Роб Акерге, Шелли Дэвенпортқа, Кэри Фулбрайтқа, Фрэнк Ван Венендальға, Райан Мартинге, Марк Бениоффқа, Джим Стилге, Бретт Куинерге, RTL-ге, Джон Соморжайға, Эритейан Мартинге, бүкіл әлемдегі Enterprise Business Representative сату топтарының барлық бұрынғы, қазіргі және болашақ мүшелеріне және Salesforce. com-дағы көптеген достарым мен қолдаушыларыма алғыс айтамын.

Тим Коннорсқа, Роберто Ангулоға және Джон Жирардқа Salesforce. com-нан кейін мені сату бойынша консалтинг жолына бағыттағандары үшін рахмет.

Джон Миллер мен Мария Перголиноға «Болжамды табыс» кітабы мен идеясына қолдау көрсеткендері үшін алғыс білдіремін.

Және ең соңғысы...

Мэрилоу Тайлерге www. PredictableRevenue. com жобасының ауқымын кеңейтуге көмектескені үшін, сондай-ақ Кристин Кастро Слоунға маған, осы кітапқа және PebbleStorm-ға қамқорлық жасағаны үшін рахмет!

Қазіргі таңда бизнесті мақсат, бақытты қызметкерлер мен клиенттер, пайымдау (визия) және қанағаттану сияқты құндылықтар арқылы дамытуға болады деген сенім кең таралған. Zappos сияқты компаниялар мұның жұмыс істейтінін дәлелдеді!

Бірақ тек қана «мақсаттың» болуы жеткіліксіз, егер сату көрсеткіштеріңіз нашар болса, бақытты болу өте қиын.

Үлкен өзгерістер жасағыңыз келгені, ақша тапқыңыз келгені, бақытты ұжым құрып, әлемді өзгерткіңіз келгені жақсы... бірақ егер сіз айдан-айға әрең жетіп, қаржылық мақсаттарыңыз үшін үнемі арпалысып жүрсеңіз, мұның бәрін қалай жүзеге асырмақсыз?

Тұрақты өзгеріс жасау үшін сізге сенімді, қарапайым және тұрақты сату тәжірибелері қажет.

Егер сіз ай сайын жоғары сапалы <span data-term="true">лидтердің</span> (өнімге қызығушылық танытатын әлеуетті клиенттер) болжамды ағынын тудыратын жағымды сату процесін енгізе алсаңыз ше?

Егер сіз бұдан былай өнімсіз суық қоңыраулар жасамай-ақ, жаңа бизнестің сатылымын 40%-дан 300%-ға дейін өсіре алсаңыз, компанияңыздың табысы мен өсімі қандай болар еді?

Мен бұл кітапты басшылар мен сату ұйымдарына болжамды табыс әкелетін сәттілікті, еркіндікті және жан тыныштығын сезінуге көмектесу үшін жаздым.

Менің мақсатым — сізге өз қалауыңыз бен құштарлығыңыз (ләззат алу) арқылы ақша табуға көмектесу, сонда сіз ақша мен бақытты ұштастыра отырып, еркін, қызықты және толыққанды өмір сүре аласыз.

Компаниядағы жұмыстан ләззат алудың маңызды бөлігі — сіз басшы немесе қызметкер болсаңыз да — болжамды табыс пен сатылымды қалыптастыру және өзіңізді де, командаңызды да «жаңа клиент қайдан келеді? » деген күнделікті мазасыздықтан босату болып табылады.

Жүздеген адамдарға тәлімгерлік ету арқылы және жеке тәжірибемнен мен мына ақиқаттарды ұқтым:

Бұл туралы тегін электронды кітапты www. PebbleStorm. com/manifesto сайтынан ала аласыз. Ең бастысы... өз ләззатыңызды қызғаншақпен қорғаңыз.

Мен қазіргі заманғы тиімді сатудағы ең үлкен қате түсініктердің біріне тоқталғым келеді: табысты тек сатушылар санын көбейту арқылы өсіруге болады деген ой.

Сіз өзіңіздің сату ұйымыңыздың болжамды табыс әкелетін, сұраныс бойынша жаңа лидтер тудыратын және сіздің үнемі бақылауыңызсыз-ақ қаржылық мақсаттарға жететін «Сату машинасы» болғанын қалайсыз ба?

Әрине, сіз көбірек табыс алғыңыз келеді, бірақ егер ол болжамды болмаса, оның не пайдасы бар? Қайталанбайтын бір реттік табыс секірістері сізге жыл сайынғы тұрақты өсімге жетуге көмектеспейді. Сізге әр тоқсанның немесе жылдың соңында болжамдарға, үмітке және асығыс мәмілелерге сүйенбейтін өсім қажет.

Кейде істі алға жылжыту үшін бір ғана жақсы идея немесе бір дұрыс әдіс жеткілікті. Мен бұл кітапты кез келген бетін ашып, пайдалы дүние тауып, қолдана алатындай шағын бөлімдер түрінде жаздым.

Мен бұл кітапты негізінен сату тәжірибесі бар адамдарға арнап жаздым. Егер сіз сатуда, менеджментте немесе бас директор лауазымында жаңа болсаңыз, алдымен 6-шы және 7-ші тарауларды оқуды ұсынамын. Ол тараулар сізге кітаптың қалған бөлігін түсіну үшін қажетті базалық білім береді.

Органикалық өсімнен белсенді өсімге ауысу жаңа дағдыларды, тәжірибелер мен жүйелерді талап етеді, бұл көптеген кідірістер мен кедергілерді тудырады.

Бұл ауысу бір күнде болмайтын процесс екенін түсініңіз. «Ыстық көмірлерден» өткенше, мейлі ол айлар немесе жылдар алса да, табандылық пен шыдамдылық танытыңыз. Менің мақсатым — сізге осы кезеңнен мүмкіндігінше тез, оңай және тиімді өтуге көмектесу.

Ескерту: егер сіз сату саласында жаңадан бастап жатсаңыз, 6 және 7-тараулардан бастауды ұсынамын.

Мен қазіргі заманғы тиімді сатудағы ең үлкен қате түсініктердің біріне тағы да тоқталғым келеді: табысты тек сатушылар санын көбейту және оларды көбірек жұмыс істету арқылы өсіруге болады деген ой.

Жаңа тұтынушыларды тарту арқылы тез өскісі келетін компанияларды мысалға алайық (тұтынушылар базасы арқылы өсетін толысқан компанияларды емес).

Олар тап болатын мәселе — Интернет пайда болғанға дейін жұмыс істеген ескі сату принциптерінің қазір жарамсыздығында. «Маған табысты екі есе арттыру керек, сондықтан мен сату бөлімін екі еселеуім қажет немесе қазіргі команданы екі есе қатты жұмыс істетуім керек».

Бұл қате түсінік. Жоғары өнімді сату ұйымдарында сатушылар тұтынушыларды тартудың себепшісі емес, олар сол сұранысты орындаушылар болып табылады.

Бұл — дәстүрлі сату ойлау жүйесіндегі үлкен бетбұрыс. Мен өзара байланыстар туралы емес, түпкілікті қозғаушы факторлар туралы айтып отырмын. Әрине, компания ұлғайған сайын сізге көбірек сатушылар қажет болады, бірақ жаңа тұтынушылар ағынының негізгі себепшісі олар емес.

Сонымен қатар, бас директорлар мен сату бөлімі басшыларының арасында кең таралған «қаттырақ жұмыс істеу» және «көбірек қоңырау шалу» сияқты қарапайым стратегиялар масштабталмайды (кеңейтілмейді).

Сатушылардың көбі қазірдің өзінде жеткілікті деңгейде жұмыс істейді, ал оларды бұдан да қаттырақ жұмыс істетуге тырысу — қате бағытта жылдамдықты арттыру арқылы мәселені шешпек болумен бірдей. Бұл қайықтың тесігін жамаудың орнына, ішіндегі суды тезірек сыртқа төгуге тырысқанмен тең.

Басқаша айтқанда, «қаттырақ жұмыс істеу» дегеніміз: «біздің істеп жатқанымыз нәтиже бермей жатыр, сондықтан соны бұдан да көп мөлшерде жасайық! » дегенді білдіреді.

Мен болашақта сату процесі клиенттермен жұмыс істеуге (account management) көбірек ұқсайтынын, ал жаңа тұтынушыларды тарту жауапкершілігі <span data-term="true">Лид генерация</span> (өнімге қызығушылық танытқан әлеуетті тұтынушыларды іздеу және тарту процесі) бойынша вице-президенттерге жүктелетінін көріп тұрмын.

Мүмкін кейбіріңіз: «Сен алжығансың. Мен сатушыларды жалдап жатырмын және олар табыс әкелуде. Бұл менде 10 жыл бойы жұмыс істеп келеді. Мықты сатушыларсыз біз бұл келісімшарттарды жаба алмас едік», — дерсіз.

Дұрыс. Бұл бұрын жұмыс істеді. Бірақ заман өзгеруде.

Клиенттермен келісімшарт жасау (жабу) үшін мықты сатушылар қажет екені рас, бірақ лид генерация неғұрлым жақсы болса, сіз сатушылардың сапасына және сату процесіне соғұрлым аз тәуелді боласыз. Жақсы лид генерация = сату кезіндегі қателіктерге жол беретін үлкенірек мүмкіндік.

Қай бәсекелестің мақсатына жететініне бәс тігер едіңіз?

Көптеген компаниялардың келесі жылға арналған жоспарлау кезінде мен жиі көретін сценарий мынадай:

Сату жөніндегі вице-президенттердің жұмыстан қуылуына себеп болатын (бірақ бұған Директорлар кеңесі мен бас директор да бірдей жауапты) негізгі қате болжам — «сатушылар компанияның көмегінсіз-ақ, өздерінің ескі байланыстары немесе көптеген суық қоңыраулар арқылы жаңа бизнесті өз бетінше табады» деген ой.

Олар өздерін асырайтындай көлемде лидтерді өз бетінше таба алмайды. (Иә, кейде кейбір сатушылардың қолынан келеді. Бірақ кейбір адамдар лотерея да ұтып алады ғой).

Оның себептері:

Егер мен тек өте ірі келісімшарттарды (&gt;250 мың доллар) сатпасам немесе нағыз қарым-қатынасқа негізделген салада (жарнама агенттіктері сияқты) жұмыс істемесем, мен «бірнеше тәжірибелі сатушыны жалдап, оларды аймақтарға бөліп тастап, батса батып, шықса шығып кетсін» деген ескі әдіске ешқашан сеніп қалмас едім.

Өнім нарыққа дайын болып, алғашқы тұтынушылар пайда болған бойда, директорлар кеңесі мен бас директор 100%-дан жоғары өсу мақсатын қоюға асығады. Олар ешқандай дерекке негізделмеген мақсаттарды ерікті түрде таңдап (болжам жасауға база жоқ! ), сату жөніндегі вице-президентке қысым жасайды. Вице-президент бұған көніп, сатушыларды жалдауға кіріседі... ал олар жоспарды орындамайды. Компания мақсатқа жетпейді. Басшылық құрам жаңартылады.

Неліктен адамдар мен компанияларға нәтиже бермейтін нәрсені қайталай берген оңайырақ, ал ненің жұмыс істейтінін түсінуге уақыт бөлу қиын? Екінші тоқсанда сатушылар 2010 жылдың көрсеткіштеріне жете алмаған кезде, директорлар кеңесі немесе бас директор тарапынан «біз мақсатымыздан қалып қойдық, көбірек сатушы жалдау керек! » деген қысым басталады. Мұның қисыны қайда?!

Бас директорлар мен кеңес мүшелері неге бұл ақымақ қателікті қайталай береді? Адамдар қысым немесе күйзеліс жағдайында жаңа нәрсені байқап көру қаупінен гөрі, өздеріне таныс, «қауіпсіз» ескі әдістерге қайта оралуға бейім. Адамдар артқа шегініп, тыныс алып, жаңа тәсілді табуға тырысудың орнына, нәтиже бермейтін істі көбірек жасауға бейім келеді.

Өкінішке орай, бүгінгі таңда бұл лид генерация мәселесін тез арада шешетін дайын амалдар жоқ. Шындығында, егер сізде әлі де қайталанатын лид генерация бағдарламалары болмаса, сіз алдағы 6-12 айдағы мақсаттарыңызға жетуден қазірдің өзінде кешігіп жатырсыз.

Инвесторлардың талаптарына қарамастан, лид генерацияны іске қосып, болжамды табысқа жету үшін 2-ден 12 айға дейін уақыт кетуі мүмкін. Нәтижеге дейінгі уақыт тез жинақталады: 1) жаңа бағдарламаны бастау туралы шешім қабылдауға және оның қандай болатынын анықтауға кететін уақыт, содан кейін 2) оны енгізу және лидтерді жасау (мүмкін болса! ), соңында 3) алғашқы қосымша келісімшартты жабуға дейінгі сату циклінің ұзақтығы.

Жаңа лидтер ағынын жасау үшін не жұмыс істейді:

Қанша пайплайн жасап жатқаныңызға көбірек мән беруден бастаңыз:

Егер сіздің басшылық командаңыз бен кеңесіңіз пайплайн тапшылығын — мақсатқа жету үшін қажетті пайплайн көлемін және оның қайдан келетінін — білсе, сіз өз мақсаттарыңыз бен оларды орындау жоспарларына шынайы қарай бастайсыз. Сондай-ақ, мақсаттар орындалмай қалғанда, мұның себебін түсінбей, команда мен инвесторлардың сенімінен айырылу қаупі азаяды.

1999 жылы мен 50 адамы бар LeaseExchange. com интернет-компаниясының негізін қалаушысы және бас директоры болдым. Мен басқару мен сатуда не жұмыс істейтінін және не істемейтінін ащы тәжірибе арқылы үйрендім (негізінен көп қателіктер жіберу және басқалардан көмек сұрамау арқылы). 5 миллион доллар венчурлық капитал тартып, екі жыл жұмыс істегеннен кейін, 2001 жылы бизнесімізді жаптық.

Арман өлді.

Арманның өлгенін бастан кешкенсіз бе? (Мен ажырасуды да бастан өткердім, ол тіпті ауырырақ болды. Бірақ «Болжамды махаббат» туралы кітап күтпей-ақ қойыңыз! ) Өміріңізде кез келген нәрседен артық толқыныспен бастаған ісіңіздің күйрегенін көрдіңіз бе? Бұл өте ауыр болды. Негізін қалаушы және басшы ретінде мен компаниядағы адамдардың армандарын өлтіргеніме өзімді жауапты сезіндім.

Компания жабылып жатқан «өлім маршы» кезінде мен жұмыстан тыс уақытта жалғыз көп қалдым. Мен қоғамнан оқшауландым — бұл маған қауымдастық ең қажет болған кезде жасалған ең қате іс еді.

Компания жабылар кезде мен жұма кештерінде компьютер ойындарын ойнап, водка ішу арқылы болып жатқан жағдайдан қашуға, сезімдерімді тұйықтауға тырыстым.

Иә, компания есігі біржола жабылғанда, мен аз да болса жеңілдік сезіндім, өйткені сол «өлім маршы» аяқталды.

Қазір өткенге қарап, мен бас директор және негізін қалаушы ретінде жіберген барлық қателіктеріме ризамын. Шыны керек, мен өте нашар менеджер болдым. Қаншалықты ауыр болса да, LeaseExchange-тегі сол жылдар мені Salesforce. com-дағы және қазіргі PebbleStorm бизнесімдегі жетістіктерге дайындады.

Salesforce. com-ға қосылғанда, мен өз өр көкіректігімді сыртқа тастап, жылына бар болғаны 50 000 доллар төленетін ең төменгі сатушы лауазымына тұрдым.

Мен Salesforce. com-ға бармай қалуым да мүмкін еді, бірақ мен қандай жағдай болмасын оларға қосылуға бел будым.

Мен өз компаниямның бас директоры болудан Salesforce. com-дағы 1-800 сату желісіне жауап берушіге дейін төмендедім. (Тәкаппарлық сіздің бақытыңыз бен болашағыңыз үшін маңызды істі жасауға кедергі болған кезі болды ма? )

Шындығында, егер сіз 2002 жылдың соңында Salesforce. com сайтында тіркелген болсаңыз, сізге хабарласып, лид екеніңізді тексерген адам мен болуым әбден мүмкін.

Қазір бұл мен ойлағаннан да маңыздырақ екенін білемін, сондықтан осы кітапты жаздым. Көптеген бас директорлар мен вице-президенттер сату командаларын құруда қателіктер жіберіп, миллиондаған долларлар мен жылдарын босқа кетіреді.

Мен толығымен жаңа сату процесі мен ішкі сату командасын құрдым, ол бірнеше жылдың ішінде Salesforce. com-ға 100 миллион долларлық қосымша қайталанатын табыс әкелді. Бұл команда мен процесс тұрақты болды және осынша жылдан кейін де әлі жұмыс істеп тұр.

Дәл сол сәтсіздіктерім маған бәрін қайтадан ең төменнен бастаудың неге тұрарлық екенін көруге көмектесті. Қазір мен сәтсіздіктеріме алғыс айта аламын.

Сіздің ең үлкен немесе ең соңғы сәтсіздіктеріңіз қандай? Сол үшін неге риза бола аласыз? Қазіргі қиындықтардан қалай пайда көретініңізді болжай аласыз ба?

«Сәтсіздік» — бұл жай ғана сіздің тәжірибеге берген бағаңыз, өйткені сәтсіздіктер жоқ, тек үйрену мүмкіндіктері бар.

2003 жылы Salesforce. com-да мәселе болды: компания жаңа бизнесті тарту және жабу үшін көптеген қымбат сатушыларды жалдады, бірақ олар пайплайн мен лидтерге зәру болды. Олардың бұрынғы таныстары мен байланыстары, сирек жағдайларды есептемегенде, пайдасыз болып шықты. Бізде пайплайны бос, қымбат сатушылар көп болды.

Salesforce. com-ның маркетинг және PR машиналары көптеген лидтер жасап жатқанымен, олар негізінен ірі кәсіпорындардан емес, шағын бизнестен келетін.

Колледжде оқып жүргенде үй бояу бизнесіммен есік қағып жүргенімді есептемегенде, Salesforce. com-ға қосылғанға дейін мен ешқашан сатумен немесе лид генерациямен айналыспаған едім.

Лид генерация мен сату туралы ештеңе білмегенім маған көмектесті, өйткені мен сатуға жаңаша көзқараспен қарадым. Бірнеше суық қоңырауларды байқап көргеннен кейін, мен бұл жұмыстың қаншалықты бос әурешілік екенін түсініп, одан бірден бас тарттым. Мен суық қоңырауларды жек көріп қана қоймай (өйткені мен хабарласқан адамдар оны жек көретін), ол мүлдем тиімсіз болды. Мен бұдан жақсырақ, қызықтырақ және өнімдірек жол болуы керектігін білдім.

Сондай-ақ мен сату мен клиент іздеу туралы көптеген кітаптар оқыдым, сосын оларды лақтырып тастадым. Олардың көбі бір нәрсені әр түрлі жолмен айтатын және мүлдем пайдасыз еді. (Егер біз 1980-жылдары өмір сүрсек, олар жақсы болар еді).

Басында бәрін нөлден бастау керек болғандықтан, қатты қапаландым.

Соңында мен тұрақты түрде сатушыларға білікті сату мүмкіндіктерін жасап беретін клиент іздеу процесі мен ішкі сату командасын құрдым. Барлығы дерлік өзгерді.

Оның орнына команданың бір ғана миссиясы болды: «суық» компаниялардан (бізбен ешқандай байланысы жоқ компаниялардан) жаңа сату мүмкіндіктерін жасау (бірақ суық қоңыраулар арқылы емес; 2-тарауды қараңыз) және бұл мүмкіндіктерді келісімшартты жабу үшін сатушыларға өткізу.

Команда тек бізбен қарым-қатынасы жоқ жаңа аккаунттармен және кем дегенде алты ай бойы байланыссыз қалған ескі аккаунттармен ғана жұмыс істеді. Команда маркетинг немесе ауызша жарнама арқылы келген жаңа кіріс лидтерді қабылдамады (ол лидтермен нарыққа жауап беруші арнайы команда айналысты).

Бұл лид генерация процесінде ешқандай суық қоңырау болмады, өйткені мен өзім тәжірибе жасап көрген соң, оны уақытты босқа кетіру деп санадым.

Мықты адамдарды жалдау мен дәлелденген, қайталанатын процесті құрудан бөлек, команданың көпжылдық табысының тағы екі маңызды кілті болды:

Шамамен 12 айлық нәтижелер мен деректерден кейін біз жаңа қызметкерлердің болашақ нәтижелерін болжай алдық. Мысалы, мен жылына 100 000 доллар тұратын (барлық шығындарды қосқанда) адамды жалдасақ, ол жылына 3 000 000 долларға дейін келісімшарт жасайтынын білдім. Сондай-ақ, ол адамның қашан компанияға пайда әкеле бастайтынын да болжай алдым.

Сату нәтижелері тек бас директор мен басшылар процестен шығарылған жағдайда ғана масштабталады. Көптеген компаниялар сату бойынша бас директорға немесе вице-президентке тәуелді. Коучингтен бөлек, сату командасы мен нәтижелерді олардың тікелей көмегінсіз қалай тәуелсіз етуге болады?

Сізге көбірек лидтер мен болжамды табыс жасауға не кедергі болып жүр? Бұл нарық жағдайы ма, әлде экономика ма, ақшаның тапшылығы ма, тиісті адамдардың жоқтығы ма, әлде технологиялық кедергілер ме?

Мен жиі еститін сылтаулардың бірі: «Бізде маркетингтік бюджет жоқ» немесе «Бізде сату бюджеті жоқ»; тіпті «Бізде көбірек ақша болса ғой... ». Сіз қалаған нәтижеге, компанияға (немесе тіпті өмірге) қол жеткізу үшін көп ақша қажет емес. Ақшаның жоқтығы — креативті болмаудың кең таралған сылтауы.

Сіз, сіздің бас директорыңыз, менеджерлеріңіз немесе қызметкерлеріңіз жаңа идеяның, бизнестің немесе жобаның неге алға жылжымай жатқаны туралы кез келген негізді көрінетін сылтауларды айта алады: уақыт керек, маркетингке ақша керек, адамдардың мотивациясы жоқ, қаржыландыру керек және т. б.

Бұлардың ешқайсысы қалаған нәрсеңізге жетуге — мейлі ол көбірек өсу, болжамды табыс, жеке компанияңызды ашу немесе қызметкерлеріңізді «кішігірім бас директорларға» айналдыру болсын — нақты кедергі емес. Ақша болмаса да, әрқашан алға жылжудың жолы табылады.

Ақша мен маркетингтік бюджетке қайта оралсақ: Ақша көмектесуі мүмкін, бірақ сатуды арттыру үшін сізге көп маркетингтік ақша қажет емес.

Salesforce. com-да біз шығыс сату командасын құруға және 100 миллион долларлық нәтижеге жетуге маркетингтен нөл доллар жұмсадық. Алғашқы инвестиция? Бір адамның жалақысы.

Егер сіз: «Саған айту оңай. Сен Salesforce. com-ның бір бөлігі болдың. Сенің компанияң танымал болды. Саған бюджет керек болмады, сенде бренд болды. Саған барлық қолдау көрсетілді. Ал менде үлкен бренд немесе үлкен бюджет болмаса, сатуды қалай арттырамын? » — деп ойласаңыз.

Шындығында, Salesforce. com Бей аймағында (Bay Area) және стартаптар әлемінде әрқашан танымал болды. Бірақ біз 2003 жылы шығыс сату командасын құрып, «Fortune 5000» компанияларын нысанаға ала бастағанда, Калифорниядан тыс жердегі ірі компаниялардың көбі Salesforce. com туралы естімеген де еді. Он реттің тоғызында біз әлеуетті клиентке хабарласқанда, олар: «Сендер клиенттер үшін аутсорсинг арқылы сатумен айналысасыңдар ма? Әлде сатушыларды жалдайсыңдар ма? » — деп сұрайтын.

Сол кездегі менің менеджерім Шелли Давенпорт екеуіміздің алдымызда қызықты міндет тұрды: ешқандай ақшасыз немесе маркетингтік қолдаусыз және біз нысанаға алған «Fortune 2000» нарығына мүлдем таныс емес компанияда табысты болатын шығыс сату процесін құру.

Бұл сондай-ақ доткомдар күйрегеннен кейінгі кезең еді, сондықтан кез келген «. com» атауына деген сенім өте төмен болатын.

Мен «Салқын қоңырау шалу 2. 0» терминіне қатысты көп ойландым, өйткені бұл жерде ешқандай салқын қоңыраулар жоқ. Шын мәнінде, егер сіз салқын қоңыраулар шалып жүрсеңіз, демек, бәрін бұрыс жасап жатырсыз.

Көбінесе түпкілікті шешім қабылдаушы — мысалы, Salesforce. com жағдайындағы CEO немесе Сату жөніндегі Вице-президент — сіздің алғашқы әңгімеңіз үшін ең жақсы адам емес. Ал ірі компанияларда лауазымында «сату» немесе «маркетинг» деген сөзі бар адамдардың көптігі сонша, сырттан қарап кімнің немен айналысатынын білу мүмкін емес.

Мен мұны қажырлы еңбек — салқын қоңыраулар, салқын электрондық хаттар арқылы түсіндім. Уақытымның көп бөлігін оларды сатуға немесе біліктілігін тексеруге емес, тиісті адамды іздеуге жұмсайтынымды аңғардым.

Мен әрқашан басшыларға жаппай электрондық хат жіберу нәтиже бермейді деп ойлайтынмын. Оларға жеке көзқарас таныту үшін әр хатты мұқият дайындауым керек емес пе?

Мен классикалық салқын қоңырау хаты стилінде бір хат жаздым: «Сізде мынадай қиындықтар бар ма? X, Y, Z... »

Сондай-ақ, мен мүлдем басқа «қысқа әрі нұсқа» хат жаздым — қарапайым мәтінде, HTML-сіз — онда компаниядағы тиісті адамға бағыттауды (реферал) сұрадым. (Мен бұл кітапта нақты хат шаблондарын екі себепке байланысты бөліспеймін, оны электрондық пошта туралы бөлімде айтамын).

Міне, а) ештеңені алдын ала болжамаудың және ә) тәжірибе жасаудың құндылығы туралы сабақ:

Жұма күні түстен кейін мен Salesforce. com-нан екі жаппай хат жібердім:

«Сатуға бағытталған» хатқа жауап беру көрсеткіші: 0%. «Қысқа әрі нұсқа» хатқа жауап беру көрсеткіші: 10%! (100 хаттан 10 жауап). Бұл ретте «қысқа әрі нұсқа» науқанынан алған хаттарымның кем дегенде бесеуі оң болды, олар мені компаниядағы сатуды автоматтандыру туралы сөйлесуге ең қолайлы адамдарға бағыттады.

Жоғары деңгейлі басшылардың мұндай жоғары жауап беру көрсеткіштері (7-9% немесе одан да көп) жылдан жылға, тіпті менің қазіргі 2011 жылғы клиенттерімде де, яғни жеті жылдан кейін де сақталып келеді.

Салқын қоңырау шалу 2. 0 процесінің бетбұрыс кезеңі осылай туындады: жоғары деңгейлі басшыларға алғашқы әңгіме үшін ұйымдағы ең жақсы адамға бағыттауды сұрап, жаппай электрондық хаттар жіберу.

Бір адамның электрондық хаттар жіберіп, бір апта немесе бір айда жауап алуы — бір бөлек. Ал сол адамнан және бүкіл командадан жылдан жылға келетін мүмкіндіктердің тұрақты ағынын жасау — мүлдем басқа нәрсе.

Сіздің алғашқы электрондық пошта науқаныңыз — бұл әлдеқайда ұзақ жолдың алғашқы қадамы ғана.

Бұл кітаптағы Салқын қоңырау шалу 2. 0 мазмұнының көп бөлігі сіздің жүйеңіздің жылдар бойы және кез келген сатушы немесе команда өлшемімен болжамды түрде нәтиже беруін қамтамасыз етуге бағытталған.

Сатуда әркім әртүрлі терминдерді қолданады. Міне, мен осы кітапта қолданатын негізгі терминдер мен олардың мағынасы:

Кейде салқын қоңырау немесе классикалық бизнес хаты жұмыс істегенімен, бұл барған сайын сирек кездесетін құбылысқа айналуда. Нарықта проспектинг сипатын және не нәрсенің тиімді екенін өзгерткен үш динамика бар:

Мен салқын қоңырауды «сізді танымайтын және сіздің қоңырауыңызды күтпеген адамға телефон соғу» деп анықтаймын.

Салқын қоңырау шалу 2. 0 — бұл ешқашан салқын қоңыраулар жасамай-ақ салқын аккаунттар бойынша проспектинг жасау. Ең бастысы, жүйелі түрде және үлкен көлемде орындалған жағдайда, тек Салқын қоңырау шалу 2. 0-ге арналған ішкі Сатуды дамыту тобы компания үшін ең болжамды және тұрақты пайплайн қозғалтқышы (демек, кіріс) бола алады.

Команданы сәтті дамытудың үш негізгі принципі мыналарды қамтиды:

2002 жылы Salesforce. com ірі компанияларға арналған далалық сату ұйымын құра бастады. Кіріс лидтерді (негізінен ауызша ұсыныстар арқылы жасалған) толықтыру үшін далалық сату күші өздерінің ірі мәмілелерін әкелу үшін проспектинг жасайды деп күтілді. Алайда, проспектинг бағытында іс жүзінде ештеңе болмады.

Salesforce. com далалық адамдардың салқын қоңырауларға деген заңды жеккөрушілігінен қоңырау соқпайтынынан бөлек, өз бизнесін құруға тырысып жатқандардың бұған мүлдем тиімсіз екенін түсінді.

Орта өзгерді, ал 1990-жылдардағы дәстүрлі проспектинг әдістері жұмыс істемеді. Тек салқын қоңыраулар ғана емес, сонымен қатар жоғары құнды заттарды (мысалы, бизнес кітаптар) ұсынатын мақсатты маркетингтік бағдарламалар да көңіл көншітпес нәтиже берді.

Salesforce. com өзінің бақыланатын, болжамды жаңа пайплайн дереккөзін жасау үшін жаңа тәсіл қажет деп шешті. Біз Салқын қоңырау шалу 2. 0 жобасын 2003 жылдың басында бастадық және оған команда құруға қомақты қаржы салмас бұрын, оның жоғары ROI-мен қосымша табыс әкелу қабілетін дәлелдеу үшін әдістеме мен жүйені тексеруге және жетілдіруге бір жыл жұмсадық.

Жаңа мүмкіндіктер мен білікті пайплайнның алғашқы табысты айын жасау үшін маған төрт ай қажет болса да, басшылықта үлкен инвестиция жасамас бұрын шешілуі керек екі орынды алаңдаушылық болды:

Біз менің командама екінші мүше ретінде кіші сатушыны жоғарылаттық. Мен оны үйреттім және ол тез арада мен сияқты нәтижелер бере бастады. Сондай-ақ, 2003 жылдың екінші жартысында пайплайнның айтарлықтай бөлігі мәмілеге айналды. Біз жылды 1 000 000 доллардан астам жаңа тапсырыстармен (кем дегенде 3 000 000 доллар өмірлік құн) аяқтадық, оны жасау үшін 150 000 доллардан аз шығын кетті (шамамен 1,5 толық жалақы).

Сондықтан 2004 жылдың басында Salesforce. com басшылық тобы Салқын қоңырау шалу 2. 0 әрекетін екі адамнан он екі адамға дейін өсіру туралы шешім қабылдағаны таңқаларлық емес!

Төменде егжей-тегжейлі сипатталған кейбір маңызды кедергілерге қарамастан, нәтижелер көп күттірмеді!

Осы факторлардың барлығы бізге кедергі болды, бірақ біз берілмедік. Басшылық топ маған жұмыс істейтін процесті жасағанша тәжірибе жасауды жалғастыру үшін қажетті уақытты (төрт ай) берді.

Міне, сатудың барлық түрлеріне әсер еткен көптеген трендтерге сүйене отырып, Салқын қоңырау шалу 1. 0 мен Салқын қоңырау шалу 2. 0-нің әртүрлі ниеттері мен тәжірибелерінің мысалдары:

Біз қол жеткізген нәтижелер тек Salesforce. com-ға ғана тән емес. Мысалы, Responsys — сол кездегі серіктесім Эритин Мартин екеуміз жүйені енгізуге көмектескен алғашқы компания болды.

Төрт айдың ішінде олар әрбір Сатуды дамыту маманына келетін пайплайнды 300%-ға арттырды және Салқын қоңырау шалу 2. 0 компаниядағы жаңа пайплайнның басты (және ең болжамды) дереккөзіне айналды.

Салқын қоңырау шалу 2. 0 процесі консалтингтік және қызмет көрсету компаниялары үшін де жұмыс істейді, бірақ бұл қиынырақ. Кәсіби қызмет көрсету компаниялары өз бизнесін нақты артықшылықтардан гөрі қарым-қатынастар мен брендке көбірек негіздеп дамытуға бейім. Қызмет көрсету компаниялары бұл әдісті тиімді ету үшін өздерінің Идеалды тұтынушы профильдері мен олардың қиындықтарын анықтауға қосымша уақыт жұмсауы керек. Әрине, бұл тек Салқын қоңырау шалу 2. 0 үшін емес, кез келген лид жасау жобасы үшін қажет.

Ақыр соңында, егер CEO мен басшылық топта мұны жүзеге асыруға деген ерік-жігер мен адалдық болса және олар бұрынғы салқын қоңырау туралы болжамдарын тастап, осы жаңа процесті ұстана алса, бұл жұмыс істейді.

Аккаунт-менеджерлеріңізден (жоспарды орындайтын сатушылар) — олар ішкі немесе далалық болсын — жаңа аккаунттарды дамыту бойынша барлық жұмысты істейді деп күтуде үш мәселе бар:

Аккаунт-менеджерлер проспектингке өздерінің бағалы уақытын қайда жұмсауы керектігі туралы негізгі ережелер:

Боб Келли, HyperQuality компаниясының сату және маркетинг жөніндегі аға вице-президенті, өз сату командасының пайплайнын толтыру үшін жақсырақ жол керек екенін түсінді. Ол Cold Calling 2. 0 шығыс сату процесін енгізу үшін Мэрилу Тайлерді шақырды.

Бобтың басшылығымен және өзгерістерге деген адалдығымен оның сату командалары проспектингтің (клиент іздеудің) бұл «жаңа» тәсілін толығымен қабылдады, оған мыналар кірді:

Боб және команда жаңа бастаманың барысын қарау үшін Мэрилумен апта сайын кездесіп тұрды. Әр апта сайын компанияның сату жиналысындағы бірінші тақырып жаңа шығыс сату процесі болды, онда келесідей метрикалар талқыланды:

Осы жаңа процесті іске асыруға деген тұрақты назардың (және нұсқаулықты бұлжытпай орындаудың) арқасында, команда бірнеше күн ішінде мақсатты компаниялардан жауап ала бастады, ал бірнеше аптадан соң жоғары деңгейдегі кездесулер ағыны басталды.

90 күн ішінде HyperQuality айына екі лидтен сегіз лидке дейін өсті, олардың барлығы компанияның қатаң критерийлеріне сәйкес келді... және бұл тек бір адамның толық емес жұмыс күнімен жасаған проспектингінің нәтижесі еді. (Ааронның ескертпесі: жұмысқа толық кіріскеннен кейін, бір толық күндік шығыс өкілі айына 10-20 тамаша лид генерациялай алады. )

Бұл процесс пен Мэрилудің көмегін сату командасы «сиқыр» деп атады!

Salesforce. com және HyperQuality сияқты, Cold Calling 2. 0 процесін енгізетін компаниялар пайплайн генерациясын кран сияқты қосып-өшіре алады. Бұл командадағы шығыс проспектинг мамандарының санын және олардың қызмет ауқымын өзгерту арқылы жүзеге асады. Сондай-ақ, бұл жаңа салаларға немесе географиялық нарықтарға өз еркіңізбен ену мүмкіндігін береді (бұл процесс Азия мен Еуропада да жұмыс істейді).

Жақсы, мұны қалай жасау керек? Бұл толық қадамдық нұсқаулық емес (ол бұл кітаптың ауқымынан шығып кетер еді), бірақ ол сізге өз бетіңізше бастауға жеткілікті бағыт береді.

Төмендегі бөлімдерде бұл процесті өз бетіңізше қалай бастауға болатыны туралы көптеген нақты мәліметтер мен қадамдар берілген. Толығырақ нұсқаулықтар мен оқу видеоларын біздің өнімдеріміз бен коучинг арқылы алуға болады.

Cold Calling 2. 0 жүйесін енгізуді бастау үшін сізде мыналар болуы керек:

Әр бизнес әртүрлі және әр сатушы үшін істер әртүрлі жүзеге асады. Мұндағы мақсат — сізге құралдар жиынтығын және нұсқаулықты беру, соны оларды өз жағдайыңызға сәйкестендіру үшін эксперимент жасап, теңшей аласыз.

Егер сіз сату ұйымыңызды «сату машинасына» айналдыру жолында маңызды қадам жасағыңыз келсе, <span data-term="true"> Account Executive-теріңізге </span> (келісімшарт бекітушілерге) өздерінің ең жақсы істеріне назар аударуға мүмкіндік беріңіз: белсенді сату циклдерімен жұмыс істеу және мәмілені жабу.

Басқа рөл — <span data-term="true"> Sales Development Reps </span> (Сатуды дамыту жөніндегі өкілдер) — Account Executive-тер үшін жаңа білікті мүмкіндіктерді генерациялауға назар аударсын.

Алғашқы қадам ретінде, бір рөлді (бір адамнан немесе тұтас командадан бастасаңыз да) ТЕК шығыс проспектинг жұмыстарына арнаңыз. Оны кіріс лидтерді тексеруден және мәміле жабудан бөліңіз.

Бұрын бұл команда «суық қоңыраулар» шалатын еді, бірақ бүгінде проспектингтің әлдеқайда тиімді жолдары бар. Sales Development өкілдерін далалық және телесауда өкілдерінің аймақтарына сәйкес ұйымдастырыңыз, өйткені оларға өздерінің сату бойынша әріптестерімен қарым-қатынас орнату өте маңызды.

Бір Sales Development өкілі әдетте ең көп дегенде 2-5 Account Executive-ке қолдау көрсете алады. Егер сіз өте үлкен мәмілелерді сатсаңыз, тіпті 1-ге 1 немесе бір Account Executive-ке 2 Sales Development өкілі қатынасы болуы мүмкін және бұл әлі де ӨТЕ тиімді болады.

Айтпақшы, арнайы Sales Development функциясын қосу шығыс проспектинг нәтижелерін айтарлықтай жақсартқанымен, біз сіздің мәміле жасаушы сатушыларыңыз жаңа бизнес генерациялаумен мүлдем айналыспауы керек деп айтпаймыз — керісінше!

Дегенмен, Account Executive-тер өз уақытын «суық қоңырауларға» жұмсамауы керек. Олар әлеуеті жоғары бизнес көздеріне назар аударуы тиіс: қарым-қатынас орната алатын мақсатты клиенттердің шағын тізімі, қазіргі клиенттер немесе өздерінің бұрынғы сәтсіз мүмкіндіктері.

Жалпы ереже бойынша, айына адам назарын қажет ететін әрбір 400 лидке бір Market Response өкілі қажет.

Сату циклінің басында біліктілігі жоқ мүмкіндіктерді пайплайннан алып тастау арқылы, Market Response қай клиенттермен сату бөлімі жұмыс істейтінін анықтайды. Осылайша, тек алдын ала тексерілген мүмкіндіктермен жұмыс істейтін сатушылардың мәмілені жабу көрсеткішін арттыруға жол ашады.

Кіріс лидтер көлемі арнайы нарықтық жауап беру функциясын қажет ететін компанияларда, екі команданың да назары мен өнімділігін арттыру үшін оларды бөлек ұстаңыз.

Бұл рөлдер өте әртүрлі (кіріс өкілдері тексеру үшін лидтерді қабылдайды, ал шығыс өкілдері қоңыраулар мен хаттарды өздері бастайды) және бір қызметкер үшін күн бойы осы екі түрлі ойлау жүйесіне ауысу өте қиын.

Market Response өкілдері кіріс және маркетингтік лидтерді тиімді тексерудің мамандарына айналады, ал Sales Development командасы тек ешқандай белсенді қызығушылығы жоқ, бірақ игеруді қажет ететін компаниялардан жаңа бизнес іздеумен айналысады.

Salesforce. com мұны 2004 жылы қиын жолмен үйренді: біз кіріс және шығыс рөлдерін орындайтын бөлек Sales Development командаларынан екі жауапкершілікті де бір командаға жүктеуге көштік.

Бір апта ішінде өнімділік 30%-ға төмендеді. Үш аптадан кейін өнімділіктің төмендеуі жауапкершіліктерді араластырудан болғаны және уақыт өте келе жақсармайтыны белгілі болды. Salesforce. com тез арада құрылымды қайтадан бөлек командаларға өзгертті және өнімділік бұрынғы деңгейге көтерілді.

Дәл осындай мамандандыру нәтижелерде үлкен серпіліс жасауға көмектесті. 2008 жылға қарай Salesforce. com-дағы Cold Calling 2. 0 командасы («Enterprise Business Representative Team») компания үшін шамамен 100 миллион доллар жылдық қайталанатын табыс көзін тапты. Жылдан-жылға бұл рөлдегі әрбір адамның инвестиция қайтарымы (ROI) шамамен 3000% болды.

Мүмкін сіз Salesforce. com-нан басқа ештеңені білмейтін шығарсыз. Немесе Salesforce. com туралы ешқашан естімеген боларсыз!

Salesforce. com-да төрт жыл жұмыс істеп, содан бері ондаған компанияларға кеңес беріп, мен кез келген жүйенің клиенттерімен сөйлестім.

Ол мінсіз болмаса да, Salesforce. com әлі де (2011 жылғы жағдай бойынша) нарықтағы ең жақсы сатуды автоматтандыру жүйесі. Миллионнан астам адамның оны қолдануының және олардың жылына 1 миллиард доллардан астам табыс табуының дәлелді себептері бар.

Менің сату командам Salesforce. com-сыз мұндай нәтижелер мен өнімділік деңгейіне ешқашан жете алмас еді, ол бізге көбірек және сапалы жұмыс істеуге мүмкіндік берді.

Осыны айта отырып, қандай жүйені таңдасаңыз да, ең бастысы — оны қолдану. Егер одан пайда көруде қиындықтар туындаса, жүйе жай ғана құрал екенін ұмытпаңыз — мәселе құралда емес, оны қолданушыларда болуы ықтимал.

Және бас директорлар (CEO), есіңізде болсын: адамдар сізден үлгі алады. Сіз жүйеде неғұрлым көп жұмыс істесеңіз, қызметкерлеріңіз де оны соғұрлым көп қолданатын болады.

Құндылығы жоғары өнімдерді немесе қызметтерді сататын компаниялар үшін лидтердің ең болжамды көзі (ол ең үлкен көз болсын-болмасын) шығыс сату проспектингі болуы мүмкін.

Мұнда проспектинг кезеңдерін көрсететін үлгі шұңғыма берілген:

Көріп отырғаныңыздай, егер сіз жаңа білікті мүмкіндіктердің болжамды ағынын қалай генерациялау керектігін табу үшін процесіңізбен, адамдарыңызбен және іс-әрекеттеріңізбен эксперимент жасасаңыз және тұрақты сату көрсеткішіне ие болсаңыз, сіз өте болжамды табыс пен белсенді өсуді қалыптастыра бастайсыз.

Осы іс-әрекеттер мен нәтижелер шұңғымасына қоса, болжамдылықты арттыру үшін істердің қанша уақыт алатынын білуіңіз керек.

Бұл уақыт лидтер ағынына, жалдаған адамдарыңызға, оларды қаншалықты жақсы оқытқаныңызға және олар дайын аймақты алды ма, әлде жаңасын бастады ма, соған байланысты компаниядан компанияға қатты өзгеруі мүмкін.

Менің кеңесім: Жаңа өкілдерді сатуға жібермес бұрын, оларды компанияңыздың басқа бөлімдерінде жұмыс істетіп, клиенттермен сөйлестіретін оқу бағдарламасынан өткізіңіз. Бұл оларды әлдеқайда тиімді сатушы етеді және шын мәнінде тезірек дайындайды. Тезірек жүру үшін алдымен баяулаңыз!

Айтпақшы, менің ережем бойынша, алғашқы жауаптан жаңа мүмкіндікті білікті деп тануға дейін орташа есеппен 2-4 апта кетеді.

Егер мұны өлшеу қиын болса, өкілдеріңізбен 15 минут сөйлесіп, соңғы жабылған 10 мәмілені талқылаңыз, сонда шамамен ұзақтықты білесіз.

Бұл жағдайда, екі айдан кейін шығыс өкілі айына 1 миллион долларлық жаңа білікті пайплайн жасап отырады.

онда әрбір жаңа проспектинг өкілі (өз Account Executive-терімен бірге) ай сайын қосымша 200 000 доллар жаңа табыс әкеледі. Бұл ағын шығыс өкілі жұмысқа алынғаннан кейін шамамен сегіз айдан соң (немесе олар толық өнімділікке жеткеннен кейін алты айдан соң) басталады.

Жылдам шешімдерге толы әлемімізде сегіз ай тым ұзақ болып көріне ме? Егер сіз бұл команданы немесе процесті сегіз ай бұрын бастаған болсаңыз, қазір сол табыстың болғанын қалар ма едіңіз?

Бұл машинаны маховик сияқты бір рет іске қоссаңыз, жаңа лидтердің бұл болжамды көзі табыс әкелуді тоқтатпайды.

Мұнда Sales Development өкіліне арналған Cold Calling 2. 0 процесіне шолу берілген (ол мұнымен толық уақыт айналысады және мүмкіндіктерді сатушыға береді).

Егер сіз проспектингпен тек толық емес күн айналысатын сату өкілі болсаңыз, мақсаттарды соған сәйкес реттеңіз (мысалы, шығыс хаттардың көлемін екі есе азайтыңыз) және соңғы қадам («эстафетаны беру») сізге қатысты болмайтыны анық.

Алдымен мен Cold Calling 2. 0 проспектинг шұңғымасының үлгісін бөлісемін, содан кейін келесі бөлімдерде әр қадамға толығырақ тоқталамын.

(Бұл екеуі де сатылым циклін жылдамдатуға және жеңіс көрсеткішін арттыруға әкеледі. )

Бұл — иллюстрациялық мақсаттағы, оң және теріс белгілері бар Идеалды клиент профилі критерийлерінің үлгісі. Сізге олардың барлығын нөлден бастап қайта жазу керек болады, оған әртүрлі критерий түрлерін қосу немесе алып тастау қажет. Идеалды ICP профилі бір бетке сыйғаны дұрыс.

Оны қарапайым етіп жасаңыз: жаңа қызметкерді жұмысқа алғанда, оған қандай компаниялармен жұмыс істеуге тырысу керектігін немесе кімдерден аулақ болу керектігін барынша тез қалай түсіндіре аласыз?

Төменде көрсетілгендей көп критерийдің қажеті жоқ, тіпті 3-5 негізгі критерий де сізге көмектеседі. Шын мәнінде, критерийлер аз әрі сапалы болса, бұл жаттығудың пайдасын көру оңайырақ болады...

Бірге жұмыс істеу уақытты босқа кетіру екенін ескертетін қандай белгілерді сатылым процесінің ерте кезеңінде анықтай аласыз? Міне, қауіп белгілеріне бірнеше мысал:

Бұл жаттығуды сізден сатып алатын сатып алушылар мен шешім қабылдауға әсер етуші тұлғаларға да қолдануыңыз керек.

Идеалды клиент профилін нақтылаудың соңғы жаттығуы ретінде: компанияның және сатып алу процесіне қатысатын тұлғалардың негізгі қиындықтары қандай?

Бұны жай ғана сұрау арқылы оңай білуге болады! Телефон арқылы немесе SurveyMonkey сияқты онлайн сауалнамалар арқылы проспектілер мен клиенттерге келесідей сұрақтар қойыңыз:

Соңғысы, сізде "идеалды клиенттің" бірнеше түрі болуы мүмкін, сондай-ақ "идеалды серіктестеріңіз" де болуы мүмкін. Өзіңізді 1-5 профиль түрімен шектеңіз. Егер сізге одан көп керек деп ойласаңыз, онда маркетингтік стратегияңызды нақтылау қажет.

Маркетингтік тізімдерді қалай құру керектігі туралы кітаптар мен онлайн ресурстар бар; бұл тақырып осы кітаптың аясынан тыс. Дегенмен, бұл бөлім қайдан бастау керектігін білмесеңіз, сізге бағыт-бағдар береді.

Түрлі қорлар мен байланыс көздері әртүрлі бизнеске сәйкес келеді. Fortune 5000 тізіміне кіретін компанияларды нысанаға алдыңыз ба? OneSource қызметін байқап көріңіз. Шағын бизнесті нысанаға алдыңыз ба? OneSource-тан қашып, InfoUSA-ға жүгініңіз (мысал ретінде). Jigsaw (қазір Salesforce. com-ға тиесілі) — электрондық пошта мекенжайлары бар байланыс тұлғаларын табуға арналған ең жақсы әмбебап ресурс болуы мүмкін.

Бірнеше жүзден астам қызметкері бар компанияларға сататын жеке сатылым өкілдері немесе маркетинг директорлары үшін біз танымал қызметтерді пайдалануды ұсынамыз, олардың көпшілігі Salesforce. com-мен және басқа да сатылым қосымшаларымен біріктірілген:

Осы кітап басылып жатқан уақытта менің серіктесім, PredictableRevenue. com компаниясының CEO-сы Мэрилоу Тайлер Jigsaw және ZoomInfo деректерінің сапасына алдын ала сынақ жүргізген болатын.

Қысқаша айтқанда, ZoomInfo деректерінің сапасы әлдеқайда жоғары болғаны оны таңғалдырды: 1) <span data-term="true">bounce rate</span> (хаттың мекенжайға жетпей кейін қайту көрсеткіші) әлдеқайда төмен және 2) проспектілердің жауап беру көрсеткіші жоғары.

Мен сандарды келтірмей-ақ қояйын, өйткені бұл тек алғашқы сынақ болатын, бірақ соңғы қорытындыны PredictableRevenue. com сайтынан тексере аласыз.

Жоғарыдағы қызметтер сіздің қажеттіліктеріңізге сәйкес келмей ме?

Шетелдік фирмалардың сіз үшін қандай тізімдер мен деректер жинай алатыны таңғалдырады, бірақ олардың сапасы өте жоғары болмауы мүмкін екенін ескеру керек. Elance. com — жобаларды жариялауға және шетелдік мердігерлерден бірнеше ұсыныс алуға арналған тамаша ресурс.

Брайан Кэрроллдың тізімдерді құру туралы ойлануға көмектесетін жақсы жазбасы бар: http://blog. startwithalead. com/weblog/2007/03/would_you_buy_t. html

Salesforce. com компаниясының лидтерді генерациялау командасын басқарған кезімде, менде Oracle, Siebel және NetSuite сияқты бәсекелестердің клиенттерінің тізімі болғанын қалайтын едім.

2008 жылы мен Брайан Маклимен (DeepWWW CEO-сы) бірге DataSalad-тың негізін қаладым, өйткені оның осындай тізімдерді жасай алатын технологиясы болды, әрі екеуміз де қайта сатыла беретін сапасыз деректер көздерінен шаршаған едік. 2010 жылы бізге Salesforce. com-дағы тағы бір бұрынғы әріптесіміз Джон Богард серіктес ретінде қосылды.

DataSalad-та белгілі бір қосымшаларды пайдаланатын компаниялардың тізімі бар — мысалы, Salesforce. com клиенттерінің тізімі, Webex клиенттерінің тізімі және т. б.

Адамдар мен компаниялар интернетте әртүрлі "цифрлық іздер" қалдырады. DataSalad жұмыс хабарландырулары мен пікірталас топтары сияқты ондаған түрлі онлайн ақпарат көздері мен дерекқорларды сканерлеу (crawling) арқылы нақты қосымшаларды пайдаланатын клиенттердің тізімін жасайды.

Содан кейін технология осы іздер мен үзінділерді түсіндіріп, деректерді толық жазбаларға біріктіреді. Деректер біздің дерекқорымызға қосылмас бұрын тексеріліп, қайта қаралады.

DataSalad Salesforce. com, NetSuite, Webex, Oracle, SAP, GreatPlains және т. б. сияқты компаниялардың нақты қосымшаларын пайдаланатын клиенттер тізімін жүргізеді.

Басқа дереккөздер сияқты, сіз де бірнеше тізімді байқап көруіңіз, A/B тестілеуін жүргізуіңіз және компанияңыз үшін не жақсы жұмыс істейтінін анықтау үшін нәтижелерді өлшеуіңіз керек.

Жаңа проспектілермен байланыс орнату үшін шығыс проспекторларыңыз қолданатын негізгі құрал — жаппай электрондық пошта жіберу (mass emailing). Біріншіден, нысаналы компаниядағы қажетті адамға (адамдарға) ішкі нұсқау (referral) алу үшін email-ды пайдаланыңыз. Содан кейін жауаптар мен бағыттаулар бойынша телефон қоңырауларымен жұмысты жалғастырыңыз.

Идеалды жағдайда өкілдер бұл хаттарды Сатылымды автоматтандыру жүйесі (мысалы, Salesforce. com) немесе сонымен біріктірілген маркетингті автоматтандыру жүйесі арқылы жіберуі керек. Кез келген күні өкіл 50-100 нысаналы хат жіберуі тиіс, мақсат — күніне 5-10 жауап алу (жауап беру көрсеткіші шамамен 10% деп есептегенде).

"Нысаналы жаппай хаттар" деген сөз қайшылықты естілуі мүмкін. Міне, олардың қалай нысаналы болатыны: тізіміңізді сіз хабарласқыңыз келетін нақты аккаунт немесе байланыс түріне қарай мұқият сүзгіден өткізіңіз. Сүзгі мысалдары:

Сонымен, сізде мыңдаған есімдері бар дерекқор болса да, <span data-term="true">SDR (Sales Development Representative)</span> (сатылымдарды дамыту жөніндегі өкіл — жаңа клиенттерді іздеумен айналысатын маман) өздерінің проспектілер базасын өте өзекті ақпаратпен хабарлама жіберуге болатын шағын топтарға бөле алады.

Мен өз хаттарымның үлгілерін клиенттермен бөліссем де, оларды мұнда екі себеппен көрсетпеймін:

Төменде жеке үлгілеріңізді жазуға арналған нұсқаулықтар берілген. Егер "велосипедті қайта ойлап тапқыңыз" келмесе немесе жауап беру көрсеткішін көтере алмай жатсаңыз, бізде сатып алуға болатын үлгілері бар өнімдер бар.

Бұл — диалогты бастау үшін "суық" проспектілерге хат жазу нұсқаулары. Байланыс орнатылғаннан кейін мазмұны көп, ұзағырақ хаттарға көшуге болады, бірақ бастапқыда:

Мен өкілдердің қолданатын бір айласын көрдім: олар жаңа байланыс тұлғасына хат жібергенде, тақырыпты "Re:" деп бастайды, бұл проспектіге жауап беріп жатқандай әсер қалдырады. Сіз шынымен қарым-қатынасты өтіріктен бастағыңыз келе ме? Егер сіз CEO немесе сатылым менеджері болсаңыз, адалдыққа нұқсан келтіретін ешбір әрекетке жол бермеңіз және оны құптамаңыз.

Ең үздік өкілдеріңіз кім және оларды не табысты ететінін білесіз бе?

Компанияңыз жүргізіп жатқан маркетингтік шаралардың қайсысы нақты мәмілелер әкелетінін білесіз бе?

Құбырда (pipeline) үлкен мәмілелер бар екенін білесіз, бірақ олардың күйі туралы нақты уақыт режимінде есеп бере аласыз ба?

Бұл таныс естіле ме? Сіз де басқа көптеген компаниялар сияқты қиындықтарға тап боласыз. Salesforce. com Adobe Systems, AOL Time Warner Communications, Putnam Lovell, Dow Jones Newswires, Berlitz Global Net, Siemens, Microstrategy және Autodesk сияқты жаһандық компанияларда өзінің табыстылығын дәлелдеді.

Осыны талқылау үшін 20 минут уақыт бөле аламыз ба? Немесе сіздің ұйымыңызда бұған жауапты басқа адам бар ма?

Жоғарыдағы хат тым ұзақ, жеке емес, смартфоннан оқу қиын, тым "сатуға" бағытталған және жай ғана қызықсыз. Жауап беру көрсеткіші: НӨЛ.

Аптасына 3-4 күн ішінде 150-250 шығыс хатын жіберуден бастаңыз. Қайталап айтамын, мақсатыңыз — күніне орташа есеппен 5-10 жауап алу, өйткені одан көп болса, олар назардан тыс қала бастайды. Біздің клиенттеріміз жіберетін ең үлкен қателіктердің бірі — күніне тым көп хат жіберу.

Хабарламаларды таңғы 9-ға дейін немесе кешкі 5-тен кейін жіберіңіз, дүйсенбі және жұма күндерінен аулақ болыңыз. (Жексенбі күндері де болады. )

Егер email қолдансаңыз, 7-9%+ жауап беру көрсеткішін күтіңіз (кейін қайтқан хаттарды есепке алмағанда). Бұл көрсеткішке барлық жауаптар кіреді: оң, теріс және бейтарап.

Жаңадан жасалған немесе сатып алынған тізімдердің көпшілігінде 20-30% bounce rate болады, бұл хаттарды жауап беру көрсеткішін есептеуден алып тастаңыз. Сонымен, егер сіз 150 хат жіберіп, 10 жауап және 50 bounce алсаңыз, жауап беру көрсеткішіңіз 10% құрайды (10 жауап / 100 жарамды хат).

Жауаптармен жұмыс істеуде жүйелі болыңыз! Бірде-бір жауаптың назардан тыс қалмауын қадағалау өте маңызды. Оларды тіркеп, реттелген күйде ұстаңыз. Ең жиі кездесетін жауаптар үшін стандартты email үлгілерін жасауды ұсынамын.

Bounce-тарды елеусіз қалдырмаңыз — қате пошталарды дерекқорыңыздан бірден тазалаңыз. Уақыт өте келе олар жұмысыңызды қиындатады.

"Кеңседе емеспін" (out of office) деген жауаптарды жақсы көріп үйреніңіз — бұл хаттарда нысанаға алуға болатын көбірек адамдардың есімдері мен байланыс ақпараттары болады, мысалы, сізді компаниядағы қажетті адамға бағыттай алатын атқарушы көмекшілер!

Ең алдымен, ӘРБІР ЖАУАПТЫ Salesforce. com-ға (немесе Сатылымды автоматтандыру жүйесіне) ТІРКЕҢІЗ және қажет болған жағдайда байланыс ақпаратын жаңартыңыз. Жоғары көлемді проспектингті бастағанда, айына жүздеген хат жібергенде, жақсы жауаптарды жоғалтып алу өте оңай.

Әрбір жаппай хаттың мақсаты — проспектімен келесі қадамды белгілеу және бекіту болуы керек. Бұл келесі қадам екі нәрсенің бірі болуы тиіс — бірақ екеуі БІРДЕЙ емес:

№1 мақсат үшін (бағыттау алу) — бірінші сөйлесу үшін ең жақсы байланыс тұлғасын растау және соған бағытталу. Содан кейін сізді бағыттаған адамды атап өтіп (немесе көшірмеге қойып), жаңа байланыс тұлғасына тікелей хат жаза аласыз. Бұл жаңа байланыс тұлғасына сіздің "суық" қоңырау шалып тұрмағаныңызды және оның команда мүшесімен байланыста болғаныңызды көрсетеді. Ішкі бағыттаулар жауап алу ықтималдығын барынша арттырады.

№2 мақсат үшін (қоңырауды белгілеу) — сіздің компанияңыз бен проспектінің компаниясы арасында сәйкестік бар-жоғын білу үшін қысқаша уақыт белгілеу. Бұл қоңырау толығымен сіздің бизнесіңізге емес, олардың бизнесіне бағытталуы керек. Сіз әңгімені жүргізіп, оларды өз бизнесі туралы айтуға итермелейтін ашық сұрақтар қоюыңыз керек.

Егер сіз проспектинг немесе алдын ала бағалау (scoping) қоңырауларында уақыттың 30%-дан астамында өзіңіз сөйлеп тұрсаңыз, онда көбірек сұрақ қоюыңыз керек немесе жай ғана аузыңызды жаба тұруыңыз қажет. Егер біреу "Қызық емес" деп теріс жауап берсе, себебін біліңіз. Есіңізде болсын, "Жоқ" деген сөзді CEO-дан немесе идеалды шешім қабылдаушы тұлғадан естімейінше, ол маңызды емес. Тіпті "Жоқ" деп естігенде де, бұл сіз шеше алатын қарсылық па, әлде басқа ма, соны анықтау үшін себебін білуіңіз керек. Көп жағдайда проспектілер сіздің не істейтініңізді немесе қандай құндылық ұсынатыныңызды дұрыс түсінбей, түсінбестіктен "жоқ" деп айтады.

Егер біреу сіздің хатыңызға жауап бермесе, бұл аккаунтта әлеует жоқ дегенді білдірмейді. Salesforce. com немесе "email ашылуын" бақылайтын басқа жүйеден хат жіберу арқылы, қай проспектілер сіздің хатыңызды ашқанын және оны қаншалықты жиі жасағанын (немесе хатыңызды қанша адамға жібергенін) бақылай аласыз.

Міне, мысал:

Енді проспектілерге кездейсоқ қоңырау шалудың орнына, сізде жұмыс істеу керек адамдардың басымдық берілген тізімі болады.

Бұл есептерді бірнеше сағат сайын қарап тұрыңыз. Егер біреу сіздің хатыңызды бірнеше рет ашса, оған қоңырау шалыңыз. Егер ашылу көрсеткіші жоғары болса, олар хатты бірнеше адамға жіберген болуы мүмкін.

Жаңа сатушыларды оқытуға және жаңа мүмкіндіктер жасауға болатын тамаша орын — кем дегенде алты ай бойы ешқандай әрекет болмаған, "өліп қалған" ескі мүмкіндіктерге қайта оралу.

Сатылымды дамыту өкілі (SDR) өткен лидтермен жұмыс істеуге үйреніп, өзін жайлы сезінгеннен кейін, оларға мүлдем "суық" аккаунттармен жұмыс істеу оңайырақ болады. Оларды мүлдем бейтаныс басшыларға қоңырау шалдырмас бұрын оқытып алыңыз!

Бизнес ретінде сіз жаңадан алынған маркетингтік тізімге сұралмаған (unsolicited) email хабарламаларын жібере аласыз. Егер сіз "opt-in" (жазылу расталмаған) емес, мысалы, Jigsaw сияқты деректер қызметінен немесе тізім брокерінен сатып алынған email тізімдерін қолдансаңыз, CAN-SPAM (анти-спам заңы) талаптарын сақтау үшін орындалуы тиіс кейбір ережелер бар.

Сізге бизнеске "сұралмаған" хаттар жіберуге рұқсат етіледі. Міне, үш негізгі нұсқаулық:

Қосымша ақпарат алу үшін FTC (Федералды сауда комиссиясы) сайтындағы мына бетте толығырақ нұсқаулық бар: http://www. ftc. gov/bcp/edu/pubs/business/ecommerce/bus61. shtm

Сонымен, проспекторларыңыздың бірі проспектімен толыққанды бірінші сөйлесу уақытын белгіледі делік. Сіздің қызметіңізге сәйкес келетін проспектімен сөйлесіп жатырсыз деп есептесек, "Арманды сатудың" мақсаты — "сату" ЕМЕС. Оның орнына: 1) проспектіге олардың мәселелерін шешетін "арман-шешім" бейнесін жасауға көмектесу; содан кейін 2) өз өніміңізді олардың негізгі бизнес мәселелерімен және сол "арман-шешіммен" байланыстыру.

Проспектімен кез келген әңгімеде олардың шынымен сәйкес келетініне көз жеткізгенше асықпаңыз. Оларға сынақ тастаңыз. Олар өз қиындықтарын шешуге қаншалықты дайын? :

Шығыс проспекторлары нәтиже бермейтін көптеген сапасыз мүмкіндіктерді үйіп тастамауы керек — олардың Аккаунт-менеджерлеріне (Account Executives) аз, бірақ сапалы мүмкіндіктерді бергені дұрыс.

Барлық нәрсені сатылымды автоматтандыру жүйесінде бақылаңыз.

Проспектор өзара сәйкестікті анықтау үшін проспектімен телефон арқылы байланысқанда, ең үлкен қиындық — өз бизнесіңізді сатпай, проспектінің бизнесіне назар аударуды сақтау.

Қиындықтар туралы сұрамас бұрын, алдымен олардың бизнесі туралы — мысалы, ол қалай ұйымдастырылған — ашық сұрақтар қойыңыз.

Міне, Discovery Call (Анықтау қоңырауы) кезінде теңшеп, қолдануға болатын бірқатар сұрақтар үлгісі. Шын мәнінде, бірінші әңгімеде проспектор осы сұрақтардың тек 3-4-ін ғана қоюы мүмкін. Олар жалпы бизнес сұрақтарынан басталып, нақтырақ квалификациялық сұрақтарға қарай ретімен берілген:

Енді SDR ол үшін есеп алып, сыйақы ала алады.

Мүмкіндік мәртебесі көтерілген бойда, мыналарды тексеріңіз:

Сондықтан сатушы не үшін қоңырау соғып жатқанын, өзінің кім екенін және қай компаниядан екенін түсіндіруден бастағанымен, бұл жаттанды «суық қоңырау таныстырылымы» емес.

Төменде біліктілікті анықтау қоңырауының типтік «ағыны» берілген:

Оларға өз бетінше ойлануды және табиғи әңгімелесуді үйрету үшін скрипттерді аз қолданып, рөлдік ойындар түріндегі тренингтерді көбірек өткізіңіз.

Дауыстық хабарламаларды досыңызбен немесе отбасы мүшесімен сөйлескендей қалыпта қалдырыңыз. Сіз сатушы сияқты немесе «корпоративтік» (тұлғасыз) емес, жылы әрі жайлы естілуіңіз керек. Сіз:

Дауыстық хабарлама электрондық поштамен бірге тиімді болуы мүмкін. Адамдар сізге қайта қоңырау шалғанда, олар жиі: «Басында жауап бермейін деп едім, бірақ сіз өте табанды екенсіз... » немесе «Еске салғаныңызға рақмет, сізге хабарласайын деп жүр едім... » деп жатады.

Бұл кезеңдер сіздің сату процесінің кезеңдерінен бөлек және оны толықтырып тұрады, өйткені олар жаңа сату мүмкіндігі жасалғанға дейін орын алады.

Төменде әлеуетті клиенттерді іздеу процесі арқылы қалай жылжып жатқаныңызды бақылау үшін қолданылатын конвейер кезеңдері берілген:

Мұнда мәртебелердің толығырақ түсіндірмесі берілген (оларды аккаунттарды салатын «жәшіктер» ретінде де қарастыруға болады):

Сатушы ретіндегі жұмысыңыз — клиенттеріңізбен сондай құндылық орнату, олар танитын барлық адамдарға сіздің қаншалықты жақсы екеніңізді және қандай тамаша жұмыс істегеніңізді айтатын болады. Бұл сіз компания немесе жеке тұлға болсаңыз да рас.

SDR ретінде сіздің клиенттеріңіз — сіз қолдау көрсететін және бірге жұмыс істейтін Аккаунт-менеджерлер. Оларды табысты етіңіз, сонда олар сізді де табысты етеді. Клиенттеріңіз — әрқашан сіздің ең үлкен активіңіз.

Бұл жағдайда күннің бірінші жартысы негізінен жаңа және ескі <span data-term="true">лидтермен</span> (Лид — өнімге қызығушылық танытқан әлеуетті клиент) жұмыс істеуге арналған, дегенмен ең маңызды бес минут — SDR өз күніне арналған «3 мақсатын» айқындайтын бастапқы уақыт.

Қорытындылай келе, ең тиімді күндер күннің негізгі мақсаттарын белгілеуден басталады, содан кейін түске дейін лидтерге жауап беру («маңызды және шұғыл» жұмыс), ал түстен кейін қоңыраулар шалу және болашаққа дайындық («маңызды, бірақ шұғыл емес» жұмыс) жүреді.

Түскі астан кейін күн жоспарланған қоңырауларға, демонстрацияларға және жоспарлауға арналған. Соңында, SDR кешкі электронды пошта науқанын жібереді, осылайша таңертең оның кіріс жәшігінде жаңа жауаптар дайын тұрады.

Сонымен, командада тұрақты және жағымды сату энергиясын сақтау үшін сату өкілдеріне әр 90 минут сайын үзіліс жасау, әріптестерімен толық түскі ас ішу және жұмысты тоқтататын уақытты (мысалы, сағат 18:00) белгілеу маңызды. Шамадан тыс жұмыс қысқа мерзімде көбірек нәтиже беруі мүмкін, бірақ соңында ол кез келген адамның «шынайы құлшынысын» сарқып, командадағы күйзеліс пен кадрлар тұрақсыздығына әкеледі.

Төменде сіз танымайтын адамдармен жақсы әңгіме бастауға арналған менің жеке сүйікті сату сұрақтарым берілген:

Бұл кез келген әңгімені бастауға арналған менің ең сүйікті сұрағым. Шын мәнінде, мен бұл туралы кітаптың соңында тұтас бір бет арнадым.

«Мен сізді ыңғайсыз уақытта мазалаған жоқпын ба? » деп сұрау арқылы сіз сөйлесуге рұқсат сұрап, оның уақытына құрмет көрсетесіз. Бұл оларды қорғаныс позициясынан шығарады. Бұл сіздің сатудағы көргенсіз емес екеніңізді көрсетеді.

Көбінесе олар: «Қазір қолайлы уақыт емес, бірақ сізге қалай көмектесе аламын? » — деп айтады... содан кейін сізбен 10-15 минут бойы әңгімелеседі!

Адамдар өз бизнесі туралы сөйлескенді ұнатады. Әңгімені «Сіздің басты қиындықтарыңыз қандай? » деген сұрақтан бастау қиынырақ, өйткені а) олар сізге әлі сенбейді және ә) олар өз қиындықтары туралы әлі ойланбаған болуы мүмкін. Оларға жауап беруге оңай сұрақ қойыңыз, мысалы: «Сіздің маркетинг ұйымыңыз (іздеу жүйесіндегі жұмыстар, рекрутинг процесі және т. б. ) қалай құрылған? »

Ашық сұрақты қолдану оларды бұл туралы сөйлесуге ынталандырады және қиындықтар туралы ойлана бастауы үшін қыздырады. Сондай-ақ, өз бизнесінің бір бөлігінің құрылымы немесе процесімен бөлісу олар үшін оңай болады (көп ойлануды қажет етпейді) және сізге олардың бизнесі туралы тамаша жағдаяттық ақпарат береді.

Бұл сіз не үшін қоңырау шалып тұрғаныңызды шынайы және тікелей айтқаннан кейінгі тамаша қосымша сұрақ («Мен біздің сәйкес келетін-келмейтінімізді анықтау үшін компанияңызға зерттеу жүргізіп жатырмын... »).

Бұл көмектесуге дайын, бірақ сол компаниядағы қажетті адам емес тұлғамен сөйлескеннен кейінгі жақсы сұрақ.

Мүмкіндік болса, ешқашан электронды пошта арқылы кездесу белгілемеңіз. Телефонмен сөйлесіп тұрғанда бірден күнтізбеге белгілеңіз (өзіңіз үшін немесе басқа біреуге кездесу белгілеп жатсаңыз да)!

(Тек телефон үшін): «Мен сізді ыңғайсыз уақытта мазалаған жоқпын ба? »

«____ туралы кіммен сөйлескен дұрыс? »

«Біз көмектесе аламыз ба, жоқ па екенін білу үшін ____ талқылау уақытты босқа кетіру болмас па еді? »

Шамамен төрт клиенттің бірі жасағысы келетін келесі қадам туралы нақты пікірде болады. Мұндай жағдайда олар жиі: «Маған демонстрация көру керек», — дейді. Егер сіздің ойыңыз басқа болса, олармен таласпаңыз. Олармен бірге келесі қадамды жасаңыз және олардың идеясын өзіңіз қалаған нәрсемен «байытыңыз»: «Мен демонстрация жасауға қуаныштымын. Дайындық процесінің бөлігі ретінде, уақытымызды тиімдірек өткізу үшін сіздің осы бес сұраққа жауап бергеніңіз көмектесер еді... ».

Клиенттердің қалған 75%-ы сізден ең жақсы келесі қадамды ұсынуды күтеді. Сіз оларға бағалау және сатып алу процесінде жол көрсету үшін сондасыз. Сондықтан басқа клиенттеріңіз үшін ең тиімді болған тәжірибеге сүйене отырып, бір-екі нақты ұсыныс жасауға дайын болыңыз: «Біз келесі ең жақсы қадам ретінде ... таптық».

Осы кеңестерді қолданып көріңіз және өз нарығыңызда жұмыс істейтін «бірнеше үздік тәжірибелер мен сұрақтарыңызды» қадағалап отырыңыз. Оларды жаңа сату өкілдерін оқытуда және ардагерлерге сату қоңырауларына дайындалуға көмектесетін жадынамаға (cheat sheet) енгізіңіз.

Менің сүйікті уақытты басқару тәжірибелерімнің бірі — кез келген сату өкілі немесе бас директор үшін тиімдісі — алдағы күнге үштен беске дейін негізгі мақсатты белгілеу. Маған мұны алдыңғы күні кешке жасаған ұнайды.

Өзіңізден сұраңыз: «Егер мен бүгін тек үш істі ғана бітіре алсам, олар не болар еді? » Үш маңызды істі орындау сіз ойлағаннан да қиын! Сатудағы күнделікті мақсаттардың мысалдары (оларды қарапайым ұстаңыз):

Мысал скриншот, құпиялылық үшін бұлдыратылған:

Төменде мен 3х3 матрицасында тоғыз мысал есебі бар үш бағанды бақылау панелін ұсындым. Есептердің мен алдыңғы бетте ұсынған үш бағанды форматқа сәйкес келетініне назар аударыңыз.

Әр команда әртүрлі және сыртқы сату үшін жоғарыда аталған негізгі метрикалар мен есептерді негіз ретінде пайдалану керек болса да, сіз бәрін өз қажеттіліктеріңізге қарай бейімдеуіңіз керек.

«Болжамды табыс» әдісімен сату — бұл «Табысқа сату» туралы. Бұл өз компаниясының көзқарасы мен құндылықтарына толық адал сатушыларды жалдау және оқыту туралы. Бұл сатушылардың жаңа әлеуетті клиенттерге сол көзқарасты түсінуге көмектесуі, содан кейін осы жаңа тұтынушылардың табысқа жетуіне көмектесуі және соның жанама өнімі ретінде көп табыс әкелуі туралы.

Бұл сатушылар ұзақ мерзімді перспективада сәйкес келмейтін тұтынушылармен мәміле жасамайды. Олар басқа да мықты сатушылар командасымен жұмыс істейді, барлығы бір-біріне команда болып жетілуге және үйренуге көмектеседі. Өтемақы маңызды, бірақ ол ең басты нәрсе емес.

Ескі мектептің сату менталитетіндегі адамдар «Әрқашан мәмілені жап! » (Always Be Closing! ) принципімен өмір сүреді. Олар әріптестерімен зиянды түрде бәсекелеседі. Олар сәйкес келмейтін тұтынушылармен мәміле жасайды. Олар тек ақша алу үшін сатады және бұл олардың жұмыста қалуының жалғыз себебі дерлік. «ABC сату» екі маңызды қадамды өткізіп жібереді: келісімді талқыламас бұрын Табыс жоспарын құру және мәміледен кейін Тұтынушының тұрақты табысына назар аудару.

Сатушылар мәмілелерді жапқаны үшін ақша алады және оларға қысым жасалады, яғни қорқыныш арқылы басқарылады. Қорқыныш — сатуды басқарудың дәстүрлі құралы.

Ever seen the Glengarry Glen Ross "Always Be Closing! " sales motivation speech? Ол тым шектен шыққан, бірақ онда шындық нышандары бар.

Кез келген адам бірдеңе істегені үшін ақша алса және менеджерлері оның артында тұрса, бұл оның мінез-құлқын бұзады. «Тек мәмілені жап! » деген ұмтылыста әлеуетті клиенттерге деген эмпатия жоғалады. Сенімді, қабілетті менеджерлер өз сатушыларын дұрыс нәрсеге назар аудару арқылы осы бұрмалаушы әсерлерден қорғауға көмектесе алады; қорқынышқа негізделген менеджерлер мәселені ушықтырады.

Нәтиже: түн ортасындағы кабельдік теледидар жігіті сияқты жоғары құнды қызметтерді сатуға деген күшті ынталандыру пайда болады. «Қазір сатып алыңыз да, ай соңындағы жеңілдікке ие болыңыз! » (Айтпақшы, уақыт тығыздығына тап болған әлеуетті клиенттер: келесі айда да дәл осындай жеңілдік ала алатыныңызды түсінбейсіз бе? )

Бүгін сіз көрсетіп жатқан жоғары қысым ұзақ мерзімді нәтижелердің немесе клиенттің/қызметкердің сенімінің есебінен қысқа мерзімді нәтижелер беріп жатқан жоқ па?

Тұтынушылар сіздің мәмілені жапқан-жаппағаныңызға мүлдем мән бермейді. Олар өз бизнесін жақсартуға мән береді. Сату циклінің қызған шағында мұны ұмытып кету оңай.

Жақсы, иә, сіз оны білесіз — бірақ сіз оны іс жүзінде қолданасыз ба? Оны есте сақтайсыз ба? Сіз немесе сіздің командаңыз бұлай сатпайтын шығар.

Бұл идея комиссиялардың, квоталардың және стресстің қысымымен сатушылардың басынан үнемі шығып кетеді. Оларға (және олардың менеджерлеріне) мұны еске салу тұрақты нығайтуды қажет етеді.

Әлеуетті клиенттің өз табысы туралы көзқарасына — ол оны қалай анықтаса да — «мәміледен кейін де» сатыңыз. Оларға мұны өздері үшін анықтауға көмектесіңіз. Табыс — бұл сіздің қызметіңіз іске қосылған кез емес; табыс — бұл сіздің қызметіңіз тұтынушының бизнесіне сәтті әсер еткен кез, мысалы, бағдарламалық жасақтамаңыз жай ғана орнатылып қоймай, қабылданған (adoption) кез.

Осылайша сатудың артықшылығы — әлеуетті клиенттерді сату циклі арқылы итермелеу емес, оларды сатып алу циклі арқылы тартуды бастау. Әлеуетті клиентті сату циклі арқылы итермелеу қиын ғана емес, ол әлдеқайда аз өнімді болады және соңында компанияға ұзақ мерзімді перспективада сәйкес келмейтін көбірек тұтынушыларға ие боласыз.

Табысқа сату әлеуетті клиенттің мақсаттары мен тілектерін компанияңыздың сол мақсаттарға жетуге көмектесу қабілетімен байланыстыру арқылы оны сатып алу циклі арқылы тартуға көмектеседі.

«Табысқа сатудағы» әдістердің бірі — мәміленің жабылуына тым қатты мән бермеу. Мәміленің жабылуына тым көп мән беру тұтынушыға сіздің оның табысына емес, ақша алуға немесе менеджеріңізден құтылуға көбірек мән беретіндігіңіз туралы бейсаналы сигналдар береді.

Мәміленің жабылуына тым көп стресс түсірудің ирониясы мынада: бұл стресс оның жүзеге асу ықтималдығын азайтуы мүмкін.

Егер сіз бен тұтынушы компанияңыздың оларды қалай табысты ететіні туралы ортақ көзқарас жасасаңыздар және олар сізге сенсе, онда мәмілені жабу сол арманға жету жолындағы қисынды қадамға айналады. Сіз «мәмілені жабудың» жасандылығын алып тастап, оны табиғи сезіндіре аласыз.

Бірінші: Мәмілені жаппас бұрын ҚАРАПАЙЫМ «Табыс жоспары» қадамын қосыңыз. Бұл орнатудан кейінгі клиенттің нақты табысына дейінгі негізгі қадамдарды көрсететін жоспар (дерлік көзқарас). Ол сондай-ақ клиент үшін табыс нені білдіретіні туралы анықтаманы, бірнеше негізгі кезеңдерді және сіздің компанияңыздың да, клиенттің भी кейбір жауапкершіліктерін қамтуы керек.

Бұл «жоспар» клиентпен келісілген электронды поштадағы жарты ондық тармақтардан тұруы мүмкін. Ол клиент компаниясындағы кез келген адам оны көргенде оның мәні мен көзқарасын тез түсінетіндей қарапайым болуы керек. Күрделі жоспар құрмаңыз.

Клиенттің өз табысы туралы көзқарасы неғұрлым айқын болса, олар мәмілені өздігінен алға жылжытуды соғұрлым көбірек қалайды.

Екінші: Клиенттің тұрақты табысына арналған жоспарыңыз қандай? Компанияңызда тек тұтынушыларға сіздің өніміңізді немесе қызметіңізді пайдалануда табысты болуға көмектесуге арналған рөл бар ма? Барлық жауапкершілікті тұтынушыға жүктей салу оңай, бірақ оларға көмектесу — сіздің де жауапкершілігіңіз, өйткені бақытты тұтынушылар сіздің бизнесіңізге көмектеседі. Бұл әрі дұрыс, әрі тиімді іс.

Компаниялардың таусылмайтын мақсаты — «Сату циклдерін қалай қысқартуға болады? ». Әмбебап шешім жоқ. Бірақ циклдерді не ұзартатыны және оларды қалай қысқартуға болатыны туралы кейбір заңдылықтар бар.

Мен циклдерді кешіктіретін миллиондаған мәселелерді таба алатын болсам да, алдымен қарастыру керек сегіз негізгісін келтіремін.

Бұл адам табиғаты — сіз көбірек тұтынушы алғыңыз келеді және біреу қызығушылық белгісін танытқан кезде кез келген уақытта үмітсіз күйге түсесіз.

Пайплайнға шолу немесе жеке коучинг сессияларында өкілдердің шешім қабылдау процестері мен адамдарды анықтауға қаншалықты энергия жұмсап жатқанын анықтауда қатал болыңыз.

Сыртқы сатумен айналысқанда, жоғарыдан — шешім қабылдаушыдан бір немесе екені деңгей жоғарыдан бастаңыз.

Өкілдерге компанияңыздағы шешім қабылдаушылар сияқты ойлай алатын және сөйлей алатын адамдармен рөлдік ойындар ойнауға машықтандырыңыз. Бұл өкілдерге сенімділік береді және жоғары лауазымды адамдармен қалай жақсырақ сөйлесу керектігін үйретеді.

Сіздің өніміңіз бен маркетингіңіз жоғары деңгейде резонанс тудырып, сатылуы үшін оларды қалай позициялай аласыз?

Егер сіздің әлеуетті клиентіңіздің (немесе нарықтың) орташа алты айлық сатып алу процесі болса, үшінші айда шыдамсыздық танытудың мәні жоқ.

«Осындай өнімдерді бағалау және сатып алу бойынша әдеттегі процесіңіз қандай? »

«Мұны қалай жүзеге асыра аламыз? » (Сату циклінің кейінгі кезеңінде)

Батыл сұрақтар қойғанда, не сұрағаныңыз емес, қалай сұрағаныңыз маңызды. Егер сіз «Мұны қалай жүзеге асыра аламыз? » деген сұрақты сенімсіз түрде қойсаңыз, бұл сізге зиян тигізеді. Оны еркін және сенімді түрде сұраңыз, сонда ол сіз үшін мәмілені жауып беруі мүмкін.

Сіз шынымен олардың бизнесін жақсартуға көмектескіңіз келе ме, әлде жай ғана бірдеңе сатқыңыз келе ме? Мықты сатушылар өз клиенттерінің табысты болуына назар аударады. Сатумен тікелей байланыс болмаса да, әлеуетті клиенттеріңізге қалай көмектесе аласыз? Олармен бөлісетін құнды ресурстар, жаңалықтар, кеңестер, ұсыныстар немесе басқа да пайдалы дүниелер бар ма? Қоңырау шалғанда, олардың бизнесінің қалай жүріп жатқанына шын жүректен мән бересіз бе, әлде тек сатып алуға дайын ба, жоқ па, соны ғана білгіңіз келе ме? Олардың жетістігіне назар аудару сенім ұялатады, ал бұл көбірек сатылымға әкеледі.

Егер сіз әлі де жаңа клиентке шыға алмай жүрсеңіз немесе келіссөз тоқтап қалса, оларға тегін сынақ нұсқасы сияқты құнды дүниені ұсынып көріңіз. Өзіңіздің қаншалықты мықты екеніңізді немесе компанияңыздың саладағы көшбасшылығын айта бергенше, мұны қалай дәлелдей аласыз? Мысалы, сынақ мерзімі "танысу" кезеңінде алғашқы қадам жасауға және сатып алушыларға сіздің көмектесе алатындығыңызға көз жеткізуге мүмкіндік береді. Оларға жай ғана тегін дүниелерді лақтыра салмаңыз. Ұсынысыңызды олардың қажеттіліктеріне немесе мәселелеріне бейімдеңіз, әйтпесе бұл екі тарап үшін де уақытты босқа кетіру болуы мүмкін.

Қазіргі уақытта басшылар бұрынғыдан да бос емес, ал бизнес мәдениеті диктаторлықтан гөрі ұжымдық сипатқа ие болғандықтан, шешім қабылдаушылар сатып алу туралы шешім қабылдау үшін өз командаларына көбірек сүйенеді.

Бұрын шешім қабылдаушылар сатушыларды өз қарамағындағыларға бағыттаса, бұл олардың мәселені маңызды деп санамағаны немесе сатушыдан құтылғысы келгені еді. Сатушылар бұл кедергіні жеңіп, қандай жағдай болмасын шешім қабылдаушының уақытын алуға үйретілген болатын.

Қазіргі таңда "шешім қабылдау процесі" "шешім қабылдаушының" өзінен де маңыздырақ. Мынадай сұрақтардан аулақ болыңыз:

Оның орнына мынадай сұрақтар қойыңыз:

Енді шешім қабылдаушы сізді өз ісінің мамандарына (ықпал етушілерге) бағыттаса, бұл компанияға сатуды бастаудың тамаша тәсілі болып саналады.

Шешім қабылдаушыларды басында елемеу керек пе? Жоқ!

Басқаша айтқанда, сату өкілдері жасқаншақтық танытып, шешім қабылдаушымен қарым-қатынас орнатудан қашпауы керек, бірақ оған ең басынан жету әрдайым шұғыл емес (бірақ бұл үлкен көмек).

Негізгі шешім қабылдаушыларға жету маңыздылығын жоғалтты ма? Жоқ!

Алдымен ішкі жақтаушыларыңыз бен "коучтарыңыздың" (сізге көмектесетін қызметкерлердің) сеніміне кіріңіз; негіз жасаңыз. Содан кейін сіз соңғы шешім қабылдаушыларды көндіруге толық дайын боласыз.

Шешім қабылдаушылармен ерте қарым-қатынас орнатқыңыз келетіні рас, бірақ ықпал етушілерді өзіңіздің жағыңызға шығармайынша немесе олар сіздің ұсынысыңыздың құндылығына сенбейінше, ШҚТ-ға бірдеңе "сатпаңыз". Алдымен бедел жинап, бизнестің ішкі жағдайын түсініп алыңыз.

Егер сіз ықпал етушілер келіспейтін немесе әлі толық қабылдамаған бизнес-жоспарды шешім қабылдаушыға ұсынсаңыз, сіз әлсіз, оғаш немесе жай ғана "сатушы" сияқты көрінесіз. Сонымен қатар, сатушы шешім қабылдау процесін түсінбегенде (бұл жиі кездеседі! ), сатудың қанша уақытқа созылатыны, мәміленің жабылу ықтималдығы және жасырын кедергілер туралы ақпарат өте аз болады.

Бос емес сатушылар клиенттің ішкі процестерінің қалай жұмыс істейтіні туралы жеткілікті (немесе батыл) сұрақтар қоймауға бейім.

Бұл принциптер сату өкілдері басқаратын тегін сынақ нұсқалары үшін жазылған (мұнда өкілдер сату циклінің бөлігі ретінде сынақ мерзімін үйлестіреді және келіседі), бірақ сіз бұл принциптерді онлайн, өздігінен басқарылатын сынақ нұсқаларына да қолдана аласыз.

Сату циклінің ұзақтығы сияқты маңызды нәрсе — әр сату циклі үшін бір сатушыға қанша сағат жұмыс уақыты қажет? Көбірек мәмілелерді жоғарырақ жабылу деңгейімен өңдеу үшін олар қалай тиімдірек және нәтижелірек бола алады?

Сатушылар уақытының КӨП бөлігін басталмай жатып тоқтап қалған мәмілелерді қуумен өткізеді ("Сәлем Боб, ол жақта бірдеңе өзгерді ме екен деп хабарласып тұрмын. Өзгермеді ме? Жақсы, тағы екі аптадан кейін хабарласамын... ").

Сондай-ақ, бұл мысалдағы Бобтың билігі немесе ықпалы болмауы мүмкін және сатушы қанша талпынса да, ештеңе шықпайды.

Менің "3 сағат 15 минуттық" сату процесім сату циклінің ерте кезеңдерінде оны бағалауға, шешім қабылдаушыларға қол жеткізуге және ортақ көзқарас қалыптастыруға үлкен көмек береді. Ол сонымен қатар өте қарапайым. Мен оны сату бойынша консалтингті бастаған кезде, екі тараптың да бірге жұмыс істеу керек пе, жоқ па және қашан екенін анықтауға кететін уақытын азайту үшін жасап шығардым.

Бұл процестің мақсаты — ерте кезеңде сәйкестікті анықтау немесе одан бас тарту, билігі бар бірнеше адамға қол жеткізу және клиентпен бірге ортақ көзқарас құруды бастау.

Екі тарап та бір-біріне сәйкес келетінін және қашан жұмысты бастау керектігін (тіпті ол бүгін болмаса да) білу үшін барлығы үш сағат он бес минуттық үш қадам қажет.

Бұл олардың бірдеңені жасырғысы келгенінен емес — көбінесе олар мәселенің түп-тамыры туралы ойланбаған. Басқаша айтқанда, клиенттер көбінесе өздерінің негізгі мәселелері қандай екенін білмейді және сіз оларға мұны анықтауға көмектесуіңіз керек.

Төменде "Неге? " немесе "Бұл неліктен маңызды? " немесе "Сонымен не болады? " деген сұрақтарды қоюдың нақты бизнес мәселесіне қалай әкелетіні туралы мысал берілген:

— "Себебі біздің басшымыз қаржы директорына (CFO) есептер ұсынды, олар кейін қате болып шықты".

Нақты мәселелерді анықтау тәжірибесі жоқ сатушылар үшін бұл қиынға соғады. Команданың дағдыларын арттыру үшін сату командаларында үнемі рөлдік ойындар өткізіп тұрыңыз. Оларға мәселе сияқты естілетін көптеген шешімдерді беріп, олардан нақты мәселені қазып алуды талап етіңіз.

Сіздің сату командаңыз көшеде парақша таратып тұрған адамдар сияқты коммерциялық ұсыныстар мен бағаларды оңды-солды тарата бере ме? "Мәңіз, біреуін алыңызшы! "

Ұсыныстарды немесе құжаттарды тым ерте берудің өз құны бар — клиент оны немесе сіздің уақытыңызды бағаламайды және сіз оларға ұсынысты "еңбекпен алуға" көмектесетін нақты келесі қадамды белгілеу мүмкіндігінен айырыласыз.

Ұсыныстарды тым оңай беру ешкімге көмектеспейді — десе де, "Бүгін тағы бір ұсыныс жібердім! " деп ойлау жақсы сезім ұялатуы мүмкін. Керемет — бірақ олардың қаншасы сізге кері оралып жатыр?

Егер сіз берген ұсыныстарыңыздың кем дегенде 50%-ын жеңіп алмасаңыз, онда сіз тым оңай беріп жатырсыз.

Оның орнына, келесі жолы клиент баға немесе ұсыныс туралы сұрағанда, олардың оны шынымен қалайтынына көз жеткізбейінше бермеңіз. Оларға қуанышты екеніңізді айтыңыз және ол үшін ұсыныстың дәл болуын және олардың қажеттіліктерін қанағаттандыруын қамтамасыз ету мақсатында негізгі адамдармен техникалық сипаттамаларды талқылау үшін қоңырау ұйымдастыруыңыз керек екенін білдіріңіз.

Егер клиент бас тартса — онда ол не жақсы клиент емес, не сіз алдыңғы қоңырауларда немесе демоларда өз құндылығыңызды дәлелдей алмадыңыз.

Егер клиент сізде бар нәрсені қаласа, енді сізде олардың мәселелерін қалай шешуге болатыны туралы ортақ көзқарас қалыптастыруға және олар үшін мінсіз ұсыныс жасауға тағы бір мүмкіндік бар.

Егер бұл басында сізді қорқытса, жай ғана байқап көріңіз. Билік тепе-теңдігі толығымен олардың пайдасына болудан, екі жақты теңгерімге ауысқанын көресіз.

Маған әрқашан "Бүгін қалайсыз? " сияқты мағынасыз сұрақтар тітіркендіретін. Яғни, сұрап тұрған адам шынымен мән бере ме, жоқ па? Және біреу хабарласқанда, ол тіпті сіз танитын адам болса да, бұл жеке кеңістікті бұзу сияқты сезілуі мүмкін.

Бұл кеңес — кішкентай, бірақ өте маңызды деталь. Тіпті Salesforce. com сайтында менде жұмыс істеген Стил Шоу кейінірек бұл сұрақ ол үйренген ең жақсы сату кеңесі екенін айтқан болатын.

Көп күттірмей, қоңырауды бастауға арналған ең жақсы сұрақ:

Бұл қоңырауды бастау үшін былай қолданылуы мүмкін: "Сәлеметсіз бе ___, бұл PebbleStorm-нан Аарон хабарласып тұр. Айтпақшы, мен сізге қолайсыз уақытта хабарласқан жоқпын ба? "

Бұл сұрақ кез келген қоңырау үшін пайдалы болса да, ол әсіресе адам сізді күтпеген (тіпті сізді таныса да) жоспарланбаған қоңыраулар кезінде өте тиімді.

Бұл сізге жақсы алғашқы әсер қалдыруға және әңгіменің алғашқы екі минутының реңкін белгілеуге көмектеседі, бұл өз кезегінде қоңыраудың қалған бөлігін (және тіпті сөйлесудің жалғасатын-жалғаспайтынын) анықтайды.

Қоңырауды осы сұрақпен бастағанда, сіз сөйлесуге рұқсат сұрайсыз және оларды жайлы сезіндіресіз; олар өздерін қорғаныс күйінде немесе мазаланғандай сезінбейді.

Бұл "Қазір сөйлесуге ыңғайлы ма? " дегеннен әлдеқайда жақсы. (Жоқ — бос емес адамдар үшін ешқашан ыңғайлы уақыт болмайды).

Осы сұрақты қойғанда әдетте мынадай жауаптар аласыз:

— "Жоқ, не болып қалды? " — "Иә, бірақ бір минутым бар, қалай көмектесе аламын? "

Егер олар телефонды көтерсе және бұл олар үшін шынымен де қолайсыз уақыт болса, олар мұны айтады, ал сізде: "Қашан сөйлескен қолайлы болады? Күнтізбеңіз қол астында ма? " деп сұрауға тамаша мүмкіндік туады.

Мен қысым жасайтын адам болмасам да, ӨЗ КОМАНДАҢЫЗҒА ОСЫ СҰРАҚТЫ ҮНЕМІ ҚОЛДАНУДЫ ТАЛАП ЕТІҢІЗ!

Мен бас директорлар, маркетинг жөніндегі вице-президенттер және басқарма мүшелері арасында "лидтерге" қатысты үлкен түсініспеушіліктерді көрдім. Тараптар лид түрлері және қисынды болжамдар жасау туралы ортақ түсінікке ие емес, бұл қарым-қатынастағы қателіктерге және қақтығыстарға әкеледі.

Ең көп таралған қателік — лидтердің барлық түрлерін бір "лидтер" себетіне жинау және өткен нәтижелер негізінде болашаққа болжам жасау.

Мен лидтердің үш негізгі түрін ажырататын қарапайым жүйені ойлап таптым: "Тұқымдар" (Seeds), "Аулар" (Nets) және "Сүңгілер" (Spears).

Әртүрлі лидтердің өзіндік ерекшеліктері бар: олардың сәйкестігін тексеру қаншалықты оңай, олар қаншалықты жылдам жабылады, инвестиция қайтарымы (ROI) және т. б.

Тұқымдар, Аулар және Сүңгілер тұрғысынан ойлау командаларға лидтерді талдау мен болжау бойынша ортақ түсінікке келудің қарапайым жолын береді.

Міне, менің анықтамаларым. Лидті немесе кез келген басқа терминді қалай анықтайтыныңыздан гөрі, маңыздысы — барлығының осы анықтама туралы ортақ түсінікке ие болуы.

Оларға бірнеше логикалық келесі қадамдарды ұсыныңыз және алға қалай және қашан жылжу керектігін өздері шешсін (әрине, егер олар тоқтап қалса, арасында пайдалы ескертулер жасап тұрыңыз).

Salesforce. com өз сайтында қызметінің толық 30 күндік тегін сынақ нұсқасын ұсынған алғашқы компаниялардың бірі ретінде бәрін өзгертті. Бұл олардың №1 лид-генерация және сату құралына айналды!

Мен ең жақсы сату ұйымын қалай құру керектігін білгім келгенде, Salesforce. com-ға жұмысқа бардым. Онда мен сату ұйымының қаншалықты тиімді болғанын өз көзіммен көрдім.

Бұл кітап алғашқы төрт кезеңді қарастырады.

Бұл ықтимал клиентке компанияға біртіндеп сенім артуды жеңілдетеді, ал компания бұл уақытта ол туралы көбірек ақпарат жинай береді. Бірінші рет тіркелгенде, одан тек аты мен электрондық поштасын сұрауы мүмкін. Келесі жолы жаңа мазмұнды жүктеп алғанда, формалар алдын ала толтырылып тұрады және лауазымы мен компаниясы сияқты қосымша ақпаратты сұрай алады.

Marketo «ықтимал клиенттерді» (суық) «лидтерден» (жылы) ажыратады. Себебі: сату бөлімінің уақытын барлық лидтерге бірдей бөлу өте тиімсіз. Marketo өз командасының уақытын ең маңызды лидтерге жұмсауды басымдыққа алғысы келеді.

Олар мұны «лид ұпайы» (lead score) арқылы ажыратады, ол адамның қызығушылық деңгейін 1-ден 100-ге дейінгі шкала бойынша бағалайды.

65-тен төмен ұпай жинаған сатып алушылар «ықтимал клиенттер» деп аталады; 65-тен жоғары ұпай жинағандар «лидтер» болып саналады — ұпай неғұрлым жоғары болса, лид соғұрлым «ыстық». «Ықтимал клиенттер» бөлімін қорытындылау үшін лидтерді бағалау егжей-тегжейіне тоқталайық.

Жүйе қарапайым: лидтің ұпайы неғұрлым көп болса (1-100 шкаласында), ол соғұрлым «ыстық». Ұпайлар сайтқа соңғы рет қашан кіргені және кіру жиілігі сияқты аспектілерге байланысты қосылады немесе алынады. Marketo сонымен қатар кілт сөздерді, мазмұн тақырыбын және ұпайды арттыратын немесе азайтатын әрекеттерді (мысалы, бос жұмыс орындары бетіне кіру) ескереді.

Айталық, ықтимал клиент 65-тен жоғары ұпай жинап, ресми түрде «лидке» айналды. Енді не болады?

Ықтимал клиент лидке айналғаннан кейін, ол Marketo компаниясына, өніміне немесе қызметіне шынайы қызығушылық танытқан адам болып саналады.

Бұл кезеңде сату бөлімі лидпен байланысуға, оның талаптарға сәйкестігін тексеруге және оны сату цикліне өткізуге уақыт бөлуге тұрарлық екенін біледі.

Міне, Marketo конверсиялық көрсеткіштерінің мысалдары:

Ықтимал сатып алушы сайтта демо-нұсқа немесе тегін сынақ нұсқасы сияқты мазмұнға тіркелгенде, бұл автоматты хаттар сериясын бастайды.

Мысалы, мазмұнды көргеннен немесе жүктеп алғаннан кейін 11 минуттан соң «Лид иесінен» (Lead Owner) ықтимал клиентке мақсатты хат жіберіледі. Лид иесі — бұл жүйе тарапынан лидке жауапты ретінде автоматты түрде тағайындалған Маркетингтік жауап өкілі (реп). Осылайша, әрбір лид автоматты түрде өзіне бекітілген өкілден хат алады. Өкілге әр сағат сайын жаңа лидтерді тексеруді есте сақтаудың қажеті жоқ. Ықтимал клиенттер Marketo-дан ЖЫЛДАМ жауап алады.

Содан кейін Маркетингтік жауап өкілі жаңа лидтерді қолмен қарап шығып, қайсысы нақты клиент болуы мүмкін, ал қайсысы қоқыс, спам немесе уақытты босқа кетіру екенін анықтайды.

Келуші нақты ықтимал клиент деп шешілгеннен кейін, Marketo 21 күндік келесі науқанды бастайды:

Егер ықтимал клиент белсенділік танытпаса, ол «Байланыста болу» науқандарына ауысады.

Бұл науқандар сату бөлімімен белсенді араласуға әлі дайын емес, бірақ «пісіп-жетілуі» үшін уақыт қажет лидтермен қарым-қатынас орнатады.

Егер ықтимал клиент 65 ұпайдан асса, ол ресми түрде «лид» деп аталады және оның мәртебесі Marketo және salesforce. com жүйелерінде «Лид» болып өзгереді. Бұл мәртебе өзгергеннен кейін Marketo автоматты 21 күндік лид өмірлік циклі процесін бастайды.

(Сену қиын екенін білемін, бірақ бұл диаграмманы мен емес, Marketo жасаған. )

Бұл процестің бірнеше бағыты және үш нәтижесі бар. Бағыттарға мыналар жатады:

Осы 24 сағат ішінде ішкі сату өкілі компанияны зерттеп, олардың кім екенін, бизнес-моделін және маркетингтік қажеттіліктері қандай болуы мүмкін екенін түсінеді. Осыдан кейін сату өкілі жеке таныстыру хатын дайындайды және ықтимал клиентке хабарласады, осылайша телефон немесе пошта арқылы сөйлескенде нәтижелі әңгімеге жақсырақ дайын болады.

Міне, Marketo-ның бес негізгі критерийі:

Егер ықтимал клиентке телефон арқылы хабарласу мүмкін болмаса, Marketo екі электрондық хат жібереді және тағы бір рет қоңырау шалады.

21 күндік процестен кейін үш ықтимал нәтиже болады. Лид не:

Marketo сатуды автоматтандыру жүйесі үшін Salesforce. com-ды қолданады. Сонымен қатар, Marketo Salesforce. com-ды өздерінің Sales Insight атты қосымша өнімімен толықтырады. Бұл қосымша Salesforce. com қолданатын сату өкілдеріне ең «ыстық» клиенттерді жылдам анықтауға және соларға назар аударуға көмектеседі.

Бақылау панелі лидтің сәйкестігі мен демографиясын (жұлдыздар) және лидпен байланысудың шұғылдығын (жалын) визуалды түрде көрсетеді:

Бір қарағанда сату өкілі өз аумағындағы белсенділігі бар барлық есептік жазбаларды көре алады, оларды егжей-тегжейлі зерттей алады және уақытын кімге жұмсау керектігін анықтай алады.

Marketo өнімдеріне қызығушылық танытсаңыз да, танытпасаңыз да, олардың сайтына кіріп, тіркеліп, содан кейін олардың сізбен қалай байланысатынын бақылау арқылы көп нәрсені үйренуге болады: www. Marketo. com

Бұл бөлім конференциялармен қазір істеп жатқан жұмысыңызды алмастыруға арналмаған, ол сізге сату командасын пайдалана отырып, лидтерді генерациялаудың қосымша әдісін ұсынуға арналған.

Конференциялар мен көрмелердің құнды лидтерді генерациялаудағы беделі нашар (жақсы, өте нашар) — және бұған негіз бар! Көрмеге қатысушылардың көбі іс-шаралар мен таңдаулардың көптігінен шаршайды. Оларды өз есімдерін қалдыруға мәжбүрлеу үшін тегін сыйлықтармен бомбалайды. Олар өнімге қызыға ма, жоқ па, қарамастан, тегін заттар үшін бәріне жазылады.

Бұл көрмелердің кінәсі емес, лидтерді генерациялау жауапкершілігі қатысушыларға жүктеледі, олар іс-шарадан нақты бизнес табу үшін бүкіл лид генерациялау процесін (алдын ала дайындық пен іс-шарадан кейінгі жұмысты қоса алғанда) мұқият ойластыруы керек.

Сізге есімдердің санынан көрі лидтердің сапасына басымдық беретін процесс қажет.

Salesforce. com-нан кеткеннен бері мен ондаған компанияларға кеңес бердім. Басшылардың сатуды арттыру жолында бірдей іргелі қателіктерді қайталайтынын сан рет көрдім.

Бәрі бас директордан (CEO) басталады. Бас директор лидтер генерациясы мен сатуды басқару үшін басшыларды жалдаса да, ол бұл процестердің қалай жұмыс істейтінін өзі түсіну жауапкершілігін басқаға бере алмайды. Бас директор тиімді мақсаттар қою, басшыларға бағыт-бағдар беру және кіріс мәселелерін шешу үшін негіздерді түсінуі керек.

LeaseExchange бас директоры болған кездегі менің өз қателіктерімнің бірі — лидтер генерациясы мен сатуды орындауды да, оны түсінуді де басқаларға тапсыруым еді. Мен тек негізсіз кіріс мақсаттарын қоюға көмектесіп қана қоймай, нәтижелер күткендей болмаған кезде оның «неге» екенін де түсіне алмадым... демек, қажетті нәтижелерге қол жеткізу үшін нені өзгерту керектігі туралы нақты түсінігім болмады.

Сату мен лидтер генерациясының қалай жұмыс істейтінін түсіну арқылы сіздің бас директорыңыз команда үшін шынайы жоспарлар мен пайымдаулар жасауға көмектесе алады. Бас директор негізсіз мақсаттардан, болжамдардан және жоспарлардан аулақ болып, осылайша тез өсетін, табысты компанияны басқара алады.

Жаңа клиенттерді іздеудің негізгі бөлігін бөлек, арнайы лид іздеу рөлі атқаруы керек.

Аккаунт-менеджерлер жаңа клиенттерді іздеуге уақытының 20%-дан азын ғана жұмсауы керек, және тек «Топ-10 стратегиялық клиенттер» тізімімен, серіктестермен немесе қазіргі клиенттермен жұмыс істеуі тиіс.

Егер сіз бірнеше серіктестер тапсаңыз, олар сіз үшін сатудың көп бөлігін жасайды деп ойлау — үлкен қателік. Әдетте (әсіресе бағдарламалық қамтамасыз ету және бизнес қызметтерінде) олай болмайды. Немесе олардың қолынан келмейді. Немесе олар бұл іске онша шебер емес.

Сіз өз тағдырыңызды өз бақылауыңызда ұстауыңыз керек. Серіктестік арналардан пайда көрмес бұрын, алдымен өз сату нәтижелеріңізді қалыптастырып, жетістігіңізді дәлелдеуіңіз керек.

Серіктестік арналар сіз табысқа жеткеннен КЕЙІН келеді.

Болжамды кіріс (Predictable Revenue) сізде қайталанатын адам ресурстары процестерінің болуын талап етеді. Мысалы, жаңа қызметкерлерді бірнеше сағаттық немесе екі күндік тренингтен кейін өз бетінше қалдыратын «не жүзіп шық, не бат» әдісі қайталанатын процесс емес.

Басшылар мұнда басқа да көптеген қателіктер жібереді, соның ішінде:

Олардың тезірек бейімделуіне көмектесудің ең жақсы жолы қандай? Мәмілелердің 100%-ын өздері табуын күтпей, оларға лидтер генерациясымен көмектесіңіз.

Егер сіздің сату немесе лид генерациялау әрекеттеріңіз қиындыққа тап болса, алдымен өзіңізге қараңыз. Сіздің мінсіз клиент профиліңіз (Ideal Customer Profile) қаншалықты анық? Олардың негізгі мәселелерін анықтадыңыз ба? Сіз сол мінсіз клиенттерге бағытталған маркетинг жасап, солармен сөйлесіп жатырсыз ба, әлде тым кең аудиторияға сөйлеп, өз даусыңыздың әсерін әлсіретіп жатырсыз ба?

Басшылар бұны жек көреді, өйткені олар нарықтық мүмкіндіктерін тарылтып жатқандай сезінеді, бірақ даналық былай дейді: «Нишаны таңда, байып кет». Өрт сөндіру шлангісін елестетіңіз: Егер ол кең шашыраса, алысқа бармайды. Бірақ оны лазерлік жұқа ағынға дейін тарылтсаңыз, ол қабырғаны тесіп өтеді. Өз хабарламаңызды да осылай елестетіңіз. Ол нарықтың шуы мен енжарлығын тесіп өту үшін жеткілікті деңгейде жинақы ма? Бұл сол мөлшердегі су мен энергия, тек басқа фокуспен.

Сондай-ақ, компаниялар өздерінің не істейтіні және кім екені туралы айтқанды жақсы көреді. «Біз мына саладағы жетекші платформамыз... ». Сіздің не істейтініңіз ешкімді қызықтырмайды; оларды тек сіз оларға не бере алатыныңыз қызықтырады. Сіз «платформасыз» ба? Бұл клиенттер үшін неге құнды? Клиенттерге қандай нәтиже немесе әсер бере аламын деп уәде бере аласыз?

Басшылар «сыртта жағдайдың шын мәнінде қалай екенін» біліп отыру үшін уақытының кем дегенде 25%-ын клиенттермен өткізуі керек.

Қайталанатын процестерсіз болжамдылыққа қол жеткізу мүмкін емес. Егер сіз маңызды нәрселерді үнемі өлшеп отырмасаңыз (және бұған сатушыларыңыздың күніне қанша рет телефон соғатыны жатпайды), маңызды нәрселерді қайталанатын ете алмайсыз.

Сату және маркетинг белсенділігі мен нәтижелерін қаншалықты тиімді өлшеп жатырсыз?

Егер өлшемесеңіз... неге оны кейінге қалдыра бересіз? «Біз оны келесі аптада, тоқсанда, жылда жасаймыз... »

Ненің жұмыс істейтінін және істемейтінін түсінбейінше, сіз тек қалай жақсарту керектігін болжап қана отырасыз.

Сатуды автоматтандыру жүйесінің бақылау панелінде мыналарды мүмкіндігінше бақылаңыз:

Сіз жалғыз емессіз. Өз адамдарыңызды қолдауға көп уақыт жұмсау қиын болуы мүмкін және «олар ересек адамдар ғой, өздері-ақ түсініп алады» деп ойлауға иек арту оңай.

Қауіп мынада: сіз қызметкерлерге тиісті жағдай жасалса, үлкен әлеуеті, энергиясы мен идеялары бар тұлға ретінде емес, жай ғана «ресурс» ретінде қарай бастайсыз.

Қызметкерлеріңіздің толық шығармашылығын, шабытын және өнімділігін қалай пайдалануға болады? Бұл үшін көптеген дәлелденген тәжірибелер бар:

Сізде жұмысқа алуға болатын бір ғана орын бар делік... Кімді алу керек: сату бойынша маманды ма, әлде клиенттермен жұмыс істейтін менеджерді ме? Көп жағдайда жауап — сату маманы.

Осы кездесуден бірнеше күн өткен соң, әлгі кеңесші хабарласып: «Дос ретінде айтайын, біз сіздердің бағдарламаларыңызды қолданатын бірнеше компанияға электронды хат жаздық. Сіздер менің ең сүйікті компаниямсыздар, бірақ сіздердің клиенттеріңізден келген барлық жауаптар қызмет көрсету сапасының нашар екенін айтыпты. Бұл жағдай сіздерді бұл мәміледе қиын жағдайға қалдырды», — деді. Бұл сату жөніндегі вице-президент үшін еститін ең жағымсыз хабар.

Клиенттеріңізді риза, табысты және бақытты ету үшін сіз не істеп жатырсыз?

Бұрын сату процесі біреудің сізді саусағымен түртіп: «Сатып аласыз ба? » (Түртті) «Сатып аласыз ба? » (Түртті) «Сатып аласыз ба? » (Түртті)... деп, сіз әбден шаршап, әлгі адамнан құтылу үшін ғана сатып алғанға дейін жалғасатын.

Сәтті сауда-саттық бұрын негізінен бақылау мен манипуляцияға сүйенетін. Ең бастысы — мәмілені жасап, чекті алу еді, ал одан кейін не болатыны ешкімді алаңдатпайтын. Компаниялар қымбат әрі сапасыз өнімдерді сатып, жазасыз қала беретін (кем дегенде біраз уақыт). Интернет пайда болғанға дейін қанша клиенттің көңілі қалғанын немесе алданғанын білу әлдеқайда қиын еді.

Қазір бәрі өзгерді, бұған себеп — Интернет және мен «Кедергісіз карма» деп атайтын құбылыс. (Егер сіз жақсы немесе жаман іс жасасаңыз, ол сізге келесі өміріңізде емес, дәл қазір қайтып келеді).

Үздік компаниялар сату — бұл клиентті көптеген жылдар бойы табысты етудің алғашқы қадамы ғана екенін біледі.

Біз өмір сүріп жатқан «Тарту» әлемінде сату — енжар болу дегенді білдірмейді. Сіз бұрынғыдай белсенді бола аласыз, тек тәсіл өзгерді. Тықпалаудың, тек ақшаны ойлаудың және жасандылықтың орнына, енді сыйластық, мақсаттылық және әлеуетті клиенттерге олар әлі сатып алмай тұрып-ақ нақты құндылық сыйлау алдыңғы орынға шықты. Сатушылар «сыпайы табандылық» танытуы керек.

Бұл кітаптың негізгі бөлігі сату машинасы арқылы болжамды кірісті құру үшін «не істеу» керектігі туралы болса, мұны «қалай» істейтініңіз де дәл сондай маңызды.

Мұнда сату машинасын құруда күнделікті тиімділікті арттырудың тоғыз негізгі қағидасы берілген:

Өнімділіктің ең үлкен жауы — әртүрлі міндеттерді (веб-сайттан келген лидтерді тексеру, «суық» қоңыраулар, мәмілені жабу және клиенттермен жұмыс) бір ғана жалпы «сатушы» рөліне үйіп-төгу.

Тағы бір ереже — 80/20 ережесі. Егер сіздің менеджерлеріңіз уақытының 20%-дан астамын қосымша функцияға жұмсай бастаса, сол функцияны жеке рөлге бөліп шығарудың уақыты келді.

Оқу материалдары: Inbound лидтерді басқару және Cold Calling 2. 0 туралы презентацияларды www. PredictableRevenue. com сайтынан таба аласыз.

Айдың немесе тоқсанның соңында олардан жылдам жауап күтпеңіз. Сыйластық танытып, оларға кезең аяқталғаннан кейін бірнеше күн өткен соң хабарласыңыз. Сондай-ақ, қысқа, оқуға және жауап беруге оңай хаттар жіберіңіз.

Мен компаниялардың «үлкен бизнестің ішіндегі кішігірім бизнестер» жиынтығына айналғанын қалаймын. Командаларды тек функциялар бойынша (Сату, Маркетинг) бөлмей, оларды әртүрлі рөлдерді қамтитын шағын бизнес бөлімшелеріне — «подтарға» (pods) біріктіру керек.

Егер осы шағын топтың әр мүшесі клиенттің қажеттіліктері туралы бір-бірінен үйренсе ше? Сатушыңыз маркетолог пен қолдау маманының қасында отырса, ол клиенттің тілінде сөйлеуді, проблемалық клиенттерден қашуды және көбірек ұсыныстар алуды тезірек үйренбес пе еді?

Егер сіз осы шағын бизнестерді компанияның негізгі көрсеткіштерімен (Кіріс, Пайда, ROI) өлшеп, ынталандырсаңыз ше? Және сол топтың ішінде оны дүкен менеджері сияқты басқаратын «шағын бас директор» болса ше?

Осылайша сіз өз бетінше жұмыс істей алатын, сіздің қолдауыңызды қажет етпейтін қандай талантты адамдарды тәрбиелей алатыныңызды елестетіп көріңізші.

Қызметкерлеріңіздің өз жұмысынан ләззат алуына көмектесу үшін не істеп жатырсыз? Сондай-ақ, сіздің басшы ретіндегі үлгіңіз бүкіл компания мәдениетіне әсер етеді...

Тәжірибелі маман мен жас, ақылды, бейімделгіш үш маманды біріктіріңіз... Оған адамдарды жаңа нәрселерді үйренуге итермелейтін жүйені қосыңыз. Ең үздік сатушылар — сіздің компанияңызда өсіп, өніміңіз бен клиенттеріңізді іштен жақсы білетін адамдар.

Адамдар үнемі дамып отыруы үшін мансап жолын қалай құруға болатынын ойланыңыз. Әр топ келесі топ үшін «қоректендіруші» қызметін атқара алады. Мынау — стартаптарға арналған мысал:

Ірі ұйымдар үшін бұл жүйе одан да егжей-тегжейлі болуы мүмкін: - Маркетинг тағылымдамашысы немесе Сату операциялары бойынша мердігер...

Команда (менің сату командам): «Тұрақты инновациялар мен тәжірибе алмасу арқылы жаңа бизнес ашуда әлемдегі ең үздік болу арқылы командамыз бен компаниямыздың табысты болуына үлес қосу».

Корпоративтік: «Тұтынушы сенімі». Бұл Salesforce. com сайтында тұтынушылар мен серіктестердің сеніміне нұқсан келтіретін технологиялық ақаулар жиілеп кеткен жылы басты құндылық болды. Сонымен қатар, «Мінсіз орындау және тұтынушы табысы».

Командалық: «Табандылық. Тиімділік. Сәттілік». Бұлардың әрқайсысының бірнеше мағынасы болуы мүмкін. «Сәттілік» менің командамдағы әрбір адамның, сату тобының, әлеуетті және қазіргі тұтынушыларымыздың, сондай-ақ компания ішінде және одан тыс жерде кездесетін кез келген адамның жетістігін білдірді.

Жеке: «Тікелей басшылық. Мызғымас орындау. Практикалық инновациялар».

Корпоративтік: «Сату, қызмет көрсету және серіктестердің тиімділігі арқылы өнімді қолдануды арттыру... » Бұған бұл істің нақты мағынасын ашатын бағдарламалар мен тәжірибелер туралы егжей-тегжейлі мәліметтер кіреді.

Командалық: «Сату жөніндегі вице-президентке жеткенше "ЖОҚ" деген жауапты қабылдамау». Бұл қарапайым сату тактикасы сияқты көрінгенімен, жаңа сатушылар маркетинг жөніндегі вице-президент сияқты адамдардан «жоқ» дегенді естігенде тым тез берілетінін байқадым. Сондықтан идеалды тұтынушыдан бас тартпау тәжірибесін нығайту маңызды болды, біз оны V2MOM әдісіне айналдырдық.

Жеке: «Алдыңғы шепте (тікелей жұмыс барысында) басқару». Мен ешқашан адамдардан өзім істемейтін нәрсені талап еткен емеспін. Мен оларға мүмкіндігінше жақын болдым және оларды өз әлеміме барынша тарттым.

2-ші жеке мысал: «Табысты команда табысты адамдардан тұрады... » Бұл менің олар үшін жұмыс істейтінімді, керісінше олардың мен үшін жұмыс істемейтінін көрсететін ойлау жүйесін қалыптастырғанымды білдіреді. Әрбір жеке адамның табысты болуына назар аудару арқылы команда жетістікке жетті.

Командалық: «Ақылмен жұмыс істегеннен көрі, көп жұмыс істеу "оңайырақ"». Ұзақ уақыт жұмыс істеу — нәтижеге жетуді жеңілдету үшін өз жұмысын немесе процесін қалай қайта құруды білмейтін адамдар үшін «таяныш» (сылтау). Біздің мәдениетімізде проблемаларды шешу үшін екі әдетке оралу оңай: «уақытты сарп ету» және «ақшаны шашу».

Жеке: «Команданың 17 тікелей бағынышты адамға дейін өсуі». Менің тікелей бағыныштыларымның саны қиындық туғызды. Команда өскен сайын адамдар көбірек көңіл бөлуді және коучингті (кәсіби даму бойынша тәлімгерлік) қажет етеді. Команда 10 адамнан асқаннан кейін әр адамға жеке көңіл бөлу өте қиын болды. Дәл осындай өсу мені өзін-өзі басқару жүйелерін құрудың шекараларын кеңейтуге, әріптестердің бір-біріне көмектесуі мен үйрету жолдарын табуға итермеледі.

Корпоративтік: Кіріс, өнімді қолдану деңгейі және т. б.

Командалық: Біз ешқашан күнделікті қоңыраулар санын өлшеген емеспіз. Біздің әдіс нәтижеге негізделген метрикаларға бағытталды, мысалы: Күніне өткізілген келіссөздер, Ай сайынғы сапалы мүмкіндіктер, Ай сайынғы жаңа жобалар тізімі және Жалпы жабылған келісімдер.

Жеке: Мұнда менің өміріме және Salesforce. com-дағы мансабыма қатысты негізгі мақсаттарым болды, мысалы: «Келесі жылдан бастап жылына 170 000 доллардан астам табыс табу»; «Азия және EMEA (Еуропа, Таяу Шығыс және Африка) елдерінде жұмыс тәжірибесін жинақтау»; және «2005 жылдың маусымында Гавайидегі Half-Ironman жарысын аяқтау».

Тұтынушының пікірін өнімді жобалаудың ерте кезеңінде білу қаншалықты маңызды болса, сатушыларды жобалау процесіне ерте тарту арқылы сіз көптеген қиындықтардан құтылып, әлдеқайда жақсы «сату өнімін» ала аласыз.

Кері байланыс немесе идеяларды міндеттеудің қажеті жоқ, тек еріктілерді шақырыңыз. Адамдар міндетті түрде үлес қосқысы келмеуі мүмкін, бірақ олар үлес қосу мүмкіндігінің болғанын қалайды.

Белсенді көмектескісі келетін, идеяларын ұсынатын немесе процесті алға жылжытатын адамдардың саны жеткілікті болады, сондықтан оларға мүмкіндік беріп көріңіз.

Иә, бұл келесі жылдың аумақтары мен өтемақы жоспарларын осы жылдың соңына дейін жоспарлау керек дегенді білдіреді (таңқаларлық, солай емес пе! ).

Мұны дәліздерде сөйлесу, сату жиналыстарында сұрақ қою немесе www. surveymonkey. com сияқты қарапайым сервистерді пайдалану арқылы жасауға болады.

Бұл біраз жұмыс пен шығармашылық ойлауды талап етеді, бірақ сату тобын өз өнімдерін жобалауға қатыстыру моральдық рух пен белсенділікті арттырады және олардың сату құралдарын жақсартады, бұл өз кезегінде көбірек нәтижеге әкеледі.

Мұны сату ұйымыңызда байқап көріңіз, содан кейін оны бүкіл компания бойынша қолдануға көшіңіз.

Әрбір компанияның басшылары өздерінің сатушылары (және басқа да қызметкерлері) процестерді, бағдарламаларды немесе нұсқауларды орындамайтынына шағымданады. Егер сіз жасаған барлық бағдарламалар, құралдар мен ережелер сатушыларға шынымен көбірек сатуға көмектессе және олар тиімді жеткізілсе, сатушылар оларды көбірек қолданбас па еді? Сонымен, олар неге олай істемейді?

Мен қызметкерлерге компания үшін тиімді нәрселерді жасауға (мысалы, сату процесін орындауға) қалай көмектесуге болатыны туралы мысал ретінде сату функциясын қолданамын, бірақ сіз бұл принциптерді ұйымыңыздың кез келген жерінде қолдана аласыз.

Дәстүрлі сатуды басқару моделі — адамдарға не істеу керектігін айту және олардың бағынуына негізделген. Әрбір сату басшысы мен менеджері сатушылардың айтылғанды істемейтініне ашуланады: «Олар сатуды автоматтандыру жүйесін пайдаланбайды... Олар жеткілікті қоңырау шалмайды... Олар құндылықты сатпайды... Олар өздерінің өтемақы жоспарын түсінбейді... Біздің тренингтерімізге қатысу төмен... Олар болжам жасамайды... ».

Бір нұсқа — басыңызды қабырғаға ұрып, сатушыларды бірдеңе істеуге мәжбүрлеуге немесе қорқытуға тырысу. Алайда, бұл екі жақ үшін де мінез-құлықты өзгертудің өте ауыр және ренжітетін жолы.

Және бұл тіпті «не істеу керектігі мен оны қалай істеу керектігі туралы бұйрық алғысы келмейтін қазіргі талапшыл қызметкерлермен» тиімді жұмыс істемейді!

Мүмкіндіктердің көптігі мен пайдалану жеңілдігі арасындағы тепе-теңдікті сақтау қиын.

Бұл шайқаста жеңудің ең жақсы жолы — ішкі процестерді, құралдар мен бағдарламаларды таңдау және іске қосу әдісін жақсарту. Адамдарыңызды қатыстырыңыз! Мысалы, өтемақы жоспарын жаңарту процесіне сатушыларды да қосыңыз.

Бұл тыңдауға байыпты қарамасаңыз, іске аспайды. Егер сіз жай ғана тыңдағансып, бірақ кері байланысты ескермесеңіз, ештеңе өзгермейді. Одан да сорақысы, егер сіз пікір сұрап, оның ешқайсысын енгізбесеңіз, қызметкерлеріңіз өздерін бағаланбағандай сезінеді, бұл моральдық мәселелерге, өнімділіктің төмендеуіне және стресске әкеледі.

Дереккөз: «Creating Passionate Users» блогы

Сіздің адамдарыңыз жалқау, қырсық немесе процестерге қарсы емес. Олар тек өздеріне мағынасыз, дұрыс түсіндірілмеген немесе көмектеспейтін күрделі процестерге қарсы. Шын мәнінде, олар көбірек сатуға көмектесетін интуитивті процестер мен құралдарды жақсы көреді.

Сонымен, сіз сатушыларыңыздан талап ететін нәрсе оларға шынымен көмектесе ме, әлде бұл сіздің өз игілігіңіз үшін жасалған әкімшілік функция ма? Соңғысы да қалыпты, бірақ олар мұны қабылдауы үшін сатушыларға оның неліктен маңызды екенін түсіндіруіңіз керек. Байланыс кезінде «өйткені» деген сөзді жиі қолданыңыз.

Сатушылардың бәрі өте бос емес, олардың назарын аудару үшін түрлі талаптар таласады, сондықтан олар инстинктивті түрде өз уақытын басымдыққа бөледі.

Егер берілген құрал немесе идея интуитивті (оңай түсінікті) болмаса, олар оны түсіну үшін ақыл-ой уақыты мен энергиясын жұмсамайды — бәріміз де сондай емеспіз бе?

Біріншіден, олардың назарын бұйрықпен емес, еңбекпен қалай алу керектігін үйреніңіз. Сатушыларға міндеттемелерді немесе ерікті бағдарламаларды таңудың орнына, басқаша қарап көріңіз: тұтынушыларға қалай маркетинг жасайтыныңызды ойлаңыз.

Сіз тұтынушылардың бизнесі мен назарын еңбегіңізбен аласыз. Егер сіз сатушыларды тұтынушылар немесе пайдаланушылар ретінде, ал құралдарыңыз бен бағдарламаларыңызды «өнімдер» ретінде қарастырсаңыз ше?

Тұтынушыларыңызды бірдеңе істеуге мәжбүрлей аласыз ба? Жоқ. Сіз олар бағалайтын және олардың бизнесін жақсартатын өнім немесе қызмет жасауыңыз керек. Осылайша сіз олардың сенімі мен назарына ие боласыз. Дәл осыны ішкі «тұтынушыңыз» — сатушыларыңыз үшін де жасауға болады.

Егер сіз сату ұйымыңызды «сатушыға бағытталған» етсеңіз, не болатынын ойлап көріңізші?

Айтпақшы, егер сізде тұтынушылармен және маркетингпен проблемалар болса, оның бір бөлігі өз қызметкерлеріңізге ішкі маркетинг пен қызмет көрсетудің дұрыс жұмыс істемеуінің көрінісі болуы мүмкін.

Сатушылар уақыт бөлуін қалайтын кез келген нәрсені әлеуетті тұтынушыға қоңырау шалу сияқты құнды ете аласыз ба?

Сату топтарын бастамаларды анықтауға, таңдауға және жобалауға қатыстырыңыз, сонда олар өздерін иесі ретінде сезінеді, пікірлерін ерте білдіреді және өнім дайын болғанда оның жақтаушыларына айналады.

Командаларыңызды өзін-өзі басқаруға көшіруге дайынсыз ба?

Сіз V2MOM-ның кем дегенде «Vision» (Көрініс) бөлімін немесе өз жоспарлау процесін өткердіңіз деп есептейік және сіздің командаңыз қызметкерлерді көбірек өзін-өзі басқару жүйелері бар «мини-бас директорларға» (mini-CEOs) айналдырудың толық немесе ішінара әдісін қамтитын көрініс жасады.

Қызметкерлер мұны қолдайды, өйткені олар өз жұмысын көбірек бақылауды қалайды және өзін-өзі басқаруға ұмтылады — тіпті еден жуушының өзі тазалауға келетін уақытын өзі таңдайтын деңгейіне дейін.

Басқа командаларға көшпес бұрын, бұл процесті алдымен бір командамен — мысалы, сату командасымен — мәдениетіңізге не сәйкес келетінін білу үшін жасап көруді ұсынамын. Команданы ортақ көрініске бағыттау мақсатына шыдамдылықпен және табандылықпен ұмтылыңыз. Бұл сіз ойлағаннан да ұзақ уақыт алуы мүмкін екеніне дайын болыңыз, өйткені сіз әдеттерді өзгертумен айналысасыз, ал әдеттер өзгергенді ұнатпайды. Мына екі сұрақтан бастаңыз:

Команда тек қазіргі деңгейде жұмыс істеп қана қоймай, нәтижелерін жақсартуы үшін не болуы керек?

Мысалы, мұнда сату жөніндегі вице-президенттің кейбір негізгі міндеттері берілген:

Тізіміңізді алып, жоғарыдан төмен қарай әр пункт бойынша ми шабуылын жасаңыз. Мысалы, егер сату жөніндегі вице-президент ертең жоқ болып кетсе және оның орнына ешкім келмесе, «Мақсат қою және оған жету» қалай жұмыс істер еді?

Егер сіз тұрып қалсаңыз немесе бұл пункттің иесі тек бір адам бола алады деп өзіңізді алдағыңыз келсе, Шарль де Голльдің: «Зираттар таптырмас адамдарға толы», — деген сөзін еске түсіріңіз.

Тізімді аяқтаған кезде команданың өзін-өзі қалай басқара алатыны туралы көрініс қалыптасады. Тізімдегі әрбір пунктті бірден енгізуге тырыспаңыз. Басқаларына көшпес бұрын ең маңызды және енгізуге оңай бірнешеуін (екі немесе үшеуін) таңдаңыз. Алғашқы жетістіктермен серпін жасаңыз.

Егер сіз менеджердің барлық міндеттері мен өкілеттіктерін бере бастасаңыз, олар өздерінің қажетсіз болып қалуынан қорықпай ма? Жоқ!

Сату тобы өзін-өзі неғұрлым көп басқара алса, вице-президент күнделікті «маңызды емес, бірақ шұғыл» тапсырмалармен айналысудың орнына, команданың талант, мәдениет және көрініс сияқты «маңызды, бірақ шұғыл емес» аспектілерін дамытуға көбірек көңіл бөле алады.

Ең бастысы, өз уақыты мен энергиясын босату арқылы вице-президент сіздің (бас директордың) міндеттеріңізді көбірек ала алады, ал бұл сізге бұдан да үлкен істер үшін еркіндік пен энергия береді!

Мұның қалай жұмыс істейтінін көрдіңіз бе? Не берсеңіз, соны аласыз. Адамдарыңызға көбірек еркіндік пен мүмкіндік жасаңыз, сонда сіз де соған ие боласыз.

Мұны ақ тақтада екі бағанмен жасауға болады: «Маңызды 20%» және «Басқа 80%». 80% бағанында алдымен мүмкіндігінше нені жоюға болады?

Міндеттерді осылай реттеңіз:

Жоюға болмайтын функциялар үшін Ашықтық пен Сенім құндылықтарын есеп беру, бақылау және аудиттің 80%-ын жою үшін қалай пайдалануға болады?

Мысалы, шығындарды алдын ала мақұлдау процесінің орнына, мақұлдау процесін мүлдем алып тастап, барлығының шығыс есептерін немесе командалық шығындарды бюджетке қатысты ашық жариялап көріңіз.

Мұндай шығындар жүйесінде адамдар ақша жұмсамас бұрын басқалардан кеңес алуы керек болатын процесс жасаңыз. Бұл шығынды менеджер емес, әріптесі мақұлдауы тиіс процесс болуы мүмкін. Әріптестердің өзара тексерісі мен ашықтық — әкімшілік ережелер мен нұсқауларға қарағанда әлдеқайда қуатты және өнімді комбинация.

Содан кейін барынша жойып, азайтқаннан кейін, уақытыңызды босататын және нәтижелерді жақсартатын нәрселерді автоматтандыруды немесе аутсорсингке беруді жоспарлаңыз.

Мүмкіндігінше жою, автоматтандыру және аутсорсинг жоспарларын жасағаннан кейін делегирлеуге (өкілеттікті беруге) көшіңіз.

Топ 8-10 адамнан асқанда, сол жақын, шағын команда сезімін жоғалту оңай. Адамдар көпшіліктің ішінде адасып қалғандай немесе одан да сорақысы, жасырынуға болады деп сезіне бастайды.

Менің сату командамда 15 тікелей бағынышты болған кезде, әр адамға тиісті көңіл бөле алмағандықтан, мен команданы әрқайсысы 5 адамнан тұратын үш шағын командаға бөлдім.

Әрбір шағын команда өздерінің сатудағы жетістіктеріне барынша қолдау көрсететін өз «команда жетекшісін» таңдады.

Бұл команда жетекшілері менеджерлер емес, қосымша міндеттері бар сатушылар болды, олар өздерінің шағын командасының бірқалыпты жұмыс істеуін қамтамасыз етті. Олар менің күнделікті және (мен үшін) құндылығы төмен тапсырмаларымды, мысалы, өтемақы есептерін (олар үшін бұл жоғары құндылық болды, өйткені олар үйреніп, дамып жатты) өз мойнына алған менің «мини-бас директорларым» болды. Менің командамда адамдар көбіне 8 айдан артық болмаса да (өйткені біз өте тез өстік және мен адамдарды үнемі жоғарылатып отырдым), мен команда жетекшісі рөлдерін әр үш-алты ай сайын ауыспалы етіп қоюды ұсынамын, сонда әртүрлі адамдар көшбасшылық дағдыларын дамытып, жаттыға алады.

Өзін-өзі басқаратын командаларды құрудың тағы бір жолы — команда жетекшілерін тағайындаудың орнына, міндеттерді команда бойынша функционалдық жетекшілер жасау арқылы бөлу: «Мақсат қою жетекшісі», «Жаңа қызметкерлер жетекшісі», «Білім беру жетекшісі», «Коучинг жүйесінің жетекшісі», «Рекрутинг жетекшісі» және т. б. Бұл рөлдерді бірнеше ай сайын ауыстырып отыруға болады. Рөлден кетіп бара жатқан жетекшінің міндеттерінің бірі — әрқашан жаңа келетін жетекшіні үйрету.

Функционалдық жетекші барлық жұмысты өзі істеуі шарт емес. Олар тек сол жұмыстың орындалуына жауапты.

«Зерттеу жетекшісі» нақты зерттеумен айналысатын аутсорсингтік фирманы басқаруға жауапты болуы мүмкін. «Сату бойынша жұмысқа алу жетекшісі» сұхбаттарды өзі өткізбей-ақ, жұмысқа қабылдау процесін ұйымдастыруға және сұхбаттардың өткізілуін қадағалауға жауапты болуы мүмкін.

Ол адамның жұмысты өзі атқаратыны маңызды емес. Маңыздысы — жұмыстың бұрынғыдан да жақсы орындалуына оның жауапты болуында.

Мысалы, мен команда жетекшілері мен шағын командалар жүйесін құрмай тұрып, уақытымның кем дегенде жартысын жаңа қызметкерлерді үйретуге жұмсайтынмын. Команда өскен сайын мен оларға да, тәжірибелі сатушыларға да тиісті көңіл бөле алмадым. Команда жетекшілері жүйесіне көшкен кезде, менің команда жетекшілерім өздерінің шағын командасына келген кез келген жаңа қызметкерді оқыту мен коучингтің алғашқы бірнеше аптасындағы жұмыстың 80%-дан астамын өз мойнына алды. Әрбір команда жетекшісі жаңа қызметкердің алғашқы алты аптада уақытында жұмысқа төселуін қамтамасыз етті. Мен тәжірибелі мамандарға сатудың озық дағдыларын үйретуге босадым.

Барлығы ұтты: жаңадан келгендер көбірек білім мен көңіл алды, тәжірибелі мамандар менен көбірек көңіл алды, ал мен өз уақытымды құндылығы жоғары жұмыстарға (мысалы, жаңадан келгендерге Salesforce. com-ды қолдануды үйретудің орнына, тәжірибелі мамандарға олардың мансап жолы бойынша кеңес беруге) жұмсай алдым.

Команда жетекшілері коучингтің бәрін өздері жасаған жоқ; олар өз командасындағы жаңа қызметкердің оқытылуы мен бағытталуын қамтамасыз етуге жауапты болды. Осыдан кейін олар жеке коучингке дайын болған кезде, мен келіп, олармен көбірек уақыт өткізетінмін.

Олардың мақсаттарын шағын команданың мақсаттарымен сәйкестендіру үшін команда жетекшісінің мақсаттары мен өтемақысының 20%-ы бүкіл шағын команданың нәтижелеріне байланысты болды. Бұл 20% команда жетекшісі міндетін алғаны үшін қосымша төлем болды.

Команда жетекшісі өтемақысының қалған 80%-ы олардың жеке сату көрсеткіштеріне байланысты болды.

Мұнда сату жөніндегі вице-президенттің (VP Sales) кейбір жалпы міндеттерін бөлудің мысалдары берілген:

Кейбіреулеріңіз үшін команданы өзін-өзі басқаруға үйрету алты аптаға созылуы мүмкін. Басқалары үшін бұл алты жыл болуы мүмкін. Бірақ егер сіз жолдың ортасында берілсеңіз, бұл ешқашан орындалмайтыны анық. Осыған адал болыңыз және ешқашан берілмеңіз!

Мысалы, бір кездері сату командасының бірнеше мүшесі үш компоненттен тұратын еңбекақы жоспарының дизайнына көңілі толмайтынын білдірді:

Шағымдар әртүрлі болды, бірақ соңында бәрі менің кейбір жаңа сату өкілдеріне бұл жүйенің неліктен солай жасалғанын түсіндіруге жеткілікті уақыт бөлмегеніме келіп тірелді. Оларға оның неліктен бұлай жасалғанын айтып жатқанның орнына, мен команданың көмегімен еңбекақы жоспарын қайта қарау және қайта жасау процесін құрдым. Сол кездегі 15 адамның 5-і көмектесуге ниет білдірді.

Бізде мәселені тереңірек зерттеуге, команданың басымдықтары мен мақсаттарын қарап шығуға және олардың мақсаттарды қолдау үшін еңбекақы жоспарын қалай жақсартуға болатыны туралы идеяларымен бөлісуге арналған бір негізгі сессия болды.

Бірнеше сағаттық талқылаудан кейін (бұл нәтиже мен табысты қалай өлшейтініміз туралы негізгі болжамдарды қайта қарауды да қамтыды), команда қазіргі еңбекақы жоспары ең жақсысы деген қорытындыға келді. Мен оларға еңбекақы жоспарының неліктен осылай қалыптасқанын түсіндіріп қана қоймай, оларды өздерінің «ашу» процесі арқылы өткіздім. Олар мұны «түсінді» және шағымдар тоқтады. Ең бастысы, олар команданың басқа мүшелеріне немесе жаңа қызметкерлерге еңбекақы жоспары туралы әлдеқайда тиімдірек түсіндіре алды, сонда бұл келесі буын қызметкерлерінде қайталанбайтын болды. Біз бастаған жерімізге қайта оралдық: еңбекақы жоспары өзгерген жоқ. Кімде-кім біз уақытты босқа өткіздік деп ойлауы мүмкін, бірақ мен мұны коучинг жаттығуы ретінде және командадағы сенім мен ашықтықты арттырудың тамаша жолы деп санадым. Сату өкілдері командамен және жүйелермен тығыз байланысты сезінді, өйткені олар енді бәрінің қайдан және неге шыққанын жақсырақ түсінді — олар оны өздерінікі ретінде қабылдады. Менің жалғыз көңілім толмаған нәрсем — олар мен өткізіп алған бірдеңені тауып, жоспарды жақсартамыз ба деп үміттенген едім!

Менде командадағы барлық адамдардың жалақысын ашық жариялауға көмектесетін ыңғайлы артықшылық болды: олардың барлығы бірдей негізгі жоспар құрылымында болды (бірдей негізгі жалақы, бірдей бонус және комиссия ставкалары). Кейбір адамдардың тәжірибесі көбірек болса да, ешкімнің ерекше шарттары болған жоқ. Тәжірибесі немесе амбициясы жоғары адамдар жоғары нәтижелер арқылы қосымша ақы ала алды.

Ашық еңбекақы жүйесі арқылы бүкіл команда кімнің ең көп ақша табатынын және неге екенін — олардың жоғары нәтижелері тікелей көбірек ақшаға қалай айналатынын көре алды.

Еңбекақыны жариялау сонымен қатар жалақыны есептеудегі қателерді жойды және менің еңбекақыны қадағалау мен есеп беруге жұмсайтын уақытымды 80%-ға қысқартты. Егер сіз еңбекақыны қадағалап, есеп бермеген болсаңыз, бұл өте қиын жұмыс. Ұзақ уақыт бойы біз Salesforce. com сайтында комиссиялық нәтижелер туралы есеп беру үшін электрондық кестелерді (spreadsheets) пайдаландық.

Және бұл бәрі дұрыс жұмыс істеген кездегі жағдай! Егер есепте немесе қаржы бөлімінде қандай да бір мәселе туындаса, процесс «түзету-қайта жіберу-тексеру-түзету-қайта жіберу-тексеру... » деген қиын шеңберге айналады. Команда бірнеше адамнан асқан кезде, мен бұл жұмыстың 80%-ын жою және процесті жеңілдету үшін ашықтықты пайдалана бастадым.

Ақыр соңында, осы ашық процеске ауысу еңбекақы туралы есеп беруді мен үшін де, олар үшін де өте оңай етті! Мен бұны келесі деңгейге көтерген жоқпын, ол біреудің ерікті түрде «Еңбекақы бойынша жауапты» (Comp Lead) болып, мен үшін есеп беру мен өңдеуді басқаруы болар еді. Бірақ бұл оңай келесі қадам болар еді.

Осы кітапты оқып шыққаннан кейін сізде идеялар, сұрақтар мен жоспарлар аз болмайды. Енді сіз бұл бойынша не істемексіз? Қандай қадамдар жасайсыз?

Мен компанияға бірден тым көп жаңа ақпарат енгізу қиын екенін және «кішкентай қадамдар» ЖҰМЫС ІСТЕЙТІНІН түсіндім. Кейде кішкентай қадамдар жасаудан қорықпаңыз. Тек оларды тоқтатпаңыз. Тоқтаусыз болыңыз.

Cold Calling 2. 0 процесі қарапайым болғанымен, оған берік болу және оны мәдениетіңізге сіңіру оңай болмауы мүмкін. Өзгеріс адамдар мен компаниялар үшін қиын.

Төменде сату, маркетинг және лид генерациясы мәселелерінде көмек алу үшін бақылауды немесе хабарласуды ұсынатын кеңесшілер, авторлар, блогерлер мен кәсіпкерлер тізімі берілген:

Көптеген компаниялар сату және лид генерациясы нарықтарында қызықты дүниелер жасауда. Міне, солардың бірнешеуі.

Басқаша айтқанда...

PebbleStorm-ның негізгі бағдарламасы — адамдарға өз мақсатын, құндылықтары мен құмарлықтарын ашуға, содан кейін оларды қанағаттанарлық, қызықты және еркін жұмысқа айналдыруға көмектесетін Unique Genius бағдарламалары.

Сіз «Өзіңіз жақсы көретін іспен айналысып, қалағаныңызша ақша таба аласыз» атты тегін Unique Genius электронды кітабын мына жерден жүктей аласыз: www. PebbleStorm. com/manifesto

Аарон — «CEOFlow: Қызметкерлеріңізді шағын бас директорларға айналдырыңыз» кітабының авторы. Бұл кітап көшбасшыларға қызметкерлер бизнесті жоғары деңгейлі басқарушылар сияқты жүргізуге көмектесетін өзін-өзі басқару жүйелерінің мәдениетін құру арқылы өз уақыты мен энергиясын босатуды үйретеді.

Аарон Росс пен Мэрилоу Тайлер PredictableRevenue, Inc. компаниясының негізін қалады. Бұл компания басқа компанияларға қалағанынша жоғары білікті сату мүмкіндіктерін жасауға көмектесіп, кірістің өте болжамды көзін қалыптастырады.

Аарон LeaseExchange (қазіргі eLease. com) — жабдықтарды лизингке берудің онлайн нарығының бас директоры болды. Ол Time, Business Week және The Red Herring басылымдарында жарияланған.

Аарон — DataSalad («Fresh B2B Marketing Data») негізін қалаушылардың бірі және Кремний алқабындағы көптеген компаниялардың, соның ішінде SalesCrunch, Clickability, 4INFO, ConnectAndSell, Playboox, AfterCollege, ExpertCEO, Wrike және Flywheel Ventures-тің консультативтік кеңестерінің мүшесі.

Ол Стэнфорд университетін «Қоршаған ортаны қорғау азаматтық инженериясы» мамандығы бойынша бітірген. Ол — «Ironman» триатлоншысы, Boulder Outdoor Survival School мектебінің түлегі және құмар мотоциклші (www. MotoCEOs. com).

Мэрилоудың сатудағы құмарлығы — сату мамандарына сату циклінің ең маңызды кезеңінде (алғашқы әңгімені табу және жүргізу) қарапайым, достық және болжамды әдістерді қолдану арқылы қорқыныш пен бас тартуды қалай жою керектігін үйрету.

Predictable Revenue, Inc. негізін қалағанға дейін Мэрилоу Telegenik Communications компаниясын құрды. Бұл он жылдан астам уақыт бойы тұтынушылар мен нарықтың қажеттіліктерін зерттеуге маманданған және клиенттерге сатуды арттыруға көмектескен консалтингтік фирма болды.

Telegenik-те жұмыс істеп жүргенде Мэрилоу Аарон Росстың Predictable Revenue процестерін ашып, оларды бағдарламалық қамтамасыз етумен айналысатын клиент үшін енгізді, нәтидесінде 90 күн ішінде олардың тізбектік нәтижелері үш есе өсті. Оның бұл жұмысы Аарон Росстың назарын аударды (Аарон: «Ол — супержұлдыз және бұл істе менен де мықты! ») және олар бірге Predictable Revenue, Inc. компаниясын құрды.

Оқытушы, коуч және автор болумен қатар, Мэрилоу — екі баланың анасы, триатлоншы, филантроп және баспанасыз иттерге көмектесетін коммерциялық емес ұйымда ерікті. Мэрилоу — калифорниялық, қазіргі уақытта Де-Мойн (Айова штаты) қаласында тұрады.