Бұл еңбегімді Фелицияға, Софияға, Марайяға және Бучерге — мен осының бәрін үйреніп жүргенде маған төзімділік танытқан өз жанұяма <span data-term="true">(mi familia)</span> арнаймын.

Осы кітаптан түсетін менің үлесімдегі табыстың жүз пайызы дамушы елдердегі әйелдердің негізгі азаматтық құқықтарын қорғауға көмектесетін American Jewish World Service ұйымына аударылады. Олар нағыз қиындықтармен бетпе-бет келіп отыр.

Мен келесі күні NetLabs-тан кетуге шешім қабылдадым. Lotus Development-тен үй шаруаларымды реттеуге мүмкіндік беретін жұмыс таптым. Өзім туралы ойлауды қойып, отбасым үшін не жақсы екеніне назар аудардым. Мен өзім армандаған адам бола бастадым.

Бірнеше айдан кейін мен Silicon Graphics-тің негізін қалаушы Джим Кларк пен Mosaic-ті ойлап тапқан Марк Андриссен бірлесіп құрған Netscape компаниясы туралы оқыдым. Мен дереу сол жерге жұмысқа орналасу үшін сұхбатқа баруым керек деп шештім. Netscape-те істейтін досыма қоңырау шалып, сұхбат ұйымдастырып беруін өтіндім. Ол келісті, осылайша мен жолға шықтым.

Келесі күні жалдау жөніндегі менеджер қоңырау шалып, компанияның негізін қалаушы әрі Бас техникалық директор Марк Андриссенмен сұхбаттасуымды қалайтындарын жеткізді. Ол кезде оның жасы жиырма екіде болатын.

Меншікті Ақпараттық супермагистраль идеясының қаншалықты қуатты болғанын айтып жеткізу қиын. Mosaic-тен кейін тіпті Марк пен оның серіктесі Джим Кларк та алғашында Интернет емес, меншікті Ақпараттық супермагистраль негізінде бейне тарату бизнесін құруды жоспарлаған болатын. Тек жоспарлау процесінің ортасына келгенде ғана олар браузерді қауіпсіз, функционалды және қолдануға оңай етіп жетілдіру арқылы Интернетті болашақтың желісіне айналдыра алатындарын түсінді. Бұл Netscape-тің миссиясына айналды — олар бұл миссияны керемет орындап шықты.

Маркпен сұхбаттасу мен бұрын көрген басқа сұхбаттарға мүлдем ұқсамады. Түйіндемем, мансаптық өсуім немесе жұмыс істеу дағдыларым туралы сұрақтар болған жоқ. Оның орнына ол электрондық поштаның тарихы, бірлесіп жұмыс істеуге арналған бағдарламалық жасақтама және болашақта бізді не күтіп тұрғаны туралы терең сауалдар қойып, басымды айналдырды. Мен бұл тақырыпта маман едім, өйткені соңғы бірнеше жылды осы саладағы алдыңғы қатарлы өнімдермен жұмыс істеуге арнаған болатынмын, бірақ жиырма екі жастағы баланың компьютер бизнесінің тарихы туралы білімі мені таңғалдырды. Мен мансабымда көптеген ақылды жастарды көрдім, бірақ ешқашан жас технология тарихшысын жолықтырмаған едім. Марктың зияткерлігі мен түйсігі мені есеңгіретіп тастады, ал оның технологиялық репликация сияқты күрделі мәселелер туралы түсініктері өте өткір әрі дәл болды. Сұхбаттан кейін ағайыныма қоңырау шалып, Марк Андриссенмен кездескенімді және оның мен өмірімде көрген ең ақылды адам екенін айттым.

Бір аптадан кейін мені жұмысқа алды. Мен қатты қуандым. Маған қандай жалақы ұсынылғаны маңызды болмады. Марк пен Netscape әлемді өзгертетінін білдім және соның бір бөлшегі болғым келді. Жұмысқа кірісуге асықтым.

Бұл мәміле бәрін өзгертті. Microsoft IPO-ға шыққанға дейін он жылдан астам жұмыс істеген еді, ал біздің құрылғанымызға небәрі он алты ай болған болатын. Компаниялар "жаңа экономика" немесе "ескі экономика" болып бөліне бастады. Және жаңа экономика жеңіп жатты. The New York Times Netscape-тің биржаға шығуын "әлемді дүр сілкіндірген оқиға" деп атады.

Екі айдан кейін біздің қолымызға Microsoft-тың жаңа шығатын веб-сервері Internet Information Server (IIS) түсті. Біз IIS-ті зерттеп көріп, оның бізде бар барлық мүмкіндіктерге, соның ішінде қымбат өнімдеріміздегі қауіпсіздік жүйесіне ие екенін және бес есе жылдам екенін білдік. Ой-бой. Менің есебімше, Microsoft IIS-ті шығарғанға дейін мәселені шешуге бізде шамамен бес ай уақыт бар еді, әйтпесе біз "күйетін" болдық. "Ескі экономикада" өнім циклдері әдетте он сегіз айға созылатын, сондықтан бұл тіпті "жаңа экономика" үшін де өте қысқа мерзім еді. Мен бөлім басшысы Майк Хомерге бардым.

Маркты есептемегенде, Майк Хомер Netscape-тегі ең маңызды шығармашылық күш болды. Ең бастысы, жағдай қиындаған сайын, Майк күшейе түсетін. Бәсекелестердің қатты шабуылдары кезінде басшылардың көбі баспасөзден қашатын. Ал Майк, керісінше, әрқашан алдыңғы шепте жүретін. Microsoft өзінің әйгілі "embrace and extend" (қамту және кеңейту) стратегиясын — Netscape-ке шабуыл жасау жоспарын — ашқанда, Майк әрбір қоңырауға жауап берді, кейде тіпті екі қолына екі телефон ұстап, екі тілшімен бірдей сөйлесетін. Ол нағыз жауынгер еді.

Майк екеуміз келесі бірнеше айды Microsoft-тың қаупіне қарсы кешенді жауап дайындауға жұмсадық. Егер олар біздің өнімдерімізді тегін таратпақ болса, біз Microsoft BackOffice-тің қымбат әрі меншікті желісіне қарсы өте арзан, ашық балама ұсынамыз деп шештік. Ол үшін біз екі компанияны сатып алдық, бұл бізге Microsoft Exchange-ге бәсекелес болуға мүмкіндік берді. Содан кейін біз Informix деректер базасы компаниясымен тарихи мәміле жасастық: олар бізге веб арқылы деректер базасына шектеусіз қолжетімділікті әр данасы үшін 50 доллардан берді, бұл Microsoft-тың бағасынан жүздеген есе арзан еді. Барлық десте дайын болғанда, Майк оны Netscape SuiteSpot деп атады. Біз 1996 жылдың 5 наурызында Нью-Йоркте үлкен таныстырылым өткізуді жоспарладық.

Тұсаукесерге екі апта қалғанда, Марк Майкқа немесе маған айтпастан, бүкіл стратегияны Computer Reseller News басылымына жайып салды. Менің ашуым келді. Мен оған бірден қысқа хат жібердім:

Стратегияны бастау үшін 5-ші жұлдызды күтпейтін болдық қой. — Бен

Кімге: Бен Хоровиц Көшірмесі: Майк Хомер, Джим Барксдейл (Бас директор), Джим Кларк (Төраға) Кімнен: Марк Андриссен Тақырыбы: Re: Тұсаукесер

Шамасы, сен жағдайдың қаншалықты маңызды екенін түсінбейтін сияқтысың. Бізді мұнда өлтіріп, қырып жатыр. Қазіргі өніміміз бәсекелестерден әлдеқайда нашар. Бірнеше ай бойы айтарға сөзіміз болмады. Соның салдарынан нарықтық құнымыз 3 миллиард долларға төмендеді. Қазір бүкіл компаниядан айырылып қалу қаупі бар және бұл үшін серверлік өнімдерді басқару тобы кінәлі.

Келесі жолы сұхбатты өзің бер, лағнет атқыр. Көтіңе кір (Fuck you), Марк

Мен бұл хатты Марктың Time журналының мұқабасында таққа жалаң аяқ отырған суреті шыққан күні алдым. Мұқабаны алғаш көргенде қуандым. Мен өмірімде Time журналының мұқабасына шыққан адамды көрмеген едім. Содан кейін көңілім айныды. Мен журналды да, хатты да Фелицияға көрсетіп, ақылдасу үшін үйге апардым. Мен қатты уайымдадым. Жасым жиырма тоғызда, әйелім мен үш балам бар, маған жұмыс керек еді. Ол хат пен журналдың мұқабасына қарап: "Сен дереу жаңа жұмыс іздей бастауың керек", — деді.

Ақырында, мені жұмыстан шығармады, ал келесі екі жыл ішінде SuiteSpot нөлден жылына 400 миллион доллар табыс әкелетін бизнеске айналды. Ең қызығы, Марк екеуміз дос болып кеттік; содан бері біз дос әрі бизнес серіктеспіз.

Адамдар менен жиі: "Он сегіз жыл бойы үш түрлі компанияда қалай тиімді жұмыс істедіңіздер? " — деп сұрайды. Көптеген іскерлік қарым-қатынастар уақыт өте келе не тым шиеленісті болып кетеді, не өнімді болу үшін жеткілікті деңгейде қызу болмайды. Не адамдар бір-бірін ұнатпайтын деңгейге дейін сынға алады, не кері байланысқа бейжай қарап, қарым-қатынастан пайда көрмейтін болады. Марк екеуміздің жағдайымызда, тіпті он сегіз жылдан кейін де, ол менің ойымнан қате тауып, күн сайын менің ашуыма тиеді, мен де оған солай істеймін. Бұл жұмыс істейді.

1998 жылдың соңында Microsoft-тың қысымымен біз компанияны America Online (AOL) корпорациясына саттық. Microsoft өзінің монополиясын пайдаланып, Netscape бәсекелес болған барлық салада өнімдерін тегін таратты. Қысқа мерзімді перспективада бұл Microsoft үшін жеңіс болды. Алайда, ұзақ мерзімді перспективада Netscape Microsoft-тың үстемдігіне орны толмас зақым келтірді: біздің жұмысымыз әзірлеушілерді Microsoft-тың Win32 API платформасынан Интернетке ауыстырды. Сонымен қатар, Netscape қазіргі Интернеттің негізін құрайтын JavaScript, SSL және cookie сияқты көптеген технологияларды ойлап тапты.

AOL құрамында мен электрондық коммерция платформасын басқардым, ал Марк Бас техникалық директор болды. Бірнеше айдан кейін біз AOL-дың өзін технологиялық компания емес, медиа компания ретінде көретінін түсіндік. Біз жаңа идеялар мен жаңа компания құру туралы ойлана бастадық.

Бұл процеске тағы екі серіктесті қостық. Доктор Тимоти Хоуз LDAP (Lightweight Directory Access Protocol — желілік каталогтарға қол жеткізу хаттамасы) хаттамасының авторларының бірі болатын. Төртінші мүшеміз Ин Сик Ри еді, ол Kiva Systems компаниясының негізін қалаған болатын.

Идеяларды талқылау кезінде Ин Сик AOL серіктестерін платформаға қосқан сайын олардың сайттары істен шығатынына шағымданды, өйткені олар трафиктің көптігіне шыдамайтын. Бағдарламалық жасақтаманы миллиондаған пайдаланушыға лайықтап жасау өте күрделі іс еді.

"Хмм, осының бәрін олар үшін істеп беретін компания болуы керек қой".

Идеямызды кеңейте келе, біз "есептеуіш бұлт" (computing cloud) тұжырымдамасына тоқталдық. Біз бағдарламалық жасақтама әзірлеушілері қауіпсіздік, масштабтау және апаттан қалпына келтіру мәселелеріне бас қатырмауы үшін осындай жүйе керек деп шештік. Егер "бұлт" (cloud) құратын болсаң, ол үлкен және қатты (loud) болуы керек, осылайша Loudcloud пайда болды. Қызығы, Loudcloud-тан қалған ең үлкен мұра — оның атауы, өйткені "cloud" (бұлт) сөзі бұрын есептеуіш платформаларды сипаттау үшін қолданылмаған еді.

Біз компанияны тіркеп, ақша жинауға кірістік. 1999 жыл болатын.

Егер Эндиді бір сөзбен сипаттау керек болса, ол — "джентльмен". Ол өте ақылды әрі сыпайы адам болатын. Benchmark компанияға 15 миллион доллар инвестиция салатын болды, бұл компанияның құнын 45 миллион долларға бағалады. Бұған қоса Марк 6 миллион доллар салды, осылайша Loudcloud-тың жалпы құны 66 миллион долларға жетті. Мен Бас директор болдым. Loudcloud-тың құрылғанына небәрі екі ай болған еді.

Энди маған: "Бен, егер капитал тегін болса, бизнесті қалай басқаратыныңды ойланшы", — деді.

Екі айдан кейін біз Morgan Stanley-ден тағы 45 миллион доллар қарыз алдық, сондықтан Эндидің сұрағы қиял емес, шындыққа айналды. Дегенмен, кәсіпкерге "Капитал тегін болса не істер едің? " деген сұрақ қою қауіпті. Бұл толық адамнан: "Егер балмұздақтың пайдасы брокколимен бірдей болса, не істер едің? " деп сұрағанмен бірдей.

Әрине, мен бұл кеңесті қабылдап, іске кірістім. Біз тез арада инфрақұрылым құрып, клиенттермен келісімшарттар жасай бастадық. Жеті айдың ішінде біз 10 миллион долларлық келісімшарттарға қол қойдық. Бірақ бұл уақытпен және бәсекелестермен жарыс еді. Бұл ең жақсы мамандарды жалдауды және көп ақша жұмсауды білдірді.

Біз айына отыз қызметкерден жалдап отырдық. Алты айдан кейін бізде екі жүзге жуық қызметкер болды. Силикон алқабы "жанып" тұрды, ал Wired журналы Loudcloud-ты "Марк Андриссеннің екінші келуі" деп атады.

Біз "Тадж" (Тәж-Махал құрметіне) деп аталатын жаңа үш қабатты ғимаратқа көшу үшін 5 миллион доллар жұмсадық. Ол жер де тез арада тарлық ете бастады, адамдар дәлізде отырып жұмыс істеді.

Бұл нағыз шарықтау кезеңі еді.

Келесі тоқсанда біз 27 миллион долларлық жаңа келісімшарттар алдық. Біз әлемдегі ең ұлы бизнесті құрып жатқандай көріндік. Содан кейін үлкен "доткомдар" күйреуі басталды. 2000 жылдың 10 наурызында NASDAQ индексі ең жоғарғы шегіне — 5 048,62-ге жетті, бірақ он күннен кейін 10 пайызға төмендеді. Сәуір айына қарай индекс тіпті құлдырап кетті. Стартаптар құнын жоғалтты, инвесторлар дәулетінен айырылды, ал кеше ғана "жаңа экономиканың" хабаршысы саналған доткомдар бір түнде банкротқа ұшырап, "дот-бомбалар" деп атала бастады. NASDAQ индексі ақырында 1 200-ден төмен түсті, бұл оның ең жоғарғы деңгейінен 80 пайызға төмендегенін білдіреді.

Бірақ содан кейін бәрі құрдымға кетті.

Ақша таусылса не болатынын ойлау — мен мұқият таңдап алған барлық қызметкерлерді жұмыстан шығару, инвесторлардың ақшасын жоғалту, бізге сенген клиенттерді қауіпке тігу — мүмкіндіктерге назар аударуды қиындатты. Марк Андриссен мені сол кезде онша күлкілі емес әзілмен жұбатпақ болды:

Басқа амал болмағандықтан, мен басқармаға ашық нарыққа шығуды ұсынуым керек болды. Дайындық үшін мен IPO-ның жағымды және жағымсыз жақтарының тізімін жасадым.

Билл Кэмпбеллді кез келген жолмен көндіру керек екенін білдім. Билл біздің басқарма мүшелерінің ішіндегі ашық компанияның бас директоры болған жалғыз адам еді. Ол жақсы-жаманды бәрінен артық білетін. Ең бастысы, мұндай қиын жағдайларда бәрі Биллге жүгінетін, өйткені оның бойында ерекше қасиет бар еді.

Біздің сату процестеріміз мықты емес және кез келген жағдайда болжам жасау қиын.

Біз қалыпты жағдайда емеспіз; біз нарық тез құлдырап жатқан ортадамыз және оның түбі қайда екені белгісіз.

Клиенттеріміз қорқынышты әрі болжап болмайтын жылдамдықпен банкротқа ұшырап жатыр.

Біз шығынға батып жатырмыз және бұл әлі біраз уақытқа созылады.

Операциялық тұрғыдан біз тұрақсызбыз.

Жалпы алғанда, біз ашық компания болуға дайын емеспіз».

Жақсы, демек біз ашық нарыққа шығамыз.

IPO сәтті өтетініне ешқандай кепілдік болмады. Қор нарығы күйреп жатты, ал біз кездескен инвесторлар қатты күйзелісте еді.

Скотт бұл әңгімені маған айтып берді: «Олардың келісімге қол қойып, ақшаның бұғатталғанын осы уақытқа дейін байқамағанына сенесің бе? Біз оларға барлық құжаттарды берген едік».

Бірінші бөлім қалыпты өтеді деп ойладым, бірақ екіншісі үшін уайымдадым. Реверстік сплит акция бағасын IPO-ға шығу үшін жеткілікті деңгейге көтеру үшін қажет болды. Теория бойынша, бұл ештеңені өзгертпеуі тиіс. Әр қызметкер компанияның белгілі бір пайызына иелік етеді. Акция санын екі есе азайтсақ, олардың акция саны азайғанымен, компаниядағы үлесі (пайызы) сол күйінде қалады.

Жұбайым Фелиция жиналысқа ата-анасымен бірге келді. Жиналыс нашар өтті. Адамдар біздің қаншалықты жар шетінде тұрғанымызды түсінбеді, сондықтан IPO туралы жаңалық ешкімді қуантпады. Ал реверстік сплит оларды тіпті ашуландырды. Мен олардың қиялындағы санды екіге бөліп тастадым. Маған ешкім бетіме ауыр сөз айтқан жоқ, бірақ қайын атам бәрін естіп алды. Оның айтуынша, адамдардың сөздері «мүлдем жағымды болмаған».

Қайын енем Лоретта қызынан: «Неге бәрі Бенді соншалықты жек көреді? » — деп сұрапты. Фелиция ол кезде отадан кейін өзін нашар сезініп жүрген еді, сондықтан ол да қатты қапаланды. Қызметкерлер ашулы, ата-анам күйзелісте, ал мен ақша жинай алатыныма күмәндандым. Роуд-шоуды бастаудың «керемет» жолы.

Сапардың үшінші күні қайын атам қоңырау шалды. Джон Уайли жетпіс бір жылында көп қиындық көрген адам еді. Ол жаман жаңалықтарға үйренген, бірақ ол бекерден-бекер қоңырау шалмайтын.

Мен жұмысқа соншалықты берілгенімнен, мен үшін ең маңызды нәрсені — отбасымды ұмытып кетіппін. Тағы да ең басты нәрсеге алаңдауды ұмыттым.

Арада көп жыл өткеннен кейін Фелиция маған сол кездегі менің қаншалықты түңілгенімді еске салды. Көптеген басшылар үшін IPO түні — мансаптың шыңы, ал мен үшін ол депрессияның шыңы болды.

Жақсы жаңалық — біз тоқсандық болжамды орындадық. Жаман жаңалық — жылдық болжамды орындау мүмкіндігіміз өте төмен еді. Әдетте инвесторлар компания бірінші жылдың болжамын орындай алмаса, ашық нарыққа шықпауы керек деп есептейтін. Бірақ біздің алғашқы есеп беруімізде-ақ болжамды төмендету өте жаман белгі еді.

Болжамды (guidance) қалай өзгерту керектігін талқылағанда, біз қиын таңдау алдында тұрдық: шығынды барынша азайту үшін сандарды сәл ғана төмендету ме, әлде қайтадан өзгерту қаупін жою ма? Егер санды қатты түсірсек, акция бағасы құлдырайды. Егер жеткіліксіз түсірсек, тағы да төмендетуге тура келіп, сенімнен жұрдай боламыз. Менің контроллерім Дэйв Конте ең дұрыс кеңесті берді:

Процестің соңына қарай мен Орегон штатындағы Эшлендке екі күндік демалысқа кеттім. Келе салысымен корпоративтік және бизнесті дамытуға жауапты Джон О’Фарреллден шұғыл қоңырау түсті.

Мен ойымша бұлттық бизнестен шығып, бағдарламалық жасақтама бизнесіне ауысудың түрлі сценарийлерін қарастырдым. Әр сценарийдегі бірінші қадам — Opsware-ді Loudcloud-тан бөлектеу болды. Opsware тек Loudcloud ішінде жұмыс істеуге арналып жазылған болатын және оның кез келген ортада өнім ретінде жұмыс істеуіне кедергі болатын көптеген шектеулері бар еді. Мен негізін қалаушы әрі техникалық директор (CTO) Тим Хоустан Opsware-ді Loudcloud-тан бөлуге қанша уақыт кететінін сұрадым. Ол тоғыз ай деді, бірақ бұл тым оптимистік болжам болып шықты. Мен дереу он инженерден тұратын команда тағайындап, Oxide деп аталатын жобаны бастадым.

Дүйсенбі күні таңертең біз PIPE үшін жолға шығуға дайындалып жатқанда, маған қоңырау түсті. «Бен, Atriax-тың бас директоры телефонда, оны қосайын ба? » Atriax — Citibank және Deutsche Bank-тің қолдауына ие болған онлайн валюта айырбастау жүйесі, біздің ең ірі клиентіміз болатын. Atriax бізге айына 1 миллион доллардан астам төлейтін және екі жылдық кепілдендірілген келісімшартымыз бар еді. Мен HR жөніндегі вице-президентім Деб Касадоспен жиналыста едім, бірақ: «Қос», — дедім. Ол маған Atriax-тың банкрот болғанын және бізге тиесілі 25 миллион доллардың бір тиынын да төлей алмайтынын хабарлады. Әлем тоқтап қалғандай болды. Мен есеңгіреп отырып қалдым, Дебтің: «Бен, Бен, Бен, бұл жиналысты кейінірек өткізгің келе ме? » — деген дауысын естідім. «Иә», — дедім. Мен шығынды есептеу үшін қаржы директорының кабинетіне баяу бастым. Бәрі мен ойлағаннан да нашар еді.

Жағдай өте күрделі еді, өйткені біздің 450 қызметкеріміздің 440-ы бұлттық бизнесте жұмыс істейтін, ал бұл барлық клиенттеріміз бен табысымыздың 100 пайызын құрайтын. Мен қызметкерлерге, тіпті атқарушы командама да бұлттық бизнестен бас тарту туралы ойымды айта алмадым, өйткені біздің акцияларымыз нөлге дейін құлдырап, компанияны сату және банкроттықтан құтылу үмітін біржола жояр еді.

Мен Джонға бізге дереу қосалқы жоспарды іске асыру керек екенін айттым. Бұл екі адамдық жоба болып басталуы тиіс еді, ал қалғандары негізгі міндетке — Loudcloud-тың шығындарын азайтуға зейін қоюы керек еді. Содан кейін мен Билл Кэмпбеллге қоңырау шалып, неге бұлттық бизнестен шығуымыз керектігін түсіндірдім.

Билл дағдарыстың не екенін жақсы білетін, өйткені ол 1990 жылдардың басында GO Corporation бас директоры болған еді. Негізінде, GO 1992 жылы iPhone-ға ұқсас құрылғы жасауға тырысып, соңында тарихтағы ең үлкен венчурлық шығындардың біріне айналды. Мен Биллге өз логикамды айттым: бұлттық бизнестен банкротсыз шығудың жалғыз жолы — сатылымды арттыру, өйткені біз қызметкерлердің 100 пайызын жұмыстан шығарсақ та, сатылым күрт өспесе, инфрақұрылым шығындары бізді бәрібір құртады. Мен ақшаның азаюы клиенттердің сенімін түсіретінін, бұл сатылымға соққы болатынын, ал ол өз кезегінде ақшаның одан әрі азаюына әкелетінін түсіндірдім. Ол жай ғана «спираль» деді. Оның түсінгенін білдім.

Джон екеуміз Loudcloud бизнесін кім сатып алуы мүмкін екенін анықтау үшін нарықты зерттедік. Өкінішке орай, көптеген әлеуетті сатып алушылардың жағдайы да мәз емес еді. Телекоммуникациялық алпауыттар Qwest пен WorldCom есеп-қисап алаяқтығы бойынша соттасып жатты, ал Exodus банкрот болған еді. Біз үш негізгі сатып алушыға тоқтадық: IBM, Cable & Wireless және EDS.

IBM-нің хостинг бизнесі, мейірімді Джим Коргелдің басқаруымен, бірден үлкен қызығушылық танытты. Джим Loudcloud брендін және біздің технологиялық артықшылығымызды жоғары бағалады. Ал EDS, керісінше, ешқандай қызығушылық көрсетпеді. Мен екі компанияның да ашық құжаттарын зерттегенде бұл мені қатты алаңдатты; EDS-ке Loudcloud IBM-ге қарағанда әлдеқайда қажет екені маған айдан анық еді. Сатып алу және бірігу ісінде қажеттілік әрқашан қалаудан жоғары тұрады. Джон маған: «Бен, меніңше біз EDS-тен бас тартып, ықтималдығы жоғары нысандарға назар аударуымыз керек», — деді. Мен одан EDS-те біз әлі сөйлеспеген ықпалды адам бар ма екенін көру үшін ұйымдық құрылымын тағы бір рет сызуды сұрадым. Ол сызғанда, мен: «Джефф Келли деген кім? » — деп сұрадым. Джон кідіріп: «Білесің бе, біз Джеффке әлі шықпадық, бірақ ол бұл шешімді қабылдай алуы мүмкін», — деді.

Шынында да, Джефф қызығушылық танытты. Енді екі әлеуетті сатып алушы болғандықтан, біз іске кірістік. Джон екеуміз IBM және EDS-ке қысым жасау үшін көп еңбек еттік, өйткені уақыт бізге қарсы жұмыс істеп жатты. Біз екі компанияның өкілдерін де кеңсемізге шақырдық, кейде олар Джонның шебер ұйымдастырылған сату тактикасының бөлігі ретінде дәлізде бір-бірімен кездесіп қалатын. Соңғы қадам — ойынның аяқталу мерзімін белгілеу болды. Джон екеуміз мұны қалай істеу керектігін талқыладық, өйткені біз қойған мерзімдер жасанды болатын. Мен EDS-тің отаны Техас штатындағы Планоға бара жатқан жолда Лос-Анджелеске соғып, Майкл Овицтен кеңес алуды ұсындым.

Майкл Loudcloud директорлар кеңесінің мүшесі болатын, бірақ ең бастысы, ол кезінде «Голливудтағы ең құдіретті адам» ретінде танымал еді. Жиырма сегіз жасында ол Creative Artists Agency (CAA) таланттар агенттігін ашып, ол ойын-сауық индустриясында үстемдікке ие болды. CAA-ның көтерілуі Майклды соншалықты ықпалды етті, ол бұрын-соңды болмаған келісімдер жасай алатын.

Майкл мәселені өте нақты түсіндіре білді.

Біз оған алғыс айтып, әуежайға бет алдық. Біз EDS пен IBM-ге хабарласып, процесті алдағы сегіз аптада аяқтайтынымызды және Loudcloud-ты біреуіне сататынымызды айттық. Егер олар қатысқысы келсе, осы кесте бойынша қозғалуы немесе дереу бас тартуы керек еді. Майкл Овицтің жасанды мерзімі толық күшіне енді. Біз бұл мерзімнен асып кетуіміз мүмкін екенін білдік, бірақ Майкл бізге мерзімнің болмауынан гөрі, оны белгілеп, одан асып кетудің жақсырақ екеніне сенімділік берді.

Мен Билл Кэмпбеллге жақсы жаңалықты айту үшін қоңырау шалдым: келісімге қол қойылды және біз оны дүйсенбіде Нью-Йоркте жариялаймыз. Ол: «Нью-Йоркке барып, хабарландыруға қатыса алмайтының өкінішті, сен Маркты жіберуің керек», — деді. Мен: «Неге? » — дедім. Ол: «Сен үйде қалып, әркім өз жағдайын білетініне көз жеткізуің керек. Бір күн де күте алмайсың. Тіпті бір минут та күтуге болмайды. Олар сенде қала ма, EDS-ке кете ме, әлде жұмыс іздеуі керек пе — соны білуі тиіс», — деді. Қарғыс атсын. Олдікі дұрыс еді. Мен Маркты Нью-Йоркке жіберіп, адамдарға жағдайды түсіндіруге дайындалдым. Биллдің сол кішкентай кеңесі компанияны қайта құрудың негізі болды. Егер біз кетіп бара жатқан адамдарға әділ қарамағанымызда, қалғандар маған ешқашан сенбес еді. Мұндай кеңесті тек басынан сұмдық, қорқынышты жағдайларды өткерген бас директор ғана бере алады.

ОСЫ ЖОЛЫ ШЫН ЫҚЫЛАСПЕН

Мен Санта-Круздағы арзан мотельден қырық бөлме жалдап, қалған сексен қызметкерді бір түн ішімдік ішуге және бір күн Opsware мүмкіндіктерін түсіндіруге алып бардым. Күннің соңында мен барынша шынайы болуға тырыстым.

Сол күні екі қызметкер жұмыстан кетті. Қалған жетпіс сегіз адамның екеуінен басқасының бәрі бес жылдан кейін Hewlett-Packard-қа сатылғанға дейін компанияда қалды.

Келесі кезекте өнімді шығару керек болды. Opsware тек Loudcloud үшін жасалған еді. Ол әлі әлемге дайын емес болатын. Тіпті кодтың кейбір бөліктері біздің ғимараттағы физикалық машиналарға байланған еді. Оның үстіне, пайдаланушы интерфейсі (UI) мүлдем дайын емес болатын. Желіні басқаратын компонент Jive деп аталатын және оның басты бетінде күлгін түсті «пимп» қалпағының суреті тұратын. Oxide жобасы бізге бастама берді, бірақ инженерлеріміз қобалжыды. Олар нарыққа шықпас бұрын аяқталуы керек деп есептейтін функциялардың ұзақ тізімін әкелді. Олар дайын өнімдері бар бәсекелестерді көрсетті.

Соңында, мен атқарушы команданы қайта құруым керек болды. Менде бағдарламалық қамтамасыз ету есебін білмейтін қаржы директоры (CFO), бағдарламалық жасақтаманы ешқашан сатпаған сату бөлімінің басшысы және нарығымызды білмейтін маркетинг басшысы болды. Олардың әрқайсысы өздерінің ескі жұмыстарында мықты болғанымен, жаңа жұмысқа біліктіліктері жетпейтін. Олармен қоштасу өте ауыр, бірақ қажетті қадам болды.

Стратегия мен команда бірігіп, бизнес жұмыс істей бастады. Біз клиенттермен тұрақты түрде келісімшарттар жасай бастадық және акция бағасы 0,35 доллардан 7 долларға дейін көтерілді. Қиындықтардың бәрі артта қалғандай көрінді.

Әрине, мен қателестім.

Мен осы клиентпен жұмыс істейтін екі басты көмекшімді жиналысқа шақырдым.

Джейсон Розенталь мен жалдаған ең бірінші қызметкер және компаниядағы ең үздік менеджер болатын. Стэнфорд түлегі, есте сақтау қабілеті мінсіз және күрделі жобаның барлық детальдарын басқара алатын данышпан Джейсон EDS-ке өнімді енгізуге жауапты болды.

Энтони Райт Питтсбургтің қатал ауданында өскен, аты аңызға айналған көше төбелесшісі Джо Райттың ұлы еді және өзі де бірнеше жекпе-жек өнерінен қара белбеу иегері болатын. Өз күшімен көтерілген, өте табанды және жеңілуді білмейтін Энтони адамдардың мінезі мен мақсатын тез түсінетін ерекше қабілетке ие еді. Командадағы тағы бір жігіт оны «ет тиелген көліктен иттерді де ертіп әкете алатын сүйкімді» деп сипаттайтын. Энтони EDS-пен қарым-қатынас менеджері болды.

Мен ұзақ үзіліс жасап, басымды уқаладым да, нұсқау бере бастадым. Сөздерімді мұқият таңдадым:

Джейсон, бүкіл компания сенің билігіңде. Саған не керек болса да, мен оны тауып беремін. Энтони, Джейсон EDS күткен барлық құндылықты жеткізу үшін жұмыс істейді, бірақ ол бәрібір сәтсіздікке ұшырайды. Ол күтілген нәтиженің жүз пайызын бере алмайды, сондықтан сен қазір олар күтпеген, бірақ қалаған нәрсесін анықтауға жауаптысың. Сен «таңғалдыратын құндылықты» табуға жауаптысың. Тапқан кезде, біз оны орындаймыз».

Содан кейін Джейсон мен Энтони Плано қаласына (Техас штаты), EDS-тегі әріптестерімен кездесуге аттанды.

Олар шешімді кім қабылдайтынын білмеді, бірақ көптеген кездесулер мен нәтижесіз талпыныстардан кейін мен Фрэнк Джонсон (шынайы есімі емес) деп атайтын адамның кеңсесіне жетті. Ол Оклахоманың мұнай кен орындарында өскен, Уэст-Пойнтты бітірген ірі денелі адам және EDS-тегі барлық серверлерге жауапты болатын. Энтони мен Джейсон Opsware технологиясы мен оның шығындарды қалай үнемдейтінін айта бастады.

Фрэнк біздің барлық бағдарламалық жасақтаманы дереу алып тастау және ақшаны қайтаруды талап ету жоспарын ашық айтты. Оның ниеті өте маңызды еді.

Энтони сабырлылық сақтап, оның көзіне тура қарап тұрып: «Фрэнк, мен сен айтқандай істеймін. Сенің сөздеріңді естідім және түсіндім. Бұл сен үшін де, біз үшін де өте жаман сәт. Маған телефоныңды қолдануға рұқсат ет, мен Бен Хоровицке қоңырау шалып, сенің нұсқауларыңды жеткізейін. Бірақ оған дейін бір нәрсе сұрасам бола ма? Егер менің компаниям бұл мәселелерді шешуге міндеттеме алса, бізге қанша уақыт берер едіңіз? » — деді.

Ол: «Алпыс күн», — деп жауап берді. Энтони оған уақыттың басталғанын айтып, кеңседен дереу шығып кетті. Бұл жақсы жаңалық еді: барлық мәселені шешіп, өнімді жұмыс істету үшін бізде тура алпыс күн бар еді. Егер орындай алмасақ — бәрі бітеді. Бізге өмір сүру үшін алпыс күн қалды.

Сонымен қатар, Энтони EDS-ке ұсынатын «таңғалдыратын құндылықты» іздеп, жан аямай жұмыс істеді. Біз тағдырымызды өзгертпейтін кішкентай нәрселерден бастадық, бірақ олар маңызды тұстарды ашты. Біз EDS-тің басты атқарушы директоры Фрэнкты біздің үздік инженерлеріміз бен архитекторларымызбен кездесуге шақырдық. Сапарды жоспарлау кезінде Энтони Фрэнктің ауысып мінетін әуежайда барынша ұзақ аялдауды (layover) сұрағанын хабарлады. Мен құлағыма сенбедім. «Не? Ол ұзақ аялдауды қалай ма? »

Мәссаған. Осы сәтке дейін кіммен жұмыс істеп жатқанымды білмеппін. Фрэнктің әлемге деген көзқарасы Opsware адамдарынан қаншалықты өзгеше екенін түсіну ойымды жинақтауға көмектесті. Фрэнк біз оны алдайды деп күтті. Оның жұмысында да, жеке өмірінде де солай болатын. Оның психологиясын бұзу үшін бізге ерекше бір нәрсе керек болды. Біз оның жұмысымен немесе отбасымен емес, әуежайдағы бармен ассоциациялануымыз керек еді.

Джейсон сол уақытта команданы жоба бойынша қатаң дәлдікпен алға сүйреді. Жоспар басталғаннан кейін бір ай өткенде, Сан-Хосе мен Даллас арасында ұшатын Southwest Airlines экипажы Джейсон мен оның командасын есімдерімен атай бастады. Олар тұрақты ілгеріледі, бірақ бұл жеткіліксіз еді. Біз EDS-ке алпыс күнде толық енгізіп үлгермейтін болдық — сондықтан енді Энтонидің «таңғалдыратын құндылықты» жеткізуі өте маңызды болды.

Мен кеңседе отырып, бір шешім күтіп жүргенде телефоным шырылдады. Бұл Энтони еді.

Мен дереу бизнес-даму бөлімінің басшысы Джон О’Фарреллге қоңырау шалып, Tangram-ды сатып алғым келетінін және бұл процесті өте тез — EDS-пен келісілген алпыс күндік мерзім біткенше аяқтау керек екенін айттым.

Джон екеуміз Tangram-ды 10 миллион долларға (қолма-қол ақша мен акциялар арқылы) сатып алу туралы келісім жасастық. Біз келісімшартқа алпыс күндік мерзім аяқталғанша қол қойдық. Мен EDS-тен Фрэнкке қоңырау шалып, мәміле аяқталғаннан кейін барлық Tangram бағдарламалық жасақтамасын оның Opsware келісімшартының бөлігі ретінде тегін беретінімізді айттым. Фрэнк өте қуанышты болды. Енді біз оның Tangram мәселесін шешкендіктен, ол Джейсонның командасы атқарған жұмысқа мүлдем басқа көзбен қарады. Алпыс күннің соңында Фрэнк біздің команданы жинап, былай деді:

Біз мұны орындадық. Біз клиентті де, компанияны да сақтап қалдық. Қандай жеңілдік! Бірақ бізде әлі жаңадан сатып алынған компания мен оның елу жеті қызметкері мәселесі бар еді. Кейбір шешімдер оңай болды — бізге он сатушының тоғызы керек емес еді, өйткені олар ештеңе сатып жатқан жоқ болатын. Кейбіреулері күрделірек болды: Солтүстік Каролинадағы офисті қалдыру керек пе? Соңында біз оны қалдырып, клиенттерді қолдау бөлімін сонда орналастыруды ұйғардық. Белгілі болғандай, қызметкерлердің ауысу деңгейін, жалдау және оқыту шығындарын есепке алғанда, Солтүстік Каролинадағы инженерлерді ұстау Үндістанның Бангалор қаласындағы инженерлерден арзанға түсті. Жылдар өткен соң Tangram жоғары пайда әкелетін сатып алу болып шықты.

Меніңше, мен мұны істедім, өйткені шарасыздықтың не екенін жақсы білетінмін.

EDS дағдарысы шешілген бойда, біз қол қоямыз деп күткен үш жаңа клиенттің бас тартқалы жатқаны туралы хабар алдым. Жаңа мықты бәсекелес — BladeLogic пайда болып, маңызды нарықтарда бізді жеңе бастады. Біз бірнеше мәміледен айырылып, тоқсандық көрсеткіштерге жете алмадық. Акция бағасы қайтадан 2,90 долларға дейін түсіп кетті.

Тағы да басталды.

Өніміміз бәсекеге қабілетсіз, акция бағасы төмендеп жатқан, ал команда шаршаған кезде, біздің қиын жағдайда екенімізді түсіндім. Жағдайды одан сайын қиындатқан жайт — Loudcloud мен Opsware-де менімен бірге «директорлар кеңесінің тұрақты төрағасы» болып жұмыс істеген Марк Андриссен басқа компания — Ning-ді құруды ұйғарды. Бұл сәтте Opsware-дің сәттілігі немесе сәтсіздігі тек маған және командаға байланысты еді, бірақ уақыты өте қолайсыз болды. Компания құрдымға кетіп бара жатқанда, біздің ең танымал өкіліміз басқа жобамен айналысатын болды. Осыншама қиындықтан өткеннен кейін, мен командадан тағы бір мүмкін емес шыңды бағындыруды қалай сұраймын? Өзімде оған қалай күш табамын?

Менде енді ешқандай әңгіме де, шабыттандыратын сөз де қалмағандай сезіндік. Мен командаға бәрін ашық айтуды ұйғардым. Барлық инженерлерді жинап, мынадай сөз сөйледім:

Сол кезде командадан тағы бір үлкен құрбандықты талап еткеніме өзімді жаман сезінген едім. Бірақ осы кітапты жазу барысында бұл шешімімнің дұрыс болғанын түсіндім. Міне, менің ең үздік инженерлерімнің бірі Тед Кроссман сол уақыт пен «Дарвин жобасы» (Darwin Project) туралы былай дейді:

Бізге қойылған техникалық тапсырмалар өте ауқымды еді. Біз идеяларды ойлап тауып, оларды нақты өнімге айналдыруымыз керек болды.

Қиын болды, бірақ қызық еді. Сол уақытта ешкімнің жұмыстан кеткені есімде жоқ. Бәріміз «Мұны бітіруіміз керек, әйтпесе жұмыссыз қаламыз» дегенді түсіндік. Бұл өте тығыз топ болды. Көптеген жас мамандар жақсы көтерілді. Оларды мұхиттың ортасына лақтырып жіберіп, «Ал енді жүз» деген сияқты болды, бұл олар үшін үлкен тәжірибе болды.

Сегіз жылдан кейін Тедтің жазғанын оқып, жылап жібердім. Жылағанымның себебі — мен бұны білмеппін. Білемін деп ойладым, бірақ шын мәнінде білмеппін. Мен бәрінен тым көп нәрсе талап етіп жатырмын деп ойладым. Loudcloud-тан әрең аман қалғаннан кейін, ешкім тағы бір «өлім немесе өмір» миссиясына дайын емес деп ойлап едім. Қазір білетін нәрселерді сол кезде білгенімде ғой.

Сөзден кейін өнімді анықтау бойынша ауыр жұмыс басталды. Өнім жоспары біздің қазіргі клиенттеріміздің жүздеген талаптарымен толтырылған еді. Өнім менеджменті командасы BladeLogic-ті жеңуі мүмкін функцияларды емес, клиенттердің талаптарын орындауды бірінші орынға қоюға тырысты. Олар: «Өзіміз білетін нақты талаптардан қалай бас тартып, тек көмектеседі-ау деп ойлаған нәрсеміздің соңынан ереміз? » — дейтін.

Белгілі болғандай, өнім стратегиясының мәні де осында — дұрыс өнімді табу клиенттің емес, инноватордың жұмысы. Клиент тек өзінің қазіргі өніммен тәжірибесіне сүйеніп, не қалайтынын ғана біледі. Инноватор барлық мүмкіндіктерді ескере алады, бірақ көбіне өзі білетін нақты деректерге қарсы шығуы керек. Нәтижесінде инновация білімді, дағдыны және батылдықты талап етеді. Кейде тек негізін қалаушының ғана деректерді елемеуге батылы жетеді. Бізде уақыт таусылып бара жатты, сондықтан мен араласуға мәжбүр болдым:

«Маған қазіргі талаптардың ешқайсысы маңызды емес; маған өнімді қайта ойлап тауып, жеңіске жетуіміз керек». Тоғыз айдан кейін біз жаңа өнімімізді шығарғанда, кез келген келісімде жеңіске жете алатын болдық. Жаңа өніммен қаруланған сату бөлімінің басшысы Марк Крэнни шайқасқа аттанды.

Ол мықты сатушылар тобын жинап, сату процесін толығымен өзгертті және әрбір сатушыны қатал оқу бағдарламасынан өткізді. Ол шеберлікті талап етті. Техникадағы, дағдыдағы немесе білімдегі кез келген қателік Марк тарапынан қатал жазаланатын.

Біз апта сайын болжам жасау жиналысын өткізетінбіз, онда Марк 150 сатушының алдында әрбір мәмілені талқылайтын. Сондай жиналыстардың бірінде сатушы бір мәмілені детальды түрде сипаттады: «Менің жағымда вице-президент және сатып алу бөлімінің басшысы бар. Маған бұл келісімді тоқсанның соңына дейін аяқтайтынымызға кепілдік берді».

Марк бірден жауап берді: «Сен желілік топтағы вице-президенттің әріптесімен сөйлестің бе? » Сатушы: «Жоқ, сөйлескен жоқпын». Марк: «Вице-президенттің өзімен сөйлестің бе? » Сатушы: «Жоқ».

Марк хақ еді. Белгілі болғандай, бізде келісім болмаған екен, өйткені желілік топтағы вице-президенттің әріптесі оған кедергі жасап отырған. Соңында біз онымен кездесіп, келісімге қол жеткіздік. Ең бастысы, Марк талапты қоя білді: салғырттыққа жол берілмейді.

Енді бәсекеге қабілеттілігімізді арттырған соң, біз шабуылға көштік. Мен апталық жиналыстарға «Біз не істеп жатқан жоқпыз? » деген тармақ қостым. Әдетте жиналыстарда істеп жатқан істерді: өнім жасауды, сатуды, қолдау көрсетуді талқылайсың. Бірақ кейде сен істемей жатқан нәрселер шын мәнінде назар аудару керек ең маңызды істер болуы мүмкін.

Осындай жиналыстардың бірінде бәріміз бір шешімге келдік: «Біз желіні автоматтандырумен айналыспай жатырмыз». Loudcloud-та қолданған Opsware-дің алғашқы нұсқасы желіні автоматтандырғанымен, ол бағдарлама әлсіз еді және интерфейсі өте нашар болатын. Сондықтан біз бағдарламалық жасақтама компаниясына айналғанда, тек серверлерді автоматтандыруға көшкен болатынбыз. Бұл алғашқы жылдары жақсы жұмыс істеді, бірақ енді бізде желіні автоматтандыру өнімін қайта жаңғырту мүмкіндігі туды.

Бірақ белгісіз болашақта әлемді түсінудің негізгі тәсілі — ықтималдық пен статистика. Болашақтың қандай болатынын Белл қисығы мен кездейсоқ жүрістер анықтайды. Стандартты педагогикалық дәлел бойынша, жоғары мектептер математикалық талдаудан бас тартып, оның орнына шынымен маңызды әрі пайдалы статистиканы үйретуі керек. Статистикалық ойлау тәсілі болашақты басқарады деген идеяға қарай үлкен бетбұрыс жасалды». — ПИТЕР ТИЛЬ

Мен екі қызығушылық танытқан тарап — IBM және EDS туралы егжей-тегжейлі айтып бергеннен кейін, Билл бір сәт кідірді. Ол көзіме тіке қарап: «Бен, бұл келісіммен айналысудан бөлек, тағы бір нәрсе істеуің керек. Мұны тек бас заңгеріңмен бірге жасауың қажет. Сен компанияны банкроттыққа дайындауың керек», — деді. Сырттан қараған адамға бұл Биллдің маған сақтық танытып, қосалқы жоспар құруды ұсынғаны сияқты көрінуі мүмкін. Бірақ оның дауысы мен жанарынан басқа нәрсені сездім. Ол қосалқы жоспар негізгі жоспарға айналатынына сенетін сияқты болды.

Бұл әңгіме есіме бір досымның інісі — жас дәрігер туралы айтқан хикаясын түсірді. Оған отыз бес жастағы ер адам келеді. Ол адам өте нашар көрінетін. Көздері шүңірейіп, терісі бозарып кеткен. Жас дәрігер бір нәрсенің дұрыс емес екенін түсінді, бірақ диагноз қоя алмады, сондықтан тәжірибелі әріптесін көмекке шақырды. Тәжірибелі дәрігер адамды тексеріп, оны шығарып салды. Содан кейін ол жас дәрігерге бұрылып: «Ол өліп қалды», — деді. Жас дәрігер таңғалып: «Не айтып тұрсыз? Ол жаңа ғана осы жерден тірі шығып кетті ғой! » — деді. Үлкен дәрігер: «Ол әлі өзін білмейді, бірақ ол өлі адам. Оның жүрегі тоқтап қалған, ал мұндай жаста жүрек талмасы болғанда, дене одан айығып кете алмайды. Ол жазылмайды. Ол өлі», — деп жауап берді. Үш аптадан кейін пациент қайтыс болды.

Мен Биллдің маған: «Сен келісімді аяқтауға тырысып жүрсең де, іс жүзінде өлісің, тек оны өзің білмейсің», — деп тұрғандай сезіндім. Мұны айту ол үшін өте қиын болды, тек нағыз достар ғана осындай жантүршігерлік хабарды айтуға батылдық табады. Мен үшін мұны есту одан да қиын болды. Ол маған мұны эмоционалды түрде дайындалуым және компанияны сөзсіз болатын жерлеу рәсіміне қаржылай дайындауым үшін айтты. Технологиялық индустрияның «ядролық қысында» компанияны құтқаратын келісім жасау ықтималдығы нөлге тең еді. Менің өліп қалу мүмкіндігім өте жоғары болды.

Мен ешқашан ол қосалқы жоспарды құрған жоқпын. Loudcloud-тың мүмкін емес болып көрінген С сериялы инвестициясы мен IPO процестері кезінде мен бір маңызды сабақ алдым: Стартаптың бас директоры ықтималдықтармен ойнамауы керек. Сіз компания құрып жатқанда, міндетті түрде жауап бар екеніне сенуіңіз керек және оны табу ықтималдығына назар аудармауыңыз қажет. Сіз оны жай ғана табуыңыз керек. Сіздің мүмкіндігіңіз оннан тоғыз ба, әлде мыңнан бір ме — бұл маңызды емес; сіздің міндетіңіз өзгермейді.

Соңында мен жауапты таптым, біз EDS-пен келісімді аяқтадық және компания банкротқа ұшыраған жоқ. Мен Биллге ренжіген жоқпын. Осы күнге дейін оның маған ықтималдықтар туралы шындықты айтқанына шын жүректен ризамын. Бірақ мен статистикаға сенбеймін. Мен математикалық талдауға (calculus) сенемін.

Адамдар менен әрқашан: «Табысты бас директор болудың құпиясы неде? » — деп сұрайды. Өкінішке орай, ешқандай құпия жоқ, бірақ егер бір ерекше дағды болса, ол — ешқандай жақсы амал қалмаған кезде зейін қойып, ең дұрыс қадамды жасай білу. Сіз тығылып қалғыңыз немесе өлгіңіз келетін сәттерде ғана бас директор ретінде ең үлкен айырмашылықты жасай аласыз. Осы тараудың қалған бөлігінде мен берілмей немесе қатты қиналмай, Арпалыстан қалай өтуге болатыны туралы бірнеше сабақ ұсынамын.

Менеджмент туралы кітаптардың көбі қателеспеу үшін бәрін қалай дұрыс істеу керектігіне назар аударса, бұл сабақтар сіз қателескеннен кейін не істеу керектігі туралы түсінік береді. Жақсы жаңалығы сол — менде де, кез келген басқа бас директорда да бұл жағынан тәжірибе жеткілікті.

Бұл бөлімді мен бірінші орынға қойдым, тіпті мұнда басшыны жұмыстан шығару немесе қызметкерлерді қысқарту сияқты ауыр мәселелер айтылса да. Осылайша мен Бусидоның — жауынгер жолының — бірінші қағидасын ұстанамын: өлімді әрқашан жадыңда ұста. Егер жауынгер өлімді әрқашан жадында ұстаса және әр күнін соңғы күні сияқты өткізсе, ол өзінің барлық іс-әрекетінде өзін дұрыс ұстайтын болады. Сол сияқты, егер бас директор келесі сабақтарды есте сақтаса, ол адамдарды жұмысқа алу, оқыту және мәдениетті құру кезінде дұрыс бағытты ұстанады.

Содан кейін, өз арманыңызды шындыққа айналдыру үшін күндіз-түні еңбек етіп, бір күні бәрі жоспардағыдай болмағанын түсініп оянасыз. Сіздің компанияңыз сіз тыңдаған Джек Дорсидің баяндамасындағыдай оңай дамыған жоқ. Өніміңізде түзету өте қиын мәселелер бар. Нарық сіз ойлағандай емес. Қызметкерлеріңіз сенімін жоғалтып жатыр, кейбіреулері жұмыстан кетіп қалды. Кеткендердің ішінде өте ақылдылары болды, ал қалғандары мұнда қалудың мағынасы бар ма деп ойлана бастады. Ақшаңыз таусылып барады, ал венчурлық инвесторыңыз Еуропадағы алдағы экономикалық апатқа байланысты ақша жинау қиын болатынын айтады. Сіз бәсекеде жеңілесіз. Адал тұтынушыңыздан айырыласыз. Мықты қызметкеріңіз кетеді. Қабырғалар қыса бастайды. Қай жерден қателестіңіз? Неліктен сіздің компанияңыз сіз ойлағандай болмады? Сіз мұны істей алатындай мықтысыз ба? Арманыңыз қорқынышты түске айналғанда, сіз өзіңізді Арпалыстың ішінде табасыз.

Арпалыс — бұл адамдар сізден неге жұмысты тастап кетпейтініңізді сұрағанда, оған жауап таба алмайтын кез.

Арпалыс — бұл қызметкерлеріңіз сізді өтірік айтып тұр деп ойлайтын кез, ал сіз олардікі дұрыс болуы мүмкін деп іштей келісетін кез.

Арпалыс — бұл тамақтың дәмі жоғалатын кез.

Арпалыс — бұл сіз өзіңізді компанияңыздың бас директоры болуға лайық емеспін деп санайтын кез. Арпалыс — бұл сіздің шамаңыз келмейтінін білетін, бірақ сізді ешкім алмастыра алмайтынын түсінетін кез. Арпалыс — бұл бәрі сізді ақымақ деп ойлайтын, бірақ ешкім сізді жұмыстан шығармайтын кез. Арпалыс — бұл өзіне деген күмән өзін жек көруге айналатын жер.

Арпалыс — бұл біреумен сөйлесіп тұрып, оның бірде-бір сөзін естімейтін кез, себебі құлағыңызда тек Арпалыстың үні тұрады.

Арпалыс — бұл ауырсынудың тоқтағанын қалайтын кез. Арпалыс — бұл бақытсыздық.

Арпалыс — бұл өзіңізді жақсы сезіну үшін демалысқа барып, бірақ одан сайын нашар сезінетін кез.

Арпалыс — бұл айналаңызда адамдар көп болса да, жалғыз қалатын кез. Арпалыстың рақымы жоқ.

Арпалыс — бұл орындалмаған уәделер мен талқандалған армандар мекені. Арпалыс — бұл суық тер. Арпалыс — бұл ішіңіздің қайнағаны соншалық, қан түкіретіндей сезінетін жер.

Арпалыс — бұл жеңіліс емес, бірақ ол жеңіліске себеп болады. Әсіресе, егер сіз әлсіз болсаңыз. Егер сіз әлсіз болсаңыз — әрқашан солай болады.

Көптеген адамдар бұған шыдас беретіндей мықты емес.

Стив Джобстан бастап Марк Цукербергке дейінгі әрбір ұлы кәсіпкер Арпалысты бастан өткерді, сондықтан сіз жалғыз емессіз. Бірақ бұл сіздің міндетті түрде шығатыныңызды білдірмейді. Сіз шыға алмауыңыз мүмкін. Сондықтан да бұл — Арпалыс.

Арпалыс — ұлылықтың бастауы.

Арпалысқа қарсы нақты жауап жоқ, бірақ маған көмектескен бірнеше нәрсе:

**Бәрін өз иығыңызға артпаңыз. ** Сізді мазалайтын нәрселер қызметкерлеріңізді одан сайын ренжітеді деп ойлау оңай. Бірақ бұл олай емес. Керісінше. Жеңілісті ең жауапты адамнан артық ешкім сезінбейді. Оны сізден артық ешкім сезбейді. Сіз әрбір жүкті бөлісе алмайсыз, бірақ қолыңыздан келгенше бөлісіңіз. Мәселелер тіпті өмір сүруге қауіп төндірсе де, оны шешуге барынша көп ақыл-ойды тартыңыз. Мен Opsware-ді басқарып жүргенде және біз бәсекелестік келісімдерден тым көп жеңіліп жатқанда, мен барлық қызметкерлерді жинап, біздің оңбай жеңіліп жатқанымызды және егер мұны тоқтатпасақ, өлетінімізді айттым. Ешкім тайсалмады. Команда жұмылып, жеңімпаз өнім жасап, менің сорлы жанымды құтқарып қалды.

**Бұл жай дойбы емес; бұл — нағыз шахмат. ** Технологиялық бизнес өте күрделі болады. Технология дамиды, бәсекелестер өзгереді, нарық жылжиды, адамдар кетеді. Соның нәтижесінде, Star Trek-тегі үш өлшемді шахмат сияқты, әрқашан бір амал табылады. Сіз амал қалмады деп ойлайсыз ба? Жылдық табысы 2 миллион доллар ғана болатын және 340 қызметкері бар компанияны келесі жылы 75 миллион доллар табыс табамыз деген жоспармен биржаға шығару туралы не айтасыз? Мен сондай қадам жасадым. Мен оны 2001 жылы, технологиялық компания үшін ең нашар уақытта жасадым. Кассада алты аптаға ғана жететін ақша қалғанда жасадым. Әрқашан бір амал табылады.

**Ойында ұзақ қалсаңыз, жолыңыз болуы мүмкін. ** Технология ойынында ертеңгі күн бүгінгіге мүлдем ұқсамайды. Егер сіз ертеңгі күнді көру үшін аман қалсаңыз, ол сізге бүгін мүмкін емес болып көрінген жауапты алып келуі мүмкін.

**Жеке басыңызға қабылдамаңыз. ** Сіз тап болған қиындық, бәлкім, толығымен сіздің кінәңіз шығар. Сіз адамдарды жұмысқа алдыңыз. Сіз шешім қабылдадыңыз. Бірақ сіз бұл жұмысқа кіріскенде оның қауіпті екенін білдіңіз. Бәрі қателеседі. Әрбір бас директор мыңдаған қателік жасайды. Өзіңізді бағалап, «екілік» қоюдың пайдасы жоқ.

**Бұл нағыз сынақ екенін ұмытпаңыз. ** Егер сіз ұлы болғыңыз келсе, бұл — сіздің сынағыңыз. Егер ұлы болғыңыз келмесе, онда компанияны мүлдем бастамауыңыз керек еді.

Сондықтан Арпалыстың ішінде жүргендердің бәріне күш пен тыныштық тілеймін.

Мен өз қателігімді қайным Картумен сөйлескенде түсіндім. Ол кезде Карту AT&T компаниясында телефон желісінің жөндеушісі болып жұмыс істейтін (бағаналарға шығатын жігіттердің бірі). Мен жақында ғана AT&T-дің жоғары лауазымды басшысымен (оны Фред деп атайын) танысқан едім, Картудың оны танитынын білгім келіп, қуана сұрадым. Карту: «Иә, Фредті танимын. Ол тоқсанына бір рет келіп, бізді бос мақтаумен (blowing sunshine up my ass) алдарқатып кетеді», — деді. Сол сәтте мен тым позитивті болу арқылы өз компаниямды құрдымға жіберіп жатқанымды ұқтым.

Менің ойымша, мен жақсы жақтарды ғана айтып, жамандыққа көз жұму арқылы барлығының рухын көтеріп жүрмін деп есептедім. Бірақ менің командам шындықтың мен сипаттағаннан әлдеқайда күрделі екенін білетін. Олар әлемнің мен айтқандай қызғылт емес екенін көріп қана қоймай, әр жиналыста менің бос мақтауымды тыңдауға мәжбүр болды.

Мен мұндай қателікке қалай бой алдырдым және ол неге соншалықты қауіпті болды?

Тіпті одан да сорақысы, мен компанияның мәселелері туралы тек мен ғана уайымдауым керек деп ойладым. Егер мен тереңірек ойланғанымда, мәселен, өнімнің дұрыс болмауы туралы тек өзімнің уайымдауым мағынасыз екенін түсінер едім — өйткені оны түзейтін кодты мен жазып жатқан жоқпын ғой.

Компанияның мәселелері туралы ашық болудың үш негізгі себебі бар:

Мынаны ескеріңіз: егер мен сізге толық сенсем, сіздің әрекеттеріңіз туралы ешқандай түсініктеме немесе байланыс қажет емес, өйткені сіздің кез келген ісіңіз менің мүддем үшін екенін білемін. Екінші жағынан, егер мен сізге мүлдем сенбесем, ешқандай сөйлесу, түсіндіру немесе дәлелдеу маған әсер етпейді, өйткені мен сіздің шындықты айтып тұрғаныңызға сенбеймін.

Компания контексінде бұл өте маңызды сәт. Компания өскен сайын, коммуникация оның ең үлкен мәселесіне айналады. Егер қызметкерлер CEO-ға түбегейлі сенсе, коммуникация әлдеқайда тиімді болады. Барлығын болғанындай айту — осы сенімді қалыптастырудың шешуші бөлігі. CEO-ның уақыт өте келе осындай сенім ұялату қабілеті көбінесе жұмысы жүйелі компания мен бейберекет компанияның арасындағы басты айырмашылық болып табылады.

Сәтсіздікке ұшыраған компанияларды зерттесеңіз, көптеген қызметкерлер компанияны құрдымға жіберген мәселелер туралы олар орын алғанға дейін-ақ білгенін көресіз. Егер қызметкерлер қауіпті мәселелерді білсе, неге ештеңе айтпады? Көбінесе жауап біреу: компания мәдениеті жаман жаңалықтарды таратуды құптамаған, сондықтан ақпарат кеш болғанша іште бүгулі қалған.

Салауатты компания мәдениеті адамдарды жаман жаңалықтармен бөлісуге ынталандырады. Мәселелерін еркін және ашық талқылайтын компания оларды тез шеше алады. Мәселелерін жасыратын компания барлығының жігерін құм қылады. CEO-ларға арналған іс-қимыл жоспары: мәселелерді шешу үшін оларды ашық айтқан адамдарды жазаламайтын, керісінше марапаттайтын мәдениет құрыңыз.

Мен оған барлық егжей-тегжейді — бірнеше рет банкротқа шақ қалғанымызды, акция бағасының 0,35 долларға дейін түскенін, баспасөздегі толассыз сынды және жалпы саны төрт жүз қызметкерді жоғалтқан үш бөлек жұмыстан босату толқынын айтып бергенімде, ол бәрінен де жұмыстан шығару процесіне таңғалды. Венчурлық капитал бизнесіндегі жиырма жылдан астам уақытында ол қатарынан бірнеше рет жұмыстан шығарудан аман қалып, миллиард долларлық табысқа жеткен компанияны көрмегенін айтты. Ол мұндай жағдайда әрқашан сәтсіздікке бәс тігетінін мойындады. Менің тәжірибем ерекше жағдай болғандықтан, мен одан басқа стартаптардың неге сәтсіздікке ұшырайтынын сұрадым. Ол жұмыстан босатудың компания мәдениетін міндетті түрде бұзатынын айтты. Достарының жұмыстан кеткенін көрген қызметкерлер компанияны құру үшін қажетті құрбандықтарға барудан бас тартады. Ол бір реттік жұмыстан босатудан аман қалу мүмкін болғанымен, қатарынан бірнеше рет жасалған соң табысқа жету екіталай екенін айтты. Оның үстіне, бұл жағымсыз баспасөз жарияланымдарымен (біз туралы Wall Street Journal және BusinessWeek басылымдарында жаман мақалалар шыққан еді) қатар жүрсе, венчурлық капитал «физикасының» заңдарын бұзумен тең еді. Ол біздің мұны қалай жасағанымызды білгісі келді. Осы сұрақ туралы ойланып, менің жауабым мынадай болды.

Оқыту алтын ережеден басталады: менеджерлер өз адамдарын өздері шығаруы керек. Олар бұл міндетті HR бөліміне немесе басқа әріптесіне тапсыра алмайды. «Up in the Air» (Бұлттар арасында) фильміндегідей аутсорсинг фирмасын жалдауға болмайды. Әр менеджер өз қызметкерін өзі жұмыстан шығаруы тиіс.

Неге мұншалықты қатал? Неге тек стресске төзімді менеджерлер бәрі үшін жасамайды? Өйткені адамдар сіздің компанияда жұмыс істеген әр күнін есінде сақтамауы мүмкін, бірақ олар жұмыстан шығарылған күнді міндетті түрде ұмытпайды. Олар сол күннің әрбір егжей-тегжейін есіне сақтайды және ол өте маңызды. Сіздің компанияңыз бен менеджерлеріңіздің беделі сізге сенген және сіз үшін тер төккен адамдардың көзіне тік қарап, жағдайды түсіндіруіңізге байланысты. Егер сіз мені жұмысқа алып, мен сіз үшін барымды салсам, мені жұмыстан өзіңіз шығаруға батылыңыз жетеді деп күтемін.

Менеджерлерге тапсырма берген соң, оларды дайындаңыз: 1. Олар не болғанын және бұл жеке адамның емес, компанияның сәтсіздігі екенін қысқаша түсіндіруі керек. 2. Олар қызметкерге бұл шешімнің түпкілікті екенін және талқыланбайтынын анық айтуы тиіс. 3. Олар компания ұсынатын жеңілдіктер мен қолдау туралы барлық ақпаратпен толық жабдықталуы керек.

Көптеген нәрселер сияқты, атқарушы директорды жұмыстан шығарудың кілті — дайындық. Міне, адамға әділ қарауға және компанияңызды жақсартуға көмектесетін төрт қадамдық процесс.

Атқарушы директорды тәртіпсіздігі, біліксіздігі немесе жалқаулығы үшін шығару сирек кездесетін және салыстырмалы түрде оңай жағдай. Өкінішке орай, егер сізде жұмысқа алу процесі өте нашар болмаса, сіздің бұл нүктеге келуіңіздің себебі олар емес. Бұл деңгейде барлық компаниялар дағдылар жиынтығын, мотивацияны және өткен тәжірибені мұқият тексеред. Иә, маркетинг бөлімінің басшысын жұмыстан шығару себебі оның нашарлығында емес, сіздің нашарлығыңызда.

Басқаша айтқанда, атқарушы директорды жұмыстан шығаруды оның сәтсіздігі деп қарау — қате; мұны сұхбат алу немесе интеграция (бейімдеу) жүйесінің сәтсіздігі деп қарау керек. Сондықтан, бірінші қадам — неге өз компанияңызға сәйкес келмейтін адамды алғаныңызды анықтау.

Сіз келесі себептермен қателесуіңіз мүмкін:

Атқарушы директорды жұмыстан шығарудың жиі кездесетін себебі — компания төрт есе өскенде, ол бұрынғыдай тиімді жұмыс істей алмайды. Себебі компания көлемі артқан сайын, басқару міндеттері мүлдем жаңа сипатқа ие болады. Нәтижесінде әркім жаңа жұмысқа қайта сайлануы керек, өйткені жаңа жұмыс пен ескі жұмыс бірдей емес. Екі жүз адамдық жаһандық сату ұйымын басқару мен жиырма бес адамдық жергілікті топты басқару — екі бөлек іс. Егер жолыңыз болса, жиырма бес адамдық топқа алған адамыңыз екі жүз адамдық топты басқаруды үйреніп алады. Егер жоқ болса, сізге жаңа жұмысқа лайықты адамды табу керек. Бұл басшының да, жүйенің де сәтсіздігі емес; бұл — үлкен бизнестегі өмірдің шындығы. Бұл құбылыстан қашуға тырыспаңыз, өйткені жағдайды ушықтырып аласыз.

Мәселені анықтағаннан кейін, келесі қадамдар үшін негіз қалайсыз.

Директорлар кеңесіне хабарлау — өте нәзік мәселе және мынадай жағдайлар тапсырманы қиындатуы мүмкін:

Кез келген жағдайда директорлар кеңесінің белгілі бір дәрежеде мазасызданатынын түсініңіз және бұған ештеңе істей алмайсыз. Бірақ сізде екі таңдау барын ұмытпаңыз: (а) кеңесті мазасыздандыру немесе (б) тиімсіз басшының өз орнында қалуына жол беру. (а) нұсқасы жақсы болмаса да, (б) нұсқасынан әлдеқайда артық. Сәтсіз көшбасшыны қалдыру компанияңыздағы тұтас бір бөлімнің баяу шіруіне әкеп соғады. Егер бұған жол берсеңіз, кеңестің мазасыздануы қазіргіден де асып түседі.

Кеңеспен жұмыс істеуде үш мақсатыңыз болуы керек:

Ақыр соңында, басшыны жұмыстан шығару туралы жаңалықты директорлар кеңесінің отырысында драмалық түрде жариялағаннан көрі, әр мүшеге жеке телефон соғу арқылы жеткізген тиімдірек. Бұл сәл ұзағырақ уақыт алады, бірақ нәтижесі соған тұрарлық. Егер кеңес мүшелерінің бірі сол басшыны компанияға ұсынған болса, жеке сөйлесу ерекше маңызды. Әрқайсысымен жеке келіскеннен кейін, егжей-тегжейлерді кеңес отырысында немесе жалпы қоңырауда бекітуге болады.

Не қате кеткенін біліп, директорлар кеңесіне хабарлағаннан кейін, бұл туралы сол басшыға мүмкіндігінше тезірек айтуыңыз керек. Сол кездесуге дайындық ретінде, қателесіп сөйлемеу үшін айтатын сөздеріңізді жазып алуды немесе дайындалуды ұсынамын. Басшы бұл әңгімені өте ұзақ уақыт есте сақтайды, сондықтан бәрін дұрыс жеткізуіңіз қажет.

Дайындық аясында бұрынғы қарым-қатынасыңыздағы сәйкессіздіктерді түсіну үшін кез келген өнімділік есептерін немесе жазбаша пікірлерді қайта қарап шығыңыз.

Жұмысты дұрыс атқарудың үш кілті:

Сонымен қатар, басшы бұл жаңалықтың компанияға және сыртқы әлемге қалай жететініне қатты алаңдайды. Мұны оның еркіне қалдырған дұрыс. Билл Кэмпбелл бірде мен басшыны жұмыстан шығаруға дайындалып жатқанда маңызды кеңес берді. Ол: «Бен, сен оның жұмысын сақтап қала алмайсың, бірақ оның абыройын сақтап қалуына міндетті түрде мүмкіндік бере аласың», — деді.

Басшыға хабарлағаннан кейін, сіз компанияны және өз қызметкерлеріңізді өзгерістер туралы тез арада құлағдар етуіңіз керек. Компанияға хабарлаудың дұрыс реттілігі: (1) сол басшының тікелей қол астындағы қызметкерлері — өйткені бұл оларға қатты әсер етеді; (2) сіздің штатыңыздағы басқа мүшелер — өйткені олар сұрақтарға жауап беруі керек; және (3) компанияның қалған бөлігі. Бұл хабарландырулардың бәрі бір күнде, жақсысы бірнеше сағат ішінде болуы тиіс. Тікелей қол астындағыларға хабарлағанда, олардың уақытша кімге бағынатыны және алдағы жоспарлар (басшы іздеу, қайта ұйымдастыру, ішкі кадрды көтеру немесе басқа) туралы жоспарыңыз болсын. Әдетте, CEO-ның уақытша сол басшының міндетін атқаруы ақылға қонымды. Егер сіз бұл рөлді алсаңыз, оны нақты атқаруыңыз керек — жиналыстар өткізу, жеке кездесулер, мақсаттар қою және т. б. Бұл команда үшін сабақтастықты қамтамасыз етеді және келесі жолы кімді жалдау керектігі туралы ойыңызды қалыптастырады.

Директорлар кеңесіне хабарлағандағыдай, хабарламаны жағымды ұстаңыз және басшыны кінәлаудан аулақ болыңыз. Ұйымдағы ең үздік қызметкерлер, сірә, сол басшыға ең жақын адамдар болуы мүмкін. Егер сіз оны жамандасаңыз, оның ең жақсы қызметкерлеріне «келесі кезекте сендерсіңдер» деген белгі бересіз. Сіз осындай хабарлама жібергіңіз келе ме?

Компанияға хабарлағанда, қызметкерлер бұл жаңалықты бұрыс түсініп, «компания қиындыққа тап болды» деп ойлайды деп алаңдауыңыз мүмкін. Мұндай реакциядан қашқақтауға тырыспаңыз. Қызметкерлеріңізден ересек адамдар сияқты әрекет етуді күтсеңіз, олар әдетте солай істейді. Егер оларға бала сияқты қарасаңыз, компанияңыздың бір үлкен «Барни шоуы» эпизодына айналуына дайын болыңыз.

Әрбір CEO керемет компанияны басқаратынын айтқанды ұнатады. Бірақ бұл мәлімдеменің шындығын компания немесе CEO шынымен қиын бірдеңе жасауға мәжбүр болғанша білу қиын. Басшыны жұмыстан шығару — жақсы сынақ.

Мен Loudcloud-ты бастағанда, өзім білетін ең жақсы адамдарды — мен құрметтейтін, сенетін және жақсы көретін жандарды жұмысқа алдым. Олар да мен сияқты өздеріне берілген жұмыста терең тәжірибесі болмаса да, үйрену үшін күн демей, түн демей еңбек етті және компанияға үлкен үлес қосты. Дегенмен, бұрын адал досыма сеніп тапсырған функцияны басқару үшін көбірек тәжірибесі бар басқа біреуді жалдау керек күн туды. Өкінішті. Мұны қалай істеуге болады?

Әрқашан ойға бірінші келетін сұрақ: «Маған шынымен осыны істеу керек пе? Осы досым сияқты жан-тәнімен беріліп жұмыс істейтін басқа кімді таба аламын? » Өкінішке орай, егер сіз осы сұрақты қойып жатсаңыз, жауабын да білесіз деген сөз. Егер сізге бүкіләлемдік сату ұйымын құру керек болса, алғашқы бірнеше келісімді жасаған досыңыз бұған ең жақсы таңдау болмауы әбден мүмкін. Қаншалықты қиын болса да, Конфуцийлік көзқарас ұстануыңыз керек. Алдымен барлық басқа қызметкерлерді, содан кейін ғана досыңызды ойлауыңыз керек. Жалпының игілігі үшін жеке адамның мүддесі құрбан етілуі тиіс.

ЖАҢАЛЫҚТЫ ҚАЛАЙ ЖЕТКІЗЕСІЗ?

Шешім қабылдағаннан кейін, жаңалықты жеткізу оңай болмайды. Досыңыз сезінетін екі терең эмоцияны ескеру маңызды:

Бұл өте күшті эмоциялар, сондықтан ауыр талқылауға дайын болыңыз. Бір қызығы, эмоционалды талқылаудың кілті — одан эмоцияны алып тастау. Ол үшін не шешкеніңізді және не істегіңіз келетінін өз ойыңызда нақты бекітіп алуыңыз керек.

Ең бастысы — мұны шынымен жасағыңыз келетініне көз жеткізу. Егер сіз лауазымды төмендету туралы әңгімеге екіұшты шешіммен барсаңыз, соңында үлкен былыққа тап боласыз: жағдай да, қарым-қатынас та бүлінеді. Шешімнің бір бөлігі ретінде, қызметкердің компаниядан кетіп қалуы мүмкін екеніне іштей дайын болыңыз. Ол сезінетін ауыр эмоцияларды ескерсек, оның қалатынына ешқандай кепілдік жоқ. Егер сіз оны жоғалтуға дайын болмасаңыз, бұл өзгерісті жасай алмайсыз.

Ақырында, оған компаниядағы ең қолайлы рөлді анықтауыңыз керек. Оның жаңа бастығының қол астында жұмысын жалғастыруы — ең айқын нұсқа, бірақ бұл ол үшін, оның бастығы немесе мансабы үшін ең жақсы нәрсе болмауы мүмкін. Сіздің адал қызметкеріңіздің бойында компания, бәсекелестер, тұтынушылар мен нарық туралы жаңа бастығында жоқ көптеген білім сақталады. Бір жағынан, бұл жақсы — ол жаңа бастықтың тез бейімделуіне көмектесе алады. Екінші жағынан, ыңғайсыздық пен сатқындық сезімі араласқанда, бұл «іштен іріту» қаупін тудыруы мүмкін.

Бұл әдістің тағы бір мәселесі — мансаптық тұрғыдан оның жаңа бастыққа бағынуын лауазымды төмендетуден басқаша көрсету мүмкін емес. Балама нұсқа ретінде, егер мүмкін болса, оны оның дағдылары мен білімі көмектесетін компанияның басқа саласына ауыстырыңыз. Мұндай қадам оған жаңа дағдыларды дамытуға және компанияға пайда әкелуге мүмкіндік береді. Жас қызметкерлер үшін әртүрлі салаларда тәжірибе жинақтау өте құнды болуы мүмкін.

Өкінішке орай, бұл нұсқа да мінсіз емес. Ол басқа жұмыста істегісі келмеуі мүмкін; ол өз лауазымын сақтап қалуға барын салуы мүмкін, сондықтан бұған да дайын болыңыз.

Досыңыздан жоғары деңгейге біреуді жалдауды және оған ұсынғыңыз келетін балама нұсқаларды шешкеннен кейін, әңгімені бастауға болады. Оның ескі жұмысын сақтап қалуына рұқсат бере алмайтыныңызды, бірақ әділ әрі адал бола алатыныңызды ұмытпаңыз. Ол үшін бірнеше маңызды жайттар:

Осының бәрінде жағдайдың қандай болса, солай қалатынын және ешқандай сөз мұны өзгерте алмайтынын немесе ренішті баса алмайтынын естен шығармаңыз. Сіздің мақсатыңыз — ауырды басу емес, адал, нақты және тиімді болу. Досыңыз бұл сәтте мұны бағаламауы мүмкін, бірақ уақыт өте келе түсінеді.

Компания ірі шайқастарда жеңіле бастағанда, көбінесе шындық бірінші болып құрбан болады. CEO-лар мен қызметкерлер айқын фактілерден қашқақтауға көмектесетін шығармашылық хикаялар ойлап табу үшін тынымсыз еңбек етеді. Шығармашылықтарына қарамастан, көптеген компаниялар көбінесе бірдей жалған түсініктемелерге келіп тіреледі.

БІРНЕШЕ ТАНЫС ӨТІРІКТЕР

Бір қызығы, компаниялар қиындыққа тап болғанда, үшінші санат біріншіге қарағанда әлдеқайда жылдам өсе бастайды. Сонымен қатар, бұл «жұмыс нәтижесіне байланысты жартылай кету» толқыны әдетте «талант деңгейі өте жоғары» деп мәлімдейтін компанияларда болады. Қалайша осы «супержұлдыз» қызметкерлердің бәрі кенеттен нашар болып шыға келді? Топ-менеджер кетіп қалғанда, басшының оның жұмысы қалай нашарлап кеткенін бірден түсіндіріп беруі қалай мүмкін?

Өтірік қайдан шығады?

Осы сұраққа жауап беру үшін мен жылдар бұрын теңдессіз Энди Гроувпен болған әңгімені еске алдым.

2001 жылғы Интернет көпіршігінің соңында, барлық ірі технологиялық компаниялар өз жоспарларын орындай алмай қалғанда, мен олардың мұны қалай алдын ала көрмегеніне таң қалдым. 2000 жылдың сәуіріндегі dot-com күйреуінен кейін Cisco, Siebel және HP сияқты компаниялар көп ұзамай өз тұтынушыларының қиындыққа тап болатынын түсінуі керек еді. Бірақ ең ауқымды және жария ескерту жүйесі болса да, әрбір CEO өз жоспарларын орындамай қалғанша «бәрі жақсы» деп мәлімдеп келді.

Мен Эндиден бұл ұлы CEO-лар неге өтірік айтты деп сұрадым.

Ол олар инвесторларға емес, өз-өздеріне өтірік айтты деп түсіндірді.

Энди адамдар, әсіресе бірдеңе жасаушылар, тек жақсы жаңалықтардың белгілеріне ғана құлақ асатынын айтты. Мысалы, егер CEO өз қосымшасына деген қызығушылық бір айда қалыпты өсімнен 25 пайызға артқанын естісе, ол сұранысты қанағаттандыру үшін дереу көбірек инженерлерді жалдауға кіріседі. Екінші жағынан, егер қызығушылық 25 пайызға азайса, ол мұны басқаша түсіндіруге тырысады: «Сол айда сайт баяу істеді, төрт мереке болды және біз интерфейсті өзгерттік, соның бәрі мәселе тудырды. Сасқалақтаудың қажеті жоқ! »

Екі белгі де қате немесе екеуі де дұрыс болуы мүмкін, бірақ біздің шартты CEO-мыз — басқа барлық CEO-лар сияқты — тек жағымды белгі бойынша әрекет етті, ал жағымсыз белгі үшін балама түсініктемелер іздеді.

Егер бұл кеңес сізге таныс болса және неге адал қызметкерлеріңіз сізге өтірік айтып жатыр деп ойласаңыз, жауабы — олар айтып жатқан жоқ. Олар өз-өздеріне өтірік айтып жатыр.

Ал егер сіз оларға сенсеңіз, сіз де өзіңізге өтірік айтып жатырсыз.

Netscape-те жұмыс істегенде, Microsoft-тың жаңа веб-сервері біздікі сияқты функцияларға ие екенін, бірақ бес есе жылдам әрі тегін екенін білгенде, мен дереу сервер өнімдерімізді ақшаға сатуға болатын нәрсеге айналдыруға кірістім. Майк Хомер екеуміз веб-серверді қорғайтын және аман қалуымызға көмектесетін серіктестіктер мен сатып алулар жоспарын жасадық.

Биллдің кеңесінің нәтижесінде біз инженерлік командамызды өнімділік мәселелерін шешуге бағыттадық. Ақырында біз Microsoft-тың өнімділігінен асып түстік және сервер желісін 400 миллион долларлық бизнеске айналдырдық. Бұл «қорғасын оқтарсыз» ешқашан жүзеге аспайтын еді.

Мен бұл сабақты көптеген жылдар бойы ұмытпадым. Алты жылдан кейін, мен Opsware-дің CEO-сы болғанымда, біздің ең мықты бәсекелесіміз BladeLogic ірі келісімдерде бізді үнемі жеңе бастады. Біз ашық компания болдық және шығындар анық көрініп тұрды. Жағдайды қиындатқан нәрсе — Уолл-стриттің болжамдарын орындау үшін сол келісімдерде жеңіске жетуіміз керек еді. Көптеген ақылды адамдар маған шайқастан қашудың жолдарын ұсынды:

Бұл тәсілдердің бәрі маған біздің нарықтық мәселеге тап болмағанымызды дәлелдеді. Тұтынушылар сатып алып жатыр; бірақ олар біздің өнімді сатып алмай жатыр. Сондықтан мен олардың әрқайсысына: «Бұл үшін ешқандай күміс оқ жоқ, тек қорғасын оқтар ғана бар», — дедім. Олар мұны естігісі келмеді, бірақ бәрі түсінікті болды: біз жақсырақ өнім жасауымыз керек еді. Басқа жол болмады. Тесік те, қашу жолы да жоқ. Біз алдыңғы есікпен кіріп, оны жауып тұрған үлкен, сұсқы адаммен күресуіміз керек еді. Қорғасын оқтар.

Тоғыз айлық қажырлы еңбектен кейін біз өнім бойынша көшбасшылықты қайтарып алдық және ақырында құны 1,6 миллиард доллар болатын компания құрдық. Қорғасын оқтарсыз, біздің құнымыз осының оннан біріндей ғана болар еді деп ойлаймын.

Мен: «Онда неге Х бәсекелесінің табысы сіздікінен бес есе көп? »

Кәсіпкер: «Біз серіктестер мен <span data-term="true">OEM</span>-дерді (өнімді жасап, басқа брендке беретін өндіруші) пайдаланып жатырмыз, өйткені біз Х бәсекелесі сияқты тікелей сату арнасын құра алмаймыз».

Мен: «Неге? Егер өніміңіз жақсы болса, неге жұдырықты түйіп, соғысқа аттанбасқа? »

Кәсіпкер: «Ммм... »

Мен: «<span data-term="true">Silver bullet</span> (күрделі мәселені бірден шешетін сиқырлы амал) іздеуді тоқтатыңыз».

Өзімді аяп жүрген кезімде, кездейсоқ атақты футбол жаттықтырушысы Билл Парселлстің сұхбатын көріп қалдым. Ол бас жаттықтырушылық мансабын бастағанда осындай тығырыққа қалай тірелгенін айтып берді. Алғашқы маусымында Парселлстің командасы — New York Giants — жарақаттар толқынына тап болады. Ол жарақаттардың команда тағдырына тигізетін әсері туралы үздіксіз уайымдайтын, өйткені ең мықты ойыншылармен жеңіске жету қиын болса, қосалқы ойыншылармен жеңу тіпті мүмкін емес еді. Оның досы әрі тәлімгері, Raiders иесі Эл Дэвис хабарласқанда, Парселлс жарақат мәселелерін айтып шағымданады.

Дэвис: «Билл, ешкімнің шаруасы жоқ, жай ғана командаңды жаттықтыр».

Ешкімнің шаруасы жоқ.

Олардың елемегені дұрыс та. Сәтсіздікке берілген керемет сылтау инвесторларыңыздың бір долларын да сақтап қалмайды, бірде-бір қызметкердің жұмысын аман алып қалмайды немесе сізге жаңа клиент әкелмейді. Әсіресе, компанияңызды жауып, банкроттық жариялағанда бұл сіздің жаныңызға ешқандай жұбаныш болмайды.

Өз бақытсыздығыңызды сипаттауға жұмсайтын барлық интеллектуалдық энергияңызды қазіргі былықтан шығудың мүмкін емес болып көрінетін жалғыз жолын іздеуге жұмсағаныңыз әлдеқайда тиімді. Не істей алар едім дегенге нөл уақыт бөліп, бар уақытыңызды не істей алатыныңызға арнаңыз. Өйткені, соңында ешкімнің шаруасы жоқ; жай ғана компанияңызды басқарыңыз.

АДАМДАРҒА, ӨНІМДЕРГЕ ЖӘНЕ ПАЙДАҒА ҚАМҚОРЛЫҚ ЖАСАҢЫЗ — ОСЫ РЕТПЕН

Бұл жолы таңдауға жақсырақ дайындалу үшін, мен уақытша сату бөлімін өзім басқаруды шештім. Мен команданы басқардым, болжамдық жиналыстарды өткіздім және Opsware-дің табыс көрсеткішіне тікелей жауапты болдым. Мен басшыларды жалдағанда, Колин Пауэллдің нұсқауын орындап, кемшіліктердің жоқтығына емес, мықты тұстарына қарай жалдау керектігін ащы тәжірибемен түсіндім. Сату бөлімін басқара отырып, бізге қандай мықты қасиеттер керектігін нақты ұқтым. Мұқият тізім жасап, Opsware үшін қажетті дағдылары мен таланты бар сату басшыларын іздеуге кірістім.

Екі ондаған үміткермен сұхбаттасқаннан кейін — олардың ешқайсысында мен іздеген мықты қасиеттер болмады — мен Марк Крэннимен кездестім. Ол мен күткендей болмаған еді; ол екпінді сату басшысының стереотипіне мүлдем сай келмеді. Біріншіден, Марк орта бойлы болатын, ал сату басшыларының көбі әдетте ұзын келеді. Екіншіден, ол «төртбақ» адам еді — яғни оның ені бойымен бірдей болатын. Семіз емес, жай ғана төртбақ. Оның төртбақ денесі арнайы тігілген костюмге әрең сыйып тұрғандай көрінді — дайын костюм Марк сияқты адамға ешқашан шақ келмес еді.

Сосын мен оның түйіндемесіне қарадым. Ең бірінші байқағаным — ол мен бұрын-соңды естімеген Southern Utah University (Оңтүстік Юта университеті) атты оқу орнын бітіріпті. Мен одан бұл қандай оқу орны екенін сұрадым. Ол: «Бұл оңтүстік Ютаның MIT-і (Массачусетс технологиялық институты) болды», — деп жауап берді. Бұл оның айтқан соңғы қалжыңы еді. Марктың байсалдылығы соншалықты жоғары болғаны, тіпті өзіне-өзі ыңғайсыздық тудыратындай көрінді. Ол маған да ыңғайсыздық тудырды. Әдетте, мұндай сезім үміткерді бірден сызып тастауға себеп болар еді, бірақ маған қажетті мықты қасиеттер бизнес үшін өте маңызды болғандықтан, мен кез келген кемшілікке көз жұмуға дайын болдым. Жақсы мен жаманды ажырату үшін мен қолданатын әдістердің бірі — сату өкілдерін жалдау, оқыту және басқару туралы бірқатар сұрақтар қою болатын. Әдетте ол былай өтетін:

Үміткер: «Олар ақылды, агрессивті және бәсекеге қабілетті болуы керек. Күрделі мәмілелер жасауды және ұйымдармен жұмыс істеуді білуі тиіс».

Бен: «Сұхбат кезінде мұны қалай тексересіз? »

Үміткер: «Ммм, мен бәрін өз таныстарым арқылы жалдаймын».

Бен: «Жақсы, олар жұмысқа келген соң, олардан не күтесіз? »

Үміткер: «Олар сату процесін түсініп, оны орындауын, өнімді жетік білуін, болжамдарда дәл болуын күтемін... »

Бен: «Осыған қол жеткізу үшін өзіңіз жасаған оқу бағдарламасы туралы айтып беріңізші».

Үміткер: «Эээ... » Сосын олар жол-жөнекей бірдеңе ойлап таба бастайтын.

Бес минуттық үнсіздіктен кейін Марк сөмкесіне қолын салып, өзі жасаған алып оқу құралын шығарды. Ол қалған уақытта маған оқыту туралы бәрін түсіндіру мүмкін емес екенін айтты, бірақ егер мен келесі кездесуді белгілесем, ол сатушыларды процесс, өнімдер және ұйымдық сатуды қоса алғанда, кең ауқымды пәндер бойынша элиталық деңгейге дейін оқытудың қыр-сырын түсіндіріп беретінін айтты. Ол бұдан бөлек, табысты сату көшбасшысы командаға батылдық ұялатуы керек екенін түсіндірді. Оның сөзі генерал Паттонның сөзіндей естілді. Мен өз адамымды тапқанымды білдім.

Өкінішке орай, мұны менден басқа ешкім білмеді. Атқарушы штабтың әрбір мүшесі (бір адамнан басқасы) және директорлар кеңесінің әрбір мүшесі Марк Крэнниге қарсы дауыс берді. Мен Билл Кэмпбеллден не ойлайтынын сұрағанда, ол: «Сенің Крэнниді жалдауыңа бөгет жасау үшін пойыздың астына жатпаймын», — деді. Бұл мен күткен қолдау емес еді. «Жоқ» деп дауыс берудің себептері Марктың күшті тұстарының жоқтығына емес, оның кемшіліктерінің көптігіне негізделді: Марк Southern Utah-ты бітірген. Марк адамдарға ыңғайсыздық тудырады. Марк сату бөлімінің басшысына ұқсамайды.

Дегенмен, онымен көбірек уақыт өткізген сайын, оның нағыз маман екеніне көзім жетті. Онымен бір сағат сөйлесу арқылы мен сату туралы өзім алты ай бойы бөлімді басқарғандағыдан көбірек нәрсе білдім. Ол тіпті маған менің сату командам таласып жатқан мәмілелер туралы егжей-тегжейлі мәліметтер айтатын, ал менің сатушыларым ол туралы білмейтін де. Оның өз жеке «сату ФБР-і» бар сияқты көрінді.

Мен өз позициямды қорғауды шештім. Командама және кеңеске олардың уайымдарын түсінетінімді, бірақ бәрібір Маркпен жұмыс істегім келетінін және ұсыныстарды (references) тексеруге көшетінімді айттым.

Марктан ұсыныс беретін адамдардың тізімін сұрағанымда, ол мені тағы да таңғалдырды. Ол маған жетпіс бес адамның тізімін берді. Керек болса тағы да бар екенін айтты. Мен тізімдегі әрбір адамға хабарластым және әрқайсысы маған бір сағат ішінде жауап берді. Марктың байланыс желісі өте мықты болды. Мүмкін бұл ұсыныс берушілер сол «сату ФБР-і» шығар. Сосын, мен оны жұмысқа алуға дайындалып жатқанда, командамдағы тағы бір басшы хабарласып, бір досы Марк Крэнниді танитынын және ол туралы жағымсыз пікір айтқысы келетінін жеткізді.

Мен сол досына — оны Джо деп атайық — хабарластым және мансабымдағы ең ерекше сұхбат болды:

Джо: «Оқасы жоқ».

Бен: «Марк Крэнниді қайдан танисыз? »

Джо: «Марк мен бұрынғы жұмыс орнымда сату тренингін өткізгенде аймақтық вице-президент болған. Мен сізге Марк Крэнниді ешқандай жағдайда жұмысқа алмау керек екенін айтқым келеді».

Бен: «Оу, бұл өте қатал мәлімдеме. Ол қылмыскер ме? »

Джо: «Жоқ, мен Марктың этикаға жатпайтын әрекет жасағанын көрген емеспін».

Бен: «Ол адам жалдауды білмей ме? »

Джо: «Жоқ, ол компанияға ең үздік сатушыларды әкелді».

Бен: «Ол ірі мәмілелер жасай ала ма? »

Джо: «Иә, әрине. Марк біздегі ең ірі келісімшарттардың кейбірін жасады».

Бен: «Ол нашар менеджер ме? »

Джо: «Жоқ, ол өз командасын басқаруда өте тиімді болды».

Бен: «Онда неге мен оны жалдамауым керек? »

Джо: «Ол корпоративтік мәдениетке мүлдем сәйкес келмейді».

Бен: «Түсіндіріңізші».

Джо: «Мен Parametric Technology Corporation-да жаңадан келгендерге сату тренингін өткізіп жатқанда, Маркты жігерлендіруші спикер ретінде шақырдым. Бізде елу жаңа қызметкер болды, мен олардың бәрін сатуға және компанияда жұмыс істеуге құлшындырып қойған едім. Марк Крэнни мінбеге шығып, жаңа рекруттарға қарап тұрып: «Сендердің қаншалықты жақсы дайындалғандарың мені мүлдем қызықтырмайды (I don't give a fuck). Егер маған тоқсанына бес жүз мың доллар әкелмесеңдер, бастарыңа оқ атамын», — деді».

Бен: «Үлкен рақмет».

Маркты жұмысқа алудың соңғы қадамы ретінде мен мұны Марк Андриссенге түсіндіруім керек болды. Негізін қалаушы әрі директорлар кеңесінің төрағасы ретінде Марктың пікірі кеңес үшін өте маңызды еді, ал ол әлі де Крэнниге күмәнмен қарайтын. Марк маған сенетіні соншалық — үміткер ұнаса да, ұнамаса да оны жалдауыма рұқсат берер еді, бірақ маған Марктың толық келіскені маңызды болды.

Марк бірден: «Түсіндім. Оны жалдайық! » — деп жауап берді.

Осылайша мен Loudcloud-тың үйінділерінен әлемдік деңгейдегі бағдарламалық жасақтама командасын құрудың маңызды қадамын жасадым. Жылдар өте келе Маркты жақынырақ таныған сайын, сұхбат пен ұсыныстарды тексеру кезінде білгендерімнің бәрі расталды. Ол мәдениетке оңай сіңісіп кетпеді, бірақ ол данышпан еді. Маған оның данышпандығы керек болды, сондықтан мен оның ұжымға бейімделуі үшін бірге жұмыс істедім. Команданың әрбір мүшесі Маркпен толықтай тіл табысып кетті деп айта алмаймын, бірақ соңында бәрі оның бұл жұмыс үшін ең лайықты адам екенімен келісті.

Менің бұрынғы бастығым Джим Барксдейл былай айтқанды ұнататын: «Біз адамдарға, өнімдерге және пайдаға қамқорлық жасаймыз — дәл осы ретпен». Бұл қарапайым сөз, бірақ мағынасы терең. «Адамдарға қамқорлық жасау» — үшеуінің ішіндегі ең қиыны, егер сіз мұны істемесеңіз, қалған екеуі маңызды болмайды. Адамдарға қамқорлық жасау дегеніміз — компанияңыздың жұмыс істеуге қолайлы орын болуы. Көптеген жұмыс орындары жақсы болудан өте алыс. Ұйымдар өскен сайын маңызды жұмыстар еленбей қалуы мүмкін, ең еңбекқор қызметкерлерді пысық «саясаткерлер» басып озуы мүмкін, ал бюрократиялық процестер шығармашылықты тұншықтырып, бүкіл қуанышты алып кетуі мүмкін.

Доткомдардың күйреуінен бастап NASDAQ-тың компанияны биржадан шығарамыз деп қорқытуына дейінгі барлық қиындықтар туындағанда, бізді осы тарауда айтылған әдістер құтқарып қалды. Егер компанияңыз жұмыс істеуге жақсы орын болса, сіз де жеңісті күніңізге дейін аман қала аласыз.

Сосын бір күні, өз жұмысыммен бақытты айналысып жүргенімде, менеджерлерімнің бірі алты айдан астам уақыт бойы өз қызметкерлерінің ешқайсысымен жеке кездесу өткізбегені туралы естідім. Мен «тексерген нәрсеңді ғана күт» деген қағиданы білсем де, мұны күтпеген едім. Алты айдан астам уақыт бойы бірде-бір жеке кездесу болмаған ба? Менеджмент туралы ойлануға, материалдар дайындауға және менеджерлерімді жеке өзім оқытуға сонша уақыт жұмсай тұра, алты ай бойы нәтиженің болмауы қалай мүмкін? Оу, CEO беделі қайда қалды? Егер менеджерлер мені осылай тыңдайтын болса, мен жұмысқа не үшін келіп жүрмін?

Мен жеке үлгі көрсету — компанияның мен қалаған нәрсені істеуіне кепіл болады деп ойладым. Құдай біледі, компания менің барлық жаман әдеттерімді тез қабылдап алды, ал неге жақсы әдеттерімді алмайды? Мен командадан айырылып қалдым ба? Көп жыл бұрын әкеммен сол кездегі Boston Celtics жаттықтырушысы Томми Хейнсон туралы сөйлескенім есіме түсті. Хейнсон әлемдегі ең табысты жаттықтырушылардың бірі болған, соның ішінде «жыл жаттықтырушысы» атанып, екі рет NBA чемпионы болған.

Алайда, ол тез төмендеп кетіп, сол кезде лигадағы ең нашар көрсеткішке ие болды. Мен әкемнен не болғанын сұрадым. Ол: «Ойыншылар оның ашу-ызасына мән бермейтін болды. Хейнсон бұрын командаға айқайлайтын, олар жауап қататын. Енді олар оны жай ғана елемейді», — деді. Команда мені де елемейтін болды ма? Мен оларға тым көп айқайлап жібердім бе?

Бұл туралы ойланған сайын, мен командаға «не» істеу керектігін айтқаныммен, оны «не үшін» істеу керектігін нақты түсіндірмегенімді ұқтым. Менің беделім ғана олардың мен қалаған нәрсені істеуіне жеткіліксіз болғаны анық. Біз қол жеткізуге тырысқан көптеген мақсаттарды ескере отырып, менеджерлер бәріне үлгермеді және өз басымдықтарын белгіледі. Шамасы, бұл менеджер өз адамдарымен кездесуді соншалықты маңызды емес деп ойлаған, ал мен оған мұның неліктен маңызды екенін түсіндірмегенмін.

Сонымен, неге мен әрбір менеджерді басқару тренингінен өткізуге мәжбүрледім? Неге мен менеджерлерден қызметкерлермен жеке кездесулер өткізуді талап еттім? Өзіммен-өзім ұзақ ойланғаннан кейін, мен негізгі себепті нақтылап, сол қателескен менеджердің бастығын — оны Стив деп атайық — шақырып, онымен тез арада сөйлесуім керек екенін айттым.

Стив кеңсеме келгенде мен оған сұрақ қойдым: «Стив, менің бүгін неге жұмысқа келгенімді білесің бе? »

Стив: «Не айтқыңыз келіп тұр, Бен? »

Мен: «Мен неге ояндым? Неге жұмысқа келуге талпындым? Егер мәселе ақшада болса, мен ертең-ақ компанияны сатып, өмір бойы жететін ақшамен қала алмас па едім? Мен атақты болғым келмейді, керісінше».

Стив: «Солай шығар».

Мен: «Онда мен неге жұмысқа келдім? »

Стив: «Біле алмадым».

Мен: «Онда түсіндіріп берейін. Мен жұмысқа келдім, өйткені Opsware-дің жақсы компания болғаны мен үшін жеке өзім үшін өте маңызды. Мұнда күніне 12-16 сағат уақытын өткізетін адамдардың — бұл олардың өмірінің саналы бөлігі — өмірінің мәнді болғаны маған маңызды. Мен жұмысқа сол үшін келемін».

Стив: «Жақсы».

Мен: «Жұмыс істеуге жақсы орын мен жаман орынның айырмашылығын білесің бе? »

Стив: «Ммм, солай сияқты».

Мен: «Айырмашылығы неде? »

Стив: «Ммм, жаңағы... »

Ал нашар ұйымда, керісінше, адамдар уақытының көп бөлігін ұйымдық кедергілермен, өзара тартыстармен және бұзылған процестермен күресуге жұмсайды. Олар тіпті өз міндеттерінің не екенін нақты білмейді, сондықтан жұмысты орындап жатқанын немесе орындамай жатқанын түсіну мүмкін емес. Егер ғажайып болып, олар күні-түні жұмыс істеп, нәтижеге қол жеткізсе де, бұл компания немесе олардың мансабы үшін нені білдіретінін білмейді. Сорақысы сол — олар батылдық жинап, басшылыққа жағдайдың қаншалықты нашар екенін айтқанда, басшылық мәселені жоққа шығарады, сосын қазіргі жағдайды қорғайды, соңында мәселені жай ғана елемейді».

Стив: «Жақсы».

Мен: «Сенің менеджерің Тим соңғы алты айда бірде-бір қызметкерімен кездеспегенінен хабарың бар ма? »

Стив: «Жоқ».

Мен: «Енді хабарың болды, оның өз бөлімінің жағдайы жақсы немесе жаман екендігі туралы ақпарат алуының ешқандай мүмкін емес екенін түсінесің бе? »

Стив: «Иә».

Мен: «Қысқасы, сен де, Тим де менің жалғыз мақсатыма жетуіме кедергі келтіріп отырсыңдар. Сендер менің ең маңызды мақсатыма тосқауыл болдыңдар. Сондықтан, егер Тим алдағы 24 сағат ішінде әрбір қызметкерімен кездеспейтін болса, менің оны да, сені де жұмыстан шығарудан басқа амалым қалмайды. Түсінікті ме? »

Стив: «Өте түсінікті».

Меніңше, бұл келесі үш себепке байланысты қажет болды:

Істер жақсы жүріп жатқанда, компанияда қалудың себептері көп:

Келесі жылы олар сіздің ұйымыңыз үшін барлығы жиырма мың сағатқа жуық жұмыс істейді. Егер сіздің оқытуыңыз қарамағыңыздағылардың жұмысын 1 пайызға ғана жақсартса, компанияңыз сіз жұмсаған он екі сағаттың нәтижесінде екі жүз сағаттық жұмысқа тең пайда алады».

Үздік оқыту бағдарламасы бұл екі мәселені де тікелей шеше алады.

Олар тиісті өнімнің тиісті уақытында шығуына және соған байланысты барлық нәрсеге жауап береді. Жақсы өнім менеджері контексті (компания, кіріс, қаржыландыру, бәсекелестік және т. б. ) алдын ала біледі және жеңіске жетелейтін жоспарды құру мен оны жүзеге асыруға жауапты болады (ешқандай сылтаусыз).

Жаман өнім менеджерлерінің сылтауы көп. Қаржыландыру жеткіліксіз, инженерлік менеджер — ақымақ, Microsoft-тың инженерлері бізден он есе көп, менің жұмысым шаш етектен, маған бағыт-бағдар берілмейді. Біздің бас директорымыз мұндай сылтаулар айтпайды, өнімнің бас директоры да айтпауы тиіс.

Жақсы өнім менеджерлерінің уақытын тиісті өнімді дер кезінде шығару үшін бірлесіп жұмыс істейтін түрлі ұйымдар тартып алмайды. Олар өнім командасының әр минутында қатысып отырмайды; олар түрлі функцияларды басқармайды; олар инженерлердің жұмысшысы емес. Олар өнім командасының бөлшегі емес; олар өнім командасын басқарады. Инженерлік командалар жақсы өнім менеджерін жай ғана «маркетингтік ресурс» деп санамайды. Жақсы өнім менеджерлері — инженерлік менеджердің маркетингтік әріптесі.

Жақсы өнім менеджерлері мақсатты, яғни «нені» жасау керектігін нақты анықтайды («қалай» емес) және сол «ненің» орындалуын басқарады. Жаман өнім менеджерлері «қалай» жасау керектігін тапқанда өздерін керемет сезінеді. Жақсы өнім менеджерлері инженерлермен жазбаша да, ауызша да нақты байланысады. Жақсы өнім менеджерлері бейресми түрде нұсқау бермейді. Жақсы өнім менеджерлері ақпаратты бейресми түрде жинайды.

Жақсы өнім менеджерлері сатушылар, маркетологтар және басшылар қолдана алатын материалдарды, FAQ-тарды, презентациялар мен ақ қағаздарды (white papers) дайындайды. Жаман өнім менеджерлері күні бойы сату бөлімінің сұрақтарына жауап берумен уақытым өтті деп шағымданады. Жақсы өнім менеджерлері өнімнің күрделі кемшіліктерін алдын ала болжап, нақты шешімдер жасайды. Жаман өнім менеджерлері күні бойы «өрт сөндірумен» (шұғыл мәселелерді шешумен) айналысады.

Жақсы өнім менеджерлері маңызды мәселелер бойынша (бәсекелестікке қарсы құралдар, күрделі архитектуралық таңдаулар, өнім бойынша қиын шешімдер) өз ұстанымдарын жазбаша білдіреді. Жаман өнім менеджерлері өз пікірлерін ауызша айтып, «басшылықтың» бұған жол бермейтініне өкінеді. Жаман өнім менеджерлері сәтсіздікке ұшыраған соң, өздерінің осыны болжағанын айтып мақтанады.

Жақсы өнім менеджерлері команда назарын кіріс пен тұтынушыларға аударады. Жаман өнім менеджерлері команда назарын бәсекелестердің қанша функция жасап жатқанына аударады. Жақсы өнім менеджерлері күш-жігермен орындалуы мүмкін жақсы өнімдерді анықтайды. Жаман өнім менеджерлері орындалуы мүмкін емес жақсы өнімдерді анықтайды немесе инженерлерге не қаласа соны (яғни, ең қиын мәселені шешуді) жасауға мүмкіндік береді.

Жақсы өнім менеджерлері өнімді жоспарлау кезінде нарыққа жоғары құндылық ұсынуды, ал нарыққа шығу кезеңінде нарықтағы үлес пен кіріс мақсаттарына жетуді ойлайды. Жаман өнім менеджерлері құндылықты жеткізу, бәсекелестердің функцияларына сәйкес келу, баға белгілеу және жаппай қолжетімділік арасындағы айырмашылықтарды шатастырады. Жақсы өнім менеджерлері мәселелерді бөлшектейді. Жаман өнім менеджерлері барлық мәселені бір мәселеге біріктіреді.

Жақсы өнім менеджерлері баспасөзде өздері туралы қандай оқиға жазылғанын қалайтыны туралы ойланады. Жаман өнім менеджерлері әрбір функцияны қамтуды және баспасөз алдында техникалық тұрғыдан абсолютті дәл болуды ойлайды. Жақсы өнім менеджерлері баспасөзге сұрақтар қояды. Жаман өнім менеджерлері баспасөздің кез келген сұрағына жауап береді. Жақсы өнім менеджерлері баспасөз мүшелері мен сарапшыларды өте ақылды деп санайды. Жаман өнім менеджерлері журналистер мен сарапшыларды өз технологияларының нәзік тұстарын түсінбегені үшін ақымақ деп санайды.

Жақсы өнім менеджерлері анық болуға тырысады. Жаман өнім менеджерлері тіпті айдан анық нәрсені де түсіндірмейді. Жақсы өнім менеджерлері өз жұмысы мен жетістігін өздері анықтайды. Жаман өнім менеджерлері үнемі не істеу керектігін айтқанын қалап тұрады.

Жақсы өнім менеджерлері мәртебе туралы есептерін (status reports) апта сайын уақытылы жібереді, өйткені олар тәртіпті. Жаман өнім менеджерлері есептерін уақытылы жіберуді ұмытып кетеді, өйткені олар тәртіпті бағаламайды.

Біріншіден, мен «достар» деп кімді айтып отырмын? Мұнда екі санат бар:

Бұл талқылау үшін достар мен маңызды бизнес-серіктестер шамамен бірдей.

Оның Митчелл туралы естелігі маңызды болады, өйткені Митчелл сіздің қарым-қатынасыңыздың бұзылуының алғашқы қадамы ғана. Митчелл тамаша маман болғандықтан, Кэтидің басқа мықты қызметкерлері оның неге кеткенін және қайда бара жатқанын білу үшін Митчеллге хабарласуы әбден мүмкін. Ол өз себептерін түсіндіреді және оның уәждері өте сенімді болады. Кенеттен олар да Митчеллдің жолын қуып, сіздің компанияңызға қосылғысы келеді. Сіз жағдайды аңғарғанша, Митчеллге хабарласқан әлеуетті қызметкерлерге уәделер беріліп, жұмысқа шақырулар жіберілуі мүмкін.

Әр жағдайда сіздің қызметкерлеріңіз Кэтидің адамдары өздері келгенін, керісінше емес екенін айтып, сізді сендіруге тырысады. Олар бұл кандидаттардың басқа компаниялардан да ұсыныстары бар екенін, сондықтан олар бәрібір кететінін, ал сіз олардың бұл талпынысынан пайда көрсеңіз болатынын алға тартады. Кэтидің менеджерлері, сірә, мүлдем басқа оқиғаны айтады. Олар Кэтиге досының олардың мамандарын «тартып алуын» тоқтатуын өтініп, әйтпесе өз міндеттемелерін орындай алмайтындарын айтып шағымданады. Бұл Кэтиді ыңғайсыз жағдайға қалдырып, ашуын туғызады. Соңында, әлеуметтік қысым сіздің барлық тамаша логикалық дәлелдеріңізден басым түседі.

Бұл динамиканы түсінудің оңай жолы мынадай: егер күйеуіңіз сізді тастап кетсе, ең жақын құрбыңыздың онымен кездескенін қалар ма едіңіз? Ол бәрібір біреумен кездеседі ғой, ендеше неге құрбыңызбен болмасқа? Бұл қисынды көрінгенімен, мұндай жағдай логикадан өте алыс және сіз жаңа ғана бір досыңыздан айырылдыңыз.

Сондықтан, бас директор досыңызға оның құны осы бір қызметкерден аспайды деп айтсаңыз, достығыңыздың сақталуын күтпеңіз.

Керісінше, сіз стартап басшысы болсаңыз, сіз өзіңіз жасамасаңыз, ештеңе де болмайды. Компанияның алғашқы күндерінде күніне 8-10 жаңа бастама көтеруіңіз керек, әйтпесе компания бір орнында тұрып қалады. Компанияны қозғалысқа келтіретін инерция жоқ. Сіздің жаппай күш салуыңызсыз компания қозғалыссыз қалады.

Осындай ірі компания басшыларының бірін жұмысқа алған соң, сіз екі қауіпті сәйкессіздікке тап боласыз:

Апаттың алдын алудың екі негізгі қадамы бар:

Ритм немесе дағдылар сәйкессіздігінің тым ауыр екенін қалай білуге болады? Мен үшін өте пайдалы болған кейбір сұрақтар мыналар:

Ең маңызды қадам — бейімдеу (интеграция). Кез келген жаңа басшыны бейімдеуге көп уақыт жұмсауды жоспарлауыңыз керек. Мына жайттарды есте сақтаңыз:

Ұқсас компанияны үлкенірек деңгейде құру тәжірибесі бар адамды жалдау сияқты компанияңыздың дамуын тездететін ештеңе жоқ. Дегенмен, бұл өте қауіпті болуы мүмкін. Сәттілік пен сәтсіздіктің маңызды алдын ала көрсеткіштеріне назар аударуды ұмытпаңыз.

Үздік функционалды менеджер болу мен үздік жалпы басшы (әсіресе үздік бас директор) болу арасындағы ең үлкен айырмашылық — жалпы басшы ретінде сіз өз жұмысына сізден әлдеқайда құзыретті адамдарды жалдап, оларды басқаруыңыз керек. Шындығында, сізге өзіңіз ешқашан істеп көрмеген жұмыстарды атқару үшін адамдарды жалдауға және басқаруға тура келеді. Қанша бас директор бір мезгілде HR, инженерлік бөлім, сату, маркетинг, қаржы және заң бөлімдерінің басшысы болды? Мүмкін, ешқайсысы.

Сонымен, тәжірибесіз болсаңыз, жақсы маманды қалай жалдайсыз?

1-қадам — бұл процестегі ең маңызды және ең көп назардан тыс қалатын қадам. Өзін-өзі дамыту бойынша танымал коуч Тони Роббинс айтқандай: «Егер не қалайтыныңызды білмесеңіз, оған қол жеткізу мүмкіндігіңіз өте төмен». Егер бұл жұмысты ешқашан істемесеңіз, не қалайтыныңызды қайдан білесіз?

Біріншіден, өзіңіздің бұл саладағы білімсіздігіңізді мойындауыңыз керек және кандидаттармен сұхбаттасу арқылы ғана білім алуға тырысуға қарсы тұруыңыз керек. Сұхбат процесі өте танымдық болуы мүмкін, бірақ оны ақпараттың жалғыз көзі ретінде пайдалану қауіпті. Бұл сізді мынадай тұзақтарға түсіруі мүмкін:

Не қалайтыныңызды білудің ең жақсы жолы — сол рөлді атқарып көру. Тек атау ретінде емес, нақты іс-қимылмен. Мен өз мансабымда HR вице-президенті, қаржы директоры және сату жөніндегі вице-президент міндеттерін атқардым. Көбінесе бас директорлар тиісті білімдерінің жоқтығынан қорқып, функционалдық рөлдерді атқарудан бас тартады. Дәл осы қорқыныш — тиісті білім алу үшін сол рөлді атқаруыңыздың басты себебі. Шындығында, рөлді атқару — жалдау үшін қажетті барлық білімді алудың жалғыз жолы, өйткені сіз кәдімгі басшыны емес, бүгінгі таңда өз компанияңызға қажетті басшыны іздеп отырсыз.

Рөлді атқарумен қатар, салалық сарапшыларды тарту үлкен көмек береді. Егер сіз мықты сату бөлімі басшысын танысаңыз, алдымен содан сұхбат алып, оны не мықты қылғанын біліңіз. Ол күшті жақтардың қайсысы сіздің компанияңыздың қажеттіліктеріне сәйкес келетінін анықтаңыз. Мүмкін болса, сарапшыны сұхбат процесіне қосыңыз. Дегенмен, сарапшының тек ішінара білімі бар екенін ескеріңіз. Нақты айтқанда, ол сіздің компанияңызды, оның қалай жұмыс істейтінін және не нәрсеге мұқтаж екенін аз біледі. Сондықтан шешім қабылдауды сарапшыға тапсыра алмайсыз.

Ақыр соңында, бұл адам компанияға келгенде одан не күтетініңізді нақты біліңіз. Бұл адам алғашқы отыз күнде не істейді? Оның компанияға қосылуына не түрткі болуы керек деп ойлайсыз? Сіз оның бірден үлкен ұйым құрғанын қалайсыз ба, әлде келесі жылы тек бір-екі адамды жалдағанын ба?

Тиісті басшыны табу үшін жинаған біліміңізді дұрыс кандидатты анықтайтын процеске айналдыруыңыз керек. Мен қолданатын процесс мынадай:

Толықтықты қамтамасыз ету үшін басшыларды жалдау кезінде келесі бөлімдер бойынша критерийлерді енгізу пайдалы деп санаймын:

Бұл функциялардың барлық лауазымдар үшін маңызы бірдей емес. Оларды тиісінше теңгеріңіз. Әдетте, инженерлік немесе сату бөлімінің вице-президенті үшін операциялық шеберлік маркетинг жөніндегі вице-президентке немесе қаржы директорына қарағанда әлдеқайда маңызды.

Кандидатқа алдын ала дайындалған сұрақтардың ешқайсысын қоймасаңыз да, бұл жұмыс өте маңызды. Өзіңіз қалаған нәрсені тексеретін сұрақтарды жазу арқылы сіз басқаша жету қиын болатын нақтылық деңгейіне жетесіз. Тиісті сұхбат тобын жинап, сұхбаттарды өткізіңіз.

Топты жинағанда екі сұрақты есте ұстауыңыз керек: 1. Кандидаттың критерийлерге сәйкес келетінін анықтауға кім жақсы көмектесе алады? Бұл ішкі немесе сыртқы адамдар болуы мүмкін. Олар кеңес мүшелері, басқа басшылар немесе жай ғана сарапшылар болуы мүмкін. 2. Шешім қабылданып, басшы жұмысқа кіріскеннен кейін оны кім қолдауы керек? Бұл топ бірінші топ сияқты маңызды. Басшы қаншалықты мықты болса да, айналасындағы адамдар оның әрбір ісіне кедергі келтірсе, оған табысқа жету қиын болады. Мұны болдырмаудың ең жақсы жолы — адам жұмысқа алынбай тұрып, ықтимал мәселелерді түсіну.

Әрине, кейбір адамдар бірінші және екінші топтың екеуінде де болады. Екі топтың да пікірі өте маңызды: бірінші топ ең жақсы кандидатты анықтауға көмектеседі, ал екінші топ әр кандидаттың сіздің компанияңызға қаншалықты оңай сіңіп кететінін бағалауға көмектеседі. Әдетте, екінші топқа тек финалист кандидаттармен сұхбат жүргізген дұрыс.

Әрі қарай, сұхбат алушылардың талантына қарай сұрақтарды бөліп беріңіз. Нақтырақ айтсақ, сұрақ қоятын адамның жақсы жауаптың қандай болатынын терең түсінетініне көз жеткізіңіз.

Сұхбаттарды өткізу барысында әрбір сұхбатты сұхбат алушымен талқылаңыз. Бұл уақытты критерийлерді ортақ түсінуге жұмсаңыз, сонда сіз мүмкіндігінше ең жақсы ақпаратты аласыз.

Процеске көптеген адамдар қатысқанына қарамастан, соңғы шешім жеке қабылдануы керек. Тек бас директор ғана критерийлерді, олардың негіздемесін, сұхбат алушылар мен референттерден алынған барлық кері байланысты және түрлі мүдделі тараптардың салыстырмалы маңыздылығын толық біледі. Басшылар туралы ұжымдық шешімдер (консенсус) әрқашан дерлік процесті мықты тұстарды іздеуден гөрі, әлсіз тұстардың болмауына қарай бұрып жібереді. Бұл — жалғыз қабылданатын шешім, бірақ оны біреу істеуі керек.

Loudcloud-тың алғашқы кезеңінде көптеген адамдар "Бен айтты" деген желеумен ақылға қонымсыз істер жасайтын. Көбінесе мен ондай ештеңе айтпағанмын, немесе олар қолданған мағынада айтпағаным анық еді. Мен мұнда бөлісетін менеджмент принциптері осы тәжірибелердің көбімен байланысты.

Әрине, мен "хоккей таяғын" түзетіп, бизнеске бір жүйе енгізуге бел будым. Мен сатушыларға тоқсанның алғашқы екі айында мәмілелерді жабуға ынталандыру үшін бонустар тағайындадым. Нәтижесінде, келесі тоқсан біршама "сызықты" болды, бірақ күтілгеннен аздап кішірек болды — мәмілелер үшінші айдан келесі тоқсанның алғашқы екі айына ауыса салды.

Мен Netscape-те үлкен инженерлік топты басқарғанда, инженерлік өнімдеріміздің бірін кесте, сапа және функциялар бойынша бағаладым. Команда өнімді барлық қажетті функциялармен, уақытында және өте аз қателермен шығарды. Өкінішке орай, өнім орташа болып шықты, өйткені функциялардың ешқайсысы керемет емес еді.

HP-де болған кезімде, біз барлық бизнесті өте қатаң кіріс пен маржа мақсаттарына сүйеніп, сандармен басқардық. Кейбір бөлімшелер өз сандарын орындады, бірақ бұған R&D (зерттеу және әзірлеу) жұмыстарын жеткіліксіз қаржыландыру арқылы қол жеткізді. Олар өздерінің ұзақ мерзімді бәсекелестік позицияларын айтарлықтай әлсіретіп, болашақ апатқа жол дайындады.

Барлық үш жағдайда да менеджерлер сұраған нәрсесін алды, бірақ қалаған нәрсесін алған жоқ. Бұл қалай болды? Қарап көрейік.

Өткенге қарасам, мен командадан тоқсандарды тегістеуді ешқашан сұрамауым керек еді. Егер менің қалағаным сол болса, мен — кем дегенде уақытша — кішірек тоқсандармен келісуге дайын болуым керек еді. Бізде әр тоқсанның көлемін барынша арттырумен айналысатын белгілі бір сатушылар саны болды. Сызықтық тоқсандарды қамтамасыз ету үшін олар өз мінез-құлқын өзгертіп, басымдықтарын реттеуі керек еді. Өкінішке орай, маған кірісті барынша арттырудың ескі басымдығы көбірек ұнайтын.

Екінші мысалда мен команданы мен қалаған нәрсені толық қамтымайтын сандар жиынтығымен басқардым. Мен тұтынушыларға ұнайтын, жоғары сапалы және уақытында шығатын керемет өнімді қаладым — дәл осы реттілікпен.

Өкінішке орай, мен орнатқан метрикалар (өлшемдер) бұл басымдықтарды қамтымады. Негізгі деңгейде метрикалар — бұл ынталандыру құралы. Сапаны, функцияларды және кестені өлшеп, оларды әрбір қызметкерлер жиналысында талқылау арқылы менің адамдарым басқа мақсаттарды ысырып тастап, тек осы метрикаларға барынша назар аударды. Метрикалар нақты мақсаттарды сипаттамады және нәтижесінде мен команданың назарын бөліп жібердім.

Бір қызығы, мен дәл осы мәселені көптеген тұтынушылық интернет-стартаптардан көремін. Мен көбінесе тұтынушыларды тарту (acquisition) және ұстап қалу (retention) метрикаларына ессіз көңіл бөлетін командаларды көремін. Бұл әдетте тұтынушыларды тарту үшін жақсы жұмыс істейді, бірақ ұстап қалу үшін онша емес. Неге?

Көптеген өнімдер үшін метрикалар тұтынушыларды тарту мақсатын басқаруға жеткілікті деңгейде егжей-тегжейлі сипаттайды. Ал тұтынушыларды ұстап қалу метрикалары толық басқару құралы болу үшін жеткілікті "бояуларды" (тереңдікті) бермейді. Нәтижесінде, көптеген жас компаниялар ұстап қалу метрикаларына тым көп мән береді де, нақты пайдаланушы тәжірибесіне (user experience) терең бойлауға жеткілікті уақыт жұмсамайды. Бұл әдетте керемет өніммен аяқталмайтын, сандардың соңынан ессіз қууға әкеп соғады. Керемет өнім көрінісін (vision) метрикалар төңірегіндегі қатаң тәртіппен толықтыру маңызды, бірақ егер сіз өнім көрінісін метрикалармен алмастырсаңыз, қалаған нәтижеге қол жеткізе алмайсыз.

Сіз ынталандырғыңыз келетін кейбір нәрселер сандық түрде өлшенетін болады, ал кейбіреулері жоқ. Егер сіз тек сандық мақсаттар туралы есеп беріп, сапалық мақсаттарды елемесеңіз, сіз сапалық мақсаттарға қол жеткізе алмайсыз, ал олар ең маңыздысы болуы мүмкін. Тек сандармен басқару — бұл сандар бойынша сурет салу сияқты, ол тек әуесқойларға арналған.

HP-де компания қазір де, болашақта да жоғары табыс алғысы келді. Тек сандарға назар аудара отырып, HP оларды қазір алды, бірақ болашағын құрбан етті.

Назар аударыңыз, көмектесе алатын көптеген сандармен қатар сапалық мақсаттар да болды:

Біздің бәсекелестік жеңіс көрсеткішіміз артып жатыр ма әлде төмендеп жатыр ма?

Тұтынушылардың қанағаттануы артып жатыр ма әлде төмендеп жатыр ма?

Біздің инженерлеріміз өнімдер туралы не ойлайды?

Техникалық қарыз сияқты, менеджменттік қарыз да сіз қымбат, ұзақ мерзімді зардабы бар тиімді, қысқа мерзімді басқарушылық шешім қабылдағанда пайда болады. Техникалық қарыз сияқты, бұл айырбас кейде мағыналы, бірақ көбінесе олай емес. Ең бастысы, егер сіз менеджменттік қарызды оны есепке алмай жинай берсеңіз, соңында менеджменттік банкроттыққа ұшырайсыз.

Техникалық қарыз сияқты, менеджменттік қарыздың да түрлері өте көп, бірақ бірнеше жарқын мысалдар бұл ұғымды түсіндіруге көмектеседі. Міне, стартаптар арасында ең танымал үш түрі:

Жаңадан бастағандар үшін, бұлай істеу арқылы сіз әрбір инженердің жұмысын қиындатасыз. Егер инженерге шешім қабылдау керек болса, ол қай бастыққа баруы керек? Егер бір бастық шешім қабылдаса, екіншісі оның күшін жоя ала ма? Егер бұл жиналысты қажет ететін күрделі шешім болса, ол инженерлік бөлімнің екі басшысын да жиналысқа шақыруы керек пе? Ұйымның бағытын кім белгілейді? Егер ол үшін бірнеше жиналыстар қажет болса, бағыт нақты белгілене ме?

Сонымен қатар, сіз барлық жауапкершілікті алып тастадыңыз. Егер кестелер кешіксе, кім жауапты? Егер инженерлік өнімділік бәсекеге қабілетсіз болса, кім кінәлі? Егер операциялық басшы кестенің кешігуіне, ал техникалық басшы өнімділікке жауапты болса, операциялық басшы кестені орындау үшін инженерлерді қинап, өнімділікті құртса не болады? Оның солай істегенін сіз қайдан білесіз? Бұл екі нәрсенің ең қымбат бөлігі — олар уақыт өте келе нашарлай береді. Өте қысқа мерзімде сіз олардың әсерін қосымша жиналыстармен немесе жұмысты нақты бөліп беру әрекеттерімен азайтуыңыз мүмкін. Дегенмен, жұмыс көбейген кезде, сол "нақты" шекаралар бұлдырап, ұйым деградацияға ұшырайды. Соңында сіз не қиын шешім қабылдап, "қорапқа" бір адамды қалдыру арқылы біржола төлем жасайсыз, немесе сіздің инженерлік ұйымыңыз мәңгілікке нашар болып қалады.

Керемет инженер басқа компаниядан жақсырақ ұсыныс алғандықтан жұмыстан кетуге шешім қабылдайды. Түрлі себептермен сіз оған аз төлеп келдіңіз, бірақ басқа компанияның ұсынысы сіздің компанияңыздағы кез келген инженердің жалақысынан жоғары және ол инженер сіздің ең үздік маманыңыз емес. Дегенмен, ол маңызды жобада жұмыс істеп жатыр және сіз оны жоғалта алмайсыз. Сондықтан сіз ол ұсынысқа тең ақы ұсынасыз (counteroffer). Сіз жобаны сақтап қалдыңыз, бірақ қарызды үйіп тастадыңыз.

Төлем уақыты қалай келетінін түсіндірейін. Сіз өзіңіздің қарсы ұсынысыңыз құпия болып қалады деп ойлайтын шығарсыз, өйткені оған құпиялықты сақтауға ант бергіздіңіз. Неге олай емес екенін айтайын. Оның компанияда достары бар. Ол басқа компаниядан ұсыныс алған кезде достарымен кеңесті. Оның ең жақын достарының бірі ұсынысты қабылдауға кеңес берді. Ол қалған кезде, өзінің жеке беделін жоғалтпау үшін оған неге оның кеңесіне құлақ аспағанын түсіндіруі керек болды. Сондықтан ол оған айтып берді және құпия сақтауға сөз алды. Досы құпияны сақтауға келісті, бірақ тиісті жалақы алу үшін оның жұмыстан кетемін деп қорқытуға мәжбүр болғанына ашуланды. Сонымен қатар, сіздің оған шектен тыс көп төлегеніңізге де ыза болды. Сондықтан ол бұл оқиғаны бірнеше достарына айтып берді, бірақ құпияны сақтау үшін оның есімін атамады. Енді инженерлік бөлімдегілердің бәрі жалақыны өсірудің ең жақсы жолы — басқа компаниядан ұсыныс алып, содан кейін жұмыстан кетемін деп қорқыту екенін біледі. Бұл қарызды өтеу үшін біраз уақыт қажет болады.

Сіздің компанияңызда қазір жиырма бес адам жұмыс істейді және сіз өнімділікті басқару процесін ресми түрде енгізу керектігін білесіз, бірақ "бағасын" төлегіңіз келмейді. Сіз бұл компанияны "үлкен компания" сияқты сезіндіреді деп қорқасыз. Сонымен қатар, сіз қызметкерлердің кері байланыстан ренжігенін қаламайсыз, өйткені қазір ешкімді жоғалта алмайсыз. Адамдар бақытты, сондықтан неге тыныштықты бұзу керек? Неге аздап менеджменттік қарыз алмасқа?

Алғашқы айтарлықтай төлемдер біреудің жұмысы күтілгеннен төмен болғанда келеді:

БАС ДИРЕКТОР: "Оны жұмысқа алғанда жақсы еді; не болды? "

МЕНЕДЖЕР: "Ол бізге қажет нәрселерді істеп жатқан жоқ. "

БАС ДИРЕКТОР: "Біз оған бұл туралы нақты айттық па? "

МЕНЕДЖЕР: "Бәлкім, онша нақты емес шығар... "

Дегенмен, ең үлкен төлем — бұл "үнсіз салық". Барлығы бір мақсатта болып, үнемі жетіліп отырғанда компаниялар жақсы жұмыс істейді. Кері байланыс болмаған жағдайда, сіздің компанияңыздың екі бағытта да оңтайлы жұмыс істеу мүмкіндігі нөлге тең. Түзетусіз бағыттар түсініксіз және бұлыңғыр көрінеді. Адамдар өздері білмейтін әлсіз тұстарын сирек түзетеді. Кері байланыс бермегеніңіз үшін төлейтін соңғы бағаңыз: компания өнімділігінің жүйелі түрде нашарлауы.

Технология индустриясындағылардың бәрі адамдар ең басты құндылық екенімен келісетін сияқты, бірақ ешкім "адам ресурстары" (HR) бөлімі қандай болуы керектігі туралы ортақ пікірде емес.

Мәселе мынада, HR-ге келгенде, көптеген бас директорлар не қалайтындарын білмейді. Теория жүзінде олар жақсы басқарылатын, керемет мәдениеті бар компанияны қалайды. Түйсік деңгейінде олар HR ұйымы мұны қамтамасыз ете алмайтынын біледі. Нәтижесінде, бас директорлар бұл мәселені кейінге ысырып, оңтайлы емес, тіпті түкке тұрғысыз нәрсені енгізеді.

Менеджмент сапасын қамтамасыз етудің ең жақсы жолы — қызметкердің өмірлік циклі (employee life cycle) призмасы арқылы қарау. Жұмысқа орналасқаннан бастап зейнетке шыққанға дейін сіздің компанияңыз қаншалықты жақсы? Сіздің басқару тобыңыз барлық кезеңдерде әлемдік деңгейде ме? Оны қайдан білесіз?

Мықты HR ұйымы сіздің басқару тобыңызды қолдайды, өлшейді және жақсартуға көмектеседі. Олар жауап беруге көмектесетін кейбір сұрақтар:

Әрбір ашық позицияда табысқа жету үшін қажетті дағдылар мен таланттарды нақты түсінесіз бе?

Сұхбат алушыларыңыз жақсы дайындалған ба?

Сіздің менеджерлеріңіз бен қызметкерлеріңіз компанияңызды болашақ қызметкерлерге тиімді "сата" ала ма?

Сұхбат алушылар уақытында келе ме?

Менеджерлер мен рекрутерлер үміткерлерге уақытында кері байланыс бере ме?

Сіз ең үздік компаниялармен таланттар үшін тиімді бәсекелесе аласыз ба?

Сіздің жеңілдіктеріңіз (benefits) компанияңыздың демографиясына сәйкес келе ме?

Сіздің жалақыңыз бен акция опциондарыңыз таланттар үшін бәсекелесетін компаниялармен салыстырғанда қандай?

Өнімділік рейтингтеріңіз төлем тәжірибеңізге қаншалықты сәйкес келеді?

Жаңа қызметкер жұмысқа алынғанда, оның, әріптестерінің және менеджерінің көзқарасы бойынша нәтиже бере бастауы үшін қанша уақыт кетеді?

Жұмысқа қосылғаннан кейін көп ұзамай қызметкер өзінен не күтілетінін қаншалықты жақсы түсінеді?

Менеджерлеріңіз қызметкерлеріне тұрақты, нақты кері байланыс бере ме?

Компанияңыздың жазбаша өнімділік шолуларының (performance reviews) сапасы қандай?

Барлық қызметкерлеріңіз өз шолуларын уақытында алды ма?

Нашар жұмыс істейтіндерді жұмыстан тиімді шығара аласыз ба?

Қызметкерлеріңіз жұмысқа қуана келе ме?

Қызметкерлеріңіз компанияның миссиясына сене ме?

Олар күнделікті жұмысқа келуден ләззат ала ма?

Сізде жұмысқа деген ынтасы мүлдем жоқ (disengaged) қызметкерлер бар ма?

Қызметкерлеріңіз өздерінен не күтілетінін нақты түсіне ме?

Қызметкерлер ұзақ уақыт жұмыс істей ме әлде әдеттегіден тезірек кете ме?

Қызметкерлер неге жұмыстан кетеді?

Басқару тобыңыздың сапасын жан-жақты және үнемі түсіну үшін қандай адам іздеуіңіз керек? Міне, кейбір негізгі талаптар:

Шағымдар ауқымды әрі салмақты көрінгендіктен, мен оларға байыппен қарауға мәжбүр болдым. Сол түні бұл туралы терең ойланып, келесі жайттарды қарастырдым:

Технологиялық бизнесте кейбір қызметкерлер балағат сөздерге қалыпты қараса, басқалары оны қабылдай алмайды.

Егер біз балағат сөздерге тыйым салсақ, оны қолданатын кейбір мамандар бізге жұмысқа келмеуі немесе келген соң кетіп қалуы мүмкін, өйткені біз оларға ескішіл әрі тым сыпайы көрінеміз.

Егер балағат сөздерді қалдырсақ, кейбір адамдар жұмыстан кетуі мүмкін.

Менің шешімім біржақты болуы мүмкін еді, өйткені негізгі заң бұзушы өзім болатынмын.

Ұзақ ойлана келе, сол кездегі үздік технологиялық компаниялар — Intel мен Microsoft — балағат сөздер көп қолданылатын орындар ретінде танымал болғанын түсіндім. Егер біз бұған тыйым салсақ, олардан және қазіргі заманғы саланың қалған бөлігінен мәдени тұрғыда алшақтап қалар едік. Әрине, бұл біз балағаттауды ынталандыруымыз керек дегенді білдірмейді, бірақ оған тыйым салу шындыққа жанаспайтын және тиімсіз көрінді. Ең үздік инженерлерді тарту — балағат сөздер еркін айтылатын орталардан мамандарды тарту дегенді білдіреді. Таңдау үздік таланттар немесе «таза мәдениет» арасында болды. Оңай шешім.

Мен балағат сөздерді қалдыруды ұйғардым, бірақ бұл туралы мәлімдеме жасау керек болды. Адамдар шағымданып, бұл мәселені ұйымның ең жоғарғы деңгейіне дейін жеткізді, сондықтан олар түсініктеме алуға лайықты еді. Түсіндіру жұмыстары қиын болды, өйткені балағат сөздер барлық жағдайда бірдей тиімді емес. Біз қызметкерлерді қорқыту немесе жыныстық қудалау үшін қолданылатын балағат сөздерге төзе алмайтынымыз анық, сондықтан маған аражігін нақты ажырату керек болды. Балағат сөздерге тек белгілі бір жағдайларда ғана рұқсат беру — жеткізуі қиын хабарлама еді.

Сол түні мен 1970-жылдардың соңында шыққан «Short Eyes» атты ауыр фильмді көрдім. Онда түрмеге түсіп, түрменің айнымас этикасымен бетпе-бет келген педофилдің оқиғасы баяндалады: балаларды қорлаушылар өлуі тиіс. Фильмдегі кейіпкерлердің бірі басқа тұтқындар «Cupcakes» (Капкейктер — кішкентай тәтті кекстер) деп атайтын жас жігіт еді.

Сену қиын, бірақ сол фильмді көріп отырып, мен шешім таптым.

Келесі күні жалпы компания жиналысында келесідей сөз сөйледім:

«Көптеген адамдардың біз қолданатын балағат сөздерге көңілі толмайтыны маған мәлім болды. Бұл сөздерді ең көп қолданатын адам ретінде, бұл шағымдар мені өз іс-әрекетіме және бүкіл компанияға басқаша қарауға мәжбүр етті. Меніңше, бізде екі таңдау бар: (а) біз балағат сөздерге тыйым саламыз немесе (б) біз оларды қабылдаймыз. Осы екеуінің арасындағы кез келген нәрсенің жұмыс істеуі екіталай. "Минималды балағаттауды" қадағалау мүмкін емес. Мен бұған дейін әлемдегі ең үздік адамдарды тартпасақ, жеңе алмайтынымызды айтқан болатынмын. Технология саласында дерлік барлығы балағат сөзге рұқсат беретін мәдениеттен келеді. Сондықтан, балағат сөздерге тыйым салу біздің таланттар қорын оны қабылдағаннан гөрі көбірек шектеуі мүмкін. Соның нәтижесінде, біз балағат сөздерге рұқсат береміз. Алайда, бұл сіздер балағат сөздерді адамдарды қорқыту, жыныстық қудалау немесе басқа да жаман істер үшін қолдана аласыз дегенді білдірмейді. Бұл тұрғыда балағат сөздердің басқа сөздерден айырмашылығы жоқ. Мысалы, "cupcakes" деген сөзді алайық. Менің Шэннонға: "Сен пісірген мына капкейктер өте дәмді көрінеді" деуімде тұрған ештеңе жоқ. Бірақ менің Энтониге: "Ей, Капкейк, мына джинсы шалбар саған өте жарасып тұр екен" деуіме болмайды».

Менің айтқаным осы ғана болды.

Компания өскен сайын ол өзгереді. Мәдениетті қаншалықты жақсы қалыптастырсаңыз да, рухты сақтасаңыз да немесе өсуді баяулатсаңыз да, мың адамдық компания он адамдық компаниямен бірдей болмайды. Бірақ бұл компания 1 000, 10 000 немесе тіпті 100 000 қызметкерге жеткенде жақсы бола алмайды дегенді білдірмейді. Ол жай ғана басқаша болады. Компанияны ауқымды деңгейде жақсы ету — оның басқаша болуы тиіс екенін мойындауды және бәрінің тас-талқаны шықпауы үшін қажетті өзгерістерді қабылдауды білдіреді. Бұл тарауда сізге жасауға тура келетін кейбір өзгерістер түсіндіріледі.

Бизнестегі барлық жылдарымда «Мен корпоративтік саясатты жақсы көремін» деген адамды әлі кездестірмедім. Екінші жағынан, мен корпоративтік саясатқа қатты шағымданатын көптеген адамдарды жолықтырамын — кейде тіпті олар өздері басқаратын компаниялар туралы да солай дейді. Сонымен, егер ешкім саясатты ұнатпаса, онда бұл саясат қайдан шығады?

Мен «саясат» дегенде нені меңзеймін? Мен адамдардың өз мансабын немесе жоспарларын еңбек сіңіру мен үлес қосудан басқа жолдармен ілгерілетуін айтамын. Саясаттың басқа да түрлері болуы мүмкін, бірақ дәл осы түрі адамдарды қатты мазалайтын сияқты.

Бас директор саяси мінез-құлықты қолдау, кейде тіпті ынталандыру арқылы — көбінесе байқаусызда — саясатты тудырады. Қарапайым мысал ретінде басшылықтың өтемақысын қарастырайық. Сіз бас директор болғанда, жоғары лауазымды қызметкерлер мезгіл-мезгіл сізге келіп, жалақыны көтеруді сұрайды. Олар сіздің қазіргі нарықтық құнынан әлдеқайда аз төлеп жатқаныңызды меңзеуі мүмкін. Тіпті олардың қолында басқа жақтан түскен бәсекелестік ұсыныс болуы да мүмкін. Осындай жағдайға тап болғанда, егер өтініш қисынды болса, сіз жағдайды зерттей аласыз. Тіпті қызметкердің жалақысын көтеруіңіз де мүмкін. Бұл зиянсыз болып көрінуі мүмкін, бірақ сіз жаңа ғана саяси мінез-құлық үшін күшті ынталандыру жасадыңыз.

Атап айтқанда, сіз бизнесіңізді алға жылжытуға ешқандай қатысы жоқ мінез-құлықты марапаттап отырсыз. Қызметкер жалақыны үздік нәтижелері үшін емес, оны сұрағаны үшін алады. Бұл неге жаман? Оның себептері көп:

Саясатты азайту көбінесе мүлдем табиғи емес болып көрінеді. Бұл ашық болу және қызметкерлердің дамуын ынталандыру сияқты тамаша басқару тәжірибелеріне қайшы келеді.

Басшыларды басқару мен кіші қызметкерлерді басқару арасындағы айырмашылықты дайындығы жоқ адаммен төбелесу мен кәсіби боксшымен рингке шығу арасындағы айырмашылық ретінде қарастыруға болады. Егер сіз қарапайым адаммен төбелессеңіз, табиғи әрекеттер жасай аласыз және олар сізді үлкен қиындыққа душар етпейді. Мысалы, егер сіз бір қадам артқа шегінгіңіз келсе, алдыңғы аяғыңызды бірінші көтере аласыз. Егер сіз мұны кәсіби боксшыға қарсы жасасаңыз, соққы астында қаласыз. Кәсіби боксшылар техникадағы кішкене қателіктерді пайдалану үшін жылдар бойы жаттығады. Шегіну үшін алдыңғы аяқты бірінші көтеру сізді бір сәтке тепе-теңдіктен шығарады, ал қарсыласыңызға керегі де осы.

Сол сияқты, егер сіз кіші қызметкерді басқарсаңыз және олар мансаптық даму туралы сұраса, сіз ойыңызға келген табиғи нәрсені айта аласыз және әдетте бұдан ештеңе бүлінбейді. Жоғарыда көргеніміздей, сіз өте өршіл, тәжірибелі кәсіпқойлармен жұмыс істегенде жағдай өзгереді. Корпоративтік саясаттан нокаутқа түсіп қалмау үшін техникаңызды жетілдіруіңіз керек.

Мен бас директор ретінде дамыған сайын, саясатты азайту үшін екі негізгі техниканың пайдалы екенін таптым.

Жұмыс нәтижелерін бағалау және өтемақы

Ұйымдық құрылым және жауапкершілік аймағы

Қызмет сатысымен өсіру

Әр жағдайды және компанияны жаман мінез-құлық пен саяси астарлы нәтижелерден қорғайтын процесті қалай құруға және орындауға болатынын қарастырайық.

Әрине, сіз өз компанияңызда мұндай әрекеттердің болғанын қаламайсыз. Сондықтан сізде әрбір қызметкердің өсуін реттейтін ресми, ашық және негізделген қызмет өсіру процесі болуы керек. Көбінесе бұл процесс сіздің жеке командаңыздағы адамдар үшін басқаша болуы мүмкін. (Жалпы процесс қызметкердің жұмысымен таныс түрлі менеджерлерді қамтуы мүмкін; басшылардың өсу процесіне директорлар кеңесі қатысуы тиіс). Бұл процестің мақсаты екі жақты. Біріншіден, бұл ұйымға компанияның қызметті өсіруді еңбекке негіздеуге тырысқанына сенім ұялатады. Екіншіден, процесс сіздің командаңызға қабылданған шешімдерді түсіндіру үшін қажетті ақпаратты береді.

Сізге түсетін шағымдардың екі түрі болады:

Әдетте, шағымның бірінші түрін шешудің ең жақсы жолы — шағымданушы мен нысанаға алынған басшыны бір бөлмеге жинап, олардың өздерін түсіндіруіне мүмкіндік беру. Әдетте, осы кездесудің өзі қақтығысты шешуге, мінез-құлықты түзетуге және қарым-қатынасты жақсартуға (егер ол шынымен бұзылған болса) көмектеседі. Екі басшы да бөлмеде болмаса, мінез-құлық мәселелерін шешуге тырыспаңыз. Бұл манипуляция мен саясатқа жол ашады.

Екінші түрдегі шағымдар сирек кездеседі әрі күрделірек болады. Егер сіздің басшыларыңыздың бірі өз әріптесінің құзыреттілігіне шағымдануға батылы барса, онда шағымданушының немесе нысанаға алынған басшының үлкен мәселесі бар деген сөз. Егер сіз мұндай шағым алсаңыз, әдетте екі реакцияның бірі болады: олар сіз білетін нәрсені айтады немесе олар сізді таңғалдыратын жаңалық айтады.

Егер олар сіз білетін нәрсені айтса, онда басты жаңалық — сіз жағдайды тым ұзаққа созып жібергенсіз. Қателік жіберген басшыны қалпына келтіруге тырысу себептеріңіз қандай болса да, сіз тым көп уақыт жоғалттыңыз және енді ұйым оған қарсы шықты. Сіз жағдайды тез арада шешуіңіз керек. Бұл дерлік әрдайым сол басшыны жұмыстан шығару дегенді білдіреді. Мен басшылардың жұмыс нәтижелері мен дағдыларын жақсартқанын көргеніммен, ұйымның қолдауынан айырылып, кейін оны қайта иеленгенін ешқашан көрген емеспін.

Екінші жағынан, егер шағым жаңа жаңалық болса, онда сіз дереу әңгімені тоқтатып, шағымданушы басшыға оның бағалауымен ешбір жағдайда келіспейтініңізді нақты түсіндіруіңіз керек. Сіз екінші басшының жұмысын қайта бағаламай тұрып, оның беделіне нұқсан келтіргіңіз келмейді. Шағымның «өзін-өзі орындайтын болжамға» айналуын қаламайсыз. Әңгімені тоқтатқаннан кейін, сіз аталған қызметкерді тез арада қайта бағалауыңыз керек. Егер ол жұмысын өте жақсы атқарып жатқанын анықтасаңыз, шағымданушы басшының мақсатын түсініп, оны шешуіңіз керек. Мұндай ауқымды айыптаудың асқынуына жол бермеңіз. Егер қызметкердің жұмысы нашар екенін анықтасаңыз, шағымданушы қызметкердің пікірін тыңдауға уақыт болады, бірақ ол кезде сіз нашар жұмыс істейтін адамды жұмыстан шығару жолында болуыңыз керек.

Бас директор ретінде сіз өз сөздеріңіз бен іс-әрекеттеріңізден туындайтын жүйелі ынталандыруларды ескеруіңіз керек. Белгілі бір сәтте ашық, жауапты және әрекетке бейім болу жақсы сезілгенімен, қате нәрселерді ынталандырып алмауға тырысыңыз.

Менеджмент командасын жалдау кезінде көптеген стартаптар тек IQ-ға (интеллект коэффиценті) назар аударады, бірақ теріс амбициясы бар жоғары IQ-лы адамдар тобы жұмыс істемейді. Мен сізге дұрыс амбициясы бар адамдарды жалдауға тырысу керектігін айтқан болатынмын. Соңғы бірнеше жылда бұл идеяларды айтқанымда, түрлі пікірлер естідім. Кейбіреулер мұны жақсы кеңес деп санаса, басқалары күмәнмен қарайды.

Кез келген күрделі мінез-құлық сияқты, сұхбат кезінде дұрыс өршілдікті мінсіз анықтау мүмкін емес, бірақ келесі ойлар пайдалы болуы мүмкін.

Макродеңгейде әрбір адам әлемге өз жеке призмасы арқылы қарайды. Кандидаттармен сұхбаттасу кезінде олардың әлемді «мен» призмасымен немесе «команда» призмасымен көретіндігін көрсететін кішігірім айырмашылықтарды бақылаған пайдалы.

Екінші жағынан, әлемді таза командалық призма арқылы көретін адамдар, тіпті өз жетістіктері туралы сұрақтарға жауап бергенде де, «мен» деген сөзді сирек қолданады. Сұхбат кезінде де олар жетістікті алдыңғы командасындағы басқа адамдарға телиді. Олар өздерінің жалақысы немесе мансаптық жолына қарағанда, сіздің компанияңыздың қалай жеңіске жететініне көбірек қызығушылық танытады. Сәтсіздікке ұшыраған компания туралы сұрағанда, олар үлкен жауапкершілікті сезінгені соншалық, өздерінің қате пайымдаулары мен дұрыс емес шешімдерін егжей-тегжейлі сипаттап береді.

Біз Opsware компаниясына бүкіләлемдік сауда бөлімінің басшысын жалдағанда, бұл тексеру әдісі өте құнды болып шықты. Бұл сауда саласындағы лауазым болғандықтан, (жоғарыдағы пікірге сілтеме жасай отырып) сауда бөлімінің басшысы үшін өз мақсаттарынан гөрі компанияның мүддесін жоғары қою ерекше маңызды екенін айта кеткенім жөн. Оның себептері көп:

Сұхбат барысында біз өте ірі мәмілелерді жасауды, әсерлі мақсаттарға қол жеткізуді және компанияның табысын тек өз еңбегі ретінде көрсеткен көптеген кандидаттармен кездестік. Әдетте, мәмілелер үшін ең көп несие (жетістік) талап еткен кандидаттар сол мәміленің қалай жасалғаны және қалай ұйымдастырылғаны туралы егжей-тегжейлі айтып бере алмайтын. Ұсыныс берушілерді тексеру кезінде сол мәмілелерге қатысқан басқа адамдар мүлдем басқа оқиғаны айтатын.

Ал мен Марк Краннимен сөйлескенімде, оның жеке жетістіктерін талқылауға көндіру қиын болды. Шын мәнінде, кейбір басқа сұхбат алушылар Маркты тұйық, тіпті кейбір сұрақтарға тіксініп жауап бергені үшін дөрекі деп санады. Бір сұхбат алушы: «Бен, мен оның Nike-пен жасалған мәмілені бір миллионнан бес миллионға дейін арттырғанын білемін, өйткені Nike-тағы байланыс адамымыз маған солай айтты, бірақ Марк бұл туралы ешқандай егжей-тегжейге барғысы келмеді», — деп шағымданды. Мен Маркпен сұхбаттасқанда, ол тек өзінің ескі компаниясының қалай жеңіске жеткенін ғана талқылағысы келді. Ол өз командасының бәсекелестермен салыстырғанда әлсіз тұстарды қалай анықтағанын және өнімді жақсарту үшін басқа атқарушы директормен қалай жұмыс істегенін бүге-шігесіне дейін айтып берді. Содан кейін ол сату бөлімін оқыту мен ұйымдастыру тәсілін қайта қарау үшін бас директормен қалай жұмыс істегені туралы сөйлесті.

Әңгіме Opsware-ге ауысқанда, Марк біздің басты бәсекелесіміздің компаниясындағы сауда өкілдерімен сөйлесіп үлгерген екен және олардың қандай мәмілелермен айналысып жатқанын біліп алған. Ол біздің олар қатысып жатқан мәмілелерді қалай жеңіп алатынымызды және өзіміз жоқ мәмілелерге қалай кіретінімізді үздіксіз сұрап отырды. Ол командадағы басқа адамдардың күшті және әлсіз жақтарын білгісі келді. Ол жеңіске жету жоспарын білгісі келді. Оның әлеуетті жалақысы мен мансаптық өсуі туралы тақырыптар процестің ең соңына дейін көтерілген жоқ. Тек сонда ғана ол өтемақының саяси емес, нәтижеге негізделгеніне сенімді болғысы келді. Марктың тек команда мен оның табысына көңіл бөлетіні анық еді.

Марктың кезінде сауда он еседен астам өсті, ал біздің нарықтық капитализация жиырма есеге артты. Ең бастысы, сауда ұйымында өз еркімен жұмыстан кету көрсеткіші өте төмен болды, клиенттермен әділ әрі адал жұмыс істелді, ал біздің заң және қаржы топтарымыз Марктың ең алдымен компанияның мүддесін қорғайтынын жиі айтатын.

Өз мансабын оңтайландыратын жекелеген қызметкерлермен жұмыс істеу мүмкін болғанымен, жоғары буын менеджерлерінің «қате ниетпен дұрыс істер жасайтынына» сенім арту — өте қауіпті идея.

Мен стартаптармен кездескенде, қызметкерлердің көбінесе лауазымдары болмайды. Бұл қисынды, өйткені бәрі компанияны құру үшін жұмыс істейді. Рөлдер нақты анықталмауы керек және шын мәнінде анықталмайды да, өйткені әркім бәрін аздап істей береді. Мұндай ортада саясат жоқ, ешкім лауазым немесе билік үшін таласпайды. Бұл өте жақсы. Сонымен, неге барлық ұйымдар ақырында лауазымдарды енгізеді және оларды басқарудың дұрыс жолы қандай? (Бұл мәселе бойынша менің ойыма үлес қосқаны үшін Марк Цукербергке алғыс айтамын. )

Екі маңызды фактор барлық компанияларды ақырында лауазымдарды құруға итермелейді:

Осы негізгі себептерден бөлек, қызметкерлер лауазымдарды әріптестерімен салыстырғанда өздерінің құндылығы мен өтемақысын өлшеу үшін пайдаланады. Егер «Кіші инженер» лауазымындағы қызметкер өзін «Аға архитектор» лауазымындағы әріптесінен әлдеқайда жақсы бағдарламашы деп есептесе, бұл оған жалақысының аз және құндылығының төмен екенін білдіреді. Лауазымдар салыстырмалы құндылықты есептеу үшін қолданылатындықтан, оларды мұқият басқару керек.

Негізгі нәрселер анық сияқты көрінгенімен, неге дерлік әрбір компания лауазымдарға қатысты елеулі қателіктер жібереді? Егер сіз бұрын компанияда жұмыс істеген болсаңыз, лауазымы негізсіз жоғарылаған бір атқарушы туралы: «Ол қалайша вице-президент болды? Мен оған лимонад сататын дүңгіршекті де басқартпас едім», — деп ойлаған боларсыз.

Бұл заңның негізі мынада: төмен лауазымдағы басқа қызметкерлер өздерін келесі деңгейдегі ең нашар адаммен салыстырады. Мысалы, егер Джаспер компаниядағы ең нашар вице-президент болса, онда барлық директорлар өздерін Джаспермен салыстырып, оның төмен біліктілік деңгейіне жеткен бойда қызметін өсіруді талап етеді.

Питер принципі сияқты, сіз істей алатын ең жақсы нәрсе — Нашар адамдар заңының әсерін азайту, ал бұл шара сіздің компанияңыздың сапасы үшін өте маңызды болады.

Өкінішке орай, бизнесте жұдырықтасудың нақты баламасы жоқ, сондықтан нақты жекпе-жексіз сапаны қалай сақтай аламыз?

Бастау үшін, әр деңгейдегі жауапкершілікті ғана емес, сол міндеттерді орындау үшін қажетті дағдыларды да өте анық сипаттаңыз. Дағдыларды сипаттағанда «пайда мен шығын есебін басқаруда құзыретті болуы керек» немесе «тамаша басқару дағдылары болуы керек» деген сияқты жалпылама сөздерден аулақ болыңыз. Іс жүзінде, ең жақсы деңгейлеу құралдары өте нақты болады, тіпті есімдерді атайды: «Дженни Роджерс сияқты супер жұлдыз рекрутер (маман жинаушы) болуы керек».

Содан кейін, барлық лауазымды өсіру үшін ресми процесс орнатыңыз. Процестің басты талаптарының бірі — лауазымдар топтар арасында теңестірілуі тиіс. Егер сіз лауазымды өсіруді тек бір менеджерге немесе бір басқару тізбегіне қалдырсаңыз, онда, мысалы, HR бөлімінде бес вице-президент, ал инженерлік бөлімде тек біреу ғана болуы мүмкін. Топтар арасында теңестірудің бір жолы — компаниядағы әрбір маңызды лауазымды өсіруді қарастыратын тұрақты кеңес өткізу. Менеджер қызметкерінің лауазымын өсіргісі келгенде, ол сол қызметкерді қарауға жібереді және оның неліктен сол деңгейге қажетті дағдылар критерийлеріне сәйкес келетінін түсіндіреді. Содан кейін комитет қызметкерді сол деңгейдегі дағдылар сипаттамасымен және сол деңгейдегі басқа қызметкерлердің дағдыларымен салыстырып, лауазымды өсіруді мақұлдау туралы шешім қабылдайды. Әділдік пен деңгей сапасын қамтамасыз етуден бөлек, бұл процесс сіздің бүкіл басқару тобыңызды лауазымы өсіп жатқан қызметкерлердің дағдылары мен жетістіктері туралы ақпараттандыруға қызмет етеді.

Сіздің компанияңызда ең жоғарғы лауазым Вице-президент болуы керек пе, әлде сізде Маркетинг бойынша бас директор (CMO), Табыс бойынша бас директор (CRO), Персонал бойынша бас директор (CHRO) немесе Жеңіл тамақтар бойынша бас директор болуы керек пе? Бұл туралы екі көзқарас бар: бірін Марк Андриссен, екіншісін Марк Цукерберг ұсынады.

Андриссен адамдар компаниядан көп нәрсе сұрайтынын айтады: жалақы, бонус, акция опциондары, бақылау аясы және лауазымдар. Солардың ішінде лауазым — ең арзаны, сондықтан мүмкіндігінше ең жоғары лауазымдарды беру қисынды. Иерархияда Президенттер, Бас директорлар және Аға атқарушы вице-президенттер болуы керек. Егер бұл адамдардың көңіл-күйін көтерсе, көтерсін. Лауазымдар ештеңе тұрмайды. Ең дұрысы, басқа компаниялармен жаңа қызметкерлер үшін бәсекелескенде, Андриссеннің әдісін қолданып, сіз әрқашан кем дегенде бір бағытта бәсекелестерден асып түсе аласыз.

Керісінше, Facebook-те Марк Цукерберг әдейі салалық стандарттан айтарлықтай төмен лауазымдарды қолданады. Басқа компаниялардағы Аға вице-президенттер Facebook-ке келгенде лауазымдарын Директор немесе Менеджер деңгейіне дейін «қырқып» алуы керек. Ол мұны неге істейді? Біріншіден, ол әрбір жаңа қызметкердің компанияға кірген кезде деңгейі қайта анықталатынына кепілдік береді. Осылайша ол жаңа қызметкерлерге қателікпен жақсы жұмыс істеп жүрген ескі қызметкерлерден жоғары лауазым мен позиция беруден аулақ болады. Бұл ұжымдық рухты көтеріп, әділдікті арттырады. Екіншіден, бұл Facebook-тің барлық менеджерлерін компанияның деңгейлеу жүйесін түсінуге және қабылдауға мәжбүр етеді, бұл компанияға лауазымды өсіру және өтемақы төлеу процестерінде өте жақсы көмектеседі.

Сондай-ақ, ол лауазымдардың мағыналы болуын және ұйымда кімнің ықпалы бар екенін көрсетуін қалайды. Компания тез өскен сайын, мүмкіндігінше ұйымдық айқындықты қамтамасыз ету маңызды, ал егер елу вице-президент пен он бас директор болса, бұл қиындай түседі.

Бұған қоса, ол бизнес-менеджерлердің инженерлік әріптестерімен салыстырғанда көбінесе асыра көрсетілген лауазымдарға ие екенін байқайды. Ол үлкен лауазымдардың сыртқы кездесулерді ұйымдастыруға көмектесетінін мойындағанымен, ол әлі де өнім жасаушылар мен инженерлер мәдени өзекті құрайтын ұйым болғанын қалайды, сондықтан мұны да бақылауда ұстауға тырысады.

Facebook лауазымдардың төмендігіне байланысты жаңа қызметкерден айырылып қалатын кездері бола ма? Иә, әрине. Бірақ олар дәл өздеріне керек емес қызметкерлерді жіберіп алады деп айтуға болады. Іс жүзінде, Facebook-те жалдау және бейімдеу процестері дұрыс қызметкерлерді іріктеп, қате қызметкерлерді өздігінен кетіруге итермелеу үшін мұқият жасалған.

Сонымен, Андриссеннің бе, әлде Цукербергтің бе әдісі жақсырақ? Жауап — жағдайға байланысты. Facebook-тің қызметкерлерді жалдаудағы артықшылықтары соншалықты көп, лауазым деңгейлеріне қатысты қатаңдық оның ең үздік таланттарды тарту қабілетіне айтарлықтай нұқсан келтірмейді. Сіздің компанияңызда мұндай артықшылықтар болмауы мүмкін, сондықтан жоғары лауазымдар жақсы тактика болуы мүмкін. Кез келген жағдайда, сіз бәрібір жоғары тәртіпті ішкі деңгейлеу және лауазымды өсіру процесін жүргізуіңіз керек.

Сіз қызметті өсіру мен лауазымдарға соншалықты көп уақыт жұмсауды бос әурешілік деп ойлауыңыз мүмкін. Бірақ керісінше. Лауазымдар мен қызметті өсірудің мұқият ойластырылған, тәртіпті процесі болмаса, қызметкерлеріңіз соның салдарынан туындайтын әділетсіздіктерге бас қатыратын болады. Егер сіз бәрін дұрыс құрсаңыз, «Айдың үздік қызметкерінен» басқа ешкім лауазым туралы көп ойламайтын болады.

Бизнесте интеллект — кез келген қызметкер үшін әрқашан маңызды элемент, өйткені біздің ісіміз қиын әрі күрделі, ал бәсекелестеріміз өте ақылды адамдарға толы. Дегенмен, интеллект — жалғыз маңызды қасиет емес. Компанияда тиімді болу дегеніміз — көп еңбек ету, сенімді болу және команданың үздік мүшесі болу дегенді де білдіреді.

Мен бас директор болған кезде бұл мен үшін үйренуі қиын сабақтардың бірі болды. Мен барлық деңгейдегі, мінез-құлық типтері мен жұмыс стильдері әртүрлі дарынды адамдар гүлдене алатын орта құру менің міндетім деп есептедім. Менің айтқаным дұрыс та еді. Бұл менің жұмысым болатын. Әртүрлі адамдар табысқа жете алатын компаниялар үздік таланттарды тарту мен сақтап қалуда үлкен артықшылыққа ие. Дегенмен, мұны шектен тыс асырып жіберуге де болады. Мен солай істедім.

Төменде компаниядағы ең ақылды адамдардың ең нашар қызметкер болғанына үш мысал келтірілген.

Кез келген үлкен компанияда мағынасыз стратегиялар, жобалар, процестер немесе лауазымды өсіру жағдайлары болып тұрады. Ешбір үлкен ұйым мінсіздікке жете алмайды. Соның салдарынан компанияға оның кемшіліктерін анықтап, оларды жақсартуға көмектесетін көптеген ақылды, белсенді қызметкерлер қажет.

Алайда, кейде өте ақылды қызметкер компанияны жақсартудан басқа мақсатты көздей бастайды. Ол кемшіліктерді түзету үшін емес, өз дәлелдерін нығайту үшін іздейді. Атап айтқанда, ол компанияның болашағы жоқ екенін және оны ақымақтар басқарып отырғанын дәлелдеуге тырысады. Қызметкер неғұрлым ақылды болса, мұндай мінез-құлық соғұрлым деструктивті болуы мүмкін. Қарапайым тілмен айтқанда, барынша зиян келтіру үшін шын мәнінде ақылды адам болу керек, әйтпесе оны ешкім тыңдамайды.

Неліктен ақылды адам өзі жұмыс істейтін компанияны құртқысы келеді? Шын мәнінде көптеген себептер бар. Міне, бірнешеуі:

Көбінесе мұндай жағдайларды реттеу өте қиын. Қызметкер өз пікірін ашық білдіргеннен кейін, оның өз сөзінде тұруы үшін әлеуметтік қысым орасан зор болады. Егер ол елу жақын досына бас директордың планетадағы ең ақымақ адам екенін айтса, келесі жолы шағымданғанда өз беделін жоғалтпау үшін сол ұстанымынан қайтпауға тырысады. Көптеген адамдар өз беделіне нұқсан келтіруге дайын емес.

Кейбір данышпан адамдар мүлдем сенімсіз болуы мүмкін. Opsware-де біз бірде нағыз данышпан — Артурды (есімі өзгертілген) жұмысқа алдық. Ол өнімнің сондай бір күрделі саласындағы инженер болды, онда әдеттегі жаңа қызметкердің толық нәтиже бере бастауы үшін үш ай кететін. Артур екі күннің ішінде бәрін меңгеріп алды. Үшінші күні біз оған бір айға жоспарланған жоба бердік. Артур жобаны үш күнде мінсіз сапамен аяқтады. Нақтырақ айтсақ, ол жобаны жетпіс екі сағатта бітірді. Толассыз жетпіс екі сағат: тоқтаусыз, ұйқысыз, код жазудан басқа ештеңе жоқ. Жұмыстағы бірінші тоқсанында ол біздің ең үздік қызметкеріміз болды және біз оның лауазымын бірден өсірдік.

Тұрақсыз болу үшін биполярлы болу міндетті емес, бірақ тұрақсыз мінез-құлықтың артында көбінесе күрделі мәселелер жатады. Себептер өзін-өзі құртуға бейімділіктен бастап, есірткіге тәуелділікке немесе басқа жұмыс берушілерге жасырын жұмыс істеуге дейін баруы мүмкін. Компания — бұл командалық жұмыс, сондықтан қызметкердің әлеуеті қаншалықты жоғары болса да, ол жұмысын сенімді түрде атқармаса, одан ешқандай пайда көре алмайсыз.

Сіздің де қолыңызда жоғарыда сипатталғандардың біріне сәйкес келетін, бірақ компанияға орасан зор үлес қосатын қызметкер болуы мүмкін. Сіз қызметкердің жағымсыз қасиеттерін жеке өзіңіз жұмсартып, оның жалпы компания мәдениетін улауына жол бермеуге шешім қабылдауыңыз мүмкін. Бұл дұрыс, бірақ есте сақтаңыз: сіз автобусты тек ол үшін ғана күттіре аласыз.

Сіздің стартапыңыз жақсы дамып келе жатыр және бизнес кеңейген сайын директорлар кеңесінің мүшесінен мынадай қорқынышты сөздерді естисіз: «Сізге бірнеше аға буын басшыларын жалдау керек. Компанияны келесі деңгейге көтеруге көмектесетін, нағыз «бәрін көрген» менеджерлер қажет». Шынымен бе? Қазір соның уақыты ма? Егер солай болса, неден бастаймын? Оларды жалдаған соң не істеймін? Олардың жұмысын жақсы атқарып жатқанын қалай білемін?

Бірінші қоятын сұрағыңыз: «Маған аға буын мамандары не үшін керек? Олар өздерінің сәнді киімдерімен, саяси амбицияларымен және үйлеріне отбасына ерте қайту қажеттілігімен мәдениетімізді бұзбай ма? » болуы мүмкін. Белгілі бір дәрежеде бұл сұрақтардың бәріне жауап «иә» болуы мүмкін, сондықтан бұл мәселеге өте байсалды қарау керек. Дегенмен, қажетті тәжірибені қажетті уақытта енгізу банкроттық пен даңқ арасындағы айырмашылықты айқындауы мүмкін.

Сұрақтың бірінші бөлігіне қайта оралайық. Неліктен тәжірибелі маманды жалдау керек? Қысқаша жауап — уақыт. Технологиялық стартап ретінде, жұмыс бастаған күннен бастап соңғы деміңізге дейін сіз уақытпен жарысасыз. Ешбір технологиялық стартаптың «жарамдылық мерзімі» ұзақ емес. Тіпті ең жақсы идеялардың өзі белгілі бір уақыттан кейін ескіреді. Егер Цукерберг Facebook-ті өткен аптада бастаса, ол қалай болар еді? Netscape-те біз 15 айлық болғанда биржаға шықтық. Егер алты ай кеш бастасақ, нарықта бізден басқа 37 браузер компаниясы болар еді. Тіпті ешкім сізден озып кетпесе де, арманыңыз қаншалықты көркем болса да, көптеген қызметкерлер бес-алты жыл ішінде оған қол жеткізе алмаса, сенімін жоғалтады. Сіз жасағыңыз келетін нәрсені бұрын жасап көрген адамды жалдау табысқа жету уақытын айтарлықтай тездетеді.

Бәрі жақсы болуы үшін, тәжірибелі маманды жалдауды қарастырғанда «ересектердің бақылауы» немесе «нағыз компанияға айналу» сияқты дерексіз себептерді іздемеңіз. Сіз іздеп отырған нәрсенің анықтамасы әлсіз болса, нәтиже де нашар болады. Тәжірибелі маманды жалдаудың негізгі себебі — белгілі бір салада білім мен тәжірибе жинақтау.

Мысалы, техникалық негізін қалаушы ретінде сіз дүниежүзілік сату арнасын қалай құруды, жеңілмейтін брендті қалай жасауды немесе экожүйені өзгертетін бизнес-келісімдерді қалай жүргізуді білмеуіңіз мүмкін. Әлемдік деңгейдегі маманды жалдау компанияның осы салалардағы табысқа жету қабілетін айтарлықтай жеделдетеді.

Сырттан тәжірибе жинау немесе ішкі қызметкерді көтеру туралы шешім қабылдаудың бір жақсы жолы — сіз үшін ішкі білім маңызды ма, әлде сыртқы ма, соны анықтау. Мысалы, инженерлік менеджерлер үшін кодтық базаны және инженерлік команданы жан-жақты білу, масштабталатын инженерлік ұйымдарды басқару туралы білімге қарағанда маңыздырақ әрі оны меңгеру қиынырақ. Нәтижесінде, сіз сыртқы әлемнен гөрі өз ұйымыңыздың ішкі білімін жоғары бағалауыңыз мүмкін.

Өніміңізді ірі кәсіпорындарға сататын адамды жалдауда керісінше жағдай. Мақсатты клиенттеріңіздің қалай ойлайтынын және қалай жұмыс істейтінін білу, олардың мәдени ерекшеліктерін түсіну, сатылымды барынша арттыру үшін әлемнің тиісті аймақтарында дұрыс адамдарды қалай іріктеу және бағалау керектігін түсіну — бұл нәрселер өз компанияңыздың өнімі мен мәдениетін білуден әлдеқайда құнды болып шығады. Сондықтан инженерлік бөлімнің басшысы іштен көтерілгенде, ол жиі табысқа жетеді. Ал сату бөлімінің басшысы іштен көтерілгенде, ол әдетте сәтсіздікке ұшырайды. Өзіңізден «Мен бұл позиция үшін ішкі немесе сыртқы білімді көбірек бағалаймын ба? » деп сұрау тәжірибеге немесе жастыққа сену керектігін анықтауға көмектеседі.

Тәжірибелі мамандарды жұмысқа тарту қауіп-қатерге толы болуы мүмкін, мен мұны «Неліктен ірі компания басшыларын шағын компанияларға әкелу қиын» және «Басшыларды жалдау: егер сіз бұл жұмысты бұрын-соңды істеп көрмесеңіз, жақсы маманды қалай жалдайсыз? » деген бөлімдерде атап өткен болатынмын.

Олар келгеннен кейін оларды тиімді басқару да дәл сондай қиын. Тәжірибелі мамандар бірнеше маңызды сынақтарды тудырады:

Олар өз мәдениетімен келеді. Олар өздері өскен компанияның әдеттерін, қарым-қатынас стилін және құндылықтарын ала келеді. Олардың сіздің ортаңызға дәл келуі екіталай.

Олар жүйенің қалай жұмыс істейтінін біледі. Тәжірибелі мамандар үлкен ортадан келгендіктен, олар әдетте сол ортада бағдарлану және тиімді болу дағдыларын дамытады. Бұл дағдылар сіздің ортаңызда саясиланған және ерекше болып көрінуі мүмкін.

Сіз жұмысты олар сияқты жақсы білмейсіз. Шын мәнінде, сіз оларды жұмысты қалай істеу керектігін білмегендіктен жалдап отырсыз. Сонымен, олардың жұмысын жақсы атқарып жатқаны үшін оларды қалай жауапқа тартасыз?

Жоғарыда айтылған ішкі ыдыраудың алдын алу үшін осы мәселелерді білу және олардың ушығып кетпеуін қамтамасыз ететін тиісті шараларды қолдану маңызды.

Біріншіден, сіз мәдени сәйкестікті талап етуіңіз керек. Адамдардың басқа компания мәдениетінен келгені қалыпты жағдай. Кейбір мәдениеттердің сіздікінен артық тұстары болуы да мүмкін. Бірақ бұл сіздің компанияңыз, сіздің мәдениетіңіз және сіздің бизнес жүргізу жолыңыз. Бұл мәселеде тәжірибеден сескенбеңіз; өз ұстанымыңыз бен мәдениетіңізге берік болыңыз. Егер сіз мәдениетіңізді жаңа ой-пікірлермен кеңейткіңіз келсе, бұл дұрыс, бірақ мұны анық жасаңыз — бағыттан таймаңыз. Содан кейін саяси мақсаттағы тактикаларды қадағалаңыз және оларға төзбеңіз.

Мәселен, ең маңыздысы — жұмыс өнімділігіне жоғары әрі нақты стандарт қойыңыз. Егер сіз әлемдік деңгейдегі компания болғыңыз келсе, сіздің ұжымыңыздағы адамдар — жас болсын, кәрі болсын — әлемдік деңгейде болуы керек. Ұжымыңыздағы біреудің жұмысты сізден жақсы істей алуы жеткіліксіз, өйткені сіз ол жұмыста біліксізсіз — сондықтан оларды бірінші кезекте жалдадыңыз.

Жақсының не екенін білу үшін тиісті жұмыс атқармағандықтан, төмен шекті белгілеп алудан сақ болыңыз. Мысалы, мен көптеген жас бас директорлардың маркетинг және PR саласындағы жетістіктеріне мақтанғанын көрдім, өйткені олар іске қосу кезінде көптеген жақсы мақалаларға ие болды. Бұл PR-дың жоғары стандарты емес. Кез келген адам тілшілерді сүйкімді, жас компания туралы жақсы нәрсе жазуға көндіре алады. Тек әлемдік деңгейдегі PR мамандары ғана қиын кезеңдегі, өтпелі кезеңдегі компаниялармен жұмыс істей алады. Әлемдік деңгейдегі PR мамандары жағымсыз оқиғаларды өзгерте алады. Олар «жаманнан жақсы жасай алады». Бұл үшін ұзақ мерзімді, сенімді қарым-қатынастар, терең білім және екеуін де тиісті түрде қолдана білуге деген сенімділік қажет. PR саласындағы жастарда бұл үшеуінің біреуі де жоқ.

Жоғары стандартты қалыптастырудың бір тамаша жолы — өз саласында керемет жұмыс істеп жатқан адамдардан сұхбат алу. Олардың стандарты қандай екенін біліп, оны өзіңізге қосыңыз. Жоғары, бірақ қолжетімді өнімділік шегін белгілегеннен кейін, басшыңыздан сол стандартты талап етіңіз, тіпті олар оған қалай жететінін білмесеңіз де. Керемет брендті қалай құруды, маңызды мәміле жасау арқылы ойын ережесін өзгертуді немесе ешкім мүмкін емес деп ойлаған сату жоспарына қол жеткізуді ойлап табу сіздің жұмысыңыз емес — сіз оларға соны істеуі үшін ақша төлеп отырсыз. Оларды сол үшін жалдадыңыз.

Соңында, сізге жаңа басшы тек мақсаттарға жететін адам ғана емес, сонымен қатар жан-жақты дамыған және команданың бір бөлігі болатын адам керек. Билл Кэмпбелл басшыларды теңгерімді түрде бағалаудың тамаша әдістемесін жасап шығарды. Ол өнімділікті төрт түрлі салаға бөледі:

Компанияға алғашқы тәжірибелі мамандарды жалдау жаныңды сатқандай сезілуі мүмкін, егер абай болмасаңыз, компанияңыздың жанын сатып жіберуіңіз де ғажап емес. Бірақ егер сіз жоқтан бар жасағыңыз келсе, тәуекелге барып, уақытпен жарыста жеңіске жетуіңіз керек. Бұл тіпті айтарлықтай жас ерекшеліктерімен жұмыс істеуді талап етсе де, ең жақсы таланттарды, білім мен тәжірибені иеленуді білдіреді.

Мүмкін, бас директордың ең маңызды операциялық жауапкершілігі — өз компаниясы үшін коммуникация архитектурасын (ақпарат алмасу құрылымы) жобалау және енгізу болар. Бұл архитектураға ұйымдық құрылым, жиналыстар, процестер, электрондық пошта және тіпті менеджерлер мен қызметкерлер арасындағы жеке кездесулер кіруі мүмкін. Жақсы ойластырылған коммуникация архитектурасы болмаса, ақпарат пен идеялар тоқырап, компанияңыз жұмыс істеуге қолайсыз жерге айналады. Жеке кездесулерсіз-ақ тамаша коммуникация архитектурасын құру мүмкін болғанымен, көп жағдайда жеке кездесулер ақпарат пен идеялардың ұйымның жоғарғы сатысына жетуінің тамаша механизмі болып табылады және сіздің жоспарыңыздың бір бөлігі болуы керек.

Әдетте, жеке кездесулерді нашар идея деп санайтын адамдар дұрыс ұйымдастырылмаған кездесулердің құрбаны болғандар. Жақсы жеке кездесудің кілті — бұл менеджердің емес, қызметкердің кездесуі екенін түсінуде. Бұл — статус-есептерге, электрондық поштаға және басқа да жеке емес механизмдерге сәйкес келмейтін барлық өзекті мәселелерге, керемет идеяларға және созылмалы реніштерге арналған еркін форматтағы кездесу.

Егер сіз қызметкер болсаңыз, өзіңіздің қызықты, бірақ әлі толық пісіп-жетілмеген идеяңыз туралы ақымақ болып көрінбей, басшыңыздан қалай пікір ала аласыз? Өзіңіз жұмыс істей алмайтын әріптесіңіздің сіздің прогресіңізге кедергі келтіріп жатқанын оны жамандамай қалай жеткізесіз? Егер сіз жұмысыңызды жақсы көрсеңіз, бірақ жеке өміріңізде қиындықтар болып жатса, көмекті қалай сұрайсыз? Статус-есеп арқылы ма? Электрондық поштамен бе? Әлде Asana арқылы ма? Шынымен бе? Осы және басқа да маңызды талқылаулар үшін жеке кездесулер өте қажет болуы мүмкін.

Егер сіз құрылымдалған күн тәртібін ұнатсаңыз, онда күн тәртібін қызметкер белгілеуі керек. Жақсы тәжірибе — қызметкердің күн тәртібін алдын ала жіберуі. Бұл оған маңызды мәселе болмаса, кездесуді тоқтатуға мүмкіндік береді. Сондай-ақ, бұл кездесу оныкі екенін және оған қанша уақыт қажет болса, сонша уақыт бөлінетінін анықтайды. Кездесу кезінде бұл қызметкердің кездесуі болғандықтан, менеджер сөйлеудің 10 пайызын, ал тыңдаудың 90 пайызын орындауы керек. Айта кетейін, бұл көптеген жеке кездесулерге мүлдем қарама-қайшы нәрсе.

Күн тәртібін белгілеу немесе сөйлеу менеджердің жұмысы болмаса да, менеджер қызметкерден негізгі мәселелерді шығарып алуға тырысуы керек. Қызметкер неғұрлым тұйық болса, бұл соғұрлым маңызды болады. Егер сіз инженерлерді басқарсаңыз, мәселелерді анықтау сіз меңгеруі тиіс маңызды дағды болады.

Егер біз қандай да бір жолмен жақсара алсақ, оны қалай жасар едік?

Біздің ұйымдағы нөмірі бірінші мәселе не? Неліктен?

Мұнда жұмыс істеудің несі ұнамайды?

Компанияда кім шынымен керемет жұмыс істеп жатыр? Кімге тәнтісіз?

Егер сіз менің орнымда болсаңыз, қандай өзгерістер енгізер едіңіз?

Өнімнің несі сізге ұнамайды?

Біз жіберіп алып жатқан ең үлкен мүмкіндік қандай?

Біз не істеуіміз керек, бірақ істемей жатырмыз?

Мұнда жұмыс істегеніңізге ризасыз ба?

Соңында, ең бастысы — ең жақсы идеялар, ең үлкен мәселелер және қызметкерлердің ең өткір өмірлік мәселелері оларды шеше алатын адамдарға жетуі керек. Жеке кездесулер — бұл уақытпен тексерілген әдіс, бірақ егер сізде бұдан жақсырақ әдіс болса, соны қолданыңыз.

Он негізін қалаушыдан компания мәдениеті және оның нені білдіретіні туралы сұрасаңыз, он түрлі жауап аласыз. Біреу үшін бұл кеңсе дизайны, біреу үшін — дұрыс емес қызметкерлерді іріктеу, құндылықтар, көңіл көтеру, үйлесімділік, пікірлес қызметкерлерді табу немесе культ (табынушылық топ) сияқты болу.

Сонымен, мәдениет деген не? Мәдениеттің маңызы бар ма? Егер бар болса, оған қанша уақыт жұмсау керек?

Алдымен екінші сұрақтан бастайық. Кез келген технологиялық стартаптың бірінші кезекте істейтін жұмысы — қазіргі бар тәсілдерден кем дегенде он есе жақсы өнім жасау. Екі-үш есе жақсы болу адамдарды жаңа нәрсеге тез немесе көп мөлшерде көшіру үшін жеткіліксіз. Екінші міндет — нарықты иелену. Егер бір нәрсені он есе жақсы жасау мүмкін болса, мұны тек сіз ғана түсінген жоқсыз. Сондықтан, басқа біреу жасағанша, сіз нарықты иеленуіңіз керек. Бәсекелестерден он есе жақсы өнімдер өте аз, сондықтан жаңа көшбасшыны орнынан тайдыру ескісін тайдырудан әлдеқайда қиын.

Егер сіз осы екі нәрсені де істей алмасаңыз, сіздің мәдениетіңіз ешқандай маңызға ие болмайды. Әлем әлемдік деңгейдегі мәдениеті бар банкрот компанияларға толы. Мәдениет компанияны құрмайды.

Олай болса, мәдениетпен неге айналысу керек? Үш себеп бар:

Мен компания мәдениеті туралы айтқанда, компания құндылықтары мен қызметкерлердің қанағаттануы сияқты басқа маңызды әрекеттерді айтып отырған жоқпын. Атап айтқанда, мен мынадай жұмыс тәсілін жобалау туралы жазып отырмын:

Сізді бәсекелестерден ерекшелейді

Клиенттерді қуанту немесе әдемі өнімдер жасау сияқты маңызды операциялық құндылықтардың сақталуын қамтамасыз етеді

Сіздің миссияңызға сәйкес келетін қызметкерлерді анықтауға көмектеседі

Мәдениет басқа контекстерде көптеген басқа нәрселерді білдіреді, бірақ жоғарыда айтылғандар осы жерде талқылау үшін жеткілікті болады.

Мәдениетіңізді енгізе бастағанда, болашақта компания мәдениеті деп аталатын нәрсенің көпшілігі жүйеге әдейі енгізілмегенін, керісінше, уақыт өте келе сіздің және алғашқы қызметкерлеріңіздің мінез-құлқына байланысты қалыптасқанын есте сақтаңыз. Нәтижесінде, сіз ұзақ уақыт бойы көптеген мінез-құлыққа әсер ететін аз ғана мәдени дизайн нүктелеріне назар аударғыңыз келеді.

Жим Коллинз өзінің «Мәңгілікке құрылған» атты бестселлерінде ол зерттеген ұзақ өмір сүретін компаниялардың ортақ қасиеттерінің бірі «культ тәрізді мәдениет» екенін жазды. Маған бұл сипаттама түсініксіз көрінді, өйткені ол сіздің мәдениетіңіз жеткілікті дәрежеде оғаш болса және сіз оған берілген болсаңыз, мәдени майданда табысқа жетесіз дегенді білдіретін сияқты.

Бұл шындыққа жақын, бірақ дәл шындық емес. Іс жүзінде Коллинз дұрыс айтты: дұрыс жобаланған мәдениет көбінесе сырттан қарағанда культ сияқты көрінеді, бірақ бұл бастапқы дизайн принципі емес. Сізге компанияңызды сырттай адамдарға қалай оғаш етіп көрсету туралы көп ойланудың қажеті жоқ. Дегенмен, сіз адамдардың күнделікті іс-әрекетін өзгерту үшін қаншалықты арандатушы (белсенді) бола алатыныңызды ойлануыңыз керек.

Біреудің өз үстелінде питбуль ұстауы шок тудыруы мүмкін. Бұдан алынған сабақ — жануарларды жақсы көретіндерге есік ашық немесе қызметкерлер қалағанынша өмір сүре алады деген — әлеуметтік құндылық болуы мүмкін, бірақ бұл сіздің бизнесіңізбен ерекше түрде байланыспайды. Әрбір ақылды компания өз қызметкерлерін бағалайды. Перктер жақсы, бірақ олар мәдениет емес.

«Бас директорларды қалай бағалау керек» (235-бетті қараңыз) деген кейінгі бөлімде мен бас директордың жұмысын — не істеу керектігін білу және компанияны сіз қалағандай жұмыс істету деп сипаттаймын. Тиісті компания мәдениетін жобалау сіздің компанияңызды белгілі бір маңызды салаларда ұзақ уақыт бойы сіз қалағандай жұмыс істетуге көмектеседі.

Көбінесе директорлар кеңесінің мүшелері кәсіпкерлерге масштабтау бойынша екі кеңес береді:

Бұл жауаптар дұрыс болғанымен, олардың маңызды шектеулері бар. Біріншіден, егер сіз ұйымды масштабтау туралы ештеңе білмесеңіз, онда бұл жұмысқа адамдарды бағалау сізге өте қиын болады. Ешқашан бірде-бір бағдарлама жазбаған болсаңыз, мықты инженерді табуға тырысқаныңызды елестетіп көріңізші. Екіншіден, көптеген инвестор-кеңес мүшелері де компанияны масштабтау туралы ештеңе білмейді және тәжірибесі бар, бірақ дағдысы жоқ адамдарға алданып қалуы мүмкін. Егер сіз үлкен ұйымда жұмыс істеп көрген болсаңыз, оларды басқаруда тәжірибесі бар, бірақ оларды жақсы басқару үшін қажетті дағдылары жоқ адамдардың өте көп екенін білесіз.

Бұл кеңестер әлі де жақсы, бірақ ең жақсы менторлар мен ең жақсы қызметкерлерді таңдаудың дұрыс жолы — алдымен негіздерді үйрену; содан кейін контекстке байланысты менеджмент әдебиетіндегі масштабтаудың көптеген әдістерін қолдана аласыз.

Ұйым көлемі ұлғайған сайын, бұрын оңай болған нәрселер қиындай түседі. Атап айтқанда, сіз кішкентай болғанда қиындық тудырмаған мына нәрселер өскен сайын үлкен мәселеге айналады:

Коммуникация (Байланыс)

Жалпы білім (Ортақ ақпарат)

Шешім қабылдау

Мәселені анық түсіну үшін шекаралық жағдайдан бастайық. Бір қызметкері бар компанияны елестетіп көріңіз. Ол қызметкер барлық кодты жазады және тексереді, бүкіл маркетинг пен сатуды жасайды және өзін-өзі басқарады. Оның компаниядағы барлық нәрсе туралы толық білімі бар, барлық шешімді өзі қабылдайды, ешкіммен байланысудың қажеті жоқ және өзімен-өзі толық үйлесімде. Компания өскен сайын, жағдай әрбір бағытта тек нашарлай береді.

Екінші жағынан, егер компания кеңеймесе, ол ешқашан үлкен компания болмайды, сондықтан басты міндет — өсу, бірақ барынша баяу деградацияға ұшырау.

Ұйымды масштабтаған кезде сізге де шегіністі қажырлылықпен жасау керек болады. Мамандандыру, ұйымдық құрылым және процесс — бұның бәрі жағдайды қиындатады және оларды енгізу сізді ортақ білім мен сапалы коммуникациядан алыстатып бара жатқандай сезіледі. Бұл лайнменнің артқа бір қадам жасауына өте ұқсас. Сіз позицияңызды жоғалтасыз, бірақ компанияңыздың хаосқа түсуіне жол бермейсіз.

Компанияға жаңа адамдарды қосу жаңа қызметкерлерге жүктей алатын жұмыстан көрі көбірек күш талап ететіндей сезілген сәтте — қарсылас сізді айналып өтті деген сөз және сіз шегіністі қажырлылықпен жасай бастауыңыз керек.

Құрастыру ортасы, тестілеу ортасы және операциялар сияқты тапсырмаларға жеке адамдар мен командаларды арнау арқылы сіз белгілі бір күрделілік тудырасыз — топтар арасындағы жұмыс алмасу, ықтимал қарама-қайшы мақсаттар және ортақ емес, мамандандырылған білім пайда болады. Бұл мәселелерді жеңілдету үшін сізге ұйымдық дизайн және процесс сияқты басқа масштабтау әдістерін қарастыру керек болады.

Сіздің мақсатыңыз — жаманның ішіндегі жақсысын таңдау. Ұйымдық дизайнды компанияңыздың коммуникациялық архитектурасы деп есептеңіз. Егер сіз адамдардың байланысқанын қаласаңыз, оған қол жеткізудің ең жақсы жолы — оларды бір менеджерге бағындыру. Керісінше, ұйымдық схемада адамдар бір-бірінен неғұрлым алыс болса, олар соғұрлым аз байланысады. Ұйымдық дизайн сонымен қатар компанияның сыртқы әлеммен байланысу архитектурасы болып табылады. Мысалы, тиісті өнім топтарымен байланысты жақсарту үшін сату бөлімін өнім бойынша ұйымдастырғыңыз келуі мүмкін. Бірақ бұл бірнеше өнімді сатып алатын және енді бірнеше сатушымен жұмыс істеуге мәжбүр болатын тұтынушылар үшін қолайсыздық тудырады.

Осыны ескере отырып, ұйымдық дизайнның негізгі қадамдары:

Бұл алты қадам сізге көп көмектеседі. Күрделі ұйымдық дизайнды қарастырғанда, бізге жылдамдық пен шығын арасындағы ымыраға келуді, ұйымдық өзгерістерді қалай енгізуді және қаншалықты жиі қайта ұйымдастыру керектігін де ескеру қажет болады.

Процесс — бұл ресми, жақсы құрылымдалған байланыс құралы. Ол жоғары деңгейде жобаланған Six Sigma процесі немесе жақсы құрылымдалған тұрақты кездесу болуы мүмкін. Процестің көлемі ол жеңілдететін байланыс мәселесінің қажеттілігіне қарай ұлғайтылуы немесе азайтылуы керек.

Ұйымдағы байланыс ұйымдық шекаралардан асқан кезде, процестер байланыстың жүзеге асуына және оның сапалы болуына көмектеседі. Егер сіз компанияңызда енгізілетін алғашқы процесті іздесеңіз, сұхбат алу (interview) процесін қарастырыңыз. Ол әдетте ұйымдық шекараларды қамтиды (жалдаушы топ, кадрлар бөлімі және қосымша топтар), компаниядан тыс адамдарды (кандидатты) тартады және компанияның табысы үшін өте маңызды.

Процесті кім жобалауы керек? Қазірдің өзінде жұмысты ретсіз орындап жүрген адамдар. Олар не нәрсені және кімге жеткізу керек екенін біледі. Әрине, олар қолданыстағы процесті ресімдеу және оны масштабталатын ету үшін ең қолайлы топ болады.

Процестерді қашан енгізе бастау керек? Бұл жағдайға байланысты өзгергенімен, жаңа адамдарды ескі процестерге қосу, жаңа процестерді ескі адамдарға қосудан әлдеқайда оңай екенін есте сақтаңыз. Жаңа адамдарды қабылдауды жеңілдету үшін істеп жатқан істеріңізді ресімдеңіз.

Процестерді жобалау туралы көп жазылған, сондықтан мен оны қайталамаймын. Маған Энди Гроувтың «High Output Management» кітабының бірінші тарауындағы «Өндіріс негіздері» бөлімі өте пайдалы болды. Жаңа компаниялар үшін мына бірнеше жайтты есте сақтаған жөн:

Өткен күні мен екі досыммен сөйлестім: бірі — венчурлық инвестор, екіншісі — бас директор. Кездесу барысында біз бас директордың компаниясындағы басшылардың бірін талқыладық. Сөз болған басшы керемет нәтиже көрсетіп жүр, бірақ үлкен масштабта басқару тәжірибесі жетіспейді. Менің инвестор досым бас директорға бұл басшының болашақта компания қажеттіліктерін масштабтай алатынын мұқият қарастыруды ұсынды. Мен бірден, агрессивті және қатты дауыспен: «Бұл сұмдық идея және оның ешқандай мағынасы жоқ», — деп жауап бердім. Екі досым да менің бұл қылығыма таңғалды. Әдетте мен сезімдерімді миыммен саралап барып айтатынмын. Неге бұлай істедім? Міне, менің жауабым.

Бас директор ретінде сіз өз командаңыздың барлық мүшелерін үнемі бағалап отыруыңыз керек. Дегенмен, адамдарды болашақта қалай жұмыс істейтіні туралы теориялық көзқарасқа сүйеніп, компанияның болашақ қажеттіліктеріне қарсы бағалау келесі себептерге байланысты тиімсіз:

Сіз бәрібір масштабтың жоғары деңгейіне жеткен нақты уақыт сәтінде бағалау жүргізуіңіз керек. Тіпті ауқымды басқарушыны тым ерте жалдау қателігінен немесе жаңа басқарушының дамуын тежеуден қашсаңыз да, алдын ала үкім шығару арқылы ештеңе ұтпайсыз. А нүктесінде не шешкеніңізге қарамастан, В нүктесінде әлдеқайда нақты деректермен жағдайды қайта бағалауыңыз қажет болады.

Бұл — өмір сүрудің немесе ұйымды басқарудың дұрыс жолы емес. Төгіліп жұмыс істейтін, керемет нәтиже көрсететін және сіздің миссияңызға адал үлес қосатын адам туралы (өте жеткіліксіз деректерге сүйеніп) «ол үш жылдан кейін бізбен бірге болмайды» деп шешу сізді қараңғы тұңғиыққа итермелейді. Ол жер — ақпаратты жасыру, арамдық және тежелген қарым-қатынас мекені. Ол жерде соқыр сенім шынайы пайымдаудың орнын басады. Пайымдау үйретудің орнын басады. Командалық жұмыс ішкі соғысқа айналады. Ол жаққа бармаңыз. Сонымен, егер адамдардың өсу қабілетіне алдын ала үкім шығармасаңыз, онда бағалауды қалай жүргізу керек? Сіз өз командаңызды барлық өлшемдер бойынша кем дегенде тоқсанына бір рет бағалап отыруыңыз тиіс. «Масштабты күту» тұзағынан құтылуға көмектесетін екі негізгі қағида бар:

Мен бұл «көңілді» жаңалықты директорлар кеңесіне үш нұсқамен алып келдім:

Кеңес мүшелері өте түсіністікпен қарап, кез келген нұсқаға ашық болды. Энди Рачлефф инвесторлар арасында реверстік сплитке деген теріс көзқарастың олардың тым көп болуына байланысты бәсеңдегенін айтты. Марк «газеттен кейінгі экономикада» делистингке ұшырау аса маңызды болмауы мүмкін деген болжам жасады.

Дегенмен, мен акцияларға реверстік сплит жасағым келмеді. Бәрінен бұрын, бұл берілу сияқты және әлсіздіктің айқын белгісі болып көрінді. Реверстік сплит жасау нарыққа: «Мен біздің құнымыз банкідегі ақшаның жартысына ғана тең екеніне шынымен сенемін» деп айтумен бірдей еді. Сондай-ақ, мен компанияның делистингке ұшырағанын қаламадым. Марктың бір күні хақ болатынын білдім, бірақ көптеген институттық инвесторларға қазіргі уақытта «тиындық акцияларды» сатып алуға тыйым салынғанын да білетінмін. Мен жолға шығуды ұйғардым.

Мен Гербтің «Allen & Company» инвестициялық банкі туралы естігенмін, бірақ ол туралы көп білмейтінмін. Allen & Company әлемдегі ең үздік бизнес-конференцияны өткізумен танымал еді. Конференция тек шақырумен ғана өтеді және басқа ешбір жерден кездестіре алмайтын қонақтарды жинайды. Билл Гейтс, Уоррен Баффет және Руперт Мердок сияқты адамдар — оның тұрақты қонақтары. Allen & Company басқа барлық бизнес-конференцияларды қосқаннан да көп топ-деңгейдегі қонақтарды тарта алады — ол сондай мықты.

Марк екеуміз Манхэттендегі Coca-Cola ғимаратында орналасқан Allen & Company кеңсесіне келдік. Гербтің әкесі Герберт мұнда ұзақ жылдар бойы директорлар кеңесінде қызмет еткен. Егер Allen & Company кеңсесін бір-ақ сөзбен сипаттау керек болса, ол — «классика» (classy) болар еді. Керемет безендірілген, бірақ айқайлап тұрмаған кеңсе әрі талғампаз, әрі жайлы еді.

Кеңсесі сияқты Гербтің өзі де қарапайым әрі талғампаз адам екен. Ол кездесуді Ронды мақтаудан бастап, Роннан келген кез келген жолдама ол үшін жеке маңызға ие екенін айтты. Содан кейін Марк екеуміз Гербке Loudcloud тарихын егжей-тегжейлі айтып бердік: сервистік бизнесті EDS-ке қалай сатқанымызды, бағдарламалық қамтамасыз ету мен негізгі адамдарды қалай сақтап қалғанымызды және жылына 20 миллион долларлық лицензиялық келісімді қалай бекіткенімізді түсіндірдік. Оған қоса, біздің теңгеріміміз мүлдем таза еді және акция бағасы 0,35 доллардан әлдеқайда жоғары болуы тиіс болатын. Герб бүкіл таныстырылымды зейін қойып тыңдап, соңында: «Көмектескім келеді. Не істей алатынымды көрейін», — деді. Мен оның Кремний алқабындағы көптеген адамдар сияқты «Жолың болсын, мен тиындық акция сатып алмаймын» дегенін немесе шынымен айтқанын білмедім. Бірақ көп ұзамай білдім.

Келесі бірнеше ай ішінде Allen & Company Opsware акцияларын сатып алды, Герб Аллен жеке өзі Opsware акцияларын сатып алды және Allen & Company-дің бірнеше клиенті ірі инвесторларға айналды. Бұл белсенділік акция бағасын бірнеше айдың ішінде 0,35 доллардан 3 долларға дейін көтерді. Біз делистингтен құтылдық, акционерлер базасын қайта құрдық және қызметкерлерге үміт сыйладық. Мұның бәрі негізінен Герб Алленмен болған бір ғана кездесудің арқасында болды.

Жылдар өткен соң мен Гербтен ешкім сенбеген кезде біздің компанияға неге сенгенін сұрадым. Ол кезде Allen & Company технологиялармен, әсіресе деректер орталығын автоматтандырумен айналыспайтынын айттым. Герб былай деп жауап берді:

Герб Аллен бизнесті осылай жүргізеді. Сондықтан, егер мүмкіндік туса, Гербпен істес болмау ақымақтық болар еді.

Кәсіпкер ретінде үйренген ең маңызды нәрсем — дұрыс істеуім керек нәрселерге назар аудару және қате істеген немесе қате болуы мүмкін барлық нәрселер туралы уайымдауды тоқтату болды. Бұл бөлім осы сабақтардың әртүрлі бөліктерін қамтиды және маңызды нәрселерді қалай дұрыс жасау керектігі туралы нұсқаулық береді.

Бас директор ретінде үйренген ең қиын дағдым — өз психологиямды басқару қабілеті болды. Ұйымдық дизайн, процестерді жобалау, метрикалар, жұмысқа алу және жұмыстан шығару — мұның бәрі ақыл-ойыңды бақылауда ұстаумен салыстырғанда игеруге болатын салыстырмалы түрде қарапайым дағдылар еді. Мен өзімді мықтымын деп ойлайтынмын, бірақ мен мықты емес едім. Мен әлсіз едім.

Жылдар бойы мен жүздеген бас директорлармен сөйлестім, бәрінің басынан өткені — осы. Соған қарамастан, бұл туралы өте аз адам айтады және мен бұл тақырыпта ештеңе оқыған емеспін. Бұл менеджменттің «төбелес клубы» сияқты: Бас директордың психологиялық күйзелісінің бірінші ережесі — психологиялық күйзеліс туралы айтпау.

Қасиетті ережені бұзу қаупіне қарамастан, мен бұл жағдайды сипаттауға және маған көмектескен кейбір әдістерді ұсынуға тырысамын. Соңында, бұл — кез келген бас директор тап болатын ең жеке және ең маңызды шайқас.

Әдетте, адам үлкен мақсаты болмаса және істеп жатқан жұмысына жаны ашымаса, бас директор болмайды. Оған қоса, бас директор адамдар онымен бірге жұмыс істегісі келетіндей жеткілікті дәрежеде табысты немесе ақылды болуы керек. Ешкім нашар бас директор болуды, дұрыс жұмыс істемейтін ұйымды басқаруды немесе компаниясын тоқтатып тастайтын орасан зор бюрократия құруды мақсат тұтпайды. Бірақ ешбір бас директордың ұлы компанияға барар жолы тегіс болған емес. Жол бойында көптеген нәрселер дұрыс болмайды және олардың бәрінен қашуға болар еді немесе қашу керек еді.

Тіпті не істеп жатқаныңызды білсеңіз де, бәрібір қателіктер болады. Өйткені динамикалық, бәсекелестігі жоғары нарықта күресу және жеңіске жету үшін көп қырлы адамзат ұйымын құру өте қиын болып шығады. Егер бас директорларға баға қойылатын болса, тесттің орташа көрсеткіші 100-ден 22 болар еді. Мұндай орташа көрсеткіш тек «бестікке» оқыған студент үшін психологиялық тұрғыдан қиын болуы мүмкін. Бұл әсіресе қиын, өйткені ешкім сізге орташа көрсеткіштің 22 екенін айтпайды.

Егер сіз он адамнан тұратын команданы басқарсаңыз, оны өте аз қателіктермен немесе жаман әрекеттерсіз жасау әбден мүмкін. Ал егер мың адамнан тұратын ұйымды басқарсаңыз, бұл мүлдем мүмкін емес. Белгілі бір көлемде сіздің компанияңыз сондай нашар істер жасайды, сіз өзіңізді ешқашан мұндай біліксіздікпен байланыстырамын деп ойламаған боларсыз. Адамдардың ақшаны оңды-солды шашқанын, бір-бірінің уақытын босқа өткізгенін және сапасыз жұмыс істегенін көру сізді нашар сезіндіруі мүмкін. Егер сіз бас директор болсаңыз, бұл сізді тіпті ауруға шалдықтыруы мүмкін.

Жараның бетін тырнап, жағдайды одан сайын қиындата түсетіні — бұл сіздің кінәңіз.

Менің компаниямдағы адамдар шығындар туралы есеп беру процесі сияқты қандай да бір нәрсенің бұзылғанына шағымданғанда, мен бұның бәрі менің кінәм деп қалжыңдайтынмын. Бұл қалжың күлкілі еді, өйткені ол шын мәнінде қалжың емес еді. Компаниядағы әрбір мәселе шынымен де менің кінәм болатын. Негізін қалаушы бас директор ретінде компания жасаған әрбір жалдау және әрбір шешім менің басшылығыммен болды. Сырттан келіп, барлық мәселені алдыңғы режимге жабатын «жалдамалы жауынгерден» айырмашылығым, мен үшін кінәлайтын ешкім болмады.

Егер біреу дұрыс емес себептермен лауазымы жоғарылатылса, бұл менің кінәм. Егер біз тоқсандық табыс жоспарын орындай алмасақ, бұл менің кінәм. Егер мықты инженер жұмыстан кетсе, бұл менің кінәм. Егер сату тобы өнім ұйымына негізсіз талаптар қойса, бұл менің кінәм. Егер өнімде қателер тым көп болса, бұл менің кінәм. Менің орнымда болу оңай емес еді.

Барлық нәрсеге жауапты болу және тестен 22 алу сіздің санаңызға салмақ сала бастайды.

Осы күйзелісті ескере отырып, бас директорлар жиі келесі екі қателіктің бірін жасайды:

Бірінші жағдайда, бас директор әрбір мәселені өте маңызды және жеке қабылдап, оны жөндеуге шұғыл кіріседі. Мәселелердің көлемін ескерсек, бұл әрекет әдетте екі сценарийдің біріне әкеледі. Егер бас директор сыртқа бағытталған болса, ол команданы қорқытып жіберетіні сонша, компанияда ешкім жұмыс істегісі келмей қалады. Егер ол ішке бағытталған болса, ол барлық мәселелерден сондай нашар күйге түседі, тіпті таңертең жұмысқа зорға келеді.

Екінші жағдайда, компаниядағы «үздіксіз апаттан» келетін ауырсынуды басу үшін бас директор тым оптимистік (Pollyannaish) көзқарас ұстанады: «бәрі соншалықты жаман емес». Бұл тұрғыдан алғанда, ешқандай мәселе шын мәнінде жаман емес және оларды шұғыл шешудің қажеті жоқ. Мәселелерді ақтап алу арқылы бас директор өзін жақсы сезінеді. Мәселе мынада — ол шын мәнінде ешқандай мәселені шешпейді және қызметкерлер ақыр соңында басшының ең қарапайым мәселелер мен қақтығыстарды елемейтініне қатты ренжиді. Ақыр соңында компания құрдымға кетеді.

Идеалды жағдайда, бас директор шұғыл әрекет етеді, бірақ ақылдан алжаспайды. Ол өзін эмоционалды түрде кінәлі сезінбестен, батыл әрі шешімді қимылдайды. Егер ол мәселелердің маңыздылығын өзінің сезімдерінен бөліп қарастыра алса, ол қызметкерлерін немесе өзін құбыжық етіп көрсетуден аулақ болады.

Бас директор ретінде ең қиын сәттерде компанияңыздың өміршеңдігі туралы іргелі сұрақтарды қызметкерлермен талқылаудың теріс салдары болуы мүмкін. Екінші жағынан, директорлар кеңесімен және сыртқы кеңесшілермен сөйлесу де нәтижесіз болуы мүмкін. Сіз бен олардың арасындағы білім алшақтығы сондай үлкен, сіз оларды шешім қабылдауға пайдалы болатындай дәрежеде толық хабардар ете алмайсыз. Сіз мүлдем жалғызсыз.

Loudcloud-та dot-com көпіршігі жарылып, кейіннен біздің клиенттеріміздің көбі банкротқа ұшырағанда, бұл біздің бизнесімізді тұралатып, балансымызды құртты. Немесе, бұл бір ғана түсіндірме еді. Басқа түсіндірме және компания үшін ресми оқиға мынадай болды: біздің банкте әлі де ақшамыз көп және біз дәстүрлі корпоративтік клиенттермен әсерлі қарқынмен келісімшарттар жасасып жатырмыз. Қай түсіндірме шындыққа жақынырақ болды? Сөйлесетін ешкім болмағандықтан, бұл сұрақты мен өзіме шамамен үш мың рет қойдым. (Айтпақшы, өзіңнен бір нәрсені үш мың рет сұрау — жаман идея екен. ) Бұл жағдайда менде екі нақты қиын сұрақ болды:

Әдеттегідей, қай түсіндірме дұрыс екенін білу мүмкін болмады. Кейінірек екеуінің де мүлдем дұрыс емес екені белгілі болды. Жаңа клиенттер бізді құтқарған жоқ, бірақ біз аман қалудың және соңында жеңіске жетудің басқа жолын таптық. Дұрыс нәтижеге жетудің кілті — жағымды немесе қараңғы оқиғаның ешқайсысына тым қатты байланбау болды.

Менің досым Джейсон Розенталь 2010 жылы Ning компаниясының бас директоры қызметін қабылдады. Ол бас директор бола салысымен қолма-қол ақша дағдарысына тап болды және үш қиын таңдаудың бірін жасауға мәжбүр болды: (1) компания көлемін түбегейлі қысқарту, (2) компанияны сату немесе (3) акциялардың құнын қатты төмендететін (dilutive) жолмен ақша жинау.

Осы таңдаулар туралы ойлап көріңізші:

Мұндай таңдаулар қатты бас ауруын тудырады. Болашақ кәсіпкерлерге кеңес: егер сізге «сұмдық» пен «апат» арасында таңдау жасаған ұнамаса, бас директор болмаңыз.

Джейсон саладағы ең мықты ақыл иелерінен кеңес сұрады, бірақ ақыр соңында ол соңғы шешімде мүлдем жалғыз болды. Ешкімде дайын жауап болған жоқ және қандай шешім болса да, оның зардабын Джейсон тартуы керек еді. Оның негізінен соңғы жалдаған адамдарды жұмыстан босату арқылы штатты қысқарту туралы шешімі өзін ақтады. Қазір Ning-те табыс артып, команданың рухы жоғары. Егер жағдай нашарласа (немесе соңында жаман болса), бұл тек Джейсонның кінәсі болар еді және жаңа жауапты Джейсон іздеуі керек болар еді. Мен Джейсонды көрген сайын: «Шоуға қош келдің», — деп айтуды ұнатамын. Джейсон соңында Ning-ті Glam-ға сатып, кейін Lytro-ның бас директоры болды.

Психологияның мәселесі — әркімнің психологиясы әртүрлі. Осыны ескере отырып, жылдар бойы мен өзіммен жұмыс істеудің бірнеше әдісін жасап шығардым. Олар сізге де пайдалы болады деп үміттенемін.

Көрегендікті (визияны) жеткізе білу қабілеті

Дұрыс амбиция

Көрегендікке қол жеткізу қабілеті

Осыларды ретімен қарастырайық.

Компанияда СЕО-дан маңызды лауазым жоқ, соның салдарынан ешбір жұмыс мұндай мұқият тексеруге алынбайды. Бұл жұмыс соншалықты нашар сипатталғандықтан, сіз түрлі ақылға қонымсыз істермен айналысып кетуіңіз мүмкін (әсіресе «СЕО — нөмірі бірінші сатушы болуы керек» деген сияқты пікірлерді тыңдасаңыз).

Өкінішке қарай, бұл талдаулардың көбі СЕО-ларға пайда әкелмейді, өйткені талқылаулардың көбі олардың сыртынан жүреді. Мұнда мен кері бағытта қадам жасағым келеді. СЕО-ны қалай бағалайтынымды сипаттай отырып, мен СЕО-ның жұмысы неден тұратынын түсіндіремін. Міне, біз қоятын негізгі сұрақтар:

Бұл сұрақты барынша кең ауқымда түсіну керек. СЕО барлық мәселелерде әрдайым не істеу керектігін біле ме? Бұған кадр мәселелері, қаржыландыру, өнім стратегиясы, мақсаттарды айқындау және маркетинг кіреді. Макродеңгейде: СЕО компания үшін дұрыс стратегияны белгілеп, оның әрбір егжей-тегжейлі салдарын біле ме?

Мен «не істеу керектігін білудің» екі түрлі қырын бағалаймын:

СЕО әрбір қызметкер жұмыс істейтін контекстті (мәндік ортаны) қалыптастыруы тиіс. Контекст адамдар атқаратын нақты жұмысқа мағына береді, мүдделерді сәйкестендіреді, шешім қабылдауға мүмкіндік береді және мотивация береді. Жақсы құрылымдалған мақсаттар контекстке үлес қосқанымен, олар толық оқиғаны бере алмайды. Дәлірек айтқанда, олар оқиға емес. Компанияның оқиғасы тоқсандық немесе жылдық мақсаттардан асып түсіп, «неге? » деген түбегейлі сұраққа жауап береді. Неге мен бұл компанияға қосылуым керек? Неге мен мұнда жұмыс істегеніме қуануым керек? Неге мен оның өнімін сатып алуым керек? Неге мен бұл компанияға инвестиция салуым керек? Бұл компанияның бар болғанынан әлем қалай жақсарды?

Компания өз оқиғасын анық айтып бергенде, барлық тараптар үшін — қызметкерлер, серіктестер, тұтынушылар, инвесторлар және баспасөз үшін — контекст түсінікті болады. Ал компания өз оқиғасын айта алмағанда, мынадай сөздерді естисіз:

«Бұл тілшілер ештеңе түсінбейді».

«Бұл компанияда стратегияға кім жауап береді? »

«Бізде керемет технология бар, бірақ маркетингтік көмек қажет».

СЕО міндетті түрде визияның (болашақ бейнесінің) немесе оқиғаның авторы болуы шарт емес. Бірақ ол визия мен оқиғаның сақтаушысы болуы тиіс. Осылайша, СЕО компания оқиғасының анық әрі тартымды болуын қамтамасыз етеді.

Оқиға — бұл миссия мәлімдемесі емес; оқиға қысқа болуы міндетті емес. Бұл — оқиға. Компаниялар оны айту үшін қанша уақыт қажет болса, сонша жұмсай алады, бірақ ол міндетті түрде айтылуы және тартымды болуы керек. Оқиғасы жоқ компания — әдетте стратегиясы жоқ компания.

Керемет компания оқиғасын көргіңіз келе ме? Джефф Безостың 1997 жылы акционерлерге жазған үш беттік хатын оқыңыз. Amazon оқиғасын осындай кеңейтілген түрде баяндай отырып — миссия немесе ұран ретінде емес — Джефф барлық маңызды адамдарды Amazon-ның не туралы екеніне қатысты бір арнаға тоғыстырды.

Кейбір қызметкерлер өнім шығарады, кейбіреулері сатумен айналысады; ал СЕО шешім қабылдайды. Сондықтан СЕО-ны сол шешімдердің жылдамдығы мен сапасы бойынша дәл өлшеуге болады. Керемет шешімдер интеллекттің, логиканың және батылдықтың жоғары деңгейін көрсететін СЕО-лардан шығады.

СЕО ретінде шешім қабылдау үшін барлық ақпаратты жинауға ешқашан уақыт жетпейді. Әдеттегі апта ішінде сіз жүздеген үлкенді-кішілі шешімдер қабылдауыңыз керек. Бір ғана шешім қабылдау үшін барлық басқа әрекеттерді тоқтатып, жан-жақты деректер жинап, талдау жасай алмайсыз. Осыны біле отырып, шешім қабылдау сәті келгенде барынша көп ақпаратқа ие болу үшін компанияның күнделікті қызметінде білімді жүйелі түрде жинап отыруыңыз керек.

Кез келген шешімге дайындалу үшін, қабылдауыңыз мүмкін кез келген шешімге әсер ететін барлық нәрсе туралы білімді жүйелі түрде меңгеруіңіз қажет. Мынадай сұрақтар:

Бәсекелестер не істеуі мүмкін?

Техникалық тұрғыдан не мүмкін және қандай мерзімде?

Ұйымның нақты мүмкіндіктері қандай және оларды қалай барынша арттыруға болады?

Бұл қаншалықты қаржылық тәуекел тудырады?

Қазіргі өнім архитектурасын ескерсек, қандай мәселелер туындайды?

Қызметкерлер бұл лауазымды өсіруге қуана ма, әлде көңілдері қала ма?

Үздік СЕО-лар қажетті ақпаратты үздіксіз жинаудың ерекше стратегияларын құрады. Олар ақпарат іздеуді күнделікті іс-әрекеттеріне — жиналыстардан бастап клиенттермен кездесулерге және жеке әңгімелерге (one-on-ones) дейін енгізеді. Жеңімпаз стратегиялар СЕО-ның қызметкермен, тұтынушымен, серіктеспен немесе инвестормен әрбір қарым-қатынасынан жинақталған жан-жақты білімге негізделеді.

Егер СЕО тартымды визия ұсынып, жылдам әрі сапалы шешімдер қабылдаса, ол компанияны сол визияны жүзеге асыруға мәжбүрлей ала ма? Бұны істей алудың бірінші шарты — мен «Көшбасшының соңынан ер» бөлімінде атап өткендей, көшбасшылық қасиет.

Сонымен қатар, жақсы орындау үшін кең ауқымды операциялық дағдылар қажет. Ұйым неғұрлым үлкен болса, талап етілетін дағдылар жиынтығы соғұрлым күрделі болады.

Компания шешімдер мен бастамалардың кең кешенін жүзеге асыруы үшін:

Бұған әлеуеті болуы керек. Басқаша айтқанда, компанияда стратегияны жүзеге асыру үшін тиісті позицияларда қажетті таланттар болуы тиіс.

Әрбір қызметкер нәтижеге қол жеткізе алатын орын болуы керек. Қызметкерлерде мотивация болуы тиіс, коммуникация мықты, ортақ білім қоры кең, ал контекст түсінікті болуы керек.

СЕО басқарушы командаға, сондай-ақ барлық қызметкерлер үшін іріктеу және жұмысқа алудың негізгі процестеріне жауапты. Ол компанияның ең жақсы үміткерлерді табуын және іріктеу процестері талант пен дағдының дұрыс үйлесімі бар адамдарды шығаруын қамтамасыз етуі керек. Команда сапасын қамтамасыз ету — компанияны басқарудың негізгі бөлігі. Керемет СЕО-лар өздерінің ең жақсы команда құрып жатқан-жатпағанын үнемі бағалап отырады.

Бұл қабілеттің нәтижесі — команданың сапасы. Айта кететін маңызды жайт, команда сапасы компанияның белгілі бір уақыт кезеңінде бетпе-бет келетін нақты қажеттіліктерімен тығыз байланысты. Соның салдарынан, басқарушы команда бірнеше рет өзгеруі мүмкін, бірақ команда бүкіл жол бойы жоғары сапалы болып қала береді және кадрлардың тұрақсыздығы мәселесі туындамайды.

Бағалаудың екінші бөлімі СЕО-ның компанияны тиімді басқара алатындығын анықтайды. Мұны тексеру үшін мен мынадай сұрақ қойғанды ұнатамын: «Кез келген жеке қызметкерге өз жұмысын орындау қаншалықты оңай? »

Жақсы басқарылатын ұйымдарда адамдар өз жұмысына назар аудара алады (саясат пен бюрократиялық процедураларға емес) және егер олар жұмысын істесе, компания үшін де, өздері үшін де жақсы нәтиже болатынына сенімді болады. Керісінше, нашар басқарылатын ұйымда адамдар уақытының көп бөлігін ұйымдық шекаралармен және бұзылған процестермен күресуге жұмсайды.

Сипаттау оңай болғанымен, жақсы басқарылатын ұйым құру жоғары деңгейдегі шеберлікті талап етеді. Қажетті дағдылар ұйымдық дизайннан бастап өнімділікті басқаруға дейін созылады. Олар әрбір жеке қызметкерді ынталандыратын және оған мүмкіндік беретін ынталандыру құрылымы мен коммуникация архитектурасын қамтиды. СЕО «ауқымды кеңейте алмағанда» (fails to scale), бұл әдетте осы бағытта орын алады. Іс жүзінде өте аз СЕО-лар бұл сынақтан «А» (өте жақсы) деген баға алады.

Netflix-тің СЕО-сы Рид Хастингс қызметкерлердің барынша тиімді болуына мүмкіндік беретін жүйені жасауға үлкен күш жұмсады. Оның бұл дизайны «Біздің бостандық пен жауапкершілік мәдениетіміз бойынша нұсқаулық» (Reference Guide on Our Freedom and Responsibility Culture) деп аталады. Онда Netflix өз қызметкерлерінде нені бағалайтыны, сұхбат кезінде сол құндылықтарды қалай тексеретіні, оларды қалай нығайтатыны және қызметкерлер саны артқан сайын бұл жүйені қалай масштабтайтыны баяндалады.

Нәтижелерді мақсаттарға қарап өлшегенде, алдымен мақсаттардың дұрыс екеніне көз жеткізіңіз. Директорлар кеңесін басқаруға шебер СЕО-лар мақсаттарды әдейі төмендетіп қою арқылы «табысқа» жете алады. Ал директорлар кеңесіне мән бермейтін керемет СЕО-лар мақсаттарды тым жоғары қойып, «сәтсіздікке» ұшырауы мүмкін. Компанияның дамуының алғашқы кезеңінде мақсаттар әсіресе адастыруы мүмкін, өйткені мүмкіндіктің нақты көлемін ешкім білмейді. Сондықтан нәтижелерді дәл өлшеудің бірінші міндеті — мақсаттарды дұрыс белгілеу.

Сондай-ақ, мен мүмкіндіктің көлемі мен сипаты әр компанияда әртүрлі болатынын есте сақтауға тырысамын. Жабдық (hardware) шығаратын компанияның тұтынушылық интернет-компаниясы сияқты аз капитал жұмсайтынына сену немесе Yelp-тің Twitter сияқты жылдам өсуін талап ету ақылға сыймайды және өте зиянды болуы мүмкін. СЕО-ны басқа біреудің компаниясына емес, өз компаниясының мүмкіндіктеріне қарап бағалау керек.

Осының бәрін ескере келе, мақсаттарға қатысты нәтижелер немесе «қара жәшік» нәтижелері — бұл кешігуші индикатор екенін көреміз. Инвестициялық қорлардың проспектілерінде айтылғандай, «өткендегі көрсеткіштер болашақ нәтижелерге кепілдік бермейді». СЕО-ны бағалаудың «ақ жәшік» критерийлері — «СЕО не істеу керектігін біле ме? » және «СЕО компанияға оны істеткізе ала ма? » — болашақты болжауда әлдеқайда жақсы жұмыс істейді.

Содан кейін апат орын алды. Дәлірек айтсақ, біздің аудиторымыз Ernst & Young келісімді бұзуға аз қалды.

«CA шартын» түсіндірудің екі жолы болды. Сіз оны не бастапқы ниеті бойынша — CA-ның жаман мінез-құлқына қарсы амал ретінде, не болашақ функционалдылық туралы уәде ретінде түсіндіре аласыз. Егер сіз оны біріншісі ретінде түсіндірсеңіз, онда барлық табысты бірден тануыңыз керек (accounting up front). Егер оны екіншісі ретінде түсіндірсеңіз, онда табысты келісімшарт мерзімі ішінде бөліп танисыз (ratably). Кез келген жағдайда, қолма-қол ақша төлемдері бірдей болады.

Осы тармақты қамтитын үш келісімге қол қойғанда біз бұл түсініксіздікті түсіндік, сондықтан E&Y серіктесіміз Дейв Прайсқа келісімдерді тексертіп, оларды қалай есепке алу керектігін сұрадық. Дейв ниетті дұрыс түсініп, барлық үш келісім бойынша табысты бірден алуды ұсынды. BMC-дің E&Y серіктесі керісінше қорытынды жасады және олар ұқсас келісімдерді бөліп есептеді. Айырмашылық туралы ескертілгенде, BMC серіктесі мәселені Ernst & Young-тың ұлттық кеңсесіне дейін жеткізді.

E&Y-дің ұлттық аудит бойынша серіктесі маған қоңырау шалып, енді өз серіктесінің аудитімен келіспейтінін және алдағы қырық сегіз сағат ішінде табыс бойынша есептілікті қайта мәлімдеуімізді (restate revenue) талап етті. Естігеніме сене алмадым. Табысты қайта мәлімдеу акция бағасын құлатады және жүріп жатқан сатылымды бұзады. Бухгалтерлік есеп қолма-қол ақша ағынына ешқандай елеулі әсер етпейтін еді және біздің есептеуіміз бірінші кезекте Ernst & Young-тың өз шешіміне негізделген болатын. Егер олар басында басқаша есептегенде, акция бағасы қазіргідей болар еді. Бізді құртатын нәрсе — есептіліктің түзетілуі (restatement).

Бұл не сұмдық?

Мен сабыр сақтап, мұқият жауап бердім.

Бен: «Бухгалтерлік есеп келісімшарттағы біздің де, клиенттеріміздің де ниетін көрсетуі керек, солай ғой? »

E&amp;Y: «Солай».

Бен: «Олай болса, неге біз үш клиентке де телефон соғып, олардың ниетін сұрамаймыз? Егер ол Дейв Прайс біздің келісімшарттарымызда көрсеткендей болса, онда біз оларды сол күйінде қалдырамыз. Егер басқаша болса, табысты қайта есептейміз».

E&Y: «Жоқ. Бұл жеткіліксіз. Мәселені анықтау үшін барлық үш клиенттен келісімшарттарына біз E&Y-де ойлап тапқан жаңа тұжырымдарды қолдана отырып түзету енгізуді талап етуіңіз керек».

Бен: «Бірақ барлық үш клиент те — ірі банктер. Оларда тәуекелдер бөлімі бар. Олар келісімшарттарына тез арада түзету енгізе салмайды. Оның үстіне, біз 1,6 миллиард долларлық мәміленің ортасындамыз. Сіз біздің келісімді құртасыз».

E&Y: «Бізге бәрібір. Сіз солай істеуіңіз керек».

Бен: «Бірақ біз сегіз жыл бойы клиент болдық, сіздерге миллиондаған доллар ақы төледік және сіздің серіктесіңіз бұл шешімді басында өзі қабылдады. Егер біз де, клиенттер де қазіргі түсіндірмемен ауызша келіссек, неге сіз біздің мәмілені бұзасыз? »

E&Y: «Не келісімшарттарға түзету енгізіңіз, не табысыңызды қайта мәлімдеңіз. Сізде қырық сегіз сағат бар».

Дейв Прайс жылап жіберетіндей көрінді.

E&Y-дің ұлттық кеңсесі заңның рухына емес, тек әрпіне мән берді. Олар бухгалтерлік немесе іскерлік тұрғыдан дұрыс нәрсені жасаудан бас тартты. Олар Ernst & Young үшін барынша ыңғайлы нәрсені істеуге бел буды.

Менің қаржы директорым (CFO) Дейв Конте ақшаңқан боп кетті. Жүздеген адам осы деңгейге жету үшін сегіз жыл жұмыс істеді, енді сол жұмыстың бәрі Дейвтің өзі таңдаған бухгалтерлік фирманың кесірінен еш кетуі мүмкін еді. Ол Opsware-ге қосылмас бұрын Ernst & Young-та он бес жыл жұмыс істеген. Әдетте көпшіл әрі ашық адам, ол әрең сөйлеп тұрды. Мен бәріне ашулы болдым, бірақ айтқан сөзімнің ешқайсысы мәселені шешуге көмектеспейтінін немесе Дейвтің онсыз да нашар күйін одан әрі қиындататынын түсіндім. Мен бас заң кеңесшім Джордан Бреслоуға бұрылып: «Біз бұл сәйкессіздікті сатып алушыларға дереу хабарлауымыз керек пе? » — дедім. Ол қорқынышты үнмен: «Иә», — деді.

Біз HP мен BMC-ге сәйкессіздік туралы және мәселені алдағы жиырма төрт сағат ішінде келісімшарттарға түзету енгізу арқылы шеше аламыз деп ойлайтынымызды айттық. Ешбір тарап бізге сенбеді. Өзім де сендім бе, білмеймін. Қалайша үш ірі банкті жиырма төрт сағат ішінде келісімшарттарын өзгертуге көндіруге болады? Екі әлеуетті сатып алушы да жаңалыққа жауап беру және өз позицияларын, мүмкін ұсыныстарын жаңарту жоспарын жасады.

Осы арада Дейв, Марк Крэнни және мен келісімшарттарға түзету енгізуге кірістік. Біз қаржы конференц-залында отырып, әлемдегі өзіміз танитын әрбір адамның арасында байланыс сызықтарын сызып, мәмілені сақтап қалу үшін қажетті адамдарға уақытында қалай шығу керектігін анықтауға тырыстық. Мен әрбір директорлар кеңесінің мүшесіне қоңырау шалып, оның ақшасын қай банкте ұстайтынын және оның қандай да бір ықпалы бар-жоғын немесе ықпалды адамды танитынын білдім. Марк сату жөніндегі өкілдермен және шоттардағы біз танитын адамдармен телефонда болды. Джордан мен Дейв түзетудің он түрлі нұсқасын ойлап тапты. Біз түні бойы мәмілемен айналыстық, сол уақыт бойы Дейвтің түрі инфаркт алып жатқан адам сияқты көрінді. Керемет түрде, таңғы сағат 11-ге қарай біз барлық үш келісімшартқа түзету енгіздік, бұл жиырма төрт сағаттан аз уақыт ішінде болды. Бізге табысты қайта мәлімдеудің қажеті болмады.

Бір таңқаларлығы, бұл оқиға BMC-ді шошытып жіберді де, олар өз ұсынысын қайтарып алды. Олар мәселенің толық шешілгеніне сенбеді. HP шошыған жоқ, бірақ мәміледегі «дақ» (taint) үшін өз ұсынысын бір акцияға 13. 75 долларға дейін түсірді.

Мен HP-ге қайта барып, баға 14,25 доллар болады, әйтпесе ештеңе болмайтынын айттым. Екі сағаттық үзілістен кейін (бұл уақытта Дейв Контенің өңі боп-боз болып кетті) олар келісті. Біз келісімге қол жеткіздік. Бұл келісім, егер «серіктесіміз» арқамыздан пышақ ұрмағанда, 100 миллион долларға қымбатырақ болар еді, бірақ бәрібір бұл — жеңіс. Мен Ernst & Young-ты әлі де жек көремін.

Мен бұл оқиғаны айтып отырған себебім: бизнесте бәрі сенімді деп ойлаған сәтте, аспанның кенет күлгін түске боялғанын көресің. Мұндай жағдайда аспанның көк екенін айтып дауласудың пайдасы жоқ. Тек жағдаймен келісіп, біраз уақыт бойы айналаның «Бани» (мультфильм кейіпкері) сияқты күлгін болатынына көну керек.

Бағдарламалық жасақтама инженері өнімнің ағымдағы архитектурасындағы әлсіз тұсты анықтады, бұл болашақта жүйені масштабтауға кедергі келтіреді. Ол мұны жөндеу үшін өнімнің шығу кестесін үш айға шегеру керек екенін түсінді. Бәрі бұл мәселені шешу үшін үш айлық кідірістің орынды екеніне келісті. Нәтижесінде кесте тоғыз айға шегерілді, бірақ ол мәселені дұрыс болжаған еді. Сіз оны шығармашылығы мен батылдығы үшін марапаттайсыз ба, әлде уақытты созғаны үшін жауапқа тартасыз ба?

Егер сіз прокурор сияқты оның берген уәделерін заң тұрғысынан қатаң тексерсеңіз, оның және басқалардың болашақта маңызды тәуекелдерге баруына тосқауыл қоясыз. Егер осы ұстанымды үнемі ұстансаңыз, болашақта қызметкерлеріңіз қиын мәселелерді шешудің орнына, өз бастарын бәледен қорғаумен айналысса, таңғалмаңыз.

Екінші жағынан, егер оны уәдесін орындамағаны үшін жауапқа тартпасаңыз, өз міндеттемелерін орындау үшін барын салған адамдар өздерін ақымақ сезінуі мүмкін. «Егер бас директор кестені алты айға созған адамды марапаттаса, мен неге дедлайнға жету үшін түні бойы жұмыс істедім? » деп ойлайды. Егер ең еңбекқор қызметкерлеріңіз өздерін алданғандай сезінсе, кінәліні айнадан іздеңіз. Сіз адамдарды іс-әрекеттері үшін жауапқа тарта алмадыңыз. Жауапкершілік пен шығармашылық парадоксына қош келдіңіз.

Жауапкершілікті келесі өлшемдер бойынша қарастырайық: уәделер, нәтижелер және күш-жігер.

Бұл ең оңайы. Әлемдік деңгейдегі компания болу үшін сізге әлемдік деңгейдегі күш-жігер қажет. Егер біреу барын салып жұмыс істемесе, оны тексеру керек.

Көптеген жақсы жұмыс істейтін ұйымдарда «міндеттеме алдың ба — орында» деген қағида бар. Егер сіз бір нәрсеге қол қойып, оны орындамасаңыз, ұйымдағы барлық адамның сенімін ақтай алмайсыз. Мұндай немқұрайлылық жұқпалы болуы мүмкін. Адамдарды уәдесі үшін жауапқа тарту — істі аяғына жеткізудің маңызды факторы. Бірақ уәденің қиындық деңгейіне қарай бұл өзгереді. Маркетингтік материалды дайындау немесе электрондық хат жіберу туралы уәде беру — қиын компьютерлік мәселені шешуді қажет ететін инженерлік кестені орындаудан мүлдем бөлек. Біріншісі үшін адамды жауапқа тарту керек, ал екіншісі нәтижелерге байланысты күрделірек мәселе.

Мұнда бәрі күрделене түседі. Егер біреу басындағы оқиғадағыдай уәде еткен нәтижені бере алмаса, оны жауапқа тарту керек пе? Жауабы — бұл келесі факторларға байланысты:

Сонымен, басындағы мәселеге қайта үңілсек, мына жайттарды ескеру керек:

Технология бизнесінде бәрін алдын ала білу мүмкін емес. Ортанқол компания мен сиқырлы компанияның айырмашылығы — адамдарға шығармашылық тәуекелге рұқсат беру мен оларды жауапкершілікпен қыспаққа алудың арасындағы тепе-теңдікте жатыр. Жауапкершілік маңызды, бірақ ол жалғыз маңызды нәрсе емес.

Көп жыл бұрын мен өте қиын басқару жағдайына тап болдым. Компаниядағы екі мықты команда — Клиенттерді қолдау (Customer Support) және Сату инженерлері (Sales Engineering) бір-бірімен соғысты. Сату инженерлері Қолдау тобының жедел жауап бермейтінін, өнімдегі ақауларды жөндеуден бас тартатынын және сату мен клиенттердің қанағаттануына кедергі келтіретінін айтып шағымданды. Ал Қолдау тобы сату инженерлерінің қателерді дұрыс сипаттамайтынын, ұсынылған шешімдерді тыңдамайтынын және кез келген ұсақ мәселеге ең жоғары басымдық беретінін айтты. Шағымдардан бөлек, командалар бір-бірін шын мәнінде жек көрді. Ең сорақысы, компания жұмыс істеуі үшін бұл топтар үнемі бірлесіп әрекет етуі керек еді.

Осы кезде мен «Ауыспалы күн» (Freaky Friday) фильмін көрдім. Фильмде анасы мен қызы бір-бірін түсінбегендіктен, орындарымен ауысуды армандайды және сиқырдың күшімен орындары ауысады. Бір-бірінің денесінде бола отырып, олар қарсы жақтың қандай қиындықтарға тап болатынын түсінеді. Нәтижесінде, орындарына қайта оралғанда, олар жақын дос болып кетеді.

Мен шешімді таптым: «Ауыспалы күн» басқару әдісін қолданамын. Келесі күні Сату инженерлері мен Қолдау тобының басшыларына жұмыс орындарын ауыстыратындарын хабарладым. Олардың алғашқы реакциясы фильмдегідей шошыну болды.

Алайда, небәрі бір аптадан кейін-ақ екі басшы да қақтығыстың негізгі себептерін анықтады. Олар тез арада командалардың үйлесімді жұмыс істеуіне мүмкіндік беретін қарапайым процестерді енгізді. Содан бері компанияны сатқанға дейін бұл екі бөлім басқаларға қарағанда жақсы жұмыс істеді. Мұның бәрі «Ауыспалы күн» фильмінің арқасы.

Бас директор ретінде сіз әлемдік деңгейдегі командасыз әлемдік деңгейдегі компания құра алмайтыныңызды білесіз. Бірақ менеджердің үздік екенін қалай білуге болады? Егер ол жұмысқа алғанда үздік болса, ол солай қала ма?

Бұл күрделі сұрақтар. Көбінесе бас директорлар «саладағы ең үздік вице-президентті» жұмысқа алдым деп мақтанады. Бірақ уақыт өте келе үздік мамандардың деңгейі төмендеуі мүмкін. Спорттағыдай, компаниялар мен технологиялар футбол ойынынан мың есе жылдам өзгереді. Нәтижесінде, жүз адамдық стартапта керемет болған басшы, компанияда төрт жүз адам болып, табысы 100 миллион долларға жеткенде, өз деңгейін жоғалтуы мүмкін.

Бірінші түсінетін нәрсе: біреудің сұхбатта жақсы көрінуі немесе жақсы мінездемесі болуы оның сіздің компанияңызда керемет жұмыс істейтінін білдірмейді. Сіз адамдарды жоғары стандартта ұстауыңыз керек.

Егер сізде жақсы әрі адал басшы болса, оған мұны қалай жеткізесіз? Бүгін бар күшін салып жүргеніне қарамастан, келесі жылы бизнес өзгергенде оны жұмыстан шығаруыңыз мүмкін екенін қалай айтасыз?

Мен басшыларға былай дейтінмін: «Сен қазіргі жұмысыңды керемет атқарып жүрсің, бірақ жоспар бойынша келесі жылы қызметкерлер саны екі есе артады. Демек, сенің жұмысың мүлдем басқаша болады және мен сені жаңа талаптар бойынша бағалаймын. Бұл ереже бәрімізге, соның ішінде маған да қатысты».

Компания екі есе өскенде, бұл жаңа жұмыс орны екенін түсіндіру маңызды. Ескі жұмыста табысқа жеткізген әдістер жаңасында көмектеспеуі мүмкін. Басшылардың сәтсіздікке ұшырауының басты себебі — жаңа міндеттерге көшудің орнына, ескі жұмысын істей беруі.

Ал сізді осы күнге жеткізген командаға деген адалдық қайда? Егер қазіргі команда компанияны он есе өсіруге көмектессе, олар артта қалып қойғанда қалай жұмыстан шығарасыз? Жауабы: сіздің адалдығыңыз сол басшылардың қол астындағы қызметкерлерге — инженерлерге, маркетологтарға, сатушыларға тиесілі. Сіз оларға әлемдік деңгейдегі басқару тобын тауып беруге міндеттісіз. Басымдық осында.

Бас директор қабылдайтын ең қиын шешімдердің бірі — компанияны сату. Бұл шешімді қабылдауға көптеген белгісіз факторлар әсер етеді. Егер сіз негізін қалаушы болсаңыз, логикадан көрі эмоция басым болады.

Технологиялық сатып алуларды үш санатқа бөлуге болады:

Негізгі ереже: егер (а) сіз өте үлкен нарықтың бастапқы кезеңінде болсаңыз және (б) сол нарықта нөмірі бірінші болу мүмкіндігіңіз жоғары болса, онда компанияны сатпаған дұрыс. Өйткені ешкім сіздің болашақтағы құныңызды толық өтей алмайды. Мысалы, Google. Оларға басында 1 миллиард доллардан астам ұсыныстар түсті. Бірақ нарықтың әлеуетін ескергенде, Google-дың сатылғаны қате болар еді.

Мұны Pointcast жағдайымен салыстырайық. Олар интернеттегі алғашқы танымал қосымшалардың бірі болды. Оларға миллиард долларлық ұсыныстар түсті, бірақ олар бас тартты. Кейін өнімдегі қателіктер салдарынан нарықтары күйреді. Соңында олар өте аз ақшаға сатылды.

Сонымен, сіз мына сұрақтарға жауап беруіңіз керек: (а) бұл нарық қазіргісінен әлдеқайда үлкен бе? және (б) біз нөмірі бірінші боламыз ба? Егер екеуінің біріне «жоқ» деп жауап берсеңіз, сату туралы ойлану керек. Егер екеуі де «иә» болса, сату — өз еңбегіңізді бағаламау деген сөз.

Opsware-ге келсек: мен неге Opsware-ді саттым? Және неге оны сатпай ұзақ жүрдім?

Біз бірнеше жүздеген тұтынушыға дейін өсіп, деректер орталығын автоматтандыруға көшкенде, біз әлі де көшбасшы болдық және дербес компания ретінде кез келген алдыңғы сатып алу ұсыныстарынан құндырақ болдық. Сол кезде Opsware де, біздің негізгі бәсекелесіміз BladeLogic те толыққанды компанияларға (жаһандық сату топтары, қалыптасқан кәсіби қызметтер және т. б. ) айналды. Бұл маңызды еді, өйткені бұл үлкен компания біздің біреуімізді сатып алып, табысты жұмыс істей алатынын білдірді (ірі кәсіпорындар әдетте шағын сатып алулармен жетістікке жете алмайды, өйткені маңызды интеллектуалды меншіктің көп бөлігі — бұл сату әдістемесі, ал ірі компаниялар оны өздігінен құра алмайды).

Осы сәтте BMC компаниясы Opsware немесе BladeLogic-тің біреуін сатып алатыны белгілі болды. Нәтижесінде, Opsware нарықта нөмір бірінші бола ма деген есептеулерді келесідей қайта қарау қажет болды:

Осы факторлардың барлығын ескере отырып, бізге сатып алу мүмкіндігін қарастыру және M&amp;A (бірігу мен жұту) нарығындағы қызығушылықты түсіну үшін қысқа процесс жүргізу қисынды болып көрінді.

Шешімнің эмоционалдық бөлігінің қызығы — оның өте қайшылықты (шизофрениялық) болуында.

Әрбір қызметкерді жеке өзіңіз жұмысқа алып, оларды гүлденген, тәуелсіз бизнес туралы керемет көзқарасыңызға сендіргеннен кейін, компанияңызды қалай сата аласыз? Өз арманыңызды қалай сатып жібересіз?

Өзіңіз және жақын-жұрағаттарыңыздың әрбір мүшесі үшін толық қаржылық тәуелсіздіктен қалай бас тарта аласыз? Сіз бизнеспен ақша табу үшін айналыспайсыз ба? Бір адамға қанша ақша керек?

Доктор «Жолдан тайма» мен Мистер «Бәрін сатты» қалай татуластыруға болады? Әлбетте, олар бітіспес қарсыластар, бірақ бастысы — екеуінің де үнін өшіру.

Эмоцияларды басудың бірнеше жолы:

Opsware-ді сатқаннан кейін мен бір жыл HP компаниясында олардың бағдарламалық қамтамасыз ету бизнесінің негізгі бөлігін басқарып өткіздім. Содан кейін әрі қарай не істеу керектігін түсінуге тырыстым. Басқа компания ашуым керек пе? Басқа біреудің компаниясында CEO болуым керек пе? Зейнетке шығуым керек пе? Әлде мүлдем басқа нәрсемен айналысуым керек пе?

Болашағым туралы неғұрлым көп ойлансам, өткенім туралы да соғұрлым көп толғандым. Егер мен Билл Кэмпбеллді жолықтырмағанымда не болар еді? Басымнан өткен барлық қиындықтардан қалай шығар едім? Неліктен кәсіпкерлік мұндай «құпия өнер» сияқты көрінеді? Барлығында мендегідей мәселелер болды ма? Егер болса, неге ешкім ештеңе жазып қалдырмаған? Неліктен стартап кеңесшілері мен венчурлық капиталистердің ішінде компания құру тәжірибесі барлар соншалықты аз?

Осы ойлар басымда айналып жүргенде, мен Марк Андриссенге жедел хабарлама жібердім: «Біз венчурлық капитал фирмасын ашуымыз керек. Біздің серіктестер үшін ұранымыз «тәжірибе талап етіледі» болады, яғни компания құрып жатқан және басқарып жатқан адамдарға кеңес беру үшін компания құру мен басқаруда тәжірибе болуы шарт». Менің таңғалғаным, ол: «Мен де осыны ойлап жүр едім», — деп жауап берді.

Әрі қарайғы толғаныстар мені венчурлық капиталмен алғашқы маңызды кездесулерімнің біріне қайта оралтты.

1999 жылы Loudcloud үшін алғашқы қаржыландыруды жинағаннан кейін, мен және менің серіктестерім жаңа венчурлық капитал фирмасына олардың толық командасымен танысуға бардық. Негізін қалаушы CEO ретінде мен қаржылық қолдаушыларымызбен кездесіп, керемет компания құру үшін қалай серіктес болатынымызды талқылауға қуанышты болғаным есімде. Әңгіме аяқ астынан нашарлай бастады, сол кезде аға серіктестердің бірі Дэвид Бирн менің серіктестерімнің көзінше менен: «Сен нағыз CEO-ны қашан табасың? » — деп сұрады.

Бұл сөз мені есеңгіретіп тастады. Біздің ең ірі инвесторымыз мені өз командамның алдында «жалған CEO» деп атағандай болды. Мен: «Не айтқыңыз келіп тұр? » — деп сұрадым, ол сөзін жөндеп, маған абыройымды сақтап қалуға мүмкіндік береді деп үміттендім. Бірақ ол тоқтамады: «Үлкен ұйымды жобалаған, мықты аға басшыларды білетін және дайын тұтынушылық байланыстары бар, не істеп жатқанын білетін адам керек».

Тынысым тарылып қалды. Оның CEO ретіндегі беделіме нұқсан келтіргені былай тұрсын, ең жаманы — мен оның бір жағынан дұрыс айтқанын білдім. Менде ол дағдылар болған жоқ. Мен ол нәрселерді ешқашан істеп көрмеген едім. Және мен ол адамдарды танымайтынмын. Мен «кәсіби CEO» емес, негізін қалаушы CEO едім. Компанияны басқару уақытым бітіп бара жатқандай, фонда сағаттың тықылдағанын естігендей болдым. Мен бұл жұмысты үйреніп, таныстық желісімді компанияны жоғалтып алмайтындай жылдам құра алар ма екенмін? Бұл сұрақ мені айлар бойы мазалады.

Келесі жылдарда мен, жақсы болсын, жаман болсын, CEO болып қалдым. Мен бәрі күткендей CEO болу үшін өте көп жұмыс істедім. Көптеген күш-жігер мен достарымның, тәлімгерлерімнің, әсіресе Билл Кэмпбеллдің көмегінің арқасында компания аман қалып, табысты әрі құнды болды.

Дегенмен, Дэвид Бирнмен болған сол әңгімені ойламаған күнім болған емес. Мен әрқашан есею үшін қанша уақытым бар екенін және дағдыларымды қалыптастырып, қажетті байланыстарды орнату үшін көмекті қайдан табатынымды ойлайтынмын.

Марк екеуміз бұл парадоксты жиі талқылайтынбыз. Неліктен біз, негізін қалаушылар ретінде, инвесторлар бізді өз қолымызбен құрған компанияны басқара алады деп есептеудің орнына, оларға компанияны басқара алатынымызды мінсіз дәлелдеуіміз керек деп таңғалатынбыз. Бұл әңгіме соңында Andreessen Horowitz-ті құруға шабыт берді.

Жұмысты бастау үшін біз венчурлық капитал саласын зерттедік және тәсіліміздегі ықтимал мәселеге тап болдық. Тарихи тұрғыдан алғанда, венчурлық капиталдағы барлық табыс өте аз фирмалардың қолында және үнемі сол баяғы санаулы фирмалардың еншісінде болған. Сол кездегі сегіз жүзден астам венчурлық фирмалардың тек алтыға жуығы ғана өз инвесторларына үлкен табыс әкелген. Тереңірек үңілгенде, біз мұның себебін таптық: ең жақсы кәсіпкерлер тек ең жақсы венчурлық фирмалармен ғана жұмыс істейді. Венчурлық фирмалар өз әдістері мен сенімдері туралы құпия ұстағандықтан (көптеген фирмалар PR-мен мүлдем айналыспаған және не істейтіндері туралы өте аз айтқан), олар инвестициялық тарихымен (track record) бәсекелескен. Сондықтан, жақсы тарихы бар фирмалар оны жалғастыра берген, бұл жаңа, тарихы жоқ фирманың жоғарғы деңгейге шығуын мүмкін емес дерлік еткен.

Бізге үздік кәсіпкерлер жұмыс істегісі келетін фирмаға айналудың қандай да бір жолын табу керек болды. Бірақ қалай?

Бізге кәсіпкерлердің венчурлық капиталистерді бағалау ережелерін өзгерту керек болды. Біз мұны істеуге мүмкіндік бар деп ойладық, өйткені заман өзгерді. Марк екеуміз 1990-жылдардың ортасында алғаш кәсіпкер болған кезде, біз басқа кәсіпкерлерді көп танымайтынбыз. Біз өзімізді үлкен «қозғалыстың» немесе қоғамдастықтың бір бөлігі ретінде сезінбей-ақ жұмысымызды істей бердік. Біз интернеттің бастауында және Facebook, Twitter сияқты әлеуметтік желілер құрылғанға дейінгі кәсіпкерлер едік. Біз басқа кәсіпкерлермен сөйлеспейтінбіз, өйткені кәсіпкерлік қоғамдастық болмаған еді. Біз толығымен бизнеске берілген едік. Соңғы он жылда мұның бәрі өзгерді. Кәсіпкерлер қазір араласады, бір-бірімен достасады, кездеседі және уақыт өткізеді. Нақты қоғамдастық бар. Біз мұны түсінген соң, егер бізде жақсырақ ұсыныс болса, бұрын жұмыс істемеген «ауызша маркетинг» қазір жұмыс істейтінін ұқтық.

Біз жақсырақ болуымыз керек еді, бірақ сонымен бірге ерекшеленуіміз де қажет болды. Бізді жақсырақ әрі ерекше ететін нәрсе туралы ойланғанда, екі негізгі идея біздің көзқарасымызға қатты әсер етті: біріншіден, технологиялық компанияларды басқаруға ең лайықты адамдар — техникалық негізін қалаушылар. Біз таңғалатын Hewlett-Packard, Intel, Amazon, Apple, Google, Facebook сияқты барлық ұзақ жасаған технологиялық компанияларды олардың негізін қалаушылары басқарған. Нақтырақ айтсақ, компанияны инноватор басқарған. Екіншіден, техникалық негізін қалаушыларға компания құру кезінде CEO болуды үйрену өте қиын болды. Мен соның айқын дәлелі болдым. Бірақ, венчурлық фирмалардың көпшілігі негізін қалаушының өсуіне көмектесуден көрі, оны басқа адаммен алмастыруға жақсырақ бейімделген еді.

Марк екеуміз егер техникалық негізін қалаушыларға өз компанияларын басқаруға көмектесетін фирма құрсақ, инвестициялық тарихымыз болмаса да, бізді үздік венчурлық фирмалардың қатарына қосатын бедел мен бренд қалыптастыра аламыз деп ойладық. Біз негізін қалаушы CEO-ның кәсіби CEO-мен салыстырғандағы екі негізгі тапшылығын анықтадық:

Келесі кезекте біз: «Венчурлық фирма негізін қалаушы CEO-ларға осы олқылықтарды толтыруға қалай көмектесе алады? » — деп сұрадық.

Дағдылар мәселесін шешу қиын болды, өйткені, өкінішке орай, CEO болуды үйренудің жалғыз жолы — CEO болу. Әрине, біз кейбір дағдыларды үйретуге тырыса аламыз, бірақ аудиторияда отырып CEO болуды үйрену — NFL (Ұлттық футбол лигасы) кватербегі болуды сыныпта отырып үйренумен бірдей. Тіпті Пейтон Мэннинг пен Том Брэди мұғаліміңіз болса да, тәжірибе болмаса, алаңға шыққан сәтте-ақ сізді «сұлатып» салады.

Біз негізін қалаушы CEO-ға барлық қажетті дағдыларды бере алмасақ та, оның оқу процесін жылдамдататын тәлімгерлік (менторлық) көрсете аламыз деп шештік. Нәтижесінде, біздің барлық жалпы серіктестеріміз CEO болуға ұмтылған негізін қалаушы үшін тиімді тәлімгер болуы керек деп ұйғардық. (Әрине, барлық негізін қалаушылар CEO болғысы келмейді. Кейбір компаниялар үшін кәсіби CEO-ны шақыру — дұрыс шешім. Ондай жағдайда біз негізін қалаушыларға дұрыс CEO-ны табуға көмектесуге және сол CEO-ның компанияға сәтті сіңісуіне, негізін қалаушылардың бірегей күшті жақтарын сақтау үшін олармен серіктес болуына баса назар аударатын едік). Сондықтан біз таңдаған жалпы серіктестердің көбі — бұрынғы негізін қалаушылар немесе CEO-лар, және олардың барлығы негізін қалаушылардың үздік CEO болуына көмектесуге бағытталған. Идеяның қарапайым әрі анық болғаны сонша, ол міндетті түрде жұмыс істеуі керек еді.

Әрі қарай, біз таныстық желісін (network) жүйелеуге және кәсібилендіруге шешім қабылдадық. Ол үшін мен досым әрі Opsware директорлар кеңесінің мүшесі Майкл Овицтен шабыт пен формула алдым. Отыз төрт жыл бұрын Майкл Creative Artists Agency (CAA) — Голливудтағы ең мықты таланттар агенттігін құрған болатын. Майкл CAA-ны бастағанда, бұл оңай идея емес еді. Таланттар агенттігі бизнесі варьете заманынан бері болған және содан кейінгі жетпіс бес жылда өте аз өзгерген. Майкл сол кездегі саладағы ең маңызды William Morris агенттігінде өсіп келе жатқан жұлдыз еді. Ол жұмыстан кетіп, «жел диірменімен алысқандай» көрінетін іспен айналысу ешкімге түсініксіз болды. Бірақ Майклдың нақты көзқарасы болды: егер ол әлемдегі барлық үздік таланттарды тартатын мықты фирма құра алса, онда ол саланың экономикасын корпорациялардан таланттардың пайдасына ауыстыра алады.

Ол кездегі фирмалар негізінен бір-бірімен әлсіз байланысқан талант агенттерінің жиынтығы еді. Агенттер бір шаңырақ астында жұмыс істегенімен, негізінен дербес әрекет етті, әр агент өз клиенттері үшін тек өз таныстық желісін пайдаланды. Мысалы, А агенті Дастин Хоффманды Warner Bros. басшысымен таныстыруы мүмкін, бірақ Дастин Хоффманмен де, Warner Bros. -пен де байланысты тек сол агент қана бақылайтын; William Morris-тің басқа агенттері мен клиенттері бұл байланысқа автоматты түрде қол жеткізе алмайтын. Бұл дәстүрлі модель дәстүрлі венчурлық капитал бизнесіне өте ұқсас еді, онда инвесторлар бір фирмада жұмыс істегенімен, өздерінің таныстық желісі мен портфельдерін жеке басқаратын.

Овицтің жаңашыл идеясы — кез келген агентке өз клиенттерін фирманың жалпы мүмкіндіктер желісіне қосуға мүмкіндік беретін интеграцияланған жүйе құру болды. Нәтижесінде, фирма кез келген басқа агенттіктегі жеке агенттен жүз есе қуаттырақ болар еді. Идеяны жүзеге асыру үшін Овиц пен оның серіктестері бірнеше жыл бойы жалақыларынан бас тартып, комиссияларын Овиц «Франшиза» деп атаған нәрсені құруға инвестициялауға келісті. Франшиза әрбір тиісті саладағы (кітап басып шығару, халықаралық байланыстар, музыка және т. б. ) желілер мен портфельдерді басқаратын мамандардан тұрды. Оның теориясы жұмыс істеп, он бес жыл ішінде CAA Голливудтағы үздік таланттардың 90 пайызын иеленді және ережелерді қайта жазды — таланттарға мәмілелерде көбірек сөз беру және табыстан үлкенірек үлес алу мүмкіндігін сыйлады.

Біз CAA-ның операциялық моделін дерлік көшіруді шештік — тіпті Andreessen Horowitz қызметкерлерінің лауазымдары да CAA-дағыдай «серіктес» деп аталды. Майкл бұл керемет идея деп ойлады, бірақ ондай ойда болған тек ол ғана еді. Қалғандарының бәрі: «Бұл Голливуд емес, Силикон алқабы. Сендер бизнесті түсінбейсіңдер», — деген сияқты пікірлер айтты. Соған қарамастан, Майклдың қолдауымен біз бұл идеяны алға тарттық. Оны венчурлық капиталға қолдана отырып, біз келесі таныстық желілерін құруды ұйғардық:

Фирманы жобалағаннан кейін, кәсіпкерлерге біздің қалай ерекшеленетінімізді түсіндіру керек болды. Бұл қиын болып көрінді, өйткені ешбір ірі венчурлық фирма маркетингпен айналыспайтын. Біз мұның жақсы себебі болуы керек деп ойладық, бірақ оны табуға қиналдық. Соңында, Марк 1940-жылдардың аяғы мен 50-жылдардың басындағы алғашқы венчурлық фирмалар J. P. Morgan және Rothschild сияқты алғашқы инвестициялық банктердің үлгісімен құрылғанын анықтады. Ол банктер де PR-мен айналыспаған, оның нақты себебі: банктер соғыстарды, кейде бір соғыстың екі жағын да қаржыландырған, сондықтан жариялылық жақсы идея емес еді. Бұл түсінік және ірі компаниялар істейтін нәрсеге қарама-қайшы әрекет ету инстинктіміз бізді Andreessen Horowitz-ті үлкен шумен ашуға итермеледі.

Әрине, әлемдегі барлық кеңестер мен тәжірибеге қарамастан, қиын істер қиын болып қала береді. Сондықтан, сөзімді қорытындылай келе, өз армандарын орындау үшін күресіп жүргендердің бәріне тыныштық тілеймін.

Ол сізге өзінің қазіргі компаниясын тиімді таныстыра ала ма?

Ол сіз қазір ұсынып отырған компания мен нарық мүмкіндігі туралы қаншалықты анық сөйлей алады?

Ол сіздің компанияңыздың стратегиялық бағытына маңызды үлес қоса ала ма?

Оның профилі қандай?

Одан соңғы сәтсіз жалданған қызметкер туралы айтуын сұраңыз.

Ол үздік таланттарды қалай табады?

Оның уақытының қанша пайызы рекрутингке жұмсалады?

Ол сұхбат кезінде өзіне қажетті қасиеттерді қалай тексеред?

Оның қазіргі қызметкерлерінің қаншасы онымен бірге барғысы келеді? Олардан сұрап, мұны растай аласыз ба?

Сіз оның сату бойынша сұхбатынан өте алар ма едіңіз? Өте алуыңыз керек пе?

Ол сату менеджерлерін жалдауды біле ме?

Ол жұмыстың сипатын анықтай ала ма?

Ол дағдыларды тексере ала ма?

Ол бизнесті және техникалық сату процестерін түсіне ме?

Ол бенчмаркингті, бәсекелестерді шектеу құжаттарын, тұжырымдаманы растауды (PoC), демо-нұсқаларды түсіне ме?

Ол адамдарды осы процесте құзыретті болуға үйрете ала ма?

Ол процестің орындалуын талап ете ала ма?

Ол соңғы компаниясында дайын процесті басқарды ма, әлде процесті өзі жазды ма?

Оқытуда процесске қанша, ал өнімге қанша көңіл бөлінген? Ол мұны егжей-тегжейлі сипаттай ала ма?

Оның қолданатын материалдары бар ма?

Оның сату өкілдерін бағалау моделі қаншалықты тиімді?

Ол негізгі өнімділіктен арыға бара ала ма?

Ол транзакциялық өкіл мен корпоративтік (enterprise) өкіл арасындағы айырмашылықты сізге сабақ болатындай етіп түсіндіре ала ма?

Ол бар мәмілелердің көлемін айтарлықтай ұлғайтты ма? Оның қызметкерлері мұны сипаттай ала ма? Ол ірі мәміленің жабылуын жылдамдатты ма?

Оның мұны растайтын тұтынушылары бар ма?

Ол бренд-маркетинг, лид генерациясы және сатуды қолдау арасындағы айырмашылықтарды сұраусыз-ақ айтып бере ала ма?

Ол арналар арасындағы қайшылықтарды және ынталандыру тетіктерін шынымен түсіне ме?

Оның Висконсиндегі қызметкері таңғы сағат 5-те тұрып, телефон соға бастай ма, әлде түсте оянып, түскі асқа бара ма?

Ол сіздің бәсекелестеріңізді біле ме?

Ол сіз қазір қандай мәмілелермен жұмыс істеп жатқаныңызды біле ме?

Ол сіздің ұйымыңыздың құрылымын зерттеді ме?

Сізге жұмыс істейтін адамдардан не іздейсіз?

Сұхбат кезінде мұны қалай анықтайсыз?

Оларды табысқа жету үшін қалай оқытасыз?

Оларды бағалау процесі қандай?

Шешім қабылдау үшін қажетті ақпаратты алу үшін қандай әдістерді қолданасыз?

Шешімді қалай қабылдайсыз (процесс қандай)?

Қызметкерлермен жиналысты қалай өткізесіз? Күн тәртібі қандай?

Іс-әрекеттер мен уәделердің орындалуын қалай қадағалайсыз?

Біліміңізді қалай жүйелі түрде толықтырасыз?

Ұйым туралы

Тұтынушылар туралы

Нарық туралы

Сұхбат алу

Өнімділікті басқару

Қызметкерлерді интеграциялау (бейімдеу)

Стратегиялық жоспарлау

Ұйымыңыз үшін негізгі жетекші және кейіндеуші индикаторларды сипаттаңыз.

Олар сәйкесінше жұпталған ба? Мысалы, сіз сапаны емес, уақытты ғана бағалайсыз ба?

Мұның жағымсыз жанама әсерлері болуы мүмкін бе?

Оларды жобалау үшін қандай процесті қолдандыңыз?

Қазіргі ұйымдық құрылымыңызды сипаттаңыз.

Оның күшті және әлсіз тұстары қандай?

Неге?

Неліктен дәл осы күшті және әлсіз тұстарды таңдадыңыз (неге күшті жақтары маңыздырақ болды)?

Қандай қайшылықтар бар? Олар қалай шешіледі?

Егер сіздің ең үздік басшыңыз көбірек территория сұраса, мұны қалай шешесіз?

Қызметін өсіру және жұмыстан шығару процестерін сипаттаңыз.

Үздік нәтиже көрсетіп жүрген адамның жүйелі түрдегі жаман мінез-құлқымен қалай күресесіз?

Барлық қиын сәттерде маған көмектескен және соның бәрінің қандай болғанын сипаттауға жәрдемдескен сансыз адамдарға шексіз ризамын. Бұл кітап сол жақсылықтың өтеуі болады деп үміттенемін.

Анашым Элисса Хоровицке рақмет, ол маған әрқашан — футбол ойнаудан бастап осы кітапты жазуға дейінгі барлық ісімде қолдау көрсетті. Маған ешкім сенбегенде ол сенді және мені ешкім түсінбегендей түсінді. Рақмет, анашым!

Сондай-ақ әкем Дэвидке алғыс айтамын, ол мені осы кітапты жазу жақсы идея екеніне сендірді, содан кейін оны редакциялауға көп уақытын жұмсады.

Егер менің көпжылдық бизнес-серігім Марк Андриссен бойымнан басқа ешкім көрмеген қасиеттерді көрмегенде, мұның ешқайсысы мүмкін болмас еді. Сонымен қатар, соңғы он сегіз жыл бойы онымен бірге жұмыс істеу керемет болды. Ол менің барлық істеріме үлкен шабыт берді. Ол менің алғашқы он шақты блог жазбаларымның басты редакторы және осы кітаптың пайдалы редакторы болды. Оның деңгейіндегі адаммен күн сайын жұмыс істеу — мен үшін үлкен мәртебе.

Досым Билл Кэмпбеллге қиын кезеңдерден қалай аман өту керектігін үйреткені үшін алғыс айтамын. Ол бастан өткерген жағдайды өте аз адам бастан кешірді және ешкім дерлік бұл туралы айтқысы келмейді. Билл, адалдығың мен батылдығың үшін рақмет.

Майкл Овиц кітаптың соңын қайта жазуға және оны он есе жақсартуға көмектесті. Оған дейін ол менің мүмкін емес болып көрінген талпыныстарымды қолдау үшін бәрін жасады — тіпті ешкім алмай жатқанда Opsware акцияларын сатып алды. Ол — нағыз дос.

Loudcloud немесе Opsware-де жұмыс істеген әрбір қызметкерге шын жүректен алғыс айтамын. Менің сіздерге сенгенімдей, сіздердің де маған соншалықты сенгендеріңізге әлі де сене алмаймын. Осы командадан Джейсон Розенталь, Марк Крэнни, Шармила Маллиган, Дейв Конте, Джон О'Фаррелл, Джордан Бреслоу, Скотт Купор, Тед Кроссман және Энтони Райтқа осы кітаптың бір бөлігі болғаны үшін ерекше алғыс. Бірдеңені қате айтқан жоқпын деп үміттенемін. Эрик Вишрия, Эрик Томас, Кен Тинсли және Питер Торпқа болған оқиғаларды еске түсіруге көмектескендері үшін рақмет. Сондай-ақ компанияны сақтап қалғандары үшін Рэй Соурса, Фил Лью және Пол Инграмға рақмет. Дарвин мәңгі жасайды! Шэннон Кэллахан, саған үлкен рақмет. Сені жұмыстан шығарғаныма әлі де сене алмаймын. Дейв Джагодаға ненің маңызды екенін ұмыттырмағаны үшін рақмет.

Loudcloud/Opsware-дің негізін қалаушы әрі сенімді досым Тим Хауэсқа алғыс айтамын. Біздің барлық шешімдеріміз дұрыс болды ма, білмеймін, бірақ біздің әңгімелеріміз менің ақыл-есімді сақтап қалуға көмектескені анық. Басынан аяғына дейін бірге болғаның үшін рақмет.

Егер менің редакторым әрі коучым Карли Адлер болмаса, бұл кітапты бітіру былай тұрсын, бастай алар ма едім, білмеймін. Мен жақсы бірдеңе жазғанда ол сияқты ешкім қуанбады, ал жалықтыратын дүние жазғанда одан артық ешкім мұңаймады. Карли, осы кітапты болуы керек деңгейден әлдеқайда жақсы еткенің үшін рақмет.

Холлис Хеймбухқа мені Facebook-тен тауып алып, кітап жазуға итермелегені үшін ерекше алғыс. Бұдан жақсы баспагерді сұрау мүмкін емес еді. HarperCollins-тің бүкіл командасына рақмет.

Бинки Урбан — әлемдегі ең үздік әдеби агент, мен оның клиенті болу мүмкіндігіне ие болғаным үшін өте бақыттымын. Ең үздіктермен жұмыс істеу — үлкен қуаныш.

Достарым Насир Джонс пен Канье Уэстке өз жұмыстарымен маған шабыт бергені және жеткізу мүмкін емес болып көрінген эмоцияларды сипаттауға көмектескені үшін алғыс айтамын. Сондай-ақ осы жанкүйерді сахна артына өткізгендері үшін ризамын.

Стив Стаут осы процесс барысында керемет дос болды, ол маған өз даусымды табуға көмектесті және істеп жатқан жұмысымның маңызды екенін білдірді.

Ескі досым кіші Джоэл Кларкқа қырық үш жылдық достығы үшін және қалай танысқанымыз туралы оқиғаны айтуға рұқсат бергені үшін рақмет.

Крис Шредер кітапты редакциялауға көмектесті және мұны істегенде таңғаларлық құлшыныс танытты. Кристің бұл жұмысқа деген қызығушылығы мені таңғалдырады. Көп жағдайда ол менен де көбірек қызығушылық танытқандай көрінетін.

Херб Алленге жақсы дос болғаны және ол туралы жазуға рұқсат бергені үшін рақмет. Бұл оның ең сүйікті ісі емес екенін білемін.

Мен осыны жазып жатқанда менің ашушаңдығыма және былапыт сөздеріме төзген Andreessen Horowitz-тегі барлық серіктестер мен қызметкерлерге алғыс айтамын. Сіздерсіз бұл мүмкін болмас еді. Негізін қалаушы бас директорларға арналған фирма туралы арманды шындыққа айналдырғандарыңыз үшін рақмет.

Маргит Веннмахерске менің айтар сөзім бар екеніне сенгені және оны тыңдайтын адамдарды табуға көмектескені үшін ерекше рақмет. Осындай ұлылықтың қасында жұмыс істеп жүргенім үшін өзімді бақытты сезінемін.