқа болашағы зор бизнес табу керек болды.

1952 жылға қарай ол Сан-Бернардинодан батысқа қарай он миль жердегі Фонтана қаласынан ерекше мүмкіндікті байқады. Ол жерде Лос-Анджелеске дейін жетуі тиіс жаңа магистраль салынып жатқан еді. Фонтана қарқынды дамып жатқан зауытты қала болды. Kaiser Steel зауыты соғыс кезінде ашылып, АҚШ Корей соғысына кіргеннен кейін жұмысы тіпті қызды.

Гарольд бұл жұмысшылар — жақсы табыс тауып жүрген жаңа қоныстанушылар — тұрмыстық техника сататын нарық болады деп ойлады. Зауыт жұмысшылары болат өндірушілер кәсіподағына мүше болғандықтан, оның дүкені тек кәсіподақ мүшелеріне ғана сататын болады (әскери базадағы дүкендер сияқты).

Басында оның идеядан басқа ештеңесі болмады. Азық-түлік дүкенін сатқаннан қалған азғантай ақшаға ол тек бұрын тауық қора болған шағын ғимаратты ғана жалға ала алды. Бірақ Ширли мен екі кішкентай баласының көмегімен ол тауық жүндерін сыпырып тастап, «Union Store» (Кәсіподақ дүкені) дүкенін ашты.

Оның көп тауар алуға ақшасы болмады, бірақ ол кеңістік пен бюджеттің шектеулілігін пайдаланып, арзан бағаларды ұсынды. Клиенттер бірнеше үлгілерді көре алатын. Егер оларға тоңазытқыш немесе плита ұнаса, ол оны өндірушіден тапсырыспен алдыртатын.

Гарольдтың идеясы сәтті бөлшек сауда желісін құрудың көрегендік қадамы болып шықты. Түрлендірілген тауық қораның жұмысы жақсы жүргені соншалық, Гарольд магистраль бойымен батысқа қарай тағы он екі миль жердегі Апленд қаласынан үлкенірек ғимарат алды. Аплендтегі дүкеннің ауданы үлкен, тауары көп болды, енді техникадан бөлек үй шаруашылығына қажетті заттар да сатыла бастады. Гарольд дүкенді басқа кәсіподақ мүшелеріне де ашып (кейінірек мүшелік талабын мүлдем алып тастады), клиенттер базасын кеңейтті.

Елуінші жылдар Гарольд Став пен оның айналасындағылар үшін шексіз өсу кезеңі болды. Осы онжылдықта Инленд Эмпайр халқы 80%-ға өсті. Үлкен Лос-Анджелес аймағы қарқынды дамып жатқан Калифорния тас жолдары жүйесімен байланысып, әлемдегі ең жылдам дамып жатқан мегаполистердің біріне айналды. Адамдар Оңтүстік Калифорния ұсынған мүмкіндіктер мен өмір салтына ағылды. Олар жақсы жұмыс тауып, табыс тапты, отбасын құрып, үй сатып алды.

Оларға тұрмыстық техника керек болды. Оларға үй заттары керек болды. Оларға көптеген тұтыну тауарлары қажет еді, ал Гарольд Став дәл соны сататын адам еді.

Гарольд Монклерде тіпті үлкенірек дүкен ашып, оны ABC деп өзгертті. Ол ғимаратты елу жылға жалға алу туралы келісімге қол қойды. Оның табысы Фонтанада немесе Аплендте болған кездегі елестеткенінен де асып түсті.

Ол бірінен соң бірі бәсекелестерін сатып алып, кеңейіп, тіпті бір жағдайда екі дүкеннің иесімен бірікті. Ковинадағы ABC дүкені — магистраль бойымен Сан-Бернардинодан Лос-Анджелеске барар жолдың жартысында орналасқан — өте үлкен, 100 000 шаршы футтан астам болды. Бұл Калифорниядағы, тіпті бүкіл елдегі ең үлкен сауда нүктесі еді. Гарольд оларды нағыз «бәрі бір жерде» сауда орталықтарына айналдырды. Киімнен бастап техникаға дейін бәрін ұсынумен қатар, ол сақтандыру агенттіктері мен оптометристер сияқты мамандандырылған қызмет көрсетушілерге орын жалға берді.

Алпысыншы жылдардың басында ABC Stores Оңтүстік Калифорниядағы ірі бөлшек сауда желісіне айналды. 1961 жылы Гарольд Став Техастағы Sage Stores дискаунтерімен бірігіп, өзінің ең ірі келісімін жасады. Sage компаниясының бастауы Гарольдқа таныс еді: ол кәсіподақ мүшелеріне сатудан бастаса, Sage мемлекеттік қызметкерлерге сатудан бастаған болатын (Sage — «state and government employees» сөзінің аббревиатурасы).

Став «Sage International» деп аталған біріккен компанияның ірі акционері және бас директоры болды. 1962 жылғы акцияларды жария сату кезінде компания 10 миллион долларға бағаланды, оның 30%-дан астамы Ставтар отбасына тиесілі еді.

Гарольд Ставтың табысы көптеген жетістік тарихтары сияқты шеберлік пен сәттіліктің үйлесімінен туды. Ол іс жүзінде ештеңеден бастап үлкен байлыққа қол жеткізді. Оның негізгі активтері ақыл, табандылық пен батылдық еді. Ол өзі болжаған, бірақ өзіне бағынбайтын факторларды — демографиялық өзгерістер мен тұтыну мәдениетінің өсуін — өз пайдасына жарата білді.

Бұл жағымды тенденциялар алпысыншы жылдары да жалғасты, бірақ дисконттық сауданың мүмкіндіктері соншалықты тиімді болғаны сонша, ақыры Гарольд Став жеңе алмайтын бәсекелестер пайда болды.

Kmart-тың өзі кейінірек Walmart пен Target-тің (екеуі де 1962 жылы ашылған) қысымымен ысырылып қалды, бірақ алпысыншы жылдары Kmart-тың дәуірі жүріп тұрған еді. Бұл әсіресе Калифорнияда байқалды. S. S. Kresge атты ұлттық желі 1962 жылдың қаңтарында Сан-Фернандода өзінің алғашқы Kmart-ын салды. Жыл соңына қарай ел бойынша 18 Kmart жұмыс істеп тұрды.

Kmarts Гарольдтың дүкендерінің дәл қасынан, көшенің арғы бетінен немесе бір орам жерден ашыла бастады. Бұл желінің бағаны түсіруге күші жететін. Ол жергілікті бөлшек саудагерлердің есебінен кеңею стратегиясын қолданғандықтан, Калифорниядағы тәуелсіз дүкендер біртіндеп жабыла бастады.

Техаста Sage әлі де табысты болды, жаңа дүкендер ашып, өркендеп жатты. Kmart Техасқа әлі қатты енбеген еді. Арканзаста негізі қаланған Walmart та Техасқа 1975 жылға дейін келген жоқ. Бұл бас компания үшін жақсы болды, өйткені Sage-дің өсуі ABC-дің шығындарын жауып тұрды.

Бірақ бұл Гарольд Став үшін мәселе тудырды. Ол Sage International бас директоры болса да, Техастағы дүкен басқарушылары (олар да акциялардың қомақты бөлігіне ие еді) Гарольдтың Калифорниядағы шығындарын өтеп жатқандарына ашулана бастады. Олар ABC дүкендерінен құтылғысы келді; олардың әлі құны бар кезде сатып жіберуді талап етті. Бұл Гарольд өзі тұрғызған компанияның бір бөлігінен бас тарту дегенді білдірді.

Таңдау анық сияқты еді.

Гарольдтың қолында жақсы активтер (Техастағы сауда) және жаман активтер (Калифорниядағы сауда) болды. Оның Kmart-қа қарсы ешқандай амалы қалмаған еді. Оның үстіне Техастағы акционерлер көтеріліс жасаймыз деп қорқытты, өйткені олар Sage International компаниясы Калифорниядағы активтерсіз әлдеқайда табысты болатынын түсінді.

жетпісінші жылдардың басында Техас акционерлерінің реніші сот процестеріне ұласты. Ең ауыр соққы — оның жақын досы әрі көп жылғы заңгері Техас жағына шығып, оған қарсы талап арыз түсіргені болды.

Тіпті осындай қиындықтарға қарамастан, ол ABC-ден айырылғысы келмеді. Оның орнына ол келісімге келіп, Sage International-дың барлық табысты активтерінен бас тартып, тек шығынға батқан активтердің (Калифорниядағы дүкендердің) иесі болып қалды. Техас акционерлері өз Sage дүкендерін қайтарып алды, ал Гарольдқа Калифорниядағы дүкендер қалды.

Kmart-пен бәсекелесу үшін Гарольд өзі мен Ширлидің жиырма жыл бойы жинаған байлығын бизнесті құтқарудың бос әрекетіне жұмсай бастады.

Бірнеше жылдан кейін «Fred Meyer Inc. » компаниясы оның бизнесін сатып алуды ұсынып, сәттілік туғандай болды. Fred Meyer — Орегонда негізі қаланған, Калифорнияға енгісі келіп жүрген табысты желі еді. Ол кезде олардың төрт штатта қырықтан астам дүкені болды.

Ол бұл ұсыныстан да бас тартты.

Бір қызығы, оның жалға алушыларының көбі де Гарольд сияқты өзгермелі бизнес жағдайына бейімделе алмай жабылып қалды. Мысалы, CompUSA компаниясы да солардың қатарында болды.

Гарольд Ставтың жағдайына сырттан қарағанда, оның жеңіліске ұшырап жатқаны туралы анық белгілерді елемегенін көру оңай: Kmart-пен бәсекелесе алмауы, басқа тәуелсіз дүкендердің нарықтан кетуі, серіктестерінің қарсылығы, тіпті жақын досының оған қарсы шығуы.

Егер оның ABC-ден құтылып, Sage-ден пайда табу мүмкіндігі болса, кейінірек Fred Meyer ұсынған тиімді шарттармен кетуге мүмкіндігі болды. Соған қарамастан, ол бар тапқан-таянғанын сәтсіз іске құюды жалғастырды.

Егер біз Гарольд Став үшін осы жұмбақтың шешімін тапсақ, онда оны басқа көптеген адамдар, соның ішінде өзіміз үшін де шеше аламыз.

Әкесі Kmart-пен және өз акционерлерімен сәтсіз шайқас жүргізіп жатқан кезде, Барри Став әлеуметтік ғалымдардың жаңа буынының өкілі ретінде біздің неге сәтсіз істерге байланып қалатынымызды және одан дер кезінде кетудің ең тиімді стратегияларын зерттеп жүрген еді.

OceanofPDF. com

Бірде баласынан жаңа айырылған "Алтын жұлдызды" ана оның қолын қысып тұрып: «Осында қалыңыз және бұл істі аяқтаңыз», — деді. Генералдың тізесі дірілдеп кетті. Сол сәтте ол сол ана үшін кез келген қиындыққа баруға дайын болды.

Мұндай жерлеу рәсімдерінде ешқашан ашық айтылмаса да, ол барлық қайғылы ата-аналардың ойында мынадай хабарлама бар екенін сезді: «Маған баламның босқа өлмегенін айтыңызшы».

Джеффри Р. тоқсан тоғыз шыңды бағындырып, соңғысы — Мэн штатындағы Форт тауына шығып бара жатқан. Ауа райы бұзылып, тұман түскенде, оның серігі кері қайтуға шешім қабылдады. Джеффри Р. келіспей, жолын жалғыз жалғастырды.

Бірнеше күннен кейін оның денесі табылды. Ол құлап қайтыс болған көрінеді.

Соған қарамастан, сол күні ол өз тұзағына түсті.

Бұл «Джедай айласы» шынымен жұмыс істей ме?

Зерттеушілер алғашқы 3 миллион долларды алған өнімге міндеттеменің артуын азайтудың бірнеше жолын тексерді. Соның бірі — «Джедай айласы» болды, мұнда кейбір қатысушылардан шешімге жаңадан қарау сұралды және оларға әр өнімге қаражат бөлудің жағымды және жағымсыз жақтарын талдау тапсырылды.

Астро Теллер 1998 жылы Карнеги-Меллон университетінде жасанды интеллект бойынша PhD дәрежесін алды. Ол бес компанияның негізін қалап, оларды дамытты. Сонымен қатар Стэнфордта профессор болды.

2010 жылы Ларри Пейдж, Сергей Брин және Себастьян Трунмен бірге ол Google-дың ішкі инновациялық орталығын құрды. Олар бұл кәсіпорынды басында «X» деп атады, себебі есімді кейінірек анықталатын маңызды емес деталь деп санады. «X» компанияның атауы болып қалды, бұл өте ыңғайлы болды, себебі Google кейінірек өз атын Alphabet деп өзгертті.

Теллер бұл істе табысқа жетудің екі бөлігі бар екенін түсінеді: маймылды үйрету және тұғыр салу. Жұмбақтың бір бөлігі табысқа жету жолында мүмкін емес кедергі болуы мүмкін. Ал екіншісі — тұғыр салу. Адамдар тұғырларды ежелгі Грекиядан бері, бәлкім одан да бұрын салып келеді. Екі мыңжылдық ішінде тұғыр салу толық меңгерілген. Оны жиһаз дүкенінен сатып алуға немесе сүт жәшігін төңкеріп қоюға болады.

Олар маймылды бағындыра алмайтындарын түсінді. Алдағы үш жылда баға бойынша бәсекеге қабілетті болу ықтималдығы тым төмен болғандықтан, олар Foghorn-ды жауып тастады.

Тұғыр салған сайын сіз қайтарылмайтын шығындарды жинай бересіз, бұл маймылды үйрете алмайтыныңызды білсеңіз де, істен бас тартуды қиындатады. Ең алдымен маймылға назар аудару арқылы сіз шешімі бұрыннан белгілі нәрселерге жұмсалатын шығындарды табиғи түрде азайтасыз.

*** - Ешқандай сөз блоктамады - Html tag қолданылмады - Мазмұн, авторлық құқық және жарнамалық сілтемелер аттап өтілді.

Осылайша, сіз уақытыңыздың көп бөлігін шынымен күш салуға тұрарлық істерге жұмсай аласыз.

Кәсіби деңгейге өткеннен кейін де мен стоп-лоссты сақтап қалдым. Элиталық покер ойыншылары да ойынның ортасында жүргенде, әсіресе ұтылып жатса, кету туралы шешім қабылдауға шорқақ келеді. Сондықтан, тәжірибе жинап, өз ойынымның сапасын және сәттіліктің қысқа мерзімді ауытқуларын жақсырақ түсінгеннен кейін де, мен бәрібір шығын лимиттерін қойып отырдым.

Сондай-ақ, мен алты-сегіз сағаттық сессияларда жақсырақ ойнайтынымды түсіндім, сондықтан осынша уақыт ойнағаннан кейін кетуге міндеттеме алдым. Ойын жағдайының маңыздылығын жақсырақ түсінгендіктен, егер ойындағы ойыншылардың сапасы күрт төмендесе (мысалы, мықты ойыншылар кетіп, олардың орнына одан да қиын қарсыластар келсе), мен ойынды тоқтатуға сөз бердім.

Бұл тоқтату критерийлері маған ойыннан кетуді жақсартуға көмектесті. Бірақ мен мінсіз болдым ба? Тіпті де олай емес.

Мен шығын лимитіне жеткенде әрқашан кетіп қалатын ба едім? Жоқ. Казинодағы ақшаға қол жетімділік болған кезде, мен тағы ақша алып, ойынды жалғастырған кездерім болды.

Мен алты-сегіз сағат ойнағаннан кейін әрқашан тоқтадым ба? Әрине, жоқ. Кейде жиырма төрт сағаттан астам уақыт бойы үзіліссіз ойнаған кездерім де болды. Сол сияқты, ойынды тиімді қылған ойыншылар кетіп, олардың орнына әлдеқайда мықтылары келсе де, мен «ойын әлі де жақсы» деп өзімді сендірген сәттерім аз емес еді.

Астро Теллер X компаниясында әрқашан нақты уақытында кете бермейтіндерін біледі. Бірақ ол бұған қалыпты қарайды, өйткені олар үнемі тырысқандықтан, жалпы нәтиже жақсы болады. «X-тің осындай орасан зор табыс әкелуінің себебі де осында. Біз өз мақсаттарымызда мінсіз болғанымыз үшін емес, оған тынымсыз ұмтылатынымыз үшін азғантай болса да жетістікке жетеміз, ал бұл соңында үлкен нәтижеге айналады».

«Маймылдар мен тұғырлар» менталды моделі мен тоқтату критерийлері біріге отырып, бізге шығынға батқан шоттарды жабуға деген қорқынышты жеңуге көмектеседі. Біріншіден, екеуі де сізді «жоқ» деген жауапқа тезірек жеткізеді, бұл кету кезінде сіз қабылдауы тиіс шығындарды табиғи түрде шектейді. Ал шығын неғұрлым аз болса, одан бас тарту соғұрлым оңай болады.

Екіншіден, сіз алдын ала нақты тоқтату критерийлерін белгілеп, сол белгілерді көргенде кетуге міндеттеме алсаңыз, тіпті ұтылып жатқан кезде де сол шешімді орындау ықтималдығыңыз жоғарылайды. Кез келген уақытта шығындарды шектеу туралы алдын ала шешім қабылдай алсаңыз, сол менталды шоттарды жабуда табысты боласыз.

АҚШ-тың үлкен аудиториясы келесі супержұлдызды іздеп, іріктеу кезеңдері мен Олимпиадалық емес чемпионаттарды тамашалайтын. Кваннан төрт жас, ал Липинскиден (2002 жылғы Олимпиададан кейін спорттан кеткен) екі жас кіші Коэн осы рөлді иеленуге бар күшін салған мыңдаған спортшы қыздардың бірі болды.

Саша Коэн өз заманының ең үздік мәнерлеп сырғанаушыларының біріне айналды. Тоқсаныншы жылдардың аяғынан бастап 2006 жылы Италияның Турин қаласында өткен Қысқы Олимпиада ойындарындағы (жиырма бір жасында) күміс жүлдесіне дейін ол элиталық жасөспірімдер, ұлттық және халықаралық жарыстарда үздіктердің қатарынан көрінді.

Коэн небәрі он бес жасында танымал болып, 2000 жылғы АҚШ чемпионатында сол кезде екі рет әлем чемпионы және Олимпиаданың күміс жүлдегері атанып үлгерген Мишель Кваннан кейін екінші орын алды. Кван АҚШ чемпионатында теңдессіз болып, 1996 жылы, содан кейін 1998 жылдан 2005 жылға дейін қатарынан сегіз жыл бойы жеңіске жетті.

Коэн оның өкшесін басып келе жатты. Арқасындағы жарақатқа байланысты қатыса алмаған 2001 жылды есептемегенде, 2000 және 2006 жылдар аралығында АҚШ чемпионаттарындағы оның нәтижелері мынадай болды: күміс, күміс, қола, күміс, күміс және алтын. Тек Мишель Кван (және 2003 жылғы Олимпиада чемпионы Сара Хьюз) ғана Саша Коэннен озып кетті.

Он жеті жасында ол 2002 жылы Солт-Лейк-Ситидегі Олимпиадада төртінші орын алды және 2002–2003 жылдардағы Гран-при жарыстарында (соның ішінде 2003 жылғы Гран-при финалында) алты алтын медаль жеңіп алды. Ол 2001 және 2005 жылдар аралығында тағы алты халықаралық жарыста жеңіске жетіп, 2004 жылы (күміс), 2005 жылы (күміс) және 2006 жылы (қола) әлем чемпионаттарында жүлдегер атанды.

Коэн мәнерлеп сырғанаумен айналысқан уақытында оның фокусы мен табандылығы әлемдік деңгейдегі үздік спортшылардан күтетіндей дәрежеде болды. Ол жеті жасында сырғанауды бастап, он бір жасында жаттығуға, дайындыққа және жарыстарға уақытты барынша бөлу үшін үйде оқуға көшті. Мұндай қарқынды жұмыс көптеген жарақаттар мен сәтсіздіктерге алып келді. Ол 2001 жылғы АҚШ чемпионатынан алып тастаған арқа мәселесінен әрі қарай да зардап шегіп, бұл 2004 және 2005 жылдардағы жарыс кестесін шектеді.

Бірақ 2006 жыл Саша Коэннің жылы болатындай көрінді. Жиырма бес жастағы Мишель Кван Олимпиадаға дайындалып жүрген еді, бірақ жамбас жарақатына байланысты 2005 жылдың аяғындағы үш жарыстан бас тартты. Ол сондай-ақ қаңтар айында АҚШ чемпионаты басталар алдында жарыс жолынан шығып, сегіз жылдық жеңіс сериясын аяқтады.

Коэн алтын иеленіп, ақыры АҚШ чемпионы атанды.

Кван Олимпиада ойындарына қатысу үшін медициналық рұқсат сұрап, оны алды, бірақ Туриндегі алғашқы жаттығуы кезінде жарақат алып, жарыстан шығуға мәжбүр болды. Бұл Мишель Кванның спорттық мансабының аяқталғанын білдірді. Коэн енді Американың мәнерлеп сырғанау династиясының мұрагеріне айналды.

Қысқа бағдарламадан кейін Коэн көш бастап тұрды және алтын медаль оның қолында еді. Бірақ финалдағы еркін бағдарламасы басталғаннан кейін отыз секунд өтпей жатып, ол құлап қалды. Оның шеберлігінің дәлелі сол — құлағанына және алтын ала алмайтынын бірден түсінгеніне қарамастан, ол қалған бөлікті сондай мінсіз орындағаны соншалық, бәрібір күміс жүлдеге ие болды.

Мүмкін, егер ол құламағанда, алтын медальмен спорттан кетер ме еді. Оның онсыз да арқасы ауыратын және жақында жамбас жарақатын алған болатын. Келесі Олимпиада ойындарына дейін ол жиырма бес жасқа толар еді — бұл Мишель Кванның 2006 жылғы Олимпиадаға қатысуға тырысқандағы жасы болатын.

Оның орнына, 2006 жылдың сәуірінде, Олимпиададан кейін небәрі екі ай өткен соң, ол спортқа қайта оралып, 2010 жылғы командаға ілігуге тырысатынын мәлімдеді. Ол жарыстардан үзіліс алды, бірақ мәнерлеп сырғанаудан қол үзген жоқ. Ол 2006–2009 жылдарды осындай ауыр сырғанау ортасында өткізді.

Американдық мәнерлеп сырғанаудағы табысты мансаптың сыйы — кәсіби көрмелерде және Champions on Ice пен Stars on Ice гастрольдік турларында өнер көрсету мүмкіндігі. Коэн 2007 жылдан 2009 жылға дейін осы шоулардың басты жұлдызы болды.

Бұл адамды ойландырады: егер ол соншалықты бақытсыз болса, неге спортты тастамады?

Коэн мұны өзі де ойлап, нақты жауап таба алмады. Ол спорттан кетуге батылы бармады, өйткені бұл ол үшін «тым біржола және тым түпкілікті» көрінді. «Бұл тұлғалық болмыстың (identity) аяқталуы болар еді... Менің ойымша, мен өзімді мүлдем жұмыс істей алмайтындай бақытсыз сезінген деңгейге жетуім керек болды».

Ол Олимпиада командасына тағы бір рет кіруге тырысуға міндеттімін деп сезінді. Сырғанау оның болмысы еді, ал табандылық таныту — оның табиғаты болатын. Басқаша жасау «әлсіздік болар еді немесе қиындықтан қашып, беріле салу болып көрінер еді».

2009 жылдың мамыр айында ол жарысқа оралу үшін жаттығуды бастады. Оң аяғындағы жарақатқа байланысты екі Гран-при жарысынан шығып қалғаннан кейін, ол 2010 жылғы АҚШ чемпионатында бақ сынады. Ванкувер Олимпиадасына жолдама алу үшін оған алғашқы екі орынның бірін алу керек еді, бірақ ол төртінші болып келді.

Ақыры ол мәнерлеп сырғанауды аяқтады, бірақ бұл таңдаудан гөрі жағдайға байланысты болды. Әйелдер арасындағы мәнерлеп сырғанаушылар үшін жарыс терезесі жиырма бес жаста жабылады. Ол жасының келуіне байланысты спорттан кетті, мұны ол «кету деп емес, бостандыққа шығу» деп қабылдады.

Оның сырғанау мансабы алыс өткен шақта қалса да, оның мұрасы сақталды. Оның 2006 жылғы күміс медалі АҚШ-тың әйелдер арасындағы мәнерлеп сырғанаудағы он бір Олимпиада қатарынан жалғасқан жеңіс сериясын ұзартты. 2022 жылғы жағдай бойынша ол Олимпиаданың жекелей сырғанауында медаль алған соңғы американдық әйел болып қала бермек.

Сырғанауды тастауға мәжбүр болғаннан кейін, ол өзі үшін бақытты өмір құрды. Жиырма алты жасында, мектепті бітіргеннен кейін он бес жыл өткен соң колледжге түсті. 2016 жылы Колумбия университетінде дәреже алып, сол жылы АҚШ-тың мәнерлеп сырғанау даңқ залына енді. Ол Morgan Stanley-де инвестициялық менеджер болды, тұрмысқа шықты және 2020 және 2021 жылдары туған екі баланың анасы атанды.

Бірақ біз III бөлімде қарастыратынымыздай, оның тәжірибесінен тұлғалық болмысқа (identity) қатысты кеңірек сабақтар алуға болады. Саша Коэннің бұл кітаптағы көптеген кейіпкерлермен, соның ішінде Эверест шыңын бағындырмақ болған альпинистермен ұқсастығы көп: іске көп нәрсе жұмсалды, мақсат «не бәрі, не ештеңе» қағидасына негізделді және мақсатқа жақын келу сәтсіздік ретінде қабылданып, оны қайта тырысу арқылы түзету керек деген сезім басым болды.

Көп жағдайда біз не істесек, соған айналамыз және біздің тұлғалық болмысымыз фокусымыздағы нәрселермен — мансабымызбен, қарым-қатынасымызбен, жобаларымызбен және хоббиімізбен тығыз байланысты. Осы нәрселердің кез келгенін тастағанда, біз өз болмысымыздың бір бөлігінен бас тарту қаупімен бетпе-бет келеміз. Ал бұл өте ауыр процесс.

Осы жылдар ішінде ол сол табыстың бір бөлігін жиырмадан астам компанияны ашуға жұмсады. Сонымен қатар, 2014 жылы құрылған Tiny компаниясы ондаған интернет-бизнестерге инвестиция салып, оларды сатып алды. Уилкинсонның мәмілелерді тез жасау, басқаруға араласпау және ұзақ мерзімді ұстау беделіне байланысты оны «стартаптардың Уоррен Баффеті» деп атап кеткен.

Уилкинсонның кәсіпкерлік рухы жас кезінен байқалды. 2000-жылдардың басында орта мектепте оқып жүргенде, ол достарымен бірге MacTeens. com атты технологиялық жаңалықтар сайтын ашты. Ол бұл жобада көп еңбек етті, тіпті Стив Джобстан сұхбат алып үлгерді. Сайттың сәтті болғаны соншалық, қызметкерлерді басқару, жарнама мәмілелерін жасау және контент жасау оның негізгі жұмысына айналды. Жоба сондай көп уақытты алды, ол мектепті әрең бітірді.

Колледжде журналистиканы қысқа уақыт оқығаннан кейін, ол оқуды тастап, MetaLab-ты бастады. 2009 жылы өз командасының істер тізімімен бөлісуіне мүмкіндік беретін жол іздеп, ол өзінің жеке құралын жасауға шешім қабылдады. Бұл идея Flow деп аталатын бағдарламалық өнімге айналды, оны ол 2021 жылға дейін қаржыландырып, дамытты.

MetaLab-тың екі әзірлеушісімен тоғыз ай жұмыс істегеннен кейін, Уилкинсон Flow-дың бета-нұсқасын шығарды. Ол өз өнімін мақтанышпен сипаттады: «Бұл шынымен де керемет болды. Алғашқы күннен бастап ол үлкен хитке айналды».

Жаңа жобаларды дамытушылар арасында венчурлық қаржыландыру мен бутстрэппингтің артықшылықтары мен кемшіліктері туралы бұрыннан қызу пікірталас бар. Уилкинсон бутстрэппингті өзі үшін де, жалпы стратегия ретінде де ең жақсы нұсқа деп ашық қолдады. Бұл оның өзіне ұсынылған барлық венчурлық ақшадан бас тартуына себеп болды.

Flow-дың алғашқы жетістігі командаларға істер тізімін басқаруға көмектесетін SaaS құралына сұраныс бар екенін растаса да, ол бұл нарыққа басқалардың да кіруге тырысатынын түсінді.

Flow-ды бастағаннан көп ұзамай Уилкинсон Asana атты тағы бір өнім туралы ести бастады. Оның Asana-дан қауіптенуіне негіз бар еді. Оның негізін қалаушы және басқарушысы Дастин Московиц болатын. Московиц Facebook-тің негізін қалаушылардың бірі, миллиардер және инвесторлар мен қолданушылар арасында үлкен беделге ие тұлға еді.

Asana 2011 жылдың соңында іске қосылғанда, Уилкинсон жеңіл тыныстады. «Ол ұсқынсыз еді! Оны инженерлер жобалаған. Күрделі және қолдануға қиын. Ешқандай қауіп төндірмейтін сияқты көрінді».

Flow-ды Asana-ның осы алғашқы нұсқасымен салыстыра отырып, ол өз таңдауының дұрыстығына сенімді болды. «Төрт есе аз командамен және аз ақшамен біз әлдеқайда жоғары сапалы өнім жасадық».

Asana шыққаннан кейін Дастин Московиц Эндрю Уилкинсонға хабарласып, олар Сан-Францискода кофе ішуге кездесті. Кездесуде Московиц оларда қанша ақша бар екенін және компанияға қандай таланттарды тартып жатқандарын ашық айтты.

Уилкинсон бұл кездесуден «Asana-ның ресурстары басым және Flow оларға ілесе алмайды» деген хабарлама алып қайтты. Кейінірек Московиц бұл кездесуді мүлдем басқаша есіне алатынын ашық білдірді. Оның ойынша, ол Asana мен Flow-дың бірігу (мүмкін сатып алу арқылы) мүмкіндігін қарастырып, нарықтағы ірі қарсыластармен бірге күресуді ұсынған еді.

Олардың кездесуді неге әртүрлі түсінгенін білу қиын. Бірақ Уилкинсонның қабылдауы оның бутстрэппинг пен венчурлық қаржыландыру туралы наным-сенімдеріне сәйкес келді. Бұл сондай-ақ оның Flow-ды «қайсар дара тұлға», ал Asana-ны венчурлық қолдауға ие «солардың бірі» деп санайтын «біз бен олар» соғысы туралы көзқарасын нығайта түсті.

Asana-ның ақылы өнімі шыққаннан кейін бірнеше ай ішінде (2012 жылдың сәуірінде) ол қаржыландырудың үш кезеңінен өтті, соңғысында компания 280 миллион долларлық бағалаумен 28 миллион доллар инвестиция тартты.

Уилкинсон мұны Flow үшін жағымсыз жаңалық деп санаса болар еді. Өйткені оның негізгі бәсекелесі гүлденіп, қаржыға кенеліп, венчурлық нарықта сұранысқа ие болып жатты. Бірақ ол мұны Flow-дың болашағы үшін жақсы хабар деп қабылдады. Егер тәжірибелі венчурлық инвесторлар Asana-ны 280 миллион долларға бағаласа, онда оның «үздік өнімі» бар компаниясы одан да қымбат болуы тиіс еді.

Уилкинсон өнімнің сапасына сеніп, Flow-ға ақша құюды жалғастыру өзін-өзі ақтайды деген ойда болды. «Біз нарықтағы орнымызды сақтап қалу үшін жарнамаға ақша шашып, сатушыларды жалдай бастадық, бірақ негізінен өнімімізді олардікінен жақсырақ етуге тырыстық. Бұл біздің жалғыз артықшылығымыз еді».

Өнімге жаңа функциялар қосылған сайын, қателер (bugs) де көбейе бастады (бұл бағдарламалық жасақтаманы әзірлеудегі белгілі мәселе). Тұрақты қаржы құйылғанына қарамастан, инженерлер мен дизайнерлер тобында мамандар жетіспеді және олар шамадан тыс жұмыс істеді. Олар тұтынушылардан келіп жатқан шексіз қателер туралы есептерге үлгермей жатты. Ай сайынғы өсім 20%-дан 5%-ға дейін баяулады.

2015 жылдың қыркүйегінде Asana жаңа нұсқасын шығарды, ол Уилкинсон басында ұнатпаған өнімге мүлдем ұқсамайтын. Онда Flow-да бар және ол Flow-да болса екен деп армандаған барлық функциялар пайда болды. Ол көптеген платформаларда жұмыс істеді және Flow-дан айырмашылығы, техникалық қателерден ада болды.

Бұл уақытқа қарай Flow айына 150 000 доллар шығын әкеліп жатты. Уилкинсонның жалпы инвестициясы 5 миллион доллардан асты, бірақ соңы көрінбеді. Әлем оған бұл жағдайда венчурлық қорлар қолдау көрсетіп отырған алпауыт компаниямен өз күшімен (bootstrapped) күресу — жеңіліспен аяқталатын шайқас екенін көрсетіп тұрды. Соған қарамастан, ол компанияны жаппай, тағы жеті жыл бойы жұмысын жалғастырып, соңында 11 миллион доллар қаражатын салды. Осы кезеңде ол кірістің өсімі баяулап, кейін мүлдем тоқтағанын көрді, ал Asana (және басқа да бәсекелестер) өз өнімдерін жақсарта берді.

Ақырында, он екі жылдан кейін және Уилкинсонның сөзімен айтқанда, «10 миллион доллардан астам ақша күлге айналған соң», ол басқаларға әлдеқашан түсінікті болған шындықты көрді. Asana барлық көрсеткіштер бойынша: маркетинг, өнім, функциялар, қолдау және интеграция жағынан озып кеткен еді. Flow бұрынғы күшінен айырылып, қызметкерлер санын қысқартты және жылдық тұрақты кірісі бұрынғының үштен біріне де жетпейтін күйге түсті.

Ең бастысы, Эндрю Уилкинсон Flow-ға қатысты үміттерін үзді. 2021 жылғы жағдай бойынша, компания әлі де жұмыс істеп тұрғанымен, ол өз инвестицияларын ешқашан қайтара алмайтынын және Flow өнімділік құралдары нарығының үлкен үлесіне ешқашан ие болмайтынын түсінді.

Уилкинсонның оқиғасы иелік ету сезімі біздің дер кезінде кете алу қабілетімізге қалай кедергі келтіретінін көрсетеді, әсіресе иелігіміздегі затты өзіміз жасаған болсақ.

Талер өзінің құрметті экономист досы туралы мысал келтірді. Ол дос елуінші жылдардың аяғында бір жәшік жақсы шарапты бөтелкесін 5 доллардан сатып алған. Бірнеше жылдан кейін шараптың құны айтарлықтай өсті. Шарап саудагері оған бөтелкесін 100 доллардан сатуды ұсынды. Өмірінде шараптың бір бөтелкесіне 35 доллардан артық төлеп көрмегеніне қарамастан, ол бөтелкелерді 100 доллардан сатудан бас тартты. Сонымен қатар, ол сол бағамен қосымша бөтелкелер сатып алудан да бас тартты. Бұл өте оғаш мінез-құлық. Оның сатудан бас тартуы — бөтелкелердің құны 100 доллардан жоғары екенін білдіреді. Бірақ бұл бағаны өте тиімді деп санаса да, ол сол бағамен дәл сондай шарапты өзіне сатып алуды жөн көрмеді.

Бордо шараптарының нарығы өсе берді. 1991 жылы, яғни он бір жыл өткен соң, Талер Даниэль Канеман және экономист Джек Кнетчпен бірге досының және оның шарабының жағдайын қайта тексерді. Шарап қазір аукционда бөтелкесіне 200 доллардан сатылып жатты. Досы кейде Бордо шарабын ішіп тұратын, бірақ ол әлі де «шарапты аукциондық бағамен сатуға да, дәл сол бағамен қосымша бөтелке сатып алуға да ниетті емес» еді.

Бұл оқиға бәрін күлдіргенімен, экономикалық тұрғыдан жұмбақ болып қалды. Оның бөтелкелерді пайдамен сату мүмкіндігі болғандықтан, мұны шығындар тұзағымен түсіндіру мүмкін емес еді. Оның орнына Талер мұның себебі шараптың оның меншігінде болуында, яғни иелік ету фактісінде деп болжады. Иелік ету сезімі оған өз бөтелкелерін қолында жоқ бөтелкелерден жоғары бағалауға мәжбүр етті.

Егер экономист маманы, тіпті достары академиялық журналдарда оны жылдар бойы келемеждесе де, осы елеске алданып қалса, қалғандарымыз үшін бұл жағдай қаншалықты қиын екенін елестете беріңіз.

Соңғы қырық жыл ішінде жүзден астам зерттеулер Талердің алғашқы жұмысын қайталап, кеңейтті. Зертханадағы иелену эффектісінің алғашқы көрсетілімдері өте қарапайым болды.

Джек Кнетчтің алғашқы тәжірибелерінің бірінде студенттер сауалнама толтыруға жазылды. Жұмысты бастамас бұрын, қатысушылардың бір тобына сыйақы ретінде кофе шыныаяғы берілді. Екінші топқа үлкен шоколад берілді.

(Үшінші топқа екеуінің бірін таңдау ұсынылды. Бұл топта таңдау тең бөлінді: 56%-ы шыныаяқты, 44%-ы шоколадты таңдады. )

Кнетч шыныаяққа немесе шоколадқа ие болу бірінші екі топтағы қатысушылардың бұл заттарды бағалауын өзгертетінін білгісі келді. Сауалнама аяқталғаннан кейін ол қатысушыларға алған сыйлықтарын екінші затқа айырбастауға мүмкіндік берді. Яғни, шыныаяғы бар студенттер оны шоколадқа, ал шоколады барлар оны шыныаяққа айырбастай алатын еді.

Егер иелік ету әсері болмаса, бірінші екі топ айырбастаудан кейін таңдауды басынан бастаған үшінші топ сияқты тең пропорцияда қалады деп күтуге болар еді. Әр топтағы қатысушылардың шамамен жартысы айырбастауға келісуі керек еді.

Бірақ Кнетч мүлдем басқа нәтиже алды. Белгілі бір затқа ие болу, тіпті қысқа уақытқа болса да, адамдардың сол затқа беретін бағасына қатты әсер ететіні белгілі болды. Шыныаяқ алғандардың 89%-ы оны шоколадқа айырбастаудан бас тартты. Шоколад алғандардың 90%-ы өз сыйлықтарын қалдыруды жөн көрді және тек 10%-ы ғана оны шыныаяққа айырбастады.

Кнетч басқа да әріптестерімен (соның ішінде Талер және Канеманмен) бірге иелену эффектісі сатып алу және сату бағаларында тудыратын алшақтықты анықтау үшін қосымша тәжірибелер жүргізді. Бұл зерттеулер 200 долларды шарап үшін тым қымбат, бірақ оны сату үшін тым арзан деп санаған экономист досының мінез-құлқын қайталау әрекеті еді.

Тәжірибелердің бірінде кейбір қатысушыларға ақшалай, ал кейбіреулеріне кофе шыныаяғымен ақы төленді. Шыныаяқ алғандар сауалнамаға жауап бергеннен кейін: «Шыныаяқты сату үшін қабылдайтын ең төменгі сомаңыз қандай? » деп сұралды. Ақша алғандар сауалнаманы бітіргенде, оларға шыныаяқ көрсетіліп: «Оны сатып алу үшін төлейтін ең жоғары сомаңыз қандай? » деген сұрақ қойылды.

Оқу орнының логотипі бар қарапайым кофе шыныаяғы үшін сатып алу және сату бағаларының алшақтығы таңқаларлықтай үлкен болды. Егер сізде шыныаяқ болса, сіздің ең төменгі сату бағаңыз ақшасы бар адамның оны сатып алу үшін төлейтін ең жоғары бағасынан кем дегенде екі есе жоғары болды. Бұл арақатынас кейінгі онжылдықтардағы күнқағарлар, жейделер, қалам қораптары және университет дүкенінен табылған кез келген заттармен жасалған тәжірибелерде де сақталды.

Бұл тәжірибелердің нәтижелері біздің күнделікті өміріміздегі тәжірибемізбен де сәйкес келеді.

Сізде көлік бар және сіз оны сатқыңыз келеді. Kelley Blue Book (автокөлік бағасын бағалайтын анықтамалық) бойынша құнын қарағанда, сіз: «Мүмкін емес. Менің көлігім бұдан қымбат тұрады» деп ойлайсыз. Немесе «Ол кем дегенде осы бағаға лайық, ол ең жақсы күйде» дейсіз. Бірақ кейін өзіңізге көлік іздеп, дәл сондай көлікті анықтамалықтың ең жоғары бағасымен сатылып жатқанын көргенде: «Бұл адамдар ақылдан асқан ба? Бұл — тонау ғой. Мына жері сырылған екен» деп реакция білдіресіз.

Иелену эффектісінің істі тоқтату (quitting) мінез-құлқына тікелей қатысы бар. Өзіңізге тиесілі нәрсені сату — бұл тоқтатумен тең; сіз иелік етуді тоқтатасыз. Сатпау — бұл табандылықтың бір түрі. Шарапты, көлікті немесе үйді сату-сатпауды шешкенде, сіз оларға иелік етуді жалғастыру немесе тоқтатуды таңдайсыз.

Содан бергі онжылдықтардағы зерттеулер біздің заттарға шығыннан қашудан басқа да себептермен байланып қалатынымызды дәлелдеді. Бұл процесс барысында біз нені «менікі» деп санайтынымыз туралы кеңірек түсінік қалыптасты.

Иелену эффектісі бойынша алғашқы жұмыстар объектілерге физикалық иелік ету және олар қолға тигеннен кейін біз беретін қосымша құн туралы болды. Бірақ Кэри Морведж мен Коллин Гиблин 2015 жылғы әдебиеттерге шолуында атап өткендей, біз тек физикалық объектілерге ғана емес, одан да көп нәрсеге байланып қалуымыз мүмкін. Зерттеулер кеңейген сайын біздің наным-сенімдерімізге, идеяларымызға және шешімдерімізге де «иелік ете» бастайтынымыз анық болды.

Біз сенімдер мен идеяларды өзімізбен бірге алып жүргенде, олар біздің меншігімізге айналады. Біз сатып алған нәрсеге де, ойлап тапқан нәрсеге де иелік етеміз.

Бір іс-әрекетті бастауға міндеттеме алғанда, бұл белгілі бір мағынада біздің сол шешімге иелік ететінімізді білдіреді. Шарап бөтелкесі болсын немесе бір іске деген құлшыныс болсын, біз өзіміздікіне беретін баға басқалардікінен және өзгелердің біздің затымызға беретін бағасынан жоғары болады.

IKEA эффектісі — «тұғыр құру» (pedestal building) мәселесінде өте мұқият болуымыздың бір себебі. Егер сіз орындалатынына сенімді нәрсені бірінші салсаңыз (мысалы, Калифорния жүрдек пойызын Мадера мен Фресно арасындағы оңай жолдан бастау), сіз екі жақты мәселе тудырасыз. Пойыз желісін толық аяқтай алатын-алмайтыныңыз туралы маңызды ақпаратты білмей жатып, уақыт, күш пен ақша жұмсайсыз, бұл шығындар тұзағын тудырады. Оған қоса, сіз өзіңіз салған нәрсеге байланып қаласыз, бұл бағытты өзгертуді одан да қиындатады.

Егер сіз иелену сезімін қосу арқылы істі тоқтатуға кедергі келтіретін болсаңыз, тым болмаса өзіңіз иеленген нәрсе күрделі мәселені шешудегі нақты прогресті көрсетсін.

Иелену эффектісі Гарольд Стовтың неліктен өз дүкендерін екі рет сатпағанын түсінуге көмектеседі. Техас акционерлерімен шайқасында, тіпті жақын досы мен адвокаты қарсы тарапқа өткенде де, ол Калифорния дүкендеріне соттың басқа қатысушыларында болмаған сезіммен байланды. Ол өзі ашқан және салған Калифорния дүкендерін, өзі салмаған Техас дүкендерінің құнын қорғау үшін сатудан бас тартты.

Fred Meyer Inc. компаниясы оны сатып алуды ұсынғанда, ол дүкендері шығынға батып жатса да, бағаны тым төмен деп санады. Әр қадам сайын ол тауық қорасынан империяға айналдырған бизнесін сырттан қараған адамдардан жоғары бағалады. Олар бизнестің қазіргі мүшкіл халін анық көрді, ал ол көре алмады.

Иелену эффектісі Эндрю Уилкинсонның неліктен Flow-ға соншама жеке байлығын салғанын да түсіндіреді. Уилкинсонның оқиғасы — біздің шектен тыс табандылығымыздағы когнитивті қоқыстардың қабаттарының жақсы мысалы.

Уилкинсон Flow-ға бірнеше жолмен байланды. Біріншіден және ең қарапайымы — ол Flow-дың нақты иесі болды. Сонымен қатар, бұл оның идеясы еді. Ол оны ойлап тапты. Ол оны жасады.

Ол өз өніміне бірден ғашық болды және Asana-мен салыстырғанда бұл сезімі күшейе түсті. Ол Asana-ны бірден «ұсқынсыз», «күрделі» және «қолдануға қиын» деп сипаттады. Flow әдемі әрі функционалды кофе шыныаяғы болса, Asana ол тіпті ұстағысы келмейтін шоколад сияқты еді. Оның Flow-дың құнына деген сенімі басында негізді болды ма, жоқ па, оны айту қиын, бірақ жеңіліске ұшыраған жобаға берілгендігінің соңғы бірнеше жылында бұл сенімі мүлдем негізсіз болды.

Иелену эффектісі Уилкинсонның өз өнімін асыра бағалауына себеп болды, бірақ мұның шығындар тұзағымен қалай араласып, өте жойқын когнитивті қоспа түзгенін көруге болады. Flow-ға деген міндеттемесін азайтуды шешкен кездің өзінде, ол оны 6 миллион долларға сатудан бас тартты, өйткені бұл оған жұмсалған 11 миллион доллар шығынды өтеуге мүмкіндік бермейтін еді.

Жиырма жыл бойы зертханада міндеттемелердің артуын зерттегеннен кейін, Барри Стов өз тұжырымдарымды шынайы өмірде тексеруге кірісті. Ол бірінші кезекте кәсіби спорттағы ойыншылар құрамын басқару шешімдеріне назар аударды. 1995 жылғы зерттеуінде Стов пен Ха Хоанг НБА-дағы ойыншының драфттағы реттік нөмірі оның шеберлік деңгейіне қарамастан, кейінгі ойын уақыты мен мансап ұзақтығына әсер ететін-етпейтінін зерттеді.

НБА командасы ойыншыны алу үшін жоғары драфт таңдауын қолданғанда, бұл шығындар тұзағы мен иелену эффектісі орын алуы мүмкін нақты өмірлік, жоғары бәс тігілген шешім болып табылады. Жоғары драфт таңдауын жұмсау — құнды, шектеулі ресурсты жағуды білдіреді және сол ойыншыға жоғары жалақы төлеумен бірге келеді. Иелену сезімі де маңызды рөл атқарады, өйткені командалар бұл шешімді көпшілік алдында қабылдайды және бұл шешімнің иесі өздері. Ең нашар нәтиже көрсеткен командалар ең жоғары таңдау құқығын алатындықтан, олардың бірінші раундтағы таңдауы команданың болашағын сол ойыншымен тікелей байланыстырады.

Шығындар тұзағы мен иелену сезімі сол жоғары драфтпен алынған ойыншыларды басқа дәл сондай нәтижелі ойыншыларға қарағанда көбірек ойнатуға және құрамда сақтауға әсер ете ме?

НБА командаларының ең жақсы ойыншыларды шығаруға деген күшті ынтасын ескерсек, жауап — «иә» болғанына таң қалуыңыз мүмкін.

НБА және басқа кәсіби спорт лигалары істі тоқтату (quitting) мінез-құлқын зерттеу үшін бірегей орта ұсынады. Спорттағы шешім қабылдаушылар ойыншының өнімділігі туралы үнемі, тез және анық кері байланыс алып отырады. Кәсіби баскетбол — бұл ойыншының ұпай жинауы (ұпайлар, гол пайызы), төзімділігі (допты қағып алу, блоктар) және жылдамдығы (нәтижелі пастар) бойынша көптеген объективті көрсеткіштері бар деректерге бай орта. Жаттықтырушы мен команда басшылығы ең жақсы ойыншыларды тиісті жағдайларда қолдануға және, әрине, жеңіске жетуге өте мүдделі.

Ал қалған әлемде біз шешімдеріміздің көбін әртүрлі нұсқалардың күтілетін құнын дәл есептейтіндей ақпаратсыз қабылдаймыз. Жұмысқа екі үміткердің қайсысын алуды (немесе екі жұмыстың қайсысын таңдауды) шешкенде, бізде НБА басшыларында бар ақпараттың бір бөлігі де болмайды.

Біздің болжамдарымыз әлдеқайда дәлсіз.

НБА-да Канеман мен Тверскидің зерттеулеріне қарағанда, кадрлық шешімдердің маңызы әлдеқайда жоғары және оларды дұрыс қабылдауға үлкен ынта болады деп күтуге болады. Бірақ қатысушылар қабылдаған немесе бас тартқан құмар ойындар сияқты, НБА басшыларының таңдаулары да әрдайым ұтымды бола бермейді.

Стов пен Хоанг шеберлігі бірдей екі ойыншыны салыстырғанда, драфтта жоғарырақ таңдалған ойыншыға көбірек ойын уақыты беріле ме, оның мансабы ұзағырақ бола ма және оны айырбастау (trade) ықтималдығы төмен бола ма деген сұраққа жауап іздеді. Ол үшін олар 1980–1986 жылдардағы НБА драфттарының ретін, ойыншылардың өнімділігінің тоғыз көрсеткішін, бес маусымдағы ойын уақытын, мансап ұзақтығын және ойыншының айырбасталған-айырбасталмағанын талдады.

Драфттағы реттің болашақ ойын уақыты мен құрам туралы шешімдерге тәуелсіз әсері бар екені анықталды. «Нәтижелер командалардың өздерінің ең жоғары драфтпен алынған ойыншыларына, тіпті олардың алаңдағы нәтижелері, жарақаттары, айырбастау мәртебесі мен позициясын бақылағаннан кейін де, көбірек ойын уақытын беріп, оларды ұзағырақ сақтағанын көрсетті».

Ойыншылардың мансабының алғашқы бес жылында драфт реті ойын уақытын болжайтын маңызды фактор болды. Командаларда ойыншының бір жылдық деректері болғаннан кейін де, бірінші раундта таңдалғандар екінші НБА маусымында шеберлігі бірдей екінші раундтағы ойыншыларға қарағанда 552 минутқа көбірек ойнады. Драфт ретіндегі әрбір төменгі орын ойын уақытын 23 минутқа азайтты (яғни, бірінші раундтағы екінші таңдау бірінші раундтағы үшінші таңдаудан маусым бойы 23 минутқа көбірек ойнаған).

Команда ойыншыны бірінші раундта таңдағаннан кейін, ол ойыншы алаңдағы көрсеткіштері ұқсас екінші раундтағы ойыншыларға қарағанда лигада орта есеппен 3,3 жылға ұзағырақ қалды. Драфт ретіндегі әрбір төмендеу ойыншының құрамнан шығарылу (cut) ықтималдығын 3%-ға арттырды. Сондай-ақ олар екінші раундтағы ойыншылардың бірінші раундтағыларға қарағанда айырбасталу ықтималдығы 72%-ға жоғары екенін анықтады.

1931 жылы тұтынушылар арасында автокөлік иелерінің саны артып жатқанда, Sears оларға автосақтандыруды сату мүмкіндігін көрді. Олар Allstate компаниясының негізін қалады, оның сақтандыру өнімдері бастапқыда каталог арқылы, ал үш жылдан соң Sears дүкендерінің ішінде ұсыныла бастады. Allstate Sears отбасының табысты мүшесіне айналды.

1950 жылдарға қарай Allstate сату нүктелерін Sears дүкендерінен тыс жерлерге де кеңейтіп; автокөлік, жеке жауапкершілік, өмір, денсаулық, коммерциялық және мүлікті сақтандырудың әртараптандырылған сатушысы болды.

Жетпісінші жылдары қаржылық қызметтер айтарлықтай өсті. Sears дүкендерінің несие карталары Visa немесе Mastercard-қа қарағанда танымал болды. Америкалық үй шаруашылықтарының шамамен 60%-ында осындай карта болды. Allstate елдегі ең ірі сақтандырушылардың бірі ретінде танылды.

1981 жылы қазанда Sears екі ірі сатып алу туралы хабарлады. Біріншіден, ол елдегі ең ірі жылжымайтын мүлік брокерлік фирмасы Coldwell Banker-ді 175 миллион долларға сатып алды. Екіншіден, ең ірі бағалы қағаздар брокерлік фирмаларының бірі Dean Witter-ді 600 миллион долларға иеленді. 1985 жылы Sears бұл сатып алуларды Visa және Mastercard-пен бәсекелесетін жаңа Discover несие картасын шығарумен жалғастырды.

Бөлшек сауда дүкендері жалпы қаржылық нәтижеге кедергі келтіре бастағанда, компания акцияларының көп бөлігіне иелік ететін институционалдық инвесторлар басшылыққа қысым жасады.

Менеджменттің жауабы қандай болды? 1992 жылы қыркүйекте Sears өзінің қаржылық қызметтер империясын таратылатынын хабарлады. Олар бұл активтерді сатып, түскен ақшаны Sears-тың «бөлшек сауда тамырына оралуы» үшін жұмсамақ болды.

Sears, әрине, бөлшек сауда мәселелерін шеше алмады және банкрот болды. Ал ол құрған, ақылмен сатып алған және шебер басқарған табысты қаржылық бизнестер гүлденуін жалғастырды.

Sears Dean Witter Discover-ді бөліп жібергеннен кейін бес жыл өтпей жатып, Morgan Stanley компанияны 10 миллиард долларға сатып алды. 2021 жылдың қазанында Morgan Stanley-дің нарықтық құны 180 миллиард доллардан асты. Бұл құнға 2007 жылы жеке компания болған Discover кірмейді. Discover-дің 2021 жылғы нарықтық құны шамамен 40 миллиард долларды құрады.

Coldwell Banker басқа жылжымайтын мүлік компанияларымен бірігіп, 2012 жылы Realogy Holdings ретінде биржаға шықты. Realogy 2020 жылы 1,4 миллион үй мәмілесіне қатысты және 2021 жылғы нарықтық құны 2 миллиард доллардан асты.

Sears қай активтерді сату және қайсысын сақтап қалу керектігін таңдағанда, сырттан қараған адам үшін бұл таңдау оңай болуы керек еді. Ол адам қаржы маманы болсын, әлде Sears қорқатын корпоративтік басқыншылар болсын, жауап біреу еді: қаржылық активтермен алға жылжып, жеңіліске ұшыраған бөлшек саудадан қашу керек еді.

Мәселенің бір бөлігі — сіздің Sears-ты тек бөлшек сауда компаниясы ретінде білуіңізде (немесе есіңізде сақтауыңызда). «Sears» және «бөлшек сауда» — синонимдер.

Егер олар қаржылық активтерді сақтап, бөлшек сауда компаниясын жауып немесе сатып жіберсе, олар белгілі бір мағынада Sears болудан қалатын еді — кем дегенде жұрт білетін Sears болмайтын еді. Олар осындай таңдаудың алдында тұрды.

Мұндай культтің қызықты ерекшелігі — олар ақырзаман келетін нақты күнді болжайды, бұл жағдайда ол 1954 жылдың 21 желтоқсаны болатын. Фестингерді қызықтырған нәрсе де осы: сол күн келіп, әлем жойылмағанда, яғни олардың сенімдерінің қате екені анықталғанда, культ мүшелерімен не болады? Олар бұл сенімнен бас тарта ма (quit), әлде соңына дейін ұстана ма?

Фестингер әріптестері Генри Рикен және Стэнли Шахтермен бірге осы сұрақтарды зерттеген алғашқы психологтардың бірі болды және 1956 жылы өз тұжырымдарын «Пайғамбарлық орындалмағанда» (When Prophecy Fails) атты классикалық еңбекте жариялады.

Психологтар Кичпен байланысқа шығып, оның «Іздеушілер» (Seekers) тобының жетекшісі екенін білді. Оның мүшелері әлем сол күні жойылады және түн ортасында өзге планеталықтар нағыз сенушілерді құтқару үшін ғарыш кемесін жібереді деп сенді.

Бұл культтің ізбасарлары өмірін түбегейлі өзгертетін қадамдарға барды. Олар жұмыстан шығып, оқуын тастап, скептик туыстарымен және достарымен қарым-қатынасын үзді. Олар мүліктерін сатып немесе тегін таратып жіберді.

20 желтоқсанның кешінде Мариан Кичтің үйіне ғарыш кемесі мен ақырзаманды күту үшін он бес адам жиналды. Түн ортасы жақындағанда, бәрі қонақ бөлмеде пальтоларын тізесіне қойып, үнсіз отырды. Тек қабырға сағатының тықылы ғана естілді.

Сағаттардың бірі түн ортасын соғып, өзге планеталықтар келмегенде, сәл түсініспеушілік туды. Бірақ сенушілердің бірі екінші сағаттың әлі соқпағанын, демек, бірінші сағаттың алға кеткенін айтты.

Бірнеше минуттан кейін екінші сағат та он екіні соқты, бірақ тағы да ешкім келмеді. «Іздеушілердің» екеуі ғарыш кемесінің келмегеніне көзі жетіп, су тасқынын күтпестен үйлеріне қайтып кетті. Бұл — сенімі (қаншалықты оғаш болса да) дәлелді түрде теріске шыққан саналы адамнан күтілетін әрекет еді.

Үйде сегіз сенуші мен Фестингердің бақылаушылары қалды.

Бұрын «Іздеушілер» БАҚ назарынан қашса, енді олар өздері іздей бастады. Кич Клэрионнан жаңа хабарламалар келгенін айтып, жағдайды түсіндіріп, жаңа болжамдар жасап жатқанда, мүшелер ұзақ сұхбаттар беріп, өзге планеталықтармен жаңа байланыстар туралы пресс-релиздер таратты.

Ақырзаманға дейінгі соңғы күндердегі оқиғалар тізбегі Клео мен Бобты күмәндандырған болатын. Олар Элла Лоуэлл есімді көріпкелдің сеанстарына қатысып, ондағы болжамдардың бір-біріне қайшы екенін көрді. Сондай-ақ олар басқа мүшелердің жергілікті жасөспірімдердің қалжыңы екені анық көрініп тұрған хаттарды Клэрионнан келген «нағыз» хабарлама деп сенген аңғалдығына көңілдері қалды.

Алайда, «21-інен кейінгі күндері олардың мінез-құлқы таңғаларлық жаққа өзгерді. Теріске шығарудан кейін олар сенімдерінен бас тартады деп күтілсе де, бәрі керісінше болды».

22 желтоқсандағы жарнамалық науқан кезінде Клео тілшілердің сұрақтарына белсене жауап беріп, культ сенімдерінің үніне айналды.

Бес айдан кейін ол тағы да жергілікті қонақүйдің гаражында түні бойы өзге планеталықтарды күтіп тұрды. Клео оқу орнынан рұқсат алмай кеткен, өйткені Клэрионға бара жатқанда оның маңызы жоқ деп сенген болуы керек.

Біз өз болмысымыздың уақыт өте келе тұрақты болғанын қалаймыз. Сенімдеріміз сол болмыстың негізі болғандықтан, біз оларды сақтап қалуға тырысамыз. Егер культ сіздің болмысыңыз болса, онда оған қайшы келетін ақпаратты білгенде, қалайша тұрақтылықты сақтайсыз?

Егер Sears бөлшек сауда бизнесін сатып жіберсе, сол сәтте ол Sears болудан қалатын еді.

Біз олардан не істейтінін емес, кім болатынын сұраймыз. Бұл — үлкен айырмашылық. Және балалар мұны түсінеді: «Мен өрт сөндіруші боламын» немесе «Мен баскетболшы боламын».

Осылайша, біз қателескенімізді немесе сенген нәрсеміздің өтірік екенін мойындаудан қашамыз.

Бірақ сіз оны көпшілік алдында қолдап қойдыңыз. Көршілеріңіз мұны біледі. Енді не істейсіз? Диссонанс теориясы бойынша, сіз тақтайшаларды жұлып тастамайсыз. Керісінше, сіз «бұл бәсекелестердің жаласы» немесе «жүйе оны құлатқысы келеді» деп жаңа ақпаратты ақтап, оны одан әрі қаттырақ қолдай бастайсыз.

Когнитивті диссонанс тоқтатуды (quitting) қиындатады. Әр жолы сеніміңізді сақтау үшін жаңа ақпаратты ақтап алған сайын, сол сенім сіздің болмысыңызға тереңірек ене түседі.

Айнаға қарағанда, біз жақсы адамды көргіміз келеді.

Мұндай араласу болмаса, табиғатынан қайсар құрылтайшылар көбіне істі соңына дейін, яғни толық күйрегенше жалғастыра береді. Жылдарды сақтап қалу үшін бірнеше айды құрбан ету — тиімді мәміле, өйткені бұл құрылтайшыларды табысқа жету мүмкіндігі жоғары жаңа іске тезірек көшуге босатады.

Құрылтайшылардың қарсылық білдіруінің ең көп таралған себебі — инвесторлар алдындағы борышымды өтеу үшін қолымнан келгеннің бәрін жасауым керек деген уәж. Осы борыштан бөлек, егер олар тоқтамай, қалған капиталды қайтарса, демеушілеріміз біз туралы нашар ойлайды, бізді сәтсіздікке ұшыраған адам ретінде көреді және болашақта ешқандай жобамызға инвестиция салмайды деп сенеді.

Барлығымыз сияқты, құрылтайшылар да басқалардың не ойлайтыны немесе қалай әрекет ететіні туралы болжамдарында жиі қисынсыздыққа бой алдырады, ал Конуэй олардың қателесетінін көрсету үшін дәл қасында табылады. Ол өзі де инвестор болғандықтан, құрылтайшыларға олар кінәлайтын адамдардың шынайы көзқарасын жеткізуге толық мүмкіндігі бар.

Бұл жағдайда, іс жүзінде барлық жағынан алғанда, инвесторлар құрылтайшылар ойлағаннан мүлдем басқаша ойлайды.

Мұның бәрі — қайта инвестиция салуға тұрарлық адамға тән қасиеттер.

Конуэй құрылтайшылардың сеніміне қайшы, капиталды қайтару сол инвесторлардың олармен қайта жұмыс істеу ықтималдығын арттыратынын атап өтеді. Ол тіпті өзінің инвесторлық мансабында осылай жасаған кездерін мысалға келтіреді.

Құрылтайшы қызметкерлер үшін соңына дейін шыдауға міндетті емес пе?

Конуэй тағы да өмірдің тым қысқа екенін және бұл қызметкерлердің өміріне де қатысты екенін айтады.

Конуэй құрылтайшылардың сәтсіз іске байланып қалғанын қаламайтыны сияқты, құрылтайшылар да өз қызметкерлерінің осындай күй кешкенін қаламауы керек.

Мінсіз әлемде біз істі тоқтату туралы шешімге жаңадан келген адам сияқты байсалды қарар едік. Бірақ біз олай істей алмайтынымызды білеміз. Таңдау жасап, оған белгілі бір уақыт пен күш жұмсағаннан кейін (барлық жиналған жүкпен бірге), сіз одан бас тартуды қиындататын күштердің ықпалында боласыз.

Орасан зор аудиторияның санасына сіңген бұл қағида өзгерген жоқ: тек өзіңе сен, сонда табысқа жету мүмкіндігің артады.

Тіпті заманауи психологияның атасы Уильям Джеймс: «Пессимизм әлсіздікке, оптимизм күшке жетелейді», — деген. Джеймс жағымды визуализацияның күшіне сенген және оны альпинизмге қатысты мысалмен түсіндірген. Ол тауға шығып бара жатып, «батыл әрі қауіпті секіру» керек жерде тұрып қалсаң, оны істей алатыныңды елестетуің керек, сол сенім саған табысқа жетуге көмектеседі деп тұжырымдаған. Ал егер күмәнданып сескенсең, үмітсіз секіріп, шыңырауға құлайсың.

Мурдың мұны дәлелдейтін шрамдары (แผล) да бар. Ол кішіпейілділікпен: «Өзіме сенуім оттың үстімен жүргенде аяғымның күйіп қалуынан сақтаған жоқ», — деп мойындайды.

Мур Юта университетіндегі әріптесі Элизабет Теннимен және Джорджтаун университетіндегі Дженнифер Логгпен бірге адамдардың шынымен де артық оптимизм жақсы нәтижеге әкелетініне сенетін-сенбейтінін зерттеді. Олардың 2015 жылғы мақаласында математикалық есептерден бастап, «Уолли қайда? » жұмбақтарына дейінгі түрлі тапсырмалардың орындалуы қарастырылған.

Зерттеушілер кейбір қатысушыларды өз нәтижелеріне оптимистік көзқараспен қарауға итермеледі. Басқа қатысушылардан осы адамдардың нәтижесін оптимистік емес қатысушылармен салыстыруды сұрағанда, Мур мен оның әріптестері адамдардың шынымен де «Кішкентай паровоздың» күшіне сенетінін анықтады. Төбеге шыға аламын немесе көбірек есеп шығарамын, не болмаса Уоллиді табамын деп ойлайтын адамдар іс жүзінде соны орындай алады деп жоғары бағаланған.

Оптимизм күшіне деген мұндай шексіз сенім Кремний алқабында кеңінен таралған. Сондықтан Рон Конуэй — артық оптимизм құрылтайшылар үшін тек жұмыс талабы емес, сонымен бірге белсенді түрде қолдау табатын әлемдегі «ағысқа қарсы жүзуші». Бұл этика құрылтайшылардың нақты сенімінен де көрінеді. Үш мың кәсіпкер арасында жүргізілген сауалнама көрсеткендей, құрылтайшылардың 81%-ы табысқа жету мүмкіндігін 70% немесе одан жоғары деп бағалаған, ал үштен бірі табысқа жету ықтималдығын 100% деп санаған!

Конуэй инвестиция салатын өршіл жобалардың оннан бірі ғана оң нәтиже беретінін ескерсек, бұл оптимизм сандыраққа (деллюзияға) жақын.

Әрине, егер оптимизм нәтижені шынымен жақсартса, онда мұндай сенімділік өз құнына тұрар еді. Егер сіз табысқа жету мүмкіндігі 10% ғана болатын бизнесте болсаңыз, бәлкім, оптимист болу бұл мүмкіндікті 40%-ға дейін арттыратын шығар. Тіпті бұл сіз ойлаған 70%-дан аз болса да, мұндай серпіліс шынайылықтан алшақ болудың құнына тұрарлық болуы мүмкін.

Мур мен оның әріптестері дәл осы идеяны тексеріп, оптимистік көзқарастағы қатысушылар есептерді жақсырақ шығара ма немесе Уоллиді жиірек таба ма екенін бақылады. Олар оптимистердің тапсырмаға ұзағырақ уақыт жұмсағанын байқағанымен, бұл адамдардың нәтижесі аз оптимистік көзқарастағы адамдардан асып түскен жоқ.

Қайсарлыққа (grit) қатысты айтылған нәрсе оптимизмге де қатысты. Оптимизм сізді құнды істерге жабысып тұруға мәжбүрлейді. Бірақ оптимизм сонымен бірге құндылығын жоғалтқан істерден де айырылмауға итермелейді. Ал өмір мұндай бос әурешілік үшін тым қысқа.

Мәселе мынада: оптимизм сізді табыстың ықтималдығын да, көлемін де асыра бағалауға мәжбүрлейді. Бұл сіздің күтілетін құнды есептеуіңіздің мүлдем бұрыс болатынын білдіреді.

Нәтижесі қандай? Шынайылықпен теңгерілмеген оптимизм сіз тоқтату керек кезде істі жалғастыра беруіңізге себеп болады.

Әрине, Рон Конуэй құрылтайшылардың сенімді болғанын қалайды. Ол олардың өздеріне және қызметкерлеріне сенгенін қалайды, бірақ бұл сенім тығырыққа тірелген істі жалғастыра беруге дейін бармауы тиіс.

Бұл мақсатқа ұмтылған кәсіпкерлер үшін оптимизм мен шынайылық арасында тез ауысу қиын. Оларға жақсы істі тоқтату кеңесшісінің көмегі мен көзқарасы қажет. Соның өзінде, мұндай кеңесшіге шыдамдылық керек, өйткені бұл «ауыстырып-қосқышты» құрылтайшылардың өздері басуы тиіс.

Мен Даниэль Канеманнан істі жақсы тоқтата білудің құпиясы не деп сұрағанымда, ол маған былай деді: «Әрбір адамға оны шынымен жақсы көретін, бірақ сол сәттегі реніштерге бас ауыртпайтын дос керек».

Сіз істің ортасында жүріп, одан бас тарту немесе жалғастыру туралы шешім қабылдауыңыз керек болған кезде, сіздің шешіміңіз істі тоқтатуды қиындататын когнитивті бейімділіктерге ең осал күйде болады. Канеманның айтуынша, сыртқы бақылаушы, мысалы, дос немесе жақын адам, сіздің жағдайыңызға әлдеқайда шынайы қарай алады, өйткені ол сізбен бірге істің ішінде емес.

Мәселе мынада: сіз сыртқы бақылаушы болғанда және біреудің жеңіліске бара жатқанын көргенде, ащы шындықты айтпауды «жақсылық» деп ойлайсыз, өйткені оны есту ол адамға ауыр тиетінін білесіз. Бірақ оның сезімін аяп, «жақсы» болып көрінуге тырысып, сіз оған өзіңіз көрген шындықты көруге мүмкіндік бермейсіз.

Сезімдерін аяуыңыздың себебі — оны жақсы көретіндігіңізде. Бірақ сіз оның сезімін тек қысқа мерзімді перспективада ғана аяп тұрсыз. Ол сәтсіздік күтіп тұрған болашаққа қарай зымырап барады және ол жердегі соққы әлдеқайда ауыр болады.

Бәрімізге бізді жақсы көретін, сонымен бірге ұзақ мерзімді бақытымыз үшін біз бас тартуымыз керек жолдағы жағымсыз шындықты дауыстап айта алатын адам керек.

Даниэль Канеманның айтқысы келгені де осы.

Ондай досты тапқанда, одан істі тоқтату бойынша кеңесшіңіз болуды, қай кезде жолдан қайту керектігін анықтауға көмектесетін адам болуын сұраңыз.

Егер когнитивті бейімділіктер мен шешім қабылдаудағы қателіктерді бүкіл ғұмырында зерттеген Даниэль Канеманға істі тоқтату бойынша кеңесші керек болса, демек, ол бәріне керек. Канеманның кеңесшісі — Нобель сыйлығының лауреаты Ричард Талер.

Көбіміздің мұндай деңгейдегі адамымыз жоқ, бірақ бәріміз өмірімізде шындықты айтатын адамды табуға тырысуымыз керек — ол жақын дос, тәлімгер (ментор), әріптес немесе туыс болуы мүмкін.

Ол тек біздің ұзақ мерзімді мүдделерімізді ойлайтын және біз естігіміз келетін емес, естуіміз керек нәрсені айта алатын адам болуы тиіс.

Әрине, бәріміз дерлік кері жағдайды бастан өткердік: біреу жағдайды шынайы көрсетудің орнына сезімімізді аяды. Сіз біреумен айырылысасыз, сонда жақын достарыңыз кенеттен: «Сені онымен баяғыда-ақ қоштасуың керек еді деп ойлағанмын», — дейді. Немесе жұмыстан шығасыз, ал туыстарыңыз: «Сенің бақытсыз екеніңді көріп жүр едім. Мұны түсінуіңе көп уақыт кетті-ау», — дейді.

Әрине, олар мұны айтқанда, бәрімізде бір ғана реакция болады: «Егер мұны басынан білсеңдер, неге ертерек айтпадыңдар? »

Ал жауап әрқашан бірдей: «Көңіліңе тигім келмеді».

Бір нәрсені тоқтату керектігін естуден туған ренішті ұмытуға болады. Бірақ егер сіз ұзақ мерзімді бақытыңызға ешқандай үлес қоспайтын жұмыста немесе қарым-қатынаста айлар мен жылдарды өткізсеңіз, ол уақытты ешқашан қайтара алмайсыз.

Эндрю Уилкинсон өзінің бизнесінің бірінде бас директорды (CEO) жұмыстан шығару керек болғанда осыны басынан өткерді. Оның бірнеше досты мұның қажет екенін бұрыннан көргендерін айтты. Ол: «Онда неге маған айтпадыңдар? » — деп сұрағанда, олар: «Сенің көңіліңді қалдырғымыз келмеді», — деді.

Мұны есту Уилкинсонды ренжітті, өйткені егер достары шындықты айтқанда, ол шешімді ертерек қабылдап, құнды уақыты мен ресурстарын сақтап қалар еді.

Сондықтан Рон Конуэй құрылтайшылар үшін атқаратын ролін мақтан тұтады және оларға істі тоқтатуға көмектесетін жаңа көзқарас ұсына алғанын үлкен жеңіс деп санайды.

Бизнеске, мансапқа немесе жеке өмірге қатысты шешімдер болсын, бәріміз екі нәрсеге ұмтылуымыз керек: біріншіден, өзіңізге кем дегенде бір істі тоқтату бойынша кеңесші табыңыз. Екіншіден, өзіңіз жақсы көретін адамдар үшін сондай кеңесші болуға тырысыңыз.

Әрине, кейде істі тоқтату бойынша кеңесшінің шешім қабылдауға құзыреті жететін жағдайлар болады. Мысалы, менеджерлер қызметкерлерді жобаларды тоқтатуға мәжбүрлей алады немесе сату бөлімінің жетекшілері сатушыларды нәтижесіз клиенттермен жұмысты тоқтатуға итермелей алады.

Тоқтату критерийлері мен шешім қабылдауға күші бар кеңесшінің жиынтығы — адамдарды, әсіресе қайсар адамдарды шығындарды тоқтатуға мәжбүрлеудің ең тиімді жолы.

Әскери-теңіз флотының SEAL («Теңіз мысықтары») арнайы жасақтары SEAL дайындығынан өткендіктен, өздерінің қайсарлығымен танымал. Біз бәріміз кинолардағы көпшілік адам беріле салатын жағдайларға шыдау керек болатын қатал жаттығуларды білеміз. Онда әйгілі жез қоңырау бар, оны соғу арқылы курсанттар мұздай суда бірнеше сағат бойы отыру, бірнеше күн ұйықтамау және тұрақты физикалық сынақтардан құтыла алады. SEAL болатындар — қоңырауды соғудан бас тартқандар. Олар әскери флорт оларды тоқтатуға (quit) мәжбүрлей алмағандықтан іріктелген.

Адмирал Макрейвен өз жұмысының бір бөлігі — берілгеннен көрі өлуді таңдайтын адамдарды тежеу екенін біледі. Оның айтуынша: «Сіз олардың пулемет ұясына қарай атылып, адамдарды құтқарып, Құрмет орденін алғанын қалайсыз. Ондай жастар керек, бірақ сонымен бірге мұның өз орны мен уақыты бар екенін, оның әр миссияда қажет емес екенін айта алатын командирлер де керек».

Әрине, Макрейвеннің артықшылығы — командир ретінде миссия тоқтату критерийлеріне жеткенде, ол істі тоқтату туралы шешімге жауапты болды. Ол SEAL жасақтары жалғастырғысы келсе де (олар әрқашан жалғастырғысы келетін шығар), өз билігімен миссияны тоқтата алатын.

Рон Конуэй Макрейвеннің орнында болуды, яғни тізгінді өз қолына алатын кеңесші болуды қалар еді. Бірақ ол стартаптың сәтсіздікке ұшырап жатқанын және оны жабу дұрыс екенін білсе де, құрылтайшы тоқтауға келіскенше оның жұмысын жалғастыруына ерік беруге мәжбүр, өйткені бұл Конуэйдің емес, құрылтайшының шешімі.

Бәріміз де біреудің кері қайту керек жерде алға баса бергенін көріп, шарасыз күйде болғанбыз. Егер сіз олар үшін шешім қабылдай алсаңыз, әлдеқайда жақсы болар еді емес пе? Әсіресе, істі тоқтату туралы байсалды шешім қабылдауға ең қабілетсіз адам — сол таңдаудың алдында тұрған адам екенін ескерсек.

Бәріміз де бұл шарасыздықты сезіндік, бірақ қателеспеңіз, біз де бұл теңдеудің екінші жағында болдық. Тоқтату керек пе, жоқ па — бұл біздің шешіміміз және біз байсалды таңдау жасауға ең қабілетсіз адамбыз.

Егер сіз қашан да болмасын біреудің орнына тізгінді алғыңыз келсе, демек, кейде тізгінді істі тоқтату бойынша кеңесшіге тапсырғаныңыз сіз үшін де жақсы болар еді.

Тізгінді басқа біреуге берудің істі тоқтату стратегиясы ретінде қаншалықты қуатты екенін көру үшін Барри Стауға қайта жүгіне аламыз. 1997 жылы Йель университетіндегі Сигал Барсаде және Аризона университетіндегі Кеннет Копутпен бірге Стау банктердің бизнес-несиелерді мақұлдау және оларға қызмет көрсету туралы шешімдерін зерттеді. Банк несие берген кезде, банкте сол шешімді қабылдауға және мақұлдауға жауапты адамдар болады. Егер қарыз алушы төлемдерді уақытылы жасаса және несиені толық өтесе, бұдан былай шешім қабылдаудың қажеті жоқ.

Бірақ бизнес төлем жасай алмай қиналғанда, қарыз алушы бизнесін сақтап қалу үшін тағы бір несие сұрауы немесе келісімшарт талаптарын қайта қарауды өтінуі мүмкін. Мұны мақұлдау-мақұлдамауды анықтаумен қатар, банк акционерлер мен реттеушілерге нақты қаржылық есеп беруге міндетті болғандықтан, бұл несиені актив ретінде санауды жалғастыру немесе оны шығын ретінде есептен шығару туралы шешім қабылдауы керек.

Стау мен оның әріптестері Калифорниядағы 132 банктің тоғыз жылдық несие тарихын зерттегенде дәл осыны анықтады. Менеджмент ауысқан кезде, жаңа басшылық несиенің проблемалық екенін әлдеқайда тезірек мойындаған. Несиені мақұлдау туралы бастапқы шешімді қабылдамағандықтан, олар оны шығын ретінде есептен шығаруға көбірек бейім болды.

Меніңше, Стаудың деректерінен алынатын бір сабақ — егер сіз несие алған және қазір қаржылық қиындықта жүрген бизнес болсаңыз, сізге ақшаны бастапқыда берген адамға қайта баруыңыз керек. Одан жаңа көмек алу ықтималдығыңыз әлдеқайда жоғары.

Ал байыптырақ айтсақ, бұл істі тоқтату туралы шешімдерді жақсартқысы келетін бизнес үшін жақсы стратегияны ұсынады: мүмкін болса, «бөліп ал да, билей бер». Бір нәрсені бастау туралы шешім қабылдайтын адамдар оны тоқтату туралы шешім қабылдайтын адамдардан бөлек болсын.

Менің институционалдық инвестор болып табылатын клиенттерім үшін мен сату туралы шешімдерді жақсартудың осындай стратегиясын ұсындым. Нені сатып алуды мақұлдайтын комитет нені және қашан сатуды мақұлдайтын комитеттен бөлек болсын. Әрине, бұл команда жеткілікті үлкен болғанда ғана мүмкін болады.

Көптеген бизнес жағдайларында еңбекті бөлудің жолдары бар. Бірақ егер сіз жеке тұлға болсаңыз, өзіңізді екіге бөле алмайсыз. Шешімге жаңадан келген бөлек адам сияқты кейіп танытып, өзіңізді алдай алмайсыз.

Бұл — өзіңізге істі тоқтату бойынша кеңесші табудың тағы бір себебі, өйткені бұл сізге осы «бөліп ал да, билей бер» стратегиясына ұқсас әдісті қолдануға мүмкіндік береді.

Доғару бойынша коучпен (quitting coach — істі дер кезінде тоқтатуға көмектесетін кеңесші) қарым-қатынасыңыз нәтижелі болуы үшін, сіз оған осы рөлді атқаруға рұқсат беруіңіз керек. Бұған олар айтуы мүмкін ащы шындықты естуге дайын болу туралы нақты міндеттеме де кіреді. Ричард Талердің Даниэль Канеман үшін тиімді коуч болуының себебі — Канеман Талерге өзі естігісі келмейтін нәрселерді айтуға рұқсат берген.

Мұндай келісімсіз кеңес сұрағанда, сіз жүгінген адам «жақсы көрінуге» тырысады, яғни сізді қолпаштап, сіз естігіңіз келетін сөзді айтуға бейім болады. Тіпті сіз ащы шындықты естуге шынымен дайын болсаңыз да, егер мұны кеңесшіге ашық айтпасаңыз, ол әдетте сізге тек қолдау мен жұбаныш керек деп ойлайды. Нәтижесінде тек соны ғана аласыз.

Егер сіз кеңес беруші тарап болсаңыз, біреу сізден кеңес сұрағанда, бұл олардың міндетті түрде сіздің шынайы пікіріңізді естігісі келетінін білдірмейтінін түсінуіңіз керек. Олар мұны ашық айтып, рұқсат бермегенше, жағдай солай қала береді.

Эндрю Уилкинсон маған мұны өз тәжірибесінен қалай үйренгенін айтып берді. Ол әлгі бас директорды (CEO) жұмыстан шығаруға мәжбүр болған соң және достарының ешқайсысы сырттан анық көрініп тұрған мәселені айтпағанын білгеннен кейін, кім кеңес сұраса да, шындықты бүкпесіз айтуға бел буады.

Адамдардың кеңес сұрағанын олардың шындықты айтуға рұқсат бергенімен шатастырмаңыз.

Оның орнына, біреу сізге келгенде Рон Конвейдің тәсілін қолданған дұрыс, оны мына төрт қадамға бөлуге болады:

3 және 4-қадамдардың мәні — сіз кеңес беріп жатқан адам енді сізге таңдалған бағыттан бас тарту туралы ашық әрі тіке айтуға рұқсат берді деген сөз.

Әрине, осы уақыт ішінде оларға өмірдің тым қысқа екенін ескертіп отыру керек.

Екі тараптың да рұқсаты — коуч пен кеңес сұраушы арасындағы жемісті қарым-қатынастың кілті. Тіпті кеңес сұраушы рұқсат берген күннің өзінде, оған не істеу керектігін айтқаннан гөрі, шешімге өздігінен келуіне көмектескен әлдеқайда тиімді.

Сара Олстин Мартинес маған хабарласқанда, ол ашық сөйлесуге рұқсат берді. Соған қарамастан, мен оған қандай шешім қабылдау керектігін айтқан жоқпын. Мен тек оның таңдауын күтілетін құндылық (expected-value) мәселесі ретінде қарастыруға көмектесетін сұрақтар қойдым. Бұл оған жағдайды тез түсінуге мүмкіндік берді.

Егер сіз басшылық лауазымда болсаңыз, Астро Теллер керемет коуч болудың үздік үлгісін көрсетеді. Ол X (бұрынғы Google X) компаниясындағы адамдарға «маймылдармен күресу», «тұғырлардан қашу» және тиімді тоқтату критерийлерін белгілеу арқылы жобаларды жабуға көмектеседі. Мұның бәрі доғаруды айыптамайтын, керісінше, оны қолдайтын мәдениетті қалыптастырудың бір бөлігі.

Егер сіз бұл кітаптан бір нәрсе үйренсеңіз, ол мынау: мәселені жай ғана білу немесе басқа адамның көзқарасымен қарап көруге тырысу — өз бетіңізше жасай алмайтын нәрсе. Сондықтан Даниэль Канеманға тоқтату бойынша коуч қажет және бәріміз де осы қажеттілікті түсінуіміз керек.

Өмір құнды емес нәрселерге уақыт жұмсау үшін тым қысқа. Қате жолда бара жатқанымызда бізге шындықты айтатын адамдар қасымызда болуы керек.

Егер сіз табиғат туралы бағдарламаларды немесе құмырсқалар туралы мультфильмдерді көрген болсаңыз, олардың бір қатарға тізіліп, ортақ мақсатқа қарай бара жатқан бейнесі есіңізге түсетіні анық. Құмырсқалар бірінен соң бірі тізіліп келе жатыр, ура, ура! Біз оларды осылай елестетеміз. Жемтік іздеуші құмырсқалар шынымен де солай жүреді.

Негізінен.

Бірақ жақынырақ қарасаңыз, құмырсқалардың көпшілігі тамақ көзіне қарай бір сапта бара жатқанда, жемтік іздеушілердің белгілі бір пайызы мақсатсыз сенделіп жүргендей көрінетінін байқайсыз. Олар жалпы бағдарламаға бағынбайды.

Олар ұяға тамақ тасу жауапкершілігінен қашқан масылдар сияқты көрінеді. Бұл құмырсқалардың мінезі сондай ма? Олар бүлікшілер ме? Жалқаулар ма? Әлде құмырсқа-анархистер ме?

Мәнісінде, бұл құмырсқалардың өте маңызды рөлі бар және ол рөлдің доғарумен (quitting) тікелей байланысы бар.

Мұны түсіну үшін, құмырсқалардың алдымен қалайша бір сапқа тұратынын білу керек.

Құмырсқалар жаңа аумаққа кіргенде, барлық жемтік іздеушілер жан-жаққа шашырап, бейберекет жүреді. Бұл біз күткен классикалық шеруге мүлдем ұқсамайды. Себебі әлі нақты тамақ көзі табылған жоқ және құмырсқалар оны іздеу үстінде.

Химиялық иіс күшейген сайын, басқа құмырсқалар да осы ізге қосыла бастайды. Тамақ көзі неғұрлым жақсы болса, соғұрлым қозғалыс көп болады, бұл өз кезегінде ізді нығайта түседі. Міне, құмырсқалардың бір сапта жүруі осылай қалыптасады.

Бұл тұрғыда «пайдалану» (exploitation) біреуді қанау немесе арамдық жасау дегенді білдірмейді. Бұл жай ғана қолыңызда бар мүмкіндікті барынша тиімді қолдану деген сөз.

Қалыптасқан өнімі бар компания үшін ресурстарды сол өнімді маркетингтеуге, өндіруге және сатуға жұмсау — бұл бұрын табылған нәрсені пайдалану (exploit). Мысалы, Blockbuster компаниясының физикалық дүкендерде видеокассеталарды жалға беру және сату моделі. Екінші жағынан, жаңа өнімдерді немесе стратегияларды зерттеу мен әзірлеуге жұмсалатын ресурстар — бұл зерттеуге (exploration), яғни болашақта қолдануға болатын жаңа бизнес-модельдерді іздеуге арналған. Компаниялардың ресурстары шектеулі болғандықтан, зерттеу мен пайдалану арасындағы теңгерімді табу өте маңызды. Егер олар қателесіп, зерттеуге аз көңіл бөлсе, инновация тоқтайды да, ескірген әдістерге жабысып қалып, соңында банкротқа ұшырайды.

Әрине, бұл біздің жеке өмірімізге де қатысты: біз уақытымызды, ақшамызды, күшімізді және назарымызды жаңа мүмкіндіктерді зерттеу мен барымызды сақтау арасында қалай бөлеміз?

Ғалымдар осы зерттеу-пайдалану мәселесін қарастырғанда, құмырсқаларды тиісті теңгерімнің үлгісі ретінде жиі мысалға алады.

Енді әлгі «сенделіп жүрген» құмырсқалардың жұмбағына оралайық. Егер феромон ізі соншалықты сенімді сигнал болса және барлығы дерлік оны тауып, тамақ көзін пайдалануға көшсе, қалғандары не істеп жүр?

Жауабы мынада: бұл құмырсқалар аумақты зерттеуді жалғастыруда. Бұл колонияның аман қалуы үшін екі себепке байланысты өте маңызды.

Біріншіден, кейде құмырсқалар өздері пайдаланып жатқан тамақ көзінен бас тартуға (доғаруға) мәжбүр болады. Тамақ көздері тұрақсыз болуы мүмкін. Сәтсіздік орын алып, тамақ таусылуы мүмкін. Егер колонияда «Б жоспары» болса, олардың аман қалу мүмкіндігі жоғары. Зерттеуді жалғастырып жатқан құмырсқалар дәл осы қосалқы жоспарды іздейді.

Екіншіден, тамақ көзі тұрақты болған күннің өзінде, бұл одан да жақсырақ тамақ көзі жоқ дегенді білдірмейді. Қолда бар нәрсенің жақсы болуы — одан да артық нәрсенің жоқ екеніне кепілдік емес.

Егер барлық құмырсқалар тек пайдалану (exploitation) режиміне көшіп, 100% феромон ізімен жүрсе, олар ешқашан жақсырақ тамақ көзін таба алмас еді, өйткені ешкім оны іздемейді.

Бұл құмырсқалардың аман қалуы үшін қауіпті. Егер жақсырақ мүмкіндік болса, оған ауысу керек, бірақ ол үшін алдымен оның бар екенін білу қажет.

Сондықтан құмырсқа-анархистер мүлдем анархист емес екені белгілі болды.

Бұдан біз, адамдар, сабақ алуымыз керек. Құмырсқалар жаңа аумаққа келгенде мүмкіндіктерді іздейді. Мүмкіндік табылған соң оны пайдалана бастайды. Бірақ олардың бір бөлігі зерттеуді ешқашан тоқтатпайды. Бұл оларға қосалқы жоспарлар табуға мүмкіндік береді. Сәтсіздікке ұшырағанда немесе тамақ таусылғанда, бұл жоспарлар өте пайдалы. Бірақ ең маңыздысы, кейде қосалқы жоспар іздеп жүріп, олар «А жоспарынан» да жақсырақ нәрсе тауып алады.

Біз де солай ойлауымыз керек. Бір нәрсе (жұмыс, мансап, өнім, бизнес-стратегия немесе сүйікті мейрамхана) жақсы нәтиже беріп жатса да, басқа қандай нұсқалар бар екенін зерттеуді жалғастыру — белгісіздікке толы әлемдегі ең дұрыс стратегия.

Зерттеуді ешқашан тоқтатпаңыз.

Кітаптың соңғы бөлімінде біз осы тақырыпқа көшеміз.

Майя Шанкар алты жаста болғанда, анасы Коннектикуттағы үйінің шатырынан кішкентай скрипка алып шығады. Майяның анасы бұл аспапты Үндістаннан АҚШ-қа қоныс аударғанда өзімен бірге ала келген еді. Майяның үш үлкен бауыры бұл аспапты «сәнсіз» деп таныған. Бірақ Майя оған бірден ғашық болады.

Ол тез арада ерекше дарын иесі екенін көрсетеді. Тоғыз жасында ол Нью-Йорктегі аты аңызға айналған Джульярд мектебінің (Juilliard School) колледжге дейінгі бағдарламасына қабылданады. Әр сенбі сайын анасы оны Джульярдқа он сағаттық қарқынды дайындыққа апарып тастайтын.

Майяның жетістіктері соншалықты жоғары болды, ол он үш жасында Ицхак Перлманның өзіне тыңдалымға барады. Перлман — барлық уақыттың ұлы скрипкашыларының бірі, 16 Грэмми және 4 Эмми сыйлығының иегері.

Перлман оны жеке шәкірті ретінде қабылдайды. Майя Шанкар кәсіби музыканың ең жоғары деңгейінде жарқын мансапқа бара жатқан еді.

Бірақ мұның бәрі бір күнде жоқ болды. Жоғары сыныптың алдындағы жазғы демалыста, Паганинидің №13 каприччосының қиын бөлігін орындап жатқанда, ол саусағының сіңірін үзіп алады.

Оған ота жасалды, бірақ ауырсыну басылмады. Келесі жылы ол қабынуға қарсы дәрілер ішіп, ауырсынуға қарамастан өнер көрсетуге тырысты. Соңында оған тек үзілген сіңір ғана емес, сонымен қатар жасөспірімдердің ревматоидты артриті деген диагноз қойылды. Бұл диагноз оның скрипкада ойнауды тоқтатуы керектігін ғана емес, болашақта күнделікті ауырсынумен өмір сүріп, тіпті жүре алмай қалуы мүмкін екенін білдірді.

Бұл үлкен үміт күттірген мансаптың күрт аяқталуы еді.

Сұрақ мынада: адам өмір бойы ұмтылған мақсатын мәжбүрлі түрде тоқтатуға (доғаруға) тура келгенде не істейді? Жауап анық: ол жаңа мақсат іздеуі керек.

Бәріміздің өмірімізде әлем бізді тоқтататын кездер болады. Сіз қарым-қатынасты жалғастырғыңыз келсе де, серігіңіз айырылысу туралы шешім қабылдауы мүмкін. Адамдар үнемі жұмысынан айырылып жатады. Жұмыс беруші сіздің нәтижеңізге көңілі толмай, жұмыстан шығаруы мүмкін. Немесе бұл сізге байланысты емес, компанияның қысқаруы немесе жабылуы салдарынан болуы мүмкін. Бизнес иесі болсаңыз да солай: қызметкер кетіп қалуы, сенімді серіктес бәсекелеске ауысуы немесе капитал таусылып, бизнесті жабуға мәжбүр болуыңыз мүмкін.

Кейде тоқтату туралы шешімді өзіңіз қабылдайсыз, ал кейде әлем сіз үшін таңдау жасайды.

Тоқтату туралы шешім біздікі болмағанда, бұл әрине өте ауыр. Бірақ мұндай жағдайда бәріміз есімізді жиып, бойымызды түзеп, жаңа іс іздеуге тиіспіз.

Майя Шанкар дәл солай істеді. Ол өзінің құмарлығынан, яғни өз болмысынан (identity) айырылғанына деген ренішін жеңіп, Йель университетіне оқуға түседі. Бірінші курстың алдындағы жазда ол жертөледен әпкесінің ескі оқулығын — Стивен Пинкердің «Тіл түйсігі» (The Language Instinct) атты кітабын тауып алады. Лингвистиканы зерттеу идеясы оның «миын жарық қылды».

Ол Йельді когнитивті психология мамандығы бойынша бітіріп, Родс стипендиясын иеленіп, Оксфордта PhD дәрежесін алды.

Оксфордта оқып жүргенде Шанкар өзіне қойылған ревматоидты артрит диагнозының қате болғанын біледі. Бұл жаңалық оны физикалық шектеулерден құтқарды. Бұл скрипкаға қайта оралу мүмкіндігін де білдіруі мүмкін еді. Ол бірнеше рет өнер көрсетіп, конкурстар іздей бастайды, бірақ бұрынғы оталардан қалған тыртықтар оның жоғары деңгейде ойнауына мүмкіндік бермеді.

Докторлық дәрежесін алған соң, ол АҚШ-қа оралып, Стэнфорд университетінің зертханасында постдокторлық зерттеулермен айналысады. Онда жүріп ол нейробиологтың күнделікті өміріне көңілі толмайтынын түсінеді, өйткені бұл жұмыс жертөледегі зертханада жалғыз отырып, фМРТ нәтижелерін оқуды талап ететін.

Оған әріптестік пен әлеуметтік орта жетіспеді.

Скрипканы мәжбүрлі түрде тастауы оған өзі туралы осы шындықты үйреткен еді. Уақыт өте келе Шанкар скрипкада ойнаудың көптеген жақсы жақтары болса да, бір нәрсені — жеке орындаушының жалғыздығын — мүлдем ұнатпайтынын түсінді.

Стэнфорд зертханасында отырып, ол тағы да сол жалғыздықтың құрсауында қалғанын сезді. Бұл оған скрипкашы кезінен таныс және өзіне мүлдем ұнамайтын жағдай еді.

Сондықтан ол жұмыстан кетті.

Шанкар постдокторантураны аяқтаған соң академиялық мансаптан бас тартуға шешім қабылдады. Ол мұны көптеген кедергілерге қарамастан жасады. Бұл — осы кітаптағы басқа кейіпкерлер де кездестірген, бәріміз жеңуіміз керек кедергілер еді.

Бұл кедергілер — қайтарылмайтын шығындар (он жылдық білім мен еңбек), өзі жасаған зерттеу бағдарламаларына деген бауыр басу сезімі және алған марапаттары мен ғылыми дәрежелері. Оның аты-жөнінің қасындағы «PhD» деген жазу оның болмысының бір бөлігі еді. Доктор Майя Шанкар.

Менің ойымша, оның бәрін тастап кете алуының бір себебі — бұрынғы мәжбүрлі түрде тоқтату тәжірибесінің оған берген сабағы. Ол кез келген мақсатқа ұмтылғанда, біз байқамай қалған басқа да мүмкіндіктердің әрқашан бар болатынын түсінді. Біз оларды іздемегендіктен көрмейміз.

Ол тағы да «енді не істеймін? » деген сұрақпен бетпе-бет келді.

Шанкар үшін дайын жоспар болған жоқ. Ол айтқандай: «Когнитивті нейробиология постдокторанты академияда қалғысы келмесе немесе менеджмент-консультант болғысы келмесе не істейді? Жолдар анық емес еді».

Бір тойда ол Йельдегі кеңесшісі доктор Лори Сантосты кездестіреді. Сантос оған үкіметте қолданылатын мінез-құлық экономикасы туралы, атап айтқанда «үнсіз келісім» (defaults) күшін пайдалану туралы айтып береді. Бұл әдістер «надж» (nudge — таңдау еркіндігін шектемей, адамды белгілі бір шешімге итермелейтін тәсіл) деп аталады. Сантос Шанкарды Ричард Талер мен Касс Санстейнмен байланыстырады, ал олар оны президент Обаманың ғылыми кеңесшісі Том Калилмен таныстырады.

Ол Калилге өзі үшін жаңа лауазым құру идеясын ұсынды: федералдық агенттіктерге мінез-құлық туралы түсініктерге негізделген саясат бойынша кеңес беретін сарапшылар тобын құру. Калилге бұл идея ұнап, оны аға кеңесші ретінде жұмысқа алды. Басында оның бюджеті де, командасы да, нақты мандаты да болған жоқ. Бірақ бір жыл ішінде ол Ақ үйдегі мінез-құлық ғылымдары бойынша алғашқы топты құрды.

Обама қызметінен кеткенде, Шанкар да кетіп, Google-дың мінез-құлық ғылымы бойынша жаһандық директоры болды. 2021 жылы ол «Жоспарлардың сәл өзгеруі» (A Slight Change of Plans) атты подкасттың авторы әрі жүргізушісі атанды. Бұл атау оның өміріндегі үлкен өзгерістерден шабыт алғаны сөзсіз.

Майя Шанкардың мансабы күрт өзгерістерге толы болды. Ол мәжбүрлі түрде тоқтатса да, өз еркімен кетсе де, әрқашан жаңа белестерді бағындырды.

Әрине, бәрі бірдей мұндай жетістікке жете бермейді. Саусақ жарақаты әрқашан Родс стипендиясына алып келмейді. Академиядан кету әрқашан Ақ үйден немесе Google-дан жұмыс табумен аяқталмайды.

Бірақ Майя Шанкардың деңгейіне жетпесек те, оның тарихынан бәріміз үйренетін нәрсе бар. Егер ол саусағын жарақаттап алмағанда, ол ешқашан когнитивті психологиямен айналыспас еді және бұл жол оны Ақ үй мен Google-ға алып келмес еді. Себебі ол басқа жолды іздемес те еді.

Бірақ денемнің басқа жоспары болды.

Нью-Йорк университетіндегі алғашқы дәрісіме бірнеше күн қалғанда ауруым асқынып, ауруханадан бір-ақ шықтым. Екі апта бойы ас та, су да іше алмадым. Жұмыс іздеуді кейінге қалдыруға тура келді. Оқудан үзіліс алып, денсаулығымды қалпына келтіру туралы шешім қабылдауға мәжбүр болдым.

Денсаулығыма байланысты аспирантурадан демалыс алғандықтан, өмір сүруге қажетті шағын шәкіртақы беретін феллоушиптен айырылдым.

Маған шұғыл ақша керек болды.

Сол кезде мен «осы аралықта» айналысатын іс ретінде покер ойнай бастадым. Бұл покер теледидарда әлі танымал болмаған және интернет-покер әлі шықпаған, он жыл бұрынғы уақыт еді. Көптеген адамдар покерді жұмыс деп санауға болады деп тіпті ойламаған да шығар.

Мен аспирантурада оқып жүргенде, ол маған Лас-Вегасқа ұшу билетін алып беріп, Әлемдік серияға баратын сапарында өзімен бірге Golden Nugget қонақүйінде тұруды ұсынатын. Мен бұл мүмкіндікті қуана қабылдадым, өйткені ондай демалысты өзім қаржыландыра алмайтын едім.

Сол сапарларда мен алғаш рет төмен бәсті покерде бағымды сынап көрдім. Колледжде оқып жүргенде, екеуміз де Нью-Йоркте тұрған кезде ағамның сағаттап ойнағанын көргендіктен, мен ойын туралы біраз хабардар едім және шағын табыстарға жете бастадым.

Мен академиялық жолымнан кенеттен қол үзуге мәжбүр болғанда, диссертациямды бітіріп, оқуыма қайта оралғанша ақша табу үшін покер ойнауды ұсынған дәл осы ағам еді.

Менің жағдайым ақша табу мүмкіндіктеріме көптеген шектеулер қойды. Күн сайын өзімді қалай сезінетінімді білмейтінмін, сондықтан маған икемді жұмыс кестесі керек болды. Мен келесі жылы міндетті түрде профессор боламын деп жоспарлағандықтан, уақыты келгенде оңай тастап кете алатын іспен айналысуым керек еді.

Покер менің қажеттіліктеріме өте жақсы сәйкес келді. Егер ойын жүріп жатса, сіз кез келген уақытта ойнай аласыз немесе ойнамауыңызға болады. Қай күні жұмыс істейтініңізді, сағат нешеде бастап, ойыннан қашан шығатыныңызды өзіңіз шешесіз. Егер покерді басқа нәрсе үшін тастағыңыз келсе, ешкімге алдын ала ескерту жасаудың немесе біреуге кедергі келтіремін деп уайымдаудың қажеті жоқ.

Мен келесі көктемде Пенсильванияға қайтып оралмадым... одан кейінгі көктемде де.

Мен покерде қалдым, нәтижесінде World Series of Poker чемпионының білезігін алдым, WSOP чемпиондар турнирі мен NBC ұлттық жекпе-жек покер чемпионатында жеңіске жеттім және өте жемісті, ұзақ мансапты бастан өткердім. «Осы аралықта» айналысатын іс ретінде басталған нәрсе он сегіз жылға созылды.

Жиырма алты жастағы мен үшін академиялық ортадан басқа кез келген мансап зерттелмеген аумақ сияқты еді. Покерге келетін болсақ, Лас-Вегасқа барғанда ойнағандарым мен үшін демалыстағы ермек немесе өмір бойы хобби ретінде қалатын нәрсе болып көрінетін.

Маған ойын ұнады және сол демалыстарда ақша да таптым, бірақ покерді қандай да бір мүмкіндік ретінде қарастыру соншалықты ақылға сыйымсыз көрінгені сонша, мен бұл туралы Лайламен қалжыңдасатынмын. Сапарлардың бірінен оқуға оралғанда, мен оған қулана: «Покер ойнаған сондай қызық болды, тіпті қайтпай қала жаздадым», — дедім.

Екеуміз де бұған мәз болып күлдік.

Покерді байсалды мансаптық нұсқа ретінде қарастыруым үшін оқудан мәжбүрлі түрде кетуім, академиялық мансабымның келесі сатысына өту мүмкіндігін кем дегенде бір жылға жоғалтуым, табысқа мұқтаж болуым және денсаулығыма байланысты мүмкіндіктерімнің шектеулі болуы керек еді.

Покермен менде де солай болды.

Мұндай жағдайлардың бәрінде сіздің жолыңыздың <span data-term="true"> «күтілетін құны» </span> (мүмкін болатын нәтижелердің орташа мәні) оны бастапқыда таңдаған кездегідей болмайды.

Шындығында, бәріміз маңызды бір нәрсе үшін осындай екі жағдайдың біріне тап боламыз, мүмкін өмірімізде бірнеше рет. Қай жағдайда да, басқа мүмкіндіктерді зерттеу және кем дегенде қосалқы жоспарды бастап қою — бас тартуды жеңілдетудің негізгі шарты.

Егер олар керемет нәрсе тапса, мысалы, террасадағы үстелден құлап, бөліктерге бөлініп қалған қарбызды көрсе, олардың кем дегенде бірнешеуі әлі де басқа тамақ көздерін іздеп жүреді. Өйткені, отбасы оны жинап алғанда немесе палубаны жуып тастағанда, ол қарбыз жоқ болып кетуі мүмкін. Сондықтан, қарбыз әлі тұрған кезде де, кейбір құмырсқалар ізденісті жалғастыра береді.

Стюарт Баттерфилд Glitch жобасына назар аударған кезде, ол өз мұрнының астында тұрған «жалғыз мүйізді» (табысты стартапты) байқамады да. Slack әрқашан сол жерде болды, бірақ оның әлеуетін көру үшін Glitch-ті тастау керек болды. Дәл осындай жағдай Баттерфилдте бұдан бұрын да болған: Flickr-дің әлеуетін түсіну үшін Game Neverending жобасының капиталы таусылуы керек еді.

Саша Коэн жасына байланысты мәнерлеп сырғанауды тастауға мәжбүр болды. Бұл оны өзіне ұнамайтын істен босатып, басқа мүмкіндіктерді зерттеуге жол ашты. Соңында ол Колумбия университетінде дәреже алып, Morgan Stanley-де инвестициялық менеджер болды және отбасын құрды. Ол өзінің мансабының соңғы жылдарындағы бақытсыз күйінен гөрі әлдеқайда үлкен бақыт тапты, бірақ бұл тек ол жаңа нәрсе іздеуге мәжбүр болғаннан кейін ғана мүмкін болды.

Құмырсқалар өздері үшін өте жақсы нәтижелерге жетті. Олар жүз миллион жылдан астам уақыт бойы өмір сүріп келеді. Олар кез келген климат пен аумақта өсіп-өнді. Олардың өмір сүруге бейімділігінің бір себебі — олардың әрқашан ізденісте болуында.

Қарапайым тілмен айтқанда, бұл шағын ізденіс колонияны тамақ көзінен айырылуға мәжбүр болғанға дейін қосалқы жоспармен қамтамасыз етеді. Сонымен қатар, бұл құмырсқаларға жақсырақ нәрсе табуға мүмкіндік береді.

Мен оған, әрине, жауап беру керек екенін айттым. Біріншіден, жұмысыңыз жоқ болып кетуі мүмкін. Компания (стартап) жабылып қалуы немесе сату бөлімін қысқартуы мүмкін. Мұндай жағдайларда рекрутерлермен байланыста болу өте пайдалы болады. Сол сияқты, компания ішінде де сатушының өз жұмысына деген көзқарасын өзгертетін бірдеңе болуы мүмкін. Өнім нашарлай бастауы мүмкін немесе жаңа басшымен тіл табыса алмауыңыз мүмкін. Бұл жағдайда басқа қандай нұсқалар бар екенін білу қазіргі жұмыста қалу-қалмау туралы дұрыс шешім қабылдауды жеңілдетеді.

Сондай-ақ, ештеңе өзгермеуі де мүмкін. Бұл жұмыста бәрі жақсы болып, оны әрі қарай да жақсы көруіңіз мүмкін, бірақ егер сіз рекрутерлермен ара-тұра сөйлесіп тұрмасаңыз, сыртта жақсырақ мүмкіндіктің бар-жоғын ешқашан біле алмайсыз.

Міне, осы жерде құмырсқалар адамдардан асып түседі, өйткені құмырсқа маған ешқашан мұндай сұрақ қоймас еді. Ол жай ғана қоңырауға жауап берер еді.

Мәжбүр болмаса, іздемейді.

2014 жылдың қаңтарында Британияның ең ірі көлік кәсіподағы 4 ақпан, сейсенбі күні кештен басталатын қырық сегіз сағаттық ереуіл жариялады. Ереуіл басталғанда, 270 станцияның 171-і екі күнге жабылып қалды. Бұл көптеген жолаушылардың балама маршруттарды зерттеуіне тура келгенін білдірді.

Сонымен, осы екі күн ішінде жұмысқа барудың жаңа жолын табуға мәжбүр болған жолаушылармен не болды? Кембриджден Шон Ларком, Оксфордтан Фердинанд Раух және Халықаралық валюта қорынан Тим Виллемс бұл мәжбүрлі бас тарту сұрағына жауап табу үшін деректерді зерттеді.

Олар ереуілге дейін көптеген адамдардың жұмысқа бару үшін ең ұзақ жолды таңдап келгенін анықтады. Көптеген жолаушылардың ең қысқа маршрутты таппағаны таңқаларлық көрінуі мүмкін, бірақ Лондон метросының картасына бір қарасаңыз, мұның себебін түсінесіз.

Карта нақты масштабта салынбаған. Оның қарапайымдылығы, тәртібі мен симметриясы оны әлемдегі ең танымал көлік карталарының біріне айналдырды, бірақ оны әртүрлі желілердегі А нүктесінен В нүктесіне дейінгі қашықтықты немесе уақытты салыстыру құралы ретінде пайдалану мүмкін емес.

Осы үлкен іркіліс болған кезде, жолаушылардың 70%-ы сол екі күнде жұмысқа барудың жаңа жолын табуға мәжбүр болды. Ереуіл аяқталғаннан кейін, шамамен 5%-ы өздері тапқан жаңа маршрутты қалдырды. Бұл адамдар сапар уақытын орта есеппен алты минуттан астамға қысқартты. Орташа сапар уақыты отыз екі минут екенін ескерсек, жаңа жолға ауысқандар жол уақытын шамамен 20%-ға қысқартқан. Бұл дегеніміз — олар күніне он екі минут, аптасына бір сағат және айына төрт сағат үнемдеді.

Егер ереуіл ұзағырақ созылып, оларға екі күннен астам іздену керек болса, қаншама адам маршрутын ауыстырар еді деп елестетіп көріңізші. Бұл — біз мәжбүр болмасақ та, неге ізденуіміз керек екендігі туралы құнды сабақ. Көптеген лондондықтар бұл сабақты меңгерген сияқты, өйткені зерттеушілер тұрақты түрде ауысқан 5%-дан бөлек, ереуілден кейін де жолаушылар арасында балама нұсқаларды іздеу белсенділігі артқанын анықтады.

Мәжбүрлі түрде бас тарту тәжірибесінен өткеннен кейін, жолаушылар құмырсқалар сияқты әрекет ете бастады.

Жаттықтырушы Нейборс өз табысының көп бөлігін «тастай білумен» байланыстырады.

Бірнеше мектепте он жылдан астам уақыт бойы көмекші жаттықтырушы болып қызмет еткеннен кейін, ол ақыры 2013 жылы Вашингтон университетінде бас жаттықтырушы болу мүмкіндігіне ие болды. Оған студент-спортшылары аптасына алты күн ойнайтын немесе жаттығатын бағдарлама мұраға қалды, бұл колледж баскетбол командалары үшін үйреншікті қалып еді. NCAA ережелері бойынша Division I ойыншыларына аптасына кемінде бір күн спорттық іс-шаралардан демалыс берілуі керек және барлық дерлік NCAA жаттықтырушылары бұл минимумды максимум ретінде қарастыратын.

Көптеген жылдар бойы жеңілістен көз ашпаған «Хаскис» командасы (Neighbors-ті көмекші ретінде шақырған) жаттықтырушы Кевин Макгаффтың тұсында соңғы екі маусымда жақсы нәтижелер көрсете бастады. Макгафф Огайо штатының бас жаттықтырушысы қызметіне ауысқанда, үмітті ақтау Нейборстың иығына түсті.

Оның командасы бірден сүрінді: алғашқы екі ойында жеңіліп қалды, соның ішінде өз алаңындағы алғашқы ойында Портленд университетінен 91–77 есебімен масқара болып жеңілді. Бір жыл бұрын Макгаффтың тұсында «Хаскис» бұл команданы 20 ұпай айырмасымен жеңген еді.

Олар аздап жақсарып, Рождестволық үзіліске 6–4 нәтижесімен шықты, бірақ Нейборс кейбір өзгерістер енгізу керектігін түсінді. Жеңіл жарақаттар көбейіп жатты және ол жаттығулардың қарқындылығына байланысты негізгі ойыншылардың ойын кезінде ұзақ уақыт ойнай алмайтынын түсінді.

Мерекелік үзіліс кезінде оның жағдайды қалай өзгертуге болатынын ойлануға уақыты мен мүмкіндігі болды. Вашингтонға қайтар жолда ұшақта ол түбегейлі өзгеріс жасауға бел буды.

Ол аптасына тағы бір жаттығу күнін алып тастап, ойыншыларына бір күннің орнына екі күн демалыс беруді ұйғарды.

Ол бұл дәстүрлі емес қадамға барды, өйткені оның командасы жарақаттардан көз ашпады. Олардың денелері тозып жатты және ол көмекші жаттықтырушы ретіндегі көп жылдық тәжірибесінен бұл жарақаттар маусым бойы жинақтала беретінін білетін. Ол қосымша демалыс күні ойыншыларға ең маңызды сәттерде — ойын кезінде — алаңда көбірек уақыт өткізуге мүмкіндік береді деп есептеді.

Бұл шешімнің батылдығын түсіну үшін басқа ешбір Division I жаттықтырушысының мұны істемегенін білу керек. Бұл 2013 жылдың соңы еді, ол кезде «өзіне күтім жасау» (self-care) термині әлі кең таралмаған болатын. Ол тәуекелге бел буғанын және бұл шешім іске аспаса, кінә өзіне болатынын білді. Бірақ оның сөзімен айтқанда, егер «Хаскис» пен оның жаттықтырушылық мансабы құрдымға кететін болса, онда ол өз жолымен кетуі керек еді.

Үзілістен кейін команда оралғанда, көптеген жаттықтырушылар NCAA ережелері рұқсат ететін әрбір сәтті жаттығуға жұмсауға тырысып жатқанда, жаттықтырушы Нейборс командаға қосымша демалыс күнін беретінін айтып, бәрін таңғалдырды.

Жаттықтырушы Нейборс жан-жақтан бірден сынға ұшырады. Ерлер баскетболы бағдарламасының ішінен ол: «Олар жай ғана беріле салды. Тіпті тырысып та жатқан жоқ», — деген сөздерді естіді. Ол өз тәлімгерлеріне бұл жоспарын айтқанда, олар: «Достым, мұныңды қоймасаң, жұмыстан қуыласың», — деді. Оның ең үздік ойыншысы, бірінші курс студенті Келси Плам бұл шешімге қарсы шықты: «Біз жеткілікті түрде жаттығып жатқан жоқпыз. Бұл оғаш көрінеді. Одан ештеңе шықпайды».

Плам өз пікірін өзгертті және оның командаластары келесі айдағы үшінші орындағы Стэнфордқа қарсы ойыннан бастап өзгерістерді байқап, бұл шешімге толық сенді. Бір жыл бұрын Стэнфорд оларды 35 ұпай айырмасымен жеңген болатын. Ал енді, Нейборстың ұлттық телеарнадағы алғашқы ойынында, олар Стэнфордтың Pac-12 конференциясындағы алпыс екі ойынға созылған жеңісті сериясын 87–82 есебімен жеңіп, үлкен сенсация жасады.

Бұл кездейсоқтық емес еді. Вашингтон маусымды сәтті аяқтап, WNIT-ке жолдама алды және ширек финалда жеңілгенге дейін үш ойында жеңіске жетті. Екінші маусымында «Хаскис» NCAA турниріне қайта оралды. Бір жылдан кейін олар «Төрттік финалға» (Final Four) шықты. Сол буынның соңғы оқу жылында олар 29–6 нәтижесімен елдегі ең үздік командалардың біріне айналып, «Тәтті он алтылыққа» (Sweet Sixteen) жетті. Жыл өткен сайын команда бұрынғыдан да көп жеңіске жетіп отырды.

Бұл қосымша демалыс күні оларға тек корттағы жеңістерді ғана сыйлаған жоқ. Бұл күн ойыншыларға басқа мүмкіндіктер мен қызығушылықтарды зерттеуге уақыт пен еркіндік берді, егер олар сол күні жаттығуда болса, бұған қол жеткізе алмас еді. Олар бұл күнді баскетболдық мансабы аяқталғаннан кейін де ұзақ уақыт бойы пайдасын тигізетіндей етіп өткізді.

Бұл тек инвесторларға немесе құмырсқаларға ғана қатысты емес. Кез келгеніміз үшін қызығушылықтардың, дағдылардың және мүмкіндіктердің әртараптандырылған портфелі болуы бізді белгісіздіктен қорғауға көмектеседі.

Бірақ, әрине, нақты әлем бұлай емес. Сондықтан сіз рекрутердің қоңырауына жауап бергіңіз келеді. Өйткені сол барлау сипатындағы әңгіме сіз жұмыс істейтін компания жабылғанда, қысқартулар болғанда немесе жұмысыңыз ұнамай қалған жағдайда сізді қорғауы мүмкін.

Мұны өз өміріңізде жүзеге асырудың көптеген жолдары бар. Мысалы, жұмысыңызда негізгі міндеттеріңізге кедергі келтірмейтін болса, қолжетімді оқуларға немесе тренингтерге қатысу арқылы басқа функцияларды зерттеген дұрыс.

Кейде сіз қазіргі жұмысыңыздан гөрі басқа функцияны көбірек ұнататыныңызды байқауыңыз мүмкін. Барлау арқылы дамыған жаңа дағдылардың портфеліңізде болуы жаңа бағытқа оңай ауысуға мүмкіндік береді.

Басқа нұсқалардың болуы сізді жұмыстан кетуден тоқтататын болашаққа деген белгісіздіктің бір бөлігін жояды.

Америка Құрама Штаттарында бөлшек сауда, қонақ үй және қоғамдық тамақтану салаларында жұмыс істейтін шамамен жиырма сегіз миллион адам үшін жұмыс тоқтап қалды. Клиенттер болмады. Осы кәсіпорындардың көпшілігі уақытша немесе біржола жабылды. Басқалары қызметкерлерін жұмыстан шығаруға, ақысыз демалысқа жіберуге немесе жұмыс уақытын күрт қысқартуға мәжбүр болды. Бұл жұмысшылар мен бизнес үшін белгісіздік деңгейі 2020 жылдың соңына дейін өте жоғары болды.

Адамдар дүкендерге, қонақ үйлерге және мейрамханаларға қайта келе бастағанда, осы белгісіздіктен кейін жұмысынан айырылғандар жұмысқа қайта оралуға асығады деп ойлауға болатын еді. Бірақ таңғаларлық жағдай орын алды. 2021 жылдың сәуірінен бастап жұмыстан кетудің екінші толқыны басталды, бірақ бұл жолы ол өз еркімен болды.

<span data-term="true">Ұлы жұмыстан кету</span> (The Great Resignation - пандемиядан кейін адамдардың жаппай өз еркімен жұмыстан кетуі) басталды.

Мамыр айында да осы салалардағы қызметкерлердің шамамен дәл сондай саны өз еркімен жұмыстан кетті. Маусымда жаңа рекорд орнатылды, ол шілдеде қайта бұзылды. Тамызда тағы да.

Бұл кітаптан жұмыстан кету туралы білгендерімізге сүйене отырып, біз бірнеше негізделген болжамдар жасай аламыз.

Әрине, сіз тек ауысатын мүмкіндіктер болғанда ғана жаңа нәрсеге көше аласыз, ал «Ұлы жұмыстан кетумен» қатар «Ұлы қайта ашылу» да болды. Кәсіпорындар қайта ашылғанда, бұл рекордтық жұмыс орындарының ашылуымен қатар жүрді. Ауысқысы келген адамдар үшін көптеген мүмкіндіктер пайда болды.

«Ұлы қайта ашылу» негізінен мүмкіндік іздеген адамдар үшін әртараптандырылған мүмкіндіктер портфелін жасады.

Міне, біз келесі кезекте осы миопияға назар аударамыз.

Өзіңіз ұстанғыңыз келетін жолды тапқаннан кейін де, зерттеуді жалғастырыңыз. Жағдай өзгереді және сіз қазір істеп жатқан нәрсе болашақта ең жақсы жол болмауы мүмкін. Көбірек нұсқалардың болуы уақыты келгенде басқа нәрсеге ауысуға мүмкіндік береді.

Барлау сіздің дағдыларыңызды, қызығушылықтарыңызды және мүмкіндіктеріңізді әртараптандыруға көмектеседі.

Әртараптандырылған портфель сізді белгісіздіктен қорғауға көмектеседі.

Қосалқы жоспарлардың болғаны жақсы, әсіресе кейбір қосалқы жоспарлар біздің қазіргі істеп жатқан ісімізден де жақсы болып шығуы мүмкін.

Содан кейін Шивон О’Киффтің (Siobhan O’Keeffe) хикаясы бар. О’Кифф бұл іс-шараға төрт ай дайындалып, шамамен бес сағатта мәреге жетуді жоспарлаған болатын. Жарыстың төртінші милінде оның тобығы ауыра бастады және ол барған сайын күшейе түсті. Соған қарамастан, ол денесінің берген белгілерін елемей, жүгіруді жалғастырды.

Тағы төрт мильден кейін оның <span data-term="true">шыбық сүйегі</span> (fibula - балтырдың сыртқы жағындағы жіңішке сүйек) қақ бөлініп сынды.

Егер марафонға жүгіруді жоспарлаған адам сегізінші мильде аяғын сындырып алатынын білсе, оның жарысты бастамайтынына бәріміз сенімдіміз. Ал егер біреуден марафонды бастап қойған жағдайда, мұндай жарақатқа дейінгі ауырсыну деңгейін ескере отырып, аяғы сынбай тұрып жүгіруді тоқтатасыз ба деп сұрасаңыз, оның жауабы да «иә» болар еді.

О’Кифф біздің интуициямызды жоққа шығарады. Және бұл жағдай бұдан да қызық бола түседі.

Бұл бір ғана оғаш оқиға деп ойлауыңыз мүмкін, бірақ бұл сіз ойлағаннан да жиі кездеседі. Іс жүзінде, сол күні, сол марафонда, жарыстың дәл сол қашықтығында басқа бір жүгіруші аяғын сындырып алып, қалған он сегіз мильді солай жүгіріп өткен. Стивен Куэйл сегізінші мильде жерде жатқан су бөтелкесін басып кетіп, оң аяғын, балтырын және жамбасын жарақаттап алған. Ауырсыну күшейе берді. Он алтыншы мильде ол медициналық көмек алу үшін физиотерапия шатырына тоқтауға мәжбүр болды, бұл 3:57:33 уақытында мәреге жеткенге дейінгі төрт-бес тоқтаудың алғашқысы еді.

Төрт аптадан кейін Эдинбург марафонында Майк Льюис-Коупленд он алтыншы мильде шыбық сүйегін сындырып алды. Ауырсыну ол бұрын-соңды сезінген нәрселерге ұқсамайтын еді, бірақ ол ақсаңдап, аяғын сүйретіп болса да, соңғы он мильді санап, мәреге 4:30 уақытында жетті.

2014 жылғы Лондон марафонында Грэм Колборн Стивен Куэйлдің бес жылдан кейін жасағанын дәл қайталады: сегізінші мильде су бөтелкесін басып кетіп, аяғының сүйегін сындырды және қалған он сегіз мильді жан түршігерлік азаппен жүгіріп өтті.

Гуглдан (Google) тез іздеу тек Лондон марафонынан ғана басқа да бірнеше хикаяларды шығарады. 2012 жылы Даррен Оливер жарыс басталғаннан кейін бір миль өткенде аяғын сындырып алып, мәреге жету үшін жиырма бес мильді қатты ауырсынумен жүгіріп өткен. 2021 жылғы марафонда Энджи Хопсон басынан бастап ауырсынуды сезінді. Ол алты мильден кейін қысқа уақытқа тоқтауға мәжбүр болатындай дәрежеде күшейді. Ол соңғы жиырма мильді жүгіріп өтіп, келесі күні ғана аяғының сынғанын білді.

Мәре сызығы — қызық нәрсе. Сіз не оған жетесіз, не жетпейсіз. Не жеңесіз, не жеңілесіз. Ортасы жоқ. Жол бойындағы прогресстің маңызы шамалы.

Жағдайлар анық болған кезде де жұмыстан кету туралы интуициямыздың қаншалықты қате екенін ескерсек, бұл марафоншылар бізге неге қателесетінімізді түсінуге көмектеседі. Жарыс басталғаннан кейін табыс тек мәре сызығын кесіп өтумен ғана өлшенеді. Тіпті сынған аяқ та мақсатқа жете алмау немесе ауырсынуға төзу таңдауы алдында тұрғанда бізді тоқтата алмайды.

Неліктен? Жартылай, өйткені олар «өтті» немесе «өтпеді» деп бағаланады.

Өзіңді нашар сезінудің себебі — егер сіз әрекет қылмасаңыз, жарысты бастамасаңыз, мәреге жете алмау деген «сәтсіздік» болмайды, өйткені сіз басында мұндай мақсат қойған жоқсыз.

Бірақ көбіміз үшін мәреге жетпей қалу қорқынышы істі бастауға деген құлықты жояды.

Біз аяғымыз сынғанша мәреге қарай жүгіре береміз.

Шығындарды мойындап, менталды есептерді жапқымыз келмегендіктен, біз аяғымыз сынайын деп тұрса да, тіпті сынып кетсе де, мәреге қарай жүгіре береміз.

Хансен өткен жылғы сәтсіздік сезімін Кракауэрге былай деп өте әсерлі жеткізді: «Шың сооооооооншалықты жақын көрінді. Сен маған сен, содан бері мен ол туралы ойламаған бірде-бір күнім болған жоқ».

Холл бұл жолы Хансеннің мәреге жетуіне көмектесуге өзін міндетті сезінді, сондықтан ол — әдетте өте мұқият және әдіскер гид — клиенттері үшін белгілеген кері қайту уақытынан әлдеқайда асып кетсе де, шыңда Хансенді екі сағат күтті. Әрине, бұл екеуі үшін де қайғылы аяқталды.

Тұтастай алғанда, мақсаттардың «өтті-өтпеді» сипаты ілгерілеуге кедергі келтіруі, міндеттемелердің өсуіне әкеп соғуы және жолдағы жетістіктерімізді сәттілік деп санауға мүмкіндік бермеуі мүмкін.

Мақсат бірінші болу болғанда, әлемдегі екінші үздік болу ештеңеге татымайды. Сондықтан ол 2010 жылы мәреге тағы бір рет жету үшін шоуларда бақытсыз күйде коньки тебуді жалғастыра берді. Ол 2010 жылғы Олимпиада құрамасына кіруге екі орын жетпей қалып, жасы келгенде ғана сол менталды есепті жабуға мәжбүр болды. Ол өзін еркін сезінді, мақсаттардың «өтті-өтпеді» сипаты жүктейтін ауырлықтан құтылды.

Біз сенуге немесе істеуге таңдаған кез келген нәрсе үшін болашақта ойымыздан айну немесе кетіп қалу мүмкіндігі болады. Бұл шешімге тап болғанда, бізде әдетте істі бастау туралы бастапқы шешім қабылдаған кездегіден әлдеқайда жақсырақ ақпарат болады.

Бұл бізді сынған аяққа қарамай, мәреге қарай жүгіре беруге мәжбүр етеді.

Егер белгісіздік болмаса және әлем өзгермесе, бұл мәселе болмас еді, өйткені сіз ұмтылған «Темірқазық» (North Star) сіз үшін тек дұрыс бағыт қана емес, сонымен бірге солай қала берер еді. Әрине, әлем — белгісіз және ол өзгереді. Бұл біздің мақсаттарымыз да соған сәйкес өзгеруі керек дегенді білдіреді. Бірақ біз қойған мақсаттар жаңа ақпаратқа мүлдем жауап бермейді.

Өз табиғаты бойынша, мақсаттар кейбір құндылықтарды басқалардан жоғары қояды. Негізінде біз өзімізден: «Мен неге қол жеткізгім келеді және ол үшін неден бас тартуға дайынмын? » деп сұраймыз. Мақсатқа ұмтылудың пайдасы оның шығындарынан асып түседі деп болжанады.

Мақсат — осы тепе-теңдіктің көрінісі. Басқаша айтқанда, біз күтілетін құндылықты (expected value) барынша арттыруға тырысамыз және біз қойған мақсаттар соған көмектесуі тиіс.

Құрбандыққа шалуға дайын нәрселеріңіз де солай. Марафонға жаттығу — отбасыңызбен немесе достарыңызбен өткізетін уақытты немесе басқа хоббилерді құрбан ету деген сөз. Көбіміз физикалық жайлылықты бағалаймыз, бірақ бұл жерде одан белгілі бір дәрежеде бас тарту керек. Әдеттегі жайсыздық пен жарақаттар — ұзақ қашықтыққа жүгіру мен жаттығудың бір бөлігі. Сіз таңертең ерте суықта немесе жаңбырда далаға шығуға тура келетінін есепке аласыз.

Анық немесе тұспалдап айтылса да, сіз қойған мақсат — бұл күтілетін құндылық теңдеуінің көрсеткіші (proxy), ол сіз алғыңыз келетін пайда мен оған төлейтін құныңызды теңестіреді.

Мақсат қойылғаннан кейін ол «қозғалмайтын нысанға» айналады. Басқа бір нәрсенің көрсеткіші болған бұл нәрсе — нысанның өзіне айналады. Мақсатты қою кезінде ескерілген және теңдестірілген барлық құндылықтардың орнына, мақсаттың өзі қол жеткізілуі тиіс басты нәрсе болып қалады.

Мақсатты таңдауға негіз болған барлық кіріс деректері өзгерсе де, мақсат өзгермейді. Әлемдегі жағдайлар өзгереді. Біздің біліміміз өзгереді. Пайда мен шығынға беретін салмағымыз өзгереді. Біздің қалауларымыз бен құндылықтарымыз өзгереді.

Біз қалаған нәрсеге қол жеткізу үшін айналамыздағы әлемнің өзгеруіне және өзіміздің өзгеруімізге жауап беруіміз керек. Бұл мақсаттарымызды «қозғалмалы» ету дегенді білдіреді, бірақ біз табиғатымыздан олай істемейміз.

Мақсаттардың «өтті-өтпеді» сипаты мен олардың «қозғалмайтын» табиғаты бізді мәре сызығына қарай итермелей береді, тіпті ол мәре сызығы бұдан былай біз ұмтылатын орын болмаса да.

Икемсіз мақсаттар икемді әлемге сәйкес келмейді.

Әрине, бұл бүлікті тудыратын — мақсаттардың қозғалмайтын табиғаты. Мақсат қойғаннан кейін біз жаңа ақпарат аламыз. Әлем өзгереді. Біз өзгереміз. Біз белгілі бір кедергілерді шешеміз. Икемді мақсаттар құру — бұл мәселені шешудің жолы.

Немесе олар сіздегі өзгерістер туралы болуы мүмкін: аяғыңыз сынбай тұрып сезілетін ауырсыну немесе менің жағдайымдағыдай, асқынып кеткен ауру.

Немесе бұл жай ғана сіздің талғамыңыздың немесе құндылықтарыңыздың өзгеруі болуы мүмкін. Қызмет көрсету саласындағы жұмыс енді сіз үшін емес екенін түсіну. Немесе бұрын жақсы көрген спортыңыз енді сізді бақытсыз ететінін түсіну.

Бұл мақсат арқылы көрсетілген «шығын-пайда» талдауын үнемі тексеріп тұру керек дегенді білдіреді. Сіз басымдық бергіңіз келетін құндылықтардың әлі де басым екенін және сіз төлеп жатқан құнның әлі де соған тұрарлық екенін жүйелі түрде қайта бағалап отыруыңыз керек. Бұл тексерулер ескі тоқтату критерийлерін қайта қарауға және жаңаларын белгілеуге мүмкіндік береді.

Сіздің мақсаттарыңыз өзгеруі керек, өйткені әлем өзгереді және сіз өзгересіз. Барлық осы өзгерістерге ілесу үшін сіз мәреге жететін ең жылдам жолмен келе жатқаныңызды немесе тіпті дұрыс бағытқа жүгіріп бара жатқаныңызды мезгіл-мезгіл тексеріп тұруыңыз керек.

Бізге тек икемді мақсаттар қою ғана емес, сонымен бірге жеңіс пен жеңілісті бағалау тәсілімізде де икемді болу керек.

Әрине, біздің субъективті тәжірибеміз олай емес. Міне, осыны өзгертуіміз керек.

Біз осындай мақсаттарға басымдық беруіміз керек.

Hyperloop (вакуумдық пойыз) «бәрі не ештеңе» түріндегі мақсатқа мысал бола алады. Жол салу — ескі технология болатын. Пойызды жылдамдату және жоғары жылдамдықпен жүргізу де бұрыннан шешілген мәселе еді. Бұл нәрселерді орындау жаңа ештеңе жасауды талап етпейтін. «Маймыл», яғни басты кедергі — жолаушыларды қауіпсіз отырғызу және түсіру мүмкіндігі технологиялық сынақ болды. Мәселе мынада: олар сол «маймылмен» алыса алар-алмасын білмес бұрын, барлық «тұғырларды» (pedestals) тұрғызуы керек болды. Ал егер олар сәтсіздікке ұшыраса, қолдарында жаңа ештеңе қалмас еді.

Үлкен ауқымда алсақ, Теллер жол бойындағы жеңістерді — тіпті 26,2 мильге (марафон қашықтығы) жетпесек те, жүгіріп өткен 5 км, 10 км және жартылай марафондарымызды мерекелейтін мәдениетті қалай қалыптастыру керектігі туралы терең ойланады.

Егер басшылар табысты тек межеге жету, мақсатты орындау немесе дедлайнға үлгеру деп қабылдаса, онда олардың қол астындағылар кез келген жағдайда мәре сызығынан өту керек екенін тез түсінеді. Егер мақсат бұдан былай маңызды емес деп санаса, олар бұл туралы ашып айтпайды. Тіпті жағдай талап етіп тұрса да, олар істі тоқтатуға құлықсыз болады, өйткені басшылық мұны сәтсіздік деп бағалайды.

Біз белгілеген мақсаттарға қосатын «болмаса» шарттары «нәтижеден гөрі процесс маңызды» деген қағиданы ұстануға көмектеседі. Мақсаттың өзі нәтижеге бағытталған, ал «болмаса» шарттары процеске назар аудартады.

Біз мақсатқа жетуге тым қатты берілгеніміз сондай, істі тоқтату керек екенін білдіретін айқын дәлелдерді (кем дегенде, сырттан бақылап тұрған адамға айқын көрінетін дәлелдерді) қалай байқамай қалатынымызды көрдік.

Біз оларды көрмейміз, және бұл тек біздің перифериялық (жанама) көру қабілетіміздің кемшілігі емес.

Мақсатқа ұмтылудың өзі дәл алдымызда тұрған нәрсені байқамауымызға себеп болуы мүмкін. Стюарт Баттерфилдтің жағдайында да дәл осылай болды: ол Slack-тің әлеуетін дәл мұрнының астында тұрса да, Glitch жобасын тоқтатып, зерттеу режиміне қайта оралмайынша толық бағалай алмады. Менде де покермен солай болды; аспирантурадан кетуге мәжбүр болғанша, мен оны мансап ретінде көре алмадым.

Егер бізде дағдылар мен мүмкіндіктердің үлкен портфолиосы (жинағы) болса, өміріміз жақсара түседі. Мақсаттар тудыратын миопия бұл портфолионың көлемін шектейді, өйткені біз баламаларды іздемейміз және көрмейміз.

Бірақ біз жалғызбыз. Сіз — бір ғана адамсыз. Бір рет феромон ізін (таңдалған жол) қалыптастырғаннан кейін, сіздің көзқарасыңыз тарылады, бұл сіздің құмырсқа достарыңыз іздейтін басқа мүмкіндіктерді көруді қиындатады.

Видеоның ортасында горилла костюмін киген әйел сахнаны кесіп өтеді.

Тапсырманы орындағаннан кейін қатысушылардан ерекше бірдеңе байқадыңыз ба деп сұрады. Егер олар «жоқ» десе, «алты ойыншыдан басқа біреуді немесе бірдеңені көрдіңіз бе? » деп сұрады. Оған да «жоқ» деп жауап берсе, «экранды кесіп өткен горилланы көрдіңіз бе? » деген сұрақ қойылды.

Қатысушылардың жартысынан көбі (56%) барлық сұрақтарға «жоқ» деп жауап берді.

Горилла ештеңе санау туралы тапсырма алмаған, жай ғана видеоны қарап отырған кез келген адамға анық көрінетін еді. Шынында да, зерттеушілер видеоны екінші рет көрсеткенде, қатысушылар оны қалай байқамай қалғандарына таңғалды.

Егер олар дәл мұрындарының астындағы горилланы көре алмаса, сіз мақсатқа ұмтылған кезде нені жіберіп алып жатырмын деп ойлайсыз?

«Доғару бойынша коучтар» да бұл миопияны азайта алады, өйткені олар сізге қолжетімді мүмкіндіктерді сізден гөрі жақсырақ көреді.

Бізге істі тоқтатуға кедергі болатын кедергілер туралы ойлағанда, мақсат қоюдың бұл мәселені қалай қиындататынын көреміз. Біз шығынға батқан психикалық есепшоттарды жабуды жек көреміз. Бірақ мақсат қойған бойда, біз өзімізді «шығын» күйінде бастаймыз. Бұл істі тоқтатуға қарсы бағытталған басқа да бейімділіктер тудыратын шуды арттырады.

Біз мақсаттарымызға байланып қалғанбыз және олар оңайлықпен біздің болмысымыздың (identity) бір бөлігіне айналуы мүмкін. Олар статус-квоға (қазіргі қалыптасқан жағдай) айналады. Мәреге қарай жол бастағаннан кейін, біз оған жету үшін жұмсалған уақыт, күш пен ақша сияқты батқан шығындарды жинай береміз.

Біз «сәтсіздік» пен «шығын» ұғымдарын қайта анықтауымыз керек.

Істі тоқтату сәтсіздік дегенді білдіреді деп қорыққанда, біз нақты неден сәтсіздікке ұшырап жатырмыз? Егер сіз бұдан былай жалғастыруға тұрмайтын нәрсені тоқтатсаңыз, бұл сәтсіздік емес. Бұл — табыс.

Біз сәтсіздік туралы табиғи түрде бір нәрсені мақсатқа жетпей тоқтату, яғни мәре сызығына жете алмау деп ойлаймыз. Бірақ егер сіз бұдан былай жалғастыруға тұрмайтын нәрсені қуа берсеңіз, бұл сәтсіздік емес пе? Біз мұны қалай қайта анықтап, сәтсіздікті дұрыс шешім қабылдау процесін сақтамау деп есептей аламыз?

Біз сондай-ақ «шығын» дегеннің не екенін қайта анықтауымыз керек. Уақытты, ақшаны немесе күшті босқа жұмсау деген не? Біздің мәселеміз — біз бұл нәрселер туралы өткенге қарап ойлауға бейімбіз. Бір нәрседен кетіп қалсақ, оған салғанның бәрі босқа кетті деп сезінеміз.

Бірақ бұл ресурстар қазірдің өзінде жұмсалып қойған. Оларды қайтара алмайсыз.

Осылай ойлаған кезде, сіз «егер тоқтатсам, өткен уақытым зая кетеді» деген ойдың кесірінен қаншама уақыттың шынымен босқа жұмсалғанын түсінесіз. Калифорниядағы жүрдек пойыз жобасына қараңызшы: олар бұрын жұмсалған уақыт пен салық төлеушілердің ақшасы босқа кетпесін деген қорқынышпен бұл жобаға ақша құюды жалғастыруда.

Біз сәтсіздікті қайта анықтауымыз керек. Біз шығынды қайта анықтауымыз керек. Бірақ, сайып келгенде, біз істі тоқтату (quitting) идеясының өзін оңалтуымыз (rehabilitate) қажет.

Сайып келгенде, сіз бара жатқан жер — бәріміз бара жатқан жер — бүкіл өміріміз бойында ең үлкен күтілетін құндылыққа (expected value) ие болатын кез келген бағыт. Ол жол көптеген «доғаруларды» қамтитын болады.

Көпшіліктің сеніміне қайшы, жеңімпаздар істі жиі доғарады. Олар осылай жеңіске жетеді.

Мен істі тоқтату туралы талқылауларға қатысып, өз түсініктері мен уақыттарын аямаған көптеген ғалымдарға, авторларға, инноваторларға, кәсіпкерлерге, инвесторларға және көшбасшыларға өте ризамын: Стюарт Базерман, Макс Базерман, Колин Камерер, Кит Чен, Рон Конвей, Дэвид Эпштейн, Шейн Фредерик, Лоренс Гонзалес, Том Гриффитс, Алекс Имас, Дэниел Канеман, Кен Камлер, Дженнифер Куркоски, Либби Лихи, Кейд Мэсси, Майкл Мобюссен, Уильям Макрейвен, Майкл Мервош, Кэти Милкман, Марк Моффетт, Дон Мур, Скотт Пейдж, Райли Пост, Дэн Рафф, Эрик Рис, Морис Швейцер, Тед Сайдес, Майя Шанкар, Барри Стоу, Хэл Стерн, Касс Санстейн, Джо Суини, Астро Теллер, Филип Тетлок, Ричард Талер, Тони Томас, Ричард Зекхаузер және Кевин Золлман.

Өз оқиғаларымен бөлісуге дайын болған адамдарға рақмет, олардың қиындықпен келген түсініктері менің идеяларымды дамытуға және жетілдіруге көмектесті: Стюарт Баттерфилд, Саша Коэн, Майк Нейборс, Сара Олстин Мартинес, Майя Шанкар және Эндрю Уилкинсон. Сондай-ақ Барри Стоуға рақмет, ол бұл кітапқа қосқан басқа үлестерінен бөлек, оның әкесі Гарольд туралы әңгімені құрастыруға менімен бірге көп уақыт жұмсады.

Кэти Милкман, Тед Сайдес және Ричард Талермен ынтымақтастықты ерекше атап өткім келеді. Кэти мен Тед әр тараудың жобасын оқып, құнды пікірлері мен қолдауларын білдіріп отырды.

Ричард да қолжазбаның көптеген нұсқаларын оқып, Zoom арқылы менімен бірге сағаттап уақыт өткізді, бұл кітаптағы көптеген тұжырымдамаларды нақтылауға көмектесті. «Доғару» кітабы осындай ой серіктестігінің арқасында әлдеқайда жақсарды, ол үшін шексіз ризамын.

Сондай-ақ Алекс Имасқа, Дэниел Канеманға, Барб Меллерске, Дон Мурға, Дейв Нуссбаумға, Оги Огаске, Брайан Портнойға, Барри Стоуға және Филип Тетлокқа қарыздармын, олар да жұмыс барысында жобаларды оқып, өздерінің баға жетпес ескертулерін берді.

Достарым мен әріптестерімнің жомарттығының бір қыры — олар маған бұл жолда пайдалы болады-ау деген адамдармен байланыстыруға дайын болды. Стюарт Баттерфилд, Рон Конвей және Эндрю Уилкинсонмен таныстырғаны үшін Джош Копелманға; Саша Коэн мен Лоренс Гонзалеспен таныстырғаны үшін Майкл Мобюссенге; Шейн Фредерик пен Майя Шанкармен таныстырғаны үшін Ричард Талерге; Райли Постпен таныстырғаны үшін Дэвид Эпштейнге; Стюарт Базерманмен таныстырғаны үшін Макс Базерманға; Барри Стоу және Астро Теллермен таныстырған Дженнифер Куркоскимен таныстырғаны үшін Майя Шанкарға; Майкл Мервошпен таныстырғаны үшін Тед Сайдеске; және Кен Камлермен қайта таныстырғаны үшін Марк Моффетке рақмет.

Бұл менің кәсіби қолдаудың бірдей тіректерімен: Джим Левин, Ники Пападопулос және Майкл Крейгпен бірге жазған үшінші кітабым. Бұрынғы екі еңбек сияқты, бұл кітап та осы қымбатты достарымсыз мүмкін болмас еді.

Джим Левин бұл жобаны ең басынан бастап қолдап келеді. Менің агентім ретінде менің мүдделерімді қорғау мен ілгерілетудегі айқын қабілетінен бөлек, ол кітапты жақсарта түсетін кез келген нәрсеге қырағылық таныта отырып, үнемі жігерлендіріп, оптимизм ұялата білді.

Ники Пападопулос редактор ретінде бұл кітаптың әрбір қадамын қалыптастырды. Оның егжей-тегжейге назар аударуы таңғалдырады және кітаптың ағымы мен құрылымын түсіну және бағыттау қабілеті керемет. Мен оның түйсігі мен пайымдауларына толық сенемін. Қысқаша айтқанда, Ники мені түсінеді. Кітап жазудың қиын процесінен өту үшін мұның қаншалықты маңызды екенін және бұл кітаптың оның арқасында әлдеқайда жақсарғанын сөзбен айтып жеткізу мүмкін емес.

Мен Адриан Закхеймге бұл жобаға деген ынталы қолдауы үшін, сондай-ақ Portfolio және бүкіл Penguin Random House отбасына, соның ішінде Кимберли Мейлун мен Аманда Лангқа ризамын.

Бұл кітапты шығаруда маңызды рөл атқарған Майкл Крейгке ерекше қарыздармын. Керемет дос болумен қатар, ол редактор, зерттеуші, тест-аудитория мүшесі, идеялар мен мысалдардың авторы, осы материалдың жинақтаушысы және ұйымдастырушысы ретінде өз талантын аямады. Бұл кітап онсыз болмас еді деп сеніммен айта аламын.

Сондай-ақ зерттеу бойынша ассистентім Антонио Грумсерге, сондай-ақ бұл жобаның басында жұмыс істеген Мегна Сринивасқа алғыс айтамын.

Бұл кітап мені жалдаған барлық компаниялардан, конференциялардан, кәсіби топтардан және басшылардан алған кері байланыстың арқасында көп пайда көрді. Консалтинг, коучинг және тренингтер арқылы идеяларымды сынап көруге мүмкіндік бергендері үшін рақмет. mParticle-дегі адамдарға ерекше алғыс, олар тоқтату критерийлерінің іс-әрекеттегі тамаша үлгісін көрсетті және компанияның атын атауға рұқсат берді.

Бұл кітап шешім қабылдау бойынша білім беру саласын құруға арналған Alliance for Decision Education коммерциялық емес ұйымымен жұмыс істеу тәжірибемнен үлкен пайда алды. Атқарушы директор Джо Суиниге, оның бүкіл ұжымына, басқармаға, консультативтік кеңеске және ұйымды қолдайтын барлық жандарға рақмет.

Кәсіби өмірімді реттеуде көрсеткен тұрақты әрі қажетті көмектері үшін Дженифер Сарверге, Маралин Бекке, Луз Стаблға, Алисия МакКлангқа және Джим Дуганға ризамын.

Отбасыма, күйеуіме, балаларыма, әкеме, ағама, әпкеме және олардың бүкіл отбасыларына өте ризамын. Бұл адамдар мені ең бақытты ететін жандар. Олар менің әрбір қиын қадамымда қолдау көрсетті. Олар үшін айтар алғысым шексіз.

Соңғы алғыс — марқұм Лила Глейтманға, менің тәлімгерім әрі ең жақын досым. Өмірінің соңғы аптасына дейін Лила бұл жоба туралы сұрап, тақырыпқа қызығушылық танытып, менің ой серіктесім болғысы келді. Тәлімгердің еңбегі оның шәкірттері арқылы өмір сүреді және мен ол кісі дайын жобаны мақтан тұтар еді деп үміттенемін. Мен оны күн сайын сағынамын.

Пролог МҰХАММЕД АЛИ

Мұхаммед Алидің кәсіби бокс мансабы мен бокстан кейінгі өміріндегі басты оқиғалар кеңінен танымал. Басқа да көптеген дереккөздермен қатар, бұл фактілерді Али туралы келесі кітаптардан таба аласыз: Джонатан Эйг, "Ali: A Life"; Дейв Ханниган, "Drama in the Bahamas: Muhammad Ali’s Last Fight"; Томас Хаузер, "Muhammad Ali: His Life and Times"; Дэвид Ремник, "King of the World"; Дэвид Уэст, "The Mammoth Book of Muhammad Ali".

Алидің 1981 жылы желтоқсанда Багам аралдарында Тревор Бербикке қарсы өткізген соңғы жекпе-жегі Ханниганның бүкіл кітабының тақырыбы болып табылады. Сонымен қатар, спорт тарихындағы ең ұлы шоуменнің соңғы өнер көрсетуіндегі көптеген мәселелер туралы ұқсас және қосымша мәліметтерді келесі дереккөздер ұсынады: BoxRec, “Trevor Berbick vs. Muhammad Ali”; Марк Хайслер, “From the Archives: Ali’s Last Hurrah Turns into Circus with Few Laughs”. Сондай-ақ Эйг, Хаузер, Ремник және Уэстті қараңыз.

Мұхаммед Алидің кейінгі Паркинсон диагнозы және барлық физикалық соққылардың жинақталуы, әсіресе Форманмен жекпе-жектен мансабының соңына дейінгі аралықтағы жағдайы жоғарыда аталған барлық кітаптарда егжей-тегжейлі сипатталған.

ҚАЙСАРЛЫҚ ПЕН ДОҒАРУ (ЫНТАЛАНДЫРУШЫ ДЕЙЕКСӨЗДЕР)

Тұлғаларға тиесілі нақты ынталандырушы дерекөздер мынадай:

Бейб Рут: «Ешқашан берілмейтін адамды жеңу мүмкін емес».

Винс Ломбарди: «Бір рет істі тоқтатуды үйренсеңіз, ол әдетке айналады». Және, әрине, «Жеңімпаздар ешқашан тоқтамайды, ал тоқтайтындар ешқашан жеңбейді».

Беар Брайант: «Ешқашан доғармаңыз. Бұл әлемдегі ең оңай сылтау. Мақсат қойыңыз және оған жеткенше тоқтамаңыз. Оған жеткенде, басқа мақсат қойыңыз және оған жеткенше тоқтамаңыз. Ешқашан доғармаңыз».

Джек Никлаус: «Қандай жағдай болмасын, ешқашан доғармаймын, ешқашан берілмеймін деп бекініңіз».

Майк Дитка: «Сіз әрекет етуді тоқтатпайынша, ешқашан жеңілген емессіз».

Уолтер Пэйтон: «Егер бір нәрсені бастасаңыз, оны тастап кетпеуіңіз керек; бізге солай үйретті. Егер ойнайтын болсаңыз, барыңызды салып ойнаңыз».

Джо Монтана: «Менің әкем мен анам, Джо мен Тереза Монтана, мені тәрбиелеп, ешқашан берілмеуді және ең үздік болуға ұмтылуды үйретті».

Билли Джин Кинг: «Чемпиондар бәрі дұрыс болғанша ойнауды жалғастыра береді».

Конрад Хилтон: «Табыс... іс-әрекетпен байланысты сияқты. Табысты адамдар қозғалысын тоқтатпайды. Олар қателеседі, бірақ доғармайды».

Тед Тернер: «Сіз ешқашан доғара алмайсыз. Жеңімпаздар ешқашан тоқтамайды, ал тоқтайтындар ешқашан жеңбейді».

Ричард Брэнсон: «Сәтсіздікке мақсатқа жетудің дұрыс емес жолы ретінде қараңыз, содан кейін бұл тәжірибені қайта әрекеттенгенде табысқа жету мүмкіндігін арттыру үшін пайдаланыңыз. Сәтсіздік — егер сіз тоқтауды шешсеңіз ғана жолдың соңы».

Бұл терминдердің синонимдері merriam-webster. com және thesaurus. com сайттарынан алынған және бұл сөздердің әртүрлі формаларын, сондай-ақ «табандылықтың» синонимдерін қамтиды.

Милтон Берлдің әзілі мына жинақта жарық көрді: Milt Rosen, ed. , Milton Berle’s Private Joke File: Over 10,000 of His Best Gags, Anecdotes, and One-Liners (New York: Three Rivers, 1989), 118.

Мен бас тартуды кітаптың тақырыбы ретінде қарастыра бастағанда, бұл туралы тәлімгерім әрі досым Фил Тетлокпен талқыладым. Ол сол әңгімеде өткендегі ұлы дәйексөзді мағыналай отырып: «Ұлы ізгіліктің қарсылығы — ізгілік. Табандылықтың қарсылығы — бас тарту, бұл да ұлы ізгілік», — деді.

Бұл идея мен үшін осы кітапты жазудағы алғашқы темірқазық болды. Бұл шын мәнінде екі ұлы дәйексөздің мәні. Томас Манн 1929 жылы Зигмунд Фрейд туралы эссесінде: «Ұлы шындық — бұл қарсылығы да шындық болатын шындық», — деген. Физик және Нобель сыйлығының лауреаты Нильс Бордың ұлы Ханс Бордың айтуынша, әкесінің сүйікті нақыл сөздерінің бірі: «Терең шындықтар оның қарсылығы да терең шындық екендігімен танылады», — болған. (1947 жылы Дания королі Фредерик IX Нильс Борға Піл орденін бергенде, Бор «Contraria sunt complementa» («Қарсылықтар бірін-бірі толықтырады») деген ұраны бар елтаңба жасап шығарған).

Эверест хикаясы туралы ақпараттың көп бөлігі Джон Кракауэрдің «Into Thin Air: A Personal Account of the Mount Everest Disaster» (New York: Villard, 1997) еңбегінен алынды. Сондай-ақ мен Лу Касишкенің «After the Wind: Tragedy on Everest, One Survivor’s Story» (Harbor Springs, MI: Good Hart, 2014) естеліктерінің кейбір бөлімдерін, әсіресе 125–127 беттерді (Эвересттегі кері қайту уақытының маңыздылығы туралы) және 167–179 беттерді (1996 жылғы шыңға шығу күнінде кері қайту шешімін өз аузынан баяндауы) қарап шықтым.

Екі нұсқада шамалы айырмашылықтар бар, бұл жағдайдың хаосы мен сол төтенше жағдайларда анық ойлаудың қиындығын ескерсек, түсінікті жайт. Касишке Роб Холлдың бұрын белгілеген кері қайту уақытын (сағат 13:00) Кракауэрге (сағат 13:00 немесе 14:00) қарағанда нақтырақ көрсетеді. Сондай-ақ Касишке Стюарт Хатчисон мен Джон Таскенің оған кері қайтып бара жатқанын айтқан уақытын «түске жақын» деп белгілейді, бұл Кракауэр айтқан 11:00-ден 11:30-ға дейінгі уақыт аралығынан сәл кешірек. Ол сонымен қатар Хатчисон мен Таске сияқты 4-лагерьге қайту туралы шешім қабылдамас бұрын, шыңға қарай жалғастырып жатқан басқа альпинистердің соңынан аз уақыт ергенін айтады.

Кен Камлер шыңнан түсу кезіндегі өлім деңгейінің сегіз есе артатыны туралы дереккөзді ұсынды. Оның «шың безгегі» туралы түсінігі, бұрын басқалар айтқан болса да, кітап бойында тауға шығушылардың шешім қабылдау мысалдарын қолдануыма әсер етті: «Сіздің мақсатыңыз шыңға шығу болады да, қалғанның бәрін ұмытасыз. Тіпті шыңға шығу — бұл жолдың жартысы ғана екенін де. Олар түпкі мақсат шыңға шығу деп ойлайды, бірақ олай емес. Сіздің мақсатыңыз — кері түсу».

Сондай-ақ мен осы кітап үшін қауіпті ортада шешім қабылдау туралы жазатын автор әрі спикер Лоренс Гонзалеспен сөйлестім. Гонзалес маған бас тартқандарды неге «көрмейтініміз» туралы түсінік берді: «Бас тарту сіз үшін өте жиіркенішті нәрсе. Сіз оны тіпті көз алдыңызда болса да көрмейсіз. Бұл маңызды жайт. Біз бас тартуды көруді үйренуіміз керек, өйткені бәріміз бір-бірімізге еліктейміз. Біз жеңіске еліктейміз. Сіз футболшылардың жұдырығын көкке түйгенін көресіз. Сіз бас тартқандарды да көруіңіз керек».

Мен Ричард Прайордың «Comedy Store» клубындағы эксперименттерге берілгендігі туралы алғаш рет Майк Биндер жазған және режиссерлік еткен бес бөлімнен тұратын «The Comedy Store» (2020) деректі фильмінің 2-бөлімінен білдім. Прайор, оның жұмыс процесі және «Comedy Store» туралы қосымша мәліметтер мына кітаптарда кездеседі: William Knoedelseder, I’m Dying Up Here: Heartbreak and High Times in Stand-Up Comedy’s Golden Era (New York: PublicAffairs, 2009); Kliph Nesteroff, The Comedians: Drunks, Thieves, Scoundrels and the History of American Comedy (New York: Grove, 2015). Прайордың стендап-комедия тарихындағы орны туралы деректер: Ranker, “Comedy Central’s 100 Greatest Standups of All Time,” 24 маусым, 2021 жылғы жаңарту, ranker. com/list/comedy-central_s-100-greatest-standups-of-all-time-v1/celebrity-insider; және Matthew Love, “50 Best Stand-Up Comics of All Time,” Rolling Stone, 14 ақпан, 2017 жыл, rollingstone. com/culture/culture-lists/50-best-stand-up-comics-of-all-time-126359/richard-pryor-2-105990. Прайор туралы мақтау сөздер мен мойындаулар richardpryor. com сайтындағы «Praise of Richard Pryor» бөлімінде берілген.

Осы кітап үшін Ричард Талермен сөйлескенімде, ол: «Бас тарту керек екеніне нық сенімді болатын жалғыз кез — бұл енді шешім болмай қалған сәт», — деді.

Журналист Джон Эрлихман (@jonerlichman) 2021 жылғы Супербоул күні Том Брэдидің он тоғыз жыл бұрынғы алғашқы Супербоул ойыны кезінде жарнама жасаған кейбір кәсіпорындардың тізімін керемет түрде жариялады: twitter. com/jonerlichman/status/1358528486076526592? s=21.

Ән авторы Дон Шлиц «The Gambler» әнінің сөзін 1976 жылы жазған. Әнді Кенни Роджерс орындап, ол 1978 жылдың қарашасында Ларри Батлер шығарған аттас альбомда жарық көрді. Әннің сингл нұсқасы 1978 жылдың 15 қарашасында шықты.

Баттерфилдтің Glitch-ті тоқтатып, Slack-ті бастау процесі туралы нақты түсініктемелер осы кітап үшін Стюарт Баттерфилдпен жүргізілген сұхбаттардан алынды. Электрондық хаттарға сілтемелер мен маркетинг, тұтынушыларды тарту және ұстап тұру туралы ақпарат сол әңгімелер кезінде және одан кейін ол менімен бөліскен материалдардың көшірмелеріне негізделген.

Басқарушы кадрларды жалдаудың сәттілік деңгейі және орташа жалдау қателігінің құны туралы ақпарат Geoff Smart және Randy Street, Who: The A Method for Hiring (New York: Ballantine, 2008) кітабының кіріспесінен алынды.

Сара Олстин Мартинес туралы ақпарат ол менен кеңес сұрағандағы және осы кітап үшін жүргізілген әңгімелеріміз бен хат-хабарларымыздан алынды. Чикагоның Солтүстік Лондейл ауданындағы атыс қаруымен жасалған зорлық-зомбылық туралы ақпараттың дереккөзі: Veronica Fitzpatrick et al. , “Nonfatal Firearm Violence Trends on the Westside of Chicago Between 2005 and 2016,” Journal of Community Health 44, no. 5 (2019): 866–73.

Адмирал Макрейвеннің бұл тұжырымдаманы әскери шешімдерде қолдануы туралы ақпарат осы кітап үшін Уильям Макрейвенмен жүргізілген сұхбаттар мен хаттардан алынды.

Қараңыз: Steven Levitt, “Heads or Tails,” 2021.

1970-жылдардың ортасы мен 1990-жылдардың соңы аралығында өте табысты телесценарист әрі продюсер болған Фред Фокс-кіші «Happy Days» сериалының «шектен шықты» деп айыпталған эпизодының авторы ретінде танымал. Фокс бұл эпизодты қорғап мақала жазды. Қараңыз: Fred Fox Jr. , “First Person: In Defense of ‘Happy Days’’ ‘Jump the Shark’ Episode,” Los Angeles Times, 3 қыркүйек, 2010 жыл. Бұл мақалада эпизодтың эфирге шыққан күні, рейтингтері мен көрермен саны туралы ақпарат та бар.

Бұл бөлімдегі ақпарат пен дәйексөздер мына дереккөздерден алынды: Jim Carnes, “Dave Chappelle Lets Rude Crowd Have It,” Sacramento Bee, 17 маусым, 2004 жыл; Christopher John Farley, “On the Beach with Dave Chappelle,” Time, 15 мамыр, 2005 жыл; Josh Wolk, “EW Investigates the Disappearance of Dave Chappelle,” Entertainment Weekly, 16 мамыр, 2005 жыл; Kevin Power, “Heaven Hell Dave Chappelle,” Esquire, 30 сәуір, 2006 жыл; Oprah, “Chappelle’s Story,” 3 ақпан, 2006 жыл; Hilton Als, “Who’s Your Daddy? ,” New Yorker, 14 шілде, 2014 жыл; CBS News, “Dave Chappelle on Fame,” 20 наурыз, 2017 жыл; Biography, “Dave Chappelle,” 29 қаңтар, 2018 жыл.

Принстон экономисі Генри Фарбер Камерердің зерттеу нәтижелеріне күмән келтіретін үш зерттеу жүргізді. Қараңыз: Farber, “Is Tomorrow Another Day? ,” 2005; Farber, “Reference-Dependent Preferences and Labor Supply,” 2008; Farber, “Why You Can’t Find a Taxi in the Rain,” 2015.

Фарбердің 2005 жылғы зерттеуі такси жүргізушілерінің жұмысты тоқтатуына күнделікті табыс деңгейінің әсері аз екенін анықтады. Бірақ ол жүргізушілердің таксиде өткізген күнделікті сағаттарын эталон ретінде қолданатынын тапты. Оның 2008 жылғы зерттеуі бойынша: «Белгілі бір табыс деңгейіне жеткенде жұмысты тоқтату ықтималдығы артуы мүмкін болса да, бұл эталондық деңгей әр жүргізуші үшін күннен күнге айтарлықтай өзгеріп отырады».

Оның 2015 жылғы зерттеуі 2009-2013 жылдар аралығындағы Нью-Йорктегі барлық такси сапарларының деректеріне негізделген және Камерерге тікелей қарсы шығып, «табысқа тәуелділіктің маңызды фактор екеніне дәлел аз» деген қорытындыға келді.

Сингапур такси жүргізушілерін зерттеген екі еңбек Камерердің нәтижелеріне ұқсас қорытындылар берді. Қараңыз: Chou, “Testing Alternative Models of Labor Supply,” 2002; Agarwal et al. , “Labor Supply Decisions,” 2013.

Нотр-Дам экономисі Кирк Доран 2014 жылғы зерттеуінде «көптеген жұмысшылар жалақының қысқа мерзімді өсуіне жауап ретінде күнделікті жұмыс сағаттарын азайтады» деп хабарлады. Doran, “Long-Term Wage Elasticities,” 2014.

3-тарауда таныстырылған Даниэль Канеманның жұмысына қатысты материалдар осы кітапты жазу барысында Канеманмен жүргізілген әңгімелерім мен хаттарым негізінде дайындалды.

Ричард Талер де осы кітапты жазу кезіндегі әңгімелеріміз арқылы осы тараудың мазмұнына әсер етті.

2020 жылы Кай Руггери мен отыздан астам автордың мақаласы перспективалар теориясының орасан зор ықпалын былайша түйіндеді: «Перспективалар теориясының ғылымға, саясатқа, менеджментке және қаржы қызметтеріне тигізген маңыздылығын асыра бағалау қиын». Олар бұл теорияны барлық әлеуметтік ғылымдардағы «ең ықпалды теориялық негіз» деп атайды. Ruggeri et al. , “Replicating Patterns of Prospect Theory,” 2020.

Бас тартуды ынталандыратын санаулы афоризмдердің бірі — «Пайдада отырғанда тоқта». Бұл сөз 1647 жылы Бальтасар Грасиан есімді діни қызметкердің «The Art of Worldly Wisdom» атты кітабынан бастау алған. (Грасиан: «Ең үздік құмар ойыншылардың бәрі солай істейді», — деп толықтырған).

Бұл бөлімде айтылған зерттеу: Heimer et al. , “Dynamic Inconsistency,” 2020 және 2021. Сондай-ақ бұл бөлім Алекс Имастың осы кітапқа берген кеңестеріне негізделген.

Имастың зерттеулері мен түсініктері өте құнды болды, өйткені оның жұмысы бөлшек сауда трейдерлерінің бас тартуын олардың жоспарланған әрекеттерімен (пайданы бекіту және шығынды тоқтату тапсырыстары түрінде) арнайы салыстырып зерттеді. Инвесторлардың ұтып тұрған инвестицияларды тым ерте сатып, ұтылып жатқандарын тым ұзақ ұстап тұруға жалпы бейімділігі жақсы құжатталған. Мысалы, Терранс Одианның әйгілі зерттеуін қараңыз: “Are Investors Reluctant to Realize Their Losses? ,” 1998.

Генри Фарбердің жұмысы осы тараудағы «такси жүргізушілері» туралы ескертпеде келтірілген.

Тәжірибелі әрі табысты портфельдік менеджерлердің сатып алу және сату шешімдері туралы зерттеу: Akepanidtaworn et al. , “Selling Fast and Buying Slow,” 2019. Зерттеудің нәтижелері мен тұжырымдары Алекс Имастың осы кітапқа берген кеңестерінен алынды.

Сипатталған мәліметтердің көбі Джимми Чин мен Элизабет Чай Васархели түсірген 2018 жылғы «Free Solo» деректі фильмін көруден алынды. Фильмнің түсірілім тобы туралы мәліметтерді IMDb сайтынан қараңыз. Фильмде жоқ кейбір мәліметтер келесі мақалалардан алынды: Daniel Duane, “El Capitan, My El Capitan,” New York Times, 9 маусым, 2017 жыл; Peter Gwin, “How Jimmy Chin Filmed Alex Honnold’s Death-Defying Free Solo,” National Geographic, қараша 2018; Matt Ray, “How Free Solo Climber Alex Honnold Conquered El Capitan,” Red Bull, 8 ақпан, 2019 жыл.

Дэниэл Лидс, Майкл Лидс және Акира Мотомура “Are Sunk Costs Irrelevant? ,” 2015 еңбегінде NBA драфтының ретінен өтелмейтін шығындар әсері байқалмайтыны туралы кері нәтижелерді ұсынды.

Кейнстің дәйексөзі John Maynard Keynes, The General Theory of Employment, Interest, and Money, 1936, 79–80 (International Relations and Security Network басылымы, files. ethz. ch/isn/125515/1366_KeynesTheoryofEmployment. pdf) алынған.

Ричард Талер қатысқан MIT Sloan Sports Analytics Conference іс-шарасының видеосын “The Sports Learning Curve: Why Teams Are Slow to Learn and Adapt,” 2020, sloansportsconference. com/event/the-sports-learning-curve-why-teams-are-slow-to-learn-and-adapt сілтемесінен көре аласыз. Видеода Крис Эвери, Кевин Мирс және Ричард Талердің “Learning by Sports Teams” слайдтар жинағы қамтылған. Сондай-ақ Mauboussin және Callahan, “Turn and Face the Strange,” 2021 еңбегін қараңыз.

Sears компаниясының құлдырауы, активтерін сатуы және күйреуі (сонымен қатар тарихи ақпараттарды қамтитын) туралы іскерлік оқиғалар: Robert Lindsey, “Sears, Roebuck: Nation’s Banker? ,” New York Times, 17 сәуір, 1977, nytimes. com/1977/04/17/archives/sears-roebuck-nations-banker-sears-roebuck-nations-banker. html; Stanley Ziemba, “Sears Slips to No. 3 in the Retail Kingdom, Behind Wal-Mart, K,” Chicago Tribune, 21 ақпан, 1991, chicagotribune. com/news/ct-xpm-1991-02-21-9101170011-story. html; “Sears Approves Spinoff of Dean Witter, Discover & Co. ,” UPI, 18 маусым, 1993, upi. com/Archives/1993/06/18/Sears-approves-spinoff-of-Dean-Witter-Discover-Co/4516740376000; Barnaby Feder, “Sears, Returning to Its Roots, Is Giving Up Allstate,” New York Times, 11 қараша, 1994, nytimes. com/1994/11/11/us/sears-returning-to-its-roots-is-giving-up-allstate. html; Genevieve Buck, “Allstate, Sears Set to Split Up,” Chicago Tribune, 31 наурыз, 1995, chicagotribune. com/news/ct-xpm-1995-03-31-9503310328-story. html; Peter Truell, “Morgan Stanley and Dean Witter Agree to Merge,” New York Times, 6 ақпан, 1997, nytimes. com/1997/02/06/business/morgan-stanley-and-dean-witter-agree-to-merge. html; Lorene Yue, “Citigroup Buys Sears Credit Division,” Chicago Tribune, 16 шілде, 2003, chicagotribune. com/news/ct-xpm-2003-07-16-0307160208-story. html.

Sears туралы қосымша хронологиялар мен тарихтар: “Sears, Roebuck & Co. ,” Encyclopedia of Chicago, encyclopedia. chicagohistory. org/pages/2840. html; Vicki Howard, “The Rise and Fall of Sears,” Smithsonian, 25 шілде, 2017, smithsonianmag. com/history/rise-and-fall-sears-180964181; Tiffany Hsu, “Sears Went from Gilded-Age Boom to Digital-Age Bankruptcy,” New York Times, 15 қазан, 2018, nytimes. com/2018/10/15/business/sears-bankrupt-history-timeline. html; Chris Isodore, “Sears’ Extraordinary History: A Timeline,” CNN, қазан 2018, cnn. com/interactive/2018/10/business/sears-timeline/index. html; “History of Sears, Roebuck and Co. ,” Reference for Business, ш. ж. , шамамен 1996, referenceforbusiness. com/history2/88/Sears-Roebuck-and-Co. html; Kori Rumore, “Rise, Fall and Restructuring of a Chicago Icon: More Than 130 Years of Sears,” Chicago Tribune, 24 сәуір, 2019, chicagotribune. com/news/ct-sears-company-history-timeline-htmlstory. html; searsarchives. com; Mike Snider, “A Look Back at Some of Sears Ventures, Beyond Retail Stores, Through the Years,” USA Today, 15 қазан, 2018, usatoday. com/story/money/nation-now/2018/10/15/sears-had-far-reaching-legacy-beyond-retail-into-brands-and-financials/1645882002.

Allstate хронологиясы үшін “Allstate History & Timeline,” Allstate, allstate. com/about/history-timeline. aspx сілтемесін қараңыз.

Зерттеулер мен ғылыми жұмыстар (тарихи ақпараттарды да қамтиды): Shoshanna Delventhal, “Who Killed Sears? Fifty Years on the Road to Ruin,” Investopedia, 26 қыркүйек, 2020, investopedia. com/news/downfall-of-sears; Gillan, Kensinger, және John Martin, “Value Creation and Corporate Diversification,” 2000; Raff және Temin, “Sears, Roebuck in the Twentieth Century,” 1999; Lawrence J. Ring және John S. Strong, “Sears and Kmart, a Sad, Sad Story,” шілде 2017, babson. edu/academics/executive-education/babson-insight/strategy-and-innovation/sears-and-kmart-a-sad-sad-story/# (Sears пен Kmart-тың қосылуын «қос суицид» деп атайды); Varadrajan, Jayachandran, және White, “Strategic Interdependence in Organizations,” 2001.

Festinger, Riecken, және Schachter, When Prophecy Fails еңбегін қараңыз.

Фестингердің шәкірті Эллиот Аронсон 1960 жылдан бері когнитивті диссонансты зерттеп, жазып келеді. Отыз жылдан астам жұмыстан кейін ол теорияның «қайта оралуы» туралы жазды. Aronson, “The Return of the Repressed,” 1992. (Аронсонның осы бөлімдегі дәйексөзі осы мақаланың 304–305 беттерінде берілген. ) Осы мақаладан кейін шамамен отыз жыл өткен соң, ол (Кэрол Тавриспен бірге) когнитивті диссонанстың пандемия кезіндегі қолданылуы туралы жазды. “The Role of Cognitive Dissonance in the Pandemic,” 2020. Аронсон мен Таврис сондай-ақ Mistakes Were Made атты кітаптарында Фестингердің жұмысын, жалпы когнитивті диссонансты және диссонанс зерттеулерінің кейбір тарихы мен ауқымын сипаттайды.

Сондай-ақ Beasley және Joslyn, “Cognitive Dissonance and Post-Decision Attitude Change,” 2001; Fried және Aronson, “Hypocrisy, Misattribution, and Dissonance Reduction,” 1995; Harmon-Jones, Cognitive Dissonance еңбектерін қараңыз.

Міндеттеменің шиеленісуіндегі ішкі және сыртқы идентиттілік әсерінің көлемі туралы мақалалар: Staw, “Knee-Deep in the Big Muddy,” 1976; Fox және Staw, “The Trapped Administrator,” 1979.

Ставтың міндеттеменің шиеленісуі туралы бірнеше ықпалды мақалалары диссонанс теориясымен байланысын, сондай-ақ идентиттіліктің ішкі және сыртқы аспектілерін түсіндіреді. Staw және Fox, “Escalation: The Determinants of Commitment,” 1977; Staw және Ross, “Commitment to a Policy Decision,” 1978; Staw, “The Escalation of Commitment to a Course of Action,” 1981; Staw, McKechnie, және Puffer, “The Justification of Organizational Performance,” 1983; Chatman, Staw, және Bell, “The Managed Thought,” 1986; Ross және Staw, “Understanding Behavior in Escalation Situations,” 1989; Ross және Staw, “Managing Escalation Processes in Organizations,” 1991; Simonson және Staw, “Deescalation Strategies,” 1992.

Beshears және Milkman, “Do Sell-Side Stock Analysts Exhibit Escalation of Commitment? ,” 2011 еңбегін қараңыз.

Эндрю Уилкинсонның дәйексөзі осы кітап үшін онымен болған сұхбаттан алынды.

Дәйексөздер осы кітап үшін Сара Олстин Мартинеспен болған сұхбаттардан алынды.

Егер сіз өзінің идентиттілігінің тұзағына түсіп қалуы мүмкін сияқты көрінетін компанияның мысалын алғыңыз келсе, ол — Philips. Бұл голландиялық компания бір ғасырдан астам уақыт бойы лампалар шығаруымен танымал болды. Компанияның негізін 1891 жылы ағайынды Джерард пен Антон Филипс қалаған. Алғашқы сексен жыл ішінде оның небәрі төрт бас директоры болды: ағайынды Филипстер, Антонның күйеу баласы және Антонның ұлы. Әрине, ағайынды Филипстер 1914 жылдан бастап (тіпті одан да ерте) басшылықта отбасы мүшесінің болуы немесе компания мен өнімдерде отбасы атауының болуы бизнестің кеңеюіне немесе құрылымының өзгеруіне кедергі емес екенін көрсетті.

Philips оқиғасының дереккөздері: Philips, Philips USA, Philips мұражайы және Signify (2016 жылы бөлініп шыққан Philips Lighting-тің 2018 жылы қабылданған атауы) компанияларының корпоративтік сайттары мен Wikipedia. org беттері; Philips, “Philips Celebrates 100 Years of Research,” пресс-релиз, 9 қаңтар, 2014, dev. usa. philips. com/a-w/about/news/archive/standard/news/press/2014/20140109-Philips-celebrates-100-years-of-research. html; “Philips to Spin of Lighting Branch in ‘Historic’ IPO,” IndustryWeek, 3 мамыр, 2016, industryweek. com/finance/article/21972654/philips-to-spin-off-lighting-branch-in-historic-ipo; Philips 2020 Annual Report, philips. com/c-dam/corporate/about-philips/investors/shareholder-info/agm-2021/Philips%20Annual%20Report%202020. pdf; Signify, 2020 Annual Report, signify. com/static/2020/signify-annual-report-2020. pdf.

Мәтінде сипатталған Рон Конвейдің әдісі осы кітап үшін Рон Конвеймен болған сұхбаттар мен хат алмасулардан алынды.

Рон Конвейдің білімі, сәтті инвестициялары, оның әдіс-тәсілдері және оның Кремний алқабындағы негізін қалаушылар мен венчурлық инвесторлар арасындағы беделі туралы ақпарат келесі дереккөздерден алынды: “The Ronco Principle,” Paul Graham, қаңтар 2015, paul-graham. com/ronco; Max Chafkin, “Legendary Angel Investor Ron Conway Isn’t Looking at Your Idea, He’s Looking at You,” Fast Company, 5 наурыз, 2015, fastcompany. com/3043196/ron-conway-and-y-combinator-a-love-story; Aric Jenkins, “Silicon Valley Investing Legend Ron Conway on the Lessons Learned from Napster,” Fortune, 2 желтоқсан, 2020, fortune. com/2020/12/02/ron-conway-sv-angel-napster-google-facebook (мұнда Конвей стартап инвестицияларындағы сәтсіздік жиілігін былай сипаттайды: «Біз инвестициялайтын барлық компаниялардың шамамен 60%-ы жабылып қалады; біз бір тиын да таппаймыз. Олардың тағы 30%-нан салған ақшамызды қайтаратын шығармыз. Тек қалған 10%-дан 20%-ға дейінгі бөлігі ғана салғаннан көп табыс әкеледі және бұл барлық сәтсіз компаниялардың шығынын жабуға жетеді»); “Ron Conway: Founder and Co-Managing Partner,” SVAngel, svangel. com/team.

Оптимизмнің күші туралы кітаптардың сатылған даналарының саны Amazon-дағы The Power of Positive Thinking, Think and Grow Rich және The Secret беттерінде көрсетілген деректерден алынды.

Осы бөлімдегі ақпараттың көп бөлігі осы кітап үшін Дон Мурмен болған сұхбаттар мен хат алмасулардан алынды; Moore, Perfectly Confident; Tenney, Logg, және Moore, “(Too) Optimistic about Optimism,” 2015.

Үш мың кәсіпкер арасында жүргізілген танымал сауалнама Cooper, Woo, және Dunkelberg, “Entrepreneurs’ Perceived Chances for Success,” 1988 еңбегінен алынды.

Staw, Barsade, және Koput, “Escalation at the Credit Window,” 1997 еңбегін қараңыз.

Рон Конвей мен Дон Мурмен болған сұхбаттарға қатысты осы тараудың ескертпелерінде айтылған дереккөздерден бөлек, <span data-term="true">бас тарту коучтары</span> (бас тартуға көмектесетін кеңесшілер) туралы көптеген дәйексөздер мен түсініктемелер Даниэль Канеман, Ричард Талер, Эндрю Уилкинсон, адмирал Уильям Макрейвен және Астро Теллермен болған сұхбаттардан алынды.

Осы кітап үшін келесі дереккөздермен болған сұхбаттар (және олардың осы тақырыптағы кейбір еңбектеріне шолу): Марк Моффетт және оның Adventures among Ants: A Global Safari with a Cast of Trillions (Berkeley: University of California Press, 2010) кітабы; және Майкл Мобуссин мен оның More Than You Know, 187–197 кітабы.

Әрине, доктор Моффетттің тәлімгері, марқұм Эдвард О. Уилсонның жұмыстары осы материалға әсер етті, атап айтқанда Bert Hölldobler және E. O. Wilson, The Superorganism: The Beauty, Elegance, and Strangeness of Insect Societies (New York: W. W. Norton, 2009); Edward O. Wilson, Tales from the Ant World (New York: W. W. Norton, 2020).

Сондай-ақ Deborah Gordon, “Collective Wisdom of Ants,” Scientific American, ақпан 2016, 44–47; Deborah Gordon, “Colonial Studies,” Boston Review, қыркүйек–қазан 2010, 59–62 еңбектерін қараңыз.

Майя Шанкардың оқиғасы туралы ақпарат келесі дереккөздерден алынды: Майя Шанкармен болған сұхбаттар; E. J. Crawford, “Getting to Know You: Maya Shankar,” Yale Alumni, 22 шілде, 2021, alumni. yale. edu/news/getting-know-you-maya-shankar-07; “Maya Shankar: Behavioral Science: From the White House to Google,” The Decision Lab, thedecisionlab. com/thinkers/psychology/maya-shankar; Robert Lipsyte және Lois Morris, “How Do You Get to Camp? Practice, of Course: Teenagers Who Play Music, Not Tennis,” New York Times, 27 маусым, 2002, nytimes. com/2002/06/27/arts/how-do-you-get-to-camp-practice-of-course-teenagers-who-play-music-not-tennis. html; mayashankar. com; “The Power of Nudges: Maya Shankar on Changing People’s Minds,” Knowledge at Wharton, 1 маусым, 2021, knowledge. wharton. upenn. edu/article/power-nudges-maya-shankar-changing-peoples-minds; “Maya Shankar, Aspiring Concert Violinist Turned Cognitive Scientist at the White House, UN and Google,” Rediscover STEAM, 21 наурыз, 2021, medium. com/rediscover-steam/maya-shankar-aspiring-concert-violinist-turned-cognitive-scientist-at-the-white-house-un-google-e22d072ef72e; Sarah Stillman, “Can Behavioral Science Help in Flint? ,” New Yorker, 23 қаңтар, 2017, newyorker. com/magazine/2017/01/23/can-behavioral-science-help-in-flint; Shankar Vedantam және Maggie Penman, “Loss and Renewal: Moving Forward after a Door Closes,” NPR, 31 желтоқсан, 2018, npr. org/2018/12/28/680679054/loss-and-renewal-moving-forward-after-a-door-closes.

Larcom, Rauch, және Willems, “The Benefits of Forced Experimentation,” 2017 еңбегін қараңыз.

Майк Нейборстың оқиғасы туралы ақпарат келесі дереккөздерден алынды: Майк Нейборспен болған сұхбаттар; “Mike Neighbors,” Arkansas Razorbacks, arkansasrazorbacks. com/coache/mike-neighbors; Doug Samuels, “A Major College Coach Defends His Decision to Practice ONCE Per Week,” FootballScoop, 26 наурыз, 2019, footballscoop. com/news/major-college-coach-defends-decision-practice-per-week; “Operating Bylaws, Article 17—Playing and Practices Seasons,” 2021–22 NCAA Division I Manual, 235–332, web3. ncaa. org/lsdbi/reports/getReport/90008. 2013–2014 жылғы Washington Huskies әйелдер баскетбол командасының құрамы мен нәтижелері туралы ақпарат Wikipedia-дан алынды, en. wikipedia. org/wiki/2013%E2%80%9314_Washington_Huskies_women%27s_basketball_team.

Бұл термин Техас A&M профессоры Энтони Клотцқа тиесілі сияқты, одан Arianne Cohen дәйексөз келтірген: “How to Quit Your Job in the Great Post-Pandemic Resignation Boom,” Bloomberg Businessweek, 10 мамыр, 2021, bloomberg. com/news/articles/2021-05-10/quit-your-job-how-to-resign-after-covid-pandemic. («Ұлы жұмыстан кету келе жатыр», - дейді жүздеген жұмысшының кетуін зерттеген Техас A&M университетінің менеджмент бойынша қауымдастырылған профессоры Энтони Клотц. )

Осы бөлімдегі деректер АҚШ Еңбек департаментінің Еңбек статистикасы бюросының ай сайынғы “Job Openings and Labor Turnover” (JOLT ретінде танымал) атты пресс-релиздерінен алынды. Бұл келесі шығарылымдарды қамтиды: “JOLT—April 2021” (8 маусым, 2021 ж. жарияланған), bls. gov/news. release/archives/jolts_06082021. htm; “JOLT—June 2021” (9 тамыз, 2021 ж. жарияланған), bls. gov/news. release/archives/jolts_08092021. htm; “JOLT—July 2021” (8 қыркүйек, 2021 ж. жарияланған); “JOLT—August 2021” (12 қазан, 2021 ж. жарияланған), bls. gov/news. release/archives/jolts_10122021. htm; “JOLT—September 2021” (12 қараша, 2021 ж. жарияланған), bls. gov/news. release/archives/jolts_11122021. htm; “JOLT—October 2021” (8 желтоқсан, 2021 ж. жарияланған), bls. gov/news. release/archives/jolts_12082021. htm.