Гарвард бизнес мектебінің факультетінде жұмыс істеген кезімде басқа да әріптестерім осы кітаптың идеяларын одан әрі жетілдіруге көмектесті. MIT-ден профессорлар Ребекка Хендерсон мен Джеймс Уттербек, Стэнфордтан Роберт Бургельман және Гарвард бизнес мектебінен Дэвид Гарвин, Гэри Пизано және Марко Янсити ерекше көмек көрсетті. Зерттеуші-әріптестер Ребекка Ворхейс, Грег Роджерс, Брет Бэрд, Джереми Данн, Тара Донован және Майкл Овердорф; редакторлар Марджори Уильямс, Стив Прокеш және Барбара Фейнберг; сондай-ақ ассистенттер Шерил Друкенмиллер, Мередит Андерсон және Маргарита Доул орасан зор мәліметтер жинауға, кеңес беріп, жұмыстың алға басуына үлес қосты.

Өз студенттеріме де алғысым шексіз, мен олармен осы кітапта баяндалған идеяларды талқылап, пысықтадым. Көптеген күндері мен аудиториядан шыққанда, біздің қарым-қатынасымыздан ең көп нәрсені үйренген мен болғандықтан, маған не үшін ақы төленетініне және студенттерімнің не үшін оқу ақысын төлейтініне таңғаламын. Жыл сайын олар оқу орнымызды бітіріп, дипломдарын алып, әлемнің түкпір-түкпіріне тарап кетеді, бірақ өз ұстаздарына қаншалықты көп нәрсе үйреткендерін тіпті сезбейді де. Мен оларды жақсы көремін және осы кітапты оқығандар оның ішінен өздерінің таңырқаған көзқарастарының, сұрақтарының, пікірлері мен сындарының жемісін таниды деп үміттенемін.

Мұндай түсініксіз болып көрінетін сәтсіздіктер жылдам дамитын салаларда да, баяу дамитын салаларда да; электроника технологиясына негізделген және химиялық немесе механикалық технологияға негізделген салаларда да; өндірісте де, қызмет көрсету саласында да болып тұрады. Мысалы, Sears Roebuck ондаған жылдар бойы әлемдегі ең шебер басқарылатын бөлшек сауда желілерінің бірі болып саналды. Өзінің шарықтау шегінде Sears АҚШ-тағы барлық бөлшек сауданың 2 пайыздан астамын қамтыды. Ол бүгінгі таңдағы ең танымал ритейлерлердің табысы үшін маңызды болып табылатын бірнеше инновацияның негізін қалады: мысалы, жеткізу тізбегін басқару, меншікті брендтер, каталог арқылы сауда жасау және несие карталарымен сату. Sears басшылығына деген құрмет Fortune журналының 1964 жылғы мына үзіндісінен көрінеді: «Sears бұған қалай қол жеткізді? Оның тарихындағы ең таңқаларлық жайт — мұнда ешқандай айла-тәсілдің болмауында. Sears ешқандай сиқырлы қоржын ашқан жоқ, отшашулар жасаған жоқ. Керісінше, оның ұйымындағы әрбір адам жай ғана дұрыс нәрсені оңай әрі табиғи түрде жасаған сияқты көрінді. Және олардың жиынтық әсері компанияны ерекше қуатты орталыққа айналдырды».

Алайда бүгінде Sears туралы ешкім бұлай айтпайды. Ол дисконттық бөлшек сауда мен үйге арналған тауарлар орталықтарының пайда болуын мүлдем байқамай қалды. Бүгінгі каталог арқылы сауда жасау қарқын алған заманда, Sears бұл бизнестен ығыстырылды. Шынында да, оның бөлшек сауда операцияларының өміршеңдігінің өзі күмән тудырды. Бір комментатор: «Sears-тың сауда тобы 1992 жылы 1,7 миллиард долларлық қайта құрылымдау шығындарына дейін-ақ 1,3 миллиард доллар жоғалтты. Sears-тың менмендігі оны американдық нарықта болып жатқан іргелі өзгерістерді көруден айырды», — деп атап өтті. Тағы бір автор былай деп шағымданды:

Таңқаларлық жайт, Sears өзінің ең жоғары марапаттарын дәл сол уақытта — 1960-жылдардың ортасында, дисконттық ритейл мен үй орталықтарының өсуін елемей отырған кезде алған болатын. Дәл осы форматтар кейіннен Sears-ты оның негізгі нарығынан айырды. Sears әлемдегі ең жақсы басқарылатын компаниялардың бірі деп дәріптелген кезде, ол Visa мен MasterCard-қа несие карталары саласындағы өзі орнатқан орасан зор басымдықты беріп қойды.

Бөлшек саудадағыдай, осы жетекші компьютер өндірушілерінің көбі бір кездері әлемдегі ең жақсы басқарылатын компаниялар ретінде саналды және журналистер мен менеджмент ғалымдары оларды барлығына үлгі ретінде ұсынды. Digital Equipment туралы 1986 жылғы мына бағалауды қарастырыңыз: «Бүгінгі таңда Digital Equipment Corp. -пен бәсекелесу — қозғалыстағы пойыздың алдында тұрумен бірдей. Көптеген бәсекелестер тоқырауға ұшырап жатқанда, 7,6 миллиард долларлық компьютер өндірушісі қарқын алып жатыр». Автор IBM-ге абай болуды ескертті, өйткені ол пойыз жолында тұрған еді. Шынында да, Digital «In Search of Excellence» (Кемелдікке ұмтылу) кітабына негіз болған McKinsey зерттеуіндегі ең көрнекті компаниялардың бірі болды.

Алайда бірнеше жылдан кейін авторлар DEC-ті мүлдем басқаша сипаттады:

Digital жағдайында да, Sears сияқты, оның құлдырауына әкелген шешімдер дәл сол компания өте шебер басқарылатын фирма ретінде танылған уақытта қабылданды. Ол басқарушылық шеберліктің үлгісі ретінде мақталған кезде, бірнеше жылдан кейін оны қоршауға алған дербес компьютерлердің келуін елемей отырды.

Біз көретініміздей, технология мен нарық құрылымындағы дискруптивті өзгерістерге тап болғанда сәтсіздікке ұшыраған жетекші компаниялардың тізімі өте ұзын. Бір қарағанда, оларды басып озған өзгерістерде ешқандай заңдылық жоқ сияқты. Кейбір жағдайларда жаңа технологиялар өте жылдам енді; басқаларында ауысу ондаған жылдарға созылды. Кейбірінде жаңа технологиялар күрделі және әзірлеу үшін қымбат болды. Ал басқаларында «жойқын» технологиялар жетекші компаниялар бұрыннан жақсы істеп жүрген істерінің қарапайым жалғасы ғана еді. Алайда, осы сәтсіздіктердің бәріне ортақ бір тақырып бар: сәтсіздікке әкелген шешімдер сол көшбасшылар әлемдегі ең үздік компаниялардың қатарында саналған кезде қабылданды.

Бұл парадоксты шешудің екі жолы бар. Бірі — Digital, IBM, Apple, Sears, Xerox және Bucyrus Erie сияқты фирмалар ешқашан жақсы басқарылмаған деген қорытынды жасау. Мүмкін олар жақсы басқарудың арқасында емес, сәттілік пен қолайлы уақыттың арқасында табысқа жеткен шығар. Мүмкін олардың сәттілігі таусылғанда қиын кезеңдер туған болар. Мүмкін. Бірақ балама түсіндірме — бұл сәтсіз фирмалар қарапайым пенде басқаратын компаниядан күтуге болатын деңгейде жақсы басқарылды, бірақ табысты ұйымдарда шешім қабылдау процесінде ақыр соңында сәтсіздікке әкелетін бір нәрсе бар.

Бұл тереңірек деңгейде қазіргі уақытта кеңінен қабылданған жақсы басқару принциптерінің көбі, іс жүзінде, тек белгілі бір жағдайларға ғана сәйкес келетінін білдіреді. Тұтынушыларды тыңдамау дұрыс болатын, төмен маржаны уәде ететін өнімділігі төмен өнімдерді әзірлеуге инвестиция салу дұрыс болатын және үлкен нарықтар емес, шағын нарықтарға агрессивті түрде ұмтылу дұрыс болатын кездер болады. Бұл кітап дискілік жинақтауыштар мен басқа да салалардағы инновациялық табыстар мен сәтсіздіктерді мұқият зерттеу мен талдаудан алынған ережелер жиынтығын ұсынады. Менеджерлер бұл ережелерді жақсы басқарудың кеңінен қабылданған принциптерін қашан ұстану керектігін және балама принциптер қашан орынды екенін анықтау үшін қолдана алады.

«Инноватор дилеммасы» өндіріс және қызмет көрсету бизнесіндегі — жоғары технологиялық немесе төмен технологиялық — баяу дамитын немесе жылдам өзгеретін ортадағы менеджерлердің, консультанттардың және академиктердің кең ауқымына көмектесуге арналған. Осы мақсатты ескере отырып, бұл кітапта қолданылатын «технология» термині ұйымның еңбек, капитал, материалдар мен ақпаратты құндылығы жоғары өнімдер мен қызметтерге айналдыру процестерін білдіреді. Барлық фирмаларда технология бар. Sears сияқты ритейлер өнімдерді сатып алу, ұсыну, сату және жеткізу үшін белгілі бір технологияны қолданса, PriceCostco сияқты дисконттық қойма ритейлері басқа технологияны қолданады. Сондықтан бұл технология ұғымы инженерия мен өндірістен асып түсіп, маркетингтік, инвестициялық және басқарушылық процестердің кешенін қамтиды. Инновация осы технологиялардың біріндегі өзгерісті білдіреді.

Бұл кітаптағы идеялардың теориялық тереңдігін, олардың пайдалылығының кеңдігін және өткенге де, болашаққа да қолданылуын негіздеу үшін мен оны екі бөлімге бөлдім. Бірінші бөлім, 1-ден 4-ке дейінгі тараулар, мықты менеджерлердің дұрыс шешімдері неліктен фирмаларды сәтсіздікке әкелуі мүмкін екенін түсіндіретін негіз қалайды. Бұл тараулар нағыз инноватор дилеммасының бейнесін салады: басшылықтың өз компанияларының табысы үшін маңызды болып табылатын қисынды, құзыретті шешімдері, сонымен бірге олардың көшбасшылық позицияларын жоғалтуының себептері болып табылады. Екінші бөлім, 5-тен 10-ға дейінгі тараулар, дилемманы шешуге бағытталған. Жаңа технологиялардың неліктен және қандай жағдайларда ірі фирмалардың күйреуіне әкелгенін түсінуімізге сүйене отырып, ол дилемманың басқарушылық шешімдерін ұсынады — басшылар өздерінің қалыптасқан бизнестерінің жақын арадағы саулығы үшін дұрыс нәрсені істей отырып, сонымен бірге ақыр соңында олардың күйреуіне әкелуі мүмкін дискруптивті технологияларға жеткілікті ресурстарды қалай бөле алатынын көрсетеді.

7-тарауда стратегия мен жоспарлаудың басқаша тәсілі талқыланады, ол тиісті нарықтарды және оларды игерудің дұрыс стратегиясын алдын ала білу мүмкін емес деген заңдылықты мойындайды. "Ізденіске негізделген жоспарлау" деп аталатын бұл тәсіл менеджерлерге болжамдардың дұрыс емес екенін және таңдалған стратегияның да қате болуы мүмкін екенін алдын ала ескеруді ұсынады. Осындай жорамалдармен инвестициялау және басқару менеджерлерді нені білу керектігін үйренуге арналған жоспарлар жасауға итермелейді, бұл — бұзушы технологияларға сәтті төтеп берудің әлдеқайда тиімді жолы.

8-тарауда менеджерге өз ұйымының мүмкіндіктері мен шектеулері нақты қай жерде екенін түсінуге көмектесетін құрылым ұсынылады. Диск жетектері мен компьютер салаларындағы зерттеулерге сүйене отырып, ол қазіргі ұйымның процестері мен құндылықтары жаңа мәселені сәтті шешуге қабілетсіз болған жағдайда, менеджерлер жаңа мүмкіндіктер жасау үшін пайдалана алатын құралдарды ұсынады.

Бұзушы технологиялар бастапқыда негізгі ағымнан тыс шағын нарықтарда ғана қолданылғанымен, кейіннен олар негізгі нарықта қалыптасқан өнімдермен толық бәсекелесе алатындықтан "бұзушы" болып табылады. I. 1-суретте (xvi бетте) көрсетілгендей, бұл өнімдердегі технологиялық прогресс қарқыны негізгі тұтынушылар талап ететін немесе қабылдай алатын өнімділікті жақсарту қарқынынан жиі асып түсетіндіктен болады. Соның салдарынан, бүгінгі таңда мүмкіндіктері нарық қажеттіліктеріне сәйкес келетін өнімдер ертеңгі күні жақсару траекториясымен негізгі нарық қажеттіліктерінен асып түседі. Ал бүгін негізгі нарықтағы тұтынушылардың күткенінен айтарлықтай төмен нәтиже көрсетіп отырған өнімдер ертең тікелей бәсекелеске айналуы мүмкін.

9-тарау көрсеткендей, диск жетектері, бухгалтерлік бағдарламалық жасақтама және диабетке күтім жасау сияқты әртүрлі нарықтарда бұл жағдай орын алғанда, бәсекелестік негізі — тұтынушылардың бір өнімді екіншісінен артық көру критерийлері — өзгереді. Екі немесе одан да көп бәсекелес өнімнің өнімділігі нарық талап еткеннен жоғары болған кезде, тұтынушылар бұдан былай таңдауын қай өнімнің өнімділігі жоғары екеніне негіздей алмайды. Өнімді таңдау негізі жиі функционалдылықтан сенімділікке, содан кейін ыңғайлылыққа және соңында бағаға қарай ауысады.

Көптеген бизнес зерттеушілері өнімнің өмірлік циклінің кезеңдерін әртүрлі сипаттаған. Бірақ 9-тарауда өнім өнімділігінің нарық сұранысынан асып түсу құбылысы өнімнің өмірлік циклі кезеңдерінің ауысуына итермелейтін негізгі механизм екені айтылады.

Бәсекеге қабілетті жоғары өнімдерді жасау арқылы алда болуға тырысатын көптеген компаниялар жоғары өнімділікті, жоғары табысты нарықтарға қарай бәсекеге түсе отырып, өздерінің бастапқы тұтынушыларының қажеттіліктерін қанағаттандырудан асып кеткенін және нарықта жоғарыға қарай тым жылдам қозғалып бара жатқандарын байқамайды. Осылайша, олар төменгі баға нүктелерінде вакуум жасайды, оған бұзушы технологияларды қолданатын бәсекелестер ене алады. Тек өздерінің негізгі тұтынушыларының өнімдерді қалай пайдаланатынындағы тенденцияларды мұқият өлшейтін компаниялар ғана өздері қызмет көрсететін нарықтарда бәсекелестік негізі өзгеретін сәттерді ұстап қала алады.

Осы идеялармен таныс кейбір менеджерлер мен зерттеушілер оқиғаның осы жеріне келгенде мазасыздана бастайды, өйткені тіпті ең жақсы менеджерлердің де нарықтарына бұзушы технологиялар енген кезде қатты сүрінгені туралы дәлелдер өте көп. Олар ең алдымен өз бизнестерінің бұзушы технологтың нысанасына айналғанын және тым кеш болмай тұрып мұндай шабуылдан қалай қорғануға болатынын білгісі келеді. Кәсіпкерлік мүмкіндіктерді табуға мүдделі басқалар жаңа компаниялар мен нарықтар құруға болатын әлеуетті бұзушы технологияларды қалай анықтауға болатынын ойлайды.

Осылайша, 10-тарау бізді инноватордың дилеммасына тереңірек үңілдіреді: "жақсы" компаниялар өздерінің ең табысты тұтынушылары қалайтын өнімдер мен қызметтерге агрессивті түрде инвестиция салу арқылы жиі құлдырай бастайды. Қазіргі уақытта ешқандай автомобиль компаниясына электр көліктері қауіп төндіріп тұрған жоқ және ешкім бұл салаға жаппай бет бұруды ойламайды. Автомобиль өнеркәсібі сау. Бензин қозғалтқыштары бұрын-соңды мұндай сенімді болған емес. Мұндай жоғары өнімділік пен сапа бұрын-соңды мұндай төмен бағамен қолжетімді болмаған. Шынында да, мемлекеттік мандаттардан бөлек, қалыптасқан автоөндірушілер электр көліктерін дамытады деп күтуге ешқандай негіз жоқ.

Бірақ электр көлігі — бұзушы технология және болашақтағы әлеуетті қауіп. Инноватордың міндеті — пайда мен өсуді қамтамасыз ететін қазіргі тұтынушылардың қажеттіліктеріне қауіп төндірмей, компания ішінде осы инновацияға — мағынасыз болып көрінетін бұзушы технологияға — байыппен қарауды қамтамасыз ету. 10-тарауда нақты көрсетілгендей, мәселені тек жаңа нарықтар қарастырылғанда және құндылықтың жаңа анықтамалары төңірегінде мұқият дамытылғанда ғана шешуге болады — және бизнесті құру жауапкершілігі көлемі мен мүдделері нарық тұтынушыларының бірегей қажеттіліктеріне сәйкес келетін шоғырландырылған ұйымға жүктелгенде ғана мүмкін болады.

"Инноватордың дилеммасының" бірінші басылымы жарық көргеннен бері менің өмірімдегі ең жағымды сәттердің бірі — мен ешқашан ойламаған салалардың өкілдерінен көптеген қоңыраулар түсуі болды; олар мен осы беттерде сипаттаған тарихи мысалдарға ұқсас күштер олардың салаларын да бұзып жатқанын айтты. Солардың кейбірі алдыңғы беттегі кестеде сипатталған. Таңқаларлығы жоқ, Интернет көптеген салалардың бұзылуына мүмкіндік беретін инфрақұрылымдық технология ретінде көрінеді.

Оң жақтағы бағандағы инновациялардың әрқайсысы — жаңа технология немесе жаңа бизнес-модель түрінде — қазіргі уақытта сол жақ бағанда сипатталған қалыптасқан тәртіпті бұзу процесінде. Сол жақ бағандағы технологияларды қолдана отырып, қазіргі уақытта өз салаларын басқарып отырған компаниялар бұл шабуылдардан аман қала ма? Мен болашақ өткеннен басқаша болуы мүмкін деп үміттенемін. Егер менеджерлер бұл бұзушылықтарды нақты танып, оларды келесі беттерде сипатталған іргелі қағидаларды ескеретін немесе пайдаланатын тәсілмен шешсе, болашақ басқаша болуы мүмкін деп сенемін.

Ең жақсы фирмалардың неге күйреуі мүмкін екендігі туралы жұмбақтың жауабын іздей бастағанымда, бір досым маған ақылды кеңес берді. "Генетиканы зерттейтіндер адамдарды зерттеуден қашады", — деп атап өтті ол. "Өйткені жаңа ұрпақтар тек отыз жыл сайын пайда болады, кез келген өзгерістің себеп-салдарын түсіну үшін көп уақыт кетеді. Керісінше, олар жеміс шыбындарын зерттейді, өйткені олар бір күн ішінде пайда болады, туылады, есейеді және өледі. Егер бизнесте неге бірдеңе болатынын түсінгің келсе, диск жетектері өнеркәсібін зертте. Бұл компаниялар бизнес әлеміндегі жеміс шыбындарына ең жақын нәрселер".

Шынында да, бизнес тарихында технологиядағы, нарықтық құрылымдағы, жаһандық ауқымдағы және вертикалды интеграциядағы өзгерістер осыншалықты жаппай, жылдам және тынымсыз болған диск жетектері сияқты сала болған емес. Бұл қарқын мен күрделілік менеджерлер үшін қорқынышты түс болуы мүмкін болса да, досым оның зерттеу үшін құнарлы орта екендігі туралы дұрыс айтты. Өзгерістердің әртүрлі түрлері фирмалардың белгілі бір түрлерінің табысқа жетуіне немесе күйреуіне қалай себеп болатыны туралы теорияларды әзірлеу үшін немесе сала өзінің өзгеру циклдарын қайталаған сайын сол теорияларды сынау үшін зерттеушілерге мұндай мүмкіндіктер беретін салалар аз.

Бұл тарауда диск жетектері өнеркәсібінің тарихы барлық күрделілігімен қорытындыланады. Кейбір оқырмандарға бұл тарихтың өзі қызықты болуы мүмкін. Бірақ бұл тарихты түсінудің құндылығы — оның күрделілігінен саланың ең жақсы фирмаларының табысы мен күйреуін бірнеше рет анықтаған таңқаларлық қарапайым және дәйекті факторлар шығады. Қарапайым тілмен айтқанда, ең жақсы фирмалар табысқа жеткенде, олар өз тұтынушыларын мұқият тыңдап, олардың келесі буын қажеттіліктерін қанағаттандыратын технологияға, өнімдерге және өндірістік мүмкіндіктерге агрессивті түрде инвестиция салғандықтан табысты болды. Бірақ, парадоксалды түрде, ең жақсы фирмалар кейіннен күйрегенде, бұл дәл сол себептермен болды — олар өз тұтынушыларын мұқият тыңдап, олардың келесі буын қажеттіліктерін қанағаттандыратын технологияға, өнімдерге және өндірістік мүмкіндіктерге агрессивті түрде инвестиция салды. Бұл — инноватордың дилеммаларының бірі: жақсы менеджерлер өз тұтынушыларына жақын болуы керек деген қағиданы соқыр түрде ұстану кейде өлімге әкелетін қателік болуы мүмкін.

Диск жетектері өнеркәсібінің тарихы "тұтынушыларға жақын болу" қашан жақсы кеңес, ал қашан олай емес екенін түсінуге негіз болады. Бұл құрылымның беріктігін сала тарихын мұқият егжей-тегжейлі зерттеу арқылы ғана зерттеуге болатын еді. Ол мәліметтердің бір бөлігі осында және осы кітаптың басқа жерлерінде айтылады, бұл өз салаларының егжей-тегжейіне үңілген оқырмандарға ұқсас заңдылықтардың олардың өз тағдырына және бәсекелестерінің тағдырына қалай әсер еткенін тануға көмектеседі деген үмітпен беріліп отыр.

Оқу-жазу бастиегі — ол арқылы өтетін электр тогының бағыты өзгерген сайын полярлығы өзгеретін кішкентай электромагнит. Қарама-қарсы магниттік полюстер тартылатындықтан, бастиектің полярлығы оң болғанда, бастиек астындағы дискідегі аймақтың полярлығы теріске ауысады және керісінше. Диск бастиектің астында айналған кезде бастиектің электромагниті арқылы өтетін токтың бағытын жылдам өзгерту арқылы дискінің бетінде концентрлі жолдарда оң және теріс бағытталған магниттік домендер тізбегі жасалады. Диск жетектері дискідегі оң және теріс домендерді ақпаратты дискілерге "жазу" үшін екілік сандық жүйе — 1 және 0 — ретінде пайдалана алады. Жетектер дискілерден ақпаратты негізінен кері процесс арқылы оқиды: диск бетіндегі магниттік ағын өрістерінің өзгеруі бастиек арқылы өтетін микро токтың өзгеруіне итермелейді.

IBM компаниясының Сан-Хоседегі зерттеу зертханаларының зерттеушілер тобы 1952-1956 жылдар аралығында алғашқы диск жетегін жасап шығарды. RAMAC (Random Access Method for Accounting and Control — есепке алу және бақылау үшін еркін қатынау әдісі) деп аталған бұл жетектің өлшемі үлкен тоңазытқыштай болды, құрамында елу дана жиырма төрт дюймдік диск болды және 5 мегабайт (МБ) ақпаратты сақтай алатын (1. 2-суретті қараңыз). Бүгінгі таңдағы басым диск жетегі дизайнын анықтаған іргелі архитектуралық концепциялар мен компоненттік технологиялардың көпшілігі де IBM-де жасалған. Оларға алынбалы қатты дискілер пакеті (1961 жылы енгізілген); флоппи-диск жетегі (1971); және Winchester архитектурасы (1973) жатады. Осының бәрі саладағы қалған инженерлердің диск жетектерінің не екенін және олардың не істей алатынын анықтауына күшті, айқындаушы әсер етті.

Дереккөз: International Business Machines корпорациясының рұқсатымен.

8 дюймдік өнімдер мейнфрейм нарығына енген сайын, 14 дюймдік дискілердің бұрыннан қалыптасқан өндірушілері күйрей бастады. Олардың үштен екісі ешқашан 8 дюймдік модель шығармады. 8 дюймдік модельдерді ұсынған үштен бір бөлігі мұны жаңадан келген 8 дюймдік өндірушілерден шамамен екі жылға кешігіп жасады. Соңында, әрбір 14 дюймдік диск өндірушісі индустриядан ығыстырылды. 11

14 дюймдік диск өндірушілерінің 8 дюймдік жаңа компаниялардан жеңілуіне технология себеп болған жоқ. 8 дюймдік өнімдер негізінен стандартты, дайын компоненттерден құралды, ал 8 дюймдік модельдерді шығарған 14 дюймдік диск өндірушілері мұны қолға алған кезде, олардың өнімдері сыйымдылығы, жазба тығыздығы, қол жеткізу уақыты және мегабайт бағасы бойынша өте бәсекеге қабілетті болды. 1981 жылы бұрыннан қалыптасқан фирмалар ұсынған 8 дюймдік модельдер сипаттамалары жағынан сол жылы жаңадан келген фирмалар шығарған модельдердің орташа көрсеткішімен бірдей дерлік болды. Сонымен қатар, негізгі көрсеткіштердің жақсару қарқыны (1979 бен 1983 жылдар аралығында өлшенген) қалыптасқан және жаңа фирмалар арасында таңқаларлықтай ұқсас еді. 12

Неліктен жетекші диск өндірушілері 8 дюймдік дискілерді тым кеш болғанға дейін шығара алмады? Әрине, олардың бұл дискілерді шығаруға технологиялық мүмкіндіктері болды. Олардың сәтсіздігі 8 дюймдік дискілер бастапқыда сатылуы мүмкін болатын жаңа нарыққа шығу туралы стратегиялық шешім қабылдаудың кешігуінен болды. Осы компанияларға жақын маркетинг және инженерлік басшылармен жүргізілген сұхбаттар бұрыннан қалыптасқан 14 дюймдік диск өндірушілерінің тұтынушыларға тәуелді («тұтқын») болғанын көрсетеді. Мейнфрейм компьютерлерін өндірушілерге 8 дюймдік диск қажет емес еді. Шын мәнінде, олар мұны ашық түрде қаламайтын: олар мегабайт құны төмен, бірақ сыйымдылығы жоғары дискілерді қалады. 14 дюймдік диск өндірушілері өздерінің бұрыннан келе жатқан тұтынушыларын тыңдап, соларға жауап берді. Және олардың тұтынушылары — бұл диск өндірушілеріне де, олардың компьютер шығаратын клиенттеріне де байқалмайтын тәсілмен — оларды 14 дюймдік платформадағы 22 пайыздық сыйымдылық өсімі траекториясына сүйреді, бұл соңында өлімге әкелетін болып шықты. 13

1980 жылы Seagate Technology компаниясы 5. 25 дюймдік диск жетектерін таныстырды. Олардың 5 және 10 МБ сыйымдылығы өз жеткізушілерінен 40 және 60 МБ дискілерді талап етіп отырған мини-компьютер өндірушілерін мүлдем қызықтырмады. Seagate және 1980-1983 жылдар аралығында 5. 25 дюймдік дискілермен нарыққа шыққан басқа фирмалар (мысалы, Miniscribe, Computer Memories және International Memories) өз өнімдері үшін жаңа қолданыс аясын табуға мәжбүр болды және негізінен үстел үсті дербес компьютерлерін (ПК) өндірушілерге бет бұрды. 1990 жылға қарай үстел үсті компьютерлерінде қатты дискілерді пайдалану магниттік жазба үшін айқын қолданысқа айналды. Алайда, 1980 жылы нарық енді ғана қалыптаса бастаған кезде, көптеген адамдардың үстел үсті компьютерінде қатты дискті сатып алуға шамасы жететіні немесе оны пайдаланатыны мүлдем белгісіз еді. Алғашқы 5. 25 дюймдік диск өндірушілері бұл қолданысты сынақ және қателік әдісімен тапты (тіпті олар осы мүмкіндікті жасады деуге болады), олар дискілерді сатып алатын кез келген адамға сатты.

Дербес компьютерлерде қатты дискілерді пайдалану орныққаннан кейін, орташа бағадағы машинамен бірге жеткізілетін диск сыйымдылығы (яғни, қарапайым ПК пайдаланушысы талап ететін сыйымдылық) жылына шамамен 25 пайызға артты. Тағы да, технология жаңа нарық талап еткеннен екі есе дерлік жылдам дамыды: жаңа 5. 25 дюймдік дискілердің сыйымдылығы 1980-1990 жылдар аралығында жылына шамамен 50 пайызға өсті. 8 дюймдік дискілердің 14 дюймдік дискілерді алмастыруындағыдай, 5. 25 дюймдік дискілерді шығарған алғашқы фирмалар жаңадан келгендер болды; орташа есеппен, бұрыннан қалыптасқан фирмалар жаңадан келгендерден екі жылға артта қалды. 1985 жылға қарай 8 дюймдік дискілерді шығаратын фирмалардың тек жартысы ғала 5. 25 дюймдік модельдерді ұсынды. Қалған жартысы мұны ешқашан жасаған жоқ.

Seagate инженерлері 3. 5 дюймдік архитектураның келе жатқанын байқамай қалған жоқ. Шындығында, 1985 жылдың басында, Rodime алғашқы 3. 5 дюймдік дискіні таныстырғаннан кейін бір жылдан аз уақыт өткенде және Conner Peripherals өнімдерін жеткізе бастағаннан екі жыл бұрын, Seagate қызметкерлері бағалау үшін тұтынушыларға жұмыс істеп тұрған 3. 5 дюймдік прототип дискілерін көрсетті. Жаңа дискілерді шығару туралы бастама Seagate-тің инженерлік ұйымынан шықты. Бағдарламаға қарсылық негізінен маркетинг ұйымы мен Seagate басшылығы тарапынан болды; олар нарықтың мегабайт құны төмен, сыйымдылығы жоғары дискілерді қалайтынын және 3. 5 дюймдік дискілердің мегабайт құнын ешқашан 5. 25 дюймдік дискілерден арзан етіп жасау мүмкін еместігін алға тартты.

Seagate маркетологтары 3. 5 дюймдік прототиптерді өздері қызмет көрсететін үстел үсті есептеуіш нарығындағы тұтынушылармен — IBM сияқты өндірушілермен және үлкен көлемді үстел үсті компьютерлік жүйелерінің делдалдарымен сынап көрді. Олардың кішірек диск жетегіне аз қызығушылық танытқаны таңқаларлық емес еді. Олар өздерінің келесі буын машиналары үшін 40 және 60 мегабайттық сыйымдылықтарды іздеп жүрді, ал 3. 5 дюймдік архитектура тек 20 МБ қамтамасыз ете алатын және ол қымбатырақ еді. 15

Тұтынушылардың салқын пікірлеріне жауап ретінде, Seagate бағдарлама менеджері 3. 5 дюймдік дискілердің сатылым болжамын төмендетті және фирма басшылары бағдарламаны тоқтатты. Олардың уәжі қандай болды? 5. 25 дюймдік өнімдер нарығы үлкенірек болды және инженерлік күшті жаңа 5. 25 дюймдік өнімдерге жұмсау арқылы түсетін табыс жаңа 3. 5 дюймдік өнімдерге бағытталған күштен көбірек табыс әкелетін еді.

Өткенге қарасақ, Seagate басшылары нарықты — кем дегенде өз нарығын — өте дәл оқыған сияқты. IBM XT және AT сияқты өздерінің қалыптасқан қолданыс аялары мен өнім архитектурасы бар бұл тұтынушылар 3. 5 дюймдік өнімдердің беріктігін арттырудан немесе олардың өлшемі мен салмағын азайтудан, энергияны аз тұтынуынан ешқандай құндылық көрмеді.

Seagate соңында 3. 5 дюймдік дискілерді 1988 жылдың басында — 3. 5 дюймдік дискілердің өнімділік траекториясы (1. 7-суретте көрсетілген) үстел үсті компьютерлерінде талап етілетін сыйымдылық траекториясымен қиылысқан жылы жеткізе бастады. Ол уақытқа дейін индустрия жиынтық түрде шамамен 750 миллион долларлық 3. 5 дюймдік өнімдерді жөнелтіп қойған болатын. Қызығы, сала бақылаушыларының айтуынша, 1991 жылға дейін Seagate-тің 3. 5 дюймдік өнімдерінің бірде-бірі портативті/ноутбук компьютерлерін өндірушілерге сатылмаған. Басқаша айтқанда, Seagate-тің негізгі тұтынушылары әлі де үстел үсті компьютерлерін өндірушілер болды және оның көптеген 3. 5 дюймдік дискілері 5. 25 дюймдік дискілерге арналған компьютерлерге орнатуға арналған жақтаулармен бірге жеткізілді.

Біз Seagate-тің 3. 5 дюймдік диск архитектурасының дамуына берген жауабын қарастырғанымызбен, оның мінез-құлқы ерекше болған жоқ; 1988 жылға қарай үстел үсті ПК нарығы үшін 5. 25 дюймдік өнімдер жасап, өз орнын тапқан диск өндірушілерінің тек 35 пайызы ғана 3. 5 дюймдік дискілерді ұсынған еді. Алдыңғы өнім архитектурасының ауысуларына ұқсас, бәсекеге қабілетті 3. 5 дюймдік өнімді жасауға кедергі инженерлік негізде болмаған сияқты. 14 дюймдіктен 8 дюймдікке ауысудағыдай, 8-ден 5. 25 дюймге және 5. 25-тен 3. 5 дюймге ауысу кезінде бұрыннан қалыптасқан фирмалар ұсынған жаңа архитектуралық дискілер жаңадан келгендердің дискілерімен толық бәсекеге қабілетті болды. Керісінше, 5. 25 дюймдік диск өндірушілерін олардың тұтынушылары, атап айтқанда IBM және оның тікелей бәсекелестері мен делдалдары жаңылыстырған сияқты, олардың өздері де Seagate сияқты портативті есептеуіш техникасының әлеуетті пайдасы мен мүмкіндіктерін және оған жол ашатын жаңа диск архитектурасын байқамаған.

1989 жылы Лонгмонттағы (Колорадо штаты) жаңадан келген Prairietek компаниясы 2. 5 дюймдік дискіні жариялап, осы жаңа нарықтың барлық 30 миллион долларын дерлік иеленді. Бірақ Conner Peripherals 1990 жылдың басында өзінің 2. 5 дюймдік өнімін жариялады және сол жылдың соңына қарай 2. 5 дюймдік диск нарығының 95 пайызын иемденді. Prairietek 1991 жылдың соңында банкротқа ұшырады, ол кезде 3. 5 дюймдік дискілердің басқа өндірушілерінің әрқайсысы — Quantum, Seagate, Western Digital және Maxtor — өздерінің 2. 5 дюймдік дискілерін шығарып қойған болатын.

Алайда, 1992 жылы 1. 8 дюймдік диск пайда болды, ол айқын бұзушы сипатқа ие болды. Оның тарихы кейінірек егжей-тегжейлі баяндалатынына қарамастан, мұнда 1995 жылға қарай 130 миллион долларлық 1. 8 дюймдік диск нарығының 98 пайызын жаңадан келген фирмалар бақылағанын айту жеткілікті. Сонымен қатар, 1. 8 дюймдік дискілердің ең үлкен бастапқы нарығы есептеуіш техникада емес еді. Ол жүрек соғысын бақылайтын портативті құрылғыларда болды!

Дереккөз: Мәліметтер Disk/Trend Report басылымының әртүрлі сандарынан алынған.

Диск жетектері индустриясындағы инновациялар тарихында бірнеше заңдылықтар бар. Біріншісі — бұзушы инновациялар технологиялық тұрғыдан қарапайым болды. Олар әдетте белгілі технологияларды бірегей архитектураға жинақтап, магниттік деректерді сақтау мен іздеу бұрын технологиялық немесе экономикалық тұрғыдан мүмкін болмаған қолданыс аяларында осы өнімдерді пайдалануға мүмкіндік берді.

Екінші заңдылық — саладағы озық технологияларды дамытудың мақсаты әрқашан өнімділікті жақсартудың қалыптасқан траекторияларын қолдау болды: траектория картасының жоғарғы оң жағындағы жоғары өнімділікті, жоғары маржалы аймаққа жету. Бұл технологиялардың көбі түбегейлі жаңа және күрделі болды, бірақ олар бұзушы емес еді. Жетекші диск жеткізушілерінің тұтынушылары оларды осы жетістіктерге жетеледі. Соның нәтижесінде қолдаушы технологиялар күйреуге әкелген жоқ.

Үшінші заңдылық көрсеткендей, бұрыннан қалыптасқан фирмалардың ең қарапайымнан ең радикалдысына дейінгі қолдаушы инновацияларды басқарудағы технологиялық шеберлігіне қарамастан, бұзушы технологияларды жасау мен енгізудің әрбір жағдайында саланы басқарған фирмалар саладағы бұрынғы көшбасшылар емес, жаңадан келгендер болды.

Бұл кітап жұмбақ сұрақтан басталды: Неліктен агрессивті, инновациялық, тұтынушыға сезімтал ұйымдар ретінде бағалануы мүмкін фирмалар орасан зор стратегиялық маңызы бар технологиялық инновацияларды елемейді немесе оларға тым кеш көңіл бөледі? Диск жетектері индустриясына жүргізілген жоғарыдағы талдау тұрғысынан бұл сұрақты едәуір нақтылауға болады. Қалыптасқан фирмалар, шын мәнінде, қолдаушы инновациялардың кез келген түріне келгенде агрессивті, инновациялық және тұтынушыға сезімтал болды. Бірақ қалыптасқан фирмалар сәтті шеше алмайтын мәселе — траектория картасы бойынша төменге қарау және төменге қарай қозғалу қабілеті. Осы жаңа өнімдер үшін жаңа қолданыс аялары мен нарықтарды табу — бұл фирмалардың әрқайсысы нарыққа кірген кезде бір рет көрсетіп, содан кейін жоғалтып алған қабілеті сияқты көрінеді. Жетекші фирмалар өз тұтынушыларының тұтқынында болғандай болды, бұл шабуылдаушы жаңа фирмаларға әрбір бұзушы технология пайда болған сайын саладағы қалыптасқан көшбасшыларды тақтан тайдыруға мүмкіндік берді. 16 Бұның неліктен болғаны және әлі де болып жатқаны — келесі тараудың тақырыбы.

Жақсы компаниялардың сәтсіздікке ұшырау себептерінің бірі ретінде ұйымдастырушылық кедергілер көрсетіледі. Мұндай талдаулардың көбі бюрократия, масаттану немесе «тәуекелден қашу» мәдениеті сияқты қарапайым негіздемелермен шектелсе де, бұл бағытта кейбір өте терең зерттеулер бар. Мысалы, Хендерсон мен Кларк компаниялардың ұйымдастырушылық құрылымдары әдетте компонент деңгейіндегі инновацияларды жеңілдетеді деген қорытындыға келеді, өйткені өнімді әзірлеу ұйымдарының көбі өнімнің құрамдас бөліктеріне сәйкес келетін кіші топтардан тұрады. Мұндай жүйелер өнімнің негізгі архитектурасы өзгерісті қажет етпегенше өте жақсы жұмыс істейді. Бірақ, авторлардың айтуынша, архитектуралық технологияны өзгерту қажет болғанда, құрылымның бұл түрі адамдар мен топтардың жаңа тәсілдермен байланыс орнатып, бірлесіп жұмыс істеуін талап ететін инновацияларға кедергі келтіреді.

Бұл ұғымның ақиқатқа жақындығы жоғары. Трейси Киддердің Пулитцер сыйлығын алған «Жаңа машинаның жаны» (The Soul of a New Machine) атты повесінде баяндалған бір оқиғада, Digital Equipment Corporation өнімінен озып түсу үшін келесі буын миникомпьютерін жасап жатқан Data General инженерлеріне топ мүшелерінің бірінің досы түн ортасында мекемеге кіріп, компаниясы жаңадан сатып алған Digital-дың соңғы компьютерін тексеруге рұқсат береді. Data General жобасының жетекшісі және Digital-дың бұрынғы көпжылдық қызметкері Том Уэст DEC миникомпьютерінің қақпағын ашып, оның құрылымын зерттегенде, ол «өнімнің дизайнынан Digital компаниясының ұйымдастырушылық схемасын» көреді.

Ұйымның құрылымы мен оның топтарының бірлесіп жұмыс істеу тәсілі басым өнімнің дизайнын жеңілдету үшін құрылғандықтан, себеп-салдар бағыты ақырында керісінше өзгеруі мүмкін: ұйымның құрылымы мен оның топтарының жұмыс істеу тәсілі кейіннен оның жаңа өнімдерді қалай жобалай алатынына немесе жобалай алмайтынына әсер етеді.

Жақсы компаниялардың сәтсіздігіне кінәлілерді іздеуде, кейде өте әртүрлі технологиялық мүмкіндіктерді қажет ететін инновациялар (радикалды өзгерістер) мен жақсы меңгерілген технологиялық мүмкіндіктерге негізделген инновациялар (кезең-кезеңімен немесе инкременталды инновациялар) арасында айырмашылық жасалады. Бұл ұғым бойынша, технологиялық өзгерістің компания мүмкіндіктеріне қатысты ауқымы технология индустрияға енгеннен кейін қай фирмалардың жеңіске жететінін анықтайды. Бұл көзқарасты қолдайтын ғалымдар қалыптасқан фирмалар өздері бұрыннан жақсы істейтін нәрселерді жақсартуға бейім екенін, ал жаңадан келген фирмалар радикалды жаңа технологияларды игеруге жақсырақ бейімделгенін айтады; көбінесе бұл технологияны бір индустриядан екіншісіне, өздері оны дамытып, тәжірибе жинақтаған жерден әкелгендіктен болады.

Мысалы, Кларк компаниялар автомобиль сияқты өнімдегі технологиялық мүмкіндіктерді иерархиялық және тәжірибелік жолмен қалыптастырады деп есептейді. Ұйымның қай технологиялық мәселелерді шешетіні және қайсысынан қашатыны туралы тарихи таңдаулары оның жинақтайтын дағдылары мен білімінің түрін анықтайды. Өнімнің немесе процестің өнімділігі мәселесін оңтайлы шешу фирма жинақтаған білімнен мүлдем басқа білім жиынтығын талап еткенде, ол сүрінуі әбден мүмкін. Тушман, Андерсон және олардың серіктестерінің зерттеулері Кларктың болжамын қолдайды. Олар технологиялық өзгеріс бұрын қалыптасқан құзыреттіліктердің құнын жойғанда фирмалардың сәтсіздікке ұшырайтынын, ал жаңа технологиялар оларды күшейткенде сәттілікке жететінін анықтады.

Бұл ғалымдар анықтаған факторлар жаңа технологияларға тап болған фирмалардың тағдырына сөзсіз әсер етеді. Дегенмен, диск жетектері индустриясы осы екі теорияның ешқайсысымен түсіндірілмейтін бірқатар ауытқуларды көрсетеді. Индустрия көшбасшылары алдымен барлық түрдегі қолдаушы (sustaining) технологияларды, соның ішінде бұрынғы құзыреттіліктерді маңызсыз етіп, дағдылар мен активтерге салынған орасан зор инвестицияларды ескірткен архитектуралық және компоненттік инновацияларды енгізді. Соған қарамастан, дәл осы фирмалар 8 дюймдік жетек сияқты технологиялық тұрғыдан қарапайым, бірақ дизраптивті (бұзушы) өзгерістерден сүрінді.

Диск жетектері индустриясының тарихы, шынында да, қалыптасқан жетекші фирмалар арасында не радикалды инновация болып саналатынына мүлдем басқа мағына береді. Көріп отырғанымыздай, тартылған технологияның сипаты (компоненттер мен архитектура немесе инкременталды мен радикалды), тәуекелдің ауқымы және тәуекелге бару қажет болатын уақыт көжиегі байқалған көшбасшылық пен ілесушілік үлгілерімен аз байланысты болды. Керісінше, егер олардың тұтынушыларына инновация қажет болса, жетекші фирмалар оны әзірлеу және қабылдау үшін қандай да бір жолмен ресурстар мен мүмкіндіктер тапты. Керісінше, егер олардың тұтынушылары инновацияны қаламаса немесе қажет етпесе, бұл фирмалар тіпті технологиялық тұрғыдан қарапайым инновацияларды да коммерцияландыру мүмкін емес деп тапты.

Олай болса, жаңадан келген және қалыптасқан фирмалардың жетістігі мен сәтсіздігіне не себеп болады? Төмендегі талқылау диск жетектері индустриясының тарихынан сәттілік немесе сәтсіздік пен технология мен нарық құрылымындағы өзгерістер арасындағы байланысқа жаңа көзқарасты жинақтайды. Құндылықтар желісі тұжырымдамасы — фирма өз тұтынушыларының қажеттіліктерін анықтайтын және оған жауап беретін, мәселелерді шешетін, ресурстарды алатын, бәсекелестерге реакция білдіретін және пайдаға ұмтылатын контекст — бұл жинақтаудың өзегі болып табылады. Құндылықтар желісі ішінде әр фирманың бәсекелестік стратегиясы, әсіресе оның бұрынғы нарықты таңдауы жаңа технологияның экономикалық құндылығын қабылдауын анықтайды. Бұл қабылдаулар, өз кезегінде, әртүрлі фирмалардың қолдаушы және дизраптивті инновацияларды қуу арқылы алуды күтетін сыйақыларын қалыптастырады. Қалыптасқан фирмаларда күтілетін сыйақылар, өз кезегінде, ресурстарды бөлуді қолдаушы инновацияларға бағыттап, дизраптивті инновациялардан алшақтатады. Ресурстарды бөлудің бұл үлгісі қалыптасқан фирмалардың біріншісіндегі тұрақты көшбасшылығын және екіншісіндегі нашар нәтижелерін түсіндіреді.

Компаниялар құндылықтар желісіне еніп кеткен, өйткені олардың өнімдері, әдетте, басқа өнімдердің ішінде және соңында қолданылатын соңғы жүйелердің ішінде иерархиялық түрде компоненттер ретінде орналасқан. 2. 1-суретте көрсетілгендей, ірі ұйымға арналған 1980-жылдардағы басқарушылық ақпараттық жүйені (MIS) қарастырайық. MIS архитектурасы әртүрлі компоненттерді біріктіреді — мейнфрейм компьютері; жол printer-лері, таспалы және диск жетектері сияқты перифериялық құрылғылар; бағдарламалық қамтамасыз ету; еден астында кабельдері бар үлкен, кондиционерленген бөлме және т. б. Келесі деңгейде мейнфрейм компьютерінің өзі орталық процессор, көп чипті пакеттер мен схемалық платалар, RAM схемалары, терминалдар, контроллерлер және диск жетектері сияқты компоненттерден тұратын архитектуралық жүйе болып табылады. Одан ары тереңірек үңілсек, диск жетегі — бұл қозғалтқыш, жетек (actuator), шпиндель, дискілер, бастиектер және контроллер кіретін жүйе. Өз кезегінде, дискінің өзін алюминий пластинадан, магниттік материалдан, желімдерден, абразивтерден, майлағыштардан және жабындардан тұратын жүйе ретінде талдауға болады.

Құндылықты өлшеу тәсілі әртүрлі желілерде өзгеше болады. Шын мәнінде, өнімнің әртүрлі өнімділік сипаттамаларының маңыздылығы бойынша бірегей реттілікпен орналасуы құндылықтар желісінің шекараларын ішінара анықтайды. 2. 2-суреттегі компоненттер блоктарының орталық бағанынан оң жақта келтірілген мысалдар әрбір құндылықтар желісінде тіпті бірдей өнім үшін де маңызды өнім сипаттамаларының қалайша мүлдем басқаша ретпен орналасатынын көрсетеді. Ең жоғарғы құндылықтар желісінде диск жетегінің өнімділігі сыйымдылық, жылдамдық және сенімділік тұрғысынан өлшенсе, портативті есептеуіш техниканың құндылықтар желісінде маңызды өнімділік сипаттамалары — төзімділік, төмен қуат тұтыну және шағын өлшем болып табылады. Демек, өнімді не құнды ететіні туралы әртүрлі анықтамаларға негізделген параллель құндылықтар желілері бір жалпы анықталған саланың ішінде қатар өмір сүре алады.

Фирмалар белгілі бір желі ішінде тәжірибе жинақтаған сайын, олар өздерінің құндылықтар желісінің ерекше талаптарына бейімделген мүмкіндіктерді, ұйымдастырушылық құрылымдарды және мәдениетті дамытуға бейім келеді. Өндіріс көлемі, жаппай өндіріске шығу қарқыны, өнімді әзірлеу циклінің уақыты және тұтынушы мен оның қажеттіліктерін анықтайтын ұйымдастырушылық консенсус бір құндылықтар желісінен екіншісіне айтарлықтай ерекшеленуі мүмкін.

Құндылықтар желісінің анықтамасы физикалық өнімнің сипаттамаларынан асып түседі. Мысалы, 2. 2-суретте көрсетілген мейнфрейм компьютерлер желісінде бәсекелесу белгілі бір шығындар құрылымын талап етеді. Зерттеу, инженерлік және әзірлеу шығындары қомақты. Өндірістік үстеме шығындар бірлік көлемінің аздығына және өнімнің тапсырысқа сай конфигурациялануына байланысты тікелей шығындармен салыстырғанда жоғары. Соңғы пайдаланушыларға тікелей сату айтарлықтай сату күштерінің шығындарын талап етеді, ал күрделі машиналарды қолдауға арналған сервистік қызмет көрсету желісі тұрақты қомақты шығынды білдіреді. Осы құндылықтар желісіндегі тұтынушылар талап ететін өнімдер мен қызметтер түрлерін ұсыну үшін осы шығындардың барлығы жұмсалуы тиіс. Осы себептерге байланысты мейнфрейм компьютерлерін өндірушілер мен оларға сатылатын 14 дюймдік диск жетектерін жасаушыларға, олар бәсекелесетін құндылықтар желісіне тән үстеме шығындар құрылымын жабу үшін тарихи түрде 50 пайыздан 60 пайызға дейінгі жалпы пайда маржасы қажет болды.

Алайда, портативті компьютерлердің құндылықтар желісінде бәсекелесу мүлдем басқа шығындар құрылымын талап етеді. Бұл компьютер өндірушілері компоненттер технологиясын зерттеуге аз шығын жұмсайды, оның орнына сатушылардан сатып алынған дәлелденген компоненттер технологияларымен өз машиналарын құрастыруды жөн көреді. Өндіріс жұмыс күші арзан аймақтарда миллиондаған стандартты өнімдерді құрастыруды қамтиды. Сатылымның көп бөлігі ұлттық бөлшек сауда желілері немесе пошта арқылы жүзеге асырылады. Нәтижесінде, бұл құндылықтар желісіндегі компаниялар 15 пайыздан 20 пайызға дейінгі жалпы маржамен де табысты бола алады. Демек, құндылықтар желісі тұтынушылар бағалайтын өнім сипаттамаларының ерекше реттілігімен сипатталатыны сияқты, ол бағалы өнімдер мен қызметтерді ұсыну үшін қажетті нақты шығындар құрылымымен де сипатталады.

Әрбір құндылықтар желісіне тән бірегей шығындар құрылымы 2. 4-суретте көрсетілген. 14 дюймдік диск жетектерін өндірушілер әдетте алатын жалпы маржа шамамен 60 пайызды құрайды, бұл мейнфрейм компьютер өндірушілеріне қажетті 56 пайызға ұқсас. Сол сияқты, 8 дюймдік жетек жасаушылардың тапқан маржасы мини-компьютер компаниялары тапқан маржаға ұқсас болды (шамамен 40 пайыз), ал жұмыс үстелі құндылықтар желісіне тән 25 пайыздық маржа компьютер өндірушілерге де, олардың диск жетектерін жеткізушілеріне де тән болды.

Әрбір құндылықтар желісіне тән шығындар құрылымы фирмалар табысты деп санайтын инновация түрлеріне қатты әсер етуі мүмкін. Негізінде, фирманың өз құндылықтар желісінде немесе тән жалпы маржасы жоғарырақ желіде бағаланатын инновациялар табысты ретінде қабылданады. Екінші жағынан, сипаттамалары бойынша тек жалпы маржасы төменірек желілерде ғана құнды болатын технологиялар табысты деп есептелмейді және олардың ресурстарды немесе менеджерлердің қызығушылығын тартуы екіталай. (Біз әрбір құндылықтар желісіне тән шығындар құрылымының қалыптасқан фирмалардың ұтқырлығы мен тағдырына әсерін 4-тарауда толығырақ қарастырамыз).

Қорыта айтқанда, технологиялық мүмкіндіктің тартымдылығы және өндірушінің оны пайдалану кезінде кездесетін қиындық деңгейі, басқа факторлармен қатар, фирманың тиісті құндылықтар желісіндегі орнымен анықталады. Біз көретініміздей, қалыптасқан фирмалардың қолдаушы инновациялардағы айқын күші мен іргелі инновациялардағы әлсіздігі — және жаңадан келген фирмалардың бұған қарама-қайшы күшті және әлсіз тұстары — қалыптасқан және жаңа фирмалар арасындағы технологиялық немесе ұйымдастырушылық мүмкіндіктердің айырмашылығынан емес, олардың саланың әртүрлі құндылықтар желілеріндегі орындарынан туындайды.

Көптеген ғалымдар технологиялық менеджменттің мәні қазіргі технологияның S-қисығындағы иілу нүктесінен қашан өткенін анықтау және төменнен көтеріліп, ақырында қазіргі тәсілді алмастыратын кез келген мұрагер технологияны анықтап, дамыту болып табылатынын айтады. Демек, 2. 5-суреттегі үзік сызықты қисықпен көрсетілгендей, басты міндет — ескі және жаңа S-қисықтары қиылысқан нүктеде технологияларды сәтті ауыстыру. Төменнен қауіп төндіретін жаңа технологияларды болжай алмау және оларға дер кезінде ауыса алмау жиі қалыптасқан фирмалардың сәтсіздігінің себебі және жаңадан келген немесе шабуылдаушы фирмалардың артықшылық көзі ретінде аталады.

S-қисықтары мен құндылықтар желілері ұғымдары бір-бірімен қалай байланысады? 2. 5-суретте көрсетілген қиылысатын S-қисықтарының типтік шеңбері — бұл тік ось өнім өнімділігінің бір ғана өлшемін (немесе сипаттамалардың реттілігін) көрсететін бірыңғай құндылықтар желісіндегі қолдаушы технологиялық өзгерістердің концептуализациясы. Оның жаңа жазу бастиегі технологияларының диск жетектерінің жазу тығыздығына қолдаушы әсерін өлшейтін 1. 4-суретке ұқсастығына назар аударыңыз. Әрбір технология ішіндегі біртіндеп жақсартулар жеке қисықтардың бойымен ілгерілеуді қамтамасыз етсе, жаңа бастиек технологияларына көшу түбегейлі секірісті қажет етті. Естеріңізде болса, диск жетегі саласындағы технологиялық инновациялар тарихында жаңадан келген фирманың қолдаушы инновациямен саланы басқарған немесе өміршең нарықтық позицияға ие болған бірде-бір мысалы болған емес. Барлық жағдайда қазіргі технологияның ақыр соңында тұралайтынын болжаған және жалпы прогресс қарқынын сақтап қалған жаңа технологияны анықтауда, әзірлеуде және енгізуде көшбасшы болғандар — бұрынғы технологияның жетекші мамандары болды. Бұл фирмалар жиі үлкен қаржылық тәуекелдерге барып, жаңа технологияларға он жыл немесе одан да көп уақыт бұрын кірісіп, активтер мен дағдылардың қомақты базасын жойып жіберді. Осы қиындықтарға қарамастан, саланың қалыптасқан фирмаларының менеджерлері 2. 5-суретте көрсетілген үзік сызықты жолды таңқаларлық, тұрақты ептілікпен басып өтті.

Компаниялар енген құндылықтар желілеріндегі бәсекелестік фирмалардың ақшаны қалай таба алатынын көп жағынан анықтайды. Желі фирманың өнімдері мен қызметтері арқылы шешілуі тиіс тұтынушылардың мәселелерін және оларды шешу үшін қанша төлеуге болатынын анықтайды. Құндылықтар желісіндегі бәсекелестік пен тұтынушылардың сұраныстары фирманың шығындар құрылымын, бәсекеге қабілетті болып қалу үшін қажетті фирма мөлшерін және қажетті өсу қарқынын көп жағынан қалыптастырады. Осылайша, құндылықтар желісінен тыс компаниялар үшін мағынасы бар менеджерлік шешімдер оның ішіндегі компаниялар үшін мүлдем мағынасыз болуы мүмкін және керісінше.

Біз 1-тарауда қалыптасқан фирмалардың қолдаушы инновацияларды сәтті енгізуінің және іргелі инновациялармен күресудегі сәтсіздігінің таңқаларлық жүйелі заңдылығын көрдік. Бұл заңдылық жүйелі болды, өйткені сол нәтижелерге әкелген менеджерлік шешімдер қисынды (логикалық) болды. Жақсы менеджерлер қисынды нәрсені істейді, ал қисынды нәрсе ең алдымен олардың құндылықтар желісі арқылы қалыптасады.

Төмендегі алты қадамда сипатталған бұл шешім қабылдау үлгісі іргелі технологиялар пайда болған кезде диск жетегі саласындағы жетекші фирмаларда (қалыптасқан да, жаңадан келген де) негізгі рөл атқарған сексеннен астам менеджермен жүргізілген сұхбаттарымнан туындады. Осы сұхбаттарда мен фирмалардың сол уақытта енген құндылықтар желілеріне қатысты немесе қатысы жоқ технологияларды әзірлеу мен коммерцияландыруға қатысты шешім қабылдау процестеріне әсер еткен күштерді барынша дәл және мүмкіндігінше көп тұрғыдан қайта құруға тырыстым. Менің тұжырымдарым іргелі технологиялық өзгерістерге тап болған қалыптасқан фирмалардың қажетті технологияны әзірлеуде ешқандай қиындық көрмегенін үнемі көрсетіп отырды: жаңа жетектердің прототиптері басшылыққа шешім қабылдау туралы өтініш түспес бұрын-ақ жиі әзірленетін. Керісінше, іргелі жобалар тапшы ресурстарды бәсекелес өнім мен технологияны әзірлеу ұсыныстары арасында бөлуге келгенде тоқтап қалатын (мысалы, ресурстарды 2. 6-суретте оң және сол жақта көрсетілген екі құндылықтар желісі арасында бөлу). Фирмалардың ең қуатты тұтынушыларының қажеттіліктерін қанағаттандыратын қолдаушы жобалар (2. 5-суретте бейнеленген құндылықтар желісіндегі технологияның жаңа толқындары) әрқашан дерлік нарығы кішкентай және тұтынушы қажеттіліктері нашар анықталған іргелі технологиялардан ресурстарды тартып алатын.

Шешімдердің бұл тән заңдылығы келесі беттерде жинақталған. Тәжірибе өте типтік болғандықтан, саланың 5. 25 дюймдік жетектерді шығаратын доминантты өндірушісі Seagate Technology компаниясының іргелі 3. 5 дюймдік жетекті сәтті коммерцияландыру үшін жасаған күресі осы заңдылықтағы әрбір қадамды көрсету үшін егжей-тегжейлі баяндалады.

1837 жылы Уильям Смит Отис бу күрегін ойлап тапқаннан бастап 1920 жылдардың басына дейін механикалық жер қазу жабдықтары бумен жұмыс істеді. Орталық қазандық буды құбырлар арқылы машинаның әрбір қуат қажет болатын нүктесіндегі шағын бу қозғалтқыштарына жіберетін. Шығырлар (pulleys), барабандар мен кабельдер жүйесі арқылы бұл қозғалтқыштар 3. 1-суретте көрсетілгендей, алға қарай қазатын шөміштерді қозғалысқа келтіретін. Бастапқыда бу күректері рельстерге орнатылып, теміржол мен канал құрылысында жер қазу үшін пайдаланылды. Американдық экскаватор өндірушілері негізінен солтүстік Огайода және Милуокиге жақын маңда шоғырланды.

1920 жылдардың басында АҚШ-та отыздан астам бу күрегі өндірушісі болған кезде, сала бу қуатының орнына бензин қозғалтқыштары келген үлкен технологиялық бетбұрысқа тап болды. Бензин қуатына бұл өту Хендерсон мен Кларк «радикалды технологиялық көшу» деп атаған санатқа жатады. Негізгі компоненттегі (қозғалтқыштағы) іргелі технологиялық тұжырымдама будан іштен жану қозғалтқышына ауысты және өнімнің негізгі архитектурасы өзгерді. Бу күректері шөмішті қозғайтын кабельдерді созу және жинау үшін бу қысымын пайдаланса, бензин күректері бір қозғалтқышты және кабельді орап-жазу үшін мүлдем басқа тісті берілістер, ілінісу (clutches), барабандар мен тежегіштер жүйесін қолданды. Технологиялық өзгерістің радикалды сипатына қарамастан, бензин технологиясы механикалық экскаватор өнеркәсібіне sustaining әсерін тигізді. Бензин қозғалтқыштары мердігерлерге жерді ең үлкен бу күректерінен басқаларына қарағанда тезірек, сенімдірек және арзанырақ қазуға мүмкіндік берді.

Дереккөзі: Herbert L. Nichols, Jr. , Moving the Earth: The Workbook of Excavation (Greenwich, CT: North Castle, 1955) еңбегіндегі Osgood General фотосуреті.

Бензин қозғалтқыштары технологиясының басты инноваторлары Bucyrus, Thew және Marion сияқты саланың үстем фирмалары болды. Жиырма бес ірі бу күрегін өндірушілердің жиырма үші бензин қуатына көшуді сәтті аяқтады. 3. 2-суретте көрсетілгендей, 1920 жылдары бензин технологиясының көшбасшылары арасында бірнеше жаңадан келген (entrant) фирмалар болды, бірақ бұл көшуде бұрыннан бар фирмалар басымдыққа ие болды.

Шамамен 1928 жылдан бастап бензинмен жұмыс істейтін күректердің қалыптасқан өндірушілері келесі үлкен, бірақ азырақ радикалды sustaining технологиялық көшуді — дизельдік қозғалтқыштар мен электр моторымен жұмыс істейтін күректерге өтуді бастады. Екінші дүниежүзілік соғыстан кейін жасалған келесі өту доға тәрізді стрела (arched boom) дизайнын енгізді, бұл ұзағырақ жету қашықтығын, үлкенірек шөміштерді және тереңге қазудың жақсы икемділігін қамтамасыз етті. Қалыптасқан фирмалар осы инновациялардың әрқайсысын қабылдап, табысқа жетуді жалғастырды.

Дереккөзі: Мәліметтер Тарихи құрылыс жабдықтары қауымдастығынан (Historical Construction Equipment Association) және әр жылдардағы Thomas Register анықтамалығынан алынды.

Жер қазу жұмыстарымен айналысатын мердігерлердің өздері де бірқатар маңызды sustaining инновациялардың бастаушысы болды: олар алдымен дала жағдайында өз жабдықтарын жақсырақ жұмыс істеуі үшін өзгертті, содан кейін сол мүмкіндіктері бар экскаваторларды кеңірек нарыққа сату үшін шығара бастады.

Экскаваторлар — жер қазатын жабдықтардың көптеген түрлерінің бірі. Бульдозерлер, тиегіштер, грейдерлер мен скреперлер сияқты кейбір жабдықтар негізінен жерді итереді, тегістейді және көтереді. Экскаваторлар негізінен үш нарықта шұңқырлар мен траншеялар қазу үшін қолданылады: бірінші және ең үлкені — іргетас шұңқырларын немесе канал құрылысы сияқты азаматтық инженерлік жобаларды қазатын жалпы жер қазу жұмыстары нарығы; екіншісі — әдетте ұзын траншеялар қазатын кәріз бен құбыр жүргізу мердігерлері; және үшіншісі — ашық карьерлер немесе кен өндіру жұмыстары. Осы нарықтардың әрқайсысында мердігерлер механикалық экскаваторлардың функционалдығын олардың жету қашықтығымен (reach) және бір шөмішпен көтеретін жердің кубтық ярдымен өлшеуге бейім болды.

Алғашқы гидравликалық экскаваторды 1947 жылы британдық J. C. Bamford компаниясы жасап шығарды. Ұқсас өнімдер 1940 жылдардың соңында бір мезгілде бірнеше американдық компанияларда пайда болды, олардың арасында Топикадағы (Канзас штаты) Henry Company және Роял Оуктағы (Мичиган штаты) Sherman Products, Inc. болды. Бұл тәсіл «Гидравликалық басқарылатын қуатты іріктеу» (Hydraulically Operated Power Take-Off) деп аталды, оның аббревиатурасы 1940 жылдардың соңында гидравликалық қазу нарығына үшінші болып келген HOPTO компаниясының атауына айналды.

Олардың сыйымдылығы өте аз және жету қашықтығы қысқа болғандықтан, гидравликалық экскаваторлар шөміш сыйымдылығы 1-ден 4 кубтық ярдқа дейінгі машиналарды талап ететін кен өндіру, жалпы жер қазу немесе кәріз мердігерлері үшін пайдасыз болды. Нәтижесінде жаңадан келген фирмалар өз өнімдері үшін жаңа қолдану аясын дамытуға мәжбүр болды. Олар өз экскаваторларын Ford, J. I. Case, John Deere, International Harvester және Massey Ferguson шығарған шағын өндірістік және ауылшаруашылық тракторларына арналған аспалы жабдық ретінде сата бастады. Шағын тұрғын үй мердігерлері бұл қондырғыларды көшедегі су және кәріз желілерінен салынып жатқан үйлердің іргетасына дейін тар орлар қазу үшін сатып алды. Мұндай өте шағын жұмыстар ешқашан үлкен, дәлдігі төмен, кабельмен басқарылатын, шынжыр табанды күректі әкелуге кететін шығын мен уақытты ақтамайтын, сондықтан траншеялар әрқашан қолмен қазылатын. Жоғары мобильді тракторларға бекітілген гидравликалық бэкхолар бұл жұмыстарды әр үйге бір сағаттан аз уақытта орындай алды. Олар Екінші дүниежүзілік соғыс пен Корей соғысынан кейінгі тұрғын үй қарқыны кезінде ірі аудандарды салатын мердігерлер арасында өте танымал болды. Бұл алғашқы бэкхолар шағын тұтынушылармен жұмыс істеуге дағдыланған трактор және құрал-сайман дилерлері арқылы сатылды.

Дереккөзі: Мәліметтер Тарихи құрылыс жабдықтары қауымдастығынан алынды.

Дереккөзі: Sherman Products, Inc. , Роял Оук, Мичиган, 1950 жылдардың басындағы брошюра.

Seagate Technology 3,5 дюймдік жетектердің прототипін алғашқылардың бірі болып жасап шығарғаны сияқты, кабельдік күректердің жетекші өндірушісі Bucyrus Erie де гидравликалық қазу технологиясының пайда болуын жақсы білді. 1950 жылға қарай (алғашқы бэкхо пайда болғаннан кейін екі жыл өткен соң) Bucyrus жаңадан құрылған Milwaukee Hydraulics Corporation гидравликалық бэкхо компаниясын сатып алды. Bucyrus өзінің гидравликалық бэкхосын нарыққа шығаруда Seagate-тің 3,5 дюймдік жетектерімен басынан өткерген мәселесіне тап болды: оның ең қуатты негізгі тұтынушыларына бұл өнімнің қажеті болмады.

Bucyrus Erie-нің жауабы 1951 жылы ұсынылған «Hydrohoe» атты жаңа өнім болды. Үш гидравликалық цилиндрдің орнына ол тек екеуін пайдаланды: бірі шөмішті жерге батыру үшін, екіншісі шөмішті кабинаға қарай тарту үшін; ал шөмішті көтеру үшін кабельдік механизмді қолданды. Осылайша, Hydrohoe екі технологияның буданы (гибриді) болды, бұл желкендермен жабдықталған ертедегі мұхит аралық пароходтарды еске түсіреді. Алайда, Hydrohoe-ның гибридті дизайны Bucyrus инженерлерінің кабельдік инженерия парадигмасында «кептеліп» қалуынан туындағанына ешқандай дәлел жоқ. Керісінше, кабельдік көтеру механизмі сол кездегі гидравлика технологиясының деңгейіне сүйене отырып, Hydrohoe-ға Bucyrus маркетологтары өздерінің қазіргі тұтынушыларының қажеттіліктерін қанағаттандыру үшін керек деп есептеген шөміш сыйымдылығы мен жету қашықтығын берудің жалғыз тиімді жолы болды.

Дереккөзі: Bucyrus Erie Company, Оңтүстік Милуоки, Висконсин, 1951 жылғы брошюра.

Bucyrus Erie 1948 бен 1961 жылдар аралығында гидравликалық экскаваторды іске қосқан жалғыз кабельдік күрек өндірушісі болды: қалған өндірушілердің барлығы өздерінің қалыптасқан тұтынушыларына жақсы әрі табысты қызмет көрсетуді жалғастыра берді. Іс жүзінде, кабельдік экскаваторлардың ең ірі өндірушілері Bucyrus Erie мен Northwest Engineering 1966 жылға дейін рекордтық пайда тапты — бұл disruptive гидравлика технологиясы кәріз бен құбыр сегментіндегі тұтынушылардың қажеттіліктерімен тікелей қиылысқан сәт еді. Бұл disruptive технологияға тап болған салаларға тән құбылыс: қалыптасқан технологиядағы жетекші фирмалар disruptive технология олардың негізгі нарығының қақ ортасына енгенге дейін қаржылық тұрғыдан мықты болып қала береді.

1947 бен 1965 жылдар аралығында жиырма үш компания механикалық қазу нарығына гидравликалық өнімдермен келді. Гидравликалық экскаваторларды ұсынатын белсенді жаңа фирмалар мен қалыптасқан фирмалардың жалпы санын өлшейтін 3. 6-сурет, жаңадан келгендердің гидравликалық экскаватор нарығында қалай үстемдік еткенін көрсетеді.

1960 жылдары кейбір ең мықты кабельдік күрек өндірушілері гидравликасы бар күректерді ұсынды. Алайда, бұл модельдердің барлығы дерлік Bucyrus Erie-нің Hydrohoe-сы сияқты гибридтер болды, әдетте шөміштің бүгілуі үшін гидравликалық цилиндрді, ал шөмішті созу және стреланы көтеру үшін кабельдерді пайдаланды. 1960 жылдары осылай қолданылғанда, гидравлика қалыптасқан өндірушілердің өнімдеріне sustaining әсерін тигізіп, олардың негізгі құндылықтар желісіндегі өнімділігін арттырды. Инженерлердің кабельдік экскаваторларда гидравликаны пайдалану үшін тапқан кейбір әдістері шынымен де тапқыр болды. Дегенмен, бұл инновациялық энергияның барлығы қазіргі тұтынушыларға бағытталған еді.

Осы кезеңдегі экскаватор өндірушілері қолданған стратегиялар disruptive технологиялық өзгерістерге тап болған компаниялардың алдында тұрған маңызды таңдауды көрсетеді. Жалпы алғанда, сәтті шыққан жаңа фирмалар 1940 және 1950 жылдардағы гидравлика технологиясының мүмкіндіктерін сол күйінде қабылдады және технология сол қалпында құндылық тудыра алатын жаңа нарықтық қолданбаларды дамытты. Ал әдеттегідей, қалыптасқан фирмалар жағдайды керісінше көрді: олар нарықтың қажеттіліктерін өзгермес нәрсе ретінде қабылдады. Соның салдарынан олар жаңа технологияны өздерінің қазіргі тұтынушыларына sustaining жақсарту ретінде ұсынуға мүмкіндік беретіндей етіп технологияны бейімдеуге немесе жақсартуға тырысты. Қалыптасқан фирмалар өздерінің инновациялық инвестицияларын тұтынушыларына табанды түрде бағыттады. Келесі тараулар бұл стратегиялық таңдаудың disruptive инновациялардың көптеген жағдайларында кездесетінін көрсетеді. Жүйелі түрде, қалыптасқан фирмалар технологияны өздерінің қалыптасқан нарықтарына тықпалауға тырысады, ал сәтті шыққан жаңа фирмалар сол технологияны бағалайтын жаңа нарық табады.

Бұлардан бөлек, негізгі экскаватор нарығындағы ірі арқанды машиналардың басқа жетекші өндірушілері ешқашан коммерциялық тұрғыдан сәтті гидравликалық экскаваторды ұсына алмады. Кейбіреулері гидравликаны шөмішті айналдыру механизмі ретінде аз ғана дәрежеде қолданғанымен, оларда гидравлика негізгі нарыққа басып кірген кезде бәсекелесу үшін қажетті дизайн тәжірибесі мен ауқымды өндіріске негізделген төмен шығын позициясы болмады. 1970-жылдардың басына қарай бұл фирмалардың барлығы кәріз, құбыр жүргізу және жалпы қазу нарықтарынан жаңадан келгендер тарапынан ығыстырылды, олардың көпшілігі өздерінің технологиялық мүмкіндіктерін бастапқыда шағын мердігерлер нарығында жетілдірген болатын. 14

Өзгерістен пайда табу стратегияларындағы бұл қарама-қайшылық <span data-term="true">жарып шығушы технологиялар</span> (нарықтағы орныққан ойыншыларды ығыстырып, жаңа құндылықтар ұсынатын инновация) әсер еткен көптеген басқа салалардағы — әсіресе дискілік жетектер, болат, компьютерлер және электромобильдер саласындағы жаңа және орныққан фирмалар қолданатын тәсілдерге тән сипат болып табылады.

Алайда, мердігерлер гидравликалық машиналардың арқанды-жетекті экскаваторларға қарағанда бұзылуға әлдеқайда аз бейім екенін байқады. Әсіресе, ауыр шөмішті көтеріп тұрғанда арқанның өмірге қауіпті үзілуін бастан өткергендер, гидравлика жұмысты орындай алатын деңгейге жеткен бойда сенімді гидравликаны тез қабылдады. Екі технология да талап етілетін негізгі мүмкіндіктер бойынша жеткілікті дәрежеде жақсы болғаннан кейін, нарықтағы өнімді таңдау негізі сенімділікке ауысты. Кәріз және құбыр тарту мердігерлері 1960-жылдардың басынан бастап гидравликалық жабдықты қарқынды түрде енгізе бастады, ал жалпы қазу жұмыстарымен айналысатын мердігерлер онжылдықтың соңына қарай олардың ізімен жүрді.

Арқанды-жетекті экскаваторлар жасаған компанияларда не қате кетті? Әрине, өткенге қарап отырып, олар гидравликалық машиналарға инвестиция салып, гидравликалық өнімдерді жасауға жауапты бөлімшелерін соған мұқтаж құндылықтар желісіне енгізуі керек еді деп айта аламыз. Бірақ шайқастың қызған шағында жарып шығушы технологияны басқарудағы дилемма мынада — бұл компаниялардың ішінде ешқандай қателік кеткен жоқ. Гидравлика олардың тұтынушыларына қажет емес, тіпті олар қолдана алмайтын технология болатын. Әрбір арқанды экскаватор өндірушісі бір-бірінің тұтынушыларын иемдену үшін қолдан келгеннің бәрін жасап жатқан кем дегенде жиырма өндірушінің бірі болды: егер олар өз тұтынушыларының келесі буын қажеттіліктерінен көз жазып қалса, қолданыстағы бизнесіне қауіп төнер еді. Сонымен қатар, 1950-жылдары гидравликалық экскаваторлар (backhoes) нарығының өте кішкентай болғанын ескерсек, қолданыстағы бәсекелестерден нарық үлесін тартып алу үшін үлкенірек, жақсырақ және жылдамырақ арқанды экскаваторларды жасау гидравликалық бағытқа қарағанда пайдалы өсу үшін әлдеқайда айқын мүмкіндік болды. Сонымен, біз бұған дейін көргеніміздей, бұл компаниялар технология қолжетімсіз болғандықтан сәтсіздікке ұшыраған жоқ. Олар гидравлика туралы немесе оны қалай пайдалану керектігі туралы ақпараттың жоқтығынан сәтсіздікке ұшыраған жоқ; шынында да, олардың ең жақсылары бұл технологияны тұтынушыларына көмектесе алатын деңгейге жеткен бойда қолданды. Олар басшылықтың селқостығынан немесе тәкаппарлығынан сәтсіздікке ұшыраған жоқ. Олар гидравликаның мағынасы болмағандықтан сәтсіздікке ұшырады — бірақ бұл тым кеш болғанға дейін жалғасты.

Дискілік жетектер мен экскаваторлар өнеркәсібінің тарихынан құндылықтар желілерінің шекаралары олардың ішіндегі компанияларды толығымен тұтқындамайтыны белгілі: басқа желілерге қарай жоғары жылжу мүмкіндігі айтарлықтай жоғары. Құндылықтар желілері жарып шығушы технологиялар арқылы ашылған нарықтарға қарай төмен қарай жылжуды шектегенде ғана ерекше күшке ие болады. Бұл тарауда біз мына сұрақтарды қарастырамыз: неге жетекші компаниялар жоғары деңгейлі нарықтарға соншалықты оңай көше алды және неге төменгі нарыққа (downmarket) жылжу соншалықты қиын болды? Рационалды менеджерлер, біз көретініміздей, табыстылығы төмен, кішкентай, нашар анықталған төменгі деңгейлі нарықтарға кіру үшін негізді дәлел таба алмайды. Шын мәнінде, жоғары деңгейлі құндылықтар желілеріндегі өсу және табыстылықты арттыру перспективалары қазіргі құндылықтар желісінде қалу перспективасына қарағанда әлдеқайда тартымды болып көрінетіні соншалық, жақсы басқарылатын компаниялардың жоғарырақ баға нүктелеріндегі тұтынушыларды іздеу барысында өздерінің бастапқы тұтынушыларын тастап кеткенін (немесе олар үшін бәсекеге қабілетсіз болып қалғанын) көру таңсық емес. Жақсы компанияларда ресурстар мен энергия жоғары маржа әкелетін, жоғары өнімді өнімдермен жоғарғы нарыққа шабуыл жасау туралы ұсыныстардың төңірегінде тезірек шоғырланады.

1983 және 1985 жылдар аралығында Seagate өнім желісінің ауырлық орталығы үстел үсті сегментінде талап етілетін орташа сыйымдылыққа дәл сәйкес келді. 1987 және 1989 жылдар аралығында жарып шығушы 3,5 дюймдік формат үстел үсті нарығына төменнен басып кірді. Seagate бұл шабуылға жарып шығушы технологиямен тікелей күресу арқылы емес, жоғары нарыққа шегіну арқылы жауап берді. Ол үстел үсті компьютерлер нарығы талап ететін сыйымдылық ауқымындағы модельдерді ұсынуды жалғастырды, бірақ 1993 жылға қарай оның энергиясының фокусы файлдық серверлер мен инженерлік жұмыс станциялары сияқты орта деңгейлі компьютерлер нарығына анық ауысты.

Шынында да, жарып шығушы технологиялардың жойқын әсер ететіні соншалық, өйткені жарып шығушы дискілік жетектердің әрбір буынын алғаш коммерцияландырған фирмалар өздерінің бастапқы құндылықтар желісінде қалып қоймауды таңдады. Керісінше, олар әрбір жаңа өнім буынында жоғары нарыққа барынша ұмтылды, нәтижесінде олардың дискілері өздерінен жоғары тұрған құндылықтар желілерін қызықтыра алатын сыйымдылыққа ие болды. Дәл осы жоғарыға қарай жылжу мүмкіндігі жарып шығушы технологияларды орныққан фирмалар үшін өте қауіпті, ал жаңадан келгендер үшін тартымды етеді.

Бұл асимметриялық қозғалыстың артында не тұр? Біз көргеніміздей, бұл жоғары маржа мен үлкен нарықтарды уәде ететін жаңа өнім ұсыныстарына ресурстарды бағыттайтын ресурстарды бөлу процестеріне байланысты. Олар әрқашан траектория карталарының оңтүстік-шығыс бөлігіне қарағанда солтүстік-шығыс бөліктерінде жақсырақ болады (мысалы, 1. 7 және 3. 3-суреттерде). Дискілік жетек өндірушілері өнім-нарық картасының солтүстік-шығыс бұрышына көшті, өйткені олар қолданған ресурстарды бөлу процестері оларды соған алып келді.

2-тарауда көргеніміздей, әрбір құндылықтар желісіне тән ерекшелік — бұл фирмалар өз тұтынушылары талап ететін басымдықтағы өнімдер мен қызметтерді ұсыну үшін құруы тиіс ерекше шығын құрылымы. Осылайша, дискілік жетек өндірушілері өздерінің «туған» құндылықтар желісінде ірі және табысты болған сайын, олар өте ерекше экономикалық сипатқа ие болды: зерттеу, әзірлеу, сату, маркетинг және әкімшілік шығындары мен күш-жігерін өз тұтынушыларының қажеттіліктеріне және бәсекелестерінің сын-қатерлеріне бейімдеді. Жалпы маржа (Gross margins) әрбір құндылықтар желісінде бизнесті жүргізудің осы шығындарын ескере отырып, үздік дискілік жетек өндірушілеріне ақша табуға мүмкіндік беретін деңгейлерге дейін дамыды.

Бұл нарықтардың көлеміндегі айырмашылықтар мен осы құндылықтар желілеріндегі тән шығындар құрылымы фирмалар арасындағы күресте күшті асимметрияны тудырды. Мысалы, миникомпьютер нарығы үшін 8 дюймдік жетектер шығаратын фирмалардың шығындар құрылымы 40 пайыздық жалпы маржаны талап етті. Төменгі сегментке белсенді түрде жылжу оларды 25 пайыздық жалпы маржамен пайда табуға дағдыланған қарсыластармен бетпе-бет келтірер еді. Екінші жағынан, жоғары сегментке жылжу оларға өздерінің салыстырмалы түрде төмен шығындар құрылымын жеткізушілерге 60 пайыздық жалпы маржа беруге үйренген нарыққа алып шығуға мүмкіндік берді. Қай бағыт қисынды болды? Осыған ұқсас асимметрия 1986 жылы 5,25 дюймдік жетек өндірушілерінің алдында да тұрды: олар өз ресурстарын портативті компьютерлерге арналған 3,5 дюймдік жетектердің жаңа нарығына жұмсау керек пе, әлде миникомпьютерлер мен мейнфрейм компанияларына қарай жоғары сегментке жылжу керек пе деген таңдау жасады.

Жоғарырақ жалпы маржа әкелетін жоғары өнімді өнімдерді шығаруға әзірлеу ресурстарын бөлу, әдетте, үлкен табыс әкелді және аз қиындық тудырды. Менеджерлер жаңа өнімді әзірлеу бойынша қай ұсыныстарды қаржыландыру керек және қайсысын кейінге қалдыру керек деген шешімді қайта-қайта қабылдағанда, өздерінен жоғары тұрған үлкенірек, жоғары маржалы нарықтарға бағытталған жоғары өнімді өнімдерді әзірлеу туралы ұсыныстар әрқашан ресурстарға ие болды. Басқаша айтқанда, ресурстарды бөлудің орынды процестері диск жетектері индустриясындағы құндылықтар желілерінің шекаралары арқылы компаниялардың жоғарыға ұмтылуына және төменге түсе алмауына себеп болды.

Басқа зерттеушілер де басқа салаларда дәлелдер тапқан: компаниялар өздерінің диструктивті бастауларын тастап, жоғарыдағы нарық деңгейлерінде үлкен табыс іздеген сайын, олар біртіндеп сол жоғары нарық деңгейлерінде бәсекелесу үшін қажетті шығындар құрылымын иемденеді. 1 Бұл олардың төменге түсе алмау мәселесін ушықтырады.

Құндылықтар желілері арасындағы бұл асимметриялық қозғалыс туралы тереңірек түсінік ресурстарды бөлудің екі түрлі сипаттамалық моделін салыстырудан туындайды. Бірінші модель ресурстарды бөлуді жоғарыдан төменге қарай бағытталған ұтымды шешім қабылдау процесі ретінде сипаттайды, мұнда жоғары буын менеджерлері инновацияларға инвестиция салу бойынша балама ұсыныстарды сараптайды және ақшаны фирма стратегиясына сәйкес келетін және инвестициядан ең жоғары қайтарым беретін жобаларға салады. Бұл кедергілерден өте алмаған ұсыныстар қабылданбайды.

Джозеф Бауэр алғаш рет тұжырымдаған ресурстарды бөлудің екінші моделі шешім қабылдауды мүлдем басқаша сипаттайды. 2 Бауэр инновациялық ұсыныстардың көпшілігі жоғарыдан емес, ұйымның терең түкпірінен туындайтынын атап өтеді. Бұл идеялар төменнен жоғарыға қарай көтерілгенде, ұйымның орта буын менеджерлері осы жобаларды іріктеуде маңызды, бірақ көзге көрінбейтін рөл атқарады. Бұл менеджерлер алдарынан өткен әрбір идеяны қолдап, жоғарыға жібере алмайды; олар корпоративтік қаржылық, бәсекелестік және стратегиялық ахуалды ескере отырып, қайсысы ең жақсы, қайсысы сәтті болуы мүмкін және қайсысы мақұлдануы ықтимал екенін шешуі керек.

Көптеген ұйымдарда менеджерлердің мансабы өте сәтті жобаларды қолдауда негізгі рөл атқарғанда үлкен серпін алады — ал егер олар сәтсіздікке ұшыраған жобаларды қолдау туралы қате шешім қабылдаса, олардың мансабы біржола тоқтап қалуы мүмкін. Әрине, орта буын менеджерлері барлық сәтсіздіктер үшін жазаланбайды. Мысалы, технологтар нәтиже бере алмағандықтан сәтсіз болған жобалар жиі (міндетті түрде) сәтсіздік ретінде қарастырылмайды, өйткені бұл талпыныстан көп нәрсе үйреніледі және технологиялық даму әдетте болжап болмайтын процесс ретінде қабылданады. Бірақ нарық болмағандықтан сәтсіздікке ұшыраған жобалардың менеджерлер мансабы үшін салдары әлдеқайда ауыр. Бұлар әдетте әлдеқайда қымбат және жария сәтсіздіктер болып табылады. Олар әдетте компания өнімді жобалауға, өндіруге, инженерияға, маркетингке және дистрибуцияға толық инвестиция салғаннан кейін орын алады. Сондықтан орта буын менеджерлері — өздерінің де, компанияның да мүддесін көздей отырып — нарықтық сұранысы барынша сенімді көрінетін жобаларды қолдауға бейім. Содан кейін олар таңдалған жобаларды жоғары басшылықтың мақұлдауын алатындай етіп ұсынуға тырысады. Осылайша, жоғары буын менеджерлері ресурстарды бөлу туралы шешімді біз қабылдаймыз деп ойлағанымен, шын мәнінде маңызды шешімдердің көбі олар араласқанға дейін әлдеқайда бұрын қабылданып қойған: орта буын менеджерлері қай жобаларды қолдап, жоғарыға жеткізетінін және қайсысын ескерусіз қалдыратынын өздері шешіп қойған.

Бұл гипотетикалық мысалда сәтті фирманың бастапқы құндылықтар желісінен төменге және жоғарыға жылжуы үшін қандай салдары бар екенін қарастырыңыз. Бір аптаның ішінде екі беделді қызметкер — бірі маркетингтен, екіншісі инженериядан — ұйымдағы өздерінен екі деңгей жоғары тұрған менеджерге жаңа өнімдер туралы екі түрлі идеямен келеді. Маркетолог бірінші болып сыйымдылығы жоғары, жылдамдығы жоғары модель туралы идеямен келеді. Екі деңгей жоғары тұрған менеджер сұрақ қоя бастайды:

— Оны кім сатып алады?

— Жұмыс станциялары индустриясында тұтас бір сегмент бар — олар жыл сайын 600 миллион доллардан астам сомаға жетектер сатып алады — біздің сыйымдылығымыз жеткіліксіз болғандықтан, біз оларға ешқашан жете алмадық. Меніңше, бұл өнім бізді сонда жеткізе алады.

— Бұл идеяны әлеуетті тұтынушылармен талқыладың ба?

— Ал инженерлер мұны істей аламыз деп ойлай ма?

— Олар бұл қиын болады дейді, бірақ оларды білесіз ғой. Олар әрқашан солай дейді.

— Ол жақта қандай маржа күтіп тұрмыз?

— Мені бұл мәселеде ең қатты қызықтыратын нәрсе де осы. Егер біз оны қазіргі зауытымызда шығара алсақ, бәсекелес Х алып отырған мегабайт бағасын ескерсек, біз 35 пайызға жуық маржа ала аламыз деп ойлаймын.

Енді менеджердің идеясы арзанырақ, кішірек, баяу, сыйымдылығы төмен диструктивті диск жетегі туралы инженермен сұхбатын салыстырыңыз.

— Оны кім сатып алады?

— Нақты білмеймін, бірақ ол үшін бір жерде нарық болуы керек. Адамдар әрқашан кішірек және арзанырақ нәрселерді қалайды. Оларды факс машиналарында, принтерлерде, мүмкін басқа жерлерде қолдануға болады деп ойлаймын.

— Бұл идеяны әлеуетті тұтынушылармен талқыладың ба?

— Иә, соңғы көрмеде болғанымда қазіргі тұтынушыларымыздың біріне бұл идеяны айтып бердім. Ол қызығушылық танытты, бірақ оны қалай қолдануға болатынын түсінбеді. Бүгінгі таңда бәрін іске қосу үшін 270 МБ қажет, ал біз бұл құрылғыда мұндай сыйымдылықты бере алмаймыз — кем дегенде біраз уақытқа дейін. Оның жауабы мені таңғалдырмады, шыны керек.

— Факс машиналарын шығаратындар ше? Олар не дейді?

— Олар білмейтіндерін айтады. Тағы да айтамын, бұл қызықты идея, бірақ олардың өнім жоспарлары дайын және олардың ешқайсысы диск жетектерін қолданбайды.

— Бұл жобадан ақша таба аламыз деп ойлайсың ба?

— Меніңше, иә, бірақ бұл, әрине, бағаны қалай белгілейтінімізге байланысты.

Екі деңгей жоғары тұрған менеджер екі жобаның қайсысын қолдайды? Даму ресурстары үшін күресте қазіргі тұтынушылардың нақты қажеттіліктеріне немесе жеткізуші әлі жете алмаған бұрыннан бар пайдаланушылардың қажеттіліктеріне бағытталған жобалар жоқ нарықтарға арналған өнімдерді әзірлеу туралы ұсыныстарды әрқашан жеңіп шығады. Себебі, шын мәнінде, ресурстарды бөлудің ең жақсы жүйелері үлкен, пайдалы және дайын нарықтарды табу ықтималдығы төмен идеяларды іріктеп тастау үшін жасалған. Өз ресурстарын тұтынушылардың қажеттіліктеріне бағыттаудың жүйелі жолы жоқ кез келген компания сәтсіздікке ұшырайды. 3

Өсу мен пайдаға баратын ең оңай жол жоғарыға бағытталған, ал ең қауіпті шабуылдар төменнен келетін бұл асимметрия мәселесінің ең қиын менеджерлік қыры — "жақсы" басқару (көбірек және ақылдырақ жұмыс істеу, көрегендік таныту) бұл мәселені шешпейді. Ресурстарды бөлу процесі күн сайын жүздеген адамдардың өз уақытын және компанияның ақшасын қалай жұмсау керектігі туралы қабылдайтын мыңдаған шешімдерін қамтиды. Тіпті жоғары буын менеджері диструктивті технологияны енгізу туралы шешім қабылдаса да, ұйымдағы адамдар оны елемеуі мүмкін немесе ең жақсы жағдайда, егер ол олардың ұйым және жеке тұлға ретінде табысқа жету моделіне сәйкес келмесе, құлықсыз ынтымақтасады. Жақсы басқарылатын компаниялар басшылықтың нұсқауларын ойланбастан орындауға үйретілген "бас шұлғығыштардан" тұрмайды. Керісінше, олардың қызметкерлері компания үшін не жақсы екенін және компания ішінде сәтті мансап құру үшін не қажет екенін түсінуге үйретілген. Керемет компаниялардың қызметкерлері тұтынушыларға қызмет көрсету және жоспарланған сату мен пайдаға қол жеткізу үшін бастама көтереді. Менеджер үшін құзыретті адамдарды өздерінің ойынша мағынасы жоқ іс-әрекетті жігермен және табандылықпен орындауға ынталандыру өте қиын. Диск жетектері индустриясы тарихынан алынған мысал қызметкерлердің мұндай мінез-құлқының әсерін көрсетеді.

Диск жетегі компанияларының менеджерлері осы кітапта сипатталған зерттеуді жүргізуге маған өте үлкен көмек көрсетті және 1992 жылы нәтижелер шыға бастағанда, мен білгендерімді қорытындылайтын мақалаларды оларға жібере бастадым. Мені әсіресе 1. 7-суретте берілген құрылым олардың 1,8 дюймдік жетекке қатысты шешімдеріне әсер ете ме деген сұрақ қызықтырды, ол кезде бұл жетек индустриядағы ең жаңа диструктивті технология ретінде пайда болып жатқан еді. Индустриядан тыс адамдар үшін, әрине, қорытынды айқын болды: "Бұл жігіттер сабақ алғанша бұл жағдай неше рет қайталануы керек?! Әрине, олар мұны істеуі керек". Жігіттер, шын мәнінде, сабақ алды. 1993 жылдың аяғында жетек шығаратын жетекші компаниялардың әрқайсысы 1,8 дюймдік модельдерді әзірлеп, егер нарық дамыса, оларды таныстыруға дайын болды.

1994 жылдың тамызында мен диск жетектерін шығаратын ең ірі компаниялардың бірінің бас директорында қонақта болып, одан фирмасының 1,8 дюймдік жетекке қатысты не істеп жатқанын сұрадым. Бұл сұрақ оған қатты әсер етті. Ол кеңсесіндегі сөреде тұрған 1,8 дюймдік жетектің үлгісіне нұсқады. "Мынаны көріп тұрсың ба? " — деп сұрады ол. — "Бұл біз әзірлеген 1,8 дюймдік жетектердің төртінші буыны — әрқайсысының сыйымдылығы алдыңғысынан жоғары. Бірақ біз олардың бірде-біреуін сатпадық. Біз нарық пайда болған кезде дайын болғымыз келеді, бірақ әзірге олар үшін нарық жоқ".

Мен оған Disk/Trend Report — менің зерттеуімде қолданылған көптеген деректердің көзі болған, беделді нарықты зерттеу басылымы — 1993 жылғы нарықты 40 миллион доллар деп бағалағанын, 1994 жылғы сатылымды 80 миллион доллар деп болжағанын және 1995 жылғы көлемді 140 миллион доллар деп болжағанын еске салдым.

"Мен олардың солай ойлайтынын білемін", — деп жауап берді ол. — "Бірақ олар қателеседі. Нарық жоқ. Біз ол жетекті 18 ай бойы каталогымызда ұстап отырмыз. Оның бізде бар екенін бәрі біледі, бірақ оны ешкім қаламайды. Нарық жай ғана жоқ. Біз нарықтан тым озып кеттік". Мен кездестірген ең зерек менеджерлердің бірі болған бұл адамға өз пікірімді дәлелдеуге басқа негізім болмады. Біздің әңгімеміз басқа тақырыптарға ауысты.

Шамамен бір айдан кейін мен Гарвардтың MBA бағдарламасында технологиялар мен операциялық менеджмент курсында Honda-да жаңа қозғалтқышты әзірлеу туралы кейсті талқылауды жүргізіп жаттым. Студенттердің бірі бұған дейін Honda-ның зерттеу және әзірлеу ұйымында жұмыс істеген екен, сондықтан мен одан ол жерде жұмыс істеудің қандай екенін айтып беруін сұрадым. Ол бақылау тақтасындағы карта жасау және навигация жүйелерімен жұмыс істегенін айтты. Мен оның сөзін бөліп: "Карталарға арналған барлық мәліметтерді қалай сақтайсыздар? " — деп сұрамай тұра алмадым.

Студент: "Біз кішкентай 1,8 дюймдік диск жетегін тауып, оны сонда орнаттық. Ол өте керемет — қозғалатын бөліктері өте аз, дерлік қатты денелі құрылғы. Өте төзімді", — деді.

— Оларды кімнен сатып аласыздар? — деп сұрадым мен.

— Бір қызығы, — деп жауап берді ол. — Сіз оларды ешқандай ірі диск жетегі компанияларынан сатып ала алмайсыз. Біз оларды Колорадодағы бір жерде орналасқан кішкентай стартап компаниядан аламыз — аты есімде жоқ.

Содан бері мен неге бұл компанияның басшысы нарық бола тұра, 1,8 дюймдік жетектер үшін нарық жоқ деп табандылықпен айтқанын және неге менің студентім ірі жетек өндірушілер оларды сатпайды деп айтқанын ойладым. Жауап "солтүстік-шығыс — оңтүстік-шығыс" мәселесінде және жақсы компаниядағы жүздеген білікті шешім қабылдаушылардың ресурстар мен энергияны компанияға ең көп өсу мен пайда әкеледі деп санайтын жобаларға бағыттау рөлінде жатыр. Бас директор компания бұл жаңа диструктивті толқынды ерте басып алады деп шешіп, жобаны сәтті, үнемді дизайнға дейін жеткізді. Бірақ қызметкерлер үшін 80 миллион долларлық төменгі сегменттегі нарық көп миллиардтық компанияның өсу және пайда мәселелерін шешпейтін еді — әсіресе қабілетті бәсекелестер сол миллиардтарды қамтамасыз ететін тұтынушыларды тартып алу үшін бар күшін салып жатқанда. (Табыс көрсеткіші жасырылған). Ал компанияның екінші шетінде, автоөндірушіге 1,8 дюймдік жетектердің прототиптік мөлшерін жеткізу мәселесі 1994 жылғы жоспарларын орындауы тиіс сатушылардың мәселесін шешпейтін еді, өйткені олардың байланыстары мен тәжірибесі компьютерлік индустрияға негізделген болатын.

Ұйым жаңа өнімді шығару сияқты күрделі міндетті орындауы үшін логика, энергия және серпін барлығы осы талпыныстың төңірегіне бірігуі керек. Демек, қалыптасқан фирманы тек тұтынушылары ғана өз қажеттіліктерінің тұтқынында ұстамайды. Қалыптасқан фирмалар сонымен қатар өздері бәсекелесетін құндылықтар желісіне тән қаржылық құрылым мен ұйымдастырушылық мәдениеттің де тұтқыны болып табылады — бұл тұтқындық келесі диструктивті технология толқынына дер кезінде инвестиция салудың кез келген қисынын бұғаттай алады.

Фирманың тұтынушыларының өздері жоғары сегментке көшіп жатқанда, жоғары сегментке қарай ығысу серпіні ерекше күшті болуы мүмкін. Мұндай жағдайда диск жетегі сияқты аралық компоненттерді жеткізушілер өздерінің солтүстік-шығысқа миграциясын сезбеуі мүмкін, өйткені олар ұқсас ығысуды бастан кешіріп жатқан бәсекелестер мен тұтынушылардың ортасында орналасқан.

Осы тұрғыдан алғанда, 8 дюймдік диск жетектерінің жетекші өндірушілері — Priam, Quantum және Shugart үшін 5,25 дюймдік жетектер буынын жіберіп алу қаншалықты оңай болғанын көруге болады. Мысалы, олардың негізгі тұтынушыларының (Digital Equipment, Prime Computer, Data General, Wang Laboratories және Nixdorf) бірде-біреуі дербес компьютерді сәтті шығара алмады. Керісінше, олардың әрқайсысы бұрын мейнфреймдерді пайдаланған тұтынушылардың бизнесін жеңіп алуға тырысып, өз нарықтарының жоғары өнімді сегменттеріне қарай жоғары сегментке жылжып жатты. Сол сияқты, 14 дюймдік жетек өндірушілерінің тұтынушыларының (Univac, Burroughs, NCR, ICL, Siemens және Amdahl сияқты мейнфрейм өндірушілері) бірде-біреуі миникомпьютерлер сегментінде маңызды ойыншы болу үшін төменгі сегментке батыл қадам жасай алмады.

Үш фактор — жоғары сегменттегі маржаның тартымдылығы, компания тұтынушыларының көбінің бір мезгілде жоғары сегментке жылжуы және төменгі сегментке тиімді өту үшін шығындарды азайтудың қиындығы — бірге төменге қарай жылжуға қуатты кедергілер жасайды. Сондықтан жаңа өнімдерді әзірлеуге ресурстарды бөлу туралы ішкі дебаттарда диструктивті технологияларды дамыту туралы ұсыныстар әдетте жоғары сегментке жылжу туралы ұсыныстардан жеңіліп қалады. Шын мәнінде, пайданы төмендетуі мүмкін жаңа өнімдерді әзірлеу бастамаларын іріктеп тастаудың жүйелі тәсілін қалыптастыру — кез келген жақсы басқарылатын компанияның ең маңызды жетістіктерінің бірі.

Жоғары сегментке жылжудың бұл ұтымды үлгісінің маңызды стратегиялық салдары — ол төменгі деңгейдегі құндылықтар желілерінде вакуум тудыруы мүмкін, бұл жерге бәсекелестікке жақсырақ бейімделген технологиялары мен шығындар құрылымы бар жаңа қатысушыларды тартады. Мұндай қуатты төменгі сегменттегі бос кеңістіктердің бірі, мысалы, болат өндірісінде орын алды, онда диструктивті "мини-зауыт" (minimill) технологиясын қолданатын жаңа компаниялар төменгі деңгейдегі позициялар арқылы кірді; содан бері олар жоғары сегментке қарай тынымсыз шабуыл жасап келеді.

Көргеніміздей, 1980 жылдардың басында мини-компьютерлер нарығында сатылатын 8 дюймдік дискілердің жетекші өндірушісі болған Quantum корпорациясы 5,25 дюймдік дискілердің пайда болуын мүлдем өткізіп алды: ол өзінің алғашқы нұсқаларын бұл дискілер нарықта алғаш пайда болғаннан кейін шамамен төрт жыл өткен соң енгізді. 5,25 дюймдік пионерлер төменнен мини-компьютерлер нарығына басып кіре бастағанда, бұған дейін сипатталған барлық себептерге байланысты Quantum сатылымы төмендей бастады.

1984 жылы Quantum-ның бірнеше қызметкері IBM XT және AT класындағы үстел үсті компьютерлерінің кеңейту слотына салынатын жұқа 3,5 дюймдік дискінің әлеуетті нарығын көрді. Бұл дискілер Quantum-ның барлық кірісін қамтамасыз еткен түпнұсқа жабдық өндірушілеріне (OEM) емес, жеке компьютер пайдаланушыларына сатылуы тиіс еді. Олар Quantum-нан кетіп, өз идеяларын коммерцияландыру үшін жаңа фирма ашуға бел буды.

Алайда, Quantum басшылары олардың кедергісіз кетуіне жол бермей, Plus Development корпорациясы деп аталатын осы туынды кәсіпорынды қаржыландырып, оның 80 пайыздық үлесін өздерінде қалдырды және компанияны басқа ғимаратқа орналастырды. Бұл жеке басшылық құрамы мен тәуелсіз компанияға қажетті барлық функционалдық мүмкіндіктері бар толықтай өзін-өзі қамтамасыз ететін ұйым болды. Plus өте табысты болды. Ол өз дискілерін жобалап, маркетингін жүргізді, бірақ оларды Жапониядағы Matsushita Kotobuki Electronics (MKE) компаниясына келісімшарт бойынша шығартты.

1980 жылдардың ортасында Quantum-ның 8 дюймдік дискілер желісінің сатылымы жоғала бастағанда, олар Plus-тың өсіп келе жатқан «Hardcard» (компьютердің кеңейту слотына салынатын қатты диск түрі) кірістерімен өтелді. 1987 жылға қарай Quantum-ның 8 және 5,25 дюймдік өнімдерінің сатылымы негізінен тоқтады. Содан кейін Quantum Plus-тың қалған 20 пайызын сатып алып, ескі корпорацияны іс жүзінде жауып, Plus басшыларын Quantum-ның ең жоғары лауазымдарына тағайындады. Содан кейін олар Plus-тың 3,5 дюймдік өнімдерін Apple сияқты үстел үсті компьютерлерін шығаратын OEM өндірушілерін қызықтыратындай етіп қайта конфигурациялады. Бұл 1. 7-суреттегі диск жетегінің траекториялық картасында көрсетілгендей, 3,5 дюймдік дискілердің сыйымдылық векторы үстел үсті компьютерлері нарығына басып кіріп жатқан кез еді. Осылайша 3,5 дюймдік диск өндірушісі ретінде қайта құрылған Quantum қолдаушы компоненттік технологиялық инновацияларды белсенді түрде енгізіп, инженерлік жұмыс станцияларына қарай нарықтың жоғарғы деңгейіне жылжыды, сонымен қатар 2,5 дюймдік дискілерге қолдаушы архитектуралық инновацияны сәтті енгізді. 1994 жылға қарай жаңа Quantum әлемдегі ең ірі көлемде диск шығаратын өндірушіге айналды.

Micropolis 1982 жылы өзгере бастады. Сол кезде негізін қалаушы әрі бас директор Стюарт Мэбон 1. 7-суретте көрсетілген нарықтық сұраныс пен технологиялық ұсыныстың траекторияларын түйсікпен сезініп, фирма негізінен 5,25 дюймдік дискілерді өндіруші болуы керек деп шешті. Бастапқыда Micropolis екі нарықты да қатар алып жүруі үшін келесі буынның 8 дюймдік дискілерін әзірлеуге жеткілікті ресурстарды сақтауға үміттенсе де, ол компанияның үздік инженерлерін 5,25 дюймдік бағдарламаға тағайындады. Мэбон 5,25 дюймдік бағдарламаға қажетті ресурстарды бағыттап отыру үшін «он сегіз ай бойы уақыты мен күш-жігерінің 100 пайызын» жұмсағанын еске алады, өйткені ұйымның ішкі механизмдері ресурстарды тұтынушылар көп шоғырланған жерге — 8 дюймдік дискілерге бөліп отырған.

1984 жылға қарай Micropolis миникомпьютерлерге арналған диск жетектері нарығындағы бәсекелестікке ілесе алмай, өзінің қалған 8 дюймдік модельдерін өндірістен алып тастады. Дегенмен, орасан зор күш-жігермен ол өзінің 5,25 дюймдік бағдарламаларын сәтті жүзеге асыра алды. 5. 1-сурет бұл күрестің неліктен болғанын түсіндіреді: өтпелі кезең барысында Micropolis мүлдем басқа технологиялық траекторияға ауысты. Ол өзінің әрбір ірі тұтынушысынан бас тартып, жоғалған табыстың орнын мүлдем басқа топтағы — үстел үсті компьютерлерін өндірушілерге жаңа өнім желісін сату арқылы толтыруға мәжбүр болды. Мэбон бұл тәжірибені өміріндегі ең қажытқан кезең ретінде еске алады.

Дереккөз: Мәліметтер Disk/Trend Report есептерінен алынған.

Micropolis соңында 1993 жылы 3,5 дюймдік өнімін таныстырды. Бұл өнім 3,5 дюймдік платформада 1 гигабайттан астам сыйымдылыққа жеткен кез болатын. Осы деңгейде Micropolis 3,5 дюймдік дискілерді өзінің бұрыннан бар тұтынушыларына сата алды.

Онда біз ресурстық тәуелділік теоретиктері айтқан «менеджерлер — бұл тек дәрменсіз тұлғалар» деген тұжырымды қабылдауымыз керек пе? Әрине, жоқ. Кіріспеде адамдардың ұшуды қалай үйренгені туралы мысалда мен табиғаттың іргелі заңдарымен күресуге тырысқан барлық әрекеттердің сәтсіздікпен аяқталғанын атап өткен болатынмын. Бірақ тартылыс заңы, Бернулли принципі, сондай-ақ көтеру күші, кедергі және қарсылық ұғымдары түсінікті бола бастағанда және осы заңдарды ескеретін немесе пайдаланатын ұшу аппараттары жобаланғанда, адамдар сәтті ұша бастады. Соған ұқсас, Quantum мен Control Data-ның жасағаны да осы болатын. Менеджерлер өмір сүру үшін тиісті тұтынушылар жиынтығына тәуелді болатын мүлдем басқа құндылықтар желісінің ішіне тәуелсіз ұйымдарды енгізу арқылы ресурстық тәуелділіктің қуатты күштерін өз пайдасына асырды. Micro-polis бас директоры олармен күресті, бірақ ол сирек кездесетін әрі өте қымбатқа түскен жеңіске жетті.

Деструктивті технологиялар диск жетектерінен, механикалық экскаваторлардан және болат өндірісінен басқа көптеген салаларда да жойқын әсер етті. Келесі беттерде компьютерлер, бөлшек сауда және принтерлер сияқты үш басқа саладағы деструктивті технологиялардың әсері қысқаша баяндалады. Бұл осы салаларда деструктивті технологиялар бойынша мықты нарықтық позицияны орната алған жалғыз компаниялар тек Quantum және Control Data сияқты ресурстық тәуелділік күштерімен күреспей, оларды пайдалана білгендер екенін көрсету үшін жасалған.

Сол сияқты, миникомпьютер өндірушілерінің ешқайсысы үстел үсті жеке компьютерлері нарығында маңызды рөл атқара алмады, өйткені олар үшін үстел үсті компьютері деструктивті технология болды. Жеке компьютерлер нарығын Apple, Commodore, Tandy және IBM сияқты басқа жаңа қатысушылар тобы құрды. Миникомпьютер жасаушылар 1980-жылдардың соңына дейін инвесторлар, бизнес-баспасөз және менеджмент мамандары тарапынан өте жоғары бағаланды. Бірақ кейін үстел үсті компьютерінің технологиялық траекториясы бұрын миникомпьютер сатып алғандардың талаптарымен қиылысты. Үстел үсті компьютерінің төменнен бастаған «зымыран тәріздес» шабуылы әрбір миникомпьютер өндірушісіне қатты соққы берді. Олардың бірнешеуі күйреді. Ешқайсысы үстел үсті жеке компьютерлерінің құндылықтар желісінде тұрақты позиция орната алмады.

Ұқсас оқиғалар тізбегі портативті компьютерлердің пайда болуында да байқалды, мұнда нарықты Toshiba, Sharp және Zenith сияқты жаңа қатысушылар тобы құрып, иеленді. Үстел үсті компьютерлерінің жетекші өндірушілері Apple мен IBM портативті компьютерлердің өнімділік траекториясы өз тұтынушыларының есептеу қажеттіліктерімен қиылысқанға дейін портативті модельдерді шығармады.

Бұл фирмалардың ешқайсысы Digital Equipment (DEC) сияқты деструктивті технологиядан қатты зардап шекпеген шығар. Жеке жұмыс станциялары мен желілік үстел үсті компьютерлері көптеген тұтынушылардың миникомпьютерлерге деген қажеттілігін бір күнде жоққа шығарған соң, DEC бірнеше жылдың ішінде табысты күйден құрдымға кетті.

Әрине, DEC әрекет жасамағандықтан сүрінген жоқ. 1983 және 1995 жылдар аралығында ол төрт рет тұтынушыларға бағытталған, технологиялық тұрғыдан DEC-тің миникомпьютерлерінен әлдеқайда қарапайым жеке компьютерлер желісін таныстырды. Бірақ төрт рет те ол компания ішінде тиімді деп қабылданатын бизнесті осы құндылықтар желісінде құра алмады. Төрт рет те ол жеке компьютерлер нарығынан шығып кетті. Неліктен? DEC осы төрт әрекеттің бәрін негізгі компанияның ішінен бастады. Жоғарыда айтылған барлық себептерге байланысты, тіпті жеке компьютер бизнесіне көшудің артында басшылық деңгейіндегі шешімдер тұрса да, компаниядағы күнделікті ресурстарды бөлу туралы шешім қабылдайтын адамдар тұтынушылары қаламайтын төмен маржалы өнімдерге қажетті ақшаны, уақытты және энергияны жұмсаудың мағынасын көрмеді. Оның орнына DEC-тің аса жылдам Alpha микропроцессоры және оның мейнфрейм компьютерлеріне жасаған қадамы сияқты жоғары маржаны уәде ететін, өнімділігі жоғары жобалар ресурстарды иемденіп кетті.

Өзінің негізгі ұйымының ішінен үстел үсті жеке компьютерлер бизнесіне кіруге тырысқанда, DEC екі түрлі құндылықтар желісіне тән екі түрлі шығындар құрылымын қатар алып жүруге мәжбүр болды. Ол төмен деңгейлі жеке компьютерлерде бәсекеге қабілетті болу үшін үстеме шығындарды жеткілікті түрде қысқарта алмады, өйткені бұл шығындар оның өнімділігі жоғары өнімдерінде бәсекеге қабілетті болып қалуы үшін қажет еді.

Дегенмен, IBM-нің жеке компьютерлер индустриясының алғашқы бес жылындағы табысы басқа жетекші мейнфрейм және миникомпьютер өндірушілерінің деструктивті үстел үсті компьютерлері толқынын ұстай алмауынан мүлдем ерекшеленеді. IBM мұны қалай жасады? Ол Флоридада, Нью-Йорк штатындағы штаб-пәтерінен алыс жерде кез келген дереккөзден компоненттерді сатып алуға, өз арналары арқылы сатуға және жеке компьютер нарығының технологиялық және бәсекелестік талаптарына сәйкес келетін шығындар құрылымын қалыптастыруға ерікті автономды ұйым құрды. Ұйым жеке компьютер нарығына қатысты табыс көрсеткіштері бойынша дамуға еркіндік алды. Шын мәнінде, кейбір сарапшылар IBM-нің кейінірек жеке компьютерлер бөлімшесін өзінің негізгі ұйымымен тығыз байланыстыру туралы шешімі IBM-нің жеке компьютер индустриясындағы табыстылығы мен нарықтағы үлесін сақтаудағы қиындықтарының маңызды факторы болды деп санайды. Бір компанияның ішінде екі шығындар құрылымы мен ақша табудың екі моделінің бейбіт әрі түсінікті қатар өмір сүруін басқару өте қиын сияқты.

Алғашқы дискаунттық дүкен 1950-жылдардың ортасында Нью-Йоркте бірнеше сауда нүктелерін аша бастаған Korvette’s болды. Korvette’s және оның еліктеушілері бөлшек сауда өнімдерінің ең төменгі сегментінде жұмыс істеп, ұлттық брендті стандартты қатты тауарларды әмбебап дүкендердің бағасынан 20-40 пайыз төмен бағамен сатты. Олар тұтынушылар қолдануды білетін, «өзін-өзі сататын» өнімдерге назар аударды. Өз өнімдерінің құндылығы мен сапасын растау үшін ұлттық бренд имиджіне сүйене отырып, бұл дискаунтерлер білімді сатушылардың қажеттілігін жойды; сондай-ақ олар негізгі бөлшек саудагерлер үшін ең аз тартымды тұтынушылар тобына: «жас балалары бар көк жағалы жұмысшылардың жас әйелдеріне» бағытталды. Бұл әмбебап дүкендердің сапалы бөлшек сауданы анықтау және пайданы арттыру үшін тарихи түрде қолданып келген жоғары деңгейлі (upscale) формулаларына қайшы келді.

Дискаунттық бөлшек сауданың тарихы шағын болат балқыту зауыттарының тарихын еске түсіреді. Шағын зауыттар сияқты, дискаунтерлер де өздерінің шығындар құрылымын нарықтың жоғарғы сегментіне жылжу үшін пайдаланды және бәсекелес дәстүрлі саудагерлердің үлесін таңқаларлық жылдамдықпен тартып алды: алдымен төменгі сегменттегі шаруашылық тауарлары, шағын тұрмыстық техника және жол сөмкелері сияқты брендтік өнімдерде, содан кейін жиһаз және киім сияқты салаларда. 5. 2-сурет дискаунтерлердің басып кіруі қаншалықты таңқаларлық болғанын көрсетеді: олар сатқан тауарлар категорияларындағы бөлшек сауда табысының үлесі 1960 жылғы 10 пайыздан, небәрі алты жылдан кейін 40 пайызға жуықтады.

Дереккөз: Мәліметтер Discount Merchandiser-дің түрлі басылымдарынан алынған.

Диск жетектері мен экскаваторлардағы сияқты, жетекші дәстүрлі бөлшек саудагерлердің бірнешеуі — атап айтқанда S. S. Kresge, F. W. Woolworth және Dayton Hudson — деструктивті тәсілдің келе жатқанын көріп, ерте инвестиция жасады. Sears, Montgomery Ward, J. C. Penney және R. H. Macy сияқты басқа ірі бөлшек сауда желілерінің ешқайсысы дискаунттық саудада бизнес құруға маңызды әрекет жасаған жоқ. Kresge (өзінің Kmart желісімен) және Dayton Hudson (Target желісімен) табысқа жетті. Олардың екеуі де дәстүрлі бизнестерінен тәуелсіз, бағытталған дискаунттық сауда ұйымдарын құрды. Олар ресурстық тәуелділік күштерін танып, оларды пайдаланды. Керісінше, Woolworth өзінің F. W. Woolworth дүкендер компаниясының ішінен Woolco жобасын бастауға тырысып, сәтсіздікке ұшырады. Өте ұқсас позициялардан бастаған Kresge мен Woolworth тәсілдерін егжей-тегжейлі салыстыру деструктивті технологияны игеру үшін тәуелсіз ұйымдар құрудың неліктен табыстың қажетті шарты екенін тереңірек түсінуге мүмкіндік береді.

Сол кездегі әлемдегі екінші үлкен дүкендер желісі болған S. S. Kresge дискаунттық сауданы 1957 жылы, ол әлі бастапқы кезеңінде болғанда зерттей бастады. 1961 жылға қарай Kresge де, оның бәсекелесі F. W. Woolworth та (әлемдегі ең ірі дүкендер операторы) дискаунттық саудаға кіру туралы жоспарларын жариялады. Екі фирма да 1962 жылы бір-бірінен үш ай айырмашылықпен дүкендерін ашты. Алайда олар бастаған Woolco және Kmart жобаларының нәтижелері кейіннен түбегейлі ерекшеленді. Он жылдан кейін Kmart-тың саудасы 3,5 миллиард долларға жақындады, ал Woolco-ның саудасы 0,9 миллиард доллар деңгейінде тиімсіз болып қалды.

Дискаунттық саудаға бет бұру кезінде Kresge дүкендер бизнесінен толығымен шығуға шешім қабылдады: 1959 жылы ол жаңа бас директор Гарри Каннингемді жалдады, оның жалғыз миссиясы Kresge-ні дискаунттық алпауытқа айналдыру болды. Каннингем, өз кезегінде, мүлдем жаңа басқару тобын әкелді, соның нәтижесінде 1961 жылға қарай «жұмысында жаңа емес бірде-бір операциялық вице-президент, аймақтық менеджер немесе аймақтық тауар менеджері қалмады». 1961 жылы Каннингем жаңа дүкендер ашуды тоқтатып, оның орнына жыл сайын Kresge-нің бұрыннан бар дүкендерінің шамамен 10 пайызын жабу бағдарламасын бастады. Бұл компанияның дискаунттық саудаға толықтай қайта бағытталуын көрсетті.

Woolworth, екінші жағынан, өзінің негізгі дүкендер бизнесінде технологияны, қуаттылықты және нысандарды жақсарту бағдарламасын қолдай отырып, бір мезгілде деструктивті дискаунттық саудаға инвестиция салуға тырысты. Woolworth дүкендерінің өнімділігін арттыруға жауапты менеджерлерге «Америкадағы ең ірі дискаунттық дүкендер желісін» құру да тапсырылды. Бас директор Роберт Кирквуд Woolco «компанияның кәдімгі дүкендер желісін дамыту және кеңейту жоспарларына қайшы келмейді» және бұрыннан бар дүкендердің ешқайсысы дискаунттық форматқа ауыстырылмайды деп мәлімдеді. Шынында да, 1960-жылдары дискаунттық сауда өзінің ең қарқынды кеңею кезеңіне жеткенде, Woolworth 1950-жылдардағы қарқынмен жаңа дүкендер ашып жатты.

Өкінішке орай (бірақ болжамды түрде), Woolworth бір ұйымның ішінде екі түрлі мәдениетті және пайда табудың екі түрлі моделін сақтай алмайтынын көрсетті. 1967 жылға қарай ол Woolco-ның барлық жарнамаларынан «дискаунт» терминін алып тастап, оның орнына «промоушн-әмбебап дүкен» терминін қолдана бастады. Бастапқыда Woolworth өзінің Woolco операциясы үшін бөлек әкімшілік персонал құрғанымен, 1971 жылға қарай үнемшіл және шығындарды есептейтін басшылық басым түсті.

Дереккөз: Мәліметтер F. W. Woolworth компаниясының түрлі жылдық есептерінен және Discount Merchandiser басылымының түрлі сандарынан алынған.

HP-дің дербес компьютерлерге арналған принтерлер өндірісіндегі тарихқа айналған табысы, оның сия бүркіш (ink-jet) технологиясының пайда болуын қалай басқарғанын ескергенде, одан да таңқаларлық болады. 1980-жылдардың ортасынан бастап HP лазерлік басып шығару технологиясының айналасында үлкен және табысты бизнес құра бастады. Лазерлік принтер бұрын басым болған нүктелік-матрицалық басып шығару технологиясынан айтарлықтай артықшылығы бар инновация болды және HP нарықта үстемдікке ие болды.

Сандық сигналдарды қағаздағы кескіндерге түрлендірудің баламалы жолы (сия бүркіш технологиясы) алғаш пайда болған кезде, жеке басып шығаруда лазерлік әлде сия бүркіш технологиясының басым дизайнға айналатыны туралы қызу пікірталастар болды. Сарапшылар мәселенің екі жағына бөлініп, HP-ге әлемдік жұмыс үстелдерінде қай технология ақыр соңында таңдаулы принтерге айналатыны туралы кең көлемді кеңестер берді.

Дереккөз: Hewlett-Packard өнім буклеттері, түрлі жылдар.

Инновацияларды басқарудағы маңызды стратегиялық шешім — көшбасшы болу маңызды ма әлде ілесуші болу қолайлы ма деген мәселе. Көшбасшылықтың артықшылықтары туралы да, инновацияның негізгі қауіп-қатерлері пионер фирмалар тарапынан шешілгенше күтудің дұрыстығы туралы да көптеген еңбектер жазылған. Ескі басқару мәселінде айтылғандай: "Пионерлердің кім екенін әрқашан білуге болады. Олардың арқасында жебелер қадалып тұрады". Басқару теориясындағы көптеген келіспеушіліктер сияқты, ешбір ұстаным әрқашан дұрыс бола бермейді. Шынында да, диск жетектері индустриясын зерттеуден алынған кейбір нәтижелер көшбасшылықтың қашан маңызды екенін және ілесуші болудың қашан тиімді екенін түсінуге мүмкіндік береді.

Технологияны әзірлеуге байланысты тәуекелге және оның сала үшін әлеуетті маңыздылығына байланысты, 1970-жылдардың соңында салалық басылымдар қай бәсекелестің жұқа қабықшалы бастиектермен көшбасшы болатыны туралы болжам жасай бастады. Әдеттегі ферритті бастиек технологиясы қаншалықты дами алар еді? Жаңа бастиек технологиясына кеш немесе қате бәс тіккені үшін салалық бәсекеден кез келген жетек өндірушісі шығып қалуы мүмкін бе? Дегенмен, фирманың бұл инновацияда көшбасшы болуы немесе ілесуші болуы оның бәсекелестік позициясына айтарлықтай әсер етпегені анықталды. Бұл 6. 1 және 6. 2 суреттерінде көрсетілген.

Дереккөз: Мәліметтер Disk/Trend Report басылымының түрлі сандарынан алынған.

Сала тарихындағы басқа қолдаушы технологиялардың әрқайсысы ұқсас бейнені көрсетеді. Қолдаушы технологияларды әзірлеу мен енгізудегі көшбасшылардың кез келгені ілесушілерден айқын бәсекелестік артықшылыққа ие болғаны туралы ешқандай дәлел жоқ.

1976 және 1993 жылдар аралығында АҚШ-тың диск жетектері индустриясына 83 компания кірді. Олардың 35-і Memorex, Ampex, 3M және Xerox сияқты басқа компьютерлік шеткері жабдықтарды немесе басқа магниттік жазу өнімдерін шығаратын әртараптандырылған кәсіпорындар болды. 48-і тәуелсіз стартап компаниялар болды, олардың көбі венчурлық капиталмен қаржыландырылды және бұрын саладағы басқа фирмаларда жұмыс істеген адамдар басқарды.

Дереккөз: Clayton M. Christensen, “Exploring the Limits of the Technology S-Curve. Part I: Component Technologies,” Production and Operations Management 1, no. 4 (Fall 1992): 347. Рұқсатпен қайта басылды.

Әр квадрант тиісті стратегияны қолданып нарыққа кірген компаниялар санын көрсетеді. S («табыс») бағанында — тіпті кейіннен сәтсіздікке ұшыраса да, кем дегенде бір жыл ішінде 100 миллион доллар табыс таба алған фирмалар саны; F («сәтсіздік») — 100 миллион долларлық табыс шегіне жете алмай, кейіннен саланы тастап кеткен фирмалар саны; N («жоқ») — әлі шешім қабылданбаған фирмалар саны (себебі олар 1994 жылы жұмыс істеп тұрса да, әлі 100 миллион долларлық сауда деңгейіне жетпеген); ал T («жалпы») — әр санатқа кірген фирмалардың жалпы санын көрсетеді. «% Success» бағаны 100 миллион долларлық сауда деңгейіне жеткен фирмалардың жалпы санына шаққандағы пайыздық көрсеткішін білдіреді. Матрицаның астында жоғарыдағы екі квадранттағы деректердің қосындысы берілген.

Компоненттік қолдаушы технологиялар бойынша көшбасшы болуға тырысқан (матрицаның жоғарғы жартысы) фирмалардың тек 13 пайызы ғана табысқа жетсе, олардан кейін ілескен фирмалардың 20 пайызы сәттілікке қол жеткізген. Төменгі оң жақ квадрант табысқа жету үшін ең қолайлы аймақ болғаны анық.

Әр квадранттың ең оң жақ бағандарындағы жиынтық сату көрсеткіштері әр стратегияны ұстанған барлық фирмалардың жинақтаған жалпы табысын көрсетеді; олар матрицаның астында жинақталған. Нәтиже таңғалдырарлық. Бұзушы өнімдерді шығаруда көшбасшы болған фирмалар 1976 және 1994 жылдар аралығында жалпы жиынтығы 62 миллиард доллар табыс тапқан. Сол нарықтар қалыптасып қойғаннан кейін келген фирмалар бар болғаны 3,3 миллиард доллар жалпы табыс жинаған. Бұл, шынында да, инноватордың дилеммасы. Шағын, жаңадан пайда болған нарықтарға кіру арқылы өсуге тырысқан фирмалар үлкен нарықтарда өсуді көздеген фирмаларға қарағанда жиырма есе көп табыс тапқан. Әр фирмаға шаққандағы табыс айырмашылығы одан да жоғары: матрицаның сол жақ жартысындағы бұзушы технологиялар арқылы ашылған нарықтарға кеш келген фирмалар бір фирмаға орташа есеппен 64,5 миллион доллар жиынтық табыс әкелген. Бұзушы технологияда көш бастаған орташа компания 1,9 миллиард доллар табыс тапқан. Сол жақтағы фирмалар тиімсіз мәміле жасаған сияқты: олар нарықтық тәуекелді (бұзушы технологияға арналған жаңа нарық мүлдем дамымай қалу қаупін) бәсекелестік тәуекелге (бекініп алған бәсекелестерге қарсы нарыққа кіру қаупіне) айырбастаған.

Бұзушы инновациялардағы көшбасшылықтың осындай орасан зор пайда әкелетініне қарамастан, осы кітаптың алғашқы төрт тарауында көрсетілгендей, қалыптасқан фирмалар көбінесе бастаманы қолға ала алмайды. Қалыптасқан фирмалардың тұтынушылары ұйымдарды «тұтқында» ұстауы мүмкін, яғни ұтымды және жақсы жұмыс істейтін ресурстарды бөлу процестері арқылы олардың бұзушы технологияларды коммерцияландыруына жол бермейді. Қалыптасқан фирмалардың өсу қарқынын сақтауға тырысуына кедергі болатын тағы бір қатал фактор — олар неғұрлым үлкен және табысты болған сайын, жаңадан пайда болып жатқан нарыққа оның алғашқы кезеңдерінде кіруге негіздеме табу соғұрлым қиындаи түседі. Ал жоғарыдағы деректер бұл кезеңде нарыққа кірудің өте маңызды екенін көрсетеді.

Жақсы менеджерлер өз ұйымдарын көптеген себептермен өсіруге тырысады. Соның бірі — өсу қарқынының акциялар бағасына күшті әсері. Компанияның акция бағасы оның болашақ табыс ағынының дисконтталған ағымдағы құны болғандықтан, акция бағасының деңгейі — оның көтерілуі немесе төмендеуі — табыстың болжамды өсу қарқынының өзгеруіне байланысты болады. Басқаша айтқанда, егер компанияның қазіргі акция бағасы 20 пайыздық өсім болжамына негізделсе және нарықтың өсу болжамы кейіннен 15 пайызға дейін төмендетілсе, онда компанияның табысы мен кірісі әлі де жақсы қарқынмен өсіп жатқанына қарамастан, оның акция бағасы төмендеуі мүмкін. Акция бағасының жоғары болуы және оның өсуі компанияға капиталды тиімді шарттармен алуға мүмкіндік береді; риза инвесторлар — компания үшін үлкен актив.

Акциялар бағасының өсуі акциялық опциондар жоспарын құнды қызметкерлерді ынталандыру мен марапаттаудың арзан тәсіліне айналдырады. Акциялар бағасы тоқтап қалғанда немесе төмендегенде, опциондар құнын жоғалтады. Сонымен қатар, компанияның өсуі нәтижелі қызметкерлер үшін өз жауапкершілік аясын кеңейтуге жол ашады. Компаниялар өсуін тоқтатқанда, олар жоғарылау мүмкіндігі азайғанын көретін көптеген болашағы зор көшбасшыларын жоғалта бастайды.

Соңында, өсіп келе жатқан компаниялардың өсуі тоқтаған компанияларға қарағанда жаңа өнімдер мен технологиялық процестерге инвестиция салуды ақтауы әлдеқайда оңай екендігіне айтарлықтай дәлелдер бар.

Өкінішке орай, ірі және табысты болған компаниялар үшін өсу қарқынын сақтау барған сайын қиындай түседі. Математикасы қарапайым: акция бағасы мен ұйымдық өміршеңдігін сақтау үшін 20 пайыздық өсімді қажет ететін 40 миллион долларлық компанияға бірінші жылы қосымша 8 миллион доллар, келесі жылы 9,6 миллион доллар табыс керек; ал 20 пайыздық мақсатты өсу қарқыны бар 400 миллион долларлық компанияға бірінші жылы 80 миллион долларлық жаңа бизнес, келесі жылы 96 миллион долларлық бизнес керек; ал 20 пайыздық мақсаты бар 4 миллиард долларлық компания әр келесі жылы 800 миллион доллар, содан кейін 960 миллион доллар және тағысын тағы тауып отыруы қажет.

Бұл мәселе бұзушы технологиялармен бетпе-бет келген ірі компаниялар үшін өте күрделі. Бұзушы технологиялар жаңа нарықтардың пайда болуына ықпал етеді, ал жаңадан пайда болған нарықтардың көлемі бірден 800 миллион доллар болмайды. Бірақ жаңа нарықтар әлі кішкентай болған кезде — яғни жаңа табыстың үлкен бөлігін іздеген ірі компаниялар үшін тартымсыз болып тұрғанда — оларға кіру өте маңызды.

Ірі, табысты компанияның менеджері бұзушы өзгерістерге тап болғанда, компания көлемі мен өсуіне қатысты осы шындықтармен қалай күресе алады? Мен бұл мәселені зерттеу барысында үш тәсілді байқадым:

Келесі кейстер көрсеткендей, алғашқы екі тәсіл көптеген мәселелерге толы. Үшінші тәсілдің де кемшіліктері бар, бірақ оның болашағы зор екеніне дәлелдер көбірек.

Apple Computer компаниясының <span data-term="true">PDA</span> (Personal Digital Assistant — дербес цифрлық көмекші, шағын қалта компьютері) нарығына ерте кіру тарихы шағын нарықтардағы ірі компаниялар кездесетін қиындықтарды түсінуге көмектеседі.

Apple Computer өзінің Apple I компьютерін 1976 жылы таныстырды. Бұл функционалы шектеулі алғашқы өнім болатын және компания оны нарықтан шығарып алғанға дейін әрқайсысы 666 доллардан барлығы 200 данасын сатты. Бірақ Apple I қаржылық апат болған жоқ. Apple оны әзірлеуге аз қаражат жұмсады және Apple де, оның тұтынушылары да үстел үстіндегі дербес компьютерлерді қалай пайдалануға болатыны туралы көп нәрсені үйренді. Apple бұл тәжірибені 1977 жылы шыққан және өте табысты болған Apple II компьютеріне енгізді. Apple нарықтағы алғашқы екі жылда 43 000 Apple II компьютерін сатты, бұл өнімнің сәттілігі компанияны дербес компьютерлер индустриясының көшбасшысына айналдырды. Apple II-нің табысы негізінде Apple 1980 жылы биржаға (IPO) шықты.

Apple II шыққаннан кейін он жыл өткен соң, Apple Computer 5 миллиард долларлық компанияға айналды және барлық ірі әрі табысты компаниялар сияқты, ол өз құнын және ұйымдық өміршеңдігін сақтау үшін жыл сайын табыстың үлкен бөлігін қосып отыру қажеттілігіне тап болды. 1990 жылдардың басында жаңадан пайда болған PDA нарығы осы қажетті өсімге қол жеткізудің әлеуетті құралы ретінде көрінді. Көптеген жағынан бұл мүмкіндік 1978 жылғы Apple II компьютері саланың қалыптасуына көмектескен жағдайға ұқсас еді. Apple-дің ерекше дизайны пайдаланушыға ыңғайлы өнімдер жасауға бағытталған болатын, ал пайдаланушыға ыңғайлылық пен қолайлылық PDA концепциясының негізі еді.

Apple бұл мүмкіндікке қалай қарады? Агрессивті түрде. Ол «Newton» деп аталған өз өнімін жасауға ондаған миллион доллар инвестициялады. Newton-ның функциялары корпоративтік тарихындағы ең мұқият жүргізілген нарықтық зерттеулердің бірі арқылы анықталды; тұтынушылардың қандай функцияларды қалайтынын анықтау үшін фокус-топтар мен барлық түрдегі сауалнамалар қолданылды. PDA бұзушы есептеу технологиясының көптеген сипаттамаларына ие болды және ықтимал мәселелерді түсінген Apple бас директоры Джон Скалли Newton-ды әзірлеуді өзінің басымдығына айналдырды, өнімді кеңінен жарнамалап, оған қажетті техникалық және қаржылық ресурстардың бөлінуін қамтамасыз етті.

Apple 1993 және 1994 жылдары, яғни нарыққа шыққан алғашқы екі жылда 140 000 Newton сатты. Көптеген бақылаушылар Newton-ды үлкен сәтсіздік деп бағалады. Техникалық тұрғыдан оның қолжазбаны тану мүмкіндіктері көңіл көншітпеді, ал сымсыз байланыс технологиялары оны қымбат етті. Бірақ ең өкініштісі — Скалли Newton-ды компанияның өсуін қамтамасыз ететін негізгі өнім ретінде жариялағанымен, оның бірінші жылғы сатылымы Apple табысының шамамен 1 пайызын ғана құрады. Барлық күш-жігерге қарамастан, Newton Apple-дің жаңа өсімге деген қажеттілігін өтей алмады.

Бірақ Newton шынымен сәтсіздік болды ма? Newton-ның қалта компьютерлері нарығына шығу уақыты Apple II-нің үстел үсті компьютерлері нарығына шығу уақытына ұқсас еді. Бұл қажеттіліктері өздеріне де, Apple-ге де белгісіз болатын пайдаланушыларға бағытталған, нарық құрушы, бұзушы өнім болды. Осыған сүйенсек, Newton сатылымы Apple басшылары үшін жағымды тосынсый болуы керек еді: ол алғашқы екі жылда Apple II-ге қарағанда үш еседен астам көп сатылды. Бірақ 43 000 дана сату 1979 жылғы шағын Apple үшін IPO-ға жол ашқан үлкен жеңіс болып саналса, 140 000 Newton сату 1994 жылғы алып Apple үшін сәтсіздік болып қабылданды.

Алайда, Newton-ды іске қосу кезінде Apple түпкілікті өнім мен нарықты анықтаудың бұл табиғи процесін жеделдетуге тырысты. Ол тұтынушылардың не қалайтынын білетініне сенді және мұны анықтау үшін өте агрессивті түрде қаражат жұмсады. (Келесі тарауда көрсетілетіндей, бұл мүмкін емес). Содан кейін тұтынушыларға олар қалайды деп ойлаған нәрсені беру үшін, Apple жаңадан пайда болып жатқан салада қолдаушы технология көшбасшысының қауіпті рөлін өз мойнына алуға мәжбүр болды. Ол мобильді деректерді тасымалдау және қолжазбаны тану технологияларын сол кездегі деңгейден асыру үшін орасан зор қаражат жұмсады. Соңында, адамдарды өздері жасаған нәрсені сатып алуға көндіру үшін агрессивті түрде жарнама жасады.

Жаңа нарықтар анықтамасы бойынша шағын болғандықтан, онда бәсекелесетін ұйымдар шағын ауқымда да тиімді жұмыс істей алуы керек. Бұл өте маңызды, өйткені табысты және тиімді деп қабылданатын ұйымдар немесе жобалар өздерінің бас компанияларынан да, капитал нарықтарынан да қаржылық және адами ресурстарды тартуды жалғастыра алады. Сәтсіздік ретінде қабылданған бастамаларға ресурстарды тарту қиынға соғады. Өкінішке орай, Apple-дің PDA нарығының пайда болуын тездету үшін Newton-ға салған инвестициясының ауқымы тартымды кіріс алуды өте қиындатты. Соның салдарынан Newton кең көлемде сәтсіз өнім ретінде қарастырылды.

Көптеген бизнестегі сәтсіздіктер сияқты, өткенге қарап Apple-дің Newton жобасындағы қателіктерді көруге болады. Бірақ мен Apple-дің қиындықтарының түпкі себебі дұрыс емес басқаруда емес деп есептеймін. Басшылардың іс-әрекеттері тереңірек мәселенің симптомы болды: шағын нарықтар үлкен ұйымдардың жақын арадағы өсу талаптарын қанағаттандыра алмайды.

Көптеген ірі компаниялардың бұзушы технологиялар тұзағына берген екінші жауабы — нарыққа кірмес бұрын оның «қызықты болатындай деңгейде үлкен» болуын күту. Кейде бұл тәсіл жұмыс істейді, мұны IBM-нің 1981 жылы дербес компьютерлер (PC) бизнесіне сәтті уақытта кіруі дәлелдеді. Бірақ бұл логика кері әсер етуі мүмкін, өйткені жаңа нарықтарды құратын фирмалар көбінесе сол нарықтардың талаптарына сай келетін қабілеттерді қалыптастырады, ал кейіннен келгендерге оны қайталау қиынға соғады. Диск жетектері индустриясынан алынған екі мысал бұл мәселені жақсы көрсетеді.

Priam корпорациясы 1978 жылы нарыққа кіргеннен кейін мини-компьютер өндірушілеріне сатылатын 8 дюймдік жетектер нарығында көшбасшылыққа ие болды. Ол сол нарықта өз жетектерін екі жылдық ырғақпен әзірлеу қабілетін қалыптастырған еді. Жаңа өнімді шығарудың бұл қарқыны оның тұтынушыларының — мини-компьютер өндірушілерінің — нарыққа өздерінің жаңа өнімдерін шығару ырғағымен сәйкес келді.

Seagate-тің 1980 жылы жаңадан пайда болған үстел үсті компьютерлері нарығына шығарған алғашқы 5,25 дюймдік жетегі Priam-ның мини-компьютерлер нарығындағы жетектерінің өнімділігімен салыстырғанда бұзушы түрде баяу болды. Бірақ 1983 жылға қарай Seagate және бұзушы 5,25 дюймдік технологияны енгізуде көш бастаған басқа фирмалар өз нарығында өнім шығарудың бір жылдық ырғағын қалыптастырды. Seagate пен Priam өнімдердің әр жаңа буынында жылдамдықтың пайыздық жақсаруы бойынша ұқсас нәтижелерге қол жеткізгенімен, Seagate жаңа буындарды бір жылдық ырғақпен шығару арқылы Priam-ның өнімділік артықшылығына тез жете бастады.

Екінші мысал келесі бұзушы буын кезінде болды. Seagate Technology 1984 жылы 3,5 дюймдік жетекті әзірлеуде саладағы екінші компания болды. Сарапшылар бір кездері Seagate 3,5 дюймдік жетектерді 1985 жылдың басында-ақ жеткізе бастайды деп болжаған; шынында да, Seagate 1985 жылдың күзіндегі Comdex көрмесінде 10 МБ моделін көрсетті. Seagate 1986 жылдың аяғына дейін 3,5 дюймдік жетекті әлі де нарыққа шығармаған кезде, бас директор Эл Шугарт: «Әзірге ол үшін жеткілікті үлкен нарық жоқ», — деп түсіндірді. 1987 жылы 3,5 дюймдік нарық 1,6 миллиард долларға жетіп, «қызықты болатындай деңгейде үлкен» болғанда, Seagate ақыры өз өнімін шығарды. Алайда, 1991 жылға қарай, Seagate 3,5 дюймдік жетектердің айтарлықтай көлемін өндіріп жатса да, ол әлі күнге дейін портативті компьютер өндірушілеріне бірде-бір жетек сата алмады: оның барлық модельдері 5,25 дюймдік жетектердің сатылымын іштей кеміте (каннибализация) отырып, үстел үсті компьютерлері нарығына сатылды. Неге?

Бұл құбылыстың бір себебі — Conner Peripherals компаниясы. Ол портативті компьютер өндірушілеріне 3,5 дюймдік жетектерді сатуда көшбасшылықты бастап және сақтап қалды, сонымен бірге жетек өндірушілердің портативті компьютерлер нарығына келу тәсілін түбегейлі өзгертті. Conner басшыларының бірі сипаттағандай:

«OEM диск жетектері индустриясының басынан бастап өнімді әзірлеу үш дәйекті кезеңнен тұратын. Алдымен сіз жетекті жобалайсыз; сосын оны жасайсыз; содан кейін оны сатасыз. Біз мұның бәрін өзгерттік. Біз алдымен жетектерді сатамыз; содан кейін оларды жобалаймыз; сосын оларды құрастырамыз».

Басқаша айтқанда, Conner портативті компьютерлер нарығына арналған жетектердің ірі тұтынушылар үшін арнайы жобаланатын үлгісін қалыптастырды. Және ол өзінің маркетингтік, инженерлік және өндірістік процестерінде осы үлгіге бейімделген қабілеттер жиынтығын жетілдірді. Conner-дің тағы бір басшысы былай деді: «Seagate портативті компьютерлер нарығында жетектерді қалай сату керектігін ешқашан түсіне алмады. Олар мұны ешқашан түсінген емес».

Нәтижесінде, Modicon мен TI бағдарламаланатын контроллерлер үшін жаңадан пайда болып жатқан нарықты: зауыттарды автоматтандыру нарығын дамытуға мәжбүр болды. Бұл жаңа нарықтағы тұтынушылар жабдық өндірушілері емес, автоматты өндірістік жабдықтардың бөліктерін біріктіруге енді ғана әрекеттене бастаған Ford және General Motors сияқты жабдықты пайдаланушылар болды.

Өсу мен бәсекелестік артықшылыққа ұмтылатын менеджерлер үшін өз бизнесінің әрбір элементінде көшбасшы болу маңызды емес. Сүйемелдеуші технологияларда (sustaining technologies), іс жүзінде, дәстүрлі технологиялардың өнімділігін арттыруға назар аударатын және жаңаларын енгізуде соңдарынан ілесуді таңдайтын компаниялар күшті және бәсекеге қабілетті болып қала алатынын дәлелдер нақты көрсетеді. Дегенмен, бұл күйретуші технологияларға қатысты емес. Күйретуші технологиялар алғаш рет қолданылатын жаңа нарықтарға ерте кірумен байланысты орасан зор табыстар мен маңызды «алғашқы қадам жасаушының» (first-mover) артықшылықтары бар. Күйретуші технологияны коммерцияландыруда көшбасшы болған дискі өндірушілері, күйретуші технологияда соңынан ілесуші болған компанияларға қарағанда әлдеқайда жоғары қарқынмен өсті.

Бұл ұсыныс, әрине, жаңа емес; көптеген басқа менеджмент ғалымдары да шағын болу мен тәуелсіздік инновацияда белгілі бір артықшылықтар береді деп тұжырымдаған. 5-ші және 6-шы тараулар бұл стратегияның неліктен және қандай жағдайларда орынды екендігі туралы тереңірек түсінік береді деп үміттенемін.

Алайда, басқа сүйемелдеуші жағдайлардың көбінде көшбасшылық маңызды емес. Бұл әлдеқайда кең таралған жағдай Richard S. Rosenbloom-ның National Cash Register (NCR) компаниясының электромеханикалық технологиядан электронды технологияға ауысуы туралы зерттеуінің тақырыбы болып табылады. (Қараңыз: Richard S. Rosenbloom, «From Gears to Chips: The Transformation of NCR and Harris in the Digital Era», Working paper, Harvard Business School Business History Seminar, 1988). Бұл жағдайда NCR электронды кассалық аппараттар желісін жасау мен шығаруда өз индустриясында өте кеш қалды. NCR бұл технологиямен сондай кеш қалғаны сонша, іс жүзінде оның жаңа кассалық аппараттарын сату 1980 жылдардың басында бір жыл бойы нөлге дейін төмендеді. Соған қарамастан, компанияның далалық қызмет көрсету қабілеті (field service capability) сондай мықты болды, ол электронды кассалық аппараттарды жасап, шығаруға кеткен бір жыл ішінде орнатылған базасына қызмет көрсету арқылы аман қалды. Содан кейін NCR өз брендінің күшін және сату өкілдерінің болуын пайдаланып, нарықтағы үлесін тез арада қайтарып алды.

Кассалық аппарат фотолитографиялық үйлестіргішке қарағанда қарапайым машина болса да, мен оның нарығын күрделі деп сипаттар едім, өйткені бәсекелестіктің бірнеше негіздері бар, демек аман қалудың бірнеше жолдары бар. Жалпы ереже бойынша, нарық неғұрлым күрделі болса, сүйемелдеуші технологиялық инновациялардағы көшбасшылық соғұрлым маңызды болмайды. Көшбасшылық «пышақ жүзіндегі» нарықтарда немесе күйретуші технологиялармен жұмыс істеуде ғана шешуші рөл атқаратын сияқты. Осы тақырыптағы ойларыма қосқан үлестері үшін профессорлар Kim B. Clark пен Robert Hayes-ке ризашылығымды білдіремін.

Дереккөз: Мәліметтер Disk/Trend Report басылымының түрлі нөмірлерінен алынған.

Disk/Trend қызметкерлері қолдаушы архитектуралар үшін болжамдар жасау үшін қолданған әдістерді дизруптивті архитектуралар үшін де қолданды: жетекші тұтынушылармен және сала сарапшыларымен сұхбаттасу, трендтерді талдау, экономикалық модельдеу және т. б. Қолдаушы технологияларға қолданылғанда өте жақсы нәтиже берген бұл әдістер, әлі жоқ нарықтарға немесе қолданыстарға қолданылғанда сәтсіздікке ұшырағаны анық.

Қолдаушы және дизруптивті технологиялардың болжамдылық деңгейіндегі айырмашылықтар Hewlett-Packard компаниясының өзінің революциялық, дизруптивті 1. 3 дюймдік Kittyhawk диск жетегі үшін нарық қалыптастыру талпыныстарына қатты әсер етті. 1991 жылы Hewlett-Packard-тың Айдахо штатындағы Бойсе қаласында орналасқан Дискілік жады бөлімі (DMD) өзінің 20 миллиард долларлық бас компаниясына шамамен 600 миллион доллар кіріс әкелді. Сол жылы DMD қызметкерлерінің бір тобы Kittyhawk кодтық атауымен кішкентай, 1. 3 дюймдік 20 МБ жетекті ойлап тапты. Бұл HP үшін шын мәнінде радикалды бағдарлама болды: бұған дейін DMD жасаған ең кішкентай жетек 3,5 дюймдік еді және DMD оны салада соңғылардың бірі болып енгізген болатын. 1. 3 дюймдік Kittyhawk компания үшін маңызды секіріс болды және ең бастысы, бұл HP-дің дизруптивті технологияда көшбасшы болуға жасаған алғашқы талпынысы еді.

HP маркетологтары компьютер индустриясындағы ірі компаниялардың, мысалы, Motorola, AT&T, IBM, Apple, Microsoft, Intel, NCR және Hewlett-Packard-тың өзі, сондай-ақ көптеген аз танымал стартап компаниялардың жоғары лауазымды басшыларымен тығыз байланыс орнатты. Олардың барлығы PDA нарығына үлкен ставкалар қойған болатын. Олардың көптеген өнімдері Kittyhawk мүмкіндіктерін ескере отырып жасалды, ал Kittyhawk дизайны өз кезегінде осы тұтынушылардың жақсы зерттелген қажеттіліктерін көрсетті.

Kittyhawk командасы осы тұтынушылардың талаптарына жауап беретін жетекті әзірлеу қиын, бірақ мүмкін болатын технологиялық міндет деп түйінді және кішкентай құрылғыны жасау үшін агрессивті он екі айлық күш-жігер жұмсады. Нәтиже 7. 2-суретте көрсетілгендей, әсерлі болды. Бірінші нұсқа 20 МБ сыйдырды, ал бір жылдан кейін шыққан екінші модель 40 МБ сақтады. PDA және электронды блокноттардың нысаналы нарығында талап етілетін төзімділікті қамтамасыз ету үшін Kittyhawk автомобильдердегі қауіпсіздік жастықшаларының соққы датчиктеріне ұқсас датчикпен жабдықталды және деректерді жоғалтпай бетонға үш фут биіктіктен құлауға шыдас бере алды. Ол бастапқыда бір бірлігі 250 доллардан сатылатын болып жоспарланды.

Дереккөз: Hewlett Packard Company. Рұқсатпен пайдаланылды.

HP Kittyhawk-ты едәуір дәрежеде мобильді есептеуіш техникасы үшін қолдаушы технология ретінде жасаған болатын. Осы қолданыстағы құндылық көрсеткіштерінің көбі бойынша — шағын өлшем, аз салмақ пен қуат тұтыну және төзімділік — Kittyhawk 2,5 және 1,8 дюймдік жетектермен салыстырғанда үзіліссіз қолдаушы жақсарту болды. Тек сыйымдылығы (оны HP мүмкіндігінше арттырған еді) жағынан Kittyhawk жеткіліксіз болды. Алайда, Kittyhawk үшін ақыры келе бастаған ірі сұраныстар мен тапсырыстар шын мәнінде дизруптивті өнім үшін еді: бағасы бір бірлік үшін 50 доллар болатын және шектеулі функционалдығы бар құрылғы. Бұл қолданыстар үшін 10 МБ сыйымдылық та жеткілікті болар еді.

Hewlett-Packard диск жетегі өндірушілері дизруптивті технологияның нарығы қандай болатынын білетіндей әрекет еткен жалғыз адамдар емес еді. Келесі оқиғалар көрсеткендей, олардың қатарында басқа да атақты компаниялар бар.

Honda-ның Солтүстік Америка мен Еуропа мотоцикл нарықтарына шабуыл жасаудағы және үстемдік етудегі жетістігі агрессивті және үйлесімді орындаумен ұштасқан нақты стратегиялық ойлаудың тамаша үлгісі ретінде келтіріледі. Бұл есептерге сәйкес, Honda тәжірибе қисығына негізделген саналы өндірістік стратегияны қолданды, онда ол бағаны төмендетіп, көлемді арттырды, шығындарды агрессивті түрде азайтты, бағаны тағы да төмендетіп, шығындарды одан әрі азайтты және мотоцикл нарығында көлемге негізделген төмен шығынды өндірістік позицияны қалыптастырды. Содан кейін Honda бұл базаны жоғары сегменттерге көтерілу үшін пайдаланды және ақырында Harley-Davidson мен BMW-ден басқа барлық қалыптасқан мотоцикл өндірушілерін нарықтан шығарып тастады.

Жапонияның соғыстан кейінгі қайта құру және кедейшілік жылдарында Honda кептеліс көп қалалық жерлерде жергілікті тұтынушыларға шағын жеткізілімдер жасау үшін дистрибьюторлар мен бөлшек саудагерлер пайдаланған шағын, төзімді моторлы велосипедтердің жеткізушісі ретінде танылды. Honda осы велосипедтерге арналған шағын, тиімді қозғалтқыштарды жасауда үлкен тәжірибе жинақтады. Оның Жапония нарығындағы сатылымы 1949 жылғы бастапқы 1200 бірліктен 1959 жылы 285 000 бірлікке дейін өсті.

Өкінішке қарай, кейбір менеджерлер өз ұйымдарының берілген жұмыстарды сәтті орындау мүмкіндігі бар-жоғы туралы соншалықты мұқият ойланбайды. Көбінесе олар егер жобада жұмыс істейтін адамдардың жеке қабілеттері жұмысты жақсы атқаруға жеткілікті болса, онда олар жұмыс істейтін ұйым да сондай сәттілікке ие болады деп есептейді. Бірақ бұл әрдайым олай емес. Бірдей қабілетті адамдардың екі тобын алып, оларды екі түрлі ұйымға жұмысқа қойсаңыз, олардың қол жеткізген нәтижелері айтарлықтай өзгеше болуы мүмкін. Себебі ұйымдардың өздері, ондағы адамдар мен басқа ресурстарға қарамастан, өзіндік мүмкіндіктеріне ие болады. Тұрақты табысқа жету үшін жақсы менеджерлер тек тиісті жұмысқа лайықты адамдарды таңдап, оқытып және ынталандырып қана қоймай, сонымен бірге сол жұмыс үшін дұрыс ұйымды таңдап, құрып және дайындай білуі керек.

Ұйымның не істей алатынына және не істей алмайтынына үш фактор тобы әсер етеді: оның ресурстары, процестері және құндылықтары. Өз ұйымдарының қандай инновацияларды сәтті жүзеге асыра алатынын немесе алмайтынын сұрағанда, менеджерлер жауаптарын осы үш санатқа бөлу арқылы мүмкіндіктер туралы көп нәрсені біле алады.

Ресурстар — ұйымның не істей алатынына және не істей алмайтынына ықпал ететін факторлардың ішіндегі ең айқыны. Ресурстарға адамдар, жабдықтар, технологиялар, өнім конструкциялары, брендтер, ақпараттар, қолма-қол ақша және жеткізушілермен, дистрибьюторлармен және тұтынушылармен қарым-қатынастар жатады. Ресурстар әдетте заттар немесе активтер болып табылады — оларды жалдауға және жұмыстан шығаруға, сатып алуға және сатуға, құнын төмендетуге немесе арттыруға болады. Олар көбінесе процестер мен құндылықтарға қарағанда ұйым шекараларынан оңайырақ тасымалданады. Сөзсіз, мол және сапалы ресурстарға қолжетімділік ұйымның өзгерістерге төтеп беру мүмкіндігін арттырады.

Ресурстар — бұл менеджерлер өз ұйымдарының алдағы өзгерістерді сәтті жүзеге асыра алатындығын бағалау кезінде инстинктивті түрде бірінші кезекте анықтайтын нәрселер. Дегенмен, ресурстарды талдау мүмкіндіктер туралы толық мәлімет бермейді. Шынында да, біз екі түрлі ұйымға бірдей ресурстар жиынтығын бере аламыз, бірақ олардың сол ресурстардан жасағандары өте өзгеше болуы мүмкін — өйткені кірістерді құндылығы жоғары тауарлар мен қызметтерге айналдыру мүмкіндіктері ұйымның процестері мен құндылықтарында жатыр.

Процестер тек мақсатымен ғана емес, сонымен қатар көріну деңгейімен де ерекшеленеді. Кейбір процестер «ресми» болып табылады, яғни олар нақты анықталған, құжатталған және саналы түрде орындалады. Басқа процестер «бейресми» болып табылады, бұл адамдардың жай ғана тиімді болғандықтан немесе «бізде жұмыс осылай істеледі» деген ұстаныммен орындайтын әдеттегі тәртіптері немесе жұмыс әдістері. Жұмыс пен өзара әрекеттесудің тағы бір әдістері өте ұзақ уақыт бойы тиімділігін дәлелдегені соншалық, адамдар оларды бейсаналы түрде орындайды — олар ұйымның мәдениетін құрайды. Ресми, бейресми немесе мәдени болсын, процестер ұйымның жоғарыда аталған кірістерді құндылығы жоғары нәрселерге қалай айналдыратынын анықтайды.

Процестер нақты тапсырмаларды орындау үшін анықталады немесе қалыптасады. Бұл дегеніміз, менеджерлер процесті ол жасалған тапсырмаларды орындау үшін пайдаланғанда, ол тиімді жұмыс істейді. Бірақ дәл сол, тиімді көрінетін процесс мүлдем басқа тапсырманы орындау үшін қолданылса, ол баяу, бюрократиялық және тиімсіз болып көрінуі мүмкін. Басқаша айтқанда, белгілі бір тапсырманы орындаудағы мүмкіндікті анықтайтын процесс, сонымен бірге басқа тапсырмаларды орындаудағы қабілетсіздікті де анықтайды. Жақсы менеджерлердің өз ұйымдарында шоғырлануға (focus) ұмтылуының себебі — процестер мен тапсырмаларды оңай сәйкестендіруге болатындығында.

Менеджменттің қиындықтарының бірі — процестердің табиғаты бойынша қызметкерлердің қайталанатын тапсырмаларды уақыт өте келе бірізді орындауы үшін жасалуында. Тұрақтылықты қамтамасыз ету үшін олар өзгермеуі керек — немесе олар өзгеруі тиіс болса, қатаң бақыланатын процедуралар арқылы өзгеруі керек. Бұл ұйымдардың құндылық жасайтын тетіктерінің өзі өзгерістерге түбегейлі қарсы екенін білдіреді.

Мүмкіндіктер немесе кемшіліктер ретінде қарастырылатын ең маңызды процестердің кейбірі логистика, әзірлеу, өндіріс және тұтынушыларға қызмет көрсету сияқты айқын құн қосатын процестер емес. Керісінше, олар инвестициялық шешімдер қабылдауды қолдайтын қосымша немесе фондық процестер. 7-тарауда көргеніміздей, жақсы компанияларды өзгерістерге жауап бере алмайтын ететін процестер көбінесе нарықты зерттеудің әдеттегі әдістерін, мұндай талдаудың қаржылық болжамдарға қалай аударылатынын, жоспарлар мен бюджеттердің қалай келісілетінін және сол көрсеткіштердің қалай орындалатынын анықтайтын процестер болып табылады. Осы әдетте икемсіз процестерде көптеген ұйымдардың өзгерістерге бейімделудегі ең күрделі кемшіліктері жатыр.

Компания неғұрлым үлкен және күрделі болса, жоғары деңгейлі менеджерлер үшін әр деңгейдегі қызметкерлерді компанияның стратегиялық бағыты мен бизнес-моделіне сәйкес келетін тәуелсіз шешімдер қабылдауға үйрету соғұрлым маңызды болады. Жақсы менеджменттің негізгі көрсеткіші — осындай айқын және жүйелі құндылықтардың ұйымға қаншалықты терең сіңгендігі.

Құндылықтардың болжамды түрде өзгеруінің екінші бағыты — бизнестің қызығушылық тудыруы үшін қаншалықты үлкен болуы керектігіне қатысты. Компанияның акция бағасы оның болжамды табыс ағынының дисконтталған ағымдағы құнын білдіретіндіктен, менеджерлердің көбі әдетте тек өсуді сақтап қана қоймай, тұрақты өсу қарқынын сақтауға мәжбүр болады. 40 миллион долларлық компания 25 пайызға өсуі үшін келесі жылы 10 миллион долларлық жаңа бизнес табуы керек. 40 миллиард долларлық компания 25 пайызға өсуі үшін келесі жылы 10 миллиард долларлық жаңа бизнес табуы керек. Осы компаниялардың әрқайсысының өсу қажеттілігін қанағаттандыратын нарықтық мүмкіндіктің көлемі өте өзгеше. 6-тарауда айтылғандай, шағын ұйымды қуантатын мүмкіндік өте үлкен ұйым үшін қызығушылық тудырарлықтай үлкен емес. Табыстың ащы жемістерінің бірі — компаниялар іріленген сайын, олар шағын дамып келе жатқан нарықтарға шығу мүмкіндігін сөзбе-сөз жоғалтады. Бұл қабілетсіздік компаниялардағы ресурстардың өзгеруінен емес — олардың ресурстары әдетте орасан зор. Керісінше, бұл олардың құндылықтарының өзгеруіне байланысты.

Осы 116 технологияның қалған бесеуі іркілісті инновациялар болды — әр жағдайда олар негізгі нарықта қолданылатындарға қарағанда баяу және сыйымдылығы төмен кішігірім дискілік жинақтағыштар еді. Бұл іркілісті өнімдерде жаңа технология қолданылмаған еді. Соған қарамастан, саланың бірде-бір жетекші компаниясы бұл іркілісті инновациялар нарыққа шыққаннан кейін өз орнын сақтап қала алмады — олардың сәттілік көрсеткіші нөлге тең болды.

Қолдаушы және іркілісті технологиялармен жұмыс істеуде неге мұндай айқын айырмашылық бар? Жауап ұйымдық мүмкіндіктердің RPV негіздемесінде жатыр. Сала көшбасшылары қолдаушы технологияларды қайта-қайта әзірлеп, енгізіп отырды. Ай сайын, жыл сайын бәсекелестерден озу үшін жаңа әрі жетілдірілген өнімдерді шығара отырып, жетекші компаниялар технологиялық әлеуетті бағалау және тұтынушылардың баламалы қолдаушы технологияларға деген қажеттіліктерін анықтау процестерін дамытты. Осы тараудың тілімен айтқанда, ұйымдар осы істерді орындау мүмкіндігін дамытты және ол олардың процестерінде орнықты. Қолдаушы технологияларға инвестиция салу жетекші компаниялардың құндылықтарына да сәйкес келді, өйткені олар алдыңғы қатарлы тұтынушыларына сатылатын жақсырақ өнімдерден жоғары маржа алуға уәде берді.

Екінші жағынан, іркілісті инновациялар сирек болғандықтан, бірде-бір компанияда оларды шешудің жүйелі процесі болмаған. Сонымен қатар, іркілісті өнімдер сатылған бірлікке төмен пайда маржасын уәде еткендіктен және оларды ең жақсы тұтынушылары пайдалана алмағандықтан, бұл инновациялар жетекші компаниялардың құндылықтарына қайшы келді. Жетекші дискілік жинақтағыш компаниялардың қолдаушы және іркілісті технологияларда табысқа жету үшін қажетті ресурстары — адамдары, ақшасы және технологиясы — болды. Бірақ олардың процестері мен құндылықтары іркілісті технологияларда табысқа жету жолындағы кемшіліктеріне айналды.

Ірі компаниялар көбінесе дамып келе жатқан өсу нарықтарын бере салады, өйткені кішігірім, іркілісті компаниялар оларды игеруге іс жүзінде қабілеттірек. Стартаптарда ресурстар жетіспесе де, бұл маңызды емес. Олардың құндылықтары шағын нарықтарды қабылдай алады, ал шығындар құрылымы төмен маржаға бейімделе алады. Олардың нарықты зерттеу және ресурстарды бөлу процестері менеджерлерге мұқият зерттеулер мен PowerPoint-та ұсынылған талдауларға сүйенбей-ақ, түйсікке сүйеніп әрекет етуге мүмкіндік береді. Осы артықшылықтардың барлығы — сіздің көзқарасыңызға байланысты — үлкен мүмкіндік немесе жақындап келе жатқан апат болып табылады.

Сондықтан өзгеру немесе инновация енгізу қажеттілігіне тап болған менеджерлер мәселені шешу үшін тек тиісті ресурстарды бөлумен шектелмеуі керек. Олар сол ресурстар жұмыс істейтін ұйымның өзі табысқа жетуге қабілетті екеніне көз жеткізуі керек — және осы бағалауды жасау кезінде менеджерлер ұйымның процестері мен құндылықтарының мәселеге сәйкес келетін-келмейтінін мұқият тексеруі қажет.

Дереккөз: Disk/Trend Report есептерінің түрлі басылымдарынан алынған.

Дереккөз: Disk/Trend Report есептерінің түрлі басылымдарынан алынған.

Шағын бизнеске арналған бухгалтерлік бағдарламалық жасақтаманың қалыптасқан өндірушілерінің Intuit-тің басып кіруіне қайтарған жауабы, болжамды түрде, нарықтың жоғарғы сегментіне жылжу болды; олар функционалдылығы кеңейтілген пакеттерді шығаруды жалғастырды. Бұл өнімдер нарықтың жоғары деңгейлеріндегі ақпараттық жүйелердің күрделі пайдаланушыларына бағытталған арнайы нарықтық қосалқы сегменттерге назар аударды. Шағын бизнеске арналған бағдарламалық жасақтаманың үш жетекші жеткізушісінің (әрқайсысы 1992 жылы нарықтың шамамен 30 пайызына ие болған) біреуі жоғалып кетті, ал екіншісі құлдырауда. Үшіншісі Quickbooks-тың жетістігіне қарсы тұру үшін оңайлатылған өнімді ұсынды, бірақ ол нарықтың тек аз ғана бөлігін қамти алды.

Бұл жақсартуға қарамастан, адам инсулинінен сәл өзгеше болатын жануарлардан алынған инсулиндер қант диабетімен ауыратын науқастардың бір пайызынан аз бөлігінде иммундық жүйенің төзімділігін тудырды. Осылайша, 1978 жылы Eli Lilly компаниясы Genentech-пен адам инсулині ақуыздарының құрылымдық баламасы болып табылатын және 100 пайыз таза инсулин ақуыздарын өндіре алатын генетикалық өзгертілген бактерияларды жасауға келісімшарт жасасты. Жоба техникалық тұрғыдан сәтті аяқталды және 1980 жылдардың басында, шамамен 1 миллиард доллар инвестициядан кейін, Lilly нарыққа өзінің Humulin маркалы инсулинін шығарды. Адам баламасы және тазалығы үшін жануарлардан алынатын инсулиндерден 25 пайызға қымбат бағаланған Humulin биотехнология саласынан шыққан адам тұтынуына арналған алғашқы коммерциялық ауқымды өнім болды.

Алайда бұл технологиялық ғажайыпқа нарықтың реакциясы баяу болды. Lilly-ге жануарлардан алынатын инсулинге қарағанда жоғары бағаны сақтап қалу өте қиынға соқты, ал Humulin-нің сату көлемінің өсуі көңіл көншітпеді. «Өткенге көз жүгіртсек,» — деп атап өтті Lilly зерттеушісі, — «нарық шошқа инсулиніне аса наразы болған жоқ. Шын мәнінде, олар оған өте риза еді». 8 Lilly нарықтың өнім тазалығына деген сұранысынан асып түсу үшін орасан зор капитал мен ұйымдастырушылық қуат жұмсады. Тағы да, бұл нарық жоғары баға бермеген сараланған өнім болды, өйткені ол ұсынған өнімділік нарық талап еткеннен асып кетті.

Сонымен қатар, Данияның әлдеқайда кішігірім инсулин өндірушісі Novo инсулинді қабылдаудың ыңғайлы жолы — инсулин шприц-қаламдарын (insulin pens) әзірлеумен айналысты. Әдетте, қант диабетімен ауыратын адамдар бөлек шприц алып жүретін, оның инесін бір шыны инсулин құтысына салып, поршеньді тартып, қажетті мөлшерден сәл артық инсулин сорып алатын және инесін жоғары қаратып, цилиндр қабырғаларына жабысқан ауа көпіршіктерін кетіру үшін шприцті бірнеше рет шертетін. Содан кейін олар бұл процесті инсулиннің екінші, баяу әсер ететін түрімен қайталауы керек болатын. Қалған көпіршіктерді — және амалсыз біраз инсулинді — шприцтен шығару үшін поршеньді сәл қысқаннан кейін ғана олар өздеріне инсулин еге алатын. Бұл процесс әдетте бір-екі минутты алатын.

Керісінше, Novo шприц-қаламында әдетте тез әсер ететін және біртіндеп бөлінетін түрлерінің қоспаларынан тұратын, екі аптаға жететін инсулин қоры бар картридж болды. Novo шприц-қаламын қолданатын адамдарға тек кішкене дискіні өздеріне қажетті инсулин мөлшеріне дейін бұрап, қаламның инесін тері астына сұғып, батырманы басу ғана қажет болды. Процедура он секундтан аз уақытты алды. Lilly-дің Humulin үшін жоғары бағаны ұстап тұрудағы қиындықтарынан айырмашылығы, Novo-ның ыңғайлы шприц-қаламдары инсулин бірлігіне 30 пайыздық баға үстемесін оңай сақтап қалды. 1980 жылдары, негізінен шприц-қаламдар желісі мен алдын ала араластырылған картридждерінің жетістігі арқасында, Novo дүниежүзілік инсулин нарығындағы өз үлесін айтарлықтай және пайдалы түрде арттырды. Lilly мен Novo-ның тәжірибелері өнімділігі нарық талаптарынан асатын өнімнің бағасы қарапайым тауар деңгейіне түсетінін, ал бәсекелестік негізін қайта анықтайтын дизруптивті өнімдердің жоғары бағаға ие болатынын тағы да дәлелдейді.

Алайда, әр талқылауда ойлы студенттер көп ұзамай сынып пікірін мынадай көзқарасқа қарай бұра бастайды (біз мұны қайта-қайта көрдік): өткенге қарағанда айқын көрінген нәрсе, шайқастың қызған шағында мүлдем айқын болмауы мүмкін. Мысалы, Lilly маркетологтары тыңдаған барлық дәрігерлердің ішінде қайсысы ең сенімді болды? Тәжірибесі диабетті емдеуге бағытталған эндокринологтар, яғни осы бизнестегі негізгі тұтынушылар. Бұл мамандардың кәсіби қызығушылығын көбіне қандай пациенттер тудырады? Ең күрделі және ανίατη (емі қиын) проблемалары бар науқастар, олардың арасында инсулинге төзімділік басым болды. Сондықтан, бұл жетекші тұтынушылардан келесі буын инсулин өнімін жақсарту үшін не істеу керек деп сұрағанда, олар Lilly маркетологтарына не айтуы мүмкін еді? Шынында да, жетекші тұтынушылардың күші мен ықпалы — компаниялардың өнімді дамыту траекторияларының негізгі нарықтардың сұранысынан асып түсуінің басты себебі болып табылады.

Сонымен қатар, ойлы студенттер маркетинг менеджерлерінің көпшілігінің ойына 100 пайыз таза адам инсулині нарық қажеттіліктерінен асып кетуі мүмкін бе деген сұрақ туындамайтынын да байқайды. Өте күшті мәдениеті бар өте табысты компанияда елу жылдан астам уақыт бойы жоғары тазалық жақсырақ өнімнің нақты анықтамасы болды. Тазарақ инсулиндер шығару әрқашан бәсекелестерден озып кетудің формуласы болды. Жоғары тазалық әрқашан сату бөлімі бос емес дәрігерлердің уақыты мен назарын аудару үшін қолданатын тартымды оқиға болды. Компания тарихындағы қандай жағдай оның мәдениетке негізделген болжамдарының кенеттен өзгеруіне және оның басшыларының бұрын-соңды жауап беруді талап етпеген сұрақтарды қоя бастауына себеп болуы мүмкін? 9

Суретте өнімділіктің артық ұсынылуына тап болған компаниялар үшін қолжетімді стратегиялық баламалар және дизруптивті тәсілдердің олардың саласындағы бәсекелестік сипатын өзгерту ықтималдығы көрсетілген. 1-стратегия деп белгіленген және осы кітапта зерттелген салаларда ең жиі қолданылатын бірінші жалпы нұсқа — нарықтың жоғары деңгейлеріне қарай қолдаушы технологиялар траекториясымен жоғарылау, нәтижесінде қарапайым, ыңғайлырақ немесе арзанырақ дизруптивті тәсілдер пайда болған кезде төменгі деңгейдегі тұтынушыларды тастап кету.

2-стратегия деп белгіленген екінші балама — нарықтың белгілі бір деңгейіндегі тұтынушылардың қажеттіліктерімен бірге жүріп, бәсекелестік негізіндегі өзгерістердің дәйекті толқындарын қабылдау. Тарихи тұрғыдан алғанда, алдыңғы тарауларда сипатталған барлық себептерге байланысты мұны істеу қиын болған сияқты. Мысалы, дербес компьютерлер индустриясында үстел үсті машиналарының функционалдылығы нарықтың төменгі деңгейлерінің сұранысын қанағаттандыра бастағанда, Dell және Gateway 2000 сияқты жаңа қатысушылар сатып алу және пайдалану ыңғайлылығына негізделген құндылық ұсыныстарымен келді. Бұған жауап ретінде Compaq нарықтың төменгі деңгейлерінің қажеттіліктеріне бағытталған төмен баға мен қарапайым функционалдылығы бар компьютерлер желісін шығару арқылы кез келген жоғарыға жылжуға белсенді түрде қарсы тұрып, осы екінші тәсілді ұстанды.

Бұл динамикамен күресудің үшінші стратегиялық нұсқасы — тұтынушылар технологтар ұсынатын өнімділікті жақсартуды талап етуі үшін нарық траекторияларының көлбеуін тіктеуге бағытталған маркетингтік бастамаларды пайдалану. Бұл динамиканың орын алуы үшін қажетті шарт — технология траекториясының көлбеуі нарық траекториясынан тік болуы болғандықтан, екі көлбеу параллель болған жағдайда өнімділіктің артық ұсынылуы — және өнімнің өмірлік циклінің бір кезеңінен келесісіне өтуі — орын алмайды немесе кем дегенде кейінге қалдырылады.

Компьютер индустриясының кейбір бақылаушылары Microsoft, Intel және диск жетектері компаниялары осы соңғы стратегияны өте тиімді жүзеге асырды деп санайды. Microsoft өзінің саладағы үстемдігін диск жадын көп тұтынатын және орындау үшін барған сайын жылдам микропроцессорларды қажет ететін бағдарламалық пакеттерді жасау және сәтті маркетингтеу үшін пайдаланды. Ол, мәнісінде, өз тұтынушылары талап ететін функционалдылықты жақсарту траекторияларының көлбеуін өз технологтары қамтамасыз ететін жақсарту көлбеуіне параллель етіп арттырды. Бұл стратегияның әсері диск жетектері индустриясындағы соңғы оқиғаларды сипаттайтын 9. 5-суретте көрсетілген. (Бұл кесте 1. 7-суреттегі диск жетектерінің траекториялық картасын 1996 жылға дейін жаңартады. ) Орта деңгейлі, үстел үсті және ноутбук компьютер сегменттерінде талап етілетін сыйымдылық траекториялары 1990 жылдары 3,5 дюймдік және 2,5 дюймдік диск жетектерін өндірушілер салған сыйымдылық жолына параллель бағытта жоғары қарай қалай қисайғанына назар аударыңыз. Осыған байланысты, бұл нарықтар соңғы жылдары өнімділіктің артық ұсынылуын бастан кешкен жоқ. 2,5 дюймдік жетек ноутбуктер нарығында қалып отыр, өйткені үстел үсті компьютерлерінде талап етілетін сыйымдылық тым жылдам қарқынмен өсіп жатыр. 3,5 дюймдік жетек үстел үсті компьютерлері нарығында берік орнықты, ал 1,8 дюймдік жетек дәл осы себептермен ноутбуктердің аз ғана бөлігіне енді. Бұл жағдайда Seagate және IBM сияқты өнімдері нарықтың ең жоғарғы деңгейіне жақын орналасқан компаниялар ең табысты болды, өйткені технологияның артық ұсынылуы болмаған кезде, нарықтың жоғарғы сегментінде өнімнің өмірлік циклі кезеңдерінің ауысуы тежелді.

Дереккөз: Бұл суреттің ертерек нұсқасы мына жерде жарияланған: Clayton M. Christensen, “The Rigid Disk Drive Industry: A History of Commercial and Technological Turbulence,” Business History Review 67, no. 4 (Winter 1993): 559.

Microsoft, Intel және Seagate маркетологтары өз технологтары ұсына алатын кез келген функционалдылыққа сұраныс тудыруда қанша уақыт табысты бола алатыны белгісіз. Мысалы, Microsoft-тың Excel электрондық кесте бағдарламасы 1987 жылы шыққан 1. 2 нұсқасында 1,2 МБ диск жадын қажет етті. 1995 жылы шыққан 5. 0 нұсқасы 32 МБ диск жадын қажет етті. Кейбір салалық бақылаушылардың пікірінше, егер әзірлеушілер тобы әдеттегі пайдаланушыларды бақылайтын болса, олар функционалдылықтың негізгі нарық талаптарынан айтарлықтай асып кеткенін анықтар еді. Егер бұл рас болса, бұл дизруптивті технология үшін — мысалы, толық функциялы компьютерлердің орнына қарапайым интернет құрылғыларында қолданылатын интернеттен алынған апплеттер — бұл нарыққа төменнен басып кіруге мүмкіндік туғызуы мүмкін.

Бұл табысты практиктерге ортақ нәрсе — олардың өз тұтынушыларының қажеттілік траекторияларын да, өз технологтарының ұсыныс траекторияларын да анық немесе түйсікті түрде түсінуі. Бұл траекторияларды түсіну — олардың осы уақытқа дейінгі табысының кілті. Бірақ мұны жүйелі түрде жасаған фирмалардың тізімі өте қысқа. Жақсы басқарылатын компаниялардың көпшілігі санасыз түрде солтүстік-шығысқа (жоғары сегментке) қарай көшіп, бәсекелестік негізінің өзгеруіне және дизруптивті технологияның төменнен шабуылына ұшырауға дайын болып шығады.

Дереккөз: Мәліметтер Dr. Paul J. Miller-ден (Senior Energy Fellow, W. Alton Jones Foundation) және электр көліктері туралы көптеген мақалалардан алынды.

Мен бұрын-соңды менеджерлерден ақылды, еңбекқор немесе шешімдері жиі дұрыс болатын адамдар тобын кездестірген емеспін. Егер диструктивті технологиялар тудыратын мәселелердің шешімі осылардан да артық адамдарды табу болса, онда дилемма шынымен де шешілмейтін болар еді.

Мен өмірдегі ең пайдалы түсініктердің көбінесе өте қарапайым болатынын байқадым. Осы кітаптың тұжырымдары да сол қалыпқа сәйкес келеді: басында олар интуицияға қайшы көрінгенімен, мәнін түсінгенде қарапайым әрі қисынды болып шықты. Мен оларды инноватор дилеммасымен күресіп жүрген оқырмандарға пайдалы болар деген үмітпен осында қайта шолып өтемін.

Бұл қабілеттердің барлығы — ұйымдық болсын, жеке болсын — бұрын шешілген мәселелердің түрлерімен анықталады және шыңдалады. Диструктивті технологиялар арқылы ашылатын жаңа нарықтар көбінесе осы өлшемдер бойынша мүлдем басқа қабілеттерді талап етеді.

Диструктивті технологияларға қатысты идеялардың «өлу» көрсеткіші жоғары болғанымен, жаңа нарықтар құру бизнесінің өзі аса қауіпті болмауы тиіс. Бірінші идеясына бар бәсін тікпейтін, қателесуге, тез үйренуге және қайтадан көруге орын қалдыратын менеджерлер диструктивті инновацияларды коммерцияландыруда табысқа жете алады.