Ең алдымен, тұңғиық метафорасы мен одан өту жолындағы ұсыныстар жоғары технологиялар саласындағы тәжірибелі менеджерлердің көкейінен шықты. Сансыз оқырмандар маған кітаптағы материалдарды жоғары бағалағанымен, оның өздері білмейтін ештеңе айтпағанын жеткізді. Керісінше, кітап олардың шашыраңқы интуициялары мен ащы сабақтарын жинақтап, болашақ шешімдер қабылдауға көмектесетін жүйелі құрылымға айналдырды.

Бұл, өз кезегінде, олардың кітапты әріптестеріне таратуына түрткі болды, өйткені олар ортақ терминологияны қалыптастырғысы келді. Осылайша, кітап маркетинг бөлімінен шығып, инженерлік бөлімдерге жол тартты. Ондағы оқырмандардың көбі бұл кітапты алғашқы тарауларын оқығаннан кейін лақтырып тастамаған бірінші маркетинг кітабы екенін айтты. Инженерлердің мақтауы — ең үлкен марапат, және автор бұл қолдауға шексіз риза болды.

Кейіннен бизнес мектептерінің профессорлары бұл еңбекті кәсіпкерлік маркетинг курстарына енгізе бастады, бұл бағыт кітап шыққаннан кейінгі онжылдықта өте танымал болды. Студенттерге кітаптың сипаттамалық және нұсқаулық сипаты, сондай-ақ негізгі дәлелдердің метафоралар арқылы нақты түсіндірілуі ұнады. Егер сіз осы ұқсастықтарды қабылдасаңыз, кітаптың мәнін түсіндіңіз деген сөз, ал оқу — тек білгеніңізді растау ғана еді.

Осылайша, 1997 жылға дейін бәрі керемет болды, бірақ кейін студенттер: «Ashton Tate немесе Cullinet деген кім? WordStar немесе Ingres деген не? » деп сұрай бастады. Кез келген дәлелдеу үшін маңызды болып табылатын мысалдар ескіре бастады. Сондықтан дәлелдерді сол күйінде қалдырып, 1980-жылдардағы компанияларды 1990-жылдардағы ізбасарларымен алмастырған өңделген басылым жарық көрді. Бұл автордың тұңғиықтар — технологиялық сектордың тұрақты ерекшелігі деген сенімін нығайта түсті.

Бұрынғыдай, менің мақсатым — түпнұсқа кітаптың құрылымын сақтау болды. Әрине, соңғы онжылдықта көп нәрсе өзгерді, бірақ көпірді жөндеуді бастасаңыз, оны басынан аяғына дейін қайта құруға тура келеді. Оның орнына мен өзіме екі қосымша қосуға рұқсат бердім. Біріншісі — «Тұңғиықтан өтуден» кейін жарық көрген «Торнадо ішінде» (Inside the Tornado) кітабының дәлелдерін қысқаша шолу. Оның мақсаты — технологияны қабылдаудың өмірлік циклін ерте нарықтан, тұңғиықтан және «боулинг жолағынан» бастап, торнадоға, негізгі көшеге (Main Street) және өнімнің жетілу кезеңіне дейін толық сипаттау. Бұл жаңа оқырмандарға тұңғиықтан өтудің өзін кеңірек контекстке қоюға мүмкіндік береді.

«Тұңғиықтан өту» негізінен B2B нарығын дамыту моделі екені анықталды. Оны B2C саласына да қолдануға болады, кейде өте тиімді, бірақ түптеп келгенде, бұл әдетте ең жақсы модель емес. Оның орнына, біз «Төрт беріліс» (Four Gears) деп атап жүрген модель тұтынушылық бизнес құратын цифрлық кәсіпкерлер үшін пайдалырақ болды. Сондықтан бұл тақырып екінші қосымшада қарастырылады.

Тұтастай алғанда, бұл үлкен сапар болды. Осы уақыт бойы мен отбасымның, әсіресе жұбайым Маридің, сондай-ақ Chasm Group, Chasm Institute, TCG Advisors және Mohr Davidow Ventures-тегі көптеген әріптестерімнің қолдауына ие болдым. Оған қоса, HarperBusiness-тегі редакторларымды, агентім Джим Левинді және жеке көмекшім әрі бизнес-менеджерім Пэт Грейнджерді қоссаңыз, бұл істің нағыз ұжымдық жұмыс екенін көресіз. Сонымен қатар, біздің консалтингтік жобаларымызға ең қызықты мәселелер мен зор энергия әкелген жүздеген клиенттеріміз ең үлкен әсер қалдырды. Олар — бәрімізге шабыт беретіндер.

Джеффри Мур Маусым, 2013 жыл

«Хор желісі» (A Chorus Line) мюзикліндегі әнде мынадай жол бар: «Егер Трой Донахью киножұлдыз бола алса, мен де киножұлдыз бола аламын». Жыл сайын бүкіл елдегі жоғары технологиялық стартаптардан осы жолдың нұсқасын естуге болады: «Егер Марк Цукерберг миллиардер бола алса... ». Шынында да, жоғары технологиялардың тартымдылығы — көптеген сәтсіздіктерге қарамастан, оның заңды түрде тез баю мүмкіндігін ұсынатын сиқырлы үнінде.

Бұл — ең үлкен тартымдылық. Дегенмен, Киелі кітапта ескертілгендей, шақырылғандар көп, бірақ таңдалғандар аз. Жыл сайын миллиондаған доллар және еліміздің ең үздік техникалық мамандарының сансыз жұмыс сағаттары осы таңдаулылар патшалығына қосылуға бағытталған сәтсіз әрекеттерде зая кетеді. Сондағы өкініш пен күйінішті айтсаңызшы!

«Неге мен? » — деп айқайлайды сәтсіз кәсіпкер. Дұрысырақ айтсақ: «Неге мен емес? », «Неге біз емес? » — деп хормен қосылады оның сәтсіз инвесторлары. «Біздің өнімімізге қараңызшы. Ол бізді жеңіп кеткен өнімнен кем бе, тіпті артық емес пе? Қалайша Salesforce компаниясы RightNow-дан, LinkedIn компаниясы Plaxo-дан, Akamai-дың мазмұн жеткізу желісі Internap-тан немесе Rackspace-тің бұлты Terremark-тан жақсы деп айта аласыз? » Шынында да, қалайша? Өйткені, функциялары бойынша сәтсізірек өнім көбіне айтарлықтай артық болып жатады.

Сахнадан кек алмай кеткісі келмеген бұл ашулы топ өз араларынан «күнәһарды» іздей бастайды және кімді табады? Тұрақтылықпен және мүлтіксіз дәлдікпен барлық саусақтар — маркетинг жөніндегі вице-президентке сілтейді. Бұл — маркетингтің кінәсі! Salesforce маркетингте RightNow-дан, LinkedIn Plaxo-дан, Akamai Internap-тан, Rackspace Terremark-тан асып түсті. Енді біз де маркетингтен жеңілдік. Бұл құбыжықты жұмыстан шығару аз, оны асу керек!

Мұндай жағдайлар маркетинг мамандығына зиянын тигізгенімен, бұл сәтсіздіктерде басшылық мансабынан да маңыздырақ нәрселер бар. Жоғары технологиялық кәсіп сәтсіздікке ұшырағанда, кемемен бірге бәрі суға батады — тек инвесторлар ғана емес, инженерлер, өндірушілер, президент және хатшы да. Акция опционын қолдану үмітімен істелген барлық артық жұмыс сағаттары — бәрі жоқ болады.

Одан да сорақысы, бір жобаның неге сәтті болып, екіншісінің неге сәтсіз болғанының анық себебі болмағандықтан, жаңа өнімдер мен компанияларды қаржыландыратын капитал көздері инвестиция салуға барған сайын сақтана бастайды. Пайыздық мөлшерлемелер өседі, құн төмендейді және венчурлық тәуекелге баруға дайындық азаяды. Сонымен қатар, Уолл-стрит тағы бір терең күрсінеді. Жоғары технологиялық акцияларға келгенде олардың басы қатып бітті. Үздік аналитиктердің күш-жігеріне қарамастан, бұл акциялар дәстүрлі түрде қате бағаланады, көбіне таңғалдырарлық дәрежеде, сондықтан олар өте тұрақсыз. Жоғары технологиялық компанияның тоқсандық болжамынан сәл ғана ауытқуы және келесі күні акция бағасының 30 пайызға төмендеуі таңсық емес. Жастар айтқандай: «Бұл не болды сонда? »

Дегенмен, бұдан да маңызды салдарлар бар. Жоғары технологиялық инновациялар мен маркетингтік тәжірибе — АҚШ-тың жаһандық бәсекеге қабілеттілік стратегиясының екі негізгі тірегі. Бізде еңбек немесе шикізат құны ешқашан ең төмен болмайды, сондықтан біз құн тізбегінің жоғары деңгейіндегі артықшылықтарды пайдалануды жалғастыруымыз керек. Егер біз жоғары технологиялық өнімдерді нарыққа болжамды әрі сәтті шығаруды үйренбесек, тауарланушы жаһанданудың шабуылына қарсы шараларымыз әлсірейді және бұл бүкіл өмір сүру деңгейімізге қауіп төндіреді.

Осындай үлкен қауіп төніп тұрғанда, жоғары технологиялық маркетингтің тұрақсыз нәтижелері, әсіресе маркетингтің басқа түрлері жақсы бақыланатын қоғамда ерекше реніш тудырады. Басқа салаларда — автомобильдерде, тұтынушылық электроникада немесе киім-кешекте — біз өндірістен жеңілуіміз мүмкін, бірақ маркетингтен емес. Шынында да, тауарлардың тұтас санатын шетелдік бәсекелестерге беріп қойсақ та, біз бұл тауарларды АҚШ тұтынушыларына маркетингілеуде сарапшы болып қала береміз. Неге біз осы дағдыларды жоғары технологияларға қолдана алмадық? Және бәрін дұрыс жасау үшін бізге не қажет?

Осы екі сұраққа егжей-тегжейлі жауап беру — бұл кітаптың мақсаты. Бірақ қысқаша жауап мынадай: жоғары технологиялық нарықты дамытудың біздегі әдепкі моделі дұрысқа жақын, бірақ толық емес. Соның салдарынан біздің маркетингтік жобаларымыз, әдетте сәтті басталғанына қарамастан, түсініксіз жолдармен бағытынан таяды, бұл сайып келгенде сатудан түсетін табыста күтпеген әрі үрейлі олқылықтар тудырады және ерте ме, кеш пе басшылықты амалсыз шараларға баруға мәжбүр етеді. Кейде бұл шаралар нәтиже беріп, жоғары технологиялық маркетингте табысқа жетеді. (Әрине, бұл оқиғалар кейіннен жазылғанда, өткенге көз жіберу арқылы үйренген сабақтар көбіне көрегендік ретінде көрсетіледі, соның нәтижесінде кәсіпорынның қаншалықты қауіпті шекке жақындағанын ешкім байқамайды). Алайда, көбінесе бұл шаралар не мүлдем сәтсіз болып, өнім немесе компания күйрейді, не болмаса компания табыс туралы армандарын баяғыда ұмытып, жалақы төлеумен ғана шектелетін жартылай тірі күйге түседі.

Бұның ешқайсысы міндетті емес. Бізде жоғары технологиялық маркетингтің тарихы жеткілікті, сондықтан моделіміздің қай жерде қате кеткенін және оны қалай түзетуге болатынын көре аламыз. Нақтырақ айтсақ, жоғары технологиялық нарықты дамытудағы ең үлкен қауіп — бірнеше көреген клиенттер басымдық ететін ерте нарықтан, негізінен прагматиктерден тұратын үлкен тұтынушылар тобы басымдық ететін негізгі нарыққа өту кезеңінде жатыр. Көбінесе назардан тыс қалатын бұл екі нарық арасындағы алшақтық іс жүзінде өте маңызды, сондықтан оны «тұңғиық» (chasm) деп атауға толық негіз бар және осы тұңғиықтан өту кез келген ұзақ мерзімді жоғары технологиялық маркетинг жоспарының басты назарында болуы керек. Сәтті өту — жоғары технологиялық байлықтың қалай жасалатыны, ал сәтсіз әрекет — оның қалай жоғалатыны.

Соңғы жиырма жыл ішінде мен Chasm Group, Chasm Institute және TCG Advisors-тегі әріптестеріммен бірге сансыз компаниялардың осы қиын кезеңде өз орнын сақтап қалу үшін қалай күрескенін бақыладым. Бұл — осы кітаптың алғашқы тарауларында жинақталатын себептерге байланысты өте қиын өту кезеңі. Жақсы жаңалық — сенімді бағыттаушы принциптер бар. Төмендегі материалдар өнімдер мен компанияларды табысты әрі тұрақты негізгі нарықтарға шығаруға бағытталған жүздеген консалтингтік жобалар барысында жетілдірілді. Мұнда ұсынылған модельдер қайта-қайта тексеріліп, тиімді екені дәлелденді. Қысқасы, тұңғиықтан өтуге болады.

Сонымен қатар, сауыты тар келген шаян сияқты, тұңғиықтан өтіп жатқан компания тез арада жаңа үй табуы керек. Оған дейін ол барлық жыртқыштар үшін осал болады. Бұл шұғылдық компаниядағы әрбір адам — тек маркетинг және сату бөлімі емес — мақсат орындалғанша барлық күш-жігерін осыған жұмылдыруы керек дегенді білдіреді. 3-тен 7-ге дейінгі тараулар үлкен қауіп-қатер кезеңінде жоғары технологиялық кәсіптерге бағыт-бағдар беру үшін қажетті принциптерді баяндайды. Бұл материал негізінен маркетингке бағытталған, өйткені көшбасшылық сонда болуы керек, бірақ мен «Қорытындыда» тұңғиықты артта қалдыру бүкіл жоғары технологиялық кәсіпорында айтарлықтай өзгерістерді талап ететінін дәлелдеймін. Сондықтан кітап қаржы, ұйымдық даму және R&D (зерттеулер мен әзірлемелер) салаларындағы қосымша жаңа стратегияларға шақырумен аяқталады.

Бұл кітап ашық түрде жоғары технологиялық кәсіпорындардағы маркетинг туралы және соған арнайы жазылған. Бірақ жоғары технологияларды үлкенірек индустриялық секторлардың микрокосмосы ретінде қарастыруға болады. Бұл контексте ерте нарық пен негізгі нарық арасындағы қарым-қатынас өтпелі сән мен тұрақты тренд арасындағы қарым-қатынасқа ұқсайды. Маркетинг өтпелі сәнді қалай пайдалануды және трендтерді қалай дамытуды бұрыннан біледі. Мәселе мынада: бұл әдістер бір-біріне қарама-қайшы болғандықтан, жұмысты бастамас бұрын немен — сәнмен бе әлде трендпен бе — айналысып жатқаныңызды шешіп алуыңыз керек. Егер сіз өтпелі сәннен бастап, оның барлық мүмкіндігін пайдаланып, содан кейін оны трендке айналдыра алсаңыз, бұл әлдеқайда жақсы болар еді.

Бұл керемет болып көрінуі мүмкін, бірақ жоғары технологиялық маркетингтің мәні де осында. Кез келген шын мәнінде инновациялық жоғары технологиялық өнім өтпелі сән ретінде басталады — нарықтық құны немесе мақсаты белгісіз, бірақ ерте қабылдаушылардың «ішкі ортасында» үлкен құлшыныс тудыратын «керемет қасиеттері» бар нәрсе. Бұл — ерте нарық.

Содан кейін бүкіл әлем бұдан бірдеңе шыға ма, жоқ па деп бақылайтын кезең келеді; бұл — тұңғиық. Егер шын мәнінде одан бірдеңе шықса — егер нақты тұтынушылар тобына қолайлы бағамен ұсынуға болатын құндылық ұсынысы табылса — онда жаңа негізгі нарық сегменті қалыптасады. Бұл әдетте оның алғашқы көшбасшыларына өте үлкен табыс әкелетін жылдамдықпен жүреді.

Мұның бәріндегі кілт — тұңғиықтан өту, яғни негізгі нарықтың алғашқы нышандарының пайда болуына мүмкіндік беретін іс-қимылдарды жасау. Бұл жоғары технологиялық кәсіпорындар үшін «өлі не тірі» мәселесі; сондықтан олардың «тұңғиық теориясы» қалыптасатын ортаға айналуы қисынды. Бірақ бұл принциптерді маркетингтің басқа түрлеріне де қолдануға болады, сондықтан осы кітаптағы барлық жоғары технологиялық мысалдарға төзе алатын қарапайым оқырман үшін пайдалы сабақтар болуы мүмкін.

Тұңғиықтан өту туралы ең маңызды сабақтардың бірі — бұл міндет өту кезеңінде компания ішінде ерекше бірлікті талап етеді. Бұл — маркетингтегі ерекше данышпандықты іздеуден гөрі, қарапайым адамдар арасында саналы консенсусқа қол жеткізуді жөн санайтын уақыт. Бұл — қымбат әрі тәуекелді қадамдар жасаудың емес, мұқият жоспарлау мен ресурстарды үнемдеп пайдаланудың уақыты; барлығын қандай да бір керемет соққыға тігудің емес, керісінше, барлығын ықтималдығы жоғары іс-қимылдарға бағыттап, мүмкіндігінше аз қателік жіберу уақыты.

Сондықтан бұл кітаптың функцияларының бірі, бәлкім, ең маңыздысы — осы кезеңдегі маркетингтік шешімдер қабылдау логикасын ашу, осылайша басқару тобындағы әрбір адам нарықты дамыту процесіне қатыса алады. Егер біздің басты принципіміз данышпандық емес, сақтық болса, онда бір басқа қарағанда көп бас жақсы. Егер нарықтық күштер біздің стратегиямыздағы жетекші элемент болса — және көптеген ұйымдар бұл олардың мақсаты екенін айтады — онда олардың принциптері кейде болатындай тек «құпияларды білетін» таңдаулыларға ғана емес, барлық ойыншыларға түсінікті болуы керек.

Осылайша, «Тұңғиықтан өту» бүкіл жоғары технологиялық қауымдастыққа — кәсіптің барлық мүдделі тараптарына, инженерлерге де, маркетологтарға да, қаржыгерлерге де арналған. Тұңғиықтан аман өту үшін бәрі ортақ мәмілеге келуі керек. Осы оймен 1-тарауға көшейік.

Бұл кітаптың нұсқасы 1989 жылы алғаш жазылғанда, мен тұңғиықтан әлі өтпеген бұзушы инновацияның мысалы ретінде электромобильді алған едім. Шынында да, ол кезде автомобильдерді балама қуат көздерімен жабдықтайтын санаулы ғана технология әуесқойлары болды. Мен оны 1999 жылы айтарлықтай өңдегенде, тағы да осы мысалды келтірдім. GM жаңа ғана электр көлігін шығарған болатын және басқа өндірушілер де шу көтере бастады. Бірақ нарық бұған селқош қарады. Қазір 2013 жыл, және біз тағы да электромобильдер нарығы туралы айтып жатырмыз. Бұл жолы назардағы сатушы — Tesla, ал ең көп көңіл бөлініп жатқан көлік — олардың Model S седаны.

Кереметтік факторынан сәл шегініп, бұл көліктер басқалар сияқты жұмыс істейді деп есептейік, тек олар тыныш және қоршаған ортаға пайдалырақ. Енді сұрақ: сіз оны қашан сатып аласыз?

Екінші жағынан, егер Samsung 3D теледидары болса, ол қалыпты көру режиміне сәйкес келмес еді, бұл арнайы эффектілерді алу үшін арнайы көзілдірік киюді талап етеді. Бұл үзілісті инновация болар еді, себебі сіз өзіңіздің үйреншікті теледидар көру әдетіңізді өзгертуіңіз керек. Сол сияқты, егер жаңа Gmail аккаунты Android жүйесінде жұмыс істейтін Google Chrome ноутбугінде іске қосылса, ол Microsoft немесе Apple операциялық жүйелерінде жұмыс істейтін бүгінгі бағдарламалық жасақтама базасының көпшілігімен үйлесімсіз болар еді. Тағы да, сізден бағдарламалық жасақтаманың мүлдем жаңа жиынтығын іздеу талап етіледі, осылайша бұл да үзілісті инновация ретінде жіктеледі. Немесе жаңа Ford Fusion — бензиннің орнына электр қуатын пайдаланатын Energi моделі болса немесе көру қабілетін жақсарту ұсынысы көзілдірік емес, Lasik хирургиясы болса, онда тағы да сізде қолжетімді қосалқы компоненттер инфрақұрылымымен үйлесімсіз ұсыныс болады. Барлық осы жағдайларда инновация тек тұтынушыдан ғана емес, сонымен бірге толық ұсынысты толықтыратын өнімдер мен қызметтерді ұсынатын қолдаушы бизнестер инфрақұрылымынан да айтарлықтай өзгерістерді талап етеді. Мұндай инновациялардың «үзілісті» деп аталуының себебі де, мәні де осында.

Үздіксіз және үзілісті инновациялар арасында мінез-құлықты өзгертуге қойылатын талаптардың спектрі жатыр. Контактілі линзалар, Lasik хирургиясына қарағанда, мүлдем жаңа инфрақұрылымды талап етпейді, бірақ олар тұтынушыдан жаңа әдеттер жиынтығын талап етеді. Интернет-теледидарлар ешқандай арнайы көзілдірікті талап етпейді, бірақ олар тұтынушының «цифрлық құзыретті» болуын талап етеді. Microsoft Surface планшеті, Chrome ноутбугіне қарағанда, Microsoft қолданбаларының орнатылған базасымен үйлесімді, бірақ оның «плиткалы» интерфейсі пайдаланушылардан жаңа конвенциялар жиынтығын үйренуді талап етеді. Ал Ford компаниясының гибридті Fusion моделі, оның Energi моделіне қарағанда, жанармай бекеттерінің қолданыстағы инфрақұрылымын пайдалана алады, бірақ ол автокөлікті оталдыру мен жүргізудің жаңа әдеттерін үйренуді қажет етеді. Осының бәрі, кейбір маталарды жууға арналған арнайы нұсқаулар, велосипедшілерге арналған арнайы жолақтар, шетелге қоңырау шалудың арнайы ережелері сияқты, тұтынушыдан мінез-құлықтағы өзгерісті қабылдауды талап ететін жаңа деңгейді білдіреді. Бұл — модернизацияның бағасы. Ерте ме, кеш пе, барлық кәсіпорындар осындай талаптар қоюға мәжбүр болады. Сондықтан барлық бизнес жоғары технологиялық индустриялардың сабақтарынан пайда көре алады.

Модель кез келген жаңа технологиялық өнімнің нарыққа енуін оның бүкіл өмірлік циклі бойында тартатын тұтынушылар түрлерінің прогрессиясы ретінде сипаттайды:

Көріп отырғаныңыздай, бізде қоңырау тәрізді қисық сызық бар. Қисықтағы бөліністер стандартты ауытқулардың қай жерге түсетініне шамамен сәйкес келеді. Яғни, ерте көпшілік пен кеш көпшілік орташа мәннен бір стандартты ауытқу шегінде, ерте бейімделушілер мен артта қалушылар екі ауытқу шегінде орналасады, ал жаңа технологияның ең басында, нормадан үш стандартты ауытқу қашықтықта инноваторлар тұр.

Бұл профиль, өз кезегінде, Жоғары технологиялық маркетинг моделінің негізі болып табылады. Бұл модель жоғары технологиялық нарықты дамыту жолы — қисық сызық бойымен солдан оңға қарай жұмыс істеу екенін айтады: алдымен инноваторларға назар аударып, сол нарық сегментін өсіру, содан кейін ерте бейімделушілерге өту, сол сегментті өсіру және осылайша ерте көпшілікке, кеш көпшілікке, тіпті артта қалушыларға дейін жету. Бұл күш-жігерде компаниялар әрбір «жаулап алынған» топты келесі топқа маркетингті бастау үшін сілтеме базасы ретінде пайдалануы керек. Осылайша, инноваторлардың қолдауы ерте бейімделушілерге сенімді ұсыныс жасау үшін маңызды құралға айналады, ал ерте бейімделушілердің қолдауы — ерте көпшілікке және т. б.

Бұл, мәнісінде, Жоғары технологиялық маркетинг моделі — Технологияны қабылдаудың өмірлік циклінің барлық кезеңдері арқылы біркелкі даму көрінісі. Бұл концепцияның таңғаларлығы, әсіресе жоғары технологиялық кәсіпорындардың акцияларына иелік ететіндер үшін, оның жаңа ірі нарықты дамытудағы виртуалды монополия туралы уәдесі болып табылады. Егер сіз ол жерге бірінші жетіп, «қисықты ұстап», ерте көпшілік сегменті арқылы жоғары көтеріле алсаңыз, осылайша іс жүзіндегі (de facto) стандартты орната алсаңыз, сіз тез байып, өте ұзақ уақыт бойы жоғары табысты нарыққа «иелік» ете аласыз.

Apple iPad — Жоғары технологиялық маркетинг моделін бастан-аяқ тиімді пайдаланудың жарқын мысалы. 2009 жылы Стив Джобс MacWorld көрмесінде таныстырғаннан кейін, оның сенсорлық интерфейс динамикасы мен керемет кескіндері оны Mac әуесқойлары арасында бірден хитке айналдырып, бірінші күні үш жүз мың дана сатылды. Содан кейін көреген басшылар оны жеке цифрлық көмекші ретінде, әсіресе электрондық пошта мен презентациялар үшін пайдалана бастады, бұл олардың АТ-директорларын (CIO) оған бейімделу жолын табуға мәжбүр етті. Содан кейін сату жөніндегі менеджерлер — нағыз прагматиктер — iPad-тың сатып алушылармен жеке презентациялар жасауға өте қолайлы екенін түсінді, енді бүкіл сату бөлімдері сонымен жабдықтала бастады. Сонымен қатар, Американың директорлар кеңесінде iPad үнемі желіде болудың әлеуметтік тұрғыдан қолайлы тәсіліне айналды. Содан кейін балалардың қолына тиді және Facebook пен әлеуметтік есептеулердің басқа түрлерін қамтитын қолдану жағдайларының жаппай жарылысы болды. Facebook-пен бірге ата-әжелер де келді, олар тарихи тұрғыдан компьютерге қатысты кез келген нәрседе консервативті, тіпті артта қалушы топ болатын. Соңында ол сәбилерге, тіпті мысықтарға дейін жетті. Қорытындылай келе, бес жылдан аз уақыт ішінде iPad біздің цифрлық өмірімізді құрайтын ақпараттық құрылымға толығымен еніп кетті.

Бұл жетістік таңғаларлық болғанымен, көптеген басқа компаниялар да осындай мәртебеге ие болды. Microsoft, Intel және Dell үстел үсті компьютерлерінде, Qualcomm және ARM смартфондарда, Cisco роутерлер мен коммутаторларда, Google іздеу жарнамасында, SAP кәсіпорын деңгейіндегі бизнес-қосымшаларда, Oracle реляциялық дерекқорларда, ал HP лазерлік және сия бүріккіш принтерлерде осыған қол жеткізді.

Бұл компаниялардың әрқайсысы өздерінің негізгі нарығында 50 пайыздан астам үлеске ие болды. Олардың барлығы ерте көпшілік сегментінде, тіпті одан да ары қарай берік позициялар орната алды. Әрине, Dell және одан да айқын HP сияқты кейбіреулері қиын кезеңдерді бастан өткерді, бірақ тіпті сонда да тұтынушылар нарық көшбасшыларына екінші және үшінші мүмкіндік беруге дайын болды.

Бұл флагмандық өнімдердің тарихы Жоғары технологиялық маркетинг моделіне сәйкес келетіні таңқаларлық емес. Шын мәнінде, модель осы тарихтардың абстракциясынан туындаған. Сондықтан жоғары технологиялық маркетинг жиырма бірінші ғасырдың екінші онжылдығында да осы компаниялардың үлгісін және Жоғары технологиялық маркетинг моделін басшылыққа алып, сеніммен алға жылжып келеді.

Әрине, егер бұл сәттілік үшін жеткілікті формула болса, сізге әрі қарай оқудың қажеті болмас еді.

Енді сізге Кремний алқабында Жоғары технологиялық маркетинг моделінде бірдеңе дұрыс емес екеніне куәлік беруге дайын адамдардың көп екенін ескертетін кез келді. Біз бұған сенеміз, өйткені бәріміз бір кездері маңызды акцияларға ие болған корпорациялар қазір жоқ немесе олардың құны соншалықты төмендеген, тіпті біздің акцияларымыз барлық ақшалай маңыздылығын жоғалтқан.

Бәріміздің тағдырымыз әртүрлі болғанымен, ортақ тәжірибеміздің көп бөлігін Технологияны қабылдаудың өмірлік циклін келесідей қайта қарастыру арқылы қорытындылауға болады:

Көріп отырғаныңыздай, өмірлік циклдің құрамдас бөліктері өзгеріссіз қалды, бірақ кез келген екі психографиялық топтың арасында алшақтық пайда болды. Бұл екі топ арасындағы алшақтықты — яғни, кез келген топтың жаңа өнімді, егер ол оның сол жағындағы топқа ұсынылғандай етіп ұсынылса, қабылдаудағы қиындығын білдіреді. Осы алшақтықтардың әрқайсысы маркетингтің қарқынын жоғалтуға, келесі сегментке өту мүмкіндігін жіберіп алуға, осылайша қоңырау қисығының ортасындағы пайда маржасының көшбасшылығына ешқашан жете алмауға әкелетін мүмкіндікті білдіреді.

Жоғары технологиялық маркетинг моделіндегі екі алшақтық салыстырмалы түрде шамалы — оларды «қоңырау қисығындағы сызаттар» деп атауға болады — бірақ тіпті осы жерде де абайсыз кәсіпорындар сүрініп қалды. Біріншісі — инноваторлар мен ерте бейімделушілер арасында. Бұл алшақтық «ыстық» технологиялық өнімді үлкен жаңа пайдаға оңай айналдыру мүмкін болмаған кезде пайда болады — Эсперанто тілі сияқты бірдеңе. Әуесқой оны архитектурасы үшін жақсы көреді, бірақ басқа ешкім оны қалай пайдалану керектігін де түсіне алмайды.

Осыны 3D басып шығару туралы да айтуға болады. Бұл технология әуесқойларының бір буынын «Мейкерлер қозғалысын» (Maker’s Movement) құруға шабыттандырды. Осы жазылған уақытта 3D басып шығару туралы баспасөзде көп айтылуда, бірақ нақты нарық әлі де Apple II-ге дейінгі Heathkits заманындағы алғашқы үй компьютерлерінің нарығына ұқсайды — бұл DIY (өз қолыңмен жаса) технология әуесқойларының жәннаты.

Қоңырау қисығында шамамен сондай көлемдегі тағы бір сызат бар, ол ерте көпшілік пен кеш көпшілік арасында орналасқан. Технологияны қабылдаудың өмірлік циклінің осы сәтінде нарық бұрыннан жақсы дамыған және технологиялық өнім негізгі ағымға (mainstream) еніп кеткен. Қазіргі негізгі мәселе — ерте көпшіліктен кеш көпшілікке өту — соңғы пайдаланушының технологиялық тұрғыдан құзыретті болуына қойылатын қалдық талаптарға байланысты.

Қарапайым тілмен айтқанда, ерте көпшілік қажет болған жағдайда технологиялық тұрғыдан құзыретті болуға дайын және қабілетті; ал кеш көпшілік олай емес. Өнім нарықтың дамуында осы нүктеге жеткенде, сәттілікті жалғастыру үшін оны қабылдау барған сайын оңай бола түсуі керек. Егер бұл орын алмаса, кеш көпшілікке өту процесі тоқтап қалады.

Екінші жылы — нағыз өнімнің алғашқы жылы — компания тағы бірнеше көреген ерте бейімделушілерді, соның ішінде бірнеше ірі мәмілелерді жеңіп алады. Табыс жоспарға сай келеді және барлығы кеңею уақыты келді деп сенеді — әсіресе келесі жылғы жоспар табыстың 300 пайызға артуын талап ететінін байқаған венчурлық инвесторлар. (Мұндай санды немен негіздеуге болады? Әрине, Жоғары Технологиялық Маркетинг Моделімен! Өйткені біз модельдегі өсім экспоненциалды түрде артатын нүктеде емеспіз бе? Біз осы маңызды кезеңде нарықтағы үлесімізді бәсекелестерге бергіміз келмейді. Біз алғашқы қадам жасаушы артықшылығымызды пайдаланып, мүмкіндіктер терезесі ашық тұрғанда әрекет етуіміз керек. Темірді қызған кезінде соқ! ) Биыл компанияның Рождестволық кеші керемет қонақүйде өтеді, стақандар хрустальдан, шарап ескірілген, ал Диккенс стиліндегі кештің тақырыбы — «Зор үміттер».

Үшінші жылдың басында сату бөлімі айтарлықтай кеңейеді, әсерлі жарнамалық материалдар мен жарнамалар қаржыландырылады, аймақтық кеңселер ашылады және тұтынушыларды қолдау қызметі күшейтіледі. Алайда жыл ортасында сатудан түсетін табыс көңіл көншітпейді. Тағы бірнеше компания қосылды, бірақ бұл тек ұзақ саудаласудан және баға бойынша айтарлықтай жеңілдіктерден кейін ғана мүмкін болды. Сатудың жалпы саны күтілгеннен әлдеқайда аз, ал шығындардың өсуі табыстың өсуінен едәуір асып түседі. Сонымен қатар, ҒЗТКЖ (R&D) алғашқы тұтынушылармен жасалған келісімшарттар бойынша міндеттелген бірнеше арнайы жобаларға байланысты тығырыққа тіреледі.

Жиналыстар өткізіледі (өйткені жас ұйымның басқару стилінде бәрі қатысады). Сатушылар өнім желісінде үлкен олқылықтар бар екенін, ал қазіргі бар нәрсенің бағасы тым жоғары, қателерге толы және тұтынушы қалаған нәрсе емес екенін айтып шағымданады. Инженерлер әрбір ірі шығарылым үшін сипаттамалар мен кестені орындағандарын мәлімдейді, бұл кезде тұтынушыларды қолдау қызметкерлері тек күрсінеді. Басшылар сату бөлімі әлеуетті тапсырыс беруші ұйымдардың жоғары деңгейіне шықпайтынын, көрегендікті жеткізе алмайтынын және жай ғана белсенді емес екенін айтып қынжылады. Ештеңе шешілмейді, ал бейресми түрде саяси топтар қалыптаса бастайды.

Үшінші тоқсанның табыс нәтижелері шықты — олар мүлдем аянышты. Құлдарды қамшылайтын уақыт келді. Венчурлық инвесторлар кеңесі құрылтайшылар мен президентті қыспаққа алады, олар өз кезегінде сату жөніндегі вице-президентке қысым жасайды, ол мұны қатардағы қызметкерлерге өткізеді. Кадрлардың ауысуы басталады. Маркетинг жөніндегі вице-президент жұмыстан босатылады. «Нағыз менеджментті» әкелетін уақыт келді. Қосымша қаржыландыру қажет, бұл алғашқы инвесторлар тобы үшін, әсіресе құрылтайшылар мен негізгі техникалық қызметкерлер үшін акциялар үлесінің орасан зор азаюына (dilution) әкеледі. Бір немесе бірнеше құрылтайшы қарсылық білдіреді, бірақ олар шеттетіледі. Алты ай өтеді. Нағыз менеджмент жақсырақ нәтиже көрсетпейді. Негізгі мамандар кете бастайды. Кеңесшілерді шақыру уақыты келді. Тағы да кадрлар ауысуы. Инвесторлардың шешімі бойынша, енді бізге «дағдарыс-менеджері» (turnaround artist) керек. Қысқартулар, содан кейін тағы да кадрлар ауысуы. Осылай жалғаса береді. Экранда титрлар пайда болғанда, тағы бір кәсіпорын Кремний алқабының «ымырт компанияларына» — зомби-кәсіпорындарға қосылады: олар шын мәнінде тірі емес, бірақ венчурлық капитал есебінің ерекшеліктеріне байланысты абыроймен өле де алмайды.

Жаңа басшылық команданың келуімен компания өзін түбегейлі өзгертті. Олардың бірінші әрекеті әлдеқайда қарапайым мәселеге — күн сайын дүкенге кіретін адамдарды санауға көңіл бөлу болды және мұны қазіргі технологиялардан жақсырақ, жылдамдау әрі арзанырақ жасады. Бұл бұрын уәде етілгендей әсерлі болмаса да, нағыз бизнес еді және ол пайда әкелді. Содан кейін олар біртіндеп өздерінің «brickstream» жоспарын қолдай алатын камера технологиясын дамытты және кассалардағы кезектерді басқаруға көшті, бұл қажетті уақытта қызметкерлердің болуын қамтамасыз ететін жұмыс күшін басқару жүйесімен байланысты болды. Жақында олар қауіпсіздік пен мүлікті қорғау салаларына кеңею үшін қосымша камера технологиялары мен аналитиканы қосты — мұның бәрі ақша ағыны оң, ақылмен басқарылатын бизнес негізінде жасалды. Әрине, компания алғашқы нарықтық мүмкіндігін жоғалтты, бірақ жақсы жаңалық — бөлшек сауда мен электрондық коммерциядағы соңғы оқиғалар пайдалануға болатын екінші мүмкіндікті тудырып жатыр.

Прагматиктер болса, керісінше, футуристік нәрселерге көп сенім артпайды. Олар өздерін бүгінгі күннің тұрғысынан көреді және өз саласының жұмысын алға жылжытуға арналған адамдар ретінде сезінеді. Сондықтан олар конференция уақытын нақты салалық мәселелер талқыланатын салалық форумдарға жұмсауға бейім. Прагматиктер үшін ауқымды өзгерістер мен жаһандық артықшылықтар жақсы баяндамалар үшін жарағанымен, одан артық ештеңе бере алмайды.

Прагматиктер мұның бәрін күтеді. Олар визионерлердің өз саласындағы негізгі тәжірибелермен байланысты мүлдем ескермей, өз бетінше жол салып жатқанын көргенде, шошып кетеді. Прагматиктер өз мансаптарын осындай байланыстарға негіздеген. Тағы да айта кететін болсақ, визионерлер тобы прагматиктер үшін өте нашар сілтемелік база (референс) екені анық байқалады.

Визионерлер өздерінің деструктивті әсерлері туралы аз біледі. Прагматиктің көзқарасы бойынша, визионерлер — бұл келіп, өздерінің сүйікті жобалары үшін барлық бюджетті сорып алатын адамдар. Егер жоба сәтті болса, олар барлық беделді өздеріне алады, ал прагматиктер «ең заманауи» болғаны соншалық, оның қалай жұмыс істейтінін ешкім түсінбейтін жүйені ұстап тұруға мәжбүр болады. Егер жоба сәтсіз болса, визионерлер апаттан бір қадам алда болып, уақытында қашып кетеді де, прагматиктерге барлық былықты тазалауды қалдырады. Визионерлер, сәтті болсын, болмасын, бір жерде ұзақ тұрақтап қалмайды. Олар өздерін корпоративтік сатымен және корпорациялар арасында секіріп өтетін жылдам жолда көреді. Ал прагматиктер, керісінше, өз мамандығына және жұмыс істейтін компаниясына ұзақ мерзімді адалдық танытады. Олар тым ауқымды жоспарларға өте сақтықпен қарайды, өйткені оның нәтижесімен өздері өмір сүруі керек екенін біледі.

Дегенмен, мәселе тек таныстырылым мен позициялауда ғана емес. Бұл түптеп келгенде уақыт мәселесі. Жоғары технологиялық өнім сатушысы прагматиктің қазір сатып алғанын қалайды (және оған мұқтаж), ал прагматик күте тұруы керек немесе кем дегенде соны қалайды. Екеуінің де ұстанымы әбден негізді. Бірақ уақыт жүріп жатыр, ендігі сұрақ — кім бірінші болып шегінеді?

Барлығының игілігі үшін бірінші болып прагматик шегінгені дұрыс. Бұл нәтижеге қалай жетуге болатыны келесі бөлімнің тақырыбы болмақ.

Жаңа тұтынушылардың жоқтығынан бастайық. Визионерлердің ерте нарығындағы мүмкіндіктер барған сайын таусылып (ірі өнімдер үшін бұл 3-5 келісімшарттан кейін болуы мүмкін), ал прагматиктердің негізгі нарығы сатып алуға дайын деңгейге жете қоймаған кезде, компанияны ұстап тұру үшін қолжетімді қаражат жеткіліксіз болады. Ақша айналымының оң көрсеткішіне жақындап қалғанда (әсіресе ерте нарықтағы ірі тапсырыстардан кейінгі айларда), тренд кері бағытқа бұрылып, кәсіпорын барған сайын теріс ақша ағынына тап болады. Ең сорақысы, осы уақытқа дейін нарыққа жаңадан келгендерге назар аудармаған мейнстрим бәсекелестері енді жаңа нысананы байқап, бір-екі рет ұтылған соң, қарсы шабуылға шығу үшін өз сату бөлімдерін іске қосады.

Паналайтын орындар өте аз. Менеджерлер қолданыстағы ірі клиенттермен қарым-қатынасқа қайта оралып, оларға ерекше қызмет көрсеткісі келеді және визионердің жоспарын жүзеге асыру үшін тағы бір жылдық инвестицияны пайдаланғысы келеді. Бұл тек сенімді сілтемелік базаны қамтамасыз етіп қана қоймай, сонымен қатар жаңашыл инновацияны прагматиктің нақты шешіміне айналдыру үшін қажетті қосымша өнімдер мен интерфейстер инфрақұрылымын құруды бастайды. Өкінішке орай, бұл клиенттерде биылғы жылдың шығынын өтеу үшін артық ақша жоқ. Шын мәнінде, бұл жылғы жұмыс көбінесе келісімшартты алу кезінде берілген уәделерді орындау үшін ғана қажет болады. Сондықтан, атқарылатын жақсы жұмыс көп болғанымен, оны төлейтін қосымша ақша жоқ.

Сондай-ақ менеджерлер тек ерте нарыққа қызмет көрсету арқылы да қауіпсіздік таба алмайды. Әрине, мұнда әлі де сату мүмкіндіктері бар — басқа да визионерлер табылуы мүмкін. Бірақ олардың әрқайсысының өзіндік ерекше арманы болады, бұл өнімді жекешелендіруге (customization) деген бірегей талаптарға әкеледі, бұл өз кезегінде онсыз да жүктемесі көп өнімді әзірлеу тобына салмақ салады. Оның үстіне, ерте ме, кеш пе, бұл ерте нарықта бұдан да жаңа технологиясы және бұдан да тартымды тарихы бар басқа кәсіпкер пайда болады. Оған дейін сіз шыңыраудан өтіп, мейнстримде орнығып үлгеруіңіз керек, әйтпесе сәттілік сізден теріс айналады.

Тағы да қауіптер бар. Бүгінгі күнге дейінгі маркетингтік күш-жігерді инвесторлар қаржыландырып келді — бұл не венчурлық кәсіпорындар, не ірі корпорациялар ішінде әзірленген жаңа өнімдер. Бұл инвесторлар алғашқы жетістіктерді көрді және енді бизнес-жоспардың ұзақ мерзімді кіріс өсу мақсаттарына қол жеткізуді күтеді. Өзіміз білетіндей, шыңырау кезеңінде мұндай өсуге ұмтылу нәтиже бермейді. Дегенмен, бұл жоспардағы міндеттеме (егер міндеттеме берілмесе, қаржыландыру болмас еді) және уақыт тығыз.

Тіпті орынды талаптары мен қолдау көрсететін көзқарасы бар инвесторлардың өзі шыңырау кезеңінде мазасыздануы мүмкін. Ең жақсы жағдайда, сіз олардан күтулерін тежеуді сұрайсыз, ал бұл олардың керісінше шарықтағысы келетін кезеңімен тұспа-тұс келеді. Қалай болғанда да, бір жерде, біреудің қателескені туралы ішкі сезім туындайды. Олар сізге біраз уақыт мүмкіндік беруге дайын болуы мүмкін, бірақ сізде босқа кететін уақыт жоқ. Сіз тезірек мейнстрим нарық сегментіне кіріп, прагматик сатып алушылармен ұзақ мерзімді қарым-қатынас орнатуыңыз керек, өйткені тек солар арқылы ғана сіз өз тағдырыңызды бақылай аласыз.

Мейнстрим нарығына кіру — бұл агрессия актісі. Сіздің нысаналы тұтынушыңызбен қарым-қатынас орнатып қойған компаниялар сіздің келуіңізге наразы болады және сізді шеттету үшін қолдан келгеннің бәрін жасайды. Тұтынушылардың өздері де нарықтағы жаңа және сыналмаған ойыншы ретінде сізге күмәнмен қарайды. Ешкім сіздің келгеніңізді қаламайды. Сіз басқыншысыз.

Салыстыру өте қарапайым. Біздің ұзақ мерзімді мақсатымыз — қазіргі уақытта күшті бәсекелестің (Ось елдері) бақылауындағы мейнстрим нарығына (Батыс Еуропа) кіру және оны бақылауға алу. Біздің өніміміз мейнстрим нарығын осы бәсекелестен тартып алуы үшін біз басқа өнімдер мен компаниялардан (Одақтастар) тұратын басқыншы күшті жинауымыз керек. Бұл нарыққа кіру жолында біздің жедел мақсатымыз — ерте нарық базасынан (Англия) мейнстримдегі стратегиялық нысаналы нарық сегментіне (Нормандия жағажайлары) өту. Бізді мақсатымыздан бөліп тұрған — шыңырау (Ла-Манш бұғазы). Біз бұл шыңыраудан тікелей және тек шабуыл нүктесіне (D-күні) бағытталған басқыншы күшпен мүмкіндігінше тез өтеміз. Бәсекелесті нысаналы нишалық нарықтардан қуып шыққаннан кейін (плацдармды бекіту), біз жалпы нарықта үстемдік орнату жолында іргелес нарық сегменттерін (Франция аудандары) жаулап алуға көшеміз (Батыс Еуропаны азат ету).

Нормандия артықшылығының кілті — жас кәсіпорынға мейнстрим нарығында толық танылмай тұрып прагматик тұтынушыларды жеңіп алуға мүмкіндік беретін нәрсе — шектеулі нарық нишасына барынша қолдау көрсету. Бастапқы міндетті қарапайымдандыру арқылы кәсіпорын шектеулі нарықтық айнымалылардың арқасында сілтемелердің, қосымша материалдардың, ішкі процедуралар мен құжаттаманың берік базасын тиімді дамыта алады. Бұл кезеңдегі маркетингтік процестің тиімділігі қарастырылып жатқан нарық сегментінің «тұйықтығына» байланысты. Ол неғұрлым тығыз шектелген болса, оған хабарламаларды жасау және енгізу соғұрлым оңай болады және бұл хабарламалар ауызша (word of mouth) тезірек тарайды.

Жұмысын жаңа бастаған компаниялар, сондай-ақ шектеулі ресурстармен жұмыс істейтін кез келген маркетингтік бағдарлама бәсекеге қабілетті болу үшін тығыз шектелген нарықта әрекет етуі керек. Әйтпесе, олардың «ыстық» маркетингтік хабарламалары тым тез шашырап кетеді, ауызша қарым-қатынастың тізбекті реакциясы сөнеді және сату бөлімі қайтадан «суық» сатуға мәжбүр болады. Бұл — кәсіпкерлік кәсіпорын ерте нарықтың қызуынан алыстап кеткен кездегі шыңыраудың классикалық симптомы. Әдетте бұл сату бөлімінің босаңсуы немесе сұраныстың төмендеуі ретінде түсіндіріледі, бірақ іс жүзінде бұл тым кең және тым еркін нарыққа тым жылдам шығуға тырысудың салдары.

D-күні стратегиясы бұл қателіктің алдын алады. Ол бүкіл кәсіпорынды 1) оңай қол жеткізуге болатын және 2) ұзақ мерзімді табысқа тікелей әсер ете алатын нақты мақсатқа бағыттау арқылы жігерлендіреді. Көптеген компаниялар шыңыраудан өте алмайды, өйткені мейнстрим нарығы ұсынатын орасан зор мүмкіндіктерді көріп, фокусын жоғалтады. Олар кездескен әрбір мүмкіндіктің соңынан жүгіріп, нәтижесінде нағыз прагматик сатып алушыға сатуға тұрарлық ұсыныс бере алмайды. D-күні стратегиясы бәрін бір мақсатта ұстайды — егер біз Нормандияны алмасақ, Парижды қалай алатынымыз туралы алаңдаудың қажеті жоқ. Және барлық күшімізді осындай шағын аумаққа бағыттай отырып, біз тез арада табысқа жету мүмкіндігін айтарлықтай арттырамыз.

Өкінішке орай, бұл стратегия қаншалықты дұрыс болса да, ол стартап басшылары үшін логикаға қайшы көрінеді, сондықтан теорияда кеңінен танылғанымен, тәжірибеде сирек қолданылады. Көбіне келесі жағдай орын алады:

От жағу — кез келген скаут шеше алатын мәселе. Сіз біраз мыжылған газет қоясыз, үстіне жаңқалар мен бөренелерді тастайсыз, содан кейін қағазды жағасыз. Одан оңай ештеңе жоқ. Нишалық нарық тәсілін қолданбай шыңыраудан өтуге тырысу — жаңқасыз от жағуға тырысумен бірдей.

Мыжылған қағаз сіздің жарнамалық бюджетіңізді, ал бөрене — үлкен нарық мүмкіндігін білдіреді. Сол бөрененің астына қанша қағаз салсаңыз да, егер сізде жаңқа рөлін атқаратын нысаналы нарық сегменттері болмаса, ерте ме, кеш пе, қағаз таусылады, ал бөрене бәрібір жанбайды. Webvan, Solyndra және Better Place сияқты компаниялар жүздеген миллион доллар венчурлық капиталды босқа жұмсап жібергенде, бұл скауттық сабақтың өте қымбат бағасы болды.

От жағу қиын ғылым емес, бірақ ол белгілі бір тәртіпті талап етеді. Дәл осы жерде жоғары технологиялық менеджменттің әлсіздігі көрінеді. Көптеген жоғары технологиялық көшбасшылар маркетингтік таңдау жасауға келгенде, бәрібір нишалық нарыққа міндеттеме алудан қашады. Үйленуден қорқатын бойдақтар сияқты, олар барлық жерде келісіп, дұрыс сөздер айтуы мүмкін, бірақ неке қию рәсіміне келмейді. Неге?

Біріншіден, бұл түсінбеушіліктен емес, ерік-жігердің жоқтығынан болатынын түсінуіміз керек. Яғни, бұл басшыларға нишалық маркетинг туралы білім жетіспейді деген сөз емес. Соңғы жиырма бес жылдағы MBA маркетинг бағдарламалары нарықты сегменттеу қажеттілігі мен оның артықшылықтары туралы айтып келеді. Сондықтан ешкім білмедім деп сылтау айта алмайды. Керісінше, «нишалық стратегия жалпы алғанда жақсы, бірақ бізде уақыт жоқ немесе оны қазір жүзеге асыруға шамамыз келмейді» деген уәж айтылады. Бұл, әрине, қулық, шын мәніндегі жауап әлдеқайда қарапайым: бізде кез келген уақытта, кез келген себеппен кез келген сатудан бас тартуды талап ететін тәртіп жоқ және біз оны қабылдағымыз келмейді. Басқаша айтқанда, біз нарыққа бағытталған компания емеспіз; біз сатуға бағытталған компаниямыз.

Енді бұл қаншалықты жаман болуы мүмкін? Сатудың болғаны жақсы емес пе? Әрине, бәрі өздігінен реттеліп кетеді және біз өз нарығымызды кейіннен, клиенттеріміздің арқасында табамыз, солай емес пе? Алдыңғы үш сұрақтың шынайы жауаптары: 1) апатты, 2) әрдайым емес және 3) ешқашан.

Дегенмен, тұтас өнім бойынша міндеттемелер қымбатқа түседі. Тіпті оларды орындауға серіктестер мен одақтастарды тартсақ та, олар ресурстарды көп қажет ететін басқаруды талап етеді. Ал қолдау көрсету рөлі өзімізге жүктелгенде, бұл көбінесе біздің ең негізгі адамдарымыздың назарын талап етеді, дәл солар біздің басқа да жобаларымыз үшін маңызды. Сондықтан, тұтас өнім бойынша міндеттемелер тек үнемді емес, сонымен бірге стратегиялық тұрғыдан — яғни оларды бірнеше сату кезінде пайдалану мүмкіндігін ескере отырып жасалуы керек. Бұл тек сату күш-жігері бір ғана нишалық нарыққа бағытталған жағдайда ғана мүмкін болады. Бірден артық нарыққа шықсаңыз, сіз қосымша қолдану сценарийлерін аласыз, бұл сіздің негізгі ресурстарыңызды сарқып, тұтас өнім міндеттемесінің сапасын төмендетеді және шыңырауда қалу мерзімін ұзартады. Шынайы сатуға бағытталу — шыңырауда мәңгі қалуға шақыру.

Тек тұтас өнімнің тиімділігі үшін ғана сатуға бағытталған стратегиядан аулақ болу керек. Бірақ оның еліктіргіш күші соншалықты, оған қарсы қосымша дәлелдер қажет. Мынаны ескеріңіз: жаңа нарыққа шығудың кілттерінің бірі — сатып алушылар арасында күшті ауызша беделді қалыптастыру. Көптеген зерттеулер көрсеткендей, жоғары технологиялық өнімдерді сатып алу процесінде ауызша ақпарат — бұл сатып алушылар жүгінетін ақпараттың бірінші көзі. Бұл сату циклінің басында «ұзын тізімдерді» жасау үшін де, соңында қысқа тізімдерді іріктеу үшін де маңызды. Кез келген нарықта ауызша ақпарат дамуы үшін мезгіл-мезгіл кездесетін және пікір алмасу арқылы өнімнің немесе компанияның позициясын нығайтатын хабардар тұлғалардың сыни массасы болуы керек. Ауызша ақпарат осылай таралады.

Бұл коммуникация процесін бастау қымбатқа түседі, әсіресе техникалық баспасөз және соған қатысты медиа арқылы жетуге болатын ерте нарықтан шыққаннан кейін. Керісінше, прагматик сатып алушылар, жоғарыда айтқанымыздай, салалық желілер немесе кәсіби қауымдастықтар арқылы сөйлеседі. Химиктер басқа химиктермен, заңгерлер басқа заңгерлермен, сақтандыру саласының басшылары басқа сақтандырушылармен және т. б. сөйлеседі. Сатуға бағытталған тәсілдің салдарынан бес немесе он түрлі сегменттің әрқайсысында бір-екі клиентті ұтып алу ешқандай ауызша ақпарат әсерін тудырмайды. Клиенттеріңіз сіз туралы әңгіме бастауға тырысуы мүмкін, бірақ оны қолдайтын ешкім болмайды. Ал керісінше, бір сегментте төрт-бес клиентті ұтып алу қажетті нәтиже береді. Осылайша, сегментке бағытталған компания шыңыраудан өту кезеңінде ертерек ауызша ақпараттың көмегін күте алады, ал сатуға бағытталған компания оған өте кеш жетеді немесе мүлдем жетпейді. Бұл ауызша ақпараттың жоқтығы өнімді сатуды қиындатады, осылайша сатудың құнын арттырып, оны болжаусыз етеді.

Ақырында, шыңыраудан өту кезінде нишаға бағытталудың үшінші маңызды себебі бар, ол нарық көшбасшылығына қол жеткізу қажеттілігіне байланысты. Прагматик тұтынушылар нарық көшбасшыларынан сатып алғысы келеді. Олардың мотиві қарапайым: тұтас өнімдер басқалардың емес, нарықта көшбасшы өнімдердің айналасында дамиды. Яғни, Apple және Android мобильді құрылғыларына арналған қолданбалар Windows 8 немесе BlackBerry-ге қарағанда әлдеқайда көп. Juniper-ге қарағанда Cisco роутерлері мен коммутаторларын қолдауға арналған мамандар базасы әлдеқайда кең. Бұл қосымша құн инфрақұрылымының болуы өнімнің құндылығын арттырып қана қоймай, сонымен қатар сатушыға да, тұтынушыға да қосымша шығынсыз қолдау алу процесін жеңілдетеді.

Сатушылар оны жақсы көрді — маған сеніңіз, бұл бұрын-соңды болмаған жағдай еді. Олар өнімді ұнатқандықтан, басқа сатушыларға айтты, осылайша өнім «вирусты» түрде таралды. Бұл қандай да бір IT-директордың бұйрығымен емес, жекелеген командалардың өз бетінше, кейде тіпті IT-директордың келісімінсіз-ақ тіркелуі арқылы жүзеге асты. Сонымен қатар, SaaS моделі жазылым арқылы сатылатындықтан, Salesforce клиенттердің өнімді пайдалануын қамтамасыз етуге мүдделі болды. Олар өнімді өздері жүргізгендіктен, кімнің қолданып, кімнің қолданбай жатқанын көріп, қолдау көрсету жұмыстарын соған сәйкес бағыттай алды. Керісінше, қораптағы бағдарлама сатушылары бүкіл кәсіпорынға арналған лицензияларды сатып жіберген соң, олардың көбі іс жүзінде пайдаланылмай қала беретін және бұған ешкім бас ауыртпайтын. Нәтижесінде, Salesforce қай жерге табан тіресе де, айтарлықтай қарсылықсыз кеңейе берді.

Salesforce дәл осылай жасады. Өзін бір ғана бөлімнің қызметі мен бюджетімен шектей отырып, ол сату, қызмет көрсету және маркетингті қамтитын қолданбалар жиынтығын бірден ұсынғаннан қарағанда, аумақты тезірек жаулап алды. Егер олар бәрін бірден қамтығысы келсе, көптеген мақұлдаулар қажет болып, бәсекелестерге олардың өсуін тоқтатуға немесе баяулатуға мүмкіндік берер еді. Олардың салалары АҚШ-қа бағытталған және «технологияға бейім» болғандықтан, сондай-ақ сатушылар басқа мамандықтарға қарағанда жұмыс орнын жиі ауыстыратындықтан, сұраныстың вирустық түрде таралуына жағдай жасалды.

Бәсекелестер оларды тоқтату үшін көп нәрсе істей алмады. Олардың қолынан келгені — Salesforce-ты ірі корпорацияларға жібермеуге тырысу болды. Бұл біраз уақыт жұмыс істеді, бірақ Merrill Lynch он мың жұмыс орнын сатып алғанда, басқа қаржылық алпауыттар да соған қосылды, содан кейін шабуыл толық күшіне енді. Ол кезде «жыра» әлдеқашан артта қалған еді.

Жақсы, бірақ бұдан не пайда? Әрине, бұл кез келген дизруптивті инновацияға әлем тарапынан қойылатын сұрақ. Жауаптардың тізбегі Технологияны Қабылдау Өмірлік Цикліне сәйкес келеді. Бұл VMware жағдайында қалай болғанын көрейік.

Келесі екі қолданба осы идеяның жалғасы болды. Біріншісі — бір ДК серверінде екі Windows қолданбасын іске қосу. Теориялық тұрғыдан бұл үшін VMware қажет емес еді (Microsoft Windows-тың өзі мұны қолдайтын), бірақ іс жүзінде бұл көптеген мәселелер тудырғандықтан, адамдар оны істемейтін. Нәтижесінде, тек бір қолданба үшін ғана жұмыс істейтін көптеген серверлер пайда болды, бұл өте қымбатқа түсетін. VMware екі операциялық жүйені бір уақытта іске қосуға арналғандықтан, оған екі жүйенің де бірдей болғаны бәрібір еді. Және ол Windows-та ақау тудыратын екі қолданбаны қатар жүргізуді мінсіз атқарды. Бұл — технологияны түсінетіндер үшін тағы бір кішігірім жеңіс.

Бұл тағы бір бағытқа алып келді: бір қолданбаны екі немесе одан да көп серверде іске қосу. Мұндағы мәселе — қолданбаның тым көп қолданылуынан бір серверде орын жетпей қалуы еді. Әдеттегі жауап — үлкенірек сервер сатып алу болатын. VMware-дің жауабы — екінші сервердің бос қуатын тегін пайдалану еді. Бюджет жеткілікті болса, бұған бас ауыртпауыңыз мүмкін. Бірақ дот-комдар дағдарысынан кейінгі жылдары IT бөлімдеріне аз шығынмен көп іс тындыру талабы қойылды. VMware тағы да жеңіске жетті.

Бұл жетістіктердің бәрі «жыраға» дейінгі кезең еді және олар жекелеген адамдардың техникалық білімін қолдануына негізделген болатын. Жырадан өту үшін сізге қалыптасқан шешімдерге қиындық тудыратын және жиі қайталанатын мәселені шешетін қолдану жағдайы қажет. VMware үшін бұл жағдай бағдарламалық жасақтаманы әзірлеу циклінің тестілеу кезеңінде пайда болды.

Ойлап көріңізші. Сіз кодты жазасыз және өз компьютеріңізде тексересіз. Бірақ бір сәтте сіз оны өндіріске (продакшнға) жібергіңіз келеді, оған дейін өндірістік жүктемемен сынап көру керек. Оны бірден нақты жұмысқа сала алмайсыз, сондықтан сізге параллельді түрде компьютерлердің көлеңкелі жиынтығын құру керек — бұл өте үлкен есептеу қуаты. Оның үстіне, бұл сізге қысқа уақытқа ғана қажет. Бірақ бұл «қосу және өшіру» тәсілі қымбатқа түседі — әрі жабдық жағынан, әрі өндірістік ортаны дәл симуляциялау үшін жүйені конфигурациялау жағынан.

VMware көмекке келді. Сіз қолда бар жабдықты қайта пайдаланып қана қоймай, арнайы тестілеу ортасын «сақтап» қойып, оны қажет кезде лезде қайта жүктей алатын болдыңыз. Бұл бір ғана аппараттық ферманың кез келген сандағы өндірістік жағдайларды симуляциялай алатынын білдірді. Бұл жүйелік әкімшілер үшін үлкен жеңіс болды және дәл осы қолдану жағдайы VMware-ге жырадан өтуге мүмкіндік берді.

Жырадан өткеннен кейін, алғашқы сәттіліктен басқа да мүмкіндіктер туындады, бұл VMware-дің 5 миллиард долларлық компанияға айналуына жол ашты. Жүйелік әкімшілердің қажеттілігі шешілген соң, назар IT операциялық менеджерлеріне аударылды. «Аз шығынмен көп іс істеу керек — жабдықтан қалай ақша үнемдейміз? » деген сұрақ туды. Жауап: қолда бар ДК-лерді «виртуалдаңыз». Пайдаланылмаған қуат көлемі таңғаларлық — 90 пайызға дейін жеткені белгілі болды! Бұл біреудің жүк көлігімен келіп, тегін компьютерлерді түсіріп жатқанымен бірдей еді. Осы кезеңде VMware-дің қаулап өскеніне таңғалуға бола ма?

Кейінірек сенімділік («Электрондық пошта сервері енді ешқашан істен шықпайтын сияқты! ») мен икемділік («Бұл бұлтты технология керемет екен! ») мәселелері шешілді. Қорыта айтқанда, виртуалдау барлық қолданбалар бойынша серверлерді қамтамасыз етудің іргелі принципіне, жаппай есептеу стратегиясына айналды. Әрине, бұл жырадан өткеннен кейін болды, бірақ бұл бастан-аяқ мақсат еді. Біз үшін негізгі сабақ мынада: бұл арманның ауқымдылығына қарамастан, біздің жырадан өту жорығымыздың қаһарманы — бағдарламалық жасақтаманы тестілеу үшін өндірістік ортаны симуляциялау мәселесімен айналысқан қарапайым жүйелік әкімші болды.

Алдыңғы үш мысал жырадан өту идеясын сипаттайды. Енді оны іс жүзінде жүзеге асыруға көшетін уақыт келді. Келесі төрт тарауда біз бұл міндетті төрт бөлікке бөлеміз. Біріншіден, біз шабуыл нүктесін, плацдармды, «басты кегльді» қалай таңдау керектігін қарастырамыз. Содан кейін, нысаналы нарықты жаулап алу үшін қандай ұсыныс қажет екенін және ресурстары шектеулі жас кәсіпорын ретінде мұндай ұсынысты қалай дайындайтынымызды көреміз. Одан кейін бізді жағалаудан жыраға қайта лақтырып тастағысы келетін күштерді анықтап, сәттілікке жету үшін өзімізді қалай позициялау керектігін талдаймыз. Соңында, осы осал кезеңде нарыққа дұрыс келу үшін сату жүйелеріне, баға белгілеуге және таратуға тоқталамыз.

Барлық осы төрт міндетте сақталуы керек маңызды көзқарас: жырадан өту — кәсіпорын тарихындағы ерекше кезең. Бұл көріпкелдерге сату басты мақсат болған өткен кезеңіңізден де, тауашалық немесе жаппай нарықты кеңейтуге бағытталған болашағыңыздан да мүлдем бөлек. Бұл екі кезеңнің арасында мейнстрим нарығына енудің бірегей сәті бар. Бұл — Технологияны Қабылдау Өмірлік Циклінің басқа ешбір кезеңінде қолданылмайтын арнайы әдістерді қажет ететін «ұрлық» немесе «үйге басып кіру» әрекеті іспетті.

Жырадан өтудің негізгі принципі — белгілі бір тауашалық нарықты шабуыл нүктесі ретінде нысанаға алу және сол сегментте мүмкіндігінше тезірек үстемдікке ие болу үшін барлық ресурстарды жұмылдыру. Бір жағынан, бұл нарыққа шығудың қарапайым мәселесі және оның дұрыс жолы бәріне мәлім. Алдымен сіз әлеуетті клиенттер әлемін нарық сегменттеріне бөлесіз. Содан кейін әр сегменттің тартымдылығын бағалайсыз. Нысаналар өте аз санға, «финалистерге» дейін тарылғаннан кейін, нарықтық тауашаның көлемі, қолжетімділігі және бәсекелестердің қорғаныс деңгейі сияқты факторларды бағалайсыз. Сосын біреуін таңдап, соған ұмтыласыз. Мұның несі қиын?

Тәжірибелік жауап мынадай: мен білмеймін, бірақ бұны ешкім дұрыс істей алмайтын сияқты. Адамдардың бізге (Chasm Group) дайын нарықты сегменттеу стратегиясымен келуі өте сирек кездеседі, ал келген күннің өзінде олар өз стратегияларына сенімді болмайды. Бұл адамдар — ақылды, көбі бизнес-мектептерді бітірген және сегменттеу туралы бәрін біледі. Демек, стратегияның ақсауы білімнің аздығынан емес, жоғары тәуекелді және деректер аз жағдайда шешім қабылдаудан туындайтын қорқыныш пен сенімсіздіктен болады.

Ойлап көріңізші. Жырадан өту — бұл белгісіз және дәлелденбеген басқыншы күштің қатал әрі беделді бәсекелестің лагеріне жорығы екенін білеміз. Біз не жеңіске жетеміз, не кәсіпорнымыздың бүкіл құнын жоғалтамыз. Қысқасы, бұл шешімнің салмағы өте ауыр және қателік үшін жаза да қатаң.

Нарықты сегменттеу бойынша белгілі зерттеулерге жүгінсеңіз, олардың көбі қалыптасқан нарықтардағы үлес мәселелеріне негізделгенін көресіз. Яғни, деректер жеткілікті жағдайдағы жұмыстар. Ал нарық үлесі туралы деректер жоқ, тіпті болашақ клиент түрімен толыққанды сұхбат жүргізе алмайтын кезде қалай әрекет ету керектігі туралы үлгілер өте аз. Қысқасы, сіз жалғызсыз.

Мұндай жағдайда жіберілетін ең үлкен қателік — сандық мәліметтерден жұбаныш іздеу. Біз өтіріктің үш түрі бар екенін білеміз: «өтірік, сұмдық өтірік және статистика». Бірақ маркетингтік сандар үшін өтіріктің мүлдем жаңа түрін ойлап табу керек. Бұл шұжық сияқты — оның қалай жасалатынын білгеннен кейін тәбетіңіз бірден жоғалады. Әсіресе, ең беделді фирмалардың нарық көлемі туралы болжамдары бірнеше болжамдарға негізделген. Бұл болжамдардың әрқайсысы қорытындыға үлкен әсер етеді және олар сарапшының тәжірибелі болса да, ерікті шешімін білдіреді. Есепте осы болжамдардың бәрі жазылғанмен, одан үзінді келтіретіндер оны ескермейді. Ал бір сан баспасөзде жарияланса, болды — ол шындыққа айналады.

Көріп отырғаныңыздай, бұл — қағаздан салынған үй. Кейбір жағдайларда, мысалы, қаржы менеджерлеріне жоғары технологиялық нарықтармен макродеңгейде жұмыс істеу үшін пайдалы болуы мүмкін. Бірақ жырадан өту стратегиясын жасау үшін мұндай сандарды пайдалану — нағыз ақымақтық. Бұл Сан-Франциско әуежайынан Ferry Plaza-ға баратын жолды табу үшін дүниежүзілік картаны пайдаланғанмен бірдей.

Соған қарамастан, кейбір адамдар осылай істеуге тырысады. Сандар кестеге немесе графикке түскен бойда, олар жалған шынайылыққа ие болып, «деректерге шөлдеген» адамдарды соңынан ертеді. Олардың «2016 жылы бұл миллиард долларлық нарық болады. Соның бес пайызын алсақ та жетеді... » дегенін естігенде, әмияныңызды тығып, ол жерден ақырын кетіп қалыңыз.

Бізге келетін адамдардың көбі бұдан тәжірибелірек. Олар сандар қажетті жауапты бермейтінін біледі. Бірақ бұл олардың «жоғары тәуекел, аз дерек» жағдайында шешім қабылдауын жеңілдетпейді — яғни олар тығырыққа тіреледі. Біздің міндетіміз — оларды осы күйден шығарып, іске көшіру.

Біздің мәдениетіміз вербалды емес (сөзсіз) процестерге сенуден қорыққанымен, оң жақ ми тактикасын сол жақ ми тактикасымен алмастыру тиімдірек болатын жағдайлар бар. Кез келген ұлы спортшыдан, суретшіден немесе көшбасшыдан сұраңыз. Олардың бәрі ұқсас процесті сипаттайды: аналитикалық және рационалды әдістер дайындық кезінде және нәтижелерді тексеру кезінде кеңінен қолданылады. Бірақ нақты іс-қимыл сәтінде шешімдер интуитивті түрде қабылданады. Сұрақ мынада: жырадан өту кезінде осы тәжірибені қалай қисынды және болжамды түрде өз пайдамызға қолдана аламыз?

Бизнес бағытындағы шешім қабылдаушылармен байланыс орнату нысаналы тауашаның (нишаның) тілін жетік білуді талап етеді, ал нысаналы сатып алушылармен және пайдаланушылармен қалыптасқан қарым-қатынастар бұл процесті айтарлықтай жеделдетеді. Бұл болмаған жағдайда, компаниялар әдетте нысаналы саладан жақсы таныстары бар маманды жұмысқа алып, оған сату тобын алға бастауды тапсырады.

Бастапқыда жауап әдетте «айтарлықтай емес» болады. Дегенмен, тауашалық маркетингтің бір кереметі — егер компания бұзылған процесті жөндейтін тұтас өнімге шын жүректен берілсе, бұл қарсылықты өте жылдам жеңуге болады.

Шабуыл бастағалы жатқан қайсымыз жақсы шабуылдаушы және қорғанушы қарулар жиынтығынан гөрі, жақсы ұрандарды қалаймыз? Кім зымырандар мен оқ-дәрілерден гөрі теледидардан жарнама уақытын сатып алуды жөн көреді? Кім көрші елдермен кепілдендірілген келісімшарттарға ие болғаннан гөрі манифест жариялауды таңдайды? Көптеген жоғары технологиялық менеджерлер — міне солар.

Осы монополияны қамтамасыз ету үшін сізге: 1) тұтас өнімнің неден тұратынын және 2) компанияңыздың ұсынысын қамтитын тұтас өнімді ұсыну үшін нарықты қалай ұйымдастыру керектігін түсіну қажет.

Керісінше, визионерлер тұтас өнімді өз бетінше жинақтаудан ешқандай ләззат алмайды, бірақ егер олар өз саласында жаңа жүйені бірінші болып енгізіп, сол арқылы бәсекелестерінен стратегиялық артықшылыққа ие болғысы келсе, онда тұтас өнімді өз күштерімен жасау жауапкершілігін алуға тиіс екенін түсінеді. Жүйелік интеграция қызметтеріне деген қызығушылықтың артуы — ақпараттық жүйелерді стратегиялық артықшылық көзі ретінде көретін визионерлердің сұранысына тікелей жауап. Жүйелік интеграторларды «тұтас өнім жеткізушілері» деп те атауға болады — бұл олардың тұтынушы алдындағы міндеттемесі.

Бұл қалай жұмыс істейтінін мысал арқылы көрейік.

Енді бұл сценарийді тұтас өнім міндеттемелері тұрғысынан талдап көрейік. Мұнда бірнешеуі бар:

3D-принтер жағдайында әлеуетті нысаналы тұтынушылар мен қосымшалар тізімі өте ұзақ болуы мүмкін. Давид сияқты интерьер дизайнерлерінен бөлек, мыналарды елестетуге болады:

Aruba сол кезде өте жылдам өсіп жатты, бірақ базасы кішкентай болатын: 2005 жылғы 12 миллион доллардан 2006 жылы 72 миллион долларға дейін. Керемет нәтиже, бірақ өзінен 400 есе үлкен бәсекелеспен шайқасуға жете ме? Кремний алқабындағы стартаптар әлеміне қош келдіңіз. Мұнда бәрі осылай. Жалғыз сұрақ: мұны қалай жасау керек?

Aruba-ның тұтас өнімі мыналардан тұрды:

Техникалық қолдау ұйымдары, әдетте, шамадан тыс жұмыс істейді және тиісінше бағаланбайды. Мәселе мынада: көптеген технологиялық өнімдер бір-бірімен тығыз байланысты, сондықтан бірдеңе бұзылса, кінәліні табу қиын. Нақты жауапты білетін мамандардың жалақысы тым жоғары, ал жедел желідегі операторлар тек дайын скрипттермен жұмыс істейді. Мұндай қолдау қызметіне хабарласқан кез келген адам мұның қаншалықты қиын екенін біледі.

Сонымен, осының бәрін тоқтата алсақ ше? Егер сіз интернетке кіріп, саланың ең үздік мамандарынан сарапшылық кеңес ала алсаңыз, ең бастысы, мұның бәрі тегін болса ше? Бұл керемет емес пе? Dell бұлай болады деп есептейді. HP, Lenovo, Autodesk және Microsoft та солай ойлайды. Тұтынушылар арқылы жүзеге асатын техникалық қолдау әлеміне қош келдіңіз.

Бұл жердегі негізгі өнім — тұтынушыларға сұрақ қоюға және оларға жауап беруге, жауаптардың сапасын бағалауға мүмкіндік беретін брендтік веб-сайт. Уақыт өте келе ең үздік жауап берушілер анықталып, оларға жоғары мәртебелі марапаттар беріледі. Бұл — негізгі өнім. Егер қалыптасқан жағдай біліксіз байланыс орталығы қызметкерлерінің ескірген білім базаларына жүгінуінен және бір сұраққа қайта-қайта жауап беруге уақыты да, шыдамы да жетпейтін шаршаған инженерлерден тұрса, бұл шешім нарықты түбегейлі өзгертеді.

Бірақ шындығында, мұндай функцияларды орындайтын вики-сайтқа ұқсас ресурс жасау онша қиын емес. Олай болса, Lithium күмәнданатын прагматиктерді жаулап алу үшін қандай «тұтас өнім» жасауы керек еді? Әділдік үшін айтсақ, олардың басында бір артықшылығы болды. Қоңырауды байланыс орталығынан веб-сайтқа бағыттау арқылы шығындарды азайту айтарлықтай жоғары — он есеге дейін жетеді. Көптеген технологиялық кәсіпорындарда байланыс орталықтары шығын көзі болғандықтан, шығындарды азайту әрқашан бірінші орында тұрады. Бірақ Lithium осыдан да асып түсіп, «алшақтықтан» өтуге және осы тауашада нарықтың көшбасшылық позициясын иеленуге көмектесетін мынадай қадамдар жасады. (Ашығын айтқанда: бұл жерде мен сәл жігерлі көрінсем, 2012 жылы компанияның директорлар кеңесіне қосылғанымды айта кетуім керек).

Өзінің негізгі өнімін «тұтас өнімге» дейін кеңейте отырып, Lithium өзінің тікелей мақсатты клиенттерінің (тұтынушылық технологиялық компаниялар) де, сондай-ақ олардың клиенттерінің де — көмекке мұқтаж тұтынушылар мен өз білімімен бөліскісі келетін технология әуесқойларының да қажеттіліктерін қанағаттандырды.

Серіктестермен және одақтастармен «стратегиялық альянстар» құру жоғары технологиялық маркетингте әрқашан сәнді болды. Facebook-тен мынадай жарнамаларды көруге болады:

«Дистрибуция арналары жолға қойылған және өнім желісі ескірген ірі, бай компания жаңа өнімі бар, қаржыға мұқтаж шағын технологиялық көшбасшыны іздейді. Фотосурет сұраныс бойынша беріледі... »

Дегенмен, ереже бойынша, мұндай альянстар көшедегі шынайы өмірден қарағанда PowerPoint презентацияларында жақсырақ көрінеді. Біріншіден, компания мәдениеттері әдетте бір-бірімен ынтымақтасу үшін тым қарама-қайшы келеді. Шешім қабылдау циклдері мүлдем сәйкес келмейді, бұл кәсіпкерлердің наразылығына және қалыптасқан басшылықтың менсінбеушілік танытуына әкеледі. Жағдайды ушықтыра түсетін нәрсе — келіссөздер кезінде әр тарап өзін басқаша көрсетуі мүмкін, сондықтан ашу қысқанда бір-біріне кінә тағуға себеп көп болады. Бұл әсіресе кәсіпкерлер компанияны сатуды шығу стратегиясы ретінде қарастырғанда жиі кездеседі. Сондықтан, мұндай бірігулердің логикасы мінсіз болғанымен, оларды жүзеге асыру өте қиын.

Бұл альянстардың бәрі өте қуатты болды және нарықтық капиталды айтарлықтай қозғады. Бірақ назар аударыңыз, олар деңгейі шамалас серіктестер арасында құрылған. Солай болса да, сатылымдар нақты жүретін жерде мұндай стратегиялық альянстарды дамыту мен қолдаудың күрделілігі тіпті ең тәжірибелі ұйымдарды да қиындыққа тірейді. Олар өздерінің тауашалық сегментіндегі мақсатты клиенттерінің сатып алуға итермелейтін маңызды себептеріне қол жеткізуін қамтамасыз етуге тырысатын қарапайым өнім менеджерлерінің құзыретіне жатпайды.

Ал өнім менеджерлері үшін тактикалық «тұтас өнім» альянстары тиімді жұмыс істейді. Бұл альянстардың бір ғана мақсаты бар: сатып алудың нақты себебін қолдау үшін белгілі бір мақсатты нарық сегментінде тұтас өнім инфрақұрылымының қалыптасуын жеделдету. Негізгі міндеттеме — тұтас өнімді бірлесіп жеткізу және оны бірге жарнамалау. Бұл тұтас өнім менеджеріне тұтынушылардың қанағаттануын қамтамасыз ету арқылы пайда әкеледі. Сондай-ақ, бұл тұтас өнім серіктестеріне маркетингпен айналыспай-ақ өз нарығын кеңейтуге мүмкіндік береді. Егер әр тарап келісімнің өз бөлігін орындаса, сәттілікке сенуге толық негіз бар.

Тұтас өнім альянстары өнім маркетингі менеджері деңгейінде оңай басталады және басқарылады. Әдетте, алғашқы мүмкіндік туралы компанияға сатушылар немесе тұтынушыларды қолдау қызметкерлері хабарлайды, олардың бірі нақты бір клиенттің нысанында әлеуетті одақтасты кездестіріп қалады. Сонымен қатар, оларды тұтынушының сатып алу мақсатына жетуі үшін қажетті «тұтас өнім» шешімін ойластыру арқылы да болжауға болады. Басты мәселе — бұл стратегиялық альянстардан емес, тұтас өнім қажеттіліктерінен туындайтын тактикалық альянстар (менің жеке пікірімше, стратегиялық альянстардың басты себебі — істейтін ісі жоқ штаттық қызметкерлердің көптігі).

Мұның нақты жағдайларда қалай жұмыс істейтінін көру үшін, алдымен цифрлық жарнама секторында өте жылдам өсімге қол жеткізген Rocket Fuel мысалын қарастырайық. Жаңа цифрлық экономикадағы көптеген нәрселер сияқты, цифрлық жарнама науқанын құру, іске қосу, бақылау және одан ақша табу үшін бүкіл бір «ауылдың» күші қажет. Бұл экожүйедегі Rocket Fuel-дің рөлі — жасанды интеллект алгоритмдері мен машиналық оқыту арқылы дұрыс жарнаманы дұрыс адамға дұрыс уақытта көрсету арқылы цифрлық жарнаманың тиімділігін арттыру. Айта кету керек, бұл өте мамандандырылған сала.

Мамандандырылған ұсыныстар өздерінің ерекшеленуіне баса назар аударуы керек, яғни қосымша мәселелерге шығындалу олардың құндылығы мен ауқымын кеңейту қабілетін төмендетеді. Нәтижесінде, бұл жолды таңдаған компаниялар мүмкіндігінше қолданыстағы жүйелер мен қатысушыларды пайдалануға тырысуы керек. Бұл тұтас өнім үшін өте қажет, бірақ серіктестік іс-шараларына белсенді қатыса алмайтын немесе қатысқысы келмейтін бірқатар «үнсіз» серіктестер мен одақтастарды қажет етеді.

Мұндағы негізгі тактика — басқа жүйелерге кіру және олардың сізге кіруі үшін өте таза интерфейстер құру. Бұл баспагерлер өз инвентарларын орналастыратын және жарнама берушілер нақты уақыт режимінде бәсекелесетін цифрлық жарнама биржалары сияқты компьютерлік жүйелер немесе бюджеттерін тиімді жұмсағысы келетін жарнама агенттіктері мен медиа-сатып алушылар сияқты сала қатысушылары болуы мүмкін. Rocket Fuel-дің мақсаты — «кез келген басқа» медиа-серіктес сияқты көріну, бірақ сонымен бірге сол ақшаға әлдеқайда көп нәтиже беру.

Тікелей қатысушылардан бөлек, сіздің мақсатты нарығыңызда өнімнің қабылдануын тездететін жанама серіктестік қатынастар бар. Rocket Fuel жағдайында Интерактивті жарнама бюросы (Interactive Advertising Board) келісімшарттарды стандарттауда маңызды рөл атқарды, соның арқасында шағын компания Чикагоның көлеміндей заң бөлімі болмаса да, кең ауқымда жұмыс істей алды. Ал DART және Atlas сияқты жарнама серверлерінің есеп беру мүмкіндіктері Rocket Fuel-дің бүкіл құндылық ұсынысы негізделген көрсеткіштерді ашық көрсетуге көмектесті — енді «мен жарнама бюджетімнің жартысын босқа жұмсайтынымды білемін, бірақ қай жартысы екенін білмеймін» деген мәселе жоқ. Енді Rocket Fuel клиенттері мұны компанияның өзінен ешқандай инвестиция талап етпестен біле алды.

Осының бәрінің нәтижесінде, тұтынушылардың назары онлайнға ауысқанын түсінген жарнама индустриясы тұтастай алғанда Rocket Fuel, AudienceScience және Visible Measures сияқты компаниялардың төңірегіне жиналды, өйткені экожүйедегі әрбір қатысушы осы жаңа ортада тұтынушыларды тартуға мүдделі. Басқалар үшін сабақ айқын: егер тез жүргіңіз келсе, жалғыз жүріңіз; егер алысқа барғыңыз келсе, басқалармен бірге жүріңіз. Интернет дәуірінде сізге екеуін де бір уақытта істеу керек, міне, осы жерде «тұтас өнім» серіктестері үлкен айырмашылық жасай алады.

Айта кету керек, Rocket Fuel — бұл ерекше жағдай. Цифрлық коммерциядағы тез дамып жатқан бизнестердің бәрі бірдей үлкен деректер мен аналитикаға қатты тәуелді емес. Кейбіреулері шын мәнінде адамдарға тәуелді! Мысалы, Infusionsoft-ты алайық.

Infusionsoft — шағын бизнеске (әдетте 25-тен аз қызметкері бар, көбінесе бір-екі адамнан тұратын) сату және маркетинг қызметтерін (технология индустриясында бұны CRM — Клиенттермен қарым-қатынасты басқару деп атайды) ұсынатын тағы бір бағдарламалық қамтамасыз ету компаниясы. Ол шағын бизнес иелеріне онлайн маркетингке көшуге көмектесу үшін құрылған. Бұл мүмкіндік дұрыс пайдаланылса, бизнесті өзгерте алады, бірақ оны енгізу, әсіресе цифрлық салаға немесе маркетингке жаңадан келгендер үшін өте қиын болуы мүмкін.

Бұл Infusionsoft үшін бастапқы жұмбақ тудырды: технологияны қолданбайтын мақсатты клиенттерді қалай тартуға болады? Өйткені онлайн маркетинг тек сіздің мақсатты клиентіңіз онлайн болғанда ғана жұмыс істейді. Компания бұл мәселені шағын бизнес иелеріне жаңа онлайн тәсілді насихаттайтын семинарлар сатумен айналысатын шағын бизнес маркетингі сарапшыларымен серіктес болу арқылы шешті. Бұл «гурулар» көптеген әлеуетті клиенттерді тарта алды. Ал олармен байланыста болудың ең жақсы жолы — онлайн маркетинг мүмкіндігін орнатуға көмектесу емес пе? Бағдарламалық қамтамасыз ету ілімді бекітті, ал ілім бағдарламаны бекітті. Әрине, бұл әлі де ерте бейімделушілер тобы еді, бірақ бұл Infusionsoft-қа алғашқы өсу кезеңдерінен өтуге көмектесті.

Алайда, «алшақтықтан» өту үшін компанияға маркетингтік инновациялардың алғашқы нарығынан шығып, прагматиктер көпшілігіне қол жеткізу қажет болды. Ол бірнеше ықтимал «плацдарм» нарықтармен тәжірибе жасап көрді және кәсіби спикерлер, фитнес-студиялар мен тіс дәрігерлері (соңғы екеуінің де онлайн ескертулерге өте қолайлы «клиенттерді ұстап қалу маркетингі» мақсаты бар) арасында үлкен жетістікке жетті.

Оңбординг қызметінің арзанырақ нұсқасын қайта қосу арқылы Infusionsoft клиенттердің кетуін азайтып, мақсатты көрсеткіштерге қол жеткізе алды. Бірақ бұл екінші мәселені тудырды: төмен маржалы байланыс орталығын құрмай, өсіп келе жатқан сұранысты қалай өтеуге болады? Компания таза маркетингтік қызметтен толыққанды CRM ұсынысына өткенде бұл мәселе тіпті ушыға түсті.

Жақсы жаңалық — сұраныс бар жерде ұсыныс та болады. Infusionsoft клиенттерінің оңбордингтен өту және алғашқы маркетингтік науқандары бойынша кеңес алу үшін бірнеше мың доллар төлеуге дайын екендігі экожүйедегі қызмет көрсетушілердің назарынан тыс қалған жоқ. Олардың көбі осындай қызметтерді ұсынуға ниет білдіре бастады.

Бұл компанияны «Implementation Accelerator» (Енгізуді жеделдету) семинарын өткізуге итермеледі, онда олар 25 клиент пен сарапшылар тобын екі күндік «маркетингтік хакатонға» жинады. Бұл жұмысқа маркетингтік стратегия мен тактиканы құруға көмектесетін Infusionsoft мамандары, копирайтерлер, сценаристер, видеографтар, дизайнерлер мен веб-мастерлер, сондай-ақ Infusionsoft-тың өз техникалық қолдау қызметкерлері қатысты. Кейбір клиенттердің екі күнде істегені көптеген адамдардың бір жылда істегенінен асып түсті. Тұтас өнімге апаратын жолды тегістеу табыстың маңызды факторы екені анық болды.

Осыдан кейін компания оқыту және сертификаттау бағдарламасын құрды, ол соңғы екі жылда 200-ден астам Infusionsoft сертификатталған кеңесшілерін дайындап шығарды, олардың ешқайсысы компанияның штатында жоқ. Сонымен қатар, бұл кеңесшілер өткен қаржы жылында компанияның жаңа клиенттерінің жартысынан астамын әкелген негізгі дереккөз болды.

Бұл жердегі сабақ айқын: стратегиялық серіктестіктер өз белсенділігі мен маңыздылығын сақтау үшін жиі қиналса, нақты мақсатты нарықтар мен сатып алудың маңызды себептеріне негізделген «тұтас өнім» серіктестіктері мұндай қиындыққа тап болмайды. Осыны ескере отырып, бұл принциптерді стратегиялық серіктестік сценарийінде қалай қолдануға болатынын көрейік.

Мен тактикалық жолды жөн көрсем де, жоғары технологиялар саласында кейде салалық деңгейде жоғарыдан төмен қарай әрекет ету қажет болатын жағдайлар болады. 2011 жылы Mozilla командасы өздерінің әлемге әйгілі Firefox браузерін жұмыс үстелінен мобильді құрылғыларға көшіруге шешім қабылдағанда осындай қиындыққа тап болды.

Firefox — бұл негізінен Microsoft компаниясының Internet Explorer 7. 0 нұсқасындағы кемшіліктерді жою үшін пайда болған ашық бастапқы коды бар веб-браузер. Сол кездегі технология пайдаланушының компьютерін спам таратушылардың алдында қорғансыз қалдырды, ал Mozilla командасы «халықтық таңдау» баламасын жасауға күш салды. Бұл іске асты: бірінші жылы 100 миллион рет жүктелді, бұл оны Internet Explorer мен Google Chrome-дан кейінгі әлемдегі үшінші ең танымал браузерге айналдырды. Сондай-ақ, бұл Microsoft пен Google-ды өздерінің соңғы нұсқаларына «Бақыламау» (Do Not Track) функциясын енгізуге мәжбүр етті, осылайша Mozilla-ның халықтық миссиясы орындалды.

Миссия орындалды ма? Асықпаңыз. Алдағы бірнеше жылда интернетке алғаш рет кіреді деп күтілетін келесі екі миллиард адам туралы не деуге болады? Олар — бұрын веб-ресурстарға қол жеткізе алмаған дамушы елдердің адамдары. Олар міндетті түрде мобильді құрылғыларды пайдаланатын болады. Олардың стандарты қандай браузер болады?

Өз миссиясын жалғастыру үшін Mozilla мобильді индустрияны смартфон деңгейінде жұмыс істей алатын, Apple және Google Android құрылғыларымен тікелей бәсекелесетін мобильді браузер жасауға бағыттауы керек еді. Сондай-ақ, бұл ашық платформаны де-факто стандарт ретінде қолдау үшін бүкіл экожүйені ұйымдастыру қажет болды. Мобильді байланыс — өте әртүрлі сектор: мұнда өте консервативті ұлттық байланыс компаниялары да, кез келген тараптан келетін технологиялық диструкторлар да бар. Калифорнияның Маунтин-Вью қаласындағы шағын коммерциялық емес компания мұндай үлкен ауқымда қалай жұмыс істей алады?

Олардың жасағандары:

Алып державалар дәуірінде жеке құқықтарды қорғауды миссиясы еткен ұйым үшін бұл жаман нәтиже емес.

Бұл жердегі негізгі түйін — осы кітапта сипатталған нарықты дамыту қадамдары олардың бүкіл жұмысына құрылым берді:

6

"Шайқасты анықтау" дегеніміз осы. Негізгі ереже бойынша, кез келген күш басқа кез келген күшті жеңе алады — егер ол шайқасты өзі анықтай алса. Егер біз ойын алаңын белгілесек, жеңістің бәсекелестік критерийлерін өзіміз орнатсақ, неге жеңілуіміз керек? Жауабы өкінішті: өйткені біз оны дұрыс жасамаймыз. Кейде бұл өз күшіміз бен әлсіздігімізді немесе бәсекелестеріміздің мүмкіндіктерін қате түсінуден болады. Алайда, көбінесе бұл нысаналы тұтынушыларымыздың шын мәнінде не қалайтынын бұрмалап түсінуімізден немесе олардың соған қол жеткізуіне жауапкершілік алудан қорқуымыздан болады.

Тұтынушыға қызмет ету үшін қаншалықты алысқа бару керек? Шыңыраудан өту жағдайында прагматик-тұтынушы көруді талап ететін негізгі нәрселердің бірі — өміршең бәсекелестік. Егер сіз көріпкелдермен (visionaries) бірге жаңа құндылық ұсынысын енді ғана жасаған болсаңыз, ол бәсекелестік әлі жоқ болуы мүмкін — кем дегенде прагматик бағалайтындай нысанда. Олай болса, сіз оны өзіңіз құруыңыз керек.

Технологияны қабылдау өмірлік циклінің дамуына қарай бәсекелестіктің сипаты айтарлықтай өзгереді. Бұл өзгерістер соншалықты түбегейлі, циклдің бірнеше нүктесінде адамның айқын бәсекелесі жоқ деп айтуға болады. Өкінішке орай, бәсекелестік жоқ жерде нарық та жоқ. Сондықтан, кіріспе ретінде бәсекелестіктің шыңыраудан өтуге қатысты маңыздылығын қайта қарауымыз керек.

Ерте нарықты дамытудағы біздің бүгінгі тәжірибемізде бәсекелестік бәсекелес өнімдерден емес, баламалы жұмыс режимдерінен туындады. Қарсылық қалыптасқан жағдайға (статус-кво) бейілділіктен туындаған инерцияның, тәуекелден қорқудың немесе сатып алуға дәлелді себептің болмауының нәтижесі болды. Ерте нарықтағы біздің мақсатымыз — осы қарсылықты жеңуге көмектесетін көріпкел демеушілерді тарту болды. Өз кезегінде олардың бәсекелестігі өз компанияларындағы жобаларды қаржыландыру үшін көріпкелдермен бәсекелесетін прагматиктерден туындады. Прагматиктердің бәсекелестік шешімі, әдетте, мәселелерді біртіндеп шешуге ақша салу (ал көріпкелдер Александр Македонский сияқты Горди түйінін бір күшті және өте қымбат соққымен кесіп тастауға тырысады). Прагматиктер компанияға туындауы мүмкін тәуекелдер мен шығындарды түсіндіруге тырысады. Көріпкелдер бұған батыл және шешімді әрекеттер жасауға харизматикалық үндеулермен жауап береді. Бәсекелестік өнімдер деңгейінде емес, корпоративтік күн тәртібі деңгейінде жүреді.

Ерте нарықта бәсекелестік осылай жүреді. Бірақ негізгі нарықта бәрі басқаша, себебі көріпкелдер аз және олардың өздері негізгі нарықта емес, оның алдында жүргенді ұнатады. Енді біз прагматиктердің нағыз доменіндеміз (аймағындамыз). Прагматиктің аймағында бәсекелестік ортақ санаттағы өнімдер мен жеткізушілерді салыстырмалы бағалау арқылы анықталады.

Бұл салыстырмалы бағалаулар сатып алу процесіне ұтымдылық (рационалдық) береді, бұл прагматикті қатты тыныштандырады; бұл өлшенген және балл қойылған факторлардың бағалау матрицаларында көрініс табады. Бұл матрицалардан жасалған қорытындылар соңында негізгі нарықтың өлшемдері мен сегментациясын қалыптастырады. Windows әлі де басымдыққа ие дәстүрлі дербес компьютерлер (PC) әлі де кеңсе жұмыстарын автоматтандыру үшін ең жақсы деп есептеледі, ал Apple үлкен жетістікке жеткен ноутбуктер жолда жұмыс істеуге ыңғайлы, планшеттер (Apple-дің бұдан да күшті позициясы) жиналыстарда есептеулер жүргізуге, ал Google Android көш бастап тұрған смартфондар 24/7 онлайн болуға қолайлы. Осының бәрі сымды желілерден гөрі сымсыз желілерге деген қызығушылықты арттырып, Cisco-ны сақтандырды. Осының бәрі нақты бәсекелестік пен нақты көшбасшы пайда болғанша сатып алғысы келмейтін прагматик-сатып алушылар үшін жағымды жаңалық, өйткені бұл — нарықтың анықталған орталық элемент айналасында лайықты тұтас өнім инфракұрылымын қолдауға жететіндей дәрежеде пісіп-жетілгенінің белгісі.

Қорыта айтқанда, прагматиктер салыстыра алмайынша сатып алуға құлықсыз. Сондықтан бәсекелестік сатып алудың негізгі шартына айналады. Сонымен, әдетте бәсекелес өнімдер жоқ деп есептелетін ерте нарықтан келіп, негізгі нарыққа енуді мақсат етсеңіз, сізге жиі барып, бәсекелестікті өзіңіз құруға тура келеді.

Бәсекелестікті құру — негізгі нарыққа кіру шайқасындағы ең маңызды маркетингтік коммуникациялық шешім. Ол өз өніміңізді прагматик-сатып алушылар арасында беделі бар сатып алу санатына орналастырудан басталады. Бұл санатта прагматиктерге таныс басқа да лайықты таңдаулар болуы керек. Осы әлемде сіздің мақсатымыз — өз өніміңізді даусыз дұрыс таңдау ретінде көрсету.

Мұндағы үлкен қауіп — бәсекелестікті қолдан жасау, яғни тек өзіңізге тиімді әлем құру. Сіз өзіңіз басымдыққа ие бәсекелестік ортаны сәтті құруыңыз мүмкін, бірақ бұл орта, өкінішке орай, прагматик-сатып алушылар үшін сенімсіз немесе тартымсыз болуы мүмкін. Мысалы, мен "Ренессанс дәуіріндегі ағылшын әдебиеті бойынша Ph. D. дәрежесі бар ең ұлы жоғары технологиялық маркетинг кеңесшісімін" деп мәлімдеуім мүмкін. Бұл мәлімдеме сенімді болуы мүмкін, бірақ ол аса тартымды емес. Екінші жағынан, мен "барлық уақыттағы ең ұлы маркетинг кеңесшісімін" деп айтуым мүмкін — бұл тартымды мәлімдеме шығар (бірақ бір уақытта ұлы кеңесші және эгоист болу қалай мүмкін екені маған түсініксіз), бірақ кез келген жағдайда бұл сенімсіз.

Сонымен, өзіне-өзі қызмет ететін немесе маңызды емес бәсекелестік ортаны таңдаудан қалай қашуға болады? Кілт — көріпкелдердің емес, прагматиктердің құндылықтары мен алаңдаушылығына назар аудару. Дұрыс концептуалды модельден бастаған жөн — бұл жағдайда Бәсекелестік Позициялау Компасы (Competitive Positioning Compass). Бұл модель Технологияны қабылдау өмірлік цикліның кез келген нүктесіндегі нысаналы тұтынушылардың құндылық профилін жасауға, олар үшін ең қисынды бәсекелестік ортаны анықтауға, олардың профиліндегі ең жоғары рейтингке ие құндылық атрибуттары бойынша сол ортада салыстырмалы рейтингтерді әзірлеуге, содан кейін осы салыстырмалы рейтингтер негізінде позициялау стратегиясын құруға арналған. Ол былай жұмыс істейді:

Жоғары технологиялық маркетингте құндылықтың төрт домені бар: технология, өнім, нарық және компания. Өнімдер Технологияны қабылдау өмірлік циклі арқылы өткен сайын тұтынушы үшін ең маңызды құндылық домені өзгереді. Шешімдерді технологиялық энтузиастар мен көріпкелдер қабылдайтын ерте нарықта негізгі құндылық домендері технология мен өнім болып табылады. Шешімдерді прагматиктер мен консерваторлар қабылдайтын негізгі нарықта негізгі домендер — нарық пен компания. Бұл тұрғыда "шыңыраудан өту" өнімге негізделген құндылықтардан нарыққа негізделген құндылықтарға көшуді білдіреді.

Бәсекелестік Позициялау Компасы осы динамиканы көрсетеді:

Бұл модельде көп ақпарат бар, сондықтан оны біртіндеп талдап көрейік:

Алдыңғы тарауда тұтас өнімге және серіктестер мен одақтастарға назар аударудың бүкіл мәні — біздің көшбасшылық ұстанымымызды сол жақтағы тізімнен оң жақтағы тізімге ауыстыру болды. Яғни, қалыптасқан нарықтық көшбасшылық позициямыз болмағандықтан, біз басқарылатын нарық сегменті шеңберінде соның құнды атрибуттарын жасағымыз келді және сол арқылы нақты нарықтық көшбасшылық күйін тудырғымыз келді. Енді біз прагматик-сатып алушылардың қолдауына ие болу үшін не істегенімізді хабарлауымыз керек.

Қорыта айтқанда, шыңыраудан өту кезінде нысаналы тұтынушылардың құндылық профилінің негізі — өнімге негізделген жүйемен толықтырылған (бірақ онымен алмастырылмаған) нарыққа негізделген құндылықтар жүйесі болуы керек.

Бұл құндылық профилі, өз кезегінде, нысаналы тұтынушылардың бәсекелестік ортаны қалай қабылдайтынын және сол ортаға келген жаңа ойыншыға қандай орын беретінін модельдейді.

Мұның бірнеше нақты мысалда қалай жүзеге асатынын көрейік.

Жиырма бірінші ғасырдың басында дербес есептеуіш техниканың келуімен көптеген жаңа ұсыныстар бұлтты есептеу қызметтерінің таралуын пайдалануға ұмтылды. Солардың бірі — тұтынушыларға фотосуреттермен, музыкамен және т. б. алмасуға мүмкіндік беретін Dropbox өте қарапайым файл алмасу сервисі болды. Оны пайдалану соншалықты оңай болды, тіпті кәсіпорындардағы жұмыс топтары да оны қолдана бастады. Алайда, Dropbox тұтынушыларға ыңғайлылыққа назар аударғандықтан, АТ (IT) бөлімдері талап ететін корпоративтік функцияларға көп инвестиция салмады, сондықтан корпоративтік бағытқа көбірек бағытталған балама іздестірілді. Осы кезде Box пайда болды.

Box-тың алдында тұрған мәселе мынау болды: кәсіпорындарда Microsoft-тың SharePoint деп аталатын файл алмасуға арналған кең таралған шешімі бар болатын. Сонымен қатар Dropbox танымал бренд және тұтынушыларға тартымды болды. Box бұл жерде қалай жеңе алар еді?

Шын мәнінде, бұл — позициялаудың тамаша жағдайы. SharePoint өміршең нарықтық баламаны білдірсе, Dropbox өміршең өнімдік баламаны білдірді. Box-қа тек осы екі бағыттың түйіскен жерінде орналасу ғана қалды: Dropbox-тың пайдалану оңайлығы SharePoint-тың корпоративтік стандарттарымен кездеседі. Екі әлемнің де жақсы жақтары.

Бұл түйісуді келесідей қарапайым 2х2 матрицада оңай көрсетуге болады:

Алайда, онжылдық өткен сайын нарық «өз класындағы үздік» (best of breed) шешімдерден интеграцияланған кешендерге қарай ойысты, нәтижесінде PeopleSoft екі ірі бәсекелесі — Oracle мен SAP-тан жеңіле бастады. Содан кейін 2002 жылғы технологиялық құлдырау кезінде Oracle қатал әрі ұзаққа созылған қарсылыққа қарамастан, фирманы жұтып қойды.

Өздерінің жаңа позициясын түсіндіру үшін олар не істеуі керек еді? Нарық оларды PeopleSoft негізін қалаушылар ретінде жақсы білетін, сондықтан олар сол өнімді «нарықтық балама» ретінде пайдаланды. Ал «өнімдік балама» ретінде олар сол кездегі әлемдегі ең танымал SaaS компаниясы — Марк Бениоффтың Salesforce. com-ын таңдады.

Тағы да хабарлама өте анық болды: «Біз PeopleSoft-тың бұрынғы тұтынушыларына, яғни кезінде «біз» сатып, қазір Oracle-ға тиесілі адамдарға бет бұрдық. Және біз оларға SaaS-тың барлық артықшылықтарын — пайдаланғаныңа қарай төлеу, үздіксіз жаңартулар, ауысудың төмен шығындары сияқты ескі клиент-сервер моделі бере алмайтын мүмкіндіктерді ұсынамыз».

Box мысалындағыдай, WorkDay үшін де Oracle сияқты бекініп алған алпауытпен күресу оңай болған жоқ. Бірақ тірек бәсекелестерді дұрыс таңдау арқылы оларға өздерінің құндылық ұсынысын түсіндіру үшін күш жұмсаудың қажеті болмады.

Компанияны сол кездегі әлемдегі ең үздік венчурлық фирма — Kleiner Perkins қолдады және ол «жаңа адам тасымалдаушы» ретінде үлкен шумен таныстырылды. Жұмыс бабымен көп жүретін кез келген адам — пошташылар, патрульдік полиция, бақылаушылар, есіктен есікке жүретін саудагерлер — енді осыны мінуі керек еді. Содан кейін... олар баспалдақтар мәселесіне тап болды. Бұл қолданыс аясын бірден шектеп тастады.

Дегенмен, әлемде жазық жерлер жетерлік, бірақ неге бұл өнім алға жылжи алмады? Бір түсіндірме — ол өз позициясын қисынды ететін бірде-бір тірек бәсекелес таба алмады. Нарықта шынайы «нарықтық балама» жоқ еді. Яғни, «адам тасымалдаушы» үшін бөлінген арнайы бюджет жоқ болатын. Ең жақын балама ретінде мотоциклдерді, электрлі мүгедектер арбасын немесе гольф-карттарды алуға болар еді, бірақ олардың ешқайсысы толық сәйкес келмеді. Ал өнім жағынан басқа нарық сегменттерінде мұндай дизруптивті технологияны қолданып жатқан компаниялар болмады, сондықтан басқа жердегі табысқа сілтеме жасау мүмкін болмады.

Segway жалғыз қалды, ал «шыңыраудан» өтуге тырысқанда жалғыз қалу — жақсы белгі емес. Дәл осындай жағдай электр көліктері саласындағы Шай Агассидің Better Place жобасында да қайталанды.

Бұл идея 850 миллион доллар инвестиция жинауға жеткілікті болды. Бірақ ол ешқашан іске қосылмады. Мұнда компанияның нақты «өнімдік баламасы» болды — нарықтағы басқа электр көліктері (оның ішінде ең табыстысы Tesla). Бірақ оның «нарықтық баламасы» болмады. Қоғамдық көлік, Zipcar, ұялы телефондар — бұлардың бәрі тек ұқсастықтар еді. Еш жерде басқа мақсатқа бағытталатын дайын бюджет болмады. Сонымен қатар, өнім жағынан алғашқы көлікті Renault шығарғанда, ол тұтынушыларды инфрақұрылымды экономикалық тұрғыдан тиімді деңгейде пайдалануға тартатындай тартымды болмады. Жоба 2013 жылы тоқтатылды.

Нарықтық баламаны дұрыс таңдау — осы мәселенің шешімі. Бірақ ол сенімді болуы керек. Сіз өз таңдауыңызды жариялаған бойда, айқасқа дайын болыңыз. Сол нарықтық балама, ол кім болса да, сіз көз тіккен ақшаға өз жоспарлары бар еді. Ол бұл бюджетті өзінікі деп санайды және сіздің әрекетіңізді ұната қоймайды.

Міне, осы жерде өнімдік балама көмекке келеді. Сіз барлығына технологиялық ауысым жүріп жатқанын және ескі шешімдердің оған ілесе алмайтынын түсіндіруіңіз керек. Жарнамалық журналдар ешқашан интерактивті бола алмайды. Тікелей пошта бағдарламалары мені гольф алаңында ұстай алмайды. Жалпы агенттер тұтынушы сұрақтарына тәулік бойы жауап бере алмайды (кем дегенде, тиімді түрде). Сіздің мақсатыңыз — «ескі гвардияны» мазақтау емес. Керісінше, оларды құрметтеуіңіз керек, өйткені сіздің тұтынушыңыздың олармен көпжылдық байланысы бар. Сіз жай ғана жаңа толқын келе жатқанын және сол ескі мақсаттарға жету үшін жаңа технологияны қолданатыныңызды айтасыз.

Сонымен, нарықтық балама бюджет пен нарық категориясын анықтайды, ал өнімдік балама дифференциацияны (айырмашылықты) көрсетеді. Бұл позициялауға өте ұқсас, енді соған көшейік.

Ойланып көріңізші. Көптеген адамдарға бірдеңе сатқанды ұнатпайды, бірақ олар сатып алғанды ұнатады. Сатып алуды жеңілдетуге көңіл бөлу арқылы сіз тұтынушының қалағанына назар аударасыз. Позициялаудың мақсаты — нысаналы тұтынушының басында «осындай жағдай үшін ең жақсы сатып алу» деген орынды құру және сол орынды толықтай иелену. Тек сонда ғана, ешқандай бәсекелес балама қалмағанда, өнімді сатып алу жеңілдейді.

Бұл «ең жақсы сатып алу» орнының сипаты нысаналы тұтынушының кім екеніне байланысты. Бұл орын Технологияны игерудің өмірлік цикліне сәйкес төрт кезеңнен тұрады:

Позициялау етістік ретінде төрт негізгі компоненттен тұратын коммуникациялық процесс болып табылады:

Сонымен, лифт сынағынан өтуге қалай кепілдік бере аламыз? Мұның кілті — өз позицияңызды өзіңіз иеленгіңіз келетін мақсатты сегмент пен сол сегментте ұсынбақшы болған құндылық арқылы анықтау. Бұл — визионерлерге әсер етіп, ерте нарықтағы бәсекелестікті бастайтын «кім үшін және не үшін» деген позициялау мәлімдемесі. Сонымен қатар, сіз нарықтық және өнімдік эталондық бәсекелестерге қатысты талқылаған бәсекелестік пен саралау (дифференциация) позициясын қолдана отырып, болашақтағы негізгі нарыққа шығу жоспарыңызды да көрсеткіңіз келеді.

Мұның бәрін екі қысқа сөйлемге сыйғызудың тексерілген формуласы мынадай. Оны өз компанияңызда және негізгі өнімдеріңіздің бірінде қолданып көріңіз. Тек бос орындарды толтырыңыз:

Мұны осы тараудың басында қарастырған бірнеше мысалмен тексеріп көрейік.

Мұндай мәлімдемені жазу кезінде не жазғаныңыз емес, неден бас тартқаныңыз қызықты болады. Verinata жағдайында оның ең арзан тест екені туралы ештеңе айтылмаған. Ал HANA жағдайында, жедел жадтағы дерекқорлардың ритейлден тыс басқа да көптеген салаларда қолданылатынын білсек те, назар тек ритейлерлерге аударылған. Үлкенірек әсер қалдыру үшін екі жағдайда да қосымша құндылықтарды қосқан дұрыс болмас па еді?

Бұл сұраққа жауап — үзілді-кесілді «жоқ». Шын мәнінде, көптеген позициялау талпыныстары дәл осы себепті сәтсіздікке ұшырайды. Есіңізде болсын, позициялаудың мақсаты — мақсатты тұтынушының санасында орын ашу және оны иелену. Біз атап өткендей, адамдар өз санасына біреуді кіргізу мәселесінде өте консервативті келеді. Оларға ұнамайтын нәрселердің бірі — сіздің тым көп орын алғаныңыз. Бұл олардың қысқаша анықтамаларды қолданатынын білдіреді: Mercedes («ең жоғарғы деңгейлі, консервативті»), BMW («люкс класындағы жүрдек седан, яппи»), Lincoln («американдық ең жоғарғы деңгейлі, ескірген»), Lexus («жаңадан қосылған, қазіргі ең тиімді таңдау»). Сіздің негізгі саралау мәлімдемеңізге берілетін бүкіл орын осы ғана. Бұл бір жолдан да аз жеделхат сияқты. Егер сіз бұл орынды бір ғана қасиетпен толтыруды таңдамасаңыз, онда нарық мұны сіздің орныңызға өзі жасайды. Ал нарықта сізді өз позицияңыздан тайдыруға тырысатын бәсекелестеріңіз де бар екенін ескерсек, олардың мейірімді болатынына сенбеңіз.

Басқа мәселелерге көшпес бұрын, мәлімдемелер туралы соңғы бір жайт: позициялау мәлімдемесі — бұл жарнаманың слог-ұраны (таглайн) емес. Слог-ұрандарды маркетингтік топтар емес, жарнама агенттіктері ойлап табады. Позициялау мәлімдемесінің функциясы — жарнама науқанының қаншалықты «креативті» болғанына қарамастан, оның стратегия шеңберінен шықпауын бақылау. Егер жарнаманың негізгі түйіні позициялау мәлімдемесінің түйінімен сәйкес келмесе, онда жарнама қаншалықты тамаша болса да, мәлімдемені емес, жарнаманы өзгерту керек.

Жоғары технологиялық маркетингтің ең қиын тұсы — сіз бір нәрсені меңгерген кезде, ол ескіріп қалады. Бұл тіпті дәлелдемелер ұсыну сияқты қарапайым нәрсеге де қатысты. Яғни, жоғары технологиялардағы басқа нәрселер сияқты, қажетті дәлелдемелер түрі Технологияны қабылдау өмірлік циклі барысында өзгеріп отырады. Мұны Бәсекелестік позициялау компасының құрылымында жинақтауға болады:

Компастың алдымен сол жағымен, содан кейін оң жағымен жоғары қарай жылжи отырып, нарық технология әуесқойларынан визионерлерге, содан кейін прагматиктер мен консерваторларға қарай дамыған сайын қажетті дәлелдемелердің қалай өзгеретінін байқауға болады. Мұндағы басты назар аударатын жайт — өнімнен нарыққа өту, бұл «алшақтықтан өтуге» сәйкес келеді. Бұл біздің басынан бері айтып келе жатқан тұжырымымызды қуаттайды: прагматиктерді өнімнің өзінен гөрі, нарықтың сол өнімге деген реакциясы көбірек қызықтырады.

Бұл өтпелі кезеңде жоғары технологиялық компания үшін ең қолайсыз жағдай — қажетті дәлелдемелердің негізгі көздері алғаш рет оның тікелей бақылауында болмауы. Бұл дұрыс мүмкіндіктердің болуы немесе бенчмарк сынақтарында жеңіске жету мәселесі емес. Бұл басқа адамдардың — теориялық тұрғыдан бейтарап үшінші тараптардың — сіздің өніміңізді тек сөзбен емес, іспен қолдап дауыс беруі. Прагматикке сіздің әлі нарық сегментінің көшбасшысы болмасаңыз да, соған айналатыныңызды көрсететін нәрсе — тұтас өнімді құруға салынған нақты инвестициялар.

Қорыта айтқанда, прагматик сатып алушы үшін көшбасшылық пен бәсекелестікте жеңіске жету ықтималдығының ең күшті дәлелі — нарықтағы үлес. Нақты сандар болмаған жағдайда, прагматиктер сіздің лагеріңізге жинаған серіктестеріңіз бен одақтастарыңыздың сапасы мен санына және олардың сіздің ісіңізге деген адалдығына қарайды. Мұндағы жұмыс принципі: көшбасшыларды олардың ізбасарларына қарап таниды. Бұл сатып алушы іздейтін дәлелдемелер — бірлескен сату қоңыраулары, сату әдебиеттерінде бір-бірінің өнімдеріне сілтеме жасау және тіпті екінші тарап бөлмеде болмаған кезде де тұрақты өзара қолдау көрсету сияқты бірлескен маркетинг белгілері.

Бұл жайт тікелей «алшақтықтан өту» кезіндегі коммуникациялық стратегияға алып келеді. Сіз тек тұтас өнімді қолдаудың осындай дәлелдемелерін жасап қана қоймай, бұл туралы бәрінің естуін қамтамасыз етуіңіз керек.

Тұтас өнімді нарыққа шығару тұжырымдамасы кеңінен танымал «өнімді нарыққа шығару» (product launch) практикасынан туындаған. Яғни, жаңа жоғары технологиялық өнім шыққан сайын, оны нарыққа шығару күнінен ертерек салалық сарапшылар мен баспасөз редакторларына таныстыру (олар кейін анықтама бере алуы үшін), содан кейін компания басшыларын апталық сауда басылымдарына турға жіберу дәстүрге айналған, ал ең соңында ресми іс-шара өткізіледі.

Бұл өнімді шығару шаралары өнімнің өзі «жаңа жаңалық» болған кезде жақсы жұмыс істейді. Ол кезде олар ерте нарықтарды дамытудың тиімді құралы болып табылады. Алайда, дәл осы себепті олар «алшақтықтан өту» үшін жарамсыз. Бұл кезеңде өнім бұдан былай жаңа жаңалық емес — егер біз прагматик сатып алушыны жаулап алуды жоспарласақ, ол жаңалық болмағаны да дұрыс. Сауда басылымдарын Release 2. 0 нұсқасы туралы даңғаза мақалалар қызықтырмайды, тіпті сіз Oracle, SAP немесе Microsoft болсаңыз да. Сонымен, егер жолдау «менің жаңа ыстық өніміме қараңыз» болмаса, онда ол қандай болуы керек және оны қалай жеткізесіз?

Енді үндесетін жолдау «мына жаңа ыстық нарыққа қараңыз» болуы әбден мүмкін. Бұл жолдау әдетте дәстүрлі шешімдерге берілмейтін мәселені шешудің жаңа тәсіліне негізделген, жаңадан пайда болып жатқан нарықты сипаттаудан тұрады. Оған тұтас өнім басқатырғышының әр бөлігін толықтыратын серіктестер мен одақтастар тобы және барған сайын артып келе жатқан тұтынушылар жиынтығы қосылады. Бұл оқиғаның астарында жатқан еліктіргіш күш — біз жаңа трендтің қалыптасуын көріп отырмыз және бұл қозғалысқа қосылғандардың бәрі «Үлкен Жеңіске» ортақ болады. Бұл — шағын кәсіпкерлік компаниялар үшін айтуға болатын тамаша оқиға, өйткені ол оларға өз бетінше қол жеткізе алмайтын сенімділік береді. Олардың өнімі тұтас өнімнің орталық бөлігі болуы да міндетті емес — ол Microsoft Xbox 360-тағы ATI-дің GPU-ы (графикалық процессор) немесе Apple iPhone-дарының жүрегінде орналасқан ARM технологиясы сияқты алмастырылмайтын құрамдас бөлік болса жеткілікті.

Енді, маркетингтік коммуникациялар мұндай позицияны иелену мүмкіндігін қалай арттыра алады? Біріншіден, маркетологтар дұрыс коммуникация арнасын таңдауы керек. Тұтас өнім туралы оқиғаларға сәйкес келетін негізгі екі арна бар. Біріншісі — іскерлік баспасөз (business press). Тұтас өнім туралы оқиғалар, әсіресе белгілі бір компания үшін керемет нәтижеге қол жеткізу мақсатында серіктестіктер мен одақтардың бірігуінен туындаған оқиғалар — іскерлік жаңалықтардың негізгі тақырыбы. Осы жетістікке тұрақты түрде қол жеткізу үшін ұйымдасқан және сол арқылы белгілі бір нарық сегментін иеленген компаниялар ерекше қызығушылық тудырады.

Егер компания мүлдем жаңа болса, іскерлік баспасөз әрине сақтық танытады. Мұндай жағдайда алдымен компанияның өзіне емес, оның көздеген нарықтық мүмкіндігіне сүйене отырып, қаржылық сарапшылар қауымдастығында сенімділік қалыптастыру маңызды. Қаржылық сарапшылар әдетте жаңа нарық мүмкіндіктері туралы ақпаратқа ашық болады және сол контексте оларды жаңа кәсіпкерлік бастамаға қызықтыруға болады. Олар нарықтың әлеуетіне сенгеннен кейін, іскерлік баспасөз мақала жазу кезінде оларды дереккөз ретінде пайдалана алады.

Соңында, іскерлік баспасөз арқылы коммуникация жасау үлкен идея шеңберінде жүзеге асуы керек. Технология деңгейінде айтылған технологиялық оқиғалар тек негізгі мақалалар арасындағы қысқа үзінділер ретінде ғана қызықты. Технологиялық оқиға іскерлік оқиғаға айналуы үшін, ол жоғары технологиялардан жоғары тұратын нәрсе туралы болуы керек. Әдетте, оқиғаның негізі — индустриядағы жетістіктердің арқасында тиімді шешіле бастаған мүмкіндіктің немесе мәселенің жаңа түрі. Бұл жетістіктер технологиялық серпілістерден бастау алады және бұл оқиғаның бір бөлігі болады, бірақ енді олар бүкіл тұтас өнім инфрақұрылымына таралып жатқан ретінде көрсетілуі тиіс.

Іскерлік баспасөздің коммуникация құралы ретіндегі үлкен артықшылығы — оның барлық дерлік іскерлік сатып алу жағдайларындағы жоғары сенімділігі. Бұл кәсіпкерлік компания үшін екі жүзді қылыш сияқты. Өз беделін сақтау үшін іскерлік баспасөз кәсіпкерлік кәсіпорындарды олар өздерін толық дәлелдегенше қолдауға асықпайды. Басқаша айтқанда, мақалаға ие болу үшін көп уақыт қажет. Екінші жағынан, осы ортаға бір рет жол ашқаннан кейін, оны қайталау әлдеқайда оңай болады. Сонымен қатар, компания іскерлік баспасөзде беделге ие болған сайын, сауда басылымдарындағы өнімге бағытталған мақалалар да толығырақ бола бастайды.

Сонымен, іскерлік баспасөз редакторларымен алдымен тұтас өнім тарихы төңірегінде қарым-қатынас орнату — алшақтықтан өтудің негізгі тактикасы. Іскерлік баспасөзден бөлек, тұтас өнім жолдауын жеткізудің тағы бір арнасы — «вертикальді медиа» (vertical media), яғни нақты бір индустрияға немесе мамандыққа арналған медиа. Салалық көрмелер мен конференциялар, кәсіби қауымдастықтардың кездесулері және нақты нарық сегментіне арналған басылымдар — мұның бәрі прагматиктер мен консерваторларды, өз тобындағы қарым-қатынасты жоғары бағалайтын адамдарды тартады. Егер жеткізушілер өздерінің сату жолдауларын тым агрессивті түрде тықпаламаса, бұл қауымдастықтар олардың қатысуына ашық болады.

Тұтас өнім мәселелері мұндай коммуникация үшін өте қолайлы. Идея — белгілі бір саладағы бір топ адаммен жиналып, жеткізушінің нарығындағы технологиялық инновациялардың олардың бизнесіне қалай әсер ететінін сипаттау. Дұрыс құрылған жағдайда, бұл сессиялар назарды жеткізушіге немесе оның өніміне емес, тұтынушыға аударады. Олар тұтынушының қажеттіліктеріне және сол қажеттіліктерді өтеудің балама жолдарына бейімделеді. Осылайша, олар бір деңгейде жеткізушінің мүддесін көздесе де, тұтынушыға олай сезілмейді, жеткізушіні сатушы емес, кеңесші ретінде көрсетеді.

Тұтас өнімді нарыққа шығару науқанының жалпы мақсаты — сіздің компанияңыз бен өнімдеріңіз туралы жағымды пікірлер (word-of-mouth) қалыптастыру үшін қарым-қатынастарды дамыту. Ең алдымен, бұл қарым-қатынастарды құру уақытты талап ететінін есте сақтаңыз: негізгі ықпал етушілерді анықтауға, олармен тең дәрежеде танысуға, салалық мәселелерді терең түсінуге уақыт керек, сонда ғана бұл байланыс екі тарап үшін де құнды болады. Тағы бір ескеретін жайт — бұл қарым-қатынастар орнатылғаннан кейін, олар кез келген бәсекелес үшін үлкен кедергіге айналады. Прагматиктер мен консерваторлар — кез келген негізгі нарықтың өзегі — өздері танитын адамдармен бизнес жасағанды ұнатады.

Прагматик сатып алушының сеніміне ие болу үшін күресті тиімді анықтау мақсатында сіз мыналарды орындауыңыз керек:

Бұл тарауда «D-күні» (шабуыл күні) стратегиясының соңғы бөліктері — дистрибуция (тарату) және баға белгілеу іске қосылады. Біз алшақтықтан өту шабуылын бастағанда, дистрибуция — бізді мақсатымызға жеткізетін көлік, ал баға белгілеу — оның жанармайы. Бұл екі мәселе — маркетингтік шешімдердің жаңа негізгі тұтынушымен тікелей жанасатын жалғыз нүктелері. Сондықтан, дистрибуция мен баға белгілеудегі шешімдердің стратегиялық маңызы зор. Әсіресе дистрибуция мәселесінде, әдетте, бәрін дұрыс жасауға бір ғана мүмкіндік беріледі. Осы себепті біз басқа мәселелерді алдын ала шешіп алу үшін бұл екеуін жоспарлаудың ең соңына қалдырдық.

Алшақтықтан өту кезіндегі компанияның нөмірі бірінші мақсаты — негізгі нарыққа прагматик тұтынушыға ыңғайлы дистрибуция арнасын құру. Бұл мақсат табысқа, пайдаға, баспасөзге, тіпті тұтынушының қанағаттануына қарағанда маңыздырақ. Барлық осы факторларды кейінірек түзетуге болады, бірақ бұл тек арна орнатылған жағдайда ғана мүмкін. Немесе басқаша айтсақ, егер арна орнатылмаса, басқа ештеңеге қол жеткізу мүмкін емес. Сонымен қатар, арнаны құру басты мақсат болғандықтан, баға белгілеудің осы кезеңдегі негізгі қызметі де осы мақсатқа жетуге бағытталады. Басқаша айтқанда, алшақтық кезеңінде баға белгілеудің басты міндеті тұтынушыны немесе инвесторларды қанағаттандыру емес, арнаны (дистрибуторларды) ынталандыру болып табылады.

Қорытындылай келе, алшақтықтан өту кезінде біз тұтынушыға бағытталған дистрибуцияны тартуға тырысамыз, ал оны қызықтыратын негізгі құрал — дистрибуцияға бағытталған баға белгілеу.

Жоғары технологиялық сату, маркетинг және дистрибуция әлемі соңғы онжылдықта Интернеттің әсерінен айтарлықтай өзгерді. Ал өзгермеген нәрсе — бұл дистрибуция арналары бағытталған тұтынушылардың өзі. Негізінде, олар бес класқа бөлінеді, олардың әрқайсысы оңтайлы тәсілмен байланысты:

Бұл топтардың әрқайсысының таңдаулы дистрибуция арнасы бар. Олардың қалай жұмыс істейтінін көрейік.

Ірі жүйелерді сатып алатын корпоративті (enterprise) сатып алушылар жүздеген мың немесе миллиондаған доллар төлеуге дайын. Бұл жағдайда олар өздерінің негізгі қажеттіліктерін анықтайтын және жеткізушінің ұсынысын соған сәйкестендіретін консультативтік сату тәжірибесін күтеді. Тікелей сату тәсілі маркетингке, сатуға және жеткізуге «жоғарыдан төмен» (top-down) принципі бойынша қарау арқылы осы күтулерді ақтайды.

Мұнда қолданылатын маркетинг «қарым-қатынас маркетингі» (relationship marketing) деп аталады. Ол әдетте бір топ жоғары лауазымды басшыларды сарапшылардан білім алуға, бір-бірімен идея алмасуға және жеткізушінің басшылығымен байланыс орнатуға шақыратын «ой көшбасшылығы» (thought leadership) іс-шараларынан тұрады. Бұдан кейін жеке байланыстар орнатылады, бұл көбінесе бұрынғы әңгімеде туындаған мүмкіндікті зерттеу үшін ұйымның төменгі деңгейіне бағытталған нұсқаулыққа алып келеді.

Нарыққа шығудың осы тәсілінің жеткізу кезеңінде ұсыныста уәде етілген барлық бейімдеу жұмыстары іс жүзінде орындалуы тиіс. Бұл әдетте сатушыдан өз өнімдерін орнатуға бағытталған кәсіби қызмет көрсету тобын жіберуді талап етеді. Оларға көбінесе бүкіл шешімді іске қосу үшін қажетті барлық қосалқы реинжиниринг пен интеграцияға жауапкершілік алатын үшінші тараптың жүйелік интеграторы қосылады.

Шыңыраудан өту және одан әрі қарқынды өсуге қол жеткізу үшін тікелей сату тәсілін тиімді пайдаланған компаниялардың қатарына Salesforce. com, VMware және WorkDay жатады.

Корпоративтік сатып алушылардан мүлдем айырмашылығы, технологияны өздері үшін сатып алатын соңғы пайдаланушылар әр сатып алу үшін жүздеген доллар немесе айына ондаған доллар төлеуді күтеді — және бұл көбінесе тегін сынақ мерзімінен кейін болады. Бұл тұрғыда олар негізінен өзіне-өзі қызмет көрсетуге негізделген транзакциялық сату тәжірибесін іздейді. Дүниежүзілік желі (Web) мұны қамтамасыз етуде өте тиімді.

Бұл транзакциялық сату әлеміндегі қолдау көрсету жеке байланысты болдырмауға негізделген, бұл сатушының ақшасын үнемдейді және көбінесе тұтынушыны да қуантады. Мұндағы ең қарапайым деңгей — FAQ (жиі қойылатын сұрақтар) бөлімі бар веб-сайт, оған қоса басқа сұрақтарға арналған электрондық пошта мекенжайы және неғұрлым жедел жауап беретін сатушылар үшін бір маман бірнеше тұтынушыға бір уақытта қызмет көрсете алатын чат қызметі. Мұндағы ең жоғарғы деңгей — Lithium, Jive және басқалары ұсынатын, білімді тұтынушылар жаңадан келгендерге көмек қолын созатын қауымдастыққа негізделген техникалық қолдау.

Осы модельмен сәттілікке жеткен компаниялардың шыңыраудан өтуі керек пе, жоқ па деген мәселе даулы. Біз олардың нарықты дамыту жолын сипаттайтын балама модельді осы кітаптың соңындағы «Сандық тұтынушыларды тартудың төрт беріліс (Four Gears) моделі» деп аталатын қосымшада ұсынамыз. Осы төрт берілісті сәтті басқара алған компаниялардың қатарына Skype интернет-байланыс компаниясы, Yammer корпоративтік ынтымақтастық компаниясы және Prezi келесі буын презентация компаниясы жатады.

Sales 2. 0 толығымен сандық медиа арқылы жүргізілетін тікелей маркетингтен, сатудан және қызмет көрсетуден тұрады. Маркетинг соңғы пайдаланушыларға арналған веб-негізделген транзакциялық маркетингке өте ұқсас. Айырмашылық әлеуетті клиент сілтемені басқан кезде пайда болады. Автоматтандырылған жауап беру жүйесіне өтудің орнына, бұл әрекет тірі сатушыға хабарлама жібереді, содан кейін ол соңғы пайдаланушыға электрондық пошта, чат немесе дауыстық қоңырау арқылы хабарласады. Клиенттің қызығушылық деңгейіне байланысты бұл веб-сайтқа бағыттауға, тиісті әдебиеттерді жүктеп алуға, вебинарға шақыруға немесе өнімнің веб-негізделген тікелей демонстрациясына әкелуі мүмкін. Клиент белсенділік танытқан сайын, жүйе олардың күйін қадағалап, сатушыларға сату цикліндегі келесі қадам туралы ескертеді. Қызығушылықтан бастап мәмілені жабуға дейінгі бүкіл процесс Веб арқылы жүзеге асырылады.

Бұл модельмен сәттілікке жеткен компанияларға Intacct есепке алу бағдарламалық жасақтамасын сатушы, IntApp заңгерлік бағдарламалық қосымшаларын сатушы, Rackspace бұлтты есептеулер сатушысы және Box ынтымақтастық бағдарламалық жасақтамасын сатушы жатады.

Инженер-дизайнерлер өте талапшыл әлеуетті клиенттер мен тұтынушылар болып табылады. Олар маркетингтік хабарламаларды немесе сатушыларды ұнатпайды, бірақ келесі өнімдеріне енгізгісі келетін соңғы компоненттік технологиялардан хабардар болу үшін екеуінің де қызметіне мұқтаж. Сонымен қатар, сатушы тұрғысынан алғанда, олардың талапшылдығына қарамастан, олардың өнімді үлкен көлемде сатып алуға өкілеттігі жоқ; оның орнына олар сатушының сатып алу үстеліне шақырылу-шақырылмауын анықтайтын маңызды бастапқы шешім қабылдаушылар болып табылады. Демек, жұмыс көп, бірақ бірден келетін ақша жоқ — мұның жақсы жағы неде?

Бұл сату және маркетинг моделі жоғары технологиялық сектордағы ең ескі модельдердің бірі болып табылады. Avnet, Arrow Electronics және Tech Data сияқты дистрибьюторларға негізделген бұл арна Intel, Broadcom және NVIDIA сияқты смарт құрылғыларға арналған кремний компоненттерін шығаратын компаниялар үшін таңдаулы арна болып табылады.

Шағын бизнес иелері — бұл басқа рөлдегі қарапайым тұтынушылар. Олардың мәселесі — бизнес қажеттіліктерінің қарапайым тұтынушылық санаттарға сәйкес келмеуі, сондықтан олар Fry’s немесе Office Depot сияқты дүкендерді аралап, не сатып алу керектігін және оны қалай пайдалану керектігін түсінуге тырысады. Олар көмек қажет екенін біледі, бірақ артық ақшасы жоқ, сондықтан әрқашан жұмысты арзанға бітірудің жолын іздейді.

Бұл ізденістегі олардың табиғи одақтастары — жергілікті қосымша құны бар қайта сатушылар (VAR), олар көбінесе жаңа тұтынушыларға мұқтаж, шығыны аз бизнесті басқаратын жеке кәсіпкерлер. Көбінесе мұндай VAR-лар өздері де технология әуесқойлары болып келеді және өз білімдерін басқалармен бөлісіп, ол үшін ақы алғанда бақытты болады. Екінші жағынан, олар әдетте маркетинг пен сатуға келгенде мықты емес. Міне, осы жерде өнім сатушылар (вендорлар) көмекке келуі керек.

Нағыз шағын бизнес тұтынушыларын мақсат ететін сатушылар маркетинг үшін барлық жауапкершілікті, ал сату үшін жауапкершіліктің көп бөлігін өз мойнына алуы керек, бірақ сатудан кейінгі қолдауға мүлдем араласпайды — бұл VAR-дың негізгі күнкөріс көзі. Маркетинг классикалық веб-бағдарламалардан тұрады, егер VAR-лардың белсенді нарыққа шығу мүмкіндігі болса, потенциалды клиенттер ағыны олармен тікелей бөлісілуі мүмкін. Шағын бизнес тұтынушысы Sales 2. 0 тәжірибесін толық пайдалана алмайды, өйткені оларда бұған білікті түрде қатысу үшін тәжірибе жетіспейді. Оның орнына олар өздері мен технология әлемінің арасында делдал болатын агентті, сенімді кеңесшіні іздейді және VAR дәл осы рөлді атқарады. VAR-лар табысының негізгі бөлігін сатудан кейінгі қызметтерден табатындықтан, олар сол сенімді нығайтуға және сақтауға тырысады.

Бұл модельмен сәттілікке жеткен компаниялардың қатарына шағын бизнеске арналған CRM SaaS-провайдері Infusionsoft, онлайн төлем жүйесі Bill. com және Intuit жатады, соңғы екі компания бухгалтерлерді (CPA) өздерінің негізгі VAR ресурсы ретінде пайдаланады.

Қорытындылай келе, жоғары технологияларға қызмет көрсететін, әрқайсысы әртүрлі мақсатты тұтынушыға бағытталған және сатып алудың дәлелді себебіне әртүрлі көзқараспен қарайтын бес түрлі тұтынушыға бағытталған дистрибуция арнасы бар. Шыңыраудан өтіп жатқан кәсіпкерлер өздерінің мақсатты нарықтық стратегиясына ең жақсы сәйкес келетін арнаны таңдауы керек. Бұл олардың негізгі арнасы болады. Компания шыңыраудың екінші жағында сәттілікке жеткен сайын, ол басқа сегменттерді қамту үшін өз арналарын кеңейтуі мүмкін, бірақ ұзақ уақыт бойы оның негізгі арнасы өзгермейді. Сондықтан арна мен стратегияның сәйкес келуі маңызды және егер сіздің бірінші таңдауыңыз тиісті нәтиже бермесе, арналарды ауыстырудан ұялудың қажеті жоқ.

Баға белгілеу туралы шешімдер — басқарушы топтар үшін консенсусқа келуі ең қиын мәселелердің бірі. Мәселе — шешім қабылдауға әсер еткісі келетін тым көп көзқарастардың болуында. Бұл бөлімде біз сол көзқарастардың кейбірін реттеп, шыңырау кезеңінде баға белгілеудің кейбір ұтымды нұсқауларын белгілейміз.

Нарықтың екінші шетінде консерваторлар тұр. Олар төмен бағаны қалайды. Олар өнімді сатып алмас бұрын ұзақ уақыт күтті — бүкіл өнім толық институционализацияланғанша және бағалар өзіндік құннан сәл ғана асатын деңгейге дейін төмендегенше күтті. Бұл — олардың кеш сатып алғаны үшін алатын сыйы. Олар бәсекелестік артықшылыққа ие болмайды, бірақ олар қолма-қол шығындарын барынша азайтады. Бұл — өзіндік құнға негізделген баға белгілеу, ол басқа барлық маржаны негіздейтін элементтер сарқылған соң кез келген негізгі нарықта ерте ме, кеш пе пайда болады.

Осы екі типтің арасында прагматиктер — шыңыраудан өту жолындағы біздің мақсатты тұтынушыларымыз орналасқан. Прагматиктер, біз бірнеше рет айтқанымыздай, нарық көшбасшысын қолдағысы келеді. Олар осылай істеу арқылы бүкіл өнім шығындарын (тек сатып алу шығындарын ғана емес, сонымен қатар иелік ету шығындарын да) ең төменгі деңгейде сақтап, инвестициядан бәсекелестік артықшылық ала алатынын біледі. Олар нарық көшбасшысы үшін бәсекелестермен салыстырғанда премиум баға төлеуді күтеді, бұл айырмашылық 30 пайызға дейін жетуі мүмкін. Бұл — бәсекелестікке негізделген баға белгілеу. Нарық көшбасшылары премиум алса да, олардың рұқсат етілген бағасы бәрібір нарықтағы басқа ойыншылармен салыстырудың нәтижесі болып табылады. Егер олар нарық көшбасшысы болмаса, олар осы ереженің керісін қолданып, тиісінше жеңілдік жасауы керек.

Тұтынушы тұрғысынан алғанда, өткен тарауда айтқанымыздай, шыңыраудан өту кезіндегі негізгі мәселе — нарықтағы көшбасшылық пен өзіңіздің екі референттік бәсекелесіңізбен салыстыру арқылы анықталатын өміршең бәсекелестік жиынтық, ал негізгі баға белгілеу стратегиясы — осы салыстырулар арқылы белгіленген нормадан жоғары премиум маржа. Яғни, сіз нарықтық баламадан (market alternative) жоғары премиумға ие болдыңыз, өйткені сізде келесі буын технологиясы бар, және өнім баламасынан (product alternative) жоғары премиумға ие болдыңыз, өйткені сіз сегментке тән бүкіл өнімді үйлестіруге инвестиция салдыңыз.

Вендорға бағытталған баға белгілеу — бұл тауардың өзіндік құнынан бастап, сату шығындарына, үстеме шығындарға, капитал құнына, тәуекелге түзетілген уәде етілген табыс мөлшерлемесіне және басқа да көптеген факторларға дейінгі ішкі мәселелердің жиынтығы. Бұл факторлар кәсіпорынды тұрақты негізде пайдалы басқару үшін өте маңызды. Алайда, бұлардың ешқайсысының нарықта тікелей маңызы жоқ. Олар нарыққа көрінетін басқа мәселелерге әсер еткенде ғана маңызға ие болады.

Мысалы, вендорға бағытталған баға белгілеу әдетте өнімді тікелей сату, веб-өзіне қызмет көрсету немесе Sales 2. 0 лагеріне жатқызатын баға диапазонын белгілеу арқылы дистрибуция арнасы туралы шешімді анықтайды. Сонымен қатар, өнім нарыққа шыққаннан кейін, вендорға бағытталған факторлар, мысалы, кеш негізгі нарықта төмен шығынды баға артықшылығын берсе немесе келесі ерте нарық үшін жаңа ғылыми-зерттеу жұмыстарын (R&D) қаржыландыруға мүмкіндік беретін операциялық маржаны қамтамасыз етсе, үлкен әсер етуі мүмкін.

Көріп отырғаныңыздай, бұл баға нүктелерінің әрқайсысы сату воронкасына (күмәнды клиенттен нақты сатып алушыға дейін) басқарушылық көзқарасты қажет етеді. Көлем неғұрлым жоғары болса, процесс соғұрлым транзакциялық болады және сіз воронканың жоғарғы бөлігін толтыруға көбірек тәуелді боласыз. Баға неғұрлым жоғары болса, процесс соғұрлым қарым-қатынасқа бағытталған болады және сіз воронканың төменгі бөлігіне көбірек көңіл бөлесіз. Ал Sales 2. 0 кезінде сіз процестің тиімділігі ең көп әсер ететін воронканың ортаңғы бөлігіне назар аударасыз.

Осының бәріне қарамастан, вендорға бағытталған баға белгілеу — шыңырау кезеңіндегі баға шешімдері үшін ең нашар негіз болып табылады. Бұл уақытта сіз толығымен сыртқа — негізгі нарық тұтынушысының жаңа талаптарына және негізгі арнамен орнатқыңыз келетін жаңа қарым-қатынасқа назар аударуыңыз керек. Шын мәнінде, негізгі нарыққа тұрақты қолжетімділікті қамтамасыз етудің маңыздылығына байланысты, соңғы мәселе осы кезеңдегі баға шешімдері үшін бірінші кезектегі фактор болуы тиіс.

Дистрибуция тұрғысынан алғанда, арнаның мотивациясына айтарлықтай әсер ететін екі баға мәселесі бар:

Сатылуға ыңғайлы бағада болу дегеніміз — баға сату циклі кезінде басты кедергіге айналмауы тиіс. Ерте нарықта көреген тұтынушылармен табысқа жетіп, шыңыраудан өтіп жатқан компаниялардың өнімдері әдетте тым қымбат болады. Прагматик тұтынушы үшін баға маңызды мәселеге айналады, бірақ арна әлеуетті клиенттердің қарсылығын хабарлап, бағаның дәлелі ретінде ұқсас өнімдерді келтіргенде, компаниялар көбінесе өздерінің бәсекелестері жоқ екенін және арна өнімді дұрыс сата алмайтынын айтып дауласады.

Алайда, өнімдер шыңыраудан өту үшін тым арзан болуы да мүмкін. Бұл жердегі мәселе — бағаның негізгі нарық тұтынушысымен бұрыннан қалыптасқан қарым-қатынасына деструктивті инновацияны енгізу үшін қажетті қосымша күш-жігерді өтейтіндей жеткілікті маржаны қамтымауында. Егер арна жаңа нәрсені қолға алу үшін әдеттегі жолынан таятын болса, сыйақы үйреншікті бизнестен түсетін табыстан әлдеқайда тартымды болуы керек.

Егер осы көзқарастардың барлығын біріктіріп, оларды шыңыраудан өту контекстінде қарастыратын болсақ, баға белгілеудің негізгі мақсаты мынадай болуы тиіс: бағаны нарық көшбасшысының деңгейінде белгілеңіз, осылайша өзіңіздің нарық көшбасшылығы туралы мәлімдемелеріңізді нығайтыңыз (немесе кем дегенде оларды әлсіретпеңіз) және баға маржасына арна үшін пропорционалды емес жоғары сыйақы салыңыз. Бұл сыйақы өнім негізгі нарықта шынымен орнығып, оны тарату құқығы үшін бәсекелестік күшейген сайын біртіндеп азайтылады.

Қорытындылай келе, шыңыраудан өтуге арналған D-күні (D-Day) стратегиясының соңғы қадамы — басып кіруді бастау, яғни өніміңізге баға қою және оны сату арнасына орналастыру. Бұл әрекеттердің ешқайсысын жай ғана іс-шаралар тізімі ретінде қарастыруға болмайды, бірақ бізге бағыт беретін төрт негізгі принцип бар:

Бұл принциптер тізімі осы тарауды ғана емес, сонымен бірге жардан өтудің маркетингтік стратегиясына арналған 3-тен 7-ге дейінгі тарауларды да қорытындылайды. Бұл тараулардың мақсаты — компанияларға жар кезеңінің қиындықтарын жеңуге көмектесетін маркетингтік идеялар жүйесін ұсыну. «D-Day» стратегиясы тұтастай алғанда, осындай жағдайдағы компанияның алдында тұрған үлкен қауіп пен зор мүмкіндікті де атап көрсетуге тырысады. Мұндай сәттерде әрекет етуге кедергі болатын басты нәрсе — тиісті балама нұсқаларды түсінбеу. Бұл тараулар сол кедергіні жоюға біршама септігін тигізді деп үміттенемін.

Соңында, бұдан да ауқымды мәселелер туындайды. Себебі жар үлкен сынақ болса — ол солай — бұл сынақ көбіне өзімізге өзіміз жасаған қиындық. Қарапайым тілмен айтқанда, біздің индустрия бұл жағдайды одан сайын ушықтырып жібереді. Біз мұны қалай жасап жатқанымызды түсініп, оны тоқтатпайынша, жарды ешқашан толық меңгере алмаймыз.

Осы оймен «Жарды артта қалдыру» атты қорытынды бөлімімізге көшейік.

Жоғары технологиялық компаниялардың нарыққа бағытталған ұйымға қалай айналуы керектігі туралы айту бұрыннан сәнге айналған. Менің ойымша, мұнда «айналудың» қажеті жоқ. Барлық ұйымдар, оны мойындаса да, мойындамаса да, нарыққа бағытталған. Жар құбылысы — түбегейлі инновация енгізілген сайын орын алатын нарықтың қарқынды дамуынан кейінгі күрт бәсеңдеу — барлық дамып келе жатқан жоғары технологиялық кәсіпорындарды дағдарысқа тірейді. Олар өздерінің қалыптасқан ерте нарықтағы қауіпсіздігінен шығып, негізгі нарықтан жаңа үй іздеуге мәжбүр болады. Бұл күштер бұлжымайды — олар компанияны алға итермелейді. Негізгі сұрақ — басшылық осы өзгерістерді уақытында байқап, берілген мүмкіндіктерді пайдалана ала ма?

Осы уақытқа дейін біз жарды нарықты дамыту мәселесі ретінде қарастырып, тек одан өтудің маркетингтік стратегиялары мен тактикаларына назар аудардық. Бірақ жардың әсері тек маркетинг бөлімімен шектелмейді, ол жоғары технологиялық кәсіпорынның барлық аспектілеріне әсер етеді. Сондықтан, осы соңғы тарауда біз маркетингтік көзқарастан сәл алшақтап, өзгерістің басқа үш маңызды саласын қарастырамыз: қаржы, ұйымдық даму және R&D (ғылыми-зерттеу және тәжірибелік-конструкторлық жұмыстар). Біздің мақсатымыз — кәсіпорынның негізгі нарыққа қарай алға жылжуын қамтамасыз ететін мінез-құлықты бағыттау және көп жағдайда болатындай, оның жарға қайта құлауына жол бермеу.

Бұл тараудың негізгі сабағы қарапайым: жардан кейінгі кәсіпорын жарға дейінгі кәсіпорын жасаған міндеттемелермен байланысты болады. Ерте нарықта орын алуға тырысу барысында асығыс жасалған бұл міндеттемелер жаңа жағдайда көбіне орындалмайды. Яғни, олар өнімділіктің немесе сыйақының сондай деңгейін уәде етеді, егер ол орындалса, кәсіпорынды күйретуі мүмкін. Бұл дегеніміз, жардан кейінгі кезеңнің алғашқы міндеттерінің бірі — жарға дейінгі келісімдерден туындаған қайшылықтардан жол тауып шығу болуы мүмкін. Бұл өз кезегінде кәсіпорын активтерінің құнын айтарлықтай төмендетуді, өз лауазымдарына сәйкес келмейтін адамдарды қызметінен төмендетуді және өнім мен технологияның болашағына билік ету құқығын түбегейлі өзгертуді қамтуы мүмкін. Мұның бәрі ащы өкініш пен терең ренішке әкелуі ықтимал. Қысқасы, бұл өте жағымсыз кезең болуы мүмкін.

Бұл мәселелердің бірінші және ең жақсы шешімі — олардан мүлдем аулақ болу, яғни жарға дейінгі кезеңде қате міндеттемелер жасамау. Ерте нарық кезеңінде жүріп-ақ, жар дағдарысынан аман қалу үшін қайда бару керектігін алдын ала болжай отырып, біз көптеген перспективалы кәсіпорындарды құрдымға жіберетін қате шешімдерден өзімізді сақтандыра аламыз.

Мұған қол жеткізу көрінгеннен әлдеқайда қиын екенін мойындайын. Менің есіме жасөспірім кезімде «өтпелі кезеңнен өтіп жатқанымды» айтып, қате таңдаулар жасап жатқаным туралы берілген ақыл-кеңестер түседі. Мен ол кеңестерді жек көретінмін. Біріншіден, бұл маған кеңес беріп тұрған адамнан өзімді төмен сезінуге мәжбүр ететін. Екіншіден, бұл шындық болса да, мүлдем пайдасыз ақпарат еді. Мен өтпелі кезеңде болуым мүмкін, бірақ сол кезеңнің ішінде болғандықтан, мен бәрібір қателіктер жасауға мәжбүрмін, бұл білімнің не пайдасы бар? Мен қалайша өз-өзім болуды тоқтата аламын?

Дегенмен, жоғары технологиялық кәсіпорын жарды артта қалдыру үшін дәл осыны жасауы керек. Ол «өз-өзі болуды» тоқтатуы тиіс — яғни өзінің өтпелі кезеңнен өтіп жатқанын мойындап, сол білімге сүйене отырып сауатты әрекет етуі керек.

Қаржылық, ұйымдық және өнімді дамыту мәселелерін жардан кейінгі сәтті басқару принциптері мен тәжірибесі жарға дейінгілерден айтарлықтай ерекшеленеді. Кез келген адам жаңа тәртіпте жұмыс істеу үшін қажетті өзгерістерге бейімделе алмайды. Жақсы жаңалық сол, кез келген жағдайда жұмыс орындары әрқашан жеткілікті болады. Соңғы отыз жылда жекелеген жоғары технологиялық кәсіпорындар әртүрлі нәтиже көрсеткенімен, жалпы индустрияның табысы мен жұмыспен қамту деңгейі айтарлықтай өсті. Жар кезеңіндегі қайта құрулар кезінде мұны бәріміз есте сақтауымыз керек.

Нақтырақ айтқанда, біздің мақсатымыз — жеке адамдарды жаңа мінез-құлық стиліне күштеп көшіру емес, мінез-құлықтың жаңа нормаларын орнату. Біздің міндетіміз — әрбір адамның өзіне қай жерде қолайлы болатынын түсінуі үшін жүйе ұсыну және оларға тиісті әрекет жасауға мүмкіндік беру. Кейбір ауысулар мәжбүрлі болуы мүмкін — босқа уақыт өткізуге болмайды — бірақ сонда да талантты өзіне жақынырақ салаға бағыттауға үміт бар.

Осы оймен, жардан кейінгі кәсіпорындардың өздерінің жарға дейінгі кезеңінен мұраға алған бірінші және ең маңызды шешімдер жиынтығына — қаржылық шешімдерге тоқталайық.

Жардан кейінгі кәсіпорынның мақсаты — ақша табу. Бұл сырттай қарағанда қарапайым көрінгенімен, өте маңызды мәлімдеме.

Ең алдымен, бұл жарға дейінгі ұйымның мақсаты емес екенін түсінуіміз керек. Ерте нарықты құру кезінде инвестицияның негізгі қайтарымы — технологияны, қызметтер мен идеяларды қолдануға дайын өнімге айналдыру және оған сұраныс бар екенін дәлелдеу арқылы инвестордың тәуекелін азайту. Ерте нарықтағы табыс — бұл сұраныстың бір өлшемі, бірақ ол әдетте пайда көзі емес және олай болуы күтілмейді де. Нәтижесінде, ерте нарықтағы ұйымнан табыстылық тәртібін сақтау талап етілмейді.

Сондай-ақ, жарға дейінгі ұйым өзін пайдамен немесе кез келген басқа қаржылық мақсатпен ынталандырмайды. Әрине, бос әңгімелерде тез баю туралы армандар айтылады. Бірақ қолжетімді жерде бұдан да маңыздырақ сыйақылар бар — өз ісіңнің қожайыны болу еркіндігі, жаңа технологияның алдыңғы қатарында болу мүмкіндігі, кез келген қалыптасқан ұйым бере алмайтын үлкен жауапкершілікті алу мүмкіндігі. Ерте нарық ұйымдарын аз ғана ақы үшін ұзақ жұмыс істеуге итермелейтін — осы нәрселер. Ал акционерлік капитал арқылы баю арманы — бұл тек отбасы мен достарының алдындағы ақталу ғана.

Кәсіпкерлер қаржы мәселесінде әртүрлі болуы мүмкін, бірақ олар әдетте аңқау емес. Егер венчурлық капиталистерде ақша болса және сол ақшаны алу үшін «хоккей таяғы» болжамы қажет болса, олар бұл ережені міндетті түрде сақтайды. Осылайша, кәсіпкерлер кірістің «хоккей таяғы» графиктерін қолданып капитал жинайды. Яғни, олар белгілі бір уақыт бойы табыс жоқтығын, бірақ содан кейін қисық сызықтың күрт жоғарылап, ғажайып өсім болатынын көрсететін бизнес-жоспар ұсынады. Бұл форма ретінде махаббат сонеті сияқты нақты әрі дәстүрлі — және дәл солай басыңызды бәлеге қалдыруы мүмкін.

«Хоккей таяғы» қисықтары электрондық кестелердің көмегімен жасалады. Көптеген адамдардың пікірінше, бұл бағдарламалық құрал біздің сектор тарихындағы ең нашар инвестициялық шешімдерге себеп болды. Табыс көрсеткішін пайызбен өсіріп, қалғанын бағдарламаға қалдыру өте оңай. Теория бойынша, бұл табыс сызығы компанияның дамып келе жатқан нарық мүмкіндігін қалай пайдалана алатынының шынайы көрінісі болуы тиіс. Осылайша, ол кестедегі барлық басқа көрсеткіштер есеп беретін «негізгі сызық» болуы керек. Табысты бизнес осылай жұмыс істейді.

Іс жүзінде бұл табыс сызығы — тәуелді нәрсе. Алдымен ол кәсіпкердің шығындар қисығына, содан кейін венчурлық капиталистің «хоккей таяғы» күтулеріне бағынышты. Бұл әдістеме бойынша табыс сандары... қажет болған жағдайда кез келген сан бола береді. Сома анықталғаннан кейін, нарықтық сарапшылардың есептерінен сәйкес үзінділер ізделеді және негізсіз табыс өсімін ақтау үшін кез келген дереккөз тартылады.

Егер жоғары технологиялық нарықты дамытудың қазіргі моделі мінсіз болса, бұл жұмыс істеуі мүмкін еді. Бірақ іс жүзінде табыстың дамуы «хоккей таяғына» қарағанда көбіне баспалдаққа ұқсайды. Яғни, алдымен ерте нарықтың дамуын білдіретін жедел өсу кезеңі, одан кейін өсудің баяулауы немесе тоқтауы (жар кезеңі), содан кейін негізгі нарықты игерудің қайтарымы ретінде екінші жылдам өсу кезеңі келеді. Бұл баспалдақ шексіз жалғасуы мүмкін. Көптеген сегменттерге қызмет көрсетілген сайын, ерте ме, кеш пе, толқулар бір-бірін теңестіріп, Уолл-стрит қалайтын бірқалыпты нәтижелерге қол жеткізуге болады. (Шындығында, тек ең табысты компаниялар ғана мұндай күйге жетті; көбісі қаржы қауымдастығы түсінбейтіндей деңгейде құбылып отырады).

Мұның бәрі жақсы. Баспалдақ моделі — өміршең, егер сіз компаниядағы үлесіңізді «хоккей таяғы» сценарийін іске асыру үшін кепілге қоймасаңыз. Өкінішке орай, көптеген қаржыландыру жоспарлары дәл осыған негізделген. Ал «хоккей таяғы» сценарийі орындалмай, қарызды қайтару уақыты келгенде, құрылтайшының үлесі күрт азаяды, бәрі күйрейді және компания жарда өледі. Бұл кітаптың 1-тарауындағы жоғары технологиялық тәмсілде сипатталған жол.

Венчурлық қауымдастық бұл мәселені бұрыннан біледі. Кейбір пессимистер «өсімқор капиталистер» компанияны кәсіпкерден тартып алу үшін осыны пайдаланады деп есептейді. Бірақ шындық мынада: мұндай стратегия екі тарап үшін де тиімсіз (lose-lose) және инвесторлардың көбі оны түсінеді. Олар оны жар емес, «өлім алқабы» деп атауы мүмкін, бірақ оның бар екенін біледі.

Енді сұрақ: егер бізде жар моделі болса, біз нені басқаша істей аламыз? Бұл сұрақ екі бөліктен тұрады: бірі — капитал көздерін ұсынатын қаржылық қауымдастыққа, екіншісі — басқару көздерін ұсынатын жоғары технологиялық жетекшілерге арналған. Біріншілері үшін басты мәселе — құнды бағалау және күтілетін табыс мөлшерлемесі тұжырымдамаларын қалай қайта құру керек, ал екіншілері үшін — капиталды қашан жұмсау керек және табыстылық тәртібін қашан қабылдау керек. Осы екеуін де жақыннан қарастырайық.

Кез келген инвестиция — бұл белгілі бір уақыт ішіндегі бәсекелестік жағдайындағы нәтижеге жасалған бәс. Жар моделі бұл айнымалыларды қайта қарау қажеттілігін көрсетеді. Инвестициялық тұрғыдан алғанда, ең алғашқы маңызды сұрақ: «Жардың ені қандай? » Немесе инвестициялық тілмен айтқанда: «Негізгі нарықтан болжамды табыс алғанға дейін қанша уақыт кетеді? »

Мұның қанша уақыт алатынын болжай аламыз ба? Меніңше, иә. Мақсатты тұтынушыны және сатып алудың маңызды себебін талдау, содан кейін тұтас өнімнің барлық компоненттерін бөлшектеу арқылы біз бұл процесті басқарылатын факторлар жиынтығына дейін қысқарта аламыз. Бұл дәл ғылым емес, бірақ бұл «сиқыр» да емес: бұл, мәні бойынша, бизнес-жоспардың тағы бір түрі.

Бұл жоспардың сенімділігі болса, басқа да сұрақтар туындайды. Бұл нарық қаншалықты үлкен болады? Тағы да қарапайым жауап: тұтас өнім арқылы шешілетін мақсатты нарықтың мұқтаждығы қаншалықты болса, нарық та соншалықты болады. Нарық шекаралары құндылық ұсынысы немесе тұтас өнім істен шыққан жерде аяқталады. Керісінше, нарықты қалыптастыратын басқа факторлар — альянстар, бәсекелестік, позициялау, дистрибуция және баға — нарықтың көлеміне емес, оның игерілу жылдамдығына әсер етеді. Егер нарық шынымен бар болса, еркін нарықтық экономика жағдайында тиімді шешімдер ерте ме, кеш пе өз орнын табады.

Егер жоғарыда айтылғандардың бәрі шындық болса, онда инвестициялық шешімнің барлық негізгі факторлары ашық болады. Нарық көлемі, игеру жылдамдығы, көшбасшылыққа жету құны және күтілетін нарық үлесі туралы болжамдарды ашық түрде жасауға болады. Сәттілік ықтималдығы мен тәуекел дәрежесі туралы келіспеушіліктер әлі де болады, бірақ бұл жерде соқыр сенімге иек артудың қажеті жоқ.

Инвестициялық қауымдастықтың әрекеті мынадай болуы тиіс: өздеріңіз қаржыландыратын компаниялардан жардан өтуді бизнес-жоспарларына енгізуді талап етіңіздер. Тек жалпы, ұзақ мерзімді сипаттамаларды ғана емес, сонымен бірге «D-Day» шабуылы үшін нақты мақсатты тұтынушыларды көрсетуді сұраңыздар. Олардың құндылық ұсыныстарын нақты болғанға дейін жетілдіруге мәжбүрлеңіздер. Олардан тұтас өнімді анықтауды талап етіңіздер және оларға дұрыс серіктестермен қарым-қатынас орнатуға көмектесіңіздер. Қысқасы, қаржылық активтерді дұрыс басқаруды қамтамасыз ету үшін «жардан өту» матрицасын пайдаланыңыздар.

Табыстылық тәртібін басынан бастап қабылдаудың үлкен пайдасы — оны кейіннен үйренудің қажеті болмайды. Тіпті тәжірибелі менеджерлер басқаратын кәсіпорындардың өзі, егер ұзақ уақыт бойы венчурлық қаржыландыруда болса, «масылдық психологиясына» (welfare state mentality) түсіп қалады. Олар жеделдік сезімін жоғалтып, келесі жалақысын нарықтан емес, кезекті қаржыландыру кезеңінен күтетін болады.

Тиісті өтемақы схемаларын әзірлеудің барлық күрделі тұстарын қарастыру бұл кітаптың ауқымына да, оның авторының мүмкіндіктеріне де кірмейді. Мен тек сақталуы маңызды болып көрінетін бірнеше жалпы принциптерді ғана атап өте аламын.

Әзірлеу жағына ауысатын болсақ, тағы бір өтемақы мәселесі қалады — пионер-технологтар. Бұлар екі топқа бөлінеді: компанияның нақты құрылтайшылары және ең алғашқы қызметкерлер. Біріншілері өз өмірлерін меншік үлесіне (equity) тіккен, сондықтан бұл кітапты оқу арқылы олар сол үлестің үлкен бөлігін «шыңыраудан өтуді» қаржыландыру үшін сақтап қалуды үйренеді деп үміттенуден басқа айтар ештеңе жоқ. Ал соңғылары нақты мәселе тудырады.

Пионер-технологтардың нақты құқығы бар нәрсе — ерте нарықтағы табыстың үлкен үлесі, өйткені мұнда табысқа жетудің негізгі қозғаушы күші — негізгі өнім. Мәселе мынада, бұл кезеңде қолма-қол ақша әдетте өте тапшы болады, сондықтан оны сыйақы ретінде тарату мүмкін емес. Сондықтан меншік үлесі (equity) әдеттегі амал болып табылады. Жұмсартып айтқанда, бұл — компромисс, өйткені меншік үлесі шыңыраудан өтіп, компанияда қалатын адамдарға арналуы керек — бұл пионерлердің идеалды рөлі емес, бірақ олардың компаниядан кетіп қалуына қарағанда жиі кездесетін жағдай.

Қорытындылай келе, дұрыс емес өтемақы ақшаны босқа шығындап, адамдарды мотивациядан айырады. Жоғары технологияларға сәйкес болу үшін өтемақы бағдарламалары ерте нарықтағы және негізгі нарықтағы қажетті өнімділік арасындағы айырмашылықтарды, сондай-ақ осы өнімділікке қол жеткізу үшін шақырылатын адамдардың типтерін және кейбір адамдардың компания айтарлықтай пайдаға жеткенге дейін кетуі қажеттілігін ескеруі тиіс. Егер біз бұл мәселелерді реттеп, сыйақыларды тиісті түрде бөле алсақ, шыңыраудан өту кезінде болатын көптеген қиындықтар мен қарқынды жоғалтудан аулақ бола аламыз. Егер біз бүгінгідей жұмыс істей берсек, өз-өзіне қайшы келетін ұйымдар құруды жалғастырамыз және олардың неге өнімді емес екеніне таңғалумен боламыз.

ҒЗТКЖ (R&D) — бұл жоғары технологияның өзі. Қалғанының бәрі қосалқы. Индустриялық сектор ретінде, біз бәрінен бұрын технологияға негізделгенбіз. Уақыт өте келе біз өнімдерді, содан кейін нарықтарды, содан кейін сол нарықтарда үстемдік ететін кәсіпорындарды құруды үйренеміз. Бірақ бәрі технологиядан басталады. «Өнім жаса, сонда олар келеді», — деп «Field of Dreams» фильміндегі сөзді сәл өзгертсек болады. Бұл — біздің негізгі арманымыз, қалғанның бәрін қозғаушы күш.

Тұтас өнімнің ҒЗТКЖ-сын зертхана емес, нарық басқарады. Ол креативті технологиядан емес, креативті нарықты сегменттеуден басталады. Ол протондар мен процестерге емес, әдеттер мен мінез-құлыққа енеді. Ол «Enterprise» жұлдызды кемесінің капитаны сияқты «ешбір адам аяқ баспаған жерге» бармайды, керісінше, Т. С. Элиот сияқты барлық ізденістерінің соңында «бастаған жеріне келіп, сол жерді алғаш рет танығандай» болады. Ол жаңа нәрселерді нөлден ойлап тапқаннан көрі, өз туындыларын қолданыстағы технологиялар мен өнімдерден құрастыруды жөн көреді. Оның кейіпкерлері өз басынан тұтас ғаламды жасап шыққан Альберт Эйнштейннен көрі, жер жаңғағының үш жүзден астам түрлі қолданылуын тапқан Джордж Вашингтон Карверге көбірек ұқсайды.

Тұтас өнімнің ҒЗТКЖ-сы — бұл қалыптасып келе жатқан пән. Ол жоғары технологиялық маркетинг пен тұтынушылық маркетингтің тоғысуын білдіреді, мұнда алғаш рет соңғысының құралдары біріншісінің мәселелерін шешуде айтарлықтай пайдалы болуы мүмкін. Екі мысалды қарастырайық: фокус-топтар және қаптаманы зерттеу.

Қазір мұндай күш-жігер — фокус-топтар мен қаптаманы зерттеу — дәстүрлі түрде маркетинг бөлімінде орналасқан. Бірақ жоғары технологияларда маркетинг «автобусты басқару» үшін тым білімсіз. Жалпы маманға қарапайым өзгеріс болып көрінетін нәрсе, іс жүзінде кейбір іргелі технологиялық шекараларды түбегейлі дұрыс емес жолмен кесіп өтуі мүмкін. Немесе керісінше, қол жеткізу мүмкін емес болып көрінетін нәрсе іс жүзінде шағын түзетудің жанама өнімі болуы мүмкін. Қалай болғанда да, инженерлік бөлім бұл істе тікелей серіктес болуы керек, әйтпесе бұл бос әурешілік. Бұл тек нарықты зерттеу емес, немесе тек өнімді әзірлеу емес. Бұл — тұтас өнімнің ҒЗТКЖ-сы және ол дәстүрлі түрде бір-бірінен бөлек ұйымдар арасындағы ынтымақтастықтың жаңа түрін білдіреді.

Қоштасарда, осы кітап барысында біз жүріп өткен жолға көз жүгіртейік. Біз қалыптасқан «Жоғары технологиялық маркетинг моделіндегі» іргелі кемшілікті — ерте нарықтағы табыстан кейін бірден негізгі нарықтың жылдам өсуі болады деген түсінікті анықтаудан бастадық. Көрегендер мен прагматиктердің сипаттамаларын талдай отырып, біз өсу мүлдем болмайтын немесе өте аз болатын шыңырау кезеңі әлдеқайда қалыпты даму екенін көре алдық. Бұл кезең шын мәнінде қауіпті деп анықталды, бұл компанияларды одан барынша тезірек өтуге итермелейді.

Осындай жылдам өтуді өз жарғымыз ретінде ала отырып, біз оны жүзеге асырудың стратегиясы мен тактикасын белгілеуге кірістік. Негізгі стратегиялық принцип — негізгі нарықтағы нақты бір мақсатты сегментке бағытталған «D-күні» (D-Day) типіндегі басып кіруді бастау болды. Осы басып кіруді жүзеге асыру тактикасы төрт топқа бөлінді.

Бастапқыда біз шабуыл нүктесін нысанаға алуымыз керек еді, бұл біздің мақсатты тұтынушыларымызды және олардың сатып алудың келелі себебін анықтауды білдірді. Содан кейін біз тұтас өнім мен оны шындыққа айналдыру үшін қажетті серіктестер мен одақтастар төңірегінде құрылған басып кіру күштерін жинақтауымыз керек болды. Келесі қадам — өз бәсекелестерімізді құру және сол контекстте өзімізді «сатып алуға оңай» ретінде көрсету арқылы шайқасты анықтау болды. Соңында, біз басып кіруді бастадық, таңдалған тарату арнасын іріктеп, сол арнаға мотивациялық ықпал ету үшін бағаларымызды белгіледік.

Енді біз осы соңғы тарауды шыңыраудан өтудің тікелей тактикасынан сәл шегініп, ұйымның өсуінің шыңырауға дейінгі кезеңінде жасалатын негізгі міндеттемелерге қарауға арнадық, осылайша шыңыраудан кейінгі кәсіптің табысына нұқсан келтірмеуді көздедік. Бұл менің жолымның соңы. Бұл сіздің жолыңыздың басы болады деп үміттенемін.

«Шыңыраудан өту» (Crossing the Chasm) алғаш рет 1990 жылы жарық көрді. Бес жылдан кейін оның жалғасы ретінде «Торнадо ішінде» (Inside the Tornado) кітабы шықты. Ол кітап жоғары технологиялық нарықтардың ерте нарықтан бастап, шыңырау арқылы, боулинг жолағымен торнадоға дейін және одан әрі мейн-стритке дейін қалай дамитынын толық зерттеуді аяқтады. Бұл қысқаша қосымша оқырмандарға шыңыраудан өтуді кеңірек контекстте түсінуге көмектесу үшін осы материалдарға шолу жасайды.

ЖОҒАРЫ ТЕХНОЛОГИЯЛЫҚ НАРЫҚТЫ ДАМЫТУ МОДЕЛІ

Жоғары технологиялық маркетинг моделі технологияны қабылдаудың бес «күйі» бар екенін айтады, нарық оның пайда болуынан толық игерілуіне дейін осы күйлерден өтеді. Әрқайсысы қалай өрбиді:

Көріп отырғаныңыздай, нарықтың әрбір кезеңі мүлдем әртүрлі тәсілдерді талап етеді. Тәсілдердің өзі бізге айтарлықтай таныс. Негізгі міндет — нарықтың қазіргі жай-күйі туралы ортақ мәмілеге келу арқылы компанияңызды дұрыс бағытқа бейімдеу. Бұл нарықтық кезеңдердің ауысуы кезінде қиын болуы мүмкін, өйткені нарық күйі де, өзгеруге ең қолайлы уақыт та айқын көрінбейді. Соңғы екі онжылдықта алынған басты сабақ мынау: барлығы бір бағытта есіп, біртұтас бәс тігу және қателесу (өйткені қателік болса, бағытты тез өзгертуге болады), еш әрекетсіз бөгелуден немесе екіұдай күйде қалудан (өйткені бұл жағдайда сіз ештеңе үйренбейсіз және әр қадамда тиімсіз нәтиже аласыз) әлдеқайда жақсы.

Шыңыраудан өту — бұл сөзсіз B2B моделі. Нарыққа деструктивті технологияны енгізу үшін ауыр жұмыс қажет болған кезде, өмірлік циклдің ерте кезеңінде институттар белсенді рөл атқаруы тиіс, сондықтан бұл тәсіл кеңінен қолданылады. Сонымен қатар, технологиялар көбірек тараған сайын, жаңа деструктивті инновацияның ешқандай институционалдық қолдаусыз-ақ таралу мүмкіндігі арта түсуде. Google, Facebook, YouTube, Skype және солар сияқтылардың әлеміне қош келдіңіздер.

Онлайн бейімделуді төрт негізгі әрекет тұрғысынан сипаттаған дұрыс:

Біз бұл модельді «Төрт беріліс» (Four Gears) деп атаймыз, олардың әрқайсысы сандық кәсіпорынның ауқымын кеңейтуге іргелі үлес қосады. Алайда, бұл процесс 1-берілістен 4-беріліске дейінгі сызықтық прогрессия емес. Оның орнына мынадай жағдай орын алады:

Адал жақтастарды жинау сіздің атыңыздан насихат жүргізуге бейімділігін көрсеткен тұтынушылардың шағын, бірақ белсенді азшылығымен «гипер-байланыс» орнатуды қамтиды. Олар мұны сізге және сіздің ісіңізге сенетіндіктен жасайды, тіпті бұл олардың жеке тұлғасының (идентификациясының) бір бөлігіне айналған. Сіз оларға ақша төлемейсіз — расында, ақша төлеу олардың намысына тиюі мүмкін; олар мұны өздерінің кім екендігінің бір бөлігі болғандықтан жасайды. Бұл жағдайдың бүкіл динамикасын өзгертеді. Сондықтан Саймон Синек инновациялар туралы TED-тегі танымал баяндамасында инновациялық компанияның мақсаты — сізге қажет заты бар тұтынушылармен бизнес жасау емес (бұл көптеген қалыптасқан кәсіпорындардың мақсаты және солай болуы да керек), керісінше, сіз сенетін нәрсеге сенетін тұтынушылармен бизнес жасау екенін айтады.

Жақтас болу деңгейі бұдан төмен түссе, яғни NPS көрсеткіші 1-ден 6-ға дейін болса («Мен бұл өнімді ұсынуға күмәнданар едім»), бұл басқа брендке ауысуға дайындықтан бастап, өнімнен біржола бас тартуға дейінгі кез келген нәрсені білдіруі мүмкін. Шын мәнінде, бұл диапазонның ең төменгі жағында ол анти-эвангелизмді (қарсы насихатты) көрсетуі мүмкін, бұл тұтынушылық маркетингтегі ең нашар жағдай. Мысал ретінде McDonald’s туралы 2004 жылғы «Super Size Me» фильмін келтіруге болады.

Тұтынушылық модельде жақтастарды жинау берілісінің мақсаты — ең кемі клиенттердің жылыстауын айына 2 пайыздан төмен ұстап тұру (бұл сізге тұтынушының шамамен төрт жылдық өмірлік құнын береді) және ең жақсы жағдайда өсу кезеңінде сізді гипер-өсуге шығару. Сондықтан, қызықтыру және тарту берілістерінің бірқалыпты жұмыс істейтініне сенімді болғаннан кейін, сіз күтілетін бетбұрыс нүктесінен өту үшін жақтастарды жинау берілісін іске қоса бастайсыз.

Бұл жердегі негізгі идея мынау: монетизация, ол қашан енгізілсе де, қалған үш берілісті баяулатады. Егер сіз оны тым ерте немесе тым тез қолдансаңыз, бұл механикалық беріліс қорабында ілінісуді (сцепление) кілт жібере салғанмен бірдей — сіз қозғалтқышты өшіріп аласыз. Оның орнына өнер — монетизация берілісін оның тежегіш әсерін барынша азайтып, сіңіре отырып, қозғалтқышты аз уақыт ішінде толық жылдамдыққа қайта көтеретіндей етіп біртіндеп қосуда. Бұл тұрғыда негізгі мақсат — қазіргі және болашақ табыстар үшін оңтайлы бағаны анықтау, бұл бәсекелестік пен инновациялар нарықты қайта құрылымдаған сайын үздіксіз бейімделіп отыруы тиіс эксперименттер жиынтығы.

Міне, төрт беріліс осылар. Олар бастапқыда шыңыраудан өту моделіне қарама-қайшы немесе одан тәуелсіз дамығанымен, болашақта бұл екеуі «қыспақ» (pincer movement) әдісі сияқты бірге қолданылатын болады деп сенемін. Мұнда қарапайым қозғалыстар жаппай бейімделу толқындарын тудырады, ал институционалдық маркетинг оларға инвестиция салу және оларды капиталдандыру жолдарын табады. Бұл басқару топтарынан екі бағытты қатар алып жүруді талап етеді, мұнда B2C бағыты алда болады, өйткені төрт беріліс арқылы нақты нәтиже шыққанша, монетизация қозғалтқышын қоректендіретін материал болмайды. Бұл модель мемлекеттік және жеке мүдделер мен қаржыландыру тоғысатын салаларда, мысалы, денсаулық сақтау, білім беру және мемлекеттік қызметтерде көбірек көрінуі мүмкін, мұнда пайдаланушы мен институттың мінез-құлқы шешуші рөл атқарады.