Бұл сұрақ тек жедел алаңдаушылық пен қорқынышпен ғана емес, сонымен бірге нағыз жұмбақ сезімімен де қатар жүрді. B2B саудасы толық дерлік тоқтап қалған әлемде, сауда басшылары кейбір сатушылардың әлі де болса дағдарыс емес, ең жақсы замандардағыдай табыс әкеліп жатқанына таңғалды. Бірақ олар не істеп жүр? Басқа ешкім ештеңе сата алмай жатқанда, бұл өкілдер қалайша әлі де жақсы сатып жатыр?

Шешімдерді сатудың түрлері көп, бірақ жалпы алғанда ол жекелеген өнімдердің транзакциялық саудасынан (әдетте бағаға немесе көлемге негізделген) өнімдер мен қызметтердің «пакеттерін» кең ауқымды консультациялық сатуға көшуді сипаттайды. Оның табысының кілті — тұтынушының кең ауқымды қажеттіліктерін ерекше әрі құнды түрде қанағаттандырып қана қоймай, сонымен бірге бәсекелестер оңай қайталай алмайтын пакеттік ұсыныстар жасау. Сондықтан ең жақсы шешімдер тек бірегей ғана емес, сонымен қатар тұрақты болуы керек, бұл жеткізушіге тұтынушының мәселелерін бәсекелестермен салыстырғанда жаңа немесе үнемді жолдармен шешуге мүмкіндік береді.

Дереккөз: Sales Executive Council зерттеуі. 1. 1-сурет. Өнім сатудан шешімдерді сатуға ауысу

Анықтамасы бойынша, шешімдерді сатуға көшу тұтынушылардың сізден жай ғана сенімді өнімді емес, нақты мәселені «шешуді» күтетінін білдіреді. Ал мұны істеу қиын. Бұл сізден тұтынушының негізгі мәселелерін немесе қиындықтарын олардың өздерінен кем емес, тіпті артық түсінуіңізді ғана емес, сонымен қатар сол қиындықтарды шешудің жаңа әрі жақсы жолдарын анықтауды, шектеулі ресурстарды басқа баламалар емес, дәл осы мәселені шешуге жұмсаудың анық пайдасын түсіндіруді және табысты өлшеуге арналған дұрыс көрсеткіштерді анықтауды талап етеді. Мұның бәрін істеудің жалғыз жолы — тұтынушыға көптеген сұрақтар қою. Сондықтан сатушылар тұтынушының мәселелерін шынайы түсіну үшін «Сізді түнде не мазалайды? » деген сияқты сұрақтар қоюға көп уақыт жұмсайды.

Бұл күрделі және жиі созылып кететін процесс әр кезеңде тұтынушының белсенді қатысуын талап етеді, бұл оған екі түрлі жүк салады: біріншісі — уақыт, екіншісі — мерзім (timing). Бұл «би» тек әртүрлі мүдделі тараптарды, конференц-қоңыраулар мен презентацияларды қажет етіп қоймайды, сонымен қатар тұтынушының тұрғысынан бұл күш-жігердің көбі ерте кезеңде, олар ешқандай құндылық көрмей тұрып жұмсалады. Шынында да, олар осынша әурешіліктің өтеуі ретінде бірдеңе аламыз ба деп, сізге сенім артуға мәжбүр.

Бұл шешімдер хикаясы жеке сатушының өнімділігіне қалай әсер етеді? Әсері өте зор болды.

Жақында жүргізілген зерттеуде біздің команда компанияның сату моделінің (яғни, транзакциялық сатуға қарсы шешімдерді сату) олардың сату өкілдерінің нәтижелеріне әсерін талдады. Біз тапқан нәтижелер көз ашарлық және біршама алаңдатарлық болды.

Дереккөз: Sales Executive Council зерттеуі. 1. 2-сурет. Транзакциялық (сол жақта) және шешімдерді сату (оң жақта) ортасындағы орташа және жоғары өнімді сатушылар

Тұтынушының сатып алу мінез-құлқы күрт өзгеріп, сату таланттары арасындағы айырмашылық алшақтап бара жатқан бұл әлемде сіздің сату тәсіліңіз де дамуы керек, әйтпесе сіз артта қаласыз.

Сонымен, ендігі сұрақ: мұнымен не істеу керек? Егер сіз болашақта жеңгіңіз келсе, сатушыларыңызды құлықсыз, тәуекелден қашатын тұтынушылар әлемінде жаңа сұраныс тудыруға дайындауыңыз керек. Бұл тұтынушылар күрделі шешімдерді сатып алуда дәл сіздің оларды сатудағы қиындықтарыңыз сияқты қиындық көріп отыр. Бұл үшін шынымен де сауда мамандарының ерекше түрі қажет болады. Соңғы он-жиырма жылда сауда әлемi күрт дамыған сайын, біздің зерттеуіміз көрсеткендей, үздік сатушылар заман көшінен қалмау үшін бірегей және қуатты дағдылар жиынтығын дамытқан. Біздің хикаямыздың келесі бөлімі дәл осы туралы.

Біз сатушылармен жұмыс істегендіктен, нақты өнімділікті өлшеудің практикалық құралы — әрбір қызметкердің жоспарды орындау көрсеткіші болды. Осының бәрін біріктіргенде, біз сатушы өнімділігінің деректерге негізделген сенімді көрінісін алдық. Бұл бізге мына сұраққа жауап беруге мүмкіндік береді: «Сатушы жақсы істей алатын барлық нәрселердің ішінен қайсысы сату нәтижесі үшін ең маңызды? ». Бұл — сатушының дағдысы мен мінез-құлқына қатысты «үздік» дегеннің қандай болатынын көрсететін өте егжей-тегжейлі сурет.

Бұл сауалнама нәтижеге қол жеткізу туралы. Ол сіздің жұлдыздарыңыздың неге жақсы екенін анықтау үшін емес, керісінше, орташа орындаушыларды қалай жақсартуға болатынын анықтау үшін жасалған. Сату тобыңыздың орташа 60 пайызында жасырылған орасан зор коммерциялық құндылық туралы ойланыңызшы. Осы сатушылардың әрқайсысын сәл ғана жақсарту қаншалықты құнды болар еді? Біздің сауалнама сізде бар орташа орындаушыларға сіз армандайтын «жұлдыздар» сияқты әрекет етуге көмектесу үшін дәл қазір жасай алатын нәрселерге бағытталған.

Сонымен, біз не таптық? Осы көптеген қасиеттердің қайсысы ең маңызды? Ең жоғары деңгейде бұл оқиға үш негізгі тұжырымға негізделген, олардың әрқайсысы сату саласындағы басшылардың табысқа жету жолындағы дәстүрлі түсініктерінен айтарлықтай ерекшеленеді. Оларды кезекпен қарастырайық.

Сатушыларды зерттеу деректеріне факторлық талдау жасағанда, біз өте қызықты нәрсе таптық. Талдау сатушылардың белгілі бір сипаттамалары топтасуға бейім екенін анық көрсетті. Біз тексерген қырық төрт сипаттама бес нақты топқа бөлінді, олардың әрқайсысында сатушы қасиеттерінің мүлдем басқа үйлесімі болды. Егер сатушы сол топтағы бір қасиетке ие болса, оның сол топтағы басқа да қасиеттерге ие болу ықтималдығы өте жоғары.

Дереккөз: Sales Executive Council зерттеуі.

Бұл бес профиль біздің деректерді түсіндіруімізге немесе әлемге деген көзқарасымызға негізделіп жасалған топтар емес. Біз талдаудың өзіне сөйлеуге мүмкіндік бердік. Бұл профильдер статистикалық жолмен алынған, бірақ олар шынайы өмірде кездесетін бес ең көп таралған профильді дәл және толық сипаттайды. Қызығы, олар біздің зерттеуіміздегі адамдар арасында салыстырмалы түрде біркелкі таралған.

Сонымен, бұл сатушылар кімдер? Бес профильді қарастыра отырып, өзіңізге мына сұрақтарды қойыңыз: Осы бес профильдің қайсысы сіздің сату тобыңыздың негізгі бөлігін жақсырақ сипаттайды? Ұйым ретінде сіз қайсысына ставка жасадыңыз немесе дәл қазір сатушылардың қай түрін жұмысқа алғыңыз келеді? Сатушыларыңыздың қайсысына көбірек ұқсағанын қалайсыз?

Осы бес профильге қарап, өзіңізден сұраңыз: Командаңызда кімнің болғанын қалар едіңіз? Көп жағынан олардың бәрі жақсы көрінеді.

Бірақ сатушылардың осы бес профильге бөлінуі қаншалықты қызықты болса, екінші тұжырым соншалықты таңғалдырарлық болды. Осы бес профильді нақты сату нәтижелерімен салыстырғанда, біз өте маңызды нәрсені анықтадық. Профильдердің бірі басқа төртеуінен оқ бойы озық тұрса, біреуі айтарлықтай артта қалып қойған. Бұл нәтижелер қалыптасқан түсініктерге қайшы келеді. Көптеген сату басшылары әр профильдің нәтижесін көргенде, жеңіске жету ықтималдығы ең төмен профильге үлкен ставка жасағандарын ашық мойындайды.

Сонымен, кім жеңіске жетті? Жауап — Челленджер, ол үлкен айырмашылықпен алда. 2. 2-суретке қараңыз.

Дереккөз: Sales Executive Council зерттеуі.

Бес профильді нақты сату өнімділігімен салыстырғанда, біз алдымен орташа орындаушыларды жұлдызды орындаушылардан бөліп алып, әрқайсысын жеке талдадық. Жұлдызды орындаушыларды анықтау үшін біз қатысушы компаниялардан сату жоспарын орындау бойынша алғашқы 20 пайызға кіретін сатушыларын көрсетуді сұрадық. Содан кейін біз әр топтың бес профиль бойынша қалай бөлінетінін анықтадық. Табылған нәтижелер таңғалдырды.

Біріншіден, орташа орындаушылардың бес профиль бойынша бөлінуі біркелкі. Орташа сатушылар арасында ешқандай профиль басым емес. Орташа сатушылардың орташа болу себебі — олардың белгілі бір профильге бейімділігінде емес, олардың жай ғана орташа болуында. Олар барлық бес санатта да кездеседі және әрқайсысында орташа нәтиже көрсетеді. Басқаша айтқанда, орташа болудың бір емес, бес жолы бар. Нашарлықтың (медиокриттің) бірнеше түрі болады. Мұны 2. 2-суреттегі ақшыл түсті бағандардың біркелкі таралуынан көруге болады.

Бірақ осы бес профиль бойынша жұлдызды орындаушылардың бөлінуіне қарасаңыз, мүлдем басқа суретті көресіз. Орташа болудың бес жолы болғанымен, жұлдыз болудың бір ғана басым жолы бар екені анық. Және ол — Челленджер профилі, ол біздің зерттеуіміздегі барлық жоғары нәтижелі мамандардың қатарының 40 пайызға жуығын құрайды.

Сонымен, оларды басқалардан не ерекшелейді? Біздің талдауымызда тексерілген қырық төрт сипаттаманың ішінде алтауы біреуді Челленджер ретінде анықтауда статистикалық тұрғыдан маңызды болды:

Бір қарағанда, бұл тізім бір-біріне қатысы жоқ қасиеттердің жиынтығы сияқты көрінуі мүмкін. Шын мәнінде, біз бұл тізімді алғаш жасағанда, ешкім де осы алты қасиетті үздік нәтиженің кілті деп таңдамас еді. Дегенмен, талдау нәтижесі осылай болды. Осы қасиеттердің әрқайсысы Челленджерлердің өздерінің орташа әріптестерінен айтарлықтай озып кететін тұстарын көрсетеді.

Бұл — Челленджердің анықтаушы қасиеттері: үйрету, бейімдеу және бақылауды қолға алу қабілеті. Бұл — біз «Челленджерлік сату моделі» деп атаған жүйенің негізгі тіректері, ал бұл кітаптың қалған бөлігі сіздің сату тобыңызда осы қабілеттерді қалай қалыптастыруға болатыны туралы жол картасын ұсынады.

Челленджер өкілдері біз жаңа ғана талқылаған себептерге байланысты табысқа жетеді — олар үйретуге, бейімдеуге және бақылауды қолға алуға шебер. Сонымен қатар, Челленджер клиентті өзінің жайлылық аймағынан шығаруға тырысса, Қарым-қатынас орнатушы сол аймақтың бір бөлігі болуға тырысады. Олар клиент ұйымындағы тұлғалармен тығыз жеке қарым-қатынас орнатуға, сүйкімді болуға және уақытын аямауға назар аударады. Қарым-қатынас орнатушы «қызмет көрсету» менталитетін ұстанады. Челленджер клиент үшін құндылық жасауға көңіл бөлсе, Қарым-қатынас орнатушы клиентке ыңғайлы болуды көбірек ойлайды.

Қонақжайлылық индустриясындағы жаһандық сату бөлімінің басшысы бұл нәтижелерді көргенде былай деді: «Білесіз бе, бұған қарау өте ауыр. Соңғы он жыл бойы біздің негізгі стратегиямыз тиімді Қарым-қатынас орнатушыларды жалдау болды. Өйткені, біз қонақжайлылық бизнесіндеміз. Біраз уақыт бұл жақсы жұмыс істеді. Бірақ экономика құлдырағаннан бері менің Қарым-қатынас орнатушыларым мүлдем абдырап қалды. Олар ештеңе сата алмайды. Бұл деректерді көргеннен кейін мен оның себебін түсіндім».

Деректерге басқа қырынан — сату күрделілігі тұрғысынан қарасақ, одан да таңқаларлық жайтты көреміз. Алғашқы талдаудан кейін біз деректерді қайта қарап, жоғары нәтиже көрсеткендерді мәмілелердің күрделілігіне қарай бөлдік (2. 4-суретті қараңыз). Біз қысқа циклде қарапайым өнімдерді сататын «жұлдыздар» мен ұзақ циклде күрделі өнімдер топтамасы мен шешімдерді сататындарды салыстырдық.

Күрделі сатылымдарда Челленджерлер сөзсіз үстемдік етеді: үздік орындаушылардың 50 пайыздан астамы осы санатқа жатады. Оларға жақындай алатын жалғыз топ — «Жалғыз қасқырлар» (Lone Wolves), бірақ сату бөлімінің басшылары оларды табудың да, басқарудың да қиын екенін растайды. Сонымен қатар, Қарым-қатынас орнатушылар бұл деңгейде мүлдем жоққа тән — сіз күрделі шешімдерді сатқан кезде олардың «жұлдыз» болу ықтималдығы нөлге жуықтайды.

Бұл көптеген ұйымдардың шешімдерді сату моделіне көшуде неге қиналатынын түсіндіреді. Шешімдерді сату әлемі — бұл негізінен үйреншікті жағдайды бұзатын сауда. Сіз клиенттен жай ғана өніміңізді сатып алып, оны басқа тауарлардың қасына қоя салуды сұрамайсыз. Керісінше, сіз клиенттен өзінің іс-әрекетін өзгертуді — бір нәрсені істеуді тоқтатып, екінші бір нәрсені бастауды сұрайсыз. Бұған қол жеткізу үшін клиенттің өз жұмысына деген көзқарасын өзгертуіңіз керек. Оларға өз бизнесіне қараудың жаңа жолын көрсетуіңіз қажет. Осы тұрғыдан алғанда, мұндай күрделі әлемде тек бір профильдің оқ бойы озық тұрып жеңіске жетуі таңқаларлық емес.

Егер сіз Челленджер сатушыларын дайындамасаңыз немесе жалдамасаңыз, мәмілелеріңіз күрделенген сайын нәтижеңіз төмендей береді. Челленджерлер — тек бүгінгі құлдырау кезеңінің сатушылары емес, олар ертеңгі шешімдерді сату әлемінің негізгі өкілдері. Егер сіз шешімдер арқылы өскіңіз келсе, сізге Челленджер сатушылары қажет болады.

Өзіңіздің ең үздік сатушыларыңыз туралы ойлаңызшы — ең күрделі клиенттерден ең ірі мәмілелер әкелетіндер. Оларды осы суреттен көре аласыз. Олар сіздің ең жақсы Челленджерлеріңіз болуы әбден мүмкін.

Зерттеуіміздің жалпы қорытындысы мынадай: егер сіз құндылыққа немесе шешімдерге бағытталған сату тәсіліне көшіп жатсаңыз, онда клиенттерге сынақ тастай білу қабілетіңіз болашақ табысыңыз үшін өте маңызды. Сондықтан адамды Челленджер ететін не екенін нақты түсіну қажет. Сатушыларға «Челленджер бол! » деу бір басқа, ал оларға нақты не істеу керектігін түсіндіру — мүлдем басқа нәрсе.

ЧЕЛЛЕНДЖЕР — үш нәрсені істей алу қабілетімен анықталады: үйрету, бейімдеу және бақылауды қолға алу. Мұның бәрі конструктивті шиеленісті пайдалану арқылы жүзеге асады.

Бұл — біз Челленджердің Сату Моделі (Challenger Selling Model) деп атайтын жүйенің негізгі тіректері. Бұл тәсіл Челленджерлердің іс-әрекетіне негізделген. Біз бұл әдістемені Talecris Biotherapeutics, PMI, Brinks және Thomson Reuters сияқты әртүрлі саладағы көптеген компаниялардың сату бөлімдеріне енгізу үшін қолдандық. Оның негізінде дұрыс оқыту, коучинг және сату құралдары болса, көптеген сатушылар — тіпті нағыз Қарым-қатынас орнатушылар да — Челленджер сияқты клиентпен диалогты бақылауда ұстауды үйрене алады деген түсінік жатыр.

Челленджердің Сату Моделі теорияда қарапайым болғанымен, практикада күрделі, мұны оны алғашқылардың бірі болып қолданғандар растай алады. Осы кітаптың қалған бөлігі компанияларға, басшыларға және сатушыларға Челленджер моделін енгізуге көмектесетін тексерілген тәжірибелерді, құралдарды және алынған сабақтарды бөлісуге арналады.

Бұл жолды бастамас бұрын, модельдің негізінде жатқан және кітап бойына арқау болатын негізгі қағидаларды талқылап алған жөн.

Біз жиі еститін сұрақтардың бірі: Челленджер болу сатушының табиғатынан ба, әлде тәрбиесінен бе? Басқаша айтқанда, Челленджер болып туа ма, әлде бола ма? Бұл сұраққа бірнеше түрлі жауап беруге болады.

Біздің зерттеуіміз көрсеткендей, әрбір сатушының бойында Челленджер «генінің» ізі бар, тек ол әрқашан басым қасиет бола бермейді. Біз өз жұмысымызда дағдыларға, көзқарастарға, мінез-құлық пен білімге назар аударғандықтан, тиісті құралдар, тренингтер мен коучинг арқылы көптеген сатушыларды клиент алдында Челленджер сияқты әрекет етуге үйретуге болатынын айта аламыз. Кейбір сатушылар бұл өзгеріске көне алмауы мүмкін, бірақ уақыт пен энергия жұмсасаңыз, басым көпшілігі бұған қол жеткізе алады.

Сонымен қатар, Челленджер болып туылу керек деген ойдың маңызы шамалы. Біз олардың ДНҚ-сын өзгерте алмасақ та, сатушының клиентпен кездесу кезіндегі мінез-құлқын уақытша болса да өзгерте алсақ (бір мүшеміз айтқандай, «икемділік» таныту), бұл жұмсалған уақытқа тұрарлық. Ақыр соңында, бірнеше сатушыны ғана қалдырып, бүкіл сату тобын жаңадан жалдауға дайын (яғни, өз жұмысынан айырылғысы келмейтін) бірде-бір басшыны танымаймыз.

Біздің негізгі ұстанымымыз — компанияларды қолданыстағы сатушылардың жұмысын дәл қазір жақсартуға қажетті құралдармен және тренингтермен қамтамасыз ету. Бұл — маңызды мақсат және ең үздік ұйымдар бұған қол жеткізе алатынын көрсетті. Челленджерлерді қалыптастыруға болатынына дәлел жеткілікті.

Егер сіз сатушы болсаңыз, табиғатыңыздан Челленджер болсаңыз да, болмасаңыз да, бұл модельдегі түсініктер сіздің жеке тиімділігіңізді арттыруға көмектеседі. Қазіргі тәсіліңіз Челленджер моделінен өзгеше болса, бұл айырмашылықтарды еңсерілмейтін кедергі деп санамаңыз. Бұл олқылықтардың бар екенін түсіну және, ең бастысы, оларды жою өз қолыңызда екенін білу — осы жолдың маңызды бөлігі.

Біздің жұмысымыздағы негізгі сабақтардың бірі: Челленджерді ерекшелейтін нәрсе — оның қасиеттерінің жиынтығы: үйрету, бейімдеу, бақылауды қолға алу және мұның бәрін конструктивті шиеленіс арқылы жүзеге асыру.

Егер сіз бейімдемей-ақ үйретсеңіз, айтқандарыңыз клиентке қатысы жоқ болып көрінеді. Егер бейімдесеңіз, бірақ ештеңе үйретпесеңіз, кез келген басқа жеткізуші сияқты көрінесіз. Егер бақылауды қолға алып, бірақ ешқандай құндылық ұсынбасаңыз, жай ғана мазасыз адам болып көрінуіңіз мүмкін. Сондықтан 3. 1-суреттегі Венн диаграммасын көріп тұрсыз. Бұл — сатушы жұмысының «жақсы» деңгейі қандай болатынының графикалық көрінісі. Бұны «жаңа заманғы жоғары нәтижелі сатушының» бейнесі деп қараңыз. Бұл дағдылар үйлесімде қолданылғанда ғана тиімді болғандықтан, біз бұл модельді енгізгенде тек бір бөлігін ғана таңдап алмауға кеңес береміз.

Бірақ компаниялар көбінесе шығындарды азайту үшін кейбір элементтерді аттап кеткісі келеді. Мысалы, кейбіреулер: «Біз жақында жаңа сату материалдарын жасауға көп ақша жұмсадық, сондықтан тек бейімдеу мен бақылауға назар аударайық», — дейді. Біз компанияларға не істеу керектігін бұйыра алмаймыз, бірақ модель толық енгізілмесе, нәтиже де толық болмайтынын ашық айтамыз. Модель ұсынатын әлеуетті табысқа жетудің қысқа жолы жоқ.

Көптеген ұйымдар Челленджер моделіне көшу — бұл тек жеке сатушылардың дағдысын арттыру ғана деп ойлайды. Модельдің шынайы жұмыс істеуі үшін бұл жеткіліксіз. Бұл жол — жеке дағдыларды дамытумен қатар, ұйымдық қабілеттерді қалыптастыру туралы.

Келесі тарауларда егжей-тегжейлі талқылайтын «үйрету қабілетін» қалыптастыру — бұл сатушылардың өз бетімен ойлап табатын дүниесі емес. Кейбір Челленджерлер мұны өздері де істей алады, бірақ егер ұйым бұл контентті сатушының еркіне қалдырса, әр сатушы әртүрлі бағытқа кетеді. Нәтижесінде олар клиенттерге компания шеше алмайтын мәселелерді шешуге уәде беруі мүмкін.

Үйрету презентациясын жеткізу — бұл дағды, бірақ сол презентацияның мазмұны — клиент бағалайтын бизнес мәселелері, клиенттің көзқарасын өзгертетін идеялар — жүйелі және қайталанатын болуы керек. Сондықтан оны ұйым өзі (көбінесе маркетинг бөлімі) жасауы тиіс.

Бұл бейімдеуге де қатысты. Сатушының рөлі — хабарламаны клиент ұйымындағы әртүрлі тұлғаларға қарай қалай өзгерту керектігін түсіну болса, ұйымның да өз жауапкершілігі бар. Біріншіден, ұйым сатушыларға хабарламаны әр клиенттің индустриясы мен контекстіне бейімдеуге көмектесетін зерттеулер мен деректерді ұсынуы керек. Сондай-ақ, қай хабарламаның қай стейкхолдерге әсер ететінін анықтау да — ұйымның міндеті.

Егер бейімдеу жартылай жеке/жартылай ұйымдық болса, Челленджер моделіндегі толықтай жеке дағды деп тек «бақылауды қолға алуды» айтуға болады. Міне, осы жерде сатушының біліктілігін арттыру үлкен нәтиже береді. Бірақ мұнда да ұйымның рөлі бар: ұйым жасап берген қуатты «үйрету хабарламаларымен» қаруланған сатушы клиентпен диалогты әлдеқайда оңай бақылай алады.

Ұйымдардың ең үлкен қателігі — өзгеріс бірден болады деп ойлауында. Челленджер моделіне көшу — бұл коммерциялық трансформация, ол уақытты талап етеді. Бұл модель ұйымдық қабілеттерді де, жеке мінез-құлықты да өзгертуді талап ететіндіктен, ол — ауыр жұмыс.

Сатушыларға дайын «үйрету презентацияларын» жасап бермей немесе менеджерлерді жаңа дағдыларды бекітуге үйретпей жатып, оларды тренингтен өткізе салу нәтиже бермеуі мүмкін. Бұл жай ғана «айдың тренингі» ретінде қабылданып, көп ұзамай ұмытылып кетеді.

Бұл жолдан өткендер модельдің толық енуіне апталар немесе айлар емес, жылдар кететінін айтады. Көп уақыт тіпті басшылықтың өзін осы жаңа модельге сендіруге жұмсалады. Басқаша айтқанда, Челленджер моделі — бұл жай ғана бағдарламалық жасақтаманы жаңарту емес, бұл — бүкіл коммерциялық ұйымға арналған жаңа операциялық жүйе. Тез арада нәтиже күтетіндерге басқа жол іздеуге кеңес береміз.

Бірақ егер сіз осы трансформация жолына дайын болсаңыз, әрі қарай оқыңыз. Бұны алғашқы болып бастағандар үлкен артықшылыққа ие болады.

Зерттеу нәтижелерін бөлісе бастағаннан-ақ, біз мүшелерімізден Челленджер қағидаларын қолдану арқылы керемет нәтижелерге қол жеткізгені туралы оқиғаларды ести бастадық. Модельдің негізгі тіректері іс жүзінде қалай көрінетінін қарастырайық.

Челленджер сатушыларын ерекшелейтін нәрсе — олардың клиентке нарықта бәсекелесу туралы жаңа және құнды нәрсені үйрете алу қабілеті. Клиенттің адалдығы туралы зерттеуіміз көрсеткендей, клиенттерді ұзақ мерзімге баурап алатын нақ осы мінез-құлық.

Үйрету — бұл клиентке олардың бизнесі туралы бірегей көзқарас ұсыну және сол көзқарасты клиентті әңгімеге тартатындай етіп жеткізу. Бұл жаңа көзқарас сіздің өніміңізге емес, клиенттің өз нарығында қалай тиімдірек бәсекелесе алатынына қатысты болуы керек. Бұл — оларға операциялық шығындарды азайтуға, жаңа нарықтарға шығуға немесе тәуекелдерді азайтуға көмектесетін түсініктер (инсайттар).

Бұл компания үшін басты басымдықтардың бірі қызметкерлер бір-бірімен тиімдірек әрекеттесе алатын бірлескен кеңістіктер жасау болды. Сәулетшінің жобаларына қарап отырып, ол былай деді:

— Мұны білген жақсы болды, — деп жауап берді клиент, — бірақ конференция залдары салынып қойды. Енді не істей аламыз?

Шуды бәсеңдету үшін бұл компания өз өкілдерін дәрігерлерге жаңа түсініктер — өз өнімдері туралы емес, медициналық маман ретіндегі тиімділігін қалай арттыруға болатыны туралы үйретуге дайындады. Компанияның ауруларды басқару саласындағы бай біліміне сүйене отырып, олардың маркетинг тобы өкілдер дәрігерлермен бөлісе алатын «пациент жолдарының» сериясын жасап шығарды. Бұл жолдар аурудың пайда болу белгілерінен бастап, емдеуге және, соңында, кейінгі бақылауға дейінгі бүкіл циклін қамтыды.

Бұл оқиға қызметкерлердің жәрдемақыларын басқару қызметін ұсынатын жеткізушіден алынған. Оған жақында көпжылдық клиенті ақша үнемдеу мақсатында келісімшартты тендерге шығаруды ұйғарғанын хабарлаған. Бұл ескі клиенттің оларды баға соғысына итермелегеніне ренжіген жеткізуші, клиентпен мұндай, яғни тек бағаға негізделген серіктестікке мүдделі емес екенін айтты. Осылайша, олар клиентке алдағы RFP-ге өтінім беруден бас тартатынын мәлімдеді. Бірақ мұны істемес бұрын олар ерекше қадам жасады.

Олар клиентке тендерлік процеске қатыспайтындықтарын, бірақ қалыптасқан ұзақ мерзімді қарым-қатынасты бағалайтындықтарын айтып, келесі жеткізушіден дұрыс нәрселерді талап етуі үшін RFP құрылымын ойластыруға көмектесуге қуанышты екенін білдірді.

Клиент бұл кеңестерді өте құнды деп тапты, өйткені бұл олардың өз бетінше ойына келмейтін тұстар еді. RFP дайын болғаннан кейін, жеткізушінің сату тобы оған қарап: «Жақсы, егер сіз осындай тендер жариялайтын болсаңыз, онда біз қатысқымыз келеді, өйткені бұл біз сізбен орнатқымыз келетін серіктестіктің нақ өзін сипаттайды», — деді.

Оқыту — Челленджер болудың ең басты ерекшелігі болса, оқу хабарламасын клиенттердің әртүрлі түрлеріне, сондай-ақ клиент ұйымындағы әртүрлі тұлғаларға бейімдеу қабілеті оқытудың клиентке әсер етіп, оның есінде қалуын қамтамасыз етеді.

Бейімдеу сату өкілінің кіммен сөйлесіп жатқанына байланысты оның нақты бизнес басымдықтарын — сол адам ең көп бағалайтын нақты нәтижелерді, олардың компания алдындағы жауапкершілігін және сол нәтижелерге әсер етуі мүмкін түрлі экономикалық факторларды білуіне негізделеді.

Бірақ бас директормен кездесуге бір апта қалғанда, өкілдер өз компаниясының жылдық сату жиналысына қатысып, онда бүкіл сату ұйымында Челленджер дағдыларын қалыптастыруға назар аударылды. Бейімдеу бойынша сессияда өкілдер клиенттің бас директорының жеке мотивтері мен бизнес мақсаттарын толық зерттемегенін және алдағы кездесуде ең жақсы ұсыныс жасауға дайын болмауы мүмкін екенін түсіндірді.

Олар бас директордың жеке мақсаттары мен міндеттерін жақсырақ түсіну үшін клиент ұйымындағы кейбір негізгі тұлғалармен шұғыл кездесу өткізді. Мұның бәрі оған жеке ұнайтын қандай да бір түсінік бар-жоғын білу үшін жасалды. Бұл кездесуде білгендері өте құнды болды. Олар бас директордың жақында компания алған тұтынушылардың қанағаттанбаушылығы туралы төмен көрсеткіштеріне қатты алаңдайтынын анықтады. Сондай-ақ, бас директордың технологияға өте құмар екенін білді.

Олар бұрын дайындалған шығындарды үнемдеуге бағытталған ұсыныстың орнына, бағытты өзгертіп, ұсынылып отырған шешімнің тек шығындарды азайтып қана қоймай, сонымен бірге жеткізуші жақында жасап шығарған жаңа технологиялардың көмегімен тұтынушылардың қанағаттануын және мәселелерді шешу уақытын қалай жақсарта алатынына назар аударды. Сонымен қатар, технология бас директордан бастап қатардағы менеджерлерге дейін тұтынушыларға қызмет көрсету мәселелерін нақты уақыт режимінде көруге мүмкіндік беретін еді.

Бас директор бірден зейін қойып тыңдай бастады. Жеткізушінің ұсынысын стандартты қарау бас директорды қатты мазалайтын мәселелердің бірін күтпеген жерден талқылауға ұласты. Презентация соңында бас директор өкілдерге тұрақты бизнес мәселесіне жаңа қырдан қарауға көмектескені және жеткізушінің ол бұрын білмеген мүмкіндіктерін көрсеткені үшін алғыс айтты. Бәсекелестер өздерінің стандартты ұсыныстарына жабысып қалғанда, бұл жеткізуші өз хабарламасын бас директорды ең көп толғандыратын нәрсеге бейімдеу арқылы бизнесті жеңіп алды. Мәміле жасау үшін ортақ келісім бұрынғыдан да маңызды болып отырған заманда, осы келісімді қалыптастыру үшін хабарламаны клиенттің көптеген мүдделі тараптарына тиімді бейімдей алатын өкілдің жеңіске жетуі таңқаларлық емес. Бұл тақырыпты біз 6-тарауда тереңірек зерттейтін боламыз.

Челленджер өкілдерін ерекшелендіретін соңғы сипаттама — олардың сату процесіне бақылау орнату және оны сақтау қабілеті. Әрі қарай жалғастырмас бұрын, табандылық таныту — агрессивті болу немесе, сорақысы, тітіркендіргіш немесе өрескел болу дегенді білдірмейтінін ескеру маңызды. Бұл өкілдің клиент қарсылық білдірген кезде өз позициясын қорғауға деген дайындығы мен қабілеті туралы.

Челленджердің табандылығы екі түрде көрінеді. Біріншіден, Челленджерлер баға мен жалпы ақша туралы талқылауға бақылау орната алады. Челленджер өкілі 10 пайыздық жеңілдік туралы сұранысқа бірден көнбейді, керісінше әңгімені жалпы шешімге қайта бағыттайды — бағаға емес, құндылыққа қатысты келісімге қол жеткізуге тырысады. Екіншіден, Челленджерлер клиенттің ойлау жүйесіне күмән келтіріп, оның шешім қабылдау цикліне қысым жасай алады — бұл шешімге тезірек жетуге және мәмілелердің шексіз тоқтап қалуына әкелетін «шешімсіздік инерциясын» жеңуге бағытталған.

Іс жүзінде, егер Челленджер өкілі табысының кілті оқыту — немесе клиенттің өз әлеміне деген көзқарасын өзгерту — болса, онда өкіл бұл процесте біршама қиындықтарға дайын болуы керек. Студенттерге талап қоймайтын мұғалім тиімді бола алмайтыны сияқты, клиенттеріне талап қоймайтын адам да тиімді Челленджер бола алмайды. Тұтынушылардың тәуекелден қашуы жоғары болып отырған бүгінгі күні бұл тәсіл өте маңызды. Бір қызығы, сату бөлімінің басшылары жиі орташа деңгейдегі өкілдердің сату кезінде «жайлылық аймағына» түсіп кететініне шағымданады, бірақ ең үлкен мәселе — клиенттердің сатып алу кезінде жиі «жайлылық аймағына» түсіп кетуі. Челленджер өкілі дәл осыны істейді — ол клиенттерге олардың әлемін басқа қырынан көрсету арқылы оларды жайлылық аймағынан шығарады. Әрине, мұның кілті — мұны бақылаумен, дипломатиямен және эмпатиямен жасау.

Көпжылдық мүшелеріміздің бірі, әлемдегі ең ірі химиялық өнім өндірушілердің бірінің бұрынғы сату жөніндегі директоры түсіндіргендей: «Іс жүзінде бақылауды орнатудың көптеген нысандары болуы мүмкін. Негізінде, бұл сату маманының нақты нәтижені көздеп, клиентпен талқылауда жетекшілік етуін білдіреді». Бақылауды қолға алудың бүкіл құралдар жиынтығы үлкен әрі күрделі болғанымен, қуатты нәтиже беретін көптеген қарапайым құралдар бар.

Челленджер өкілдерін қалыптастырудың ең жақсы жолы қандай? Біз бұл сұрақты келесі тарауларда қалай қарастырамыз:

Сондықтан, сату бөлімінің басшылары өкілдерді жақсырақ сұрақтар қоюға үйрету үшін миллиондаған доллар мен сансыз сағаттар жұмсағаны таңқаларлық емес. Өте көп сұрақтар. Зерттеу сұрақтары. Қаржылық сұрақтар. Гипотетикалық сұрақтар. Ашық сұрақтар. Нақтылаушы сұрақтар. Мұның бәрі клиенттің «алдағы жылға арналған үш негізгі стратегиялық мақсатын» немесе «осы тоқсанда орындалуы тиіс екі маңызды ісін» немесе, тіпті, олардың қазіргі «өзекті мәселелерін» мүмкіндігінше тереңірек түсіну үшін жасалған.

Идея мынада: егер біз «оқиғаның астарын» табу үшін жеткілікті терең қазсақ, соңында клиенттер өздеріне не қажет екенін ашық айтатын деңгейге жетеміз, сонда біз дәл сол жерде олардың мәселесіне тамаша «шешім» болатын жоғары деңгейдегі мақсатты ұсыныс жасай аламыз. Бұл шешім олардың қажеттіліктеріне соншалықты сәйкес келеді, сондықтан олардың оны сатып алудан басқа амалы қалмайды — құны қандай болса да.

Бірақ, егер тұтынушылар өздеріне не керек екенін шынымен білмесе ше? Егер тұтынушының ең үлкен қажеттілігі — оған нақты не керек екенін түсіну болса ше?

Егер бұл рас болса, тұтынушыдан не керек екенін сұрағаннан көрі, оған не керек екенін айтып беру әлдеқайда тиімді сату техникасы болар еді. «Челленджерлер» дәл осылай жасайды. Негізіне үңілсек, Челленджерлер — әлемдік деңгейдегі зерттеушілер емес, әлемдік деңгейдегі мұғалімдер. Олар тұтынушының әлемін тұтынушының өзі сияқты түсіну арқылы емес, сол әлемді тұтынушыдан да жақсырақ білу арқылы жеңіске жетеді; олар тұтынушы білмейтін, бірақ білуі тиіс нәрселерді үйретеді.

Келесі екі тарауда біз Челленджердің оқыту қабілетіне тереңірек үңілеміз — бұл Челленджердің үш негізгі құзыреттілігінің ішіндегі ең маңыздысы деуге болады. Оқыту туралы әңгімеміздің маңызды бөлігі — «үйрету» дегеннің не екенін және не емес екенін нақты қарастыру болмақ. Оның қалай көрінетінін, қалай естілетінін, қалай жұмыс істейтінін және бәрі дұрыс жасалғанда қалай табыс табуға болатынын талқылаймыз. Сонымен қатар, біз күтпеген жауаптары бар қиын сұрақтарға тоқталамыз. Мысалы:

Бұл сұраққа бірінші болып жауап берейік. Кез келген сату тәсілінің нақты тиімділігі тұтынушымен қарым-қатынаста байқалады. Челленджер тәсіліне келгенде біз ең жиі еститін сұрақ — осы. Өйткені, сырт көзге тұтынушыға барып: «Сәлеметсіз бе, мен сізді үйретуге келдім! » деу өркөкіректік сияқты көрінуі мүмкін.

Бірақ біздің айтқымыз келетіні дәл осы. Мүмкін, бұл сөздермен емес шығар, тіпті нақты бұлай айтылмасы анық. Дегенмен, төрт жылдық ауқымды тұтынушылық зерттеулерден кейін біз нық сеніммен білетін бір нәрсе бар: тұтынушылар жеткізуші бойынан бәрінен де бұрын дәл осы қасиетті іздейді.

Нақтырақ айтсақ, біз әрбір респонденттен елуге жуық сұрақ бойынша аталған жеткізушіні (яғни біздің клиентімізді) ұқсас жеткізушілермен өнім, бренд, қызмет көрсету және баға мен құндылық арақатынасы сияқты әртүрлі параметрлер бойынша салыстыруды сұрадық. Біз біреудің басқа жеткізушіні таңдауына себеп болатын барлық әдеттегі факторларды сұрадық: өнімнің өнімділігі, функциялары, брендтің танымалдылығы, қызмет көрсету жылдамдығы. Сонымен қатар, біз осы адамдарға сату процесінің өзі туралы, яғни аталған жеткізушіден сатып алудың бәсекелестермен салыстырғанда қандай екендігі туралы бірқатар сұрақтар қойдық. Соңында, әрбір респондентке сол жеткізушіге деген адалдық деңгейін бағалау үшін үш нақты сұрақ қойдық: «Бірден жетіге дейінгі шкала бойынша, сіз келесі әрекеттерге қаншалықты дайынсыз:

Біз тұтынушының жалпы бақыт деңгейін, қанағаттануын немесе сатып алу ықтималдығын сұраған жоқпыз — Маркетингтік көшбасшылық кеңесінің бұрынғы жұмыстарында бұл факторлардың B2B тұтынушыларының адалдығына әсері аз екені анықталған. Бізді тұтынушының жеткізушімен бірге «шешімдер жолына» (solutions journey) шығуға дайындығы қызықтырды. Лояльділік бойынша көпжылдық зерттеулер барысында біз осы үш сұрақтың жиынтығы тұтынушымен тереңірек қарым-қатынасты және ақыр соңында коммерциялық өсімді біз тексерген кез келген басқа метрикадан жақсырақ болжайтынын анықтадық.

Осы ақпараттың барлығын — ондаған мың деректерді жинап, ауқымды талдаудан өткізгенде, біз бәсекелестерден озып шығудың және тұтынушы адалдығын арттырудың ең маңызды факторларын анықтай алдық.

Жауап өте қызықты әрі көптеген сату және маркетинг басшылары үшін күтпеген болды, сондықтан бұл зерттеу нәтижелері біз жүргізген басқа жұмыстарға қарағанда директорлар кеңесі деңгейіндегі талқылауларда жиі айтыла бастады (4. 1 суретін қараңыз).

Дереккөз: Сату жөніндегі атқарушы кеңестің зерттеуі.

Талдауға қарағанда, бірінші кезекте брендтің, өнімнің және қызмет көрсетудің адалдыққа айқын әсерін көресіз. Осы факторларды біріктіргенде, тұтынушы адалдығының 38 пайызы осы салаларда бәсекелестерден озып кету қабілетіңізге байланысты екені анықталды. Танымал бренді бар, ерекшеленген өнімі бар және саладағы орташа деңгейден жоғары қызмет көрсететін компания болу, сөзсіз, сізге көбірек адалдық әкеледі. Егер сіз осы үш санаттың кез келгені бойынша бәсекелестерден айтарлықтай артта қалсаңыз, жұмысты дәл осы жерден бастаған жөн болар.

Дегенмен, көптеген басшылар бұл нәтижелерге шынайы таңданыспен қарайды. Олар бұл факторлар тұтынушы адалдығының 70, 80 немесе тіпті 90 пайызын құрайды деп күтеді. Өйткені, егер олар мықты бренд, өнім және қызмет көрсету арқылы адалдыққа қол жеткізе алмаса, онда тағы не қалды?

Бірақ бұл факторлардың әсерінің төмен болуының басты себебі — әлемдік деңгейдегі қаржылық қызмет көрсететін жетекші фирмалардың бірінің маркетинг бөлімінің басшысы айтқан оқиғада жатыр. Ол бұл деректерді көргенде былай деді: «Төрт жыл бұрын біздің компаниямызда тұтынушылардың қанағаттану деңгейі небәрі 65 пайыз болатын, өйткені бүкіл салада қызмет көрсету сапасы төмен еді. Бұл мәселені өсу мүмкіндігі ретінде көріп, келесі үш жыл ішінде біз миллиондаған доллар мен сансыз сағаттар жұмсап, тұтынушымен байланыс орнататын әрбір нүктені талдап, қызмет көрсетуді жақсарттық. Нәтиже керемет болды! Үш жылдың соңында біз қанағаттану деңгейін 65-тен 95 пайызға дейін көтердік». Тамаша естіледі, солай емес пе?

«Бірақ, — деп жалғастырды ол, — бір ғана мәселе болды. Сол үш жыл ішінде біздің екі үлкен бәсекелесіміз де дәл солай жасады. Олар да шамамен сондай ақша жұмсап, сондай нәтижеге қол жеткізді. Енді міне, төрт жылдан кейін бүкіл салада қанағаттану деңгейі 96 пайызды құрайды. Бұл жақсы, әрине, бірақ соның салдарынан біз бұл шығындардан ешқандай коммерциялық пайда көрмедік. Қанағаттанған тұтынушылар бізден күн сайын кетіп жатыр, өйткені олар басқа жерде де оларға дәл солай жақсы қызмет көрсетілетінін біледі».

Бұл компания ойында қалу үшін ғана осындай уақыт пен ақша жұмсауға мәжбүр болды деп айтуға бола ма? Әрине. Егер олар бұны жасамаса, бүгінде бизнестен мүлдем шығып қалуы мүмкін еді. Бірақ бұл сабақ бәрімізге таныс. Біз өсуді көздеп брендке, өнімге және қызмет көрсетуге миллиондаған доллар құямыз, бірақ тек қалыпты жағдайды (status quo) сақтап қаламыз. Тұтынушыларымыз көбірек қанағаттанғанымен, олар міндетті түрде адал болып қалмайды.

Сонымен, не болып жатыр? Мұны білу үшін біз сауалнамаға қатысқан кейбір тұтынушылармен сөйлестік және сізді таңғалдыруы мүмкін жауап естідік. Нәтижелерді ескере отырып — бренд, өнім және қызмет көрсетудің адалдыққа әсері төмен болғандықтан — біз бұл тұтынушылардың жеткізушіге көңілі толмайтынын айтады деп күткен едік. Бірақ біз керісінше пікір естідік. Оларға өнім қатты ұнайды! Бренд әлемдік деңгейде! Қызмет көрсету керемет! Бірақ солай болса, неге бұл параметрлер бойынша лояльділік көрсеткіштері соншалықты төмен?

Жауап тұтынушылардың келесі сөздерінде жатыр: «Әрине! Олардың өнімі керемет! Ол дәл өздері айтқандай жұмыс істейді! Бірақ бәсекелестердің де өнімі керемет! » Немесе: «Олардың бренді әлемдік деңгейде! Олардың брендін бәрі біледі! Бірақ бәсекелестердің де бренді әлемдік деңгейде! » Немесе: «Олардың қызмет көрсетуі тамаша! Мен оларды бәсекелестермен бір деңгейге қояр едім». Таныс па?

Тұтынушылар біз бен бәсекелестердің арасындағы айырмашылықты біз өзіміз көргеннен әлдеқайда аз көретінін қайта-қайта байқадық. Бұл олар жеткізушілердің брендін, өнімін немесе қызметін нашар деп есептейді деген сөз емес. Олар тек бұл нәрселердің ерекше екеніне сенбейді. Біз кішігірім айырмашылықтарды көрсетуге уақыт жұмсасақ, тұтынушылар ең алдымен жалпы ұқсастықтарға назар аударады.

Бұл брендке, өнімге және қызмет көрсетуге инвестиция салуды тоқтату керек дегенді білдіре ме? Әрине, жоқ! Бұлардың бәрі әлі де өте маңызды. Бірақ — кем дегенде B2B әлемінде — брендті қалыптастыруға, өнімді дамытуға және қызмет көрсетуді жақсартуға жұмсалған инвестициялар тұтынушы адалдығын жеңіп алудың соңғы қадамы емес, алғашқы қадамы ғана. Бұл — адалдыққа ие болу құқығын беретін «кіру билеті».

Шындығында, сату және маркетинг басшылары бұл нәтижені түсінгеннен кейін, онымен келісе бастайды, өйткені олар мұны күнделікті өз бизнесінде көріп жүр. Дегенмен, соңғы бірнеше жылда олар бренд, өнім және қызметтің төмен әсерін тұтынушылардың шығындарды азайтуға деген қатты ұмтылысымен түсіндіргісі келеді. «Тұтынушылар адал, — дейді олар. — Олар жай ғана ең төмен бағаны ұсынғандарға адал».

Бірақ бұл да шындыққа жанаспайды. Тұтынушы адалдығының тек 9 пайызы ғана жеткізушінің баға мен құндылық арақатынасы бойынша бәсекелестерден озып кетуіне байланысты. Иә, сіз бәсекелестерден арзанырақ болуыңыз мүмкін, бірақ тұтынушының көзінде сіз азырақ құндылық беретін сияқтысыз. Сонымен, төмен баға сізге келісімшартты әперуі мүмкін, бірақ ол сізге адалдық әкелмейтіні анық.

Егер сіздің тұтынушыңыз бүгін ең арзан нұсқаны сатып алуға бел буса, ертең де ең арзан нұсқаны сатып алуға тырысады. Ал ол сіз болуыңыз немесе болмауыңыз мүмкін. Өйткені бәсекелестеріңізге жеңілдік жасау арқылы жеңіске жетуге ештеңе кедергі болмайды. Бұл ойында адалдықтың мәні жоқ, өйткені тұтынушылар серіктес емес, тиімді мәміле іздейді. Ал бұл кітап мүлдем басқа нәрсе туралы. Бұл — тұтынушының сізден тек сатып алуды жалғастыруы ғана емес, уақыт өте келе көбірек сатып алуға және сіздің мүддеңізді қорғауға дайындығы туралы әңгіме. Егер сіздің мақсатыңыз осы болса, баға — бұған жетудің ең нашар жолы. Төмен бағаларыңыз бәсекелестермен салыстырғанда айтарлықтай жоғары құндылықпен бірге жүрмесе, бүгінгі жеңілдіктер ертеңгі бизнесті қамтамасыз етпейді.

Сонымен, егер тұтынушы адалдығының 38 пайызы брендке, өнімге және қызмет көрсетуге, ал 9 пайызы баға мен құндылыққа байланысты болса, онда қалған 53 пайызы неде? Тағы не қалды?

Тұтынушылар бұл мәселеде өте қатал болды. Кейбір сату өкілдері олардың уақытын соншалықты босқа кетіретіні сонша, кездесу соңында олар өмірлерінің бір сағатын ұрлатып алғандай күйде болады. Шыны керек, сатушының презентация жасау дағдысы қаншалықты жақсы болса да, бұл маңызды емес. Жаңа және жетілдірілген XPJ178 моделінің энергияны аз жұмсап, үш секундқа жылдам жұмыс істейтінін және «сіздің уақытыңыз бен ақшаңызды маңыздырақ нәрселерге үнемдейтінін» тыңдап отырудың еш пайдасы жоқ. Кімге бұл қызық?!?! Мен уақыт пен ақшаны үнемдегім келе ме? Әрине! Бірақ сол үш секунд 5 пайыздық баға үстемесін ақтай ма? Мүмкін, жоқ.

Екінші жағынан, сол тұтынушылар кейбір сату өкілдерінің соншалықты қызықты әрі құнды ақпарат беретінін, тіпті — Нил Рэкхемнің сөзімен айтқанда — тұтынушы сол әңгіменің өзі үшін ақша төлеуге дайын болатынын айтты. Басқаша айтқанда, тұтынушылар кейбір жеткізушілермен жұмыс істеуді жағымсыз тәжірибе деп тапса, басқаларын баға жетпес құнды деп санады. Тіпті қағаз жүзінде барлық жағынан ұқсас болып көрінетін жеткізушілер сату тәжірибесіне келгенде мүлдем басқа нәтижелер көрсетті. Міне, осы айырмашылық тұтынушы адалдығына үлкен әсер етеді екен.

Бұл зерттеудің ең сенсациялық нәтижесі. Адалдық өнімді әзірлеу орталықтарында, жарнамаларда немесе тегін анықтамалық желілерде емес, нақты жұмыс үстінде, «окоптарда», сату кездесулері кезінде жеңіп алынады. Бұл — біздің сатушыларымыздың күнделікті тұтынушылармен өткізетін әңгімелерінің нәтижесі. Тұтынушы адалдығының қалған бөлігі — барлық 53 пайызы — сату тәжірибесінде бәсекелестерден озып кету қабілетіңізге байланысты. Тұтынушы адалдығының жартысынан астамы сіздің не сататыныңызға емес, қалай сататыныңызға байланысты. Мықты өнім, бренд және қызмет болуы қаншалықты маңызды болса да, егер сатушыларыңыз оны нақты жұмыста іске асыра алмаса, бәрі бекер.

Дегенмен, сату тәжірибесі тұтынушы адалдығы үшін өте маңызды деп айту — бір бөлек, ал оның қалай жұмыс істейтінін түсіну — мүлдем басқа нәрсе. Тұтынушылар бұл жерде өте нақты болды: кейбір кездесулер ауыр болса, кейбіреулері керемет құнды. Сонымен, тұтынушы адалдығына осындай әсер ету үшін сату тәжірибесі кезінде нақты не болуы керек?

Міне, оқиға осы жерде қызықты бола бастайды, өйткені сату тәжірибесі санатындағы деректерді ашқан кезде, сіз дәл баяғы Челленджер тарихын көресіз, бірақ бұл жолы тұтынушының көзімен.

Біз адалдық сауалнамасында тексерген елуге жуық параметрдің ішінен он жетісі сату тәжірибесі санатына енді және олардың әрқайсысы тұтынушы адалдығына оң әсерін тигізді. Олардың қатарында: «кәсібиліктің жоғары деңгейін көрсетеді», «біздің бірегей қажеттіліктеріміз бен талаптарымызға бейімделеді», «шығындардың шынайы бейнесін сипаттайды» және «байланыс түрін менің қалауыма сәйкестендіреді» сияқты факторлар болды. Дегенмен, біз тізімді әсер ету деңгейі бойынша реттегенде, әсіресе маңызды жеті факторды анықтадық:

Егер біз бұл тізімнің соңынан бастап жоғары қарай жүрсек, бірінші кезекте бәріміз білетін шындықтың статистикалық дәлелін көреміз (бұл туралы 6-тарауда толығырақ тоқталамыз). Тұтынушы жағындағы мүдделі тұлғалар арасында ортақ келісімге келу қажеттілігі күрт артты. Тұтынушы жағындағы жоғары лауазымды тұлғалар, егер ол келісім оның командасының қолдауына ие болмаса, ешқандай жеткізуші немесе шешім үшін өз басын қатерге тіккісі келмейді.

Бұл — жеткізушілер сатқысы келетін ауқымды, қымбат және күрделі шешімдердің қисынды, бірақ қиын нәтижесі. Бәс жоғары болғанда, келісімді аяқтау үшін жай ғана бастықтың бөлмесіне кіріп бара алмайсыз. Сіз ұйым ішінде қолдау желісін құруыңыз керек, әйтпесе әлсіз қолдаудың кесірінен келісімнен айырылып қалу қаупі бар.

Сол сияқты, тұтынушылар сатып алу процесінің кедергісіз және қарапайым болғанына үлкен мән береді. Ешкім сатып алуды (әсіресе күрделі шешімдерді сатып алуды) қиындататын жеткізушімен жұмыс істегісі келмейді. «Менеджеріммен ақылдасуым керек», «заң бөлімі арқылы өткізу керек» немесе «қаржы бөлімі бұған келісе ме, көрейік» деп үнемі кідіретін сатушылардан артық келісімді баяулататын ештеңе жоқ. Тұтынушыларыңызға ақша жұмсау үшін соншалықты тер төккізбеңіз!

Бұл тізімде назар аударатын тағы бір нәрсе бар. Тізімнің басындағы бес параметрге — әлемдік деңгейдегі сату тәжірибесін анықтайтын негізгі сипаттамаларға тағы бір қараңыз:

Бұл қасиеттердің әрқайсысы тұтынушының бірдеңе сатып алу емес, бірдеңе үйрену туралы шұғыл қажеттілігін көрсетеді. Олар жеткізушілерден шығындарды азайтудың, табысты арттырудың, жаңа нарықтарға шығудың және тәуекелдерді өздері әлі байқамаған жолдармен азайтудың жаңа мүмкіндіктерін анықтауға көмектесуін күтеді. Негізінде, бұл бүкіл әлем бойынша 5000 тұтынушының: «Менің уақытымды босқа кетірме. Маған челлендж таста. Маған жаңа бірдеңе үйрет», — деп нық айтқаны.

Бұл тұрғыда тұтынушы адалдығы сіздің не сататыныңызға емес, қалай сататыныңызға көбірек байланысты. Ең жақсы компаниялар өнім сапасымен емес, сату процесінің бір бөлігі ретінде ұсынатын инсайт сапасымен жеңіске жетеді. Тұтынушы адалдығы үшін шайқас бірдеңе сатылмай тұрып-ақ жеңіледі немесе жеңіске жетеді. Ал ең жақсы сатушылар бұл шайқаста тұтынушылардың өздері білетін қажеттіліктерін «зерттеу» арқылы емес, оларды мүлдем жаңаша ойлауға үйрету арқылы жеңіп шығады.

Тұтынушылар бұл мәселеде өте нақты. Олар сатушының зерттеу дағдыларынан гөрі, оқыту дағдыларын әлдеқайда жоғары бағалайды. Деректерге тағы бір сәт оралсақ, сату тәжірибесі тізімінің соңына таман: «Сатушы біздің нақты қажеттіліктерімізді анықтауда үздік», — деген тармақ тұр. Қажеттіліктерді анықтау қабілеті әлдеқайда төмен балл жинады, өйткені шынын айтқанда, ол тұтынушы үшін соншалықты құнды емес. Әрине, егер сатушы менің мұқтаждықтарымды өзім сияқты білсе және оларды тезірек анықтау үшін керемет сұрақтар қоя алса, бұл жақсы. Бірақ маған шынымен керегі — менің мұқтаждықтарымды менен де жақсы білетін және бизнесіме мүлдем басқаша қарауға көмектесетін сатушы. Ал ол үшін жақсы сұрақтар жеткіліксіз. Сізде мықты инсайттар болуы керек.

Оның айтқаны орынды, сіз ештеңе ұтпадыңыз. Сіз тек тегін кеңес бердіңіз. Әрине, сіз тұтынушыға ол қалаған нәрсені бердіңіз, бірақ бұл ретте бәсекелесіңізге де ол қалаған нәрсені — өз бизнесіңізді беріп қойдыңыз. Бұл шынымен де нашар жағдай.

Тұтынушыларға жаңа идеялармен сын тастау — бір бөлек, ал сол үшін ақы алуыңызды қамтамасыз ету — мүлдем басқа мәселе. Тіпті әлемдегі ең мықты Челленджерлер де, егер олар тұтынушыны өздері бәсекелестік негізде қамтамасыз ете алмайтын мүмкіндіктерді бағалауға үйретсе, жеңіске жете алмайды. Сонымен, біздің оқыту күш-жігеріміз бәсекелестерге емес, өзімізге көбірек табыс әкелетініне қалай көз жеткіземіз? Ол үшін оқыту процесі өте ерекше критерийлерге сәйкес келуі керек.

Бұл ережелерді қарастыра отырып, олардың жеке дағдыны дамытумен қатар, ұйымдық мүмкіндіктерді қалыптастыруға да қатысты екенін байқайсыз — бұл өткен тарауда талқыланған Челленджер сату моделінің басты сабағы. Бұл тәсіл тек Челленджерлерді тәрбиелеу туралы ғана емес; бұл ауқымды, ұзақ мерзімді коммерциялық трансформация туралы. Бұл туралы сәл кейінірек. Әзірге Коммерциялық оқытудың төрт ережесін қарап шығайық.

Ең алдымен, коммерциялық оқыту сіздің бәсекелестерден басым түсетін мүмкіндіктеріңізбен тікелей байланысты болуы керек. Егер сіз үйретіп жатқан нәрсе айналып келгенде сіздің басқалардан жақсырақ істейтін ісіңізге әкелсе, онда сіз мәмілені жеңіп алуда әлдеқайда тиімді позицияда боласыз.

Алайда, мұны жақсы орындау үшін екі маңызды ескерту бар. Біріншіден, бұл тәсіл жұмыс істеуі үшін сіз шынымен көмектесе алатыныңызға сенімді болуыңыз керек. Тұтынушы үшін жеткізушінің ақша үнемдеудің немесе табудың жаңа әрі тартымды жолын үйретіп, бірақ іс жүзінде ол бойынша ештеңе істей алмауынан артық көңіл қалдыратын нәрсе жоқ. Біз бірге жұмыс істейтін сату бөлімі басшыларының бірі мұны «тұтынушыны шөлге айдап салу» деп атайды. Сіз оларды бұрын ешқашан білмеген жаңа мәселесімен қалдырасыз және оны шешудің ешқандай жолын ұсынбайсыз. Иә, тұтынушылар өз жұмысын өнімдірек ету туралы инсайттар алғысы келеді, бірақ олар қолдана алмайтын инсайт жағдайды жақсартудың орнына, керісінше нашарлатады. Сонда сіз оларға шынымен де түнде ұйқы бермейтін мәселе тауып берген боласыз!

Дегенмен, бұл басшының шағымы мәселенің бір бөлігін ғана қамтитынын байқаңыз. Иә, сату өкілдерін компанияның не істейтіні туралы ортақ сипаттамаға келістіру қиын. Бірақ сол өкілдерден компанияның бәсекелестерден несімен артық екенін сұрасаңыз, жүз түрлі жауаптың орнына мүлдем жауап ала алмауыңыз мүмкін. Ең жақсы жағдайда сіз: «Иә, бәсекелестер де соған ұқсас нәрсе істей алады, бірақ біз оны әлдеқайда жақсы істейміз! » деген сияқты сөздерді естисіз. Немесе одан да жиі кездесетіні: «Әрине, сіз басқа компанияны таңдай аласыз, бірақ біздің бұл бизнесте бәрінен де ұзақ жүргенімізді ұмытпаңыз. Біз елу жылдан астам уақыт бойы жетекші компанияларға өнім сапасына деген терең адалдықпен және тұтынушыларға қызмет көрсетуге бағытталған инновациялық шешімдермен қызмет етіп келеміз». Бос сөз. Түптеп келгенде, сіздің негізгі бәсекелесіңіз де тұтынушыға бағытталған емес пе? Әрине, бағытталған!

Тұтынушы бір-бірінен ерекшеленбейтін екі жеткізушінің арасынан қалай таңдау жасауы керек? Бұл өте қарапайым: олар ең арзан жеткізушіні таңдайды. Кім таңдамайды? Бүгінгі таңда бәрі «инновациялық», «шешімге бағытталған», «тұтынушыға бағытталған» және әрине — «экологиялық таза», ендеше неге ол үшін артық төлеу керек?

Marketing Leadership Council-дің B2B тұтынушылары арасында жүргізген соңғы сауалнамасы компаниялардың тек 35 пайызы ғана өздерін бәсекелестерден шынайы артық ретінде көрсете алатынын анықтады. Ең алаңдатарлығы, тіпті осы таңдаулы компаниялардың арасында бірегей деп есептелген артықшылықтарды тексергенде, тұтынушылар олардың тек жартысын ғана өз қажеттіліктеріне сәйкес деп қабылдайтынын көрдік. Ал олардың ішінде тұтынушылардың айтуынша, көбісі олардың таңдауына әсер ететіндей деңгейде тұрақты түрде ұсынылмайды. Бәрін біріктіргенде, компаниялардың «бірегей артықшылықтарының» тек 14 пайызы ғана тұтынушылар тарапынан әрі бірегей, әрі пайдалы деп қабылданды! Және сіз болжағандай, «инновациялық», «тұтынушыға бағытталған» және «экологиялық таза» болу бұл тізімде жоқ. Ерекшелену мәселесіне келгенде, тұтынушыларыңыз сізге әлдеқайда жоғары талаптар қояды.

Сонымен, бұл бізді қайда апарады? Ең алдымен, бұл дегеніміз — егер сіз Челленджер өкілдерін тұтынушыларға олардың бизнесі туралы жаңа нәрсе үйрету үшін дайындағыңыз келсе, алдымен өз бизнесіңізде біраз жұмыс істеуіңіз керек. Тұтынушыларға үйрететін инсайттарыңызды айналып келгенде тек сіз ғана ұсына алатын мүмкіндіктермен байланыстыра алмасаңыз, сіз Коммерциялық оқытудың орнына тегін кеңес беріп жатқан болуыңыз ықтимал. Бұл өте қауіпті жағдай, егер сіз сол нарықтағы ең төмен бағаны ұсынатын жеткізуші болмасаңыз (бұл екіталай, өйткені ең төмен бағаны ұсынатындар, анықтамасы бойынша, тұтынушыларды оқытудың қосымша шығындарын көтере алмайды).

Егер Коммерциялық оқытудың бірінші ережесі инсайт пен жеткізуші арасындағы байланыс туралы болса, екіншісі инсайт пен тұтынушы арасындағы байланыс туралы.

Бұл тізімде «растау» немесе «мақұлдау» туралы ештеңе жоқ. Иә, тұтынушылар олардың білетінін растасаңыз, оны бағалайды; бұл жерде белгілі бір құндылық бар. Бірақ олар өз бетінше таба алмайтын, олардың білімін өзгертетін немесе толықтыратын инсайттың құндылығы әлдеқайда жоғары.

Мұндай инсайтқа жету оңай емес. Сіз тұтынушыларыңыздың бизнесін олардың өздерінен де жақсы білуіңіз керек — кем дегенде сіздің мүмкіндіктеріңізге қатысты бөлігін. Бұл мүмкін емес талап сияқты көрінуі мүмкін, бірақ шындығында көптеген жеткізушілер өз тұтынушыларының бизнесін тұтынушылардың өздерінен де жақсырақ түсінеді — егер оны дәл сол жеткізушінің мүмкіндіктері тұрғысынан қарастырса. Мысалы, ауруханаларға принтер сататын компания денсаулық сақтау саласы туралы аурухана әкімшілерінен артық білмеуі мүмкін, бірақ олар аурухана жағдайындағы ақпаратты басқару туралы көбірек біледі. Тұтынушылық тауарларды сататын компания, бәлкім, тұтынушылардың азық-түлікті қалай және неге сатып алатыны туралы көптеген бөлшек саудагерлерден артық біледі.

Челленджер өкілдері, керісінше, тұтынушыдан басқаша реакция күтеді. «Иә, мен толық келісемін! » деген жауаптың орнына, олар тұтынушының: «Ммм, мен бұл туралы бұрын-соңды бұлай ойламаппын», — дегенін естігенде дұрыс жолда екенін біледі. Басқаша айтқанда, сәтті рифреймингтің ең жақсы көрсеткіші — қуана келісу емес, терең ойлану. Сіз тұтынушыға оның бизнесі туралы ойлаудың басқа жолын көрсеттіңіз — бәлкім, ол назардан тыс қалдырған қауіп, жеткілікті бағаламаған тренд немесе мерзімінен бұрын бас тартқан балама жол болуы мүмкін — енді оны қызықтырдыңыз. Ол: «Бұл менің бизнесім үшін нақты не білдіреді? » немесе одан да жақсысы: «Тағы нені білмеймін? » деп ойлана бастайды.

Бұл — кез келген тиімді Коммерциялық оқыту диалогының бетбұрысты сәті. Тұтынушы «Ммм, мен бұл туралы бұрын-соңды бұлай ойламаппын» дегенде, ол сізге қызығушылық танытқанын, бәлкім, тіпті аздап мазасызданғанын білдіреді. Және тұтынушылардың өздері айтқандай, олар сізбен кездесуге отырғанда дәл осыны күткен еді. Дәл осы сәтте әңгіменің өзі құндылыққа айналады.

Дегенмен, оларға жағдайды басқа қырынан көруге көмектескеніміз, оларды міндетті түрде басқаша әрекет етуге көндіргенімізді білдірмейді. Бұл — келесі және өте маңызды қадам.

Шектеулі ресурстар мен бір-бірімен бәсекелес басымдықтар әлемінде тұтынушылардың ойлау тәсілін өзгерту жеткіліксіз. Сайып келгенде, сіз оларды әрекет етуге мәжбүрлеуіңіз керек. Біз рифреймингке: «Ммм, мен бұл туралы бұрын-соңды бұлай ойламаппын! ... Қызық, түскі асқа не бар екен... » — деп жауап беретін тұтынушы туралы жиі әзілдейміз. «Жоғарыға» (Up) мультфильміндегі тиынды көрген сайын назары басқа жаққа ауып кететін Даг есімді ит сияқты, тұтынушылар да фокусты оңай жоғалтады. Сондықтан, егер олардың әрекет еткенін қаласаңыз, алдымен әрекет етудің неге маңызды екендігі туралы сенімді бизнес-негіздеме құруыңыз керек.

Коммерциялық оқыту тәсілінде біз мұны жақсы істейміз деп ойлайтын компаниялар мен мұны шынымен жақсы істейтін компаниялар арасындағы ең үлкен айырмашылықты көреміз. Себебі дұрыс жүргізілген оқыту диалогы — кем дегенде бастапқыда — жеткізушінің шешімі туралы емес. Ол тұтынушының бизнесі туралы, олар бұрын назардан тыс қалдырған ақша үнемдеудің немесе ақша табудың балама жолдарын көрсету туралы. Мұндай әңгімеде дәстүрлі ROI есептеулері пайдасыз болып шығады, өйткені олар қате нәрсеге бағытталған.

Біз білетін барлық дерлік ROI калькуляторлары тұтынушыларға жеткізушінің шешімін сатып алудан келетін пайданы есептеуге көмектесу үшін жасалған. Бірақ тұтынушыларды осы әрекетке көндірмес бұрын, алдымен сіз бөліскен инсайттың неліктен қандай да бір әрекетке лайық екенін көрсетуіңіз керек, әсіресе ол инсайт қалыптасқан түсініктерге қайшы келсе. Осы мақсатта, оқыту тәсіліндегі ең жақсы ROI калькуляторларының сіздің шешіміңізге ешқандай қатысы жоқ. Керісінше, олар тұтынушыға сіз көрсеткен мүмкіндікті пайдаланбау салдарынан жоғалтып жатқан пайдасын немесе шегіп жатқан шығындарын есептеуге көмектеседі.

Дұрыс орындалған Коммерциялық оқыту — бұл жай ғана тиімді сату техникасы емес. Бұл — қуатты коммерциялық стратегия. Челленджер өкілдері тұтынушылардың нақты контекстіне бейімделген жаңа инсайттарды үйрету мүмкіндіктерін тапқан кезде, бұл жеке мәмілелер деңгейінде де тамаша жұмыс істейтіні сөзсіз. Алайда, бұл тәсіл әрбір тұтынушымен жеке емес, сегмент бойынша қолданылғанда әлдеқайда тиімдірек болатынының бірнеше маңызды себептері бар.

Тактикалық тұрғыдан алғанда, кем дегенде ұйымдық қолдаусыз сату өкілдерінен тұтынушылардың бизнесін олардың өздерінен де жақсы түсінуін күту шынайы немесе әділ емес. Сіздің негізгі орындаушыларыңыз (core performers), оларды қанша оқытсаңыз да, бұл тапсырманы орындауда қатты қиналады — әсіресе олар әртүрлі тұтынушылар базасымен жұмыс істесе.

Бірақ егер сіз сол өкілдерді жақсы дайындалған инсайттар жиынтығымен және дұрыс инсайтты дұрыс тұтынушыға сәйкестендіру үшін жасалған екі немесе үш оңай есте сақталатын диагностикалық сұрақтармен қамтамасыз етсеңіз, онда олар оқыту үшін әлдеқайда жақсы позицияда болады. Бұл қажеттіліктерді диагностикалау жауапкершілігін қатардағы сату өкілдерінен алып, оны алдын ала есептеп шығаруға қажетті терең дағдылар мен кең инсайтқа ие ұйымның деңгейіне қайтарады.

Дереккөз: Sales Executive Council зерттеуі

Алғашқы формалдылықтардан (мысалы, танысу, уақытты тексеру, күн тәртібін белгілеу) кейін, жақсы құрылған оқыту пичі сіздің тұтынушының негізгі мәселелерін бағалауыңыздан басталады. «Түнде сізге не ұйқы бермейді? » деп сұраудың орнына, сіз ұқсас компанияларда негізгі қиындықтар ретінде нені көріп, естіп жүргеніңізді айтасыз. Егер сізде бар болса, бұл — бенчмаркинг (benchmarking — салыстырмалы талдау) деректерін ұсынуға таптырмас орын. Ең болмағанда, бұл жерде сіз басқа компаниялардан тұтынушының тәжірибесін растайтын, оны қатты мазалауы мүмкін мәселелерді көрсететін оқиғаларды бөлісесіз. (Тұтынушыларға олардың ең өзекті мәселелерінде жалғыз емес екенін көрсете білудің құндылығын ешқашан төмендетпеңіз). Содан кейін сіз шолуды олардың реакциясын сұраумен аяқтайсыз. Мұның бәрін біріктіргенде, ол шамамен былай естілуі керек: «Біз сіздікіне ұқсас бірқатар компаниялармен жұмыс істедік және осы үш мәселенің қайта-қайта ең қиын проблема ретінде алдымыздан шығатынын көрдік. Сіз де соны көріп отырсыз ба, әлде бұл тізімге тағы бірдеңе қосар ма едіңіз? »

Бұл — Коммерциялық оқыту пичінің орталық сәті, өйткені бүкіл әңгіме бұдан былай сіз жасайтын әрекетке байланысты болады.

1-қадамда тұтынушы мойындаған қиындықтарға сүйене отырып, сіз енді сол қиындықтарды олар бұрын-соңды байқамаған үлкенірек мәселемен немесе үлкенірек мүмкіндікпен байланыстыратын жаңа көзқарасты енгізесіз. Ескерте кетейін, сізден инсайтты сол сәтте ойлап табу талап етілмейді. Алдыңғы бөлімде айтқанымыздай, мұндай кенеттен келген «данышпандық» тек қиын ғана емес, сонымен бірге жаман идея. Керісінше, бұл — сіз талқылауға жақсы дайындалып келген нәрсе. (Шын мәнінде, бұл инсайт туралы қысқаша ескерту сіздің осы кездесуге келуіңізге себеп болуы мүмкін). Дегенмен, бұл кезеңде сіздің мақсатыңыз — инсайттың түсіндірмелері мен салдарын егжей-тегжейлі баяндау емес, ол бірнеше минуттан кейін болады. Рефрейм — бұл жай ғана инсайттың өзі. Бұл — жай ғана тақырып. Және кез келген жақсы тақырып сияқты, сіздің мақсатыңыз — күтпеген көзқараспен тұтынушыны таңғалдыру, оны қызықтыру және көбірек білгісі келетіндей ету.

<span data-term="true">Рационалды батыру</span> (Rational Drowning) — бұл 2-қадамдағы Рефреймнің тұтынушының уақыты мен назарына неге тұрарлық екеніне бизнес-негіздеме ұсынатын кезең.

Эмоционалды әсер — бұл тұтынушының сіз айтып жатқан оқиғадан өзін көруіне толық көз жеткізу. Сенімді дәлелдер келтіріп отырып, тұтынушының: «Иә, не айтқыңыз келгенін түсініп тұрмын және бұл көптеген тұтынушыларыңыз үшін маңызды екеніне сенімдімін. Бірақ бұның бізге қалай қатысы бар екенін көре алмай тұрмын. Біздің жағдайымыз басқа (We’re different)» дегенін естуден артық көңіл қалдыратын ештеңе жоқ. Бұл — сату әлеміндегі кездесуге шыққан адамыңның «Мәселе сенде емес, менде» дегенімен бірдей. Анығында, олардың айтқысы келіп тұрғаны: «Сенің ұсынатын ештеңеңе менің ешқандай қызығушылығым жоқ».

Сондықтан оқиға шамамен былай басталады: «Сіздердің жағдайларыңыз аздап өзгеше екенін түсінемін, бірақ біз ұқсас компанияларда бұның қалай болғанын айтып берейін... » Және бұл жұмыс істеуі үшін сіздің келесі айтатын сөзіңіз бірден таныс болуы керек (бұл — тұтынушыны терең түсіну сату кездесуі кезінде ғана емес, оған дейін қалыптасуы тиіс екенінің тағы бір себебі). Сіз күтетін реакциялар — басты өкінішпен шайқау, мысқылмен жымию немесе ойланып алысқа қарау. Неге? Өйткені сіз тұтынушының дәл осы сценарийді өз компаниясында өткен аптада ғана болған оқиға ретінде есіне түсіргенін қалайсыз. Идеалды жағдайда тұтынушының сіздің оқиғаңызға реакциясы: «Мәссаған, сіз бізде жұмыс істейтін сияқтысыз ба, қалай? Иә, біз мұны үнемі жасаймыз. Бұл бізді құртады» дегендей болуы керек. Міне, «біз жай ғана басқамыз» деген айдаһарды осылай жеңесіз: сіз айтып жатқан оқиғадағы ауырсыну мен тұтынушының өз ұйымында күн сайын сезінетін ауырсынуы арасында эмоционалды байланыс орнату арқылы. Егер тұтынушы 4-қадамнан кейін әлі де өздерін басқаша деп санаса, онда сізде не тұтынушы қате, не оқиға қате.

Бірақ егер сіз сәтті өтсеңіз, енді тұтынушы Рефреймді қабылдады. Олар мәселені немесе мүмкіндікті өздерінікі ретінде көреді және енді шешім іздейді.

5-қадамға келгенде сіз тұтынушыны мәселенің бар екеніне көндірдіңіз. Енді оларды шешімге көндіруіңіз керек. Бұл — ақша табу, ақшаны үнемдеу немесе тәуекелдерді азайту мүмкіндігін іске асыру үшін оларға қажет нақты мүмкіндіктерді (capabilities) кезең-кезеңімен шолу. Дәл осы сәтте қалай көмектесе алатыныңызды айтып бастауға азғырылсаңыз да, 5-қадам әлі де жеткізуші туралы емес, шешім туралы. Сіздің шешіміңіз тікелей шешетін мәселенің бар екеніне ынтамен келісетін тұтынушымен бетпе-бет келгенде, нақты қалай көмектесе алатыныңыз туралы сөйлесуге үлкен азғыру болады. Көптеген өкілдер үшін бұл ең айқын іс сияқты көрінеді. Бірақ 5-қадам — бұл тұтынушылар сіздің заттарыңызды сатып алса, өмірлері қаншалықты жақсы болатыны туралы оқиға емес (көптеген өкілдер осы туралы айтқысы келеді), бұл — тұтынушыларға егер олар жай ғана басқаша әрекет етсе, өмірлері қаншалықты жақсы болатынын көрсету туралы. Бұл — басқаша сатып алу емес, басқаша әрекет ету (behaving) туралы.

Егер 5-қадам тұтынушыны басқаша әрекет етуге көндіру туралы болса, 6-қадамның мақсаты — сіздің шешіміңіз оларды басқаша әрекет етуге дайындауда кез келген адамнан жақсырақ екенін көрсету. Көп жағдайда, барлық алты қадамның ішінде бұл — ең қарапайымы, өйткені бұл сатушылардың ең басынан бастап үйренген ісі. Мұнда сіз 5-қадамда олар келіскен шешімді кез келген адамнан жақсырақ жеткізе алатын нақты жолдарды баяндайсыз. Бұл сонымен қатар сіздің бірегей мүмкіндіктеріңізді анықтау бойынша жасалған барлық ауыр жұмыстың жемісін беретін жері, өйткені олар 6-қадамның ортасында болады. Сайып келгенде, тұтынушыны 6-қадамға дейін әкеліп, сосын бұл келісімді сіз оңай жеңе алмайтын RFP-ге жіберу өте өкінішті болар еді. Егер сіздің бәсекелестеріңіз әлі де осы кезеңде қатарда болса, онда сіз не шынымен бірегей мүмкіндіктерді анықтай алмадыңыз, не оларға өзіңіз күткендей сенімді түрде алып келе алмадыңыз.

Енді барлық алты қадамға бірге қарап, өзіңізге мына сұрақты қойыңыз: Жеткізуші әңгімеге алғаш рет қай жерде кіреді? Оның тек ең соңында, 6-қадамда ғана екенін байқаңыз. Көптеген өкілдер үшін бұл мүлдем интуицияға қайшы келеді. Өйткені, егер мен өз шешімімді тұтынушыға сататын болсам, онда бірінші кезекте өз шешімім туралы — ол не істейді, оның ерекшелігі неде, ол қалай көмектеседі — айтуым керек қой, солай емес пе? Қате! Бұл — сіз айтуыңыз керек бірінші нәрсе емес, ең соңғы нәрсе. Өте қарапайым себеппен: сіздің тұтынушыңызға бұл бәрібір.

Көптеген компаниялар сату өкілдерін алты сатылы хореографияның күрделілігінен қорғау үшін тәсілді үш негізгі элементке дейін қарапайым етеді: (1) Тұтынушыларға ойын ережесін өзгертетін инсайт ұсыну, (2) сол инсайттың ықтимал әсерін нақтылау және жекешелендіру, және (3) сол инсайт бойынша әрекет етудің ең жақсы құралы ретінде өз мүмкіндіктеріңізді таныстыру. Бұл сол баяғы саяхат, бірақ «соған алып келуден» гөрі «содан бастауға» үйреніп қалған өкілдер үшін оны қабылдау оңайырақ.

Сату басшылары Коммерциялық оқытуды алғаш көргенде, әдетте бізге: «Менің жігіттерімнің сауда жасауының өзі қиын болып жатқанда, енді сендер оларды оқытсын дейсіңдер ме? Іске сәт! » дейді. Бірақ бұлай болуы міндетті емес. Кем дегенде оқыту тұрғысынан алғанда, сату тобын Челленджер профиліне жақындату үшін жасалатын ең маңызды қадамдардың жеке өкілдердің өздеріне қатысы аз, ал оларды қолдайтын ұйымға қатысы көбірек. Шын мәнінде, көптеген жағдайларда Коммерциялық оқыту жеке өкілдер үшін біз қазір олардан талап етіп жүрген нәрседен оңайырақ болуы мүмкін. Оның табысты болуына қажетті ауыр жұмыстың көп бөлігі жеке өкіл тұтынушының алдына шықпас бұрын атқарылып қояды.

Әңгіме әлі де күтпеген арнаға бұрылуы немесе мүлдем істен шығуы мүмкін көптеген жолдар бар және жеке дағдылар үздік өкілдерге мұндай сценарийлерде басқаларға қарағанда жақсы бағдарлауға көмектесуде әлі де өте маңызды, бірақ Коммерциялық оқыту өкілге нақты қолдау көрсету үшін сату процесінің айналасына маңызды «қоршаулар» қояды.

Дереккөз: KPMG, Neil Rackham. 5. 2-сурет. SAFE-BOLD фреймворкі

Grainger-дің кең ассортименті клиенттердің сан алуан қажеттіліктерін өтегенімен, бұл ауқым кейде адамды абдыратып жібереді. Таңдаудың көптігінен көптеген клиенттер Grainger-мен отырып, жалпы MRO шығындарын қалай дұрыс басқару керектігін ойланбастан, өнімдерді тек қажет болғанда ғана сатып алуға дағдыланған. Көптеген компаниялардың MRO шығындары ондаған миллион долларға жетсе де, олар бұған «тек балғалар, қолғаптар, лампалар мен генераторлар жиынтығы» деп қарайды. «Бізде бұдан да маңызды шаруалар жетерлік» деген оймен, олар бұл салаға бас ауыртпайды.

Бұл үлкен мәселе еді. Егер сіздің мақсатыңыз — стратегиялық шешімдер арқылы клиентпен терең қарым-қатынас орнату болса, жай ғана «арзан әрі жақсы тауар сатушы» ретінде қалу — тығырыққа тірейді. Клиент сізді маңызды емес тауарларды жеткізуші деп санаса, бизнесті өсіру қиын. Соңында сіз клиенттің шаруашылық бөлімімен немесе сатып алу бөлімімен тек баға үшін саудаласумен шектелесіз.

Бірақ ол үшін Grainger бұдан да үлкен мәселені шешуі керек еді. Негізгі қиындық клиенттердің Grainger туралы емес, өздерінің MRO шығындары туралы стратегиялық ойлай алмауында болды. Егер клиент сізді бизнестің маңызды емес бөлігімен айналысады деп санаса, сіз ешқашан маңызды серіктес бола алмайсыз.

Сондықтан Grainger клиенттердің өзі туралы ойын өзгертпес бұрын, олардың өз бизнесіне деген көзқарасын өзгертуі керек болды. Оларға жыл сайын MRO-ға жұмсалатын миллиондаған доллар — жай ғана шығын емес, дұрыс басқарылса, миллиондаған үнем әкелетін инвестиция екенін көрсету қажет еді. Көпжылдық зерттеулер көрсеткендей, компаниялар MRO өнімдерін өте тиімсіз сатып алады және бұл әдеттер олар байқамайтын миллиондаған доллар шығынға әкеледі. Grainger-де клиентке жаңа нәрсені үйретуге — MRO шығындарын қайта қарастыру арқылы босаған қаражатты балғадан да маңыздырақ дүниелерге жұмсауға мүмкіндік беретін керемет инсайт (insight — терең түсінік) болды.

Бұл сұрақ олар ойлағаннан әлдеқайда қиын болып шықты. Әріптестерінің бірі «біздің тауар түріміз өте көп» деп мақтануды ұсынды. Деб: «Біздің бәсекелестерде тауар түрі аз ба? » — деп сұрады. Жауап: «Жоқ, оларда да ассортимент жеткілікті». «Онда бұл ерекшелік емес. Тағы не бар? » — деді Деб. — Біздің филиалдарымыз бүкіл елде бар. — Клиенттер басқа жерден тауар таба алмай ма? — Жоқ, басқаларда да дүкендер бар...

Олар Grainger-ді шын мәнінде ерекшелейтін қабілеттерді іздеп, біраз әуреге түсті. Деб айтқандай: «Біраз уақытқа дейін біз тығырыққа тірелдік. Шынымен де біздің басқалардан неміз артық? Біз шынымен ерекшеміз бе? »

Grainger осы инсайттарды жинақтап, «Жоспарланбағанды жоспарлаудың күші» атты әңгіме құрастырды. Бұл — Коммерциялық оқытудың әлемдік деңгейдегі үлгісі. Grainger өкілдері бұл презентацияны әрбір кездесуге алып барады, өйткені ол компанияның ерекше құндылығын дәл көрсетеді. Мақсат — Grainger туралы ойды өзгерту, бірақ ол үшін алдымен клиенттің өз MRO шығындары туралы ойын өзгерту керек.

Әңгіменің басынан бастап барлық назар клиентке бағытталған. Клиенттер сіздің шешіміңізді емес, өз бизнесін талқылағысы келеді. Күн тәртібі клиент үшін «беру» емес, «алу» ретінде құрылған. Grainger: «Біз сізге өз бизнесіңіздің бір бөлігі туралы тереңірек ойлануға көмектесуге келдік», — дейді. Алғашқы қадам — 1-кезең, «Жылыту» (Warmer):

«Жылыту» клиенттің қиындықтарынан басталады. Сөз басы: «Біз сіздің күн сайын өндірістік желі мәселелері, жұмысшылардың өтемақы шығындары, қауіпсіздік сияқты көптеген қиындықтармен бетпе-бет келетініңізді білеміз. Әсіресе бизнесіңіздің үздіксіз жұмыс істеп тұруы үшін өте маңызды мәселелер». Осыдан кейін сатушы клиенттен дәл қазір олар үшін ең өзекті бір-екі мәселені таңдауды сұрайды.

MRO шығындары туралы көзқарасты өзгерту үшін Grainger алдымен бұл шығындарды категорияларға бөледі: құралдар, қауіпсіздік, жарықтандыру және т. б. Клиент үшін бұл таныс көрініс.

Бірақ клиентке таныс емес нәрсе — бұл шығындарға мүлдем басқа қырынан қарау. Сатушы клиенттің назарын «не сатып алатынынан» «қалай сатып алатынына» аударады. Ол «жоспарланған» және «жоспарланбаған» сатып алулар деген ұғымды енгізеді.

Көпжылдық деректерді қолдана отырып, Grainger жоспарланбаған сатып алулардың көрінбейтін, бірақ нақты шығындарын көрсетеді. «Шындығында, бәрі сіз ойлағаннан да нашар. Сіз жасаған сатып алулардың көбі тек жоспарланбаған емес, олар өте сирек жасалады. Көбін тек бір рет қана сатып аласыз. Бірақ әрбір сатып алу қосымша уақытты, күшті, адамдарды және ақшаны талап етеді».

Жоспарланған сатып алулар үшін компаниялар аз ғана жеткізушімен жұмыс істесе, жоспарланбаған сатып алулар үшін олардың жүздеген жеткізушісі болуы мүмкін. Өйткені әрбір зат оны дәл қазір тауып бере алатын кез келген адамнан сатып алынады. MRO шығындарының 40 пайызын осыншама көп жеткізушіге шашыратудың шығыны орасан, өйткені мұнда ешқандай жеңілдік немесе тиімділік жоқ. Әрбір зат соңғы сәтте толық бөлшек сауда бағасымен алынады.

Бірақ тікелей шығындардан да сорақысы — көрінбейтін жанама шығындар.

Бұл сәтте клиент өзін біраз ыңғайсыз сезіне бастайды. Бұл олардың ұйымында күн сайын болып жатыр. «Өткен аптада 17 долларға алған балғам шын мәнінде маған 117 долларға түскен бе? Егер оны жалпы MRO шығынының 40 пайызына көбейтсем, мен қалай әлі банкрот болмағанмын? » деген ой келеді. Бұл — эмоционалды реакция тудыруға арналған рационалды дәлел.

Айталық, жаздың қақ ортасында бас директордың (CEO) кеңсесіндегі жиырма жылдық кондиционер жүйесінің сирек кездесетін бөлшегі істен шықты. Күн ыстық, ал бұл — бас директор, демек оны дереу жөндеу керек. Сіз не істейсіз?

Бірінші кезекте үйреншікті жеткізушілеріңізге қоңырау шаласыз. Олар көмектеседі деп үміттенесіз. Бірақ жиырма минут күткеннен кейін оларда бұл бөлшектің таусылғанын және тек екі аптадан кейін келетінін білесіз. Басқа жеткізушіге хабарласасыз, оларда мүлдем жоқ. Үшіншісі базада «екі дана бар» деп көрсетіп тұрғанымен, қоймадан таба алмайды. Сіздің мазаңыз кете бастады. Екі сағат телефонмен сөйлесіп, тек жаман хабар жинадыңыз, ал бастық болса ашулы әрі ыстықтап отыр.

Амалсыз, қаланың екінші шетіндегі соңғы жеткізушіге хабарласасыз. Оларда бөлшек бар! Сіз өндіріс желісінен екі жұмысшыны жұлып алып, қолдарына қағаздарын ұстатып, кептеліске қарамастан қаланың арғы бетіне жібересіз. Бір жарым сағаттан кейін олар хабарласады: «Бастық, мұнда бұдан үш дана бар екен. Сақтық үшін тағы біреуін ала берейік пе? » Мұндай азапты қайта көргіңіз келмегендіктен: «Үшеуін де сатып алыңдар да, тез қайтыңдар! » — дейсіз.

Бірақ егер сіз мұны істей алсаңыз, елестетіп көріңізші. Егер сіз бұл мәселені бақылауға алсаңыз, ол үлкен мүмкіндікке айналады. Жоспарланбаған сатып алулар — бұл өте көп мөлшердегі қажетсіз шығындар мен артық инвентарь шығындары. Бұл ақшаны сіз маңыздырақ нәрселерге жұмсай алар едіңіз. Және бұл мәселені өзінің ерекше мүмкіндіктер жиынтығы бар Grainger компаниясы ғана сіз үшін шеше алады».

Бұл — «Коммерциялық оқытудың» (Commercial Teaching) тамаша үлгісі, өйткені әңгіменің өзегі тұтынушылардың тиімдірек жұмыс істеуіне көмектесуге арналған түсініктерден тұрады. Осы орайда, Grainger мен оның мүмкіндіктері әңгімеде алғаш рет қай жерде пайда болғанын байқадыңыз ба? Тек ең соңында ғана. Әңгіменің алғашқы үштен екі бөлігінде Grainger-дің мүмкіндіктері, дүкендері, веб-сайттары, тарихы, көлемі немесе өнім каталогы туралы ешқандай сөз жоқ. Себебі бұл Grainger туралы оқиға емес; бұл тұтынушы және олардың өздері де байқамай шығындап жүрген ақшаны операциялық бюджетке қалай қайтара алатыны туралы оқиға. Тұтынушының көзқарасы бойынша, Grainger-дің бұл мәселені шешетін шешімі бар екендігі жай ғана сәтті сәйкестік сияқты көрінеді. Олар үшін бұл қарым-қатынастың нақты құндылығы — Grainger ұсынған түсініктің сапасында.

Бірақ бұл оңай болған жоқ. Бұрыннан келе жатқан жеткізушіні орнынан тайдыру әрқашан қиын болса, компания сонымен бірге Dealer Services-тің кең ауқымды мүмкіндіктерінің тек бір бөлігімен ғана бәсекелесетін шағын бәсекелестердің көбеюімен де күресуге мәжбүр болды. Саладағы жетекші жеткізуші ретінде ADP автодилерлік орталықтың барлық аспектілерін, соның ішінде цифрлық маркетингті, көлік сатуды, сервистік қызметті және тіпті қосалқы бөлшектерді қамтитын бірегей құндылық ұсынысын ұсынды. Екінші жағынан, шағын бәсекелестер осы мозайканың тек бір бөлігіне ғана назар аударды, мысалы, тек сервис орталығын немесе тек сату кеңсесін басқаруға арналған бағдарламалық құрал. Бұл вендорлар тұтынушыларға мүлдем басқа хабарламамен келді: «тек сізге ең қажетті бағдарламалық құралды» сатып алу арқылы үлкен үнемдеуге болатынын айтты. Өздеріңіз елестеткендей, аман қалудың жолын іздеген алаңдаулы тұтынушылар үшін бұл хабарлама өте тартымды болды.

Осы түсінікті негізге ала отырып, Dealer Services екі негізгі бастаманы қамтитын кешенді Коммерциялық оқыту қабілетін құруға кірісті.

Әрине, сіз елестеткендей, семинарлар да Коммерциялық оқыту хореографиясына сәйкес құрылған. Семинардың алғашқы үштен екі бөлігінде ADP Dealer Services-тің мүлдем айтпайтын бір нәрсесі — ADP Dealer Services туралы. Бұл жеткізуші туралы емес, бұл тұтынушы туралы. Дәл Grainger сияқты, «Жылытудан» (Warmer) кейін «Қайта бағдарлау» (Reframe) (яғни, «Ақша үнемдеу үшін қабылдаған бағдарламалық шешімдеріңіз шын мәнінде сізге қымбатқа түсіп жатыр») келеді, содан кейін компания бытыраңқы жүйелер дилерлер бұрын-соңды білмеген жасырын шығындарды қалай тудыратынын көрсеткенде «Рационалды батыру» (Rational Drowning) және «Эмоционалды әсер» (Emotional Impact) орын алады. Соңында бұл әлемдік деңгейдегі шешімнің бейнесіне және Dealer Services-тің бірегей мүмкіндіктері бұл шешімді кез келген адамнан жақсырақ қалай қамтамасыз ете алатынын қарастыруға әкеледі. Бұл — өз мүмкіндіктеріңнен бастамай, соған алып барудың классикалық жағдайы.

Бұл Коммерциялық оқытудың керемет үлгісі: өсуді ынталандырудың ең үлкен қосымша мүмкіндігі сіз сататын өнімдер мен қызметтерде емес, сатудың бір бөлігі ретінде ұсынатын түсінігіңіздің сапасында жатыр.

Дереккөз: Sales Executive Council зерттеуі.

Ақырында, біз баға мен тапсырысқа сәйкес бейімделу (customization) сияқты нәрселер шешім қабылдаушылар үшін бірінші орында болады деп ойласақ та, олар кең ауқымды қолдау мен бизнес жүргізудің қарапайымдылығынан әлдеқайда маңызды емес болып шықты.

Егер жоғары деңгейдегі адалдық команданың кең ауқымды қолдауын алуға байланысты болса, онда сізге сол қолдауды қалай тудыру керектігін түсіну қажет болады. Сіз тек жоғары деңгейдегі шешім қабылдаушылар үшін емес, команда үшін адалдықты не қозғайтынын білуіңіз керек.

Біріншіден, біз ықпал етушілер мен түпкілікті пайдаланушыларды жалпы іріктеуден бөліп алып, олардың адалдығына жалпы сату тәжірибесі мен жеке сатушының әсерін салыстырған кезде — шешім қабылдаушылардан айырмашылығы — бұл ықпал етушілердің өздеріне сататын жеке өкілге көбірек мән беретінін анықтадық. Пайдаланушылар өздерін ұйымдардан сатып аламыз деп санамайды; олар адамдардан сатып алады. Сонымен, олармен араласатын адамдардың қандай қасиеттері оларды адал болуға итермелейді?

Дереккөз: Sales Executive Council зерттеуі.

Жалпыға ортақ түсінікке қайшы, қажеттіліктерді талдау сияқты дәстүрлі сату дағдылары соңғы пайдаланушы мен ықпал етушінің адалдығын арттыру тізімінде әлдеқайда төмен тұр. Сату ұйымдары өкілдердің өткір сұрақтар қою дағдыларын дамытуға уақыт пен ақша жұмсауды жалғастырғанымен, бұл дағдылар адалдықпен өте әлсіз байланысқан. Өйткені тұтынушылар өкілдердің өздері білетін қажеттіліктерін «анықтағанын» емес, оларға ақша табу немесе үнемдеудің бұрын ойламаған жаңа мүмкіндіктерін үйреткенін қалайды.

Бұл тұжырымдар ықпал етушілер мен соңғы пайдаланушыларды ұйымыңыздың нақты жақтаушыларына айналдыру үшін айқын жол картасын ұсынады. Шешім қабылдаушылар іздейтін жаппай қолдауға осылай — соңғы пайдаланушыларға құнды дүниелерді үйрету арқылы қол жеткізуге болады.

Инсайт тек стейкхолдерлер үшін маңызды деген пікір қалмауы керек; бұл стратегия атқарушы деңгейдегі шешім қабылдаушылар үшін де маңызды.

Иә, бұл жоғары лауазымды сатып алушылар үшін жаппай қолдау маңызды, бірақ бизнес көшбасшылары ретінде олар да өз командалары сияқты ақшаны үнемдеу немесе табудың жаңа идеяларына қызығушылық танытады. 6. 3-суретте шешім қабылдаушылар мен соңғы пайдаланушылар арасындағы адалдық драйверлерінің ұқсастығы көрсетілген. Оқыту тәсілі — сату өкілі кіммен сөйлессе де, тиімді жұмыс істейтін мүмкіндік.

Жоғары лауазымды тұлғалар өз уақытын немесе ұйымдағы басқа адамдардың уақытын босқа кетіргісі келмейді. Олар сатып алу туралы шешім қабылдамас бұрын жаппай қолдаудың болғанын қалайды, бірақ егер сату өкілінде бөлісетін маңызды ештеңе болмаса, оған сол қолдауды жинауға рұқсат бермейді. Сол сияқты, егер сату процесі ұйымның төменгі деңгейінен — соңғы пайдаланушылардан басталса, бұл адамдар сіздің құндылық қосатыныңызға толық сенімді болмаса, бастықтарына кіруге рұқсат бермейді.

Дереккөз: Marketing Leadership Council зерттеуі; Sales Executive Council зерттеуі.

Бұл тұжырымның салдары 6. 4-суретте (108-бет) айқын көрсетілген. Дәстүрлі тәсілде өкілдер шешім қабылдаушыға мінсіз ұсыныс жасау үшін стейкхолдерлерден ақпарат жинайды. Стейкхолдерлер мен шешім қабылдаушылар арасындағы байланыс, өкілдің шешім қабылдаушымен тікелей орнататын байланысымен салыстырғанда әлсіз деп қабылданады. Сондықтан ақпарат негізінен сағат тілімен: жақтаушыдан өкілге, одан шешім қабылдаушыға қарай ағады.

Дереккөз: Sales Executive Council зерттеуі

Алайда, жаңа модель кері бағытта жұмыс істейді: уақыт өте келе көбірек өнім сатудың ең жақсы жолы — келісімге қол қоятын адамға тікелей бару емес, сіздің шешіміңізге жаппай қолдау көрсете алатын стейкхолдерлер арқылы жанама түрде әсер ету. Стейкхолдерлер мен шешім қабылдаушы арасындағы байланыс әлдеқайда күшті, ал өкіл мен шешім қабылдаушы арасындағы байланыс әлсізірек — өкілдің жоғары басшылық шешіміне әсер ету қабілеті стейкхолдерлердің әсер ету күшіне жете алмайды.

Ақпарат ағынының бағыты сияқты, сол ақпараттың сипаты да маңызды. Дәстүрлі модельде бұл — жеткізуші үшін құнды, тұтынушыдан алынған мәліметтер. Жаңа модельде бұл — тұтынушы үшін құнды, жеткізуші ұсынған инсайт. Бұл — сатудың жаңа физикасы; бүкіл әлем кері бағытта айналып жатқандай. Бұл ауысым маңызды сұрақ тудырады: Соңғы бірнеше жылда сіз басшылыққа қол жеткізуге жұмсаған уақытыңыз бен қаражатыңызды стейкхолдерлерді анықтауға және оларды сіздің мүддеңізді қорғауға дайындауға жұмсалған күш-жігермен қаншалықты теңгере алдыңыз? Көптеген ұйымдар үшін бұл үлкен жіберіп алған мүмкіндік. Шешім қабылдаушылармен кездесуді тоқтатпау керек болса да, стейкхолдерлердің ұзақ мерзімді сату көлемін арттыруға тигізетін орасан зор әсерін есте сақтау қажет. Сіздің ең үздік сатушыларыңыз — Challenger-лер мұны әдеттегі іс ретінде атқарады.

Жеке тұтынушылар үшін бейімдеу көптеген нысандарда болады. Хабарламаны бейімдеудің ең жақсы жолы — ең кең деңгейден (тұтынушының саласы) бастап, компанияға, рөлге және соңында жеке тұлғаға дейін төмендеу. 6. 5-суретте бейімдеудің осы біртіндеп тереңдейтін «қабаттары» көрсетілген:

Дереккөз: SEC Solutions, Sales Executive Council зерттеуі.

Осы диаграммаға қарап, сіздің қазіргі сату тәсіліңіз өкілдер байланысуы керек әртүрлі стейкхолдерлер үшін осы деңгейлердің әрқайсысында қаншалықты тиімді екенін ойланыңыз. Нарықтағы сату хабарламаларының басым көпшілігі ешқандай деңгейде контекстке бейімделмеген. Әдетте, бұл хабарламалар тек жеткізуші мен оның өнімдері мен қызметтері туралы болады.

Сондықтан, маркетинг бөлімі сату өкілдеріне салалық және компания деңгейінде бейімделуге көмектесу арқылы үлкен құндылық қоса алады. Өкілге сала мен компания контекстін ұсынуға көмектесетін ақпарат көздері (көбінесе тегін) өте көп. Салалық трендтер мен ағымдағы оқиғалар жағынан не болып жатыр? Ірі бәсекелес нарықтан шықты ма немесе маңызды бірігу орын алды ма? Тұтынушы нарықтағы үлесін тез арттырып жатыр ма, әлде жоғалтып жатыр ма? Нормативтік өзгерістер ше? Компанияның соңғы пресс-релиздері мен табыс туралы есептері стратегиялық басымдықтар туралы не дейді?

Өкіл жай ғана сату ұсынысымен емес, тұтынушы компаниясы мен саласында не болып жатқанын түсініп келгенде, бейімделген хабарламаның негізі қаланады. Бұл сыртқы екі қабат — ең оңайлары және бейімделген хабарламалар әдетте осы деңгейде кездеседі. Стейкхолдердің рөліне, тіпті одан да сирек — жеке тұлғаның мақсаттары мен міндеттеріне бейімделген хабарламалар өте аз кездеседі.

Көптеген сату көшбасшылары жеке стейкхолдерлерге бейімделу қабілетін тек таңдаулы сатушыларға ғана тән табиғаттан тыс қасиет деп санайды. Қалғандары үшін бейімделуге кедергі болатын нәрсе — эмпатияның, сезімталдықтың немесе тыңдай білу дағдысының жетіспеушілігі деп есептеледі. Бірақ олай емес. Бейімдеудегі ең үлкен қиындық — өкілдер білуі тиіс ақпараттың тым көп болуында. Тұтынушы жағындағы жаңа адамдармен сөйлескенде неге назар аудару керек? Олардың тұлғалық типіне ме? Рөліне ме? Аймағына ма? Әлде қызығушылықтарына ма? Мүмкіндіктер тізімі шексіз көрінеді. Мұны қалай шектеуге болады? Бұл ретсіз ақпараттан нақты хабарламаға қалай өтуге болады?

2-тараудан есіңізде болса, Challenger өкілдері бейімделетін екі нәрсе бар: стейкхолдердің құндылық драйверлері туралы білім және сол адамның бизнесінің экономикалық драйверлерін түсіну. Challenger өкілі тұтынушыға стейкхолдерлердің жалпы бизнеске қалай сәйкес келетінін — олардың рөлі қандай, неге алаңдайтынын, сондай-ақ қол жеткізгісі келетін нақты нәтижелерін терең түсініп келеді.

Challenger өкілдері не сататынына емес, сөйлесіп жатқан адамының неге қол жеткізгісі келетініне назар аударады. Сату өкілдерінің көбі жоғары лауазымды басшымен де, төменгі деңгейдегі қызметкермен де бірдей сөйлеседі және әдетте бұл әңгіме тұтынушының мәселелері емес, сіздің өнімдеріңіз туралы болады.

Сонымен, бүкіл сату тобын әрбір жеке стейкхолдердің ең өзекті қажеттіліктеріне бейімделуге қалай үйретуге болады? Өкілдерге өз контексттері мен нәтижелері туралы тұтынушы тілінде сөйлесуге көмектесетін құралдарды қарастырайық.

Бұл нәтижелер жақсартуды қажет ететін нақты әрекетті немесе жауапкершілікті, сол тапсырманы өлшеу үшін қолданылатын метриканы, сондай-ақ қажетті өзгерістің бағыты мен ауқымын қамтиды. Нәтижелер туралы мәлімдемелерге мысалдар: «Жоғары қуатты өндіріс желісіндегі брак деңгейін 5 пайызға төмендету» немесе «Тұтынушылардың біздің веб-сайттан жауап табуы үшін қажетті кликтер санын азайту».

Тұтынушының қажеттіліктеріне осылай қараудың маңызды артықшылықтары бар. Біріншіден, тұтынушы нәтижелерін болжауға болады, әсіресе адамның рөліне қатысты. Егер сіз бес түрлі компаниядағы Ақпараттық технологиялар директорының (CIO) неге мән беретінін анықтасаңыз, бұл ақпаратты ұқсас компаниялардағы басқа CIO-лардың қажеттіліктерін болжау үшін пайдалана аласыз. Екіншіден, бұл нәтижелер уақыт пен адамдар ауысса да тұрақты болып қалады. Егер CIO қызметінен кетсе, оның орнына келген адамның мақсаттары да ұқсас болуы мүмкін. Үшіншіден, кез келген рөл үшін бұл нәтижелер шектеулі. Яғни, сіз қажетті нәтижелердің қысқа тізімін жасап, сол адам үшін ең маңызды бірнеше нәрсеге назар аудара аласыз. Соңында, бұл тәсіл масштабталады. Оны бір рет меңгергеннен кейін, компанияның ұйымдық құрылымы бойынша қайта-қайта қолдануға болады.

Тұтынушы нәтижелерін түсіну мен картаға түсірудің ең жақсы жағы — мұның бәрін өкілдердің өз бетінше шешуіне қалдырудың қажеті жоқ. Бұны орталықтан — маркетинг немесе сату операциялары бөлімінде анықтап, өкілдерге дайын құрал ретінде беруге болады.

Соя негізіндегі тағамдық ингредиенттер өндірушісі Solae компаниясы дәл осылай жасады. Бұл компания өкілдердің әртүрлі стейкхолдерлермен әңгімесін нақты мүмкіндіктер мен сол адамға ең қатты әсер ететін хабарламаларға бағыттаудың жолын тапты.

Жақында Solae нарықты дәстүрлі қолдану аясынан тыс кеңейту үшін ауқымды әрі күрделі шешімдерді сатудың агрессивті стратегиясын іске қосты. Өнім сатудан шешімдерді сатуға көшкен көптеген компаниялар сияқты, бұл күш-жігер әрбір келісімге бұрынғыдан әлдеқайда көп стейкхолдерлерді тартты. Solae сату тобы енді маркетинг директорларымен, өндіріс жөніндегі вице-президенттермен, сатып алу бөлімінің қызметкерлерімен және олардың шешіміне мүдделі басқа да адамдармен сөйлесе бастады.

Бұл Solae өкілдері үшін үлкен өзгеріс болды. Алайда негізгі мәселе өкілдердің бұл әңгімелерді бұрыннан үйреншікті техникалық сарапшылармен қолданған өнім сипаттамалары мен техникалық ерекшеліктерден бастауында болды. Бірақ жаңа стейкхолдерлер Solae өкілдерінің не айтып жатқанын түсінбеді. Өкілдер олар үшін шет тілінде сөйлегендей болды. Көптеген техникалық емес стейкхолдерлер ұсынысты тыңдап болған соң: «Сонымен не? » деп бастарын қаситын. Бұл тұтынушылар Solae өнімдерінің техникалық сипаттамалары мен өздері үшін маңызды нәрселер арасындағы байланысты көре алмады. Және бұл компанияның шешімдерді сату стратегиясына айтарлықтай кедергі келтірді.

Дереккөз: Solae LLC; Sales Executive Council зерттеуі

Тұтынушы инсайты өкілдер бейімдеу үшін қолдана алатын құралға осылай айналады. Мұндай ақпарат болған кезде, өкілдерге тұтынушыдан «Сізді түнде не мазалайды? » деген қорқынышты сұрақты қоюдың қажеті жоқ, өйткені олар оны бұрыннан біледі. Ол картада жазылған. Бұл — әрбір негізгі стейкхолдердің контексті мен нәтижелеріне арналған анық, қолдануға оңай әрі тиімді форматтағы құрылым.

Бұған қоса, тұтынушы нәтижелері карталарымен қатар, Solae өкілдерге әрбір негізгі шешімді немесе өнім жиынтығын тұтынушы ұйымындағы әртүрлі адамдарға қалай ұсыну керектігі туралы нақты нұсқаулық береді.

Міне, осы жерде Solae бейімдеуді өте нақты етеді. Бұл — өкілдерге Challenger позициясын иелену үшін қажет көмек. 6. 7-суретте Solae-дің «А шешімі» үшін гипотетикалық бейімдеу құралы көрсетілген. Solae бұл құралды өкілдерге «А шешіміне» қатысты әртүрлі стейкхолдерлерді, сондай-ақ олардың әрқайсысы үшін маңызды жоғары деңгейлі нәтижелерді көрсету үшін пайдаланады. Құрал сондай-ақ сол адамның осы нәтижелерге қол жеткізуі мүмкін негізгі құралдарын көрсетеді — мысалы, сатылымды арттыру, нарықтағы үлесті көбейту немесе бренд имиджін қалыптастыру. Соңында, құралдың нақты нұсқасында Solae өкілдерге «А шешімін» жеке тұлғаның мақсаттарымен тікелей байланыстыратын нақты «скрипт» (сөйлесу мәтіні) ұсынады. Бұл скрипт сөзбе-сөз айтылуы тиіс емес. Керісінше, ол өкілді сол адамға ең қатты әсер ететін тілге бағыттайтын «сөйлесу нұсқаулары» жиынтығы ретінде қызмет етеді.

Дереккөз: Solae LLC; Sales Executive Council зерттеуі.

Бейімделген хабарлама бүкіл сату процесі бойына әрбір стейкхолдердің назарында болуын қамтамасыз ету үшін Solae тағы бір қадам жасайды. Келісім сату процесінің белгілі бір деңгейіне жеткенде және Solae командасы тұтынушыға арналған жобалық ұсынысты дайындаған кезде, олардың өкілдері жобаға тұтынушының келісімін алу және оны құжаттау үшін 6. 8-суреттегідей үлгіні пайдаланады.

Біздің адам ретіндегі табиғи бейімділігімізді ескере отырып, сіз сату өкілдерінің, әсіресе шиеленісті азайтуға бейім «Қарым-қатынас орнатушылардың» бақылауды қолға алуға деген дайындығы мен қабілетін қалай арттырасыз? Бұл тарауда біз өкілдерге бақылауды қолға алудың ең жақсы жолдарын түсінуге көмектесетін бірнеше практикалық тәсілдерді көрсетеміз. Бірақ алдымен бақылауды қолға алу ұғымын тереңірек зерттеп көрейік.

Көптеген өкілдер үшін бұл мәселе болып көрінбейді. Шындығында, өкілдердің көбі мұндай мүмкіндіктерді жақсы көреді. Неге жақсы көрмеске? Ақыр соңында, клиент бізге өзі хабарласты ғой!

Әдеттегі өкілдің жауабы — сол төменгі деңгейдегі адамды өз жақтасына айналдырып, ақырында бастықтың кабинетіне жол табу үмітімен уақыт өткізуді жалғастыру. Өкілдерден жиі еститініміз: «Егер RFP жарияланса, ақша жұмсалатынын білеміз, сондықтан өзімізді ұсынбау ақымақтық — бізде тым болмаса мүмкіндік бар! »

Олардың өкілдері бірінші кездесудің соңында былай деп айтуға үйретілген: «Білесіз бе, біз клиентпен осындай шешім бойынша жұмыс істегенде, сатып алу туралы шешімге белгілі бір негізгі басшылардың қатысуы қажет болады. Бұл жағдайда да солай ма? » Клиент «иә» десе, өкіл сол адамдармен қашан кездесе алатынын сұрайды. Егер байланыс тұлғасы мүдіріп қалса немесе түсініксіз жауап берсе, өкіл қысым жасап, егер сол негізгі басшылармен кездесуге кепілдік берілмесе, шешімнің құндылығы бойынша бәрінің пікірі бір жерден шығатынын тексере алмайтынын, сондықтан әрі қарай талқылаудың мағынасы жоқ екенін түсіндіреді.

Нил Рэкхем бізбен өз зерттеуінен ұқсас оқиғаны бөлісті. «Үлкен мәселе, — деп түсіндірді ол бізге, — бұл сатушыны шақырып, мәселені талдап, шығармашылық шешімдер ұсынуды сұрайтын клиент. Көптеген сату ұйымдары күрделі мүмкіндікті іске асыру үшін алты таңбалы сомаға дейін шығындалады. Бірақ көбінесе клиент ең жақсы шешім айқын болғанға дейін осы тегін консультациялық жұмысты құптайды, ал сол сәтте олар ең арзан жеткізушіні іздеуге кетеді».

Нил Рэкхемнің бағалауынша, бұл «Қарым-қатынас орнатушылар» мен «Challenger»-лер арасындағы негізгі айырмашылық. «Өз зерттеуімде мен кейбір өкілдердің сатудың соңында клиенттерін арзанырақ жеткізушілерге алдырып қойғанын көрдім, өйткені олар басында бақылауды қолға ала алмады. Олар қарым-қатынасқа нұқсан келеді деп қорқып, өзара әрекеттесудің коммерциялық жағы туралы қиын әңгімеден қашты. Ал басқа өкілдер сатудың басында-ақ клиентке: «Сіздің мәселеңізді шешу үшін біздің ең жақсы идеяларымызды қолдану бізге 200 мың долларға түседі. Біз мұны істеуге дайынбыз, бірақ біз сізге инвестиция салсақ, сіз де бізге инвестиция салатыныңызға сенімділік керек», — деді. Бұл өкілдерде сату процесінің соңында арзанырақ жеткізушілерге ауысып кететін клиенттер әлдеқайда аз болды».

Орташа өкілдер де бұл күрделілікті көреді, бірақ олардың үрдісі — әсіресе «Қарым-қатынас орнатушылар» үшін — «білу және әрекет ету». Олар клиентке (ол да шешімді сатып алудың күрделілігінен шатасуы мүмкін) бастаманы береді. Жағдайды қиындатқанша, клиентке жол берген жақсы. Өкіл кімді тарту керек және қандай қадамдар жасау керектігі туралы сұрақтар қояды, бірақ клиент өкіл сияқты абдырап қалады.

Таныс естіледі, солай емес пе? Коммерциялық оқыту тәсілі, есіңізде болса, «Сізді түнде не мазалайды? » деген сұрақтан қашып, оның орнына клиентке оларды не мазалауы керектігі туралы бірегей түсінік беру туралы болатын. Мұнда да дәл сол идея.

Егер біз сату өкілінің мінез-құлқын спектр түрінде қарастырсақ, оны 7. 1-суретте көрсетілгендей, бір жағында «пассивті», екінші жағында «агрессивті» мінез-құлық деп орналастыра аламыз.

Пассивті мінез-құлық, әрине, салыстырмалы түрде түсінікті. Өкіл басқалардың талаптарына көнеді, икемді тіл қолданады және клиенттің оның жеке шекараларын бұзуына жол береді. Таныс па? Бұл — «Қарым-қатынас орнатушының» белгілері. Пассивті өкілдің негізгі мақсаты — клиентке ұнау. Бұл ниет соншалықты күшті болғаны сонша, «Қарым-қатынас орнатушылар» өздеріне немесе компаниясына тиімсіз нәрселерді жасайды — мысалы, клиент сұрамаса да, алдын ала жеңілдік ұсынады.

Дереккөз: Sales Executive Council зерттеуі.

Сату көшбасшылары арасында пассивті мінез-құлықтың не екені туралы түсінбеушілік аз; нағыз шатасу — табандылық пен агрессивтілік арасында.

Өкіл баға өсімінен зардап шегетін, сонымен қатар бояудың негізгі тұтынушысы және қызметтің игілігін көріп отырған нысандардың зауыт менеджерімен кездесу белгіледі. Ол мәселені және бағаны көтеру қажеттілігін түсіндірді. Содан кейін өз компаниясы сайттардағы өнімділікті арттыру үшін аяқтаған барлық жобаларды қарап шықты. Зауыт менеджері сату өкілінің айтқандарын растау үшін өзінің басшылық командасын шақырды. Олар оның құндылық туралы мәлімдемелерін қолдады. Содан кейін өкіл зауыт менеджерінен бағаның өсуін қолдау үшін сатып алу бөлімімен бірлескен кездесу ұйымдастыруды сұрады. Ол солай жасады және нәтижесінде бағаның көтерілуі қабылданды.

Бұл жағдайда өкіл өз позициясын қорғап қалды және өте табанды болды, бірақ агрессивті емес. Сатып алу бөлімімен қарым-қатынаста шектен шығуға сәл-ақ қалса да, ол өзінің құндылық туралы дәлелдерін келтіріп, соны ұстанды.

Бірақ іс жүзінде біз мұндай жағдайдың ешқашан болмайтынын көреміз. Көбінесе өкілдер оңға жылжудың орнына, континуумның пассивті жағына қарай тартыла береді. Олар тұтынушымен арадағы шиеленісті сақтаудың орнына, оны шешуге тырысып, тұрып қалады.

Бұл неге болады? Біріншіден, өкіл мен тұтынушы қарым-қатынасындағы күш тепе-теңдігінің бұзылуы сезіледі. Өкілдер бұл қарым-қатынаста тұтынушының әлдеқайда көп күші бар деп санайды. Сондықтан олар жақсырақ шарттар мен талаптарды сұраған тұтынушының талаптарына көнеді, өйткені оларда басқа таңдау жоқ деп есептейді. Олар көбінесе тұтынушының неліктен мұндай сұраныс жасап жатқанын толық түсінбестен бұрын шегінеді! Орташа өкіл үшін бұл не тез келісу, не мәміледен айырылу. Бірақ бұл қабылдау қаншалықты шынайы көрінгенімен, шындық мүлдем басқаша болып шығады.

Көптеген өкілдердің пассивті ұстанымға бейімделуінің тағы бір себебі — жеткізуші мен тұтынушы қарым-қатынасындағы бақылаудың жалпылама әлсіреуі. Бұл қиын экономикалық жағдайлардан туындаған уақытша құбылыс. Қиын экономика кезінде өкіл кез келген бизнесті алуға қуанышты болады. Мәміле жасалатын сәтте олардың ең соңғы жасайтын нәрсесі — баға бойынша қарсылық білдіру. Өкіл тұтынушы ойын мүлдем өзгертпей тұрып, істі тезірек жапқысы келеді. Қиын экономикалық кезеңдерде әдетте табанды болатын өкілдер пассивті әрекет ете бастайды, ал басында пассивті болған өкілдер мүлдем беріледі. Бұл көбінесе сатып алушылар нарығына айналады, өйткені өкілдер келіссөздер кезінде тұтынушының пайдасына шешілетін қолайлы жағдайлар жасау арқылы солай етеді.

Өкілдердің тұтынушылармен қарым-қатынаста пассивті бола бастауының екінші себебі — бұл өзімізге де қатысты — сіз оларға осылай әрекет етуді бұйырдыңыз. Қалайша? Белгілі болғандай, басқару стратегиялары көптеген өкілдердің «пассивтілікке» бейімділігін арттырады. Егер менеджерлер өкілдерге тұтынушыға қызмет көрсетуге және олардың қажеттіліктерін қорғауға — «тұтынушының жағында отыруға» назар аударуды айтса, бұл хабарламаны сатушылар көбінесе «тұтынушыға не қаласа, соны беріңіз» деп түсінеді.

Қазір біз сату көшбасшыларының өз сату ұйымдарын «тұтынушыны бірінші орынға қоюға» шақырып жатқанын бұрынғыдан да жиі естиміз. «Тұтынушыға бағытталғандық» (customer-centricity) термині қайтадан сәнге айналды. Егер компаниялар соңғы құлдыраудан кейін өскісі келсе, олар жасайтын әрбір іс тұтынушыға максималды құндылық беретініне көз жеткізуі керек деген болжам бар. Алайда мәселе мынада: компаниялар өздерінің тұтынушыға бағытталғандығы туралы қатты айтқанымен, оны іс жүзінде қалай жасау керектігі туралы сату ұйымдарына түсініксіз нұсқаулар береді. «Тұтынушыға бағытталған» болудың бизнес үшін зиянды бірнеше жолы бар. Біздің мүшелерімізден жиі еститін бұған екі мысал: жеңілдіктер (немесе ұзақ мерзімді пайдасы аз, бірақ табыстылыққа нұқсан келтіретін басқа шарттар мен талаптар) және тұтынушының алдында жай ғана «тапсырыс қабылдаушы» (order-taker) ұстанымын ұстану (яғни, тұтынушыны ұзақ мерзімді бизнес туралы ойлануға мәжбүрлеудің орнына, ол сұраған қысқа мерзімді тапсырыстарды қабылдау). Бұл нәрселер компанияларды ашуландырады, бірақ олардың сату тобына жіберетін хабарламалары өкілдерді бұл әрекеттердің дұрыс еместігіне сендіруге аз көмектеседі.

Сату көшбасшылары бақылауды қолға алуға қабілетті Challenger өкілдерін дайындағысы келсе, өкілдердің осы пассивті мінез-құлқын тудыратын факторларды жеңуі керек. Негізгі мәселе өкілдердің тым табанды болуын қалай тоқтату керек дегенде емес, керісінше, оларды қалай жеткілікті дәрежеде табанды ету керектігінде.

Компаниялар өкілдерді пассивті ұстанымнан қалай шығарады? Мұны дұрыс орындау үшін орташа өкілдің бақылауды тиімді қолға алуына кедергі болатын басты кедергіні — мәмілені тезірек жабуға (closure) деген күшті ұмтылысты жеңу қажет.

Өкілдер табиғи түрде істі аяқтауға тырысады. Көптеген адамдар сияқты, олар белгісіздіктен (ambiguity) ыңғайсыздық сезінеді, әсіресе бұл белгісіздік олар мен комиссиялық чектер арасында тұрғанда. Ыңғайсыз жағдайларда істі тезірек жабуға тырысатын табиғи адамдық бейімділік бар — өкілдер мұны жеңуі керек. Бұл бейімділікке бой алдыру орташа өкілдің жұмысын мүлдем құрдымға жібереді.

Ал Challenger өкілдері, керісінше, белгісіздік жағдайында жақсы жұмыс істейді. Олар оны қалай басқару керектігін және өз пайдасына қалай пайдалануға болатынын біледі. Олар тұтынушымен сөйлесу кезіндегі үнсіздікке, сондай-ақ келіссөздер мен тұтынушының қарсылықтарын әдеттегіден ұзақ уақыт бойы ашық қалдыруға керемет төзімділік танытады. Олар шиеленісті «ұнатады» деу артық болуы мүмкін, бірақ бұл шындыққа өте жақын.

Шыны керек, бұл еңсеру қиын кедергі. Шиеленіс пен белгісіздікті ұнатпайтын өкілдерден кенеттен бұл нәрселерді ұната бастайды деп күту қисынсыз. Белгілі бір деңгейде мұндай реакция көбіміздің бойымызға біткен қасиет. Не біз бұл нәрселерге үйренгенбіз, не жоқ. Егер үйренбесек, олардан қашудың кез келген сылтауын іздейміз. Адамның мінез-құлқын толығымен өзгерту мүмкін болмаса да, өкілдерге олардың табиғи бейімділіктерін түсінуге көмектесуге және құндылық туралы қызу талқылаулар кезінде уақытынан бұрын берілмеуі үшін кейбір практикалық құралдарды беруге болады. Дәл осы жерде DuPont тәжірибесі көмекке келеді. Олар өкілдерге мәмілені уақытынан бұрын жауып тастамауға көмектесетін өте ақылды келіссөздер тренингі мен құралдарын жасап шығарды.

DuPont кейсін қарастырған кезде, бұл тәжірибе тек келіссөздер жағдайында бақылауды қолға алуға бағытталғанын ескеріңіз. Challenger өкілдері бақылауды бүкіл сату процесінде жүзеге асырғанымен, келіссөз үстелі бұл ұғымды зерттеу үшін тамаша орын болып табылады. DuPont өкілдерді тұтынушыға агрессивті емес, табанды түрде қысым көрсетуге қалай жабдықтаудың тамаша мысалын ұсынады.

Бақылауды қолға алу — бұл конструктивті шиеленісті тудыру, яғни тұтынушының өз әлеміне деген көзқарасына күмән келтіру және қиын келіссөздерде конструктивті түрде өз дегеніңді өткізу. DuPont компаниясында олар өкілдерге сатудың басында тұтынушының талаптарына тым ерте көну табиғи бейімділігін жеңуге көмектесетін күшті құралдарды қолданды. DuPont BayGroup International келіссөздер тренингі провайдерімен жұмыс істеді, бірақ айта кету керек, бірнеше провайдерлер SEC мүшелері риза болған сенімді келіссөздер тренингі өнімдерін ұсынады.

DuPont жағдайындағы мақсат өте қарапайым. Бұл бақылауды қолға алу туралы — Challenger өкілдерін қалыптастырудың үшінші негізгі компоненті — және егер біз осындай рецептті ұстанатын болсақ, біз үлкен нәтижеге қол жеткізе алатын сала.

DuPont ауыл шаруашылығы, электроника, көлік, құрылыс, қауіпсіздік пен қорғанысты қоса алғанда, көптеген салаларда сатылатын инновациялық өнімдер мен қызметтердің кең спектрін жеткізуші болып табылады. DuPont-тың өкілдерді келіссөз үстелінде бақылауды қолға алуға жабдықтау тәсілінің негізі мынада: сізде жоспар болуы керек. Өкілдер тұтынушыға қарсы тұруға және оған күмән келтіруге батылы жететін жалғыз жол — егер олар сату алдында осыған қатысты стратегия жасаған болса ғана.

DuPont өкілдерге BayGroup International компаниясының Жағдаяттық сату келіссөздері (Situational Sales Negotiation™ — SSN™) әдістемесіне негізделген келіссөз алдындағы жоспарлаудың қарапайым үлгісін ұсынады. SSN үлгісінің өзі қысқа, бірақ мұнда жиналған ақпараттың ауқымы мен құндылығы өте маңызды (7. 2-суретті қараңыз), өйткені бұл ақпараттың барлығы жиналып, келіссөздер жүргізу кезінде өкілді әлдеқайда жақсы позицияға қояды.

Бұл құрал өкілдердің тұтынушы жеңілдіктер сұрағанда беріле салмай, тиімді келіссөздер жүргізу дағдылары мен құралдарына ие болуын қамтамасыз етуге арналған. SSN үлгісі өкілдерден өнімнен бастап брендке, бағаға, қызмет көрсетуге және қарым-қатынастарға дейінгі жеткізушінің салыстырмалы «күшті позицияларын» (power positions) белгілеуді сұрайды. Мұндағы мақсат — тұтынушы алдында бізде бар салыстырмалы күшті жақтарды және барлық салыстырмалы әлсіз жақтарымызды қағазға түсіру. Дұрыс орындалған жағдайда, осы бірінші бөлімнің өзі өкілге оның компаниясы әкелетін үлкен құндылықты сезінуге мүмкіндік береді және сол құндылық үшін жоғарырақ баға талап етуге өкілдің сенімін ұялатады.

Source: SSN Negotiation Planner™ and © 2009; BayGroup International, Inc. , Sales Executive Council research.

Figure 7. 2. Negotiation Analysis and Action Plan

Сондай-ақ SSN үлгісі DuPont өкілдерін тұтынушыдан алуы керек барлық ақпарат туралы алдын ала ойлануға және соны білу үшін қоятын нақты сұрақтарын тізімдеуге мәжбүрлейді. Сонымен қатар, ол өкілден тұтынушының не білгісі келетінін егжей-тегжейлі жазуды сұрайды, осылайша өкіл кездесуде сол ақпаратты беруге немесе жағдайға байланысты оны қорғауға дайын болады.

Келесі кезекте, өкіл тұтынушытан қандай қиын сұрақтар мен қарсылықтар алуы мүмкін және ол оған қалай жауап беруді жоспарлап отыр? Жауаптарды сол сәтте ойлап табуға мәжбүр болғаннан қарағанда, оларды алдын ала дайындаған әрқашан жақсы, өйткені бұл міндетті түрде тұтынушының талаптарына тым ерте көнуге әкеледі. Осыдан кейін жеткізуші мәміледен не іздейтіні — олар келіссөз жүргізе алатын нәрселер — және тұтынушының қажеттіліктеріне қатысты бірқатар гипотезалар қарастырылады.

Осы жоспарлау әдісін қарастыра отырып, сіздің қанша өкіліңіз келіссөз алдында, әсіресе баға негізгі кедергі болатын жағдайда, осындай ақпаратты картаға түсіруге уақыт бөлетінін сұраңыз. Есіңізде болсын, осындай әңгімелерде жеңіске жету — Challenger-ді ерекшелендіретін нәрсе. Challenger өкілінің миында осындай бағалау парағы орныққан. Ол әлемді осылай көреді және бұл оған уақыты келгенде тұтынушыға қарсы тұруға мүмкіндік береді. Басқаша айтқанда, SSN үлгісі — Challenger өкілдерінің табиғи түрде жасайтын әрекеттерінің көрінісі. Осылайша сіз Challenger өкілінің кездесу алдындағы жоспарлауының «сиқырын» бір парақ қағазға түсіресіз.

Өкілдеріңізден осындай құралды қолдануды сұрау, әңгіме қиындаған кезде оларға берік болуға сенімділік ұялатуға бір қадам жақындатады. Бұл сонымен қатар оларды келіссөздегі келесі бірнеше өзара әрекеттесуді ойластыруға мәжбүрлейді. Сату жөніндегі атқарушы кеңестің (SEC) зерттеулері көрсеткендей, жоғары нәтиже көрсететін өкілдердің ең үлкен айырмашылықтарының бірі — олардың жоспарлауға жұмсайтын уақыты. Бұл — соның жарқын мысалы. Мықты шахматшы сияқты, жоғары нәтижелі қызметкерлер тек ағымдағы жүріске ғана емес, бірнеше жүріс алда болатын сценарийлерге де назар аударады.

DuPont компаниясы көптеген өкілдер үшін табанды болу тәжірибе мен жоспарлауды қажет ететінін анықтады. Бұл — екеуіне де құрылым беретін әдіс. Егер сіз келесі аптада осы парақты он өкіліңізге — тұтынушыға барар алдында — берсеңіз, олар оны толтыра алар ма еді? Егер жауап көңіл көншітпесе, бұл сіздің өкілдеріңіздің сол сәтте қарсы тұруға дайын болмағандықтан, тұтынушының талаптарына тым ерте беріліп жатқанының белгісі. Олар қарсылық білдіруге (challenge) дайын емес.

Сату кездесуінің өзінде тұтынушы талап қоя бастағанда, өкілдерді оның талаптарына қарсы тұруға тағы қалай дайындауға болады?

Тұтынушымен қиын әңгімелерді жүргізу әрқашан бір сиқыр сияқты көрінеді. Кейбір адамдар мұны өте жақсы істей алатын сияқты, бірақ оның қалай екені ешқашан толық түсінікті емес. Бірақ әңгіме барысында өкілдерге бақылауды қолға алуға көмектесетін қандай нақты қадамдар жасауға болады?

DuPont бұл процесті BayGroup International әдістемесіне негізделген төрт сатылы шеңберге (framework) бөлу арқылы оны түсінікті етті, содан кейін сату өкілдерінің тым ерте берілу бейімділігін жоюға бағытталған екі күндік Жағдаяттық сату келіссөздері бойынша семинар өткізді.

Мұны келіссөз барысында конструктивті шиеленісті сақтауға арналған жол картасы деп қарастырыңыз. Бұл — сіздің Challenger өкілдеріңіз табиғи түрде жасайтын және қалғандарына дәл осындай нақты нұсқаулық қажет болатын нәрселер.

Мұның бәрі қалай жұмыс істейді? «Растау және кейінге қалдырудан» бастайық.

Мәмілеге қауіп төндірмей, тұтынушының жеңілдік — мысалы, бағаны түсіру — туралы талабын қалай кейінге қалдыруға болады? Мұнда DuPont өте ақылды және қарапайым нәрсе жасады. Олар сол сәт туғанда өкілдерге айтатын нақты сөздерді берді.

Сөзбе-сөз болуы шарт емес, бірақ өкілдерге былай деп айту ұсынылады: «Баға — біз қарастыруымыз керек мәселе екенін түсінемін, бірақ оған көшпес бұрын, мен сіздің қажеттіліктеріңізді толық түсінетініме көз жеткізу үшін бір сәт уақыт бөлгім келеді. Осылайша біз бұл мәміленің сіз үшін мүмкіндігінше құнды болуы үшін қолымыздан келгеннің бәрін істей аламыз. Келісесіз бе? »

Бұл салыстырмалы түрде қарапайым өтініш, бірақ мұнда маңызды нәрселер көп. Өкіл істің аяқталуын (closure) — оны тұтынушы да өкіл сияқты қалайды — уәде етті, бірақ сонымен бірге жалғастыруға рұқсат алды. Бұл өте маңызды, өйткені сіз кейінге қалдыру үшін тұтынушының келісімін алуыңыз керек. Егер алмасаңыз, олар сіздің келесі айтқандарыңызды тыңдамайды. Бұл — Challenger емес өкілдер үнемі жіберетін қателік: олар кейінге қалдыруға сирек тырысады. Ал егер тырысса, оны тұтынушының келісімінсіз жасайды, бұл олардың дөрекі немесе агрессивті көріну қаупін тудырады.

Рұқсат алғаннан кейін өкіл келесі екі қадамға өтеді: «Тереңдету және кеңейту» (Deepen and Broaden) және «Зерттеу және салыстыру» (Explore and Compare), біз оларды қатар қарастырамыз.

Осы сәтте өкіл уақыт ұтып алды, сонымен қатар әңгімеде біраз шиеленіс тудырды. Енді өкілге сол шиеленісті басқарудың және алға ұмтылуға сенімділік беретін жол керек. DuPont тұтынушы бағаны түсіруді талап еткенде, мәмілені жақсырақ бағытқа бұрудың нақты техникасын үйретеді. Біз оны қарастырған кезде, оның неліктен соншалықты тиімді екенін көресіз: бұл Challenger емес өкілдер де үйреніп, қайталай алатын қарапайым әрі жүйелі техника.

«Тереңдету және кеңейту» үшін DuPont өкілдерді тұтынушының астарында жатқан қажеттіліктерін анықтау тактикасымен қамтамасыз етеді, ал «Зерттеу және салыстыру» үшін өкілдер әңгіме барысында анықталған қосымша қажеттіліктерді салыстыру және бағалау тактикасына үйретіледі.

DuPont жағдайы сатылымның келіссөз кезеңінде бақылауды қолға алуға бағытталғанымен, осы тараудың басында айтылған жайтты қайталау қажет: Бақылауды қолға алу тек соңында емес, бүкіл сату процесі бойына орын алды. Біздің «Челленджерді дамыту бағдарламасында» (Challenger Development Program) «бақылауды қолға алу» модулінің көп бөлігі келіссөздерге мүлдем қатысты емес. Бұл біз нақтылап айтатын жайт: Бақылауды қолға алу сатылымның басынан аяғына дейін болуы керек, әйтпесе бұл тұтынушыға «жасанды» (немесе одан да жаманы, екіжүзді немесе жағымсыз) болып көрінуі мүмкін.

Бақылауды қолға алу — «Челленджер» сату моделінің көптеген сатылым басшыларына тәрбиеден гөрі табиғаттан берілетін қасиет сияқты көрінетін жалғыз тірегі. Бірақ өкілдердің «табандылық генімен» туылғаны көмектесетіні рас болса да, бұл олардың табысты болуы үшін міндетті шарт емес. Пассивтілікті жеңудің жолы қарапайым: Өкілдерге тез жабудан гөрі бағыттың айқындығы маңызды екенін және сату процесінде нақты құндылықты қалай жасау керектігін үйрету. Осы дағдылар біріктірілгенде, кез келген сату өкіліне табиғи табандылықтың қуатты баламасын жасауға көмектеседі.

Әлемдік деңгейдегі сату менеджерінің негізгі белгілерін — сатуды басқарудағы үздік болу үшін маңызды дағдыларды, мінез-құлық пен көзқарастарды анықтау мақсатында біз «Sales Leadership Diagnostic» деп аталатын сауалнама жасадық. Соңғы есеп бойынша, алпыс бестен астам компания осы диагностиканы (12 000-нан астам өкілге) жүргізді және біз 2 500-ден астам жекелеген тікелей сатылым менеджерлері туралы деректер жинадық.

Дереккөз: Sales Executive Council зерттеуі.

Армияда сатуға да тең дәрежеде қатысты ескі мәтел бар: «Ешбір жоспар жаумен бетпе-бет келгенде аман қалмайды». Ұрысқа қаншалықты мұқият дайындалсаңыз да, не болуы мүмкін және не дұрыс болмауы мүмкін деген барлық сценарийлерді қарастырсаңыз да, майдандағы шындық бәрібір басқаша болады.

Дереккөз: Sales Executive Council зерттеуі.

Менеджердің қажет болған жағдайда сатушы рөлін атқару қабілетіне негізделген <span data-term="true">сатудан</span> айырмашылығы, <span data-term="true">коучинг</span> (қызметкердің кәсіби дамуына бағытталған тәлімгерлік) — бұл менеджердің өнімділікке кедергі келтіретін нақты мінез-құлықтарды анықтау және түзету үшін өз білімімен, түсінігімен және тәжірибесімен бөлісе отырып, сатушылармен иық тіресе жұмыс істеуі.

Бұл мәселенің тек бір жағы ғана. Көптеген сату көшбасшылары жақсы басқаруды жай ғана жақсы коучингпен теңестірсе де, менеджердің шеберлігі тек коучинг қана емес, жалпы көшбасшылық, бағыт-бағдар беру және нұсқаулықпен де байланысты екені белгілі болды. Бұл бизнесті тиімді иеленуді (ownership) көрсету туралы. Шын мәнінде, біздің талдауымыз көрсеткендей, сату менеджері шеберлігінің 45 пайыздан астамы жалпы бизнесті басқарудағы жетістіктерге байланысты. Мықты сату менеджерлері өз сатушыларына коучинг жүргізуде шебер болғанымен, олар өз бизнесін құруда одан да жоғары нәтиже көрсетеді. Керемет коучинг маңызды, бірақ ол әлі де жалпы көріністің бір бөлігі ғана.

Сонымен, егер «сату көшбасшылығы» ресурстарды бөлу туралы болмаса, ол не туралы? Сату көшбасшылығы негізінен сату менеджерлерінің қаншалықты инновациялық екендігіне байланысты болып шықты.

Коучинг 28 пайызбен екінші орында тұрса да, сату инновациясының қызықтылығы — соңғы бес жылда үлкен көңіл бөлінген сату коучингінен айырмашылығы, сату көшбасшыларының көпшілігі бұл туралы бұрын жүйелі түрде ойланбаған.

Сату инновациясы туралы егжей-тегжейлі айтпас бұрын, алдымен сату коучингіне тереңірек тоқталған жөн. Формализацияланған сату коучингі күрделі сату ортасында сатушының өнімділігін арттырудың ең үлкен мүмкіндіктерінің бірі болып табылады, бірақ сонымен бірге ол ең көп қате түсінілетін және қате басқарылатын өнімділік тетіктерінің бірі болып табылады.

Дереккөз: Sales Executive Council зерттеуі. 8. 3-сурет. Коучинг тиімділігі бойынша сатушылар өнімділігінің салыстырмалы үлестірімі

Сапалы коучингке келетін болсақ, бірнеше жылдық зерттеулерден алған негізгі сабағымыз: менеджерлерде коучинг жүргізуге негіз болмаса, олар оны тиімді жасай алмайды. Сіз жай ғана «барыңдар да, коучинг жүргізіңдер» деп айта алмайсыз. Менеджерлер үшін бұл нақты болуы керек. Оларда сіздің ұйымыңызда сатудағы «жақсы» дегеннің не екенін түсінуі (яғни гипотеза) болуы керек.

Дереккөз: Sales Executive Council зерттеуі. 8. 4-сурет. Сату процесіне сәйкестендірілген коучинг нұсқаулығы

Челленджер моделін бекітуде менеджердің рөлі, атап айтқанда коуч ретіндегі рөлі өте маңызды. Осыған байланысты біз өз мүшелерімізге коучинг бағдарламасы тиісті деңгейде жұмыс істемей жатыр деген болжамнан бастауды айтамыз.

Біз коучинг туралы айтарлықтай көп уақыт жұмсадық, өйткені ол шын мәнінде әлемдік деңгейдегі сатылым менеджментінің негізгі тірегі болып табылады. Дегенмен, осы тараудың басындағы менеджер тиімділігін талдау нәтижелеріне қайта оралсақ, біздің мүшелерімізді таңғалдыратын нәрсе — коучингтің маңыздылық деңгейінің (планкасының) күтілгеннен төменірек болуы. Осы нәтижелерді жарияламас бұрын, көптеген мүшелеріміз менеджер шеберлігінің 50 пайыздан астамы коучингті тиімді жүргізуіне байланысты болады деп болжаған еді.

Бірақ олай емес екен. Әрине, бұл іргелі маңызға ие, коучинг өкілдердің (рептердің) шеберлігі үшін өте маңызды, бірақ менеджер шеберлігінің тарихы бұдан әлдеқайда терең екенін біз енді білеміз. Енді менеджер тиімділігінің соңғы элементі — сатылымдағы инновацияға назар аударайық.

Егер сатылымдағы инновация менеджердің ең маңызды қасиеті болса, бұл іс жүзінде менеджерлер инновация жасау үшін не істеуі керек дегенді білдіреді?

Зерттеу — бұл менеджердің сатылымның алға жылжуына нақты не кедергі болып жатқанын анықтау қабілеті. Кімдер қатысады? Олар қандай шешім қабылдау критерийлерін қарастырады? Бізге қандай қаржылық мәселелер кедергі болуы мүмкін? Инновациялық менеджер кез келген мәміле бойынша, әсіресе белгілі бір кезеңде тоқтап қалған мәмілелер бойынша тұтынушының шешім қабылдау процесін мүмкіндігінше егжей-тегжейлі картаға түсіру үшін өкілдермен тығыз жұмыс істейді.

Дереккөз: Sales Executive Council зерттеуі.

Бұл маңызды, өйткені жеткізушілердің көбі тұтынушыларының қалай шешім қабылдайтыны туралы өте аз ақпаратқа ие болып қана қоймай, тұтынушылардың өздері де өз ұйымында шешім қалай қабылданатынын нақты білмеуі мүмкін. Оған қоса, жаңа және қолданыстағы тұтынушыларға күрделі шешімдерді сатуға тырысқан кезде, сіз мәміле деңгейіндегі шексіз кедергілермен бетпе-бет келесіз. Бұл — инновациялық менеджердің нағыз ерлейтін майданы: өкілдермен бірлесе отырып, нақты бір мәміленің қай жерде тұралап қалғанын шығармашылықпен анықтау және оны қалай қозғалту керектігін шешу.

Инновациялық менеджерлердің ерекшеленетін екінші жолы — шешімдерді жасау. Біз бірінші деңгейдегі сатылым менеджерлеріне жаңа өнімдер құрастыруды немесе жаңа қызметтер ойлап табуды тапсыруды ұсынбаймыз. Есіңізде болсын, бұл өнім инновациясы емес, бұл — сатылым инновациясы. Бірақ бұл инновациялық менеджерлерге мәміле деңгейінде жаңашылдық енгізуге үлкен мүмкіндік береді. Бұл жеткізушінің мүмкіндіктерін тұтынушының қиындықтарымен жақсырақ байланыстыру үшін қайта позициялауды немесе ұзақ мерзімді келісімшарт немесе қосымша кросс-сату мүмкіндіктеріне қол жеткізу үшін тәуекелді тұтынушыдан жеткізушіге ауыстыруды қамтуы мүмкін.

Барлық менеджерлеріңіз өкілдермен мәмілелер үстінде жұмыс істеуге көп уақыт жұмсайды, бірақ бұл уақыттың көбі олардың жұмысын тексеруге жұмсалады: «Сен оларға қайта қоңырау шалдың ба? », «Ұсынысты жібердің бе? », «Қосымша қызметтер пакеті туралы айттың ба? ». Бұл — шешім жасау емес, бұл — мәмілені тексеру және біздің ойымызша, бұл менеджерлердің өкілдермен өткізетін уақытының 70-80 пайызын алады. Керісінше, инновация — өкілді тексеру емес. Ол құндылықты бағаламай-ақ бірлесіп жасау (яғни, ой-серіктестігі), мәмілені алға жылжытудың жақсы жолын табу үшін бірлесіп жұмыс істеу туралы. Сайып келгенде, сіз менеджерлеріңіздің инновациялық күш-жігерін бәсі ең жоғары мәмілелерге, яғни инновацияға жұмсалған уақыт пен күш ең үлкен нәтиже беретін жерлерге бағыттағанын қалайсыз. Ойлап қарасаңыз, бәрімізде бірнеше нағыз инновациялық менеджерлер бар. Олар — кез келген жағдайда, тіпті ешқандай мүмкіндігі жоқ болып көрінген мәмілелерді де аяқтаудың жолын табатын жандар. Және олар тапқан шешімдер жиі сатылым командасының арасында аңызға айналады. «Бобтың Синдиге Смит аккаунтын жабуға қалай көмектескенін естідің бе? », «Иә, бұл тамаша болды! Ол мұны қалай ойлап табады? ». Біздің мүшелеріміздің бірі мұндай менеджерлерді «сатылым ниндзялары» деп атады. Бұл күлкілі термин, бірақ тереңірек ойлансаңыз, ол сәйкес келеді. Бұл адамдар өз ісінің барлық құралдарын шебер меңгерген. Олар ешкім кіре алмаған жерден жол таба алады.

Соңында, инновациялық менеджерлер өздерінің инновациялық күш-жігерінің жемісімен ынтамен және белсенді түрде бөліседі. Егер сол инновацияны басқалар үйрене алатындай етіп сақтай алсаңыз, оны басқа жерлерде де қолданудың құндылығы зор. Осылайша сіз барлық инновациялық күш-жігерден ауқымдылық (масштаб) аласыз. Инновациялық менеджерлер үздік тәжірибелермен бөлісуге, ұйым ішінде мықты байланыс желісін құруға және қолдауға, сондай-ақ жаңа идеялар мен шешімдерді команданың қалған мүшелеріне беруге бағытталған.

Енді сатылым инновациясының не екенін жақсырақ түсінген соң, артқа қайтып, оны менеджер шеберлігінің «иелік ету» (ownership) категориясындағы басқа бөлігімен салыстырайық. Ресурстарды бөлу мен сатылым инновациясының қалай қатар өмір сүре алатыны туралы маңызды мәселелерді талқылаймыз.

Осы тараудың басында «әлемдік деңгейдегі сатылым менеджерінің портретін» талқылағанда, сатылым менеджеріне қойылатын талаптардың көбінесе көшбасшылық деңгейге ауысқанын байқаған боларсыз. Бүгінгі таңда әлемдік деңгейдегі менеджерлер тек белгілі жағдайларда коучинг жүргізу қабілетімен ғана емес, сонымен бірге беймәлім жағдайларда инновация жасай алу қабілетімен анықталады.

Бұл «Челленджер» моделін ұстанатын ұйым үшін өте маңызды. Тіпті тиімді оқыту презентацияларымен және сатылымды бейімдеу мен бақылауға алудың дұрыс дағдыларымен қаруланған Челленджерлердің өзі тұтынушының қалыптасқан жағдайын (статус-кво) 100 пайыз жағдайда жеңе алмайды. Көптеген мәмілелер бәрібір де істен шығып, тұралап қалады. Міне, осы жерде инновациялық менеджер мәмілені жабу мен кезекті жеңілісті «шешім қабылданбады» деп есептеудің арасындағы шешуші айырмашылықты жасай алады.

Дегенмен, 8. 6-суретте (162-бет) көрсетілгендей, тиімділікке бағытталған тәсілдің менеджер өнімділігіне әсерін нәтижелілікке бағытталған тәсілмен салыстырғанда, нәтижелілікке бағытталған тәсілдің әсері екі есе дерлік жоғары екенін көресіз.

Дереккөз: Sales Executive Council зерттеуі.

Анықтап алайық, біз сатылым ұйымы үшін процестің тиімділігін арттыру дұрыс емес деп ешқашан айтпаймыз. Бірақ тиімділік — бұл бұрыннан білетін ісіңді жақсырақ және жақсырақ орындау туралы. Тиісті өкілдерді тиісті тұтынушыларға бағыттап, тиісті әрекеттерге жұмылдырайық. Және мұны қайта-қайта орындайық. Мүмкін болса, әр жолы тезірек.

Бірақ тиімділікке мұндай біржақты назар аудару әрбір мәміле бірдей болған жағдайда ғана жұмыс істейді. Егер сіз қажеттіліктері белгілі, бизнесі оңай табылатын және тұтынушының мінез-құлқы болжамды әлемде өмір сүрсеңіз, онда процесті бекітіп, коучингті барынша күшейтіңіз. Көптеген сатылым менеджерлері үшін бұл олардың бес-алты жыл бұрынғы әлемінің дәл сипаттамасы, ол кезде өнімді тікелей сату олардың бизнесінің үлкен бөлігін құрайтын. Бірақ бүгінде сатылым көшбасшылары мұндай әлемде өмір сүріп жатқан жоқ. Егер олар қазіргі ортада кірісті арттырғысы келсе, белгілі жағдайлардағы тиімділікті арттыру — кем дегенде ішінара болса да — беймәлім жағдайларда бірлесіп инновация жасау қабілетіне жол беруі керек. Бір мүшеміз айтқандай: «Егер біз өткен жылы сату процесін қатаң сақтаған болсақ, біздің ең ірі үш мәмілеміз ешқашан жүзеге аспаған болар еді».

Бүгінгі таңда сатылымдағы табыс — бұрыннан білетініңізді жетілдіру емес, білмейтін нәрселеріңізді шешу қабілетін қалыптастыру. Соған бейімделу үшін сізге осындай инновациялық әрекетке мүмкіндік беретін сатылым ұйымын және сатылым мәдениетін құру қажет болады. Бұл — нәтижелілік тиімділіктен жоғары тұратын әлем. Дегенмен, көптеген сатылым ұйымдарының бұл бағытта әлі де барар жолы ұзақ екенін байқаймыз — 8. 7-суретке қараңыз.

Дереккөз: Sales Executive Council зерттеуі.

Әрине, әрбір ұйымда орындалуы тиіс ережелер болуы керек. Біз нақты бизнес нәтижелері бойынша мақсаттар қойып, оларға жетуге ұмтылуымыз қажет. Бірақ осы контекст аясында біз менеджерлерге инновациялық құралдар арқылы сол мақсаттарға жетуге өкілеттік берудің жолын табуымыз керек. Бірақ бұған жол беретін мәдениеті бар компаниялар некен-саяқ. Бұл бір қарағанда қарапайым көрінетін нәтиженің ащы шындығы мынада: сатылым көшбасшылары «өсуге қайта оралуы» қажет болған кезде, көптеген ұйымдардың өсу қозғалтқышы қате шассиге (негізге) орнатылған. Нәтижелілік жеңетін заманда, сіздің ұйымыңыз тиімділікке ғана бағытталған. Деректер көрсеткендей, көптеген ұйымдар үшін сатылым инновациясы дами алатын мәдениет құруға әлі көп уақыт керек.

Тиімділікке бағытталған сатылым мәдениетінен нәтижелілікке бағытталған мәдениетке ауысу — кез келген компания үшін ұзақ мерзімді процесс болғанымен, жақсы жаңалық та бар: менеджерлерге мәміле деңгейінде инновациялық болуға көмектесу үшін дәл қазір жасауға болатын қадамдар бар.

Дереккөз: Morgan D. Jones, “The Thinker’s Toolkit”; Sales Executive Council зерттеуі.

Адам мінез-құлқын зерттеудің ондаған жылдары ашық ойлауға кедергі келтіретін бірнеше адами біржақтылықтарды (когнитивті қателіктерді) анықтады. Ең жиі кездесетін алтауы:

Бұл біржақтылықтар өздігінен «жаман» емес. Іс жүзінде, бұл біз күнделікті үлкен көлемдегі ақпаратты тез сұрыптап, шешім қабылдау үшін қолданатын психикалық құралдар. Бұл — бәрімізге, әсіресе уақыты тығыз сатылым менеджерлеріне күрделі жағдайда жылдам шешім қабылдауға мүмкіндік беретін сүзгілер. Бұл қабілет олардың табысы үшін өте маңызды.

Дегенмен, сонымен бірге бұл біржақтылықтардың әрқайсысы зерттеудің белгілі бір бағыттарын жауып тастайды. Олар бізге шешімді тез қабылдауға көмектеседі, бірақ шешімді жан-жақты қабылдауға кедергі келтіреді, өйткені олар бізді әлемге тек өз көзқарасымызбен қарауға мәжбүрлейді. Сатылым әлемінде бұл қауіпті болуы мүмкін, себебі менеджерлер тұтынушының орнына өзін қойып көре алмайды — бұл олардың нашар менеджер болғандығынан емес, адам болғандығынан. Олар өкілмен бірге отырып, тоқтап қалған мәмілеге қарағанда, әлемді осы біржақтылықтар арқылы көреді және сол мәмілені алға жылжытудың инновациялық жолын таба алмайды.

Менеджерлерге осы біржақтылықтарды еңсеруге және ойлауын ашуға көмектесетін екі қарапайым әдіс бар. Біріншісі — менеджерлерге осы біржақтылықтардың бар екенін жай ғана ескерту. Олардың бар екенін білу — және бұл туралы үнемі еске салып тұру — менеджерлердің табиғи түрде өз идеяларын шектеу бейімділігін айтарлықтай төмендетеді. Екіншіден, біз менеджерлерді әртүрлі көзқарастардан ойлауға итермелейтін нақты сұрақтарды өздеріне (және өз өкілдеріне) қоюға үйрете аламыз.

Бұл «қозғаушы сұрақтар» идеясына толығырақ тоқталып, оның қалай жұмыс істейтінін түсінейік.

Дереккөз: Sales Executive Council зерттеуі.

Көптеген қозғаушы сұрақтар қорытынды жасамас бұрын мәселені толық зерттеуге көмектесу үшін жасалған. Мысалы: «Бұл тұтынушы жағдайы қандай үлкенірек суреттің бөлігі? » немесе «Мұның шындық болуы үшін сахна сыртында тағы не болуы мүмкін? ». Сұрақтардың бұл түрлері менеджерлерге дайын, стандартты жауаптарға тым тез жүгінбеуге көмектеседі.

Екіншіден, бізді баламалы көзқарастарды қарастыруға мәжбүрлейтін сұрақтар бар. «Егер сіз тұтынушының қаржы директоры (CFO) болсаңыз, бұл ұсынысқа қалай қарар едіңіз? » немесе «Маркетинг бөлімінің басшысы бұл ұсынысты көргенде не ойлайды? » деген сұрақтар барлық жауапты білемін деп ойлайтын менеджерлер үшін өте пайдалы.

Соңында, ойлауымызды шектейтін практикалық мәселелерді уақытша шетке ысыруға көмектесетін сұрақтар бар. Мұндағы жақсы сұрақ: «Егер бұл тұтынушымен жұмыс істеуге бюджетіңіз көбірек болса, не істер едіңіз? » болуы мүмкін. Мұндай сұрақтар бірдеңені қалай істей алатынымызды зерттеудің орнына, неге істей алмайтынымыздың себептерін іздеуге бейім менеджерлер үшін тамаша құрал.

Мұндай нәрсе сатылым менеджерлерінің жұмысында іс жүзінде қалай көрінуі мүмкін? 8. 10-суреттегі құралға қараңыз.

Дереккөз: Michal Michalko, “Thinkertoys: A Handbook of Creative Thinking Techniques” (2006); Sales Executive Council зерттеуі.

Кеңесте біз мүшелеріміз үшін қозғаушы сұрақтар құралдарының тұтас кітапханасын жинақтадық, бірақ бұл — біздің сүйіктілеріміздің бірі және көптеген мүшелеріміз өз сатылым ұйымдарында сәтті қолданып жүрген құрал. Ол «SCAMMPERR құрылымы» деп аталады — атауы бірінші бағандағы әр сөздің бірінші әрпінен құралған — және бұл брейнсторминг жаттығуларын жеңілдету үшін қолданылатын классикалық құрал.

Бұл құралдың кереметтігі — оның қарапайымдылығында. Бұл сіздің менеджерлеріңіздің миын қайта бағдарламаламай немесе оларды көп жылдық тренингтерден өткізбей-ақ, мәміленің инновациялық әлеуетін жүйелі түрде тексеруге мүмкіндік беретін қарапайым тәсіл. Мұны оқып отырғанда, құралдың өзі бейтаныс болса да, оның мазмұны сіздің жұлдызды менеджерлеріңіздің күнделікті автоматты түрде жасайтын әрекеттері екенін байқайтын боларсыз.

Айталық, менеджер тұтынушының бағаны көтеруге деген қатты қарсылығынан тоқтап қалған мәмілені алға жылжыту үшін өкілмен жұмыс істеп жатыр. Әрине, өкілдің бұл мәмілені қалай алға жылжытуды ұсынатынын білесіз. Егер мәселе бағада болса, демек, баға тым жоғары. Сіз оларға жеңілдік ұсынуыңыз керек.

Алайда, инновациялық менеджер бірден осы шешімге тоқталмай, келесі қадамдар туралы ойын кеңейту үшін осындай құралды пайдаланады. Құралды пайдалана отырып, сатылым менеджері бағаны өзгертпей-ақ, бұл мәмілені тұтынушыға қолайлы ету үшін қайта позициялаудың бірқатар жолдарын тұжырымдай алады. «Біз нені алмастыра аламыз? » немесе «Бұл ұсынысты басқалармен қалай біріктіре аламыз? » немесе «Басқа жерде тиімді болған қандай идеяларды осы жағдайға бейімдеуге болады? » сияқты қозғаушы сұрақтар менеджер мен өкілді жеңілдік ұсынуға асықпас бұрын кеңірек ойлауға мәжбүрлейді.

Мысалға сәйкес, «Өзгерту» (Modify) айдарында біз тұтынушыға өнімді аз мөлшерде, бірақ жиірек сата алатын шығармыз. Немесе «Жою» (Eliminate) айдарында бағаның өсуін өтеу үшін қажетсіз немесе арнайы қаптамадан бас тарта алатын шығармыз. SCAMMPERR құралы жұмыс істеуі үшін әрбір сұраққа жауап беру міндетті емес. Бұл құрылым — менеджерлерге мүмкін болатын әрекеттер ауқымын кеңейтуге көмектесетін мәжбүрлеу механизмі. Тағы да айта кетейік, бұл — біз Сатылым жөніндегі атқарушы кеңесте (Sales Executive Council) өз мүшелеріміз үшін әзірлеген көптеген инновациялық құралдардың бірі.

Енді біз бұл хикаядағы бірінші деңгейдегі менеджердің маңызды рөлін талқылаған соң, компанияларға өздерінің «Челленджер» сатылым ұйымдарын құруға көмектесу барысында алған кейбір енгізу сабақтарына көшудің уақыты келді.

Басшылардың барлық жоғары нәтиже көрсеткіштері бар қызметкерлерді автоматты түрде Челленджер деп санау қателігіне бой алдыруы оңай. Барлық үздік сатушылар жасайтын ортақ істер көп, бірақ олардың тек бір бөлігі ғана (біздің мәліметімізше, шамамен 40 пайызы) үйрету, бейімдеу және бақылауды қолға алу арқылы нәтижеге жетеді.

Компаниялар алдымен Челленджерлерді дұрыс анықтап алуы өте маңызды, содан кейін ғана олардың қазіргі уақытта клиенттерге қалай сатып жатқанын бақылай алады. Менеджерлерден Челленджерлерді тауып беруді сұрау нәтиже бермейді, өйткені олар нақты сату стиліне қарамастан, тек ең көп сату жасайтын адамдарды таңдауы әбден мүмкін.

Біздің Solutions тобы клиенттер үшін бастапқы Челленджер сауалнамасы негізінде жасалған диагностиканы қолданады. Онда Challenger сату моделін жасау үшін қолданылған сұрақтар жиынтығы берілген. Мұндай диагностиканың қандай болатынын түсіну үшін B қосымшасынан жеңілдетілген нұсқасын таба аласыз.

Әрбір үздік сатушы міндетті түрде Челленджер болмағаны сияқты, әрбір Челленджер де міндетті түрде үздік сатушы емес. Біз кейбір ұйымдарда «белсенді емес» Челленджерлерді кездестірдік — олардың бойында қажетті дағдылар бар, бірақ оларды қалай қолдану керектігін білмейді. Олар үйрету, бейімдеу және бақылауды қолға алу құрылымымен танысқаннан кейін, бұл дағдылар жаңа әрі қуатты деңгейде «іске қосылады».

Біздің зерттеуімізді мұқият бақылаушылар «Жалғыз қасқырлардың» үздік нәтиже көрсету ықтималдығы жоғары екенін айтып, дауласуы мүмкін — және техникалық тұрғыдан олардікі дұрыс болар еді. «Жалғыз қасқырлар» сату өкілдерінің жалпы санының аз ғана бөлігін (18 пайыз) құрағанымен, барлық үздік нәтижелі қызметкерлердің толық 25 пайызы осы профильге жатады. Басқаша айтқанда, көпшіліктің ішінен кездейсоқ таңдалған «Жалғыз қасқырдың» үздік сатушы болу мүмкіндігі кез келген басқа профильге қарағанда жоғары. Бірақ бұл бақылаудан «барлық сатушылар Жалғыз қасқыр болуы керек» деген қорытынды шығару — үлкен қателік.

Тек «Жалғыз қасқырлардан» тұратын сату тобы ешқандай заңдылыққа бағынбайды. Анықтама бойынша, олар өздерінен басқа ешқандай процесті немесе ережелер жиынтығын сақтамайды. Бұл олардың мінез-құлқын үлгі ретінде алып, бүкіл сату ұйымына таратуды мүмкін емес етеді. Мұндай ортадағы үздіктер жақсы нәтиже көрсетуі мүмкін, бірақ орташа сатушыларды дәл сондай деңгейге көтерудің жолы жоқ.

Сондай-ақ, «Жалғыз қасқырлар» клиенттерге күрделі шешімдер ұсыну үшін қажет болатын ұжымдық, командалық ортада қиналады. Жақында бір жоғары технологиялық компанияның сату жөніндегі вице-президенті айтқандай: «Біздің ұйымда біз жеке сатудан командалық сатуға жедел ауысып жатырмыз. Мұндай ортада Жалғыз қасқырлар — қатерлі ісік іспеттес». Жекелеген «Жалғыз қасқырлар» өз бетінше тиімді болғанымен, олардан құралған команда ештеңе сата алмайтын командаға айналады.

Біз сату өкілдерінің профильдері ішінара олардың жұмыс ортасына байланысты екенін анықтадық. Сатушылар, әдетте, компания не нәрсені марапаттап, бағаласа, соған сәйкес ең көп табыс әкелетін тәсілді таңдайды. Егер сату ұйымында «Жалғыз қасқырлар» басым болса, бұл — сатушыларға не жұмыс істейтінін өз бетінше табуға рұқсат берілгенін (тікелей немесе жанама түрде) білдіреді. Мұндай ортада компания өз беделін жоғалтады және сатушылар оны клиент үшін құнды нәрсені білетін ақылшы ретінде емес, өз жетістіктеріне кедергі келтіретін кедергі ретінде көреді. «Жалғыз қасқырлар» басым сату тобында компания — ешқандай құндылық қоспайтын, сондықтан аулақ жүру керек құрылым. Компания жасап шығарған тренингтер, сату процестері, CRM, құралдар және басқа да көптеген нәрселер «Жалғыз қасқыр» үшін түкке тұрғысыз. Мұндай ұйымда сатушылар жоспарды орындаса да, бұл басшылықтың қолдауы мен нұсқаулығының арқасында емес, соған қарамастан орындалады.

Біз Челленджерлерді тәрбиелеп шығаруға болатынына кәміл сенеміз. Челленджер тренингтерін өткізу барысында біз сатушылардың клиенттер алдында бұл рөлді сомдауға қызығатынын және модельдің мәнін түсінген бойда клиенттерге «сынақ тастауды» (challenging) бірден бастай алатынын байқадық. Дегенмен, компаниялар жұмыстан кеткендердің орнына немесе жаңа позицияларға бірден Челленджерлерді жалдауды бастағаны абзал.

Челленджерлерді жалдау сұхбат жүргізу мен іріктеуге басқаша қарауды талап етеді. Біз бұл процеске көмектесу үшін Челленджерлерді жалдау нұсқаулығын (оны С қосымшасынан таба аласыз) ұсынамыз. Нұсқаулық Челленджер сатушының негізгі құзыреттіліктеріне негізделген. Онда сұхбат алушы қоятын сұрақтардың мысалдары, әр құзыреттілік бойынша бағалау стандарты және назар аудару керек «қауіп белгілері» берілген.

Мысалы, Челленджердің құзыреттіліктерінің бірі — клиентке бірегей көзқарас ұсына білу. Сұхбат алушы мұны анықтау үшін: «Сіз әдетте клиентпен сату әңгімесін қалай бастайсыз? » немесе «Клиенттің өз мәселесіне немесе қажеттілігіне басқа қырынан қарауына мәжбүр еткен кезіңізді сипаттай аласыз ба? » деген сұрақтар қоя алады. Үміткердің ұсынысы өнімнің артықшылықтарынан бұрын клиенттің пайдасына басымдық беруі керек және ең дұрысы — клиенттің өз әлеміне жаңаша қарауына түрткі болатын бірегей инсайттар (түсініктер) ұсынуы тиіс. Назар аудару керек негізгі қауіп белгісі — тек өнімнің функциялары мен пайдасына ғана бағытталған таныстырылымдар.

Бұл құралды біздің көптеген мүшелеріміз сәтті қолданып келеді. Сусын өнеркәсібіндегі бір компания Челленджер нұсқаулығы бойынша жалдаған жаңа сатушылардың қазіргі сату тобынан «оқ бойы озық» екенін хабарлады.

Кейбір мүшелеріміз Челленджерлерді анықтау үшін нарықтағы дайын іріктеу құралдарын сәтті қолданғаны туралы айтса да, бұл негізінен бұрыннан бар құралдарды Челленджерлерді «іздеуге» бейімдеп қайта жасау арқылы жүзеге асты. Сауда саласында көптеген бағалау құралдары болғанымен, олардың ешқайсысы арнайы Челленджерлерді анықтау үшін жасалмаған. Бұл мәселенің шешімі пайда болғанша, сату бөлімінің басшыларына іріктеу кезінде арнайы жасалмаған құралдарды қолдануда абай болуды ұсынамыз.

Challenger сату моделінің толық пайдасын көру үшін компаниялардың ұйымдық мүмкіндіктерге де, жеке дағдыларға да инвестиция салуы керек екені анық. Бірақ бұл инвестициялардың реттілігі қалай болуы керектігі түсініксіз болуы мүмкін. Компаниялар алдымен ұйымдық мүмкіндіктерді жасауы керек пе, әлде сатушылардың дағдыларын дамытуы керек пе? Мұны біз мүшелерімізден жиі естиміз. Біздің жауабымыз: үздік ұйымдар модельдің екі элементіне де қатар инвестиция салады.

Сатушылардың дағдыларын арттырмай, тек Коммерциялық Оқыту хабарламаларын жасауға тырысқан компаниялар сатушылардың бұл хабарламалардан бас тартып, өздеріне үйреншікті әдістерге оралғанын көрді. Сол сияқты, сатушылардың дағдыларын дамытып, бірақ ұйымдық мүмкіндіктерге (материалдарға) мән бермеген компаниялар сатушылардың модельді толық жүзеге асыруға құралдары жетпейтінін сезінді. Керісінше, екі бағытты қатар алып жүретін ұйымдар тиімді әрі серпінді ынтымақтастыққа дайын болады. Сатушылар Челленджер тәсілінің күшін көріп, маркетинг бөлімінен оқыту материалдарын талап етеді, ал маркетинг бөлімі Челленджер көзқарасын қабылдап, сатушыларды құнды инсайттардың (мысалы, қазіргі уақытта үздік Челленджерлер қолданып жүрген хабарламалардың) қайнар көзі ретінде тартады.

Еңбекақыдан кейін сату тренингтері сату ұйымдарының ең үлкен шығын баптарының бірі болып табылады. Сондай-ақ, бұл ең көп уақыт пен ақша зая кететін саланың бірі. Нил Рэкхэмнің зерттеуі көрсеткендей, сату тренингтеріндегі ақпараттың 87 пайызы отыз күн ішінде ұмытылып кетеді.

Challenger сату моделі сатушылардан мінез-құлықтың ауқымды өзгеруін талап етеді, бұл сату бойынша оқыту және дамыту (L&D — learning and development) бөлімдеріне өзгерістерді енгізу және оларды сақтап қалу үшін үлкен жауапкершілік жүктейді. Коучинг — тренингтің нәтижесін бекітудің негізгі тетігі. Бірақ басқа да маңызды жайттар бар. Жақында Sales Executive Council жүргізген зерттеуде біз сату тренингтерінің мазмұнын есте сақтауды жақсартудың ең үлкен мүмкіндіктері тренингтің өзін жақсартумен емес, басқа нәрсемен байланысты екенін анықтадық. Керісінше, компаниялардың тренингке дейін және одан кейін жасайтын әрекеттері нақты айырмашылық тудырады.

Алдыңғы қатарлы компаниялар өздерінің тренингтік инвестицияларының <span data-term="true">ROI</span>-ын (Return on Investment — инвестицияның қайтарымдылығы) айтарлықтай арттыру үшін үш нәрсені жасайды: біріншіден, олар тренинг басталмай тұрып сатушылардың өзгеріске деген сұранысын арттырады және тренинг айналасында қызығушылық тудырады; екіншіден, олар нақты клиенттерге бағытталған «қауіпсіз тәжірибе» (қателік жасаудан қорықпайтын жаттығу ортасы) сезімін беретін жоғары сапалы тәжірибелік оқытуды ұйымдастырады; үшіншіден, олар уақыт өте келе оқуды бекіту үшін тұрақты мінез-құлықты сертификаттау бағдарламаларын жасайды.

Бұл біздің Solutions тобымыздың Challenger дамыту бағдарламасын жасаудағы басты айырмашылықтарының бірі. Тренинг мазмұны Челленджер мінез-құлқына негізделгендіктен бірегей болса да, бұл сонымен қатар мүше-компанияларға тренингті кезекті «жоғарыдан келген бұйрық» ретінде қабылдамауы үшін қажетті «әлеуметтік сұранысты» тудыруға көмектесуге бағытталған. Сонымен қатар, біз DuPont, Merck, Nike, IBM, Bank of New York Mellon және Procter and Gamble сияқты компаниялардың бұрынғы сату басшылары жүргізетін тәжірибелік оқытуға және «қауіпсіз тәжірибе» тұжырымдамасына үлкен мән береміз. Тренингтің нәтижесін тек «бірдеңе үйрендіңіз бе? » деген сауалнамамен ғана емес, сатушылардың жаңа дағдыларды іс жүзінде қолданып жатқанын және қажетті нәтижелерге қол жеткізіп жатқанын растайтын тұрақты бекіту жүйесі (өзгерісті үнемі коучинг арқылы жүргізетін менеджерлермен көп жұмыс істеу) арқылы бағалау өте маңызды.

Бұл принциптерді сақтау ақылдылық болар еді. Біз барлық мүшелерімізге өз тренингтерінің «алдында және соңында» не болатынын мұқият ойластыруды кеңес береміз, сонда ғана олар сатушылар тарапынан сұраныс бар екеніне және осы маңызды инвестицияның қайтарымы болатынына сенімді болады.

Бұрынғыдан да көрі жеткізушілер өздерінің «клиентті бірінші орынға қоятынын» баса айтуда. Соңғы дағдарыстан кейін өсу үшін жасайтын әрбір ісіңіз клиентке максималды құндылық беруі керек деген түсінік қалыптасты. Бірақ «клиентке бағдарланудың» бизнес үшін зиянды бірнеше жолы бар. Біздің SEC мүшелерінен жиі еститін екі мысал: (1) ұзақ мерзімді пайдасы аз болса да, табыстылықты төмендететін жеңілдіктер мен басқа да шарттар ұсыну, және (2) клиенттің алдында «тапсырыс қабылдаушы» күйінде болу (яғни, клиентті ұзақ мерзімді бизнес туралы ойлауға мәжбүрлеудің орнына, оның қысқа мерзімді тапсырыстарын орындаумен шектелу).

«Клиентке бағдарлану» (customer-centricity) терминінің соншалықты көп қолданылғаны сонша, оның мағынасы мүлдем жойылды. Мысалы, ғылыми-зерттеу және тәжірибелік-конструкторлық жұмыстарға (R&D) клиенттерді тартуыңыз — орташа сатушыңыздың «негізгі клиентіңіздің кеңсесінде күніне он сағат бойы немен айналысатынын және немен күресетінін» түсінетінін білдірмейді. Сату әлеміндегі нағыз клиентке бағдарлану дегеніміз осы — және сатушыларда бұл қасиет өте сирек кездеседі.

Түйін өте қарапайым: егер сіз шынымен «клиентке бағдарланған» ұйым құрғыңыз келсе, онда сізге «инсайтқа (түсінікке) бағдарланған» ұйым құру керек болады. Бұл — клиенттерді сіздің өнімдеріңіз туралы емес, олардың өз бизнесі туралы жаңаша ойлауға үйрететін, әлемге жаңа инсайттар ұсына алатын коммерциялық кәсіпорын.

«Неліктен клиенттеріңіз бәсекелестерден емес, дәл сізден сатып алуы керек? » Егер бұл сұраққа жауап бере алмасаңыз, сізде Challenger сату моделі жоқ деген сөз.

Челленджер тәсілі клиенттің дүниетанымын өзгертуге, оларға ақша үнемдеу немесе табу жолдары туралы жаңаша ойлауға мүмкіндік беруге бағытталған. Ақша үнемдеу немесе табу туралы клиенттеріңіз бағалайтын көптеген идеялар болуы мүмкін, бірақ олардың көпшілігі сіз бәсекелестерден озып тұрған мүмкіндіктермен байланысты болмайды. Егер сіз өзіңіздің ерекшелігіңізді — неліктен клиент бәсекелес емес, сізді таңдауы керектігін — айта алмасаңыз, онда сіз оларды сізді ерекше ететін құндылықтарды бағалауға үйрете алмайсыз.

Әрбір компанияның өзіндік ерекшелігі бар, әйтпесе олар өмір сүрмес еді. Сонымен қатар, бірегей артықшылықтарға жетелейтін инсайттарға келгенде, бәрін нөлден бастаудың қажеті жоқ. Парасатты маркетинг ұйымдары қазірдің өзінде далада клиенттерге жаңа инсайттарды үйретіп жүрген Челленджерлер бар екенін түсінеді. Олардың бұл әрекеттері Коммерциялық Оқытудың ауқымды әрі тұрақты мүмкіндіктерін жасауға серпін бере алады.

Стандартты питч-дегіңізге (таныстырылым презентациясы), корпоративтік сайтыңыздың «біз туралы» бөліміне немесе PR материалдарыңызға мұқият қараңыз. «Leading» (көшбасшы), «unique» (бірегей), «solution» (шешім) немесе «innovative» (инновациялық) сөздері кездесетін әрбір тұсты белгілеңіз. Әсіресе: «Біз клиенттеріміздің бірегей қажеттіліктерін түсіну үшін жұмыс істейміз және сол қажеттіліктерді қанағаттандыру үшін арнайы шешімдер жасаймыз» деген тіркесті тауып алыңыз. Содан кейін «өшіру» (delete) түймесін басыңыз. Өйткені осы сөздерді қолданған сайын сіз клиенттеріңізге: «Біз дәл басқалар сияқтымыз» деп айтып тұрсыз.

Бір қызығы, біз өз ерекшеліктерімізді көрсетуге тырысқан сайын, бәріміз бірдей естіле бастаймыз. PR маманы Адам Шерк жақында компаниялардың хабарламаларында қолданылатын терминдерді зерттеп, нәтижесінің аянышты екенін көрсетті. Міне, ең танымал он сөз:

Анықтама бойынша, кез келген салада тек бір ғана көшбасшы болуы мүмкін — ал 161 000 компанияның әрқайсысы өздерін солай санайды. 75 000-нан астам компания өздерін «үздік» немесе «топ» деп санайды; 30 400-і өздерін «бірегей» (unique) деп есептейді. «Solution» (шешім) сөзі де жетінші орында тұр — сондықтан өніміңізді «шешім» деп атау сізді ерекшелейді деп ойласаңыз, тағы бір рет ойланыңыз. Егер бәрі «көшбасшы шешімді» ұсынамыз десе, клиент не ойлауы керек? Олардың жауабы мынадай болады: «Тамаша, ендеше 10 пайыз жеңілдік бер». Біз бұл жерде жанашырлық танытпауды көздемейміз. Бұл терминдерден қашу қиын — тіпті біз өзіміздің консалтингтік бөлімімізді «SEC Solutions» деп атаймыз!

Кеңесте жұмыс істеген уақытымызда біз өз компаниясының құндылық ұсынысы бәсекелестерді шаң қаптырады деп ойламайтын бірде-бір мүшені кездестірген емеспіз. Және бұл түсінікті. Өйткені, егер өніміміз нашар болса (әсіресе біздің жұмысымыз соны сату болса), неге біз сол компанияда жұмыс істегіміз келеді? Бірақ бұл тілдің бірдейлігі бізге мынаны көрсетеді: өнімнің артықшылықтарын бәсекелестермен салыстыра отырып дәл сипаттау стратегиясы кері әсер береді — біз жай ғана басқалар сияқты болып көрінеміз.

Біздің мүшелеріміздің клиенттері де бізге соны айтты: өнімдеріңіз қаншалықты тамаша болса да, олар бәсекелестерден аса қатты ерекшеленбейді. Сіз клиенттерге «біз мұнда нақты бизнес құндылығын жасау үшін келдік» деп қанша айтсаңыз да, есіктен кіретін келесі сатушының да дәл соны айтатынын ұмытпаңыз. Бірде біз тамақ өнімдерін шығаратын компанияның сатып алу жөніндегі басшысымен сөйлестік, ол: «Құндылық (value) деген сөзді естіген сайын, менің қорғанысым іске қосылады, өйткені олар маған бірдеңе сатқысы келіп жатқанын түсінемін», — деді. Ата-ана егіздерді ешкім ажырата алмайтындай етіп танитыны сияқты, сіз де өніміңіздің нәзік тұстары мен бірегейлігін көре аласыз — бірақ клиенттеріңіз оны көре алмайды.

Дегенмен, бәсекелестерден ерекшелену мүмкін. Құпия — өз ерекшеліктеріңізді сипаттауда емес, клиенттерді сол ерекшеліктерді бағалауға мәжбүр етуде. Ол үшін мына екі нәрсені есте сақтаңыз: біріншіден, жағымды емес, есте қалатын болыңыз. Пайда мен мүмкіндіктер туралы іскерлік әңгіме немесе спорт пен балалар туралы жеке әңгіме жүргізу жақсы, бірақ егер сіз әңгімеңізді өткір немесе бірегей инсайтқа негіздемесеңіз, клиент есіктен шыққан бойда айтқандарыңыздың бәрін ұмытып кетеді. Басқаша болу қауіпті көрінуі мүмкін, бірақ бұл ұмытылып қалудан әлдеқайда жақсы.

Екіншіден, презентацияңызды шешімнен емес, сол шешімге апаратын жолдан бастаңыз. Өз мүмкіндіктеріңіз туралы айтпас бұрын, клиентке ол тіпті білмейтін мәселесі туралы айтыңыз — бұл мәселені сіз бәсекелестеріңізге қарағанда жақсырақ шеше аласыз. Содан кейін ғана нақты шешіміңіздің егжей-тегжейіне көшіңіз.

Бізге жиі қойылатын сұрақтардың бірі Челленджер емес үздік сатушылар туралы. Жоспарды артығымен орындап жүрген, бірақ Челленджер емес, басқа стильге бейім сатушыларды клиенттермен жұмыс істеу тәсілін өзгертуге мәжбүрлеу керек пе? Біздің жауабымыз — жоқ, мәжбүрлемеу керек, бірақ бұл жерде бірнеше маңызды ескерту бар.

Сату ұйымындағы кез келген өзгеріс туралы біз үйренген сабақтардың бірі — компаниялар 100 пайыздық қабылдауға (adoption) ұмтылмауы керек. Біз үздік компаниялардың кез келген өзгерісті — мейлі ол жаңа дағды, құрал, процесс немесе жүйе болсын — 80 пайыздық деңгейде қабылдауға тырысатынын анықтадық. Қалған 20 пайызға жету әрқашан өте қиын болады. Озық компаниялар 80 пайызға жетуді көздейді және ұйымның қалған бөлігіне өз қарқынымен жүруге мүмкіндік береді, егер бұл сатушылар жоспарды орындап жүрсе (және жалпы трансформация процесіне зиянын тигізбесе).

Дәл осы ереже сатушылар арасында Челленджер тәсілін енгізуге де қатысты. Кейбір сатушылар бұл жолдан бас тартып, өздерінің жоғары нәтижелерін өзгермеудің дәлелі ретінде көрсетеді. Бұл қалыпты жағдай, бірақ олар жоспарды орындап жүргенше ғана. Біз мұны былай түсінеміз: ұйым сату шеберлігінің жаңа стандартын (бұл жағдайда Challenger сату моделін) анықтаған кезде, бұл жолдан өткісі келмейтіндер іс жүзінде жаңа «Жалғыз қасқырларға» айналады. Бұл кітапта бұрын айтқанымыздай, «Жалғыз қасқырды» басқарудың негізгі ережесі — «тәуекелге бел байлаған соның зардабын да тартады». Олардың нәтижесі төмендеген сәтте, олар жаңа тәсілді қабылдауы керек немесе өз орнын басқа біреуге босатуы тиіс.

Кейбір өкілдеріңіз — біздің тәжірибемізде 20-дан 30 пайызға дейін — Челленджер моделіне көше алмауы мүмкін. Мүмкін олар өз әдеттеріне тым байланып қалған шығар немесе Челленджер профилін көргенде олардың реакциясы: «Ой, бұл менің келгендегі мақсатым емес еді», — болуы мүмкін.

Бұл олардың жаман қызметкер екенін білдірмейді. Бірақ бұл оларды квотаға жауапты рөлде, әсіресе күрделі клиенттермен жұмыс істеуге қалдырғыңыз келетінін де білдірмейді. Біздің көптеген мүшелеріміз бұл тұлғалардың, мысалы, тұтынушыларға қызмет көрсету рөліне немесе тіпті маркетинг немесе өнім маманы рөліне өте қолайлы екенін анықтады — бұл жерлерде олар бизнестің алдыңғы шебін жақсы біледі, бірақ сату өкілі сияқты тұтынушылармен бетпе-бет келіп, қиын мәселелерді талқылауға міндетті емес.

Қалай болғанда да, егер сату тобының 20-30 пайызы ауыса алмаса, бұл 70-80 пайызы ауыса алатынын білдіреді. Және бұл сату көшбасшылары үшін өте жақсы жаңалық. Есіңізде болсын, бұл адамдардың ДНҚ-сын өзгерту немесе олардың тұлға ретіндегі болмысын өзгерту туралы емес. Бұл оларды тұтынушының алдында Челленджер сияқты әрекет етуі үшін қажетті дағдылармен, құралдармен және коучингпен жабдықтау туралы — бұл көптеген өкілдердің қолынан келіп қана қоймай, оларды қызықтыратын нәрсе. Бұл оларға бұрын-соңды болмаған кәсіби табысқа жетудің жаңа әрі нақты жолын ұсынады. Біз өкілдерден кім екенін емес, тек қалай сататынын өзгертуді сұраймыз.

Осы сұрақтарға жауап бере отырып, Grainger компаниясының сату операциялары тобы қабылдау деңгейі тоқтап қалған жағдайда оны қалай жарып өту керектігі туралы жоспар құра алады.

Grainger-дің қабылдау тәжірибесі туралы тағы бір ескерту: жақындық маңызды. Сату менеджерлері өздерінің орташа нәтижелі қызметкерлеріне жоғары нәтижелі қызметкерлер не істесе, соны істеуді айтқанды жақсы көреді. Бірақ жұлдызды сатушылардың мінез-құлқын ішкі өзгерістерді «сату» тәсілі ретінде үлгі ету іс жүзінде сәтсіздікке әкелуі мүмкін. Дұрыс әрекеттерді белгілеу тұрғысынан, жоғары нәтижелі мінез-құлықты бақылау — бұл дұрыс қадам (және бұл кітапта сіз қайталауыңыз керек жоғары нәтижелі мінез-құлықтар жиынтығы туралы егжей-тегжейлі айтылады), бірақ бұл өзгерісті енгізу уақыты келгенде, «жоғары нәтижелілер не істеп жатса, соны істеңіз» деген тәсіл іс жүзінде пайдадан гөрі зиян тигізуі мүмкін.

Неліктен? Адамдар құралдарды қолдануды немесе белгілі бір мінез-құлықты жұлдызды қызметкерлер табысқа жеткені үшін емес, өздері сияқты адамдар табысқа жетіп жатқандықтан бастайды. Бұл жаңа тәсілді қалың сату тобына тарату үшін сізге әртүрлі нарықтардағы немесе әртүрлі өнім портфельдері бар, Челленджер емес күйден Челленджерге ауысып, табысқа жеткен орташа қызметкерлердің мысалдарын іздеп, құжаттау қажет. Және бұл, әрине, дұрыс пилоттық жобасыз мүмкін емес.

Біз «Челленджер» термині адамдарға ұнамауы мүмкін екенін білеміз. Біз бұл туралы мүмкін болатын барлық қарсылықтарды естідік. Кейбір компаниялар бұл олардың өкілдерін нарықта агрессивті немесе дөрекі болуға итермелейді деп қорқады. Басқалары «Қарым-қатынас орнатушымен» (Relationship Builder) қарама-қайшылық жасау өкілдерді бизнесіңіз үшін қарым-қатынас енді маңызды емес деп ойлап қалуына себеп болады деп қауіптенеді.

Кейбір мүшелеріміз бізден неге Челленджерді «Жаңа қарым-қатынас орнатушы» деп атамасқа деп сұрады, егер біз Челленджер шын мәнінде тұтынушылармен берік қарым-қатынас орнатады деп айтып жатсақ. Себебі қарапайым: «Жаңа қарым-қатынас орнатушылар» ешкімді қызықтырмайды. Егер бізге сенбесеңіз, өзіңізден сұраңыз: егер бұл кітап «Жаңа қарым-қатынас орнатушыларды» қалай қалыптастыру туралы болса, оны сатып алар ма едіңіз? Жауап — жоқ екені анық.

Хабарламаны жеңілдетпеңіз. Бұл зерттеудің күші (модельді ерте қабылдаушылар растағандай) оның ескі тәсіл мен жаңа, тиімдірек сату тәсілі арасындағы ұсынатын қарама-қайшылығында. Хабарламаны ескі сату тәсіліне бейімдеу өкілдердің мінез-құлқын сәл ғана өзгертуіне әкелуі мүмкін, бірақ көбі оны шын мәнінде не екенін түсінбейді және нәтижесінде ештеңені өзгертпейді. Ұйымға жолдаған хабарламаңыздың күшін өлшейтін ең жақсы көрсеткіш — қанша адам сізбен келіспейді және пікір таласқысы келеді. Бұл кез келген нәрсеге қатысты шындық болуы мүмкін, бірақ әсіресе ескі әдістерге үйреніп қалған сату ұйымындағы өзгерістер туралы сөз болғанда бұл өте маңызды.

Басқаша айтқанда, егер сіз сату көшбасшысы немесе оқыту маманы болсаңыз, өзіңіз де Челленджер болуыңыз керек. Өкілдерді сіз ұсынып жатқан өзгерісті бағалауға үйретіңіз. Ешкімнің шамына тимейтін жағымды терминдерді таңдау ұйымдағы барлық адамға жақсы сезім сыйлауы мүмкін, бірақ сенімді болыңыз, сіздің айтқаныңызды ешкім есте сақтамайды және нәтижесінде өзгеріс енгізу ықтималдығыңыз әлдеқайда төмен болады. Тұтынушыларға таныстырылым жасайтын өкілдер үшін де солай — Челленджерлердің конструктивті шиеленіс тудыруға деген ұмтылысы (көбінесе тұтынушының көзқарасын өзгертетін нақты тіл мен мәліметтер арқылы) сатудың ерекше тәжірибесін қалыптастырады, бұл ақыр соңында тұтынушылардың адалдығын арттырады.

Жаһандық сату ұйымдарын басқаратын мүшелерімізден алатын сұрағымыз — Челленджер сату моделі батыстық емес нарықтарға сәйкес келе ме? Бұл сұрақтың төркіні әдетте кейбір нарықтарда, атап айтқанда Азия-Тынық мұхиты аймағында «қиындық тудыру» (challenging) кейде агрессивті, менмендік және тұтынушыларға тіл тигізуі мүмкін деген қауіпке негізделген.

Біз Челленджер моделінің негізгі қағидаларының бірі — тұтынушылар жаңа идеялар мен түсініктер әкелетін ұйымдар мен сату өкілдерін марапаттайды деген тұжырым — қай жерде және кімге сатсаңыз да шындық деп есептейміз. Бұл тек бүкіл әлемдегі тұтынушыларды қамтыған біздің тұтынушылардың адалдығын зерттеуімізбен ғана емес, сонымен қатар шетелдік нарықтардағы сату ұйымдарын басқаруда көпжылдық тәжірибесі бар мүшелерімізбен де расталады. Ақшаны үнемдеуге немесе табуға көмектесетін жаңа идеяларға деген құштарлық тек батыстық тұтынушылармен шектелмейді.

Дегенмен, Азия-Тынық мұхиты аймағы сияқты кейбір географиялық нарықтардағы сату өкілдері мен менеджерлері оларды бірден қабылдамай тастамауы үшін кейбір концепцияларды сәл өзгерту қажет болуы мүмкін. Біз кейбір азиялық сату ұйымдарының «Челленджер» терминінен қашқақтайтынын және тұтынушыларды «оқыту» (teaching) идеясын ұнатпайтынын байқадық. Мәселе де, оның шешімі де мағыналық сипатта. Біз Челленджер хабарламасына басқа ат беріп, оның күшін жоюға қарсы болсақ та, «оқыту» сияқты терминдерді «түсініктермен бөлісу және жеткізу» деп өзгерту салыстырмалы түрде оңай.

Мүшелеріміздің бірі Қытайдағы сату топтарына Челленджер жұмысын таныстыру кезіндегі тәжірибесімен бөлісті. Ол өзінің алғашқы бірнеше таныстырылымына суық жауап алғанына таң қалды. Жергілікті сату топтарымен өткен осындай үш сессиядан кейін ол өзінің көптен бері жұмыс істейтін бағыныштыларының бірін шетке тартып, сату менеджерлері мен өкілдерінің Челленджер концепциясына неге қызықпайтынын сұрады — өйткені олардың АҚШ пен Еуропадағы әріптестері бұған қатты жігерленген болатын. Оның бағыныштысы сату топтары зерттеуді қызықты деп тапқанын, бірақ кейбір сөздерге алаңдайтынын түсіндірді. Ол сәл өзгертуді ұсынды: «оқыту», «қиындық тудыру» немесе «бақылауды қолға алу» сияқты сөздердің алдына «құрметпен» деген сөзді қосу керек деді. Келесі сессияда осы кішкентай өзгеріспен ол сату топтарының талқылауға әлдеқайда белсенді қатысқанын байқады — олар сұрақтар қойып, талқылауға жаңа түсініктер әкелу арқылы өз тұтынушыларының ойлауына қалай «құрметпен қиындық тудыруға» болатыны туралы ашық сөйлесті.

Батыстық емес нарықтарда қиындық тудыру әдісі жұмыс істегенімен, оны жүзеге асыру жолы сәл өзгеше болуы мүмкін. Идеяларды тұтынушыға таныстыру және талқылау тәсілі мәдени мінез-құлық үлгілеріне байланысты өзгеруі мүмкін, бірақ бұл сатудың әрқашан жасалу жолынан еш айырмашылығы жоқ. Негізгі принциптер кез келген мәдениет үшін бірдей болғанымен, орындалуы жергілікті мінез-құлық пен диалог нормаларына сәйкес өзгереді. Басқаша айтқанда, қиындық тудырыңыз, бірақ оны жағдайға бейімдеңіз!

Біз бұны бұрын да айттық, тағы да қайталаймыз. Егер сіз тез арада шешім іздесеңіз, басқа жерден іздеңіз. Біз Челленджер сату моделін енгізуден тез жеңістерді көрдік — біз модельді енгізуге көмектескен бір компания он екі айда нарықтағы үлесінің 6 пайызға өскенін хабарлады, ал екіншісі Челленджер тренингін енгізгеннен кейін бір тоқсан ішінде өз тарихындағы ең ірі мәмілені жасады — бірақ оны толық «орнату» бір түнде болмайды.

Челленджер сату моделі — бұл коммерциялық трансформация. Оны дұрыс жолға қою сату мен маркетингтің өзара әрекеттесу тәсіліне, өкілдеріңізді жарақтандыратын құралдар түріне, жұмысқа алатын өкілдеріңізге, оларға беретін тренингтерге және менеджерлердің олармен қарым-қатынас жасау тәсіліне айтарлықтай өзгерістер енгізуді талап етеді. Осының бәрін дұрыс орындау қиын. Бұл кітапта сипатталған компаниялардың көпшілігі бұл трансформацияға айлар емес, жылдар кеткенін және олардың жұмысы бүгінгі күнге дейін жалғасып жатқанын айтады. Бұл кітаптың басында айтқанымыздай, Челленджер сату моделі — бұл қолданыстағы жүйеге жай ғана қосымша емес, коммерциялық ұйымға арналған жаңа операциялық жүйе.

Дегенмен, бәрі жаман емес. Қазір әрекет ету — бұл сіздің өкілдеріңіздің тұтынушылармен қарым-қатынас жасау тәсілін бәсекелестеріңізден бұрын өзгертуді білдіреді — және мәліметтер тұтынушылардың не қалайтынын анық көрсетеді. Бәсекелестер тек фактілерге, ерекшеліктерге және пайдаға бағытталған әңгімелер жүргізуге дайындалған «Қарым-қатынас орнатушыларды» жіберіп жатқанда, сіздің Челленджер өкілдеріңіз жаңа түсініктер ұсынып, тұтынушыларға олар бұрын білмеген мәселелері туралы үйретеді. Бәсекелестердің өкілдері сағатқа көз салумен және «ұсыныстарыңыз бойынша кейінірек хабарласамыз» деген жалған уәделермен шектеледі. Сіздің өкілдеріңіз тұтынушыдан көбірек уақыт алады, қайта келуге шақырулар мен әрекет ету туралы шынайы уәделер алады. Бәсекелестер бар күшін тұтынушыларды табуға жұмсаса, сіз тұтынушыларды қалыптастырумен айналысасыз.

Бұл бақылау 2009 жылдың соңында өткен біздің мүшелеріміздің кездесулерінің біріндегі түскі үзіліс кезінде жасалды. Біз жиналған отыз шақты мүшеге Челленджер зерттеуінің нәтижелерін таныстырып біткен едік, жоғары технологиялық компанияның сату бөлімінің басшысы маған қарай еңкейіп: «Білесіз бе, мен бұл Челленджер мәселесін өте қызықты деп санаймын — сатушылар туралы не айтылғаны үшін емес, ол қызық болғанымен, бұл менің осы компаниядағы мансабымның тарихы болғандықтан», — деді.

Таң қалып, оның не айтқысы келгенін сұрадық. «Мен әрқашан сату бөлімінде болған жоқпын», — деп түсіндірді ол. «Мен инженер болып бастадым, содан кейін IT бөлімінде, HR-да және маркетингте жұмыс істедім. Сату мен үшін шын мәнінде жаңа нәрсе. Қызығы, менің ойымша, Челленджер тәсілі осы функциялардың кез келгеніне қолданылатын сияқты». Ол сөзін жалғастырды: «Мен IT-де болғанда, біз әрдайым ішкі бизнес-клиенттерімізге құндылық жеткізу қабілетін қалай арттыруға болатыны туралы айтатынбыз... білесіз бе, жай ғана «тапсырыс қабылдаушы» режимінен шығып, сенімді кеңесші, бағыт бойынша консультант ретінде көріну туралы. Содан кейін HR-ға барғанымда, сол талқылау болды. Маркетинг үшін де солай. Челленджер шын мәнінде соған байланысты... және бұл тек сату өкілдерінің ғана мәселесі емес. Сіздер бұл модельді сатудан тыс ортада қарастыруды ойладыңыздар ма? »

Шындығында, біз ойламаған едік, бірақ біздің Corporate Executive Board-тағы әріптестеріміз ойлаған екен.

Біздікіндей компанияның бөлігі болудың бір кереметі — бізде әлем бойынша корпоративтік функциялар үшін заманауи контент дайындайтын жүздеген әріптестеріміз бар. Сату бойынша Атқарушы кеңес (Sales Executive Council) біздің кеңірек сату және маркетинг тәжірибеміздің бір бөлігі болып табылады, бірақ біз компаниядағы бес негізгі тәжірибелік бағыттың біріміз ғана. Бізде сонымен қатар адам ресурстары, қаржы және стратегия, құқық және сәйкестік, сондай-ақ ақпараттық технологиялар бойынша тәжірибелер бар. Жалпы алғанда, біздің компания елуден астам елдегі шамамен 4800 ұйымдағы 200 000-нан астам бизнес-көшбасшыларға қызмет көрсетеді. Бұл кез келген бизнес мәселесіне өте кең көлемде қарауға мүмкіндік береді. Сондықтан біз телефонды алып, бірқатар аға зерттеуші әріптестерімізден және тіпті кейбір мүшелерімізден: «Челленджер моделі сіздің әлеміңізде қолданыла ма? » — деп сұрадық.

Біз білген нәрсе қызықты болды және бұл мүшеміздің бір нәрсені сезгенін көрсетті.

Кітаптың осы бөліміне келгенде, бір нәрсе анық болуы керек: тұтынушылар бәрінен бұрын жеткізушілердің оларға жаңа түсініктер — бұрын ескермеген ақшаны үнемдеу және табудың жаңа идеяларын жеткізгенін қалайды. Ішкі бизнес-клиенттердің де өздері жұмыс істейтін корпоративтік функциялардан дәл осыны қалайтыны — немесе орындырақ айтсақ, күтетіні — таңқаларлық емес.

Мысалы, HR-ды алайық. Рекрутинг басшыларына қызмет көрсететін біздің еншілес тәжірибеміз CLC Recruiting рекрутер тиімділігіне әсер ететін барлық нәрселердің ішінде рекрутердің стратегиялық кеңесші болу қабілеті тиімділіктің 52 пайызын құрайтынын анықтады, ал кадрлар легін басқару 33 пайызды, рекрутинг процесін басқару қабілеті тек 15 пайызды құрады. Бұл таңқаларлық нәтиже. Бірақ одан да қызығы, рекрутинг басшыларының айтуынша, қазіргі уақытта рекрутерлердің тек 19 пайызы ғана бизнес-серіктестер үшін нақты таланттар бойынша кеңесші ретінде квалификациялана алады.

Біз CEB IT тәжірибесіндегі әріптестерімізден де ұқсас нәрсені естідік. Өткен жылы CIO-ларға (ақпараттық директорларға) қызмет көрсететін біздің бағдарламамыз, CIO Атқарушы кеңесі, IT бизнес-байланыс мамандарының (желілік басшылармен байланысатын IT қызметкерлері) ішкі клиенттеріне жеткізетін құндылығын қалай арттыруға болатынын қарастырды. Тарихи тұрғыдан алғанда, бұл IT бөлімдерінің жақсартуға мүмкіндігі көп сала болып табылады.

CIO Атқарушы кеңесі 2007-2009 жылдар аралығында өздерінің IT бөлімдерін IT мүмкіндіктерін бизнес қажеттіліктеріне қолдануда «тиімді» деп бағалайтын бизнес-көшбасшылардың пайызы төмендегенін анықтады. 2007 жылы бизнес-көшбасшылардың 31 пайызы IT-ді «тиімді» деп бағаласа, 2009 жылы бұл көрсеткіш 26 пайызға дейін қысқарды. Және бұл тек жоғары басшылардың ғана ойы емес; соңғы пайдаланушылар да солай ойлайды. 2009 жылы 5000-нан астам соңғы пайдаланушы арасында жүргізілген сауалнамада респонденттердің 76 пайызы IT ұсынған жаңа жүйенің арқасында олардың жұмыс өнімділігі артты деген тұжырыммен келіспейтінін білдірді.

Біз IT-ден тапқан нәрсе рекрутинг пен сатуда тапқанымызға өте ұқсас. Бизнес-клиенттер өздерінің IT байланыс мамандарының технологияны ақша үнемдеу немесе табу үшін қалай пайдалануға болатыны туралы жаңа идеялар әкелгенін қалайды. Қызметті тиімді көрсету жақсы, бірақ бизнестің шын мәнінде бағалайтыны — олардың қалай тиімдірек бәсекелесуге болатыны туралы түсінік.

Осы жердегі параллельдер туралы ойланыңыз. Бизнес-клиенттерді зерттеуімізде біз адалдықтың 53 пайызы сату тәжірибесіне — атап айтқанда, жеткізушінің тұтынушыға бірегей түсінік жеткізу қабілетіне байланысты екенін анықтадық. Бұл рекрутерлер мен IT мамандарының жұмысын тиімді ететін факторларға өте ұқсас нәтижелер. Біз сондай-ақ тұтынушылар іздейтін бірегей түсініктерді жеткізе алатын өкілдер — Челленджер өкілдері — барлық сатушылардың тек 27 пайызын ғана құрайтынын анықтадық. Бұл да біздің рекрутинг пен IT-дегі әріптестеріміз тапқан нәтижеге өте ұқсас.

Сатушы ретінде Қарым-қатынас орнатушы болудың басқа функциялардағы баламасы — «тапсырыс қабылдаушы» ретінде көріну. Біз бұны CEB әріптестерімізбен талқылау кезінде қайта-қайта естідік.

Карен 2008 жылдан 2010 жылға дейін Сату жөніндегі атқарушы кеңестің (SEC) зерттеу директоры қызметін атқарды және 2009 жылғы «Жаңа жоғары нәтижелі қызметкерді қайталау» (Replicating the New High Performer) атты алғашқы Challenger зерттеуінің, сондай-ақ 2010 жылғы «Өсуге оралу үшін сату менеджерлерін дайындау» (Building Sales Managers for a Return to Growth) атты менеджерлердің тиімділігін зерттеудің басты қозғаушы күші және негізгі идеялық жетекшісі болды. Оның ең қуатты және өткір зерттеулерді ұсынуға деген адалдығы — іс жүзінде тіпті ең прогрессивті мүшелеріміздің ойлау жүйесін өзгертуге деген талпынысы — ақырында Challenger зерттеуін Сату жөніндегі атқарушы кеңес ұсынған ең табысты жобаға айналдырды. Карен сонымен қатар SEC-тің бауырлас бағдарламасы — Маркетинг бойынша көшбасшылық кеңесінің (Marketing Leadership Council) зерттеу директоры қызметін атқарды және 2010 жылы Корпоративтік атқарушы кеңес қызметкеріне берілетін ең жоғары марапаттардың бірі — «Идеялар күші» (Force of Ideas) сыйлығының иегері атанды. Қазіргі уақытта ол Корпоративтік атқарушы кеңестің оқыту және дамыту жөніндегі басқарушы директоры.

Тимур 2005 жылдан бастап SEC-тің сандық зерттеулер бөлімінің басшысы болып қызмет етеді. Осы салада ол «көреген» сарапшы, сауалнама дизайнері, сондай-ақ SEC-тің барлық негізгі зерттеу бастамаларының, соның ішінде осы кітапта талқыланған нәтижелерге негіз болған барлық маңызды сандық зерттеулердің негізгі модельдеушісі және деректер талдаушысы болды. Тимурдың терең сандық дағдылары оның деректерді қолдану арқылы менеджерлердің өз ұйымдары туралы ойлауын өзгерту қабілетімен және B2B сату мен маркетинг саласындағы таңғажайып білімімен ұштасады. Тимур қазіргі уақытта CEB-тің сату және маркетинг тәжірибесі бөлімінде аға директор қызметін атқарады, онда ол SEC, MLC және олардың бауырлас бағдарламалары үшін барлық сандық зерттеулерді қадағалауды жалғастыруда. Бүгінгі күнге дейін ол мүшелермен, әсіресе ауқымды стратегиялық мәселелер бойынша сөйлесуге шақырылатын ең танымал зерттеушілеріміздің бірі.

Тодд Бернер 2009 жылғы «Қайталау» (Replicating) зерттеуінде де, 2010 жылғы «Дайындау» (Building) зерттеуінде де күнделікті жоба менеджері қызметін атқарды. Команда жетекшісі ретінде Тодд бұл зерттеулерге командадағы кез келген адамнан көбірек уақыт бөлді — соның ішінде таңғы ерте, кешкі кеш және демалыс күндеріндегі сансыз сағаттар бар. Табиғатынан перфекционист Тодд өз командасына өте жоғары талаптар қойды, өйткені ол тек ең терең мазмұн ғана біздің мүшелеріміздің уақыты мен назарына лайықты екенін білді. Тоддтың интеллектуалдық қатаңдығы, кемелдікке ұмтылысы және өз командасына деген адалдығы болмаса, бұл зерттеулердің белгіленген мерзімде, тіпті осындай жоғары стандартта орындалуы екіталай еді. Дарынды бизнес көшбасшысы Тодд қазіргі уақытта АТ саласындағы көшбасшылық алмасу (IT Leadership Exchange) — Корпоративтік атқарушы кеңестің орта нарық CIO-ларына арналған бағдарламасының зерттеу директоры қызметін атқарады.

Біздің кәсібіміз бірегей және біз де, біздің командалар да өз ісіміздің үздік шеберлерінің интеллектуалды көшбасшылығы мен тәлімгерлігіне арқа сүйейміз. Эрик Браун — сату және маркетинг практикасының зерттеу бөлімінің басшысы және ол Челленджер зерттеуіне бастан-аяқ қатысып, командамыз үшін тек зерттеу сапасын бақылаушы ғана емес, сонымен бірге инсайттардың «Зен шебері» болды. Оның қолтаңбасы осы зерттеудің барлық жерінде бар және соңғы нәтиже соның арқасында әлдеқайда жақсарды.

Эрик бұл рөлді қабылдағанға дейін біз бірнеше зерттеу аңыздары мен «CEB жолының» шеберлерінен, соның ішінде Поуп Уорд, Тим Поллард, Дерек ван Бевер және Крис Миллерден білім алу мәртебесіне ие болдық. Соңғы онжылдықтың әртүрлі кезеңдерінде бұл тұлғалар бізге мүшелеріміздің уақыты мен назарына лайықты зерттеулер мен инсайттар ұсынудың не екенін үйретті.

Соңғысы, бірақ маңыздысы — біз CEB-тегі өз коммерциялық командамызға ризамыз. Ең басында біз Кевин Харт пен Кристен Рачинский сияқты өз ішімізден шыққан «төл» Челленджерлердің тәжірибесі мен түсініктерін пайдалану мүмкіндігіне ие болдық. Бұл адамдар бізге өздерінің сату қоңырауларына қатысуға рұқсат берді және олардың неліктен осылай сататыны туралы көптеген сұрақтарымызға шыдамдылықпен жауап берді.

CEB-тен тыс жерде біз, әрине, «SPIN Selling» және осы саладағы көптеген басқа да танымал еңбектердің авторы Нил Рэкхемге осы жоба барысында бөлген уақыты мен терең пайымдаулары үшін алғыс айтамыз. Біз сату әлемінің «құрметті профессоры» Нилмен байланыста болғанымызды мақтан тұтамыз.

Corporate Executive Board-тағы біздің барлық жұмысымыз мүшелерімізден шабыт алады. Олар бізді ең өзекті мәселелерге бағыттайды, бұл мәселелер олар мен олардың коммерциялық ұйымдары үшін қалай көрініс табатынын білуіміз үшін уақыттарын аямайды, өз өкілдеріне, менеджерлеріне және тіпті тұтынушыларына сауалнама жүргізуге мүмкіндік береді, және қажет болған жағдайда басқа мүшелер «велосипедті қайта ойлап таппас» үшін өздерінің үздік тәжірибелері мен тактикаларын сипаттауға рұқсат береді.

Қазіргі уақытта жүздеген компаниялар мен мыңдаған жеке сату және маркетинг көшбасшыларын қамтитын мүшелік шеңберінде біз осы зерттеуге ерекше үлес қосқан кейбір қазіргі және бұрынғы мүшелерімізге арнайы алғыс айтқымыз келеді:

Кевин Хендрик — ADP компаниясының Солтүстік Америкадағы Жұмыс берушілерге қызмет көрсету бизнесі бойынша сату жөніндегі аға вице-президенті. Нағыз алғашқы бастамашы ретінде Кевин Челленджер сату моделін қабылдап, оны біз зерттеуді шығарып үлгергенше өз ұйымына тез енгізді. Бұл модельмен қол жеткізген орасан зор табысын былай қойғанда, Кевин біздің команда үшін таптырмас ресурс болды. Біздің жұмысымыздағы инсайттарды қолдануға ынталы және алған білімін бізге қайта баяндап отыратын мүшеміздің болуы бұл жұмыстың B2B сату мен маркетингінің нақты шындығына негізделуін және оның сабақтары жай ғана теориялық емес, практикалық болуын қамтамасыз етуге көмектесті.

Соңында біз DuPont-тың бұрынғы CSO-сы (сату жөніндегі бас директоры) Дэн Джеймске алғыс айтқымыз келеді, ол осы саяхаттың бірінші күнінен бастап бізге жол көрсетуші болды. Біздің жетекші мүшелеріміздің бірі ретінде Дэн осы зерттеуге бағыт-бағдар беруге және кері байланыс жасауға өз уақытын аямай жұмсады. CSO қызметінде болған кезде Дэн бізге өз өкілдеріне, менеджерлеріне және тұтынушыларына қолжетімділік берді. Ол сондай-ақ өзі мен DuPont командасы жасап шыққан бірнеше үздік тәжірибелерді сипаттауға келісті. DuPont-тан зейнетке шыққаннан бері Дэн біздің SEC Solutions тобы ұсынатын Челленджер және Менеджерлерді дамыту бағдарламаларының негізгі фасилитаторларының бірі ретінде қызмет етті және осы кітап бойынша тұрақты кеңесші болып, көптеген сұхбаттар жүргізді, Челленджер моделін енгізудегі кейбір күрделі мәселелерді шешуге көмектесті және тіпті кітаптың алғашқы қолжазбасын редакциялады.

Редакциялау туралы айтатын болсақ, бұл кітапты сапардың әр кезеңінен өткізуге көмектескен көптеген талантты және адал кәсіби мамандардың керемет қолдауын атап өтпесек болмайды: біздің агентіміз, Marsal-Lyon-нан Джилл Марсал; Portfolio-дағы тамаша команда, соның ішінде өте талантты редакторымыз Кортни Янг және оның редакторлық ассистенті Эрик Мейерс; біздің өте шыдамды график-дизайнеріміз Тим Браун; CEB-тегі жеке тамаша маркетинг және PR командамыз, соның ішінде Рори Чаннер, Айеша Кумар-Флаэрти және Лесли Туллио; және соңғысы, бірақ маңыздысы, Harvard Business Review-дің аға редакторы Гардинер Морс, бізге Челленджер сату моделін кең бизнес қауымдастығына таныстыруға көмектескені үшін.

Соңғы алғыс — ең маңыздысы. Егер отбасыларымыздың қолдауы мен жігерлендіруі болмаса, бұл зерттеу де, бұл кітап та ешқашан мүмкін болмас еді. Кітап жазған кез келген адам бұл үлкен іс екенін және оны аяқтауға кететін уақыттың өтемі көбінесе авторға ең жақын адамдардың есебінен төленетінін біледі.

Мэтттің сұлу әрі талантты жары Эми және олардың төрт керемет баласы Эйдан, Итан, Нора және Клара әкелеріне тек шыдамдылық пен сүйіспеншілік танытып, оның осы жоба барысында сабырлылығы мен байсалдылығын сақтауына көмектесті. Оның өкініші — «The Challenger Sale» кітабының «Сиқырлы ағаш үйі» сериясына кіруі екіталай, сондықтан Диксон балалары оны жақын арада оқи қоймайтын шығар.

Брент өзінің таңғажайып жары Утеге қайран қалады, оның шыдамдылығы кейде қатты сыналғанына қарамастан шексіз, және оған күн сайын әлемді жаңаша көруге шабыт беретін екі сұлу қызы Элли мен Кираға алғыс айтады. Қандай іспен айналыссаңдар да, Челленджер болып өсіңдер. Бірақ алдымен... біз Disney World-қа барамыз.

Контексті түсіну: Бір тұтынушыны/перспективті есепшотты таңдап, келесі сұрақтарға жауап беріңіз:

Коуч ретінде сату маманымен бірге тұтынушының бизнес мүмкіндіктерін компанияңыздың артықшылықтарымен байланыстыру мүмкіндіктерін анықтаңыз, осылайша неғұрлым сенімді үйрету әңгімесін құрастырыңыз.

Толық нұсқаулықты www. thechallengersale. com сайтынан жүктеп алыңыз.

Оның ішінде:

Төмендегі әрбір тұжырымды қарастыра отырып, оның тұтынушыларға қалай сататыныңызды қаншалықты дәл сипаттайтынына келісіміңіз бойынша бағалаңыз.

1 = Мүлдем келіспеймін 2 = Келіспеймін 3 = Бейтарап 4 = Келісемін 5 = Толық келісемін

Егер сіз 1, 4, 7 немесе 10-сұрақтар бойынша өзіңізді жоғары бағаласаңыз, бұл сіздің басқа сату профильдерінде табиғи бейімділігіңіз бар екенін білдіреді. (1 — Қарым-қатынас орнатушы, 4 — Жалғыз қасқыр, 7 — Мәселе шешуші, 10 — Еңбекқор)

Әр жолақта: