Сізде тамаша өнім бар, бірақ оны ешкім түсінбейді. Сіз оны қарапайым деп ойлайсыз, бірақ тұтынушылар олай санамайды. Олар сіздің өніміңізді оған мүлдем ұқсамайтын дүниелермен салыстырады.

Басында сіз мұны сату немесе маркетинг мәселесі деп ойлайсыз. Егер әлеуетті клиенттер өніміңіздің не туралы екенін түсінбесе, бұл олардың сізді жақсы естімегендігінен немесе сіздің ойыңызды анық жеткізе алмағаныңыздан болуы керек. Бірақ егер бұл шындық болса, онда қосымша маркетинг сатылымның артуына әкелер еді және сату өкілдеріңізге өніміңіздің не екенін және оған неге мән беру керектігін түсіндіру үшін соншалықты тер төгудің қажеті болмас еді.

Мен технологиялық және маркетингтік конференцияларда жиі сөйлеймін. Ұйымдастырушыларға позициялау туралы айтқым келетінін айтқанда, олардың жауабы әрқашан бірдей: «Бұдан да қызығырақ тақырып жоқ па? »

Мен оларды түсінемін. Позициялау — жаңа нәрсе емес және ол трендте де емес. Сіз тіпті осы уақытқа дейін позициялау туралы білуге болатынның бәрін білеміз деп ойлауыңыз мүмкін. Бірақ сіз қателесесіз. Көбіміз позициялаудың не екенін білеміз, бірақ оны қалай жасау керектігін өте аз адам түсінеді.

Себебі бүгінгі бизнесте қолданылатын әрбір маркетингтік және сату тактикасы позициялауды негіз және іргетас ретінде пайдаланады. Басқаша айтқанда — жаңа, қызықты дүниелердің ешқайсысы жақсы позициялаусыз жұмыс істемейді.

Аккаунтқа негізделген маркетингті жақсартқыңыз келе ме? Ең жақсы мақсатты клиенттерді қалай анықтау керектігін жақсырақ түсініңіз.

Жақсырақ маркетингтік контент жасағыңыз келе ме? Өз құндылығыңыз бен ерекшеліктеріңізді тереңірек ұғыныңыз.

Табысты тезірек арттырғыңыз келе ме? Ең қолайлы тұтынушыны не ерекшелейтінін түсініңіз. Позициялау — біз орындайтын әрбір тактиканың, іске қосатын әрбір науқанның, жасайтын әрбір контенттің және айтатын әрбір ұсынысымыздың іргелі негізі.

Егер біз позициялауда қателессек, маркетинг пен сатуда да сәтсіздікке ұшыраймыз. Егер маркетинг пен сатуда сәтсіздікке ұшырасақ, бүкіл бизнес күйрейді.

Тек ағылшын тілін білетін адамға жапонша баяу және қатты сөйлеген сияқты, түсініксіз және анық емес позициялауға үлкен маркетингтік бюджет бөлу еш нәтиже бермейді. Тұтынушыға өніміңіздің не екенін түсіну үшін, тіпті оны сатып алу-алмауын шешпес бұрын, бірнеше кездесу қажет болса, сату процесін кінәлау қиын.

Әлсіз позициялау біздің маркетинг пен сатудағы барлық іс-әрекетіміздің нәтижесін төмендетеді. Бұл — бізді үнемі тежейтін, бизнес мақсаттарымызға жету үшін қажетті күш-жігерді еселеп қиындататын бетке соққан жел сияқты. Бұл шіріген жұмыртқадан омлет жасауға тырысқанмен бірдей: пісіру техникаңыз мінсіз болуы мүмкін, бірақ сіз ұсынған тағамды ешкім жегісі келмейді.

Керемет позициялау сіздің барлық маркетингтік және сату әрекеттеріңізді күшейтеді.

Мықты позициялау бізге артықшылық беріп тұрғандай сезіледі. Ол бізге нарық күштерімен бірге қозғалуға мүмкіндік беріп, маркетинг пен сатудағы барлық істерімізді жеңілдетеді. Қай бағытқа бет бұрсақ та, жел біздің арқамыздан соғып тұрғандай болады.

Бірақ позициялаудың өзінде «позициялау мәселесі» бар.

Мен адамдармен позициялау туралы сөйлескенде, әңгіменің бірінші бөлімін көбінесе позициялау туралы ортақ түсінікке келуге жұмсаймыз. Кейбіреулер позициялауды хабарлама жіберу (messaging) деп ойласа, басқалары маркетингке қатыстының бәрін позициялау деп санайды.

Позициялауды оңтайландырудың бірінші қадамы — оның не екенін шынайы түсіну.

Мен стартаптардың контексті өзгерту арқылы тұтынушыларға түсініксіз немесе маңызсыз болып көрінген өнімді айқын, қажетті сатып алуға айналдырғанын көрдім. Мен тұтынушылардың менің командам үшін өте қарапайым болып көрінген өнімдерді түсінуге тырысып қиналғанын көрдім, сондай-ақ терең инновациялық шешімдердің мүлдем қатысы жоқ дүние ретінде қате түсінілгенін де байқадым. Көбінесе сіз өз өніміңізге тым жақын болғандықтан, нарық ол туралы сіз сияқты ойламайтынын байқамай қаласыз.

Позициялау — бұл дұрыс пайдаланылған жағдайда әлемнің мәселеге, технологияға немесе тіпті тұтас нарыққа деген көзқарасын өзгерте алатын құпия супер-күш.

Дегенмен, өнімдерді позициялаудың стандартты әдісі әлі күнге дейін жоқ. Позициялауды үйретуге бола ма, әлде ол әр өнім мен аудитория үшін әртүрлі жасалуы керек пе? Контекст орнатуда стратегиялық болуға бола ма, әлде бәрі «керек жерде, керек уақытта болуға» байланысты ма?

Позициялау ұғымы алғаш рет 1981 жылы Эл Райс пен Джек Трауттың «Positioning: The Battle for Your Mind» кітабы жарық көргеннен кейін танымал маркетингтік құрылымға айналды. Салыстырмалы түрде айтсақ, 1980 жылдардың басында сіз жаңа Sony Walkman-да Blondie-дің «Call Me» әнін тыңдап, Pac-Man ойнап жүрген боларсыз. Әрине, егер ол кезде дүниеге келген болсаңыз.

Райс пен Траут нарықтың ұқсас өнімдерге толып кеткенін және сатып алушылар өздеріне бағытталған маркетинг көлемінен шаршағанын алға тартты. Осы шудың арасынан суырылып шығу үшін компаниялар өздерінің күшті және әлсіз жақтарын ескеріп, оларды бәсекелестерімен салыстыра отырып, тұтынушылардың санасында бірегей көшбасшылық позицияны қалыптастыруы керек болды.

Райс пен Траут позициялаудың не екенін анықтағанымен, оны қалай жасау керектігі туралы көп нұсқау бермеді. Олардың мысалдары өз агенттіктері жұмыс істеген теледидарлық жарнама науқандарына негізделді, бұл көптеген адамдарда позициялау — агенттіктер жасайтын және үлкен бюджетті жарнама науқандары арқылы жүзеге асырылатын дүние деген түсінік қалыптастырды.

Бүгін смартфонымдағы App Store-ды ашсам, маған 2 миллионнан астам таңдау ұсынылады. Осы қолданбалардың бірі — Amazon, маған таңдау үшін 580 миллионға жуық өнім ұсынады. Оның үстіне, қазіргі тұтынушылар бұрынғы Walkman тыңдайтын кезбен салыстырғанда әлдеқайда көп жарнама мен брендингтің ықпалында. Анық позициялау 1981 жылы маңызды болды; ал бүгін онсыз біздің күніміз қараң.

Егер позициялау соншалықты маңызды болса және бұл ұғым ондаған жылдар бойы болса, онда біз оны қалай жасау керектігін білуіміз керек қой, солай емес пе? Маркетингтегі алғашқы жұмысыма орналасып, мұны өзім шешуім керек екенін түсінгенде мен де осылай ойладым. Мен позициялау туралы кітаптардың өте көп екенін, бірақ ешқайсысы оны іс жүзінде қалай жасаудың әдістемесін ұсынбайтынын білдім.

Бұл адамдар позициялауды мүлдем елемеді деген сөз емес. Біз онымен айналыстық, бірақ ол өте тиімді болған жоқ.

Мен басшы ретінде жұмыс істеген әрбір өнімді, барлығы он алты өнімді қайта позицияладым, бірақ мен мұны қиын жолмен үйреніп, барлық мүмкін қателіктерді жасадым. Позициялаумен айналысатын басқа адамдармен сөйлескенде, олардың да солай істейтінін түсіндім: қателеседі, содан кейін келесі жолы басқаша көреді. Өнімді позициялаудың нақты процесі болмағандықтан, біз оны түсінгенше (кейде түсінбей де қалатынбыз) әуреге түсетінбіз.

Мен он шақты өнімді қайта позициялағаннан кейін, бұл істе тәжірибем артқанын сезініп, біліміммен басқалармен бөліскім келді. Бос уақытымда жергілікті стартап-акселераторда резидент-кәсіпкер (EIR) болып жұмыс істеп, стартаптармен жеке позициялау сессияларын өткізе бастадым. Мен үш түрлі университетте позициялау туралы идеяларыммен бөлісіп, қонақ дәрістерін оқыдым. Конференциялар мен жабық іс-шараларда сөз сөйледім. Үлгілер мен құралдар жиынтығын жасадым. Университет акселераторында позициялау бойынша тұрақты мастер-класс өткізе бастадым және түрлі салалардағы стартаптар мен ірі компанияларға жеке сессиялар ұсындым. Күмәнмен қарайтын технологиялық стартап құрылтайшылары мен «бәрін көрген» тәжірибелі маркетинг және өнім басшылары жылдар бойы менің әдісімді сынап, жетілдіріп отырды. Менің процесім тәжірибеде жан-жақты тексерілді және тұтынушыны өніммен байланыстырудың, сол арқылы сатылымды арттырудың сенімді жолы екенін дәлелдеді.

Мен әлемге осы анық процесті бөлісетін тағы бір позициялау кітабы шынымен керек деген шешімге келдім.

Бұл кітап сіздің бизнесіңіздің жетістігін арттыру үшін өніміңізді қалай саналы түрде позициялау керектігін көрсетеді. Мен сізге позициялауды құрамдас бөліктерге бөлудің қарапайым әдісін көрсетемін, осылайша сіз әр бөлікті жетілдіре аласыз. Сіз бұл бөліктерді қалай біріктіріп, өз күшті жақтарыңызға негізделген және ең қолайлы тұтынушыларыңызға бағытталған нарықтық позицияны қалай жасау керектігін үйренесіз. Мүмкін, сіз де позициялаудың қызықты екенін түсіне бастайтын боларсыз.

Ең бастысы, егер өнім мен әлеуетті тұтынушыны байланыстыра алмасаңыз, бизнесіңіздің сәтті болмайтынын түсінесіз.

Тұтынушылар сіздің өніміңіздің не екенін, оның неге ерекше екенін және ол неліктен олар үшін маңызды екенін оңай түсінуі керек.

Позициялау жұмыс істемегенде, бұл көбінесе маркетинг немесе сату мәселесі болып көрінеді; бірақ сәл тереңірек үңілсеңіз, басқа нәрсенің болып жатқанын көре аласыз.

Әлсіз позициялаудың өз іздері болады — егер қайда қарау керектігін білсеңіз, белгілерді байқау қиын емес.

"Анық керемет" (Obviously Awesome) кітабы теория мен принциптер туралы емес (дегенмен мен сізге пайдалы болуы үшін олардың біразын беремін), ол позициялау жұмысын іс жүзінде, яғни ешкім "ең жақсы тәжірибелерге" немесе нәрселердің қалай жұмыс істеуі керектігіне мән бермейтін шынайы әлемде қалай жүзеге асыру керектігі туралы.

Сіз өз ұсыныстарыңыз үшін жаңа позицияны қалай енгізуді үйренесіз, бұл сізге айқын бәсекелестік артықшылық береді.

Позициялауды тиімді жүргізу және өніміңізді оған шынымен мұқтаж клиенттер үшін "анық керемет" ету әбден мүмкін. Сонымен, сіз нақты нені сатқыңыз келетінін анықтайық. Бірақ алдымен позициялаудың шын мәнінде не екенін және оны жасау неге соншалықты қиын екенін түсініп алайық.

Контекст адамдарға не маңызды екенін түсінуге мүмкіндік береді. Өнімдерді позициялау фильмнің басында контекст орнатуға өте ұқсас.

Бастапқы көрініс көрерменге оқиға туралы мән-жайды түсіндіретін негізгі сұрақтарға тез жауап беруге көмектеседі. Кейіпкерлер қайда? Олар кім және көрермен оларды жақсы көруі керек пе, әлде жек көруі керек пе? Оқиға мұңды ма, қорқынышты ма, әлде күлкілі ме?

"Апокалипсис бүгін" фильмінің бастапқы сахнасын елестетіңізші. Сіз желмен тербелген тыныш пальма тоғайын көресіз. Бірақ содан кейін экранның төменгі жағынан түтін шыға бастағанын және тікұшақтың тез ұшып өткенін байқайсыз. Джим Моррисон "Бұл — соңы" (This is the end) деп айтқанда, пальмалар отқа оранады. Бұл енді Кариб теңізіндегі жағажай емес; бұл джунглидегі соғыс. Сахна жанған джунглиден Мартин Шиннің бетіне ауысады және сіз оның ауыр естеліктерін көріп тұрғаныңызды түсінесіз. Ол шылым шегіп, ішімдік ішіп отыр, оның тапаншасы бар, ал қонақүй бөлмесінің күйі туралы анаңыздың айтары көп болар еді. Ол терезеге барып сыртқа қарайды, сіз оның ойларын естисіз. "Сайгон. Лаң. Мен әлі де Сайгондамын. Әр жолы джунглиде оянамын деп ойлаймын". Фильм басталғалы төрт минут қырық бес секунд өтті, бірақ сізде бәрін түсінуге жететін контекст бар. Оқиға Вьетнам соғысы кезінде өтеді, басты кейіпкерде ауыр посттравмалық стресс бар, егер сіз мұны екі сағаттық комедия болады деп ойласаңыз, қатты қателесесіз. Әй, олар сізге тақырыбымен-ақ ескертті ғой. Бастапқы сахна фильмді позициялайды, сондықтан сіз қайда, не, неге және кім деген үлкен сұрақтар туралы ойлануды тоқтатып, сол контекст аясында оқиғаның өзіне назар аудара аласыз.

Клиенттер бұрын-соңды көрмеген өнімді кездестіргенде, оның не екенін, кімге арналғанын және неге оған мән беру керектігін түсіну үшін контекстік тұспалдарды іздейді. Хабарламалар, баға, функциялар, брендинг, серіктестер мен клиенттер жиынтығы өнім үшін контекст жасап, сахнаны дайындайды.

Контекст біздің өнім туралы ойымызды толығымен өзгерте алады.

Бұған жақсы мысал — Washington Post жүргізген әйгілі контекст тәжірибесі. Тәжірибеге сол кезде Америкадағы ең үздік классикалық музыкант болып саналған халықаралық деңгейдегі скрипкашы Джошуа Белл қатысты. Interview журналы бірде оның орындауы "адамдарға не үшін өмір сүретінін айтып береді" деп жазған.

Джошуа Белл билеттері 300 доллар немесе одан да қымбат тұратын концерт залдарында аншлагпен өнер көрсетеді. Контексті тексеру үшін ол Вашингтондағы метро станциясының сыртында, таңертеңгі жұмысқа бару уақытында скрипка ойнайтын болды. Адамдар Беллдің ерекше талантын тани ма, әлде оның жанынан кез келген басқа көше өнерпазы сияқты өте шыға ма? Ең бастысы, ол қарапайым көше музыкантынан көп ақша таба ма?

Белл қырық бес минут өнер көрсетті. Осы уақыт ішінде жанынан 1070 адам өтті, оның тек 27-сі оған ақша берді, ал жетеуі ғана тыңдауға тоқтады. Оның концерттен тапқан жалпы табысы: 32,17 доллар.

Сіз Вашингтон тұрғындары жұмысқа кешігіп жатқан болар немесе қастарында ұсақ ақша болмаған шығар деп айтуыңыз мүмкін. Оның айналасына халық жиналмауы және көп ақша таппауы асығыс жолаушылар кенеттен өз өмірінің мәні туралы ойланбады дегенді білдірмейді.

Бірақ Washington Post әрі қарай барып, музыканы естіген адамдардан сұхбат алды. Көптеген адамдардың асығыс емес екені белгілі болды — мысалы, алаңның бұрышында аяқ киімін тазалатып отырған адам немесе Беллден жиырма фут жерде лотерея билетін алуға кезекте тұрғандар. Олардың да музыкаға назар аудару ықтималдығы жоғары болмады. Сол күні таңертең лотерея билетін сатып алған бір адам кейінірек өзі таңдаған әрбір санды есіне түсірді, бірақ музыкантты тек "бір тиын табуға тырысқан жігіт" ретінде бұлыңғыр елестетті. Аяқ киім тазалайтын орынның иесі музыка тым қатты екеніне шағымданып, оны тоқтату үшін полиция шақыруды ойлағанын айтты. Бұл адамдар Беллдің музыкасынан өмір сүруге себеп таппағаны анық. Көптеген адамдар Беллдің ойынын бағалау үшін тым асығыс болғанымен, айналадағы ештеңе оларға бұл жерде болып жатқан нәрсенің ерекше екенін, тоқтап тыңдауға тұрарлық екенін айтқан жоқ. Джошуа Белл өз контекстінің құрбаны болды.

Концерт залының контекстінде Белл өте құнды нәрсе шығаратын адам ретінде қабылданады. Ол өнер көрсетуге сай киінген. Оны әдемі сахнада оркестр қоршап тұр. Бағдарлама адамдарға оның қандай марапаттарға ие болғанын айтып береді. Ал ол метро станциясының сыртында ойнағанда, оны қоршағанның бәрі өзгерді. Ол көше өнерпазы сияқты киінген, қоқыс жәшігінің жанында тұрып, садақа үшін ойнап тұр. Оның өнімі — музыка — өзгерген жоқ, бірақ бұл контекстте оның құндылығын танитындар аз болды.

Біз көше музыканттары мен концерт залдарының шеберлеріне, миллиондаған түрлі өнімдерге толы әлемді түсіну үшін контекстке сүйенеміз. Контекст бізге не нәрсеге назар аудару керектігі және нені жай ғана елемеуге болатыны туралы мыңдаған ұсақ шешімдер қабылдауға мүмкіндік береді. Бізге бағыт-бағдар беретін контекст болмаса, біз таңдаудың көптігінен абдырап, тіпті тығырыққа тірелер едік.

Өнімдерді жасап, сататын біз үшін әлеуетті клиенттердің біздің ұсыныстарымыздың айналасында құратын салыстыру негізі бизнесте қалу үшін өте маңызды. Мәселе мынада, барлық ұсыныстарды түсіну барған сайын қиындап барады. Нарықта тым көп өнім бар және олардың бәрі адамдардың азайып бара жатқан назары үшін таласады. Нарықтағы осыншама ұсыныстардың арасында өнімдердің шудың ішінде жоғалып кетуі немесе, одан да жаманы, мүлдем дұрыс түсінілмеуі және тартымсыз, қажетсіз немесе ерекше емес етіп көрсетілуі оңай.

Біз контексттің маңызды екенін түсінсек те, әдетте контексті әдейі таңдамаймыз, өйткені біздің өніміміздің мәні анық деп сенеміз.

Өнім жасаушылар көбінесе өнімді позициялаудың бір ғана жолы бар және біз сол контекстік салыстыру негізін, әсіресе өнім нарыққа шыққаннан кейін өзгерте алмаймыз деп ойлау тұзағына түседі. Біз бір нәрсені (мысалы, жаңа десерт немесе электрондық поштамен жұмыс істеудің жаңа әдісін) жасауға кірісеміз, содан кейін санасыз түрде өз ұсынысымызды сол нарықта ("десерт" немесе "электрондық пошта") позициялаймыз. Бірақ өнімдердің көбін бірнеше түрлі нарықта позициялауға болады. Сіздің десертіңізді жеңіл тағам (снэк) ретінде, ал электрондық пошта шешіміңізді чат ретінде позициялау қисындырақ болуы мүмкін. Бірақ біз өнімді әдейі позициялау туралы ешқашан ойламағандықтан, ол туралы тек бір ғана бағытта ойлауға болады деп сенуді жалғастыра береміз.

Біз байқамай, өзімізді өз контекстіміздің ішінде тұзаққа түсіреміз. Өніміміздің шын мәнінде не екенін немесе оның не істейтінін жақсырақ жеткізу үшін салыстыру негізін қалай өзгерту керектігін білмейміз. Бұл тұзақтар әдетте екі түрлі болады.

Елестетіп көріңізші, сіз наубайшысыз және әлемдегі ең жақсы шоколадты торт жасаймын деп шештіңіз. Сіз оны білмеген боларсыз, бірақ өніміңізді "торт" деп атауға шешім қабылдаған сәтте, ұн тостағанға түспей тұрып-ақ, бірқатар маңызды бизнес шешімдерін қабылдап қойдыңыз. Оларға мыналар жатады:

Енді эксперимент барысында сізде өте кішкентай торт пайда болды делік. Ол соншалықты кішкентай болғандықтан, сіз оны жеке, бір порциялық торт ретінде сата аласыз, сондықтан оны кішкене қағазға орайсыз. Сіз жақсырақ шоколадты торттың орнына керемет шоколадты маффиндер жасағаныңызды түсінесіз.

Алғашында бұл үлкен өзгеріс болып көрінбеуі мүмкін. Өнім қатты өзгерген жоқ — қамыры сол баяғы — бірақ бизнесіңіздің қалған бөлігі түгелдей өзгерді. Неге? Өйткені біз өнімнің айналасындағы психикалық салыстыру негізін "торттан" "маффинге" өзгерттік. Контекстің бұл өзгеруі бизнестегінің бәрін өзгертеді:

Сонымен, егер сіз наубайшы болсаңыз, маффин мен торттың арасында көп айырмашылық көрмеуіңіз мүмкін — өнім негізінен бірдей, солай емес пе? Дегенмен, маффин немесе торт жасауды таңдау табыс табудың әртүрлі тәсілдері бар екі түбегейлі бөлек бизнес-модельге әкеледі.

Өнім жасаушылар ретінде біз позициялау мен контекстте жасайтын таңдауымыздың бизнесімізге үлкен әсері (жақсы немесе жаман жағынан) болуы мүмкін екенін түсінуіміз керек.

Өніміміз нарыққа шыққаннан кейін, біз көбінесе ұсынысымыздың айналасында "әдепкі" контекст бар деп ойлау тұзағына түсеміз. Біздің өніміміз жай ғана біз басында жоспарлаған нәрсе болып қала береді. Бірақ идеядан нарыққа дайын өнімге дейінгі жол сирек түзу сызық болады. Не жасағымыз келетіні туралы идея пайда болғаннан кейін — жақсырақ пошта қолданбасы, жылдамырақ дерекқор немесе дәмдірек шоколадты торт — біз прототиптерді немесе алғашқы қарапайым нұсқаларды жасау процесінен өтеміз, оларды әлеуетті клиенттерге көрсетіп, пікірлерін аламыз. Содан кейін сол пікірлерге сүйене отырып, функцияларды қосып немесе алып тастап, жаңа идеяларды енгіземіз. Біз бұл циклді алғашқы клиенттерімізге шынымен ұнайтын нәрсе пайда болғанша бірнеше ай, тіпті жылдар бойы қайталаймыз.

Жиі соңында пайда болған өнім біз басында жасағымыз келген нәрсе болмай шығады. Біздің пошта жүйеміз топтық чатқа көбірек ұқсайды, дерекқорымыз аналитикалық платформаға ұқсайды, ал тортымыз маффинге айналды.

Бұл трансформация соншалықты біртіндеп жүретіндіктен, біз, өнім жасаушылар, оны жиі байқамаймыз. Біз өнімді бәрібір басында жоспарлаған нәрсе ретінде көреміз. Ол басқа не болуы мүмкін? Алайда, клиенттер компаниялардың позициялауына сәйкес келмейтін өнімдерден жиі шатасады. Бұл алшақтық клиенттерді түсінбеушілікке қалдырады, немесе одан да жаманы, олар өнім нашар ойластырылған деп сеніп, оны елемей, мүлдем ұмытып кетеді.

Сіздің өніміңіз нарықтық контекст аясында өмір сүреді — бұл түсінікті. Мәселе мынада, нарықтар мен клиенттердің оларды қабылдауы үнемі өзгеріп отырады. Нарықтар өз ұсыныстарын технологияның өзгеруіне, клиенттердің талғамына, экономикалық жағдайларға және нормативтік талаптарға жауап ретінде үнемі дамытып отыратын бәсекелестерден тұрады.

Кейде нарықта жақсы позицияланған өнім кенеттен нашар позициялануы мүмкін. Бұл өнімнің өзі өзгергендіктен емес, өнімнің айналасындағы нарықтардың ауысуынан болады.

Тағы да наубайшы екеніңізді және біраз уақыттан бері маффин бизнесімен айналысатыныңызды елестетіңіз. Уақыт өте келе сіз жаңғақтарға, дәндерге және құрмаларға толы ерекше пайдалы маффиндер жасауға мамандандыңыңыз. Сіз маффиніңізді пончиктің бос калорияларына балама іздейтін, диетадағы адамдар үшін тамаша таңғы ас ретінде позицияладыңыз. Көптеген жылдар бойы сіз өзіңіздің "диеталық маффиніңізді" көрші кеңседегі толықша келген қызметкерлерге сатып келдіңіз.

Содан кейін көшенің қарсы бетінде жаңа наубайхана ашылып, кеңсе қызметкерлері сізге бұрынғыдай жиі келмейтін болды. Сіз бәсекелестерді тексеруді ұйғарып, ол жерде тек бұрынғы клиенттеріңізді ғана емес, сонымен қатар көрші спорт залынан келген мықты атлеттерді және сәнді аналардың тобын көріп таңғаласыз. Кезек сізге келгенде, сіз бәріне ұнайтын нәрсеге тапсырыс бересіз. Сіз осы наубайханадағы хит өнімнің сіздікіне ұқсайтынын көріп қайран қаласыз — ол да жаңғақтарға, дәндерге және құрмаларға толы... құрамы бірдей дерлік! Бірақ бұл маффин "диеталық маффин" ретінде позицияланбаған. Шын мәнінде, олар оны маффин деп те атамайды. Бұл — "глютенсіз палео-снэк".

Бұл жағдайда сізде керемет өнім болды, бірақ өнімнің айналасындағы нарықтар өзгерген кезде позициялауды реттей алмадыңыз. Бұрын пайдалы тамақтанатындар өздерін "диетада жүрмін" деп ойласа, уақыт өте келе тамақтану әдеттері өзгеріп, трендті диеталар пайда болғанда бұл ұғым өзгерді. Енді сіздің бір кездері танымал болған "диеталық маффиніңіз" ескірген және бодибилдерлер мен сәнді аналарға, тіпті кеңсе қызметкерлеріне де қызықсыз болып көрінеді. Нарық алға жылжып кетсе де, сіз бастапқы позициялауыңызда қалып қойдыңыз.

Стартаптар мен технологиялық компаниялар үшін бұл мәселе өте тән. Біздің нарықтар күрделі, бір-бірімен байланысты және тез өзгереді. Біздің клиенттеріміз біздің стартаптан немесе технологиялық әлемімізден мүлдем басқа контекстте өмір сүреді. Біз кірпіш қабырғалы, ашық жоспарлы кеңселерімізде эспрессо ішіп, MacBook-терімізге қарап отырғанда, медбикелерге, үй қызметшілеріне, сақтандыру агенттеріне, мейрамхана қызметкерлеріне немесе өндірушілерге әсер ететін өзгерістерді оңай өткізіп алуымыз мүмкін.

Осы екі тұзақтың да ортақ қателігі — өнімді әдейі позицияламау. Өнім өзгерсе де немесе нарық өзгерсе де, біз "әдепкі" позициялауда қалып қоямыз. Менің ойымша, бұл әр өнімді бірнеше жолмен позициялауға болатынын және өнім үшін ең жақсы позиция көбінесе әдепкі позиция емес екенін бізге үйретпегендіктен болады. Позициялау — бұл уақытты, назарды және, ең бастысы, жүйелі процесті талап ететін әдейі жасалған бизнес таңдау екенін бізге ешкім айтпаған.

"Әдепкі" позициялау мен әдейі позициялау арасындағы айырмашылықты көрсететін мысалды қарастырайық.

1-тұзақтағы наубайшы сценарийін алайық. Шоколадты маффиндер сізге ұнамады делік, сіз қайтадан торт идеясына оралдыңыз, бірақ енді сіз шоколадты торт туралы бүкіл түсінікті өзгертпексіз. Сіз адамдар шанышқысыз жей алатын тортты елестетесіз. Бұл тортты бір қолыңызға кофе, екінші қолыңызға осы тортты ұстап, көшеде кетіп бара жатып жеуге болады.

Сіз достарыңыз бен туыстарыңызға ұнайтын прототип шыққанша осы идеямен жұмыс істейсіз. Сіздің "Торт 2. 0" нұсқаңыз нағыз хитке айналды!

Егер мен торт байқауының төрешісі болсам, мен сіздің жаңа затыңыздың орнына кәдімгі тортты таңдар едім, себебі сіздің ойлап тапқаныңыз негізінен торт емес.

Біз көбінесе өнімдерімізді позициялаудың басқа — әлдеқайда жақсы — жолдарын қарастырмаймыз, өйткені біз оларды мақсатты түрде позицияламаймыз.

Торт — өте қарапайым мысал, бірақ біз күрделі технологиялармен де солай істейміз. Біз өнімдеріміз жұмыс істейтін контексті өзіміз шешеміз және солай ете отырып, олардың қолжетімділігін шектейміз. Біз өніміміздің айқын артықшылықтарын тұтынушыларға анығырақ көрсете алатын балама контексттерді қарастырмаймыз.

Мансабымның басында мен деректер қоры технологиясы бойынша PhD дәрежесі бар адамдар тобы негізін қалаған стартапта жұмыс істедім. Біздің өніміміз — өте үлкен деректер жиынтығынан бірдеңені сол кездегі нарықтағы танымал деректер қорларына қарағанда әлдеқайда жылдам таба алатын деректер қорының ерекше түрі болды. Біз бұл өнім туралы ойлау тәсілімізге ешқашан күмәнданбадық — біз деректер қорының мамандары болдық және деректер қорының жаңа түрін жасадық — ол тағы не болуы мүмкін?

Әрине, мәселе сол кезде әлемге жаңа жылтыр деректер қорының қажет екені белгісіз болды. Біз әлеуетті тұтынушылармен кездесіп: «Сәлем, біз сіздерге өз деректер қорымызды көрсеткіміз келеді... » деп бастағанымызда, олар тіпті біздің өніміміздің оларда бұрыннан бар деректер қорынан несімен ерекшеленетінін түсіндіруге де мұрша бермейтін. Олар жай ғана жаңа ештеңені қаламады, тағы бір үйренетін өнімді, қолданыстағы жүйелеріне интеграциялайтын тағы бір деректер қорын керек етпеді. Сонымен қатар, оларда бар деректер қоры біздің мықты тұсымыз болып табылатын талдаудан басқа да көптеген функцияларды жақсы атқаратын. Біздің сату кездесулеріміз әдетте таныстырылымның ортасына жетпей жатып, клиенттердің бізден сыпайы түрде (кейде сыпайы емес) құтылуымен аяқталатын.

Біз әрбір сату кездесуінің жарты уақытын біздің деректер қорымыздың оларда бар деректер қорынан несімен ерекшеленетінін және несімен жақсы екенін түсіндіруге жұмсайтынбыз. Таныс естіле ме?

Біз компаниямызға инвестор іздегенде, олар да дәл сол себепті бізге қаржы бермеді: деректер қоры нарығы әбден қалыптасқан және ірі жеткізушілерді жеңу мүмкін емес еді. Жаңа ештеңеге қажеттілік болмаса, біз қалай дамимыз? Әрине, біздің жақсы істейтін бір кішкентай затымыз болды, бірақ олар бұл қасиет қолданыстағы деректер қоры компанияларын жеңуге жетеді деп сенбеді.

Біз бұл тығырықтан позициялауымызды өзгерту арқылы шықтық.

Өнімімізді деректер қоймасы ретінде қайта позициялағаннан кейін, біз әлеуетті тұтынушылармен алғашқы кездесулерден-ақ айырмашылықты көрдік. Енді олар бірден «жоқ, рахмет» деудің орнына, тоқтап тыңдайтын болды. Олар бізді бұрын сатып алған деректер қорымен салыстыруды тоқтатты. Олар біз қандай нақты мәселені шеше алатынымызды және бұл олардың бизнесі үшін қандай құндылық екенін іштей түсінді. Ең бастысы, клиенттер бізді қуып шығуды тоқтатып, біздің шешімімізді сатып ала бастады.

Қайта позициялау тек маркетинг пен сатумен тоқтап қалған жоқ — ол біздің өзімізге деген көзқарасымызды өзгертті.

Керемет орындауды құндылық берілмейтін контексте көрсеткен Джошуа Белл сияқты, нашар позициялау сіздің тұтынушыларыңызды сізге назар аударуға тұрарлық па екеніңізді анықтау үшін көбірек күш жұмсауға мәжбүр етеді. Тіпті олардың назарын аудара алсаңыз да, тиімсіз позициялау оларға сіз сатып жатқан затты не үшін алу керектігін түсінуді қиындатады. Ұсыныстарыңызды қалай позициялайтыныңыз — бүкіл бизнес стратегияңыздың негізі және ол сәттілік пен сәтсіздіктің арасындағы шешуші фактор болуы мүмкін.

Позициялаудың қаншалықты маңызды екенін және бұл ұғымның бұрыннан бар екенін ескерсек, оны орындаудың қабылданған әдістемесі бар деп ойлауға болады. Бір таңқаларлығы, ондай әдістеме жоқ. Кем дегенде, нақты мағынасы бар әдістеме жоқ. (Ал позициялау мәлімдемелері бұған қалай сәйкес келеді деп ойлайтындар үшін — келесі тарауда менің позициялау мәлімдемесі бойынша жаттығуларды неге соншалықты жек көретінімді талқылаймыз).

Керемет позициялау келесілердің барлығын ескереді:

Позициялау үлкен және біршама күрделі ұғым болуы мүмкін. Бірақ уайымдамаңыз, біз оны алдымен құрамдас бөліктерге бөліп, содан кейін олардың әрқайсысымен жүйелі түрде жұмыс істеу арқылы жеңілдете аламыз.

Позициялау — қалыптасқан ұғым, бірақ бізде оны орындаудың қалыптасқан жолы жоқ. Біз оны құрамдас бөліктерге бөлуден бастауымыз керек.

Біз позициялауды нашар істейміз, өйткені бізді оған ешқашан үйретпеген немесе тиімсіз (және меніңше, қауіпті болуы мүмкін) әдістер арқылы үйреткен.

Рис пен Траут позициялауды енгізуде және оның неге маңызды екенін түсіндіруде үлкен жұмыс істесе де, олар бізге позициялауды қалай жасау керектігі туралы карта ретінде бергені бірнеше кейс-стади ғана болды. Позициялау мәлімдемесі теория мен практика арасындағы сол бостықты толтырды.

Позициялау мәлімдемесі маркетинг курстары мен бизнес мектептерінде кеңінен оқытылады. Ол көптеген танымал бизнес кітаптарында, соның ішінде 1990-жылдардағы кәсіпкерлерге арналған бизнес кітабы болып саналған Джеффри Мурдың жоғары технологиялық өнімдерді маркетингтеу туралы «Шыңыраудан өту» (Crossing the Chasm) атты кітабында айтылған. Тіпті бүгінде компаниялар маған позициялау мәлімдемесін пайдаланып өз өнімдерін позициялауға тырысып, оның неге жұмыс істемейтініне таң қалып келеді.

Позициялауды жасау құралы ретінде позициялау мәлімдемесін алғаш рет кездестіргенімде, мен IBM-де жаңадан жұмысқа алынған маркетолог едім. IBM-де жаңа өнімдерді шығарудың өте мұқият және егжей-тегжейлі процесі болды, ол «Позициялау» деп аталатын қадамды қамтитын. «Тамаша! » — деп ойладым мен, «ақыры мен бұл позициялаудың қалай жасалатынын үйренемін! » Менің қуанышым ұзаққа созылмады. Көп ұзамай мен бүкіл позициялау процесі мынаған ұқсайтын шаблонның бос орындарын толтырудан тұратынын білдім:

Позициялау мәлімдемесі шаблоны маған қалай көмектесетінін түсінбедім, сондықтан басында оны толтырудан бас тарттым. Бастығым IBM өзінің өнім шығару процесімен танымал екенін және егер IBM-ден жалақы алғым келсе, осы зады толтыруым керектігін сыпайы түрде есіме салды. Сонымен мен оны толтырдым, міне, менің жазғаным:

Позициялау мәлімдемесі жаттығуының нәтижесі күлкілі, оғаш мәлімдеме болуы — тіпті ең нашар бөлігі емес.

Сіз жай ғана қазіргі болжамдарыңызды енгізесіз, және воала! Егер сіз торт немесе маффин сатуды шеше алмай жүрген наубайшы болсаңыз, позициялау мәлімдемесін жасау мәселеңізді шешпейді. Егер сіз «диеталық маффин» сатып жатсаңыз, бұл жаттығу сізге өніміңізді «глютенсіз палео-снэк» ретінде қайта позициялауға болатыны туралы ешқандай нұсқау бермейді. Менің деректер қорымды деректер қоры ретінде немесе басқа нәрсе ретінде позициялау жақсы ма? Бұл жаттығу басқа әлеуетті нұсқалар бар екеніне ишара да жасамайды!

Бұл мәлімдеме сіздің позициялауыңыздың аспектілерін тіркеу тәсілі ретінде жарауы мүмкін, бірақ керемет позициялау — бұл сіздің мақсатты нарығыңыз бен құндылық ұсынысыңыз туралы болжамдарыңызды жай ғана тұжырымдаудан әлдеқайда тереңірек нәрсе. Дәстүрлі позициялау мәлімдемесі бірнеше маңызды жағдайда сәтсіздікке ұшырайды:

Мен позициялау мәлімдемесін бизнес құралы ретінде қаншалықты сынасам да, маған оның ұнайтын кейбір тұстары бар. Позициялау мәлімдемесіндегі бос орындар позициялаудың аспектілерін қамтиды және оны құрамдас бөліктерге қалай бөлуге болатыны туралы бізге ишара береді.

Біз позициялауды не істейтінімізді, неге ерекше екенімізді, қай тұтынушыларға жақсырақ қызмет көрсете алатынымызды және қай нарықты жеңгіміз келетінін анықтайтын бес құрамдас бөлікке (плюс бір қосымша бөлікке) бөле аламыз.

Позициялау мәлімдемесі жаттығуы бәсекелесті немесе бәсекелес өнімді анықтауға арналған орынды қамтиды. Дегенмен, көптеген өнімдер үшін бірнеше бәсекелес балама болуы мүмкін және олардың барлығы міндетті түрде «өнім» емес. Өніміңізге балама ретінде «бұл істі істеу үшін интерн жалдау», «электрондық кестені пайдалану» немесе тіпті «мәселемен бірге қиналу және ештеңе істемеу» болуы мүмкін.

Біздің тұтынушыларымыз көбінесе мәселенің ықтимал шешімдері туралы біз сияқты көп біле бермейді. Өнім жасаушылар ретінде біз нарықта бар әртүрлі шешімдердің, соның ішінде оларды таңдаудың артықшылықтары мен кемшіліктерінің маманы болуымыз керек. Дегенмен, тұтынушылар көбінесе бұрын сіздікі сияқты шешімді сатып алмаған болуы мүмкін. Олар өз мәселесін шешуге таза парақтан келеді және сіздің салаңыздағы «заманауи технологиялардың» (state of the art) қандай екені туралы аз біледі. Сіз өз салаңыздағы жаңадан шығып келе жатқан стартап туралы көп уайымдауыңыз мүмкін, бірақ тұтынушыларыңыз олар туралы ешқашан естімеген болуы ықтимал. Бизнес-бағдарламалық қамтамасыз етуде ең көп таралған бәсекелес балама — бұл жалпы мақсаттағы бағдарламалар (кестелер, құжаттар, презентациялар) мен қолмен орындалатын процестердің жиынтығы.

Тұтынушылардың сіздің шешіміңізді немен салыстыратынын шынымен түсіну маңызды, өйткені бұл олар «жақсырақ» дегенді анықтау үшін қолданатын өлшем бірлігі. Мысалы, сіздің шешіміңіз басқа стартаптар сататын өнімнен әлдеқайда оңай болуы мүмкін, бірақ егер тұтынушының санасындағы нақты балама Excel болса, өніміңіз электрондық кестеден оңай болмайынша, оны пайдалану оңай деп айта алмайсыз.

Бірегей сипаттар — бұл сіздің ұсынысыңызда бар, бірақ бәсекелес баламаларда жоқ мүмкіндіктер немесе функциялар.

Кейде дәстүрлі позициялау мәлімдемелері бұл идеяны «дифференциатор» (ерекшелеуші) белгісімен тіркеуге тырысады. Жалпы алғанда, сізде көптеген дифференциаторлар болады. Ең бастысы — олардың тұтынушы тұрғысынан нақты бәсекелес баламалардың мүмкіндіктерімен салыстырғанда шынымен ерекше екеніне көз жеткізу.

Құндылық — сіздің бірегей сипаттарыңыздың арқасында тұтынушыларға бере алатын пайдаңыз. Деректер қоры туралы алдыңғы мысалымда біздің патенттелген алгоритмімізге сәйкес келетін құндылық — компаниялардың өз деректерінен жауаптарды сағаттап емес, минут ішінде ала алуы болды, бұл оларға өз тұтынушыларына жақсырақ қызмет көрсетуге көмектесті.

Құндылық мүмкіндігінше фактілерге негізделуі керек. «Адамдар жақсы жасалған пайдаланушы интерфейстерін ұнатады» сияқты сапалық құндылық талаптары тым субъективті және тұтынушылар оған сенбейді. Сіздің өз құндылығыңыз туралы пікіріңіз дәлел болып саналмайды; тұтынушылардың, шолушылардың және сарапшылардың пікірі маңызды. Деректерді немесе үшінші тараптардың пікірлерін жоққа шығару қиын. Сіздің құндылығыңыз объективті және көрнекі түрде дәлелденуі керек.

Тұтынушыларға нарықтағы өнімдердің шектен бас көптігін түсіну тәсілі қажет. Оларға жаңа өнім ұсынылғанда, олар оның не туралы екенін түсіну үшін өздері білетін нәрселерді пайдалануға тырысады. Нарық санаттары — бұл тұтынушылардың өз санасында өнімдерді реттеу тәсілдерінің бірі. Өніміңізді белгілі бір нарық санатына жатқызу тұтынушылардың санасында сіздің бәсекелестеріңіз кім, өнімнің функционалдығы қандай болуы керек және бағасы қанша тұрады деген сияқты күшті болжамдар жиынтығын тудырады.

Егер сіз санатты дұрыс таңдасаңыз, барлық болжамдар сіздің пайдаңызға жұмыс істейді. Тұтынушыларға бәсекелестеріңіздің кім екенін айтудың қажеті жоқ. Олар өздері де түсінеді! Әрбір мүмкіндікті тізіп шығудың қажеті жоқ, өйткені сол санаттағы барлық өнімдерде негізгі функциялар бар деп есептеледі.

Дегенмен, санатты дұрыс таңдамау бұл күшті өнімге қарсы бағыттауы мүмкін. Егер біз таңдаған нарық санаты біздің өнімімізге сәйкес келмейтін болжамдар тудырса, онда біздің маркетинг пен сату күш-жігеріміздің едәуір бөлігі сол болжамдармен күресуге жұмсалады.

Бірде маған тұтынушылар жақсы көретін, бірақ әлеуетті сатып алушылар түсіне алмай жүрген өнімі бар стартаптан қоңырау түсті. Құрылтайшылар — бұрынғы заңгерлер, олар «заңгерлерге арналған жақсырақ электрондық пошта» жасауға кірісіпті және маған демонстрация жасап берді. Мен олардан күнтізбені көрсетуін сұрадым, олар онда күнтізбе жоқ екенін түсіндірді. Мен таң қалдым, өйткені күнтізбе — кез келген электрондық пошта шешімі үшін міндетті функционалдық болып саналады. Бір қызығы, олардың риза тұтынушылары бұған мән бермеген. Олар бұл өнімді қауіпсіз, мән-мәтінге негізделген файлдармен бөлісу мүмкіндігі үшін таңдаған. Мен тағы да таң қалдым. Файлдармен бөлісу — әдетте электрондық поштамен емес, командалық ынтымақтастық бағдарламалық жасақтамасымен шешілетін мәселе.

Өнім «электрондық пошта» ретінде позицияланды, бірақ онда кез келген электрондық пошта шешімінде болуы тиіс мүмкіндіктер болмады. Сондай-ақ, өнімнің негізгі бірегей ерекшелігі олардың нарығында («электрондық пошта») күтілмеген, тіпті ерекше бағаланбаған да еді. Өнімді «командалық ынтымақтастық бағдарламалық жасақтамасы» ретінде қайта позициялау тұтынушыларға оның құндылығын интуитивті түрде түсінуге көмектесті және жоқ функционалдықты іздеуден құтқарды. Өнім белгілі бір нарықты ескере отырып әзірленгенімен, компания жасап шыққан нәрсе мүлдем басқа нарық санатына жақсырақ сәйкес келді.

Дұрыс таңдалған нарық санаты сіздің бірегей құндылығыңызды нысаналы тұтынушыларыңызға айқынырақ етуге көмектеседі.

Нарық санаттары мен трендтерді шатастыру оңай, бірақ олар бір нәрсе емес. Нарық санаттары — бұл ұқсас сипаттамалары бар өнімдер жиынтығы. Трендтер — бұл сипаттаманың өзі сияқты, бірақ белгілі бір уақыт кезеңінде өте жаңа әрі назар аударарлық болып табылатын нәрсе.

Нарық санаттары тұтынушыларға сіздің ұсынысыңыздың не туралы екенін және оларға неге мән беру керектігін түсінуге көмектеседі. Трендтер сатып алушыларға бұл өнімнің олар үшін дәл қазір неге маңызды екенін түсінуге көмектеседі. Трендтер бизнес-сатып алушыларға өнімнің компанияның жалпы басымдықтарымен қалай сәйкес келетінін түсінуге көмектеседі, бұл сатып алуды стратегиялық әрі шұғыл етеді. Трендтер өте маңызды, өйткені тұтынушы ретінде біз жаңа, қызықты және әлеуетті түрде түбегейлі өзгерістер әкелетін технологиялар немесе тәсілдер туралы білгіміз келеді. Өзгерістер орын алғанда ешкімнің артта қалғысы келмейді, сондықтан біз үнемі өзімізге және бизнесімізге әсер етуі мүмкін жаңа әзірлемелерді іздейміз.

Сатып алушылар әлемнің қалай өзгеріп жатқанына әрқашан қызығушылық танытады, бұл олардың трендтерге деген қызығушылығын тудырады. БАҚ, блоктар, журналдар мен кітаптар трендтерді қамтиды, өйткені олар жаңа әрі қызықты. Сатып алушылар сонымен қатар нарықтағы күрт өзгерістерден қорқады және бәсекелестік себептермен білуі немесе пайдалануы қажет болуы мүмкін жаңа технологиялар мен мүмкіндіктерді түсінуге тырысады.

Жыл сайын Pantone түс сәйкестендіру жүйесін ойлап тапқан Pantone компаниясы «жыл түсін» таңдайды. 2019 жылы ол «тірі маржан» (немесе қарапайым адамдар үшін қызғылт түс) болды. Содан кейін компаниялар трендте болу үшін қызғылт киімдер, ерін далабы мен жиһаздар жасайды. Егер сіз қызғылт диван жасасаңыз, сіз әлі де диван бизнесіндесіз (сіздің нарық санатыңыз), бірақ сіз диваныңыздың 2019 жылы сәнді екенін білдіру үшін трендті (қызғылт түсті) пайдаландыңыз.

Технологияда біз нарық санаттарын бір-біріне ұқсас және өзара бәсекелесетін шешімдер топтары ретінде қарастыра аламыз. Бухгалтерлік бағдарламалық жасақтама, топтық чат, қауіпсіздік жүйелері, желілік шешімдер — бұлардың барлығы нарық санаттары. Технологиядағы трендтерді бірнеше нарық санаттарына қолдануға болады. Блокчейн технологиясы, жасанды интеллект (AI) және толықтырылған шындық — бұл бірнеше түрлі нарықтарға қатысты трендтердің мысалдары. Жасанды интеллекттің өзі нарық санаты емес және тұтынушыларға өнім туралы аз мәлімет береді. Дегенмен, AI-мен күшейтілген CRM өнімнің не екенін (CRM — бұл нарық санаты) айтады және оны дәл қазір не ерекше ететіні туралы (AI пайдалану) түсінік береді.

Өніміңізді оның күшті жақтарын ең жақсы тұрғыда көрсететін нарық санатына позициялаңыз, содан кейін тұтынушыларға бұл өнімді неге дәл қазір қарастыру керектігін түсінуге көмектесетін салаңыздағы тиісті трендтерді іздеңіз.

Мари Шевриер Шварц ірі тұтынушылық тауарлар компанияларымен өнім үлгілерін сынап көру науқандары бойынша жұмыс істейтін маркетингтік агенттіктің мүшесі болған кезде, брендтердің ақшаны босқа шығындап жатқанын түсінді. «Солтүстік Америка брендтері жыл сайын дәріханаларда, азық-түлік дүкендерінде, бөлшек сауда дүкендерінде және көше бұрыштарында өнім үлгілерін таратуға шамамен 10 миллиард доллар жұмсайды», — деп түсіндіреді Мари, — «бірақ оларда үлгілерді сатып алу ықтималдығы ең жоғары адамдарға жеткізуге, сол тұтынушыларға жаңа ұсыныстармен қайта оралуға және өнімді кім ұнатып, кейін сатып алғанын бақылауға мүмкіндік жоқ. Мен мұның жақсырақ жолы болуы керек екенін білдім». Мари брендтерге тұтынушыларды жасына, қызығушылықтарына және мінез-құлқына қарай нысанаға алуға мүмкіндік беретін, үлгілерді жеткізетін және пайдалану көрсеткіштері мен тұтынушылар туралы мәліметтерді бақылайтын Sampler шешімін бастады.

Sampler үшін нарықтық контекст «өнімнің үлгісін сынап көру» екені анық еді, бірақ тұтынушыларға Sampler-дің қазіргі бағдарламалардан несімен ерекшеленетінін және жақсы екенін түсіндіру қиынға соқты. «Біз жұмысты бастағанда өзімізді «онлайн өнім үлгілерін ұсыну» деп ойладық, бұл брендтерді біз нақты физикалық үлгілермен жұмыс істей аламыз ба деген сұраққа келгенде шатастырды. Бізге өзімізді олар бұрыннан білетін нәрселермен тығыз байланыстыратын, сонымен бірге ерекшеленетін құндылығымызды өте айқын ететіндей позициялау тәсілі қажет болды».

«Біздің шешіміміздің құндылығы тікелей тұтынушыға бағытталған бастамалармен өте жақсы сәйкес келеді», — дейді Мари. — «Біздің шешіміміз оларға нысаналы сатып алушылар тізімін тез жасауға және тұтынушылардың мінез-құлқы мен талғамы туралы тереңірек мәлімет алуға көмектеседі». Sampler бұл байланысты айқынырақ ету үшін өздерін «тұтынушыға тікелей үлгілерді ұсыну» ретінде сипаттап, позициялауды өзгертті.

«Біз өзімізді «тұтынушыға тікелей үлгілерді ұсыну» деп сипаттай бастағанда, брендтер Sampler-ге басымдық бере бастады және мәмілелер тезірек жасалды. Енді біз олардың ең маңызды бастамаларының бірімен қалай байланысты екенімізді анық көрсете аламыз — бұл біздің шешімімізді брендтер үшін стратегиялық тұрғыдан маңызды ете түседі». Қазір Sampler ылғалдандырғыш кремдерден бастап гранола батончиктеріне дейінгі барлық нәрселердің үлгілері үшін L’Oréal, Kimberly-Clark және Unilever сияқты брендтермен жұмыс істейді.

Өніміңіздің атрибуттары бәсекелес баламалармен салыстырғанда ғана «бірегей» болып табылады. Осы атрибуттар құндылықты қалыптастырады, ол өз кезегінде ең жақсы нысаналы тұтынушылардың кім екенін анықтайды, ал бұл құндылығыңызды көрсету үшін нарықтың қай сілтемелік негізі ең қолайлы екенін айқындайды. Трендтер нысаналы тұтынушыларыңызға қатысты болуы керек және сатып алушылар үшін өніміңіздің неліктен дәл қазір маңызды екенін көрсету үшін нарық санатымен бірге қолданылуы мүмкін.

Осы байланыстар бір-бірінен туындайтындықтан, компоненттерді анықтау реттілігі өте маңызды. Мен командалардың бәсекелес баламаларды қарастырмай, негізгі мүмкіндіктерді анықтаудан бастағанын көрдім, соның салдарынан шыққан позициялау тұтынушылардың шешімді шын мәнінде қалай бағалайтынымен сәйкес келмейді. Сол сияқты, командалардың құндылықтан немесе сегменттеуден бастап, соңында тұтынушыларға ешқандай әсер етпейтін позициялаумен аяқтағанын да көрдім. Стартаптармен жұмыс істеу барысында мен тұтынушының бәсекелес балама ретінде нені көретінін түсінуден бастаудың, содан кейін қалған компоненттерді — атрибуттарды, құндылықты, сипаттамаларды, нарық санатын, тиісті трендтерді — ретімен өңдеудің маңызды екенін анықтадым. Бұл процесс шамамен былай көрінеді:

II бөлімде мен сізге компоненттерді дұрыс ретпен өңдеу процесін беремін.

Енді позициялаудың әрбір құрамдас бөлігін түсінгеннен кейін, сіз нарықты иелену үшін оларды біріктіруге кірісе аласыз. Позициялаудың 10 қадамдық процесін үйренуге дайынсыз ба? Әрине, дайынсыз.

Позициялауға жүйелі тәсілді қалай құру керектігі туралы ойлана бастағанда, мен кездестірген алғашқы кедергілердің бірі компоненттер арасындағы өзара тәуелділік болды.

Біздің ең жақсы нарық санатымыз нысаналы тұтынушыларымыздың кім екеніне және біз қандай құндылық жеткізе алатынымызға байланысты. Біз жеткізетін құндылық біздің ерекшеліктерімізге байланысты, ал олар өнімімізді қандай баламалармен салыстыратынымызға байланысты. Бірақ нарық санаты тұтынушыларға біздің бәсекелестеріміз кім екенін де айтады. Егер бәрі бір-біріне тәуелді болса, біз бұл тұйық шеңберде жұмысты қай жерден бастаймыз?

Жауап маған бір доспен кофе үстіндегі кездесуде келді. Ол да мен сияқты бірқатар табысты стартаптарда маркетинг жөніндегі вице-президент болған еді. Ол жаңа стартапқа жаңадан қосылған болатын және біз жаңа басшыдан тез нәтиже күтетін төзімсіз стартаптың алғашқы отыз күнінде жасалатын ең жақсы әрекеттер туралы сөйлестік.

Позициялауды алғаш рет өзгерткен кездеріме қайта қарасам, мен үнемі ең бақытты тұтынушыларымызға және олардың біз туралы қалай ойлайтынына оралып отырдым. Бір жағдайда біз барлық тұтынушыларымыздан неге бізді жақсы көретінін сұрау үшін сауалнама жүргіздік, бірақ нәтижелер түсініксіз болды. Адамдардың бізді неге таңдағанында ешқандай заңдылық байқалмады. Мен нәтижелер тек «жанқияр жанкүйерлер» арасында жүргізілсе, басқаша болар ма еді деп ойладым. Кенеттен айқын заңдылық пайда болды: егер біз маркетинг пен сату күш-жігерімізді жанқияр жанкүйерлерге ұқсас сипаттамалары бар компанияларға бағыттасақ, біздің барлық тұтынушыларымыз осы бақытты жандарға ұқсайтын болады.

Біз өзімізге ең қолайлы тұтынушыларға шоғырлану арқылы өсуімізді арттырдық.

Консалтингтік жұмысқа ауысқанда, мен жұмыс істеген технологиялық компаниялардан дәл осындай заңдылықты байқадым. Тұтастай алғанда, тұтынушылар базасы көбінесе өте әртүрлі болып көрінетін және олардың неге өнімді таңдағанын, бәсекелестерді қалай көретінін және сүйікті мүмкіндіктері қандай екенін түсіну қиын болатын. Дегенмен, егер біз тек ең қолайлы тұтынушыларды ғана іріктеп алсақ, заңдылықтарды анық көре алатынбыз.

Олар сіздің өніміңізді тез түсінді және сізден тез сатып алды. Олар сіздің адал жанкүйерлеріңізге айналды, сізді басқа компанияларға ұсынды және сіз үшін кепілгер ретінде әрекет етті. Олар сіз сатып алғанын қалайтын тұтынушының мінсіз түрін (кем дегенде, қысқа мерзімді перспективада) білдіреді. Солардың тізімін жасаңыз. Бұл тізімді жаттығудың қалған бөлігі үшін негізгі сілтеме ретінде пайдаланасыз.

Бұл позициялау процесі өніміңізді кім жақсы көретінін және неге екенін түсіну үшін жеткілікті бақытты тұтынушыларыңыз бар деп есептейді. Ондай заңдылықты көрмейінше, позициялауды қатайтуды кейінге қалдыра тұрғаныңыз жөн.

Сынақ уақыты келді. Компанияның алғашқы күндерінде, тұтынушылардың сіздің ұсынысыңызда нені ұнататынын және нені ұнатпайтынын әлі біліп жатқан кезде, сізге өніміңізді әлеуетті тұтынушылардың кең тобына көрсету керек. Заңдылықтардың қалай пайда болатынын көру үшін ұсынысыңызды осы әртүрлі аудиторияда сынап көріңіз. Үлкен бизнес сіздің өніміңізді шағын бизнеске қарағанда көбірек ұната ма? Белгілі бір саладағы кәсіпорындар басқа салаларға қарағанда сіздің өніміңізге көбірек тартыла ма? Сіздің ең бақытты тұтынушыларыңыздың белгілі бір сипаттамалары болуы ықтимал ма? Біз өнімімізді кім және неге көбірек жақсы көретінін болжай аламыз, бірақ жиі біздің болжамдарымыз қате болып шығады. Нақты тұтынушылармен көбірек тәжірибе жинағанға дейін, ойымызды ашық ұстап, позициялауымызды еркін қалдырып, не болатынын көргеніміз дұрыс.

Сіздің алғашқы инстинктіңіз — өніміңізді және оның ерекше мүмкіндіктерін қарастырып, позициялауды солардың төңірегінде құру болуы мүмкін. Бұл түсінікті! Бұл — сіз жақсы білетін және, мүмкін, ең көп ләззат алатын бөлігіңіз. Бірақ бұл — тұзақ. Егер біз бірегей мүмкіндіктерімізді тізіп шығудан бастасақ, біз бейсаналы түрде өзімізді белгілі бір бәсекелестер тобымен салыстырамыз. Мәселе мынада, біз бәсекелестерімізді тұтынушыларға қарағанда мүлдем басқаша көреміз. Мен мұны инвестиция үшін өз саласындағы басқа стартаптарды бақылап жүрген технологиялық стартаптардан жиі байқадым. Бұл қалыпты жағдай және бизнесіңіз өскен сайын сол қауіптерді қадағалап отыруыңыз керек болады. Дегенмен, нысаналы тұтынушыларыңыздың көбі сіз немесе сіздің бәсекелес стартаптарыңыз туралы ешқашан естімегенін есте сақтаңыз — олар жай ғана сіздің өніміңіздің бүгінгі қолданып жүрген нәрселерінен несімен артық екенін білгісі келеді. Тұтынушыға бағытталған позициялау тұтынушының сілтемелік негізіне құрылуы керек.

2010 жылдың аяғында Кирк Симпсон мен Джеймс Локри өздерінің қаржысын басқару үшін электрондық кестелерді, құжаттарды және қағаз қораптарды пайдаланатын шағын бизнес иелеріне арналған бұлттық бухгалтерия бағдарламасы Wave Accounting-ті іске қосты. «Біз қолдануға және бастауға өте оңай бухгалтерияны ұсынғымыз келді», — деп түсіндіреді Кирк. «Бұл иелерді белсенді ету үшін біз Wave-ті тегін ұсынуды жөн көрдік, содан кейін жарнама мен ұсыныстар арқылы ақша таба алдық». Тұтынушыларға бұл ұнады және 2013 жылға қарай олардың шешімін 500 000-нан астам бизнес пайдаланды.

Алайда, компания өскен сайын, тіпті жүздеген мың бизнестің өзі тек жарнама арқылы табыс мақсаттарына жетуге көмектеспейтіні белгілі болды. Сонымен бірге, Wave айналасындағы нарықтардың өзгеріп жатқанын байқай бастады. Тұтынушылар барған сайын онлайн төлемдері біріктірілген цифрлық шот-фактураларды көбірек қолдана бастады және жалақы төлеу сияқты қызметтер мен басқа да қаржылық өнімдерді сұрады. «Біз өзімізден: «Егер бүгін нөлден бастап шағын бизнес банкін жобалайтын болсаңыз, ол қандай болар еді? » деп сұрай бердік», — дейді Кирк. «Біз өзімізді шағын бизнеске арналған қаржылық қызмет көрсетуші ретінде көре бастадық және егер қаржылық өнімдерді негізгі бухгалтерия бағдарламамызбен үздіксіз үйлестіре алсақ, шағын бизнеске жақсырақ қызмет көрсететінімізді түсіндік».

Компанияны позициялаудағы бұл өзгеріс Wave бойынша бірқатар өзгерістерге жол ашты. 2013 жылы олар өз атауларынан «Accounting» (Бухгалтерия) сөзін алып тастап, жай ғана «Wave» болды, ал олардың жаңа хабарламалары «бизнес қаржысын басқаруға» бағытталды. Олардың бизнес моделі де өзгерді, өйткені олар транзакциялық комиссия негізінде қолжетімді жалақы төлеу және төлемдер сияқты жаңа қызметтерді жариялады, ал негізгі бухгалтерия мен шот-фактуралар бұрынғыша тегін қалды. «Біз «бухгалтерлік бағдарлама» болған кезде, тұтынушыларға жалақы немесе төлемдер, тіпті қазіргі несиелік өнімдер сияқты басқа өнімдерді де ұсынатынымызды түсіндіру кейде қиынға соғатын. Бұл біздің бизнесіміздің негізіне айналғандықтан, мұны іс-әрекетіміздің сипаттамасының орталығына қою қисынды болды. Бүгін біз «қаржылық бағдарламамыз». Жаңа тұтынушыларымыздың көбі бізді әлі де бухгалтерлік немесе шот-фактура бағдарламасын іздегенде табады, бірақ қазір біз олардың табысты болуы үшін қажетті көптеген қаржылық өнімдерді бағдарламалық жасақтамаға терең интеграцияланған түрде ұсына алатынымыз анық көрінеді». Позициялаудағы бұл өзгеріс оларға 2019 жылы 4 миллионнан астам тұтынушыға дейін өсуге көмектесті, олар 200 миллиард доллардан астам кіріс пен шығысты қадағалап, өз платформалары арқылы миллиардтаған долларды өңдеп жатыр.

Позициялау процесі компанияның әртүрлі функцияларын қамтитын командалық жұмыс болған кезде жақсы нәтиже береді. Сатудан бастап маркетингке және тұтынушылармен жұмыс істеу (customer success) бөліміне дейінгі әрбір топ тұтынушылардың өнімді қалай қабылдайтыны мен сезінетініне қатысты бірегей көзқарас әкеле алады.

Сол нақты өнімнің бизнесіне жауапты тұлға бөлмеде болуы және позициялау күш-жігерін алға жылжытушы ретінде көрінуі тиіс. Позициялау — бұл бизнес стратегиясының жаттығуы; бизнес стратегиясына иелік ететін адам позициялауды толық қолдауы керек, әйтпесе оның қабылдануы екіталай. Стартаптарда бұл басшы — бас директор (CEO) және/немесе құрылтайшылар. Ірі компанияларда бұл әдетте бөлім немесе бизнес бірлігінің жетекшісі, кейде маркетинг немесе өнім бөлімінің басшысы.

Мен ондаған позициялау семинарларын өткіздім және позициялауды нығайтудың ішкі әрекеттері сәтсіз аяқталғаннан кейін мені жиі шақырады. Мен позициялау талқылауын бағыттау үшін тәжірибелі фасилитаторды (талқылауды ұйымдастырушы маманды) шақыруды ұсынамын. Талқылауды компаниядан тыс адамның жүргізуі жаттығуды әлдеқайда нәтижелі және теңгерімді етеді. Мен өткізетін позициялау семинарларында сырттан келген адам әркімнің дауысы естілетініне көз жеткізбесе, үлкен стратегиялық мәселелер туралы талқылау қиын болатынын жиі естимін. Сондай-ақ, фасилитатордың мызғымастай болып көрінетін ескі болжамдарға ақырын күмән келтіруі қаншалықты пайдалы екенін де естимін.

Содан кейін, 1970 жылдары нарықтар өзгере бастады. Дайын тағамдарға сұраныс артып, нан пісіру азайған сайын, ас содасының сатылымы тоқтап қалды. Өнертапқыштар ас содасының тағы бір ерекшелігі — иістерді сіңіру қабілеті екенін білді; шынында да, кейбір тұтынушылар жағымсыз иістерді бақылау үшін тоңазытқышқа Arm & Hammer-дің ашық қораптарын қойып жүрген еді. Компания иісті бақылау — бұл олар айналысқысы келетін нарық емес деп шешуіне болар еді. Қайткен күнде де, кім дезодорантпен нан пісіргісі келеді? Бірақ Arm & Hammer өткенді артқа тастап, болашақта табысты бола алатын нарықтарға назар аударуды ұйғарды. Олар өздерінің қазіргі өнімін тоңазытқыштарға арналған иіс кетіргіш ретінде жарнамалай бастады, кейінірек арнайы тоңазытқышта пайдалану үшін жасалған қаптаманы шығарды. Жаңа бағытқа көшкен тұтынушылар енді әр отыз күн сайын жаңа қорап сатып алатын болды.

Clearpath Robotics компаниясын роботтарға ортақ сүйіспеншілігі бар достар тобы құрған. Бизнес робототехника зерттеулерін жеңілдететін шешімдерді ұсынудан басталды, бұл олардың университетте зертханада роботтармен айналысқанда сезінген қиындықтары еді. Ақыр соңында олар жаңа идея ойлап тапты: өнеркәсіптік нысандарда материалдарды жинап, жеткізу үшін интеллектуалды түрде қозғала алатын робот.

Өндірістік ортада робот не істей алатыны туралы идеяны кеңейткеннен кейін, Clearpath-тың келесі міндеті тұтынушыларға роботты түсінуге көмектесетін контекст жасау болды. «Біздің жүйелеріміз дәстүрлі өндірістік роботтардан әлдеқайда асып түседі», — дейді өнім жөніндегі директор Саймон Дрекслер. «Дәстүрлі робототехника стационарлы және қайталанатын тапсырмаларды орындайды. Біздің өнімдер картаға түсіру және мобильді сенсорлық технологияны қолдана отырып қозғалады. «Диспетчерлеу» және «флотты басқару» сияқты ұғымдар стационарлы өндірістік роботтармен байланысты емес».

Басқаша айтқанда, Clearpath әлеуетті өндірістік тұтынушымен әңгіме бастаған сайын, олар өз өнімдерін «робот» деп позициялады, бірақ кейін өз роботтарының өндірушілер үйреніп қалған роботтарға еш ұқсамайтынын түсіндіруге көшті. Өздерін робот санатына қою оларды шешімдері Clearpath ұсынысына мүлдем ұқсамайтын басқа робот жеткізушілерімен тікелей салыстыруға итермеледі. Түсінбеген тұтынушылар кезбе, интеллектуалды, қозғалыс пен жеткізу шешімінің роботтардың мүмкіндіктері туралы қазіргі болжамдарына қалай сәйкес келетінін түсінуге тырысып қалатын. Clearpath-қа тұтынушыларға олардың ұсынысының несімен ерекше екенін түсінуге көмектесетін жаңа ойлау тәсілін жасау қажет болды.

Тізіміңізде бірнеше тақырыптардың пайда бола бастағанын және сол мүмкіндіктердің тұтынушыларға беретін құндылығын көруіңіз керек. Енді тізімді ретке келтіруіміз қажет.

Мұны істейтін нарықты таңдау сіз ойлағаннан да қиын болуы мүмкін. Ұсынысты алғаш ойластырған кезде, сізде нақты бір нарық болған болуы ықтимал. Сіз заңгерлерге арналған электрондық пошта жүйесін, сізге бағыт-бағдар бере алатын велосипедті немесе өндіріс зауытында заттарды тасымалдай алатын роботты жасадыңыз. Мұнда нарық идеясы — «деректер базасы», «велосипед» және «робот» — бұлардың барлығы бар және тұтынушылар үшін белгілі бір мағынаны білдіретін нарықтар. Дегенмен, сіздің ұсынысыңыз дамып, нарықтың өзі уақыт өте келе өзгергендықтан, бастапқы нарық санаты сіздің бірегей күшті тұстарыңызды көрсетудің ең жақсы тәсілі болмауы мүмкін. Сондай-ақ, өніміңізді сатып алуы ықтимал тұтынушылардың нарықтарға деген көзқарасы сіздікінен мүлдем басқаша болуы мүмкін.

Бұл жаттығу контекстінде «нарық» тұтынушылардың санасында бұрыннан бар нәрсе болуы керек (тек жаңа нарық құру туралы саналы шешім қабылдаған сирек жағдайларды қоспағанда — бұл туралы осы қадамның соңында талқылаймыз). Біз бәсекелестер, мүмкіндіктер және баға белгілеу туралы біздің пайдамызға жұмыс істейтін болжамдар жиынтығын тудыру үшін өз ұсынысымызды нарыққа позициялаймыз. Нақты бір нарықта позициялануды таңдау арқылы сіз болашақ клиенттеріңізге өз өніміңізді қандай өнімдермен салыстыру керектігі, негізгі мүмкіндіктеріңіз, бағаңыз және артықшылықтарыңыз туралы ишара бересіз. Бұл салыстырулар тұтынушыларға сіздің өніміңіздің не екенін және оны сатып алуды қарастыру керек пе, жоқ па, соны тез түсінуге көмектеседі.

3-қадамда сіз өзіңіздің «әдепкі» нарығыңыздан — позициялау жүгінің бір бөлігінен — бас тарттыңыз, ол сіз бастаған жер болуы әбден мүмкін. Енді сіз құндылығыңызға ең көп мән беретін адамдар үшін құндылығыңызды айқын ететін нарықтық бағдарлау жүйесін саналы түрде таңдауға тырысасыз. Мұны істеудің бірнеше жолы бар:

Apple компаниясының iPhone-ы адамдардың ұялы экрандарды пайдалану тәсілін мәңгілікке өзгерткенге дейін компания баяу дамыды. iPhone-ның үлкенірек экраны телефонда оқу мен жазуды мүмкін ғана емес, сонымен қатар ыңғайлы етті. 2009 жылы Apple-дің App Store дүкені іске қосылғаннан кейін Wattpad қарқын ала бастады. «Біз бастаған кезде әлеуметтік желілердің алғашқы кезеңі еді», — деп түсіндіреді Аллен, — «бірақ 2010 жылға қарай адамдар интернетте көбірек бөлісе бастады және біз пайдаланушылар санының өте жылдам өсу кезеңінен өттік».

2014 жылы Аллен мен Иванға Филиппиндегі ең ірі телеарналарның бірі телехикая бойынша бірлесіп жұмыс істеу туралы ұсыныс жасағанда, Wattpad ненің мүмкін екенін тексеруге мүмкіндік алды. «Wattpad Филиппинде өте танымал және телеарна танымал Wattpad оқиғаларына негізделген телехикая шығарғысы келді. Біз мұны не істей алатынымызды тексеру мүмкіндігі ретінде көрдік. Теледидар үшін жақсырақ оқиға жасау үшін оқырмандар нені жақсы көретіні туралы деректеріміз бен түсініктерімізді пайдалана аламыз ба? Қазірдің өзінде жанкүйер болып табылатын Wattpad оқырмандарымен байланыс орнату арқылы телехикаяның аудиториясын құруға көмектесе аламыз ба? » Эксперимент үлкен жетістікке жетті және Wattpad Presents арнаның көрермендер санын 30%-ға арттырды. Хикая Филиппинде хитке айналып, төрт маусым мен 250 серия бойы көрсетілді.

Нарықты таңдау тұтынушыларға «Сен несің? » деген сұраққа жауап беру сияқты. Дегенмен, біз таңдаған нарықта қалай жеңіске жетуді жоспарлайтынымыз туралы сәл тереңірек ойлануымыз керек. Жоғары деңгейде біз бұрыннан бар нарыққа кіруді немесе жаңа нарық құруды таңдай аламыз. Егер біз бұрыннан бар нарыққа кіруді таңдасақ, біз бүкіл нарықты жеңіп алу үшін бәсекелесе аламыз немесе өнімімізді оның бір бөлігін жеңіп алу үшін позициялай аламыз. Сіз таңдайтын позициялау «стилі» бірқатар факторларға, соның ішінде бәсекелестік ортаға және бизнес мақсаттарыңызға байланысты болады. Міне, олардың әрқайсысын қалай және қашан пайдалану керектігі туралы менің кеңесім:

Сіз тұтынушының белгілі бір түрі үшін жақсырақ екеніңізді айтпайсыз; сіз барлық болмаса да, көптеген тұтынушылар үшін жақсырақ екеніңізді айтасыз. Сіз нарық санатының қазіргі анықталу тәсілін, сондай-ақ бағалау критерийлерінің ағымдағы жиынтығын қабылдайсыз. Сіз ойынды өзгертуге тырыспайсыз; сіз ойынның қазіргі ойналу тәсілі бойынша жеңіп жатырсыз немесе жеңуге тырысып жатырсыз.

Сізге болашақ клиенттерге нарықтың не туралы екенін түсіндірудің қажеті жоқ; олар оның не екенін бұрыннан біледі. Мысалы, біз коланы білеміз және оның қандай болатыны туралы болжамдарымыз бар: қоңыр, газдалған және тәтті. Қоңыр, газдалған және тәтті емес заттар мүлдем кола емес.

Жақсы анықталған нарықтарда жалпы қабылданған сатып алу критерийлері де болады. Егер мен шоколадты торт сатып алсам, жақсы торттың қандай болатынын білемін: балғын, шоколад дәмі бар, глазурі мол. Мен жаңа ноутбук сатып алғанда, экран өлшеміне, салмағына, жады көлеміне және процессор жылдамдығына қараймын және бұл мүмкіндіктерді қанша төлеуге дайын екеніммен өлшеймін.

Егер сіз жаңа өнімді іске қосып жатсаңыз, әсіресе жаңадан бастаған шағын бизнес болсаңыз, «Бетпе-бет» стилі сирек жағдайда жақсы таңдау болады. Қалыптасқан нарық көшбасшысын өз ойынында жеңуге тырысу — бұл Кока-коладан асып түсуге тырысумен бірдей. Шағын компания үшін бұған ұмтылу ақымақтық болар еді.

Үлкенірек компания қалыптасқан көшбасшымен бетпе-бет келуге тырысуы мүмкін, бірақ тек нарықтық жағдайлар көшбасшыны тиімсіз жағдайға немесе бәсекелесті тиімді жағдайға қоятындай өзгерген кезде ғана. Жаңа серпінді мүмкіндік, үкіметтік ережелердегі өзгеріс немесе экономикалық факторлардың ауысуы күшті бәсекелеске қалыптасқан көшбасшыны тақтан тайдыру үшін қажетті мүмкіндік бере алады. Дегенмен, айқын бәсекелестік артықшылықсыз, тіпті үлкен компания да әрбір жеңіс үшін аянбай күресуге және көшбасшының қателік жіберуіне үміт артуға дайын болуы керек.

Компания жаңа өнімді белгілі бір санатта позициялағысы келетін жалғыз жағдай — бұл санаттың өзі сатып алушылар тарапынан анықталып, түсінікті болған, бірақ күшті көшбасшы әлі қалыптаспаған кез. Технологияда біз мұны жаңа және дамып келе жатқан нарық санаттарынан көреміз. Мысалы, тұтынушыларға арналған «ақылды көзілдіріктер» нарықта жылдар бойы болды және көптеген адамдар ақылды көзілдіріктердің негізгі функционалдығын тағылатын дисплей және/немесе камера ретінде түсінеді. Кейбір адамдар оларды сататын бірнеше сатушыларды атай алады (Epson немесе North еске түсуі мүмкін), бірақ көптеген адамдар бұл нарықтағы «көшбасшыны» атауға қиналады. Бұл жағдайда North компаниясына мүлдем жаңа санатты нөлден бастап құрудың қажеті жоқ (бірақ оның тұтынушылардың сол санаттағы өнімдерден не күтетіні туралы мәліметтерді қалыптастыруға мүмкіндігі бар) және ол бүкіл нарықтың көшбасшысы болу үшін өзін позициялай алады, өйткені әлі нақты көшбасшы жоқ.

Сондай-ақ, сіз санаттың болашақ клиенттердің санасына әкелетін болжамдарынан пайда көресіз. Бонус ретінде мұның бәріне қалыптасқан көшбасшымен тікелей күреспей-ақ қол жеткізесіз.

Позициялаудың осы стилін пайдалану үшін, алдымен санаттың шынымен де тұтынушылардың санасында қалыптасқанын анықтауыңыз керек. Сізге нарықтың сатып алушылардың сыни массасының санасында бұрыннан бар екенін немесе бизнес мақсаттарыңызға жету үшін жеткілікті жылдам пайда болып жатқанын сөзсіз көрсететін деректер қажет. Әсіресе технологиялық компаниялар үшін біз көбінесе технологиялар мен трендтер туралы біліміміз орташа сатып алушылардан онша алда емес деп ойлаймыз, ал іс жүзінде ол жылдар бойы алда болуы мүмкін. Егер сіз кіріс мақсаттарына жету үшін нарықты түсінетін сатып алушылардың саны жеткілікті екеніне сенімді болсаңыз, бұл қалыпты жағдай.

Екіншіден, бәсекелестеріңізге назар аударыңыз. Әрине, сіз өзіңіз күресуге тура келетін күшті көшбасшысы жоқ нарықты таңдай алдыңыз, бірақ бұл сіздің мұнда жалғыз екеніңізді білдірмейді. Сатып алушылардың нарықтың не туралы екенін түсінуі нарықтық сұраныстың бар екенін білдіреді және қазіргі уақытта нарық толып тұрмағандай көрінгенімен, ол ұзақ уақыт бойы солай қалмайды. Егер сіз осы нарықа кіруді таңдасаңыз, басқа біреу жасағанға дейін өзіңізді көшбасшы ретінде таныту үшін жылдам әрекет етуге міндетті боласыз. Технологиялық компаниялар үшін бұл көбінесе тұтынушылар базасын мүмкіндігінше тез өсіруді білдіреді, бұл сыртқы қаржыландыруды (және онымен бірге келетін тәуекелдер мен ықтимал қиындықтарды) талап етуі мүмкін.

Бірақ егер сізде айқын ерекшеліктер болса және ақша жинауды жоспарласаңыз, бұл өте үлкен нарықты жеңуге апаратын жол болуы мүмкін.

Егер сіз қазірдің өзінде нарық көшбасшысы болсаңыз, сатып алушыларға нарық туралы қазіргі ойлау тәсілі ең жақсы екенін үнемі ескертіп отыруыңыз керек. Бұл жұмысқа қазіргі сатып алу критерийлерін нығайту және неге оларды орындау үшін ең жақсы екеніңізді қайталау кіреді. Сіз сатып алушылардың назарын басқа, жаңадан пайда болған критерийлерге аударуға тырысатын бәсекелестерден тез және батыл қорғануыңыз керек. Сондай-ақ, сіз осы критерийлерді нарықтағы кез келген адамнан жақсырақ орындайтыныңызды үнемі көрсетіп отыруыңыз керек.

Егер сіз қазіргі қалыптасқан критерийлерді пайдаланып, бұрыннан бар санаттағы көшбасшыны тақтан тайдыру үшін күресіп жатсаңыз, сіз көшбасшыны өз ойынында жеңе алатыныңызды дәлелдеу үшін шайқастасыз. Сіз нарыққа өзіңіздің жоғары жеткізу қабілетіңізді айқын көрсетуіңіз керек және бұл мәлімдемені бұлтартпас дәлелдермен және жоққа шығарылмайтын фактілермен қуаттауыңыз керек.

Жаман жаңалық: егер сіз сатып алушылардың бұрыннан білетініне сенсеңіз, жеңіске жету үшін олардың қазіргі анықтамасына сәйкес келуіңіз керек. Бағдарламалық жасақтама қауіпсіздік мақсатында адамдарды анықтай алады немесе мекемеге кіріп-шығатын адамдарды санай алады; осы бағдарламалық жасақтаманың көптеген әлеуетті сатып алушылары мұндай шешімдер туралы біледі. Сіздің бағдарламалық жасақтамаңыз бөлшек сауда дүкеніне немесе кеңсе ғимаратына келетін қалыпты көлік ағынын басқару үшін адамдарды жеткілікті жылдам санай алады деген болжам бар. Егер сіздің бағдарламалық жасақтамаңыз мұны істемесе, бірақ басқа нәрселерде керемет болса (мысалы, адамды бақылау тізімімен салыстырып анықтауда), онда сіздің ұсынысыңыз нарықтың бір бөлігі үшін жақсы шешім болуы мүмкін («Кішкентай тоғандағы үлкен балық» стилі, ол туралы келесіде айтамыз), бірақ бетті тану шешімдерінің бүкіл нарығында әлеуетті жеңімпаз бола алмайды.

Бір уақытта қазіргі қалыптасқан сатып алу критерийлері бойынша сізден жақсырақ екенін дәлелдеуге тырысатын бірнеше бәсекелестермен, сондай-ақ сатып алу критерийлерін өз пайдасына қайта анықтауға тырысатын басқалармен күресуге дайын болыңыз.

Кейінірек біз нақты бәсекелестік артықшылығымызға — деректердің үлкен көлемін талдаудың патенттелген әдісіне назар аудардық. Аналитика жасау қабілетіміз туралы ойлану бізді деректер қоймасы ретінде қайта позициялауға әкелді — бұл мәліметтер базасынан мүлдем бөлек нарық. Сол кезде деректер қоймасы нарығы қалыптасып үлгерген еді және ірі компаниялардың көбі қойманың не екенін түсінетін. Алайда, олардың аз бөлігі ғана дайын қоймаларды сатып алды; көптеген компаниялар оларды әлі де өз ішінде әзірлеп жатқан, себебі коммерциялық қоймалар аз болды. Біз үшін бұл жақсы жаңалық болды: сұраныс пен нарық бар, бірақ нақты көшбасшы жоқ еді.

Позициялаудағы бұл ауысым бізді бірден Oracle-мен бәсекелесуден алшақтатты және біздің күшті жақтарымызбен сәйкес келді. Бұл сонымен қатар бағаны көтеруге мүмкіндік беретін қосымша артықшылық берді. Ол кезде мәліметтер базасы жай ғана тұтыну тауары еді, ал нарықта нұсқалары аз деректер қоймасы жоғары бағаға ие болды.

«Үлкен тоғандағы кішкентай балық» позициялау стилінің мақсаты — нарықтың ережелері сәл өзгеше болатын бөлігін бөліп алу, бұл сіздің өніміңізге санат көшбасшысынан басым түсуге мүмкіндік береді.

Позициялаудың «Бетпе-бет» стилі сияқты, мұнда да сіз сатып алушылардың кеңірек нарық санаты туралы білетіндерін пайдаланасыз, бірақ сіз таңдаған субсегменттердің кейбір талаптары басқаша екеніне және оларды жалпы санат көшбасшысы қанағаттандырмайтынына назар аудартасыз.

Сіз жалпы санат үшін сатып алу критерийлерін өзгертуге тырыспайсыз; іс жүзінде сіз санат көшбасшыларымен салыстырғанда осы салаларда «жеткілікті деңгейде» жұмыс істейтініңізді дәлелдеуіңіз керек. Сіздің басты назарыңыз — қазіргі санат көшбасшылары шешпейтін ерекше қажеттіліктері бар жалпы санаттың ішкі сегменті бар екенін көрсету. Бұл қажеттіліктер өте маңызды — соншалықты маңызды, сатып алушылар өздерінің субсегменттік қажеттіліктерінің өтелуін қамтамасыз ету үшін жалпы санат критерийлеріне сәл жеңілдікпен қарауға дайын болуы мүмкін.

Маркетинг пен сату тұрғысынан алғанда, кішігірім субсегменттерге жету және оларға бағытталу оңайырақ, ал біртекті нарықта серпін алу әдетте жеңіл болады. Субсегментті нысанаға алған кезде тізімдер жасау, сондай-ақ әлеуетті клиенттер топтарының алдына шығу оңайырақ. Сіздің құндылық ұсынысыңыз осы перспективаларға жоғары деңгейде бағытталуы мүмкін және сіздің шешіміңіздің айқын артықшылықтарын клиенттерге көрсету әдетте оңай болады.

Менің тәжірибемде бұл стильдің ең жақсы артықшылықтарының бірі — кейбір клиенттермен жұмыс істей бастағанда, субсегменттегі артықшылығыңыз тез үдей түседі. Мысалы, егер сіз заң кеңселерін немесе банктерді нысанаға алсаңыз, тіпті бір клиентпен жеткен табысыңыз келесі клиентке тікелей қолданылады және келесі мәмілені тездетуге көмектеседі. Сондай-ақ қауымдастықтар бір-бірімен топтасуға және ақпарат алмасуға бейім. Белгілі бір субсегментте көбірек бизнес жапқан сайын, сегменттегі адамдар арасындағы байланыстардың арқасында сіздің шешіміңіз туралы білім қауымдастықта тез өседі.

Мұндағы ескерту: субсегмент сіздің бизнес мақсаттарыңызға, кем дегенде, қысқа мерзімді перспективада қол жеткізе алатындай үлкен мүмкіндікті көрсетуі керек. Компаниялар бұл стильден қашуға бейім, өйткені олар бүкіл нарықты емес, оның кішкене бөлігін ғана нысанаға алу мүмкіндіктердің азаюын білдіреді деп қорқады. Іс жүзінде керісінше жағдай жиі кездеседі: сіз тек өзіңіздің айқын артықшылығыңыз бар тұтынушыларға назар аудару үшін, бәрібір сіздің өніміңізді ешқашан сатып алмайтын нарықтың бөлігін таңдамайсыз. Таңдалған субсегменттің жеткілікті деңгейде үлкен екенін анықтаудың ең жақсы жолы — табыс мақсаттарына жету үшін келесі жылы қанша сатылым жасау керектігін анықтау. Егер осы жылы жоспарды орындау үшін отыз мәміле жасау керек болса және сіздің нысаналы сегментіңізде небәрі жүз кәсіпорын болса, сізге басқа жерден іздеуге тура келеді. Егер, екінші жағынан, сізге отыз мәміле жасау керек болса және субсегментіңізде мыңдаған кәсіпорын болса, ол қазірше жеткілікті.

7-қадамдағы қазіргі уақыт үшін ең қолайлы клиенттердің субсегментін анықтау туралы сабақтарды еске түсіріңіз және сегмент пен нарық дамыған сайын бұл топты кеңейтіңіз. Сіз өте тар сегменттен бастауыңыз мүмкін, бірақ онда жеткілікті тұтынушылар болғаннан кейін, осы уақытқа дейін жеткен жетістігіңіз маңызды болатын іргелес нарықтарға шыға аласыз. Мысалы, сіз несие серіктестіктеріне назар аударудан бастап, кейін бөлшек сауда банктеріне, содан кейін сақтандыру сияқты басқа салаларға кеңейе аласыз. Сіз үлкейгеннен кейін нарық көшбасшысымен бетпе-бет келуге немесе жаңа нарық құруға дайын болуыңыз мүмкін (бұл туралы позициялаудың үшінші стилі — «Жаңа ойын құру» бөлімінде толығырақ айтылады).

Біріншіден, бұл стиль санаттың жақсы анықталуын және айқын нарық көшбасшысының болуын талап етеді — және ол сіз емессіз. Сіз санат туралы айтқанда адамдар нені меңзеп тұрғаныңызды түсінуі керек. Бәріміз шаңсорғыштың немесе көліктің немесе сағыздың не екенін білеміз және осы санаттардағы негізгі сатып алу критерийлерін түсінеміз: шаңсорғыштардың сору қуаты жақсы болуы керек, көліктер сенімді болуы керек, сағыз созылмалы және үлкен көпіршіктер жасауға қабілетті болуы керек. Егер санат жақсы түсінілмесе, оны субсегменттеу тек нарықтық түсінбеушілікке әкеледі.

Екіншіден, нарық көшбасшысы шешпейтін бірегей қажеттіліктері бар тұтынушылардың нақты анықталатын топтары болуы керек. Бұл субсегменттер белгілі бір саладағы (банктік немесе заңгерлік) немесе географиядағы (Германия, Латын Америкасы) сатып алушылар болуы мүмкін немесе олардың белгілі бір қалаулары (глютенсіз диета ұстанатын адамдар, Microsoft құралдары бойынша сертификатталған әзірлеушілер) немесе экожүйе сипаттамалары (Mac пайдаланушылары, Eloqua қолданатын маркетологтар, интернет жылдамдығы төмен адамдар) болуы мүмкін.

Субсегмент оңай сәйкестендірілуі керек — яғни, егер мен әлеуетті сатып алушылардың тізімін жасауым керек болса, мен мұны істеудің жолын таба алар едім. Мысалы, мен интернеттен компания көлемі туралы ақпаратты іздеу арқылы 1000-нан астам қызметкері бар компаниялардың тізімін немесе фан-сайттардағы немесе электрондық пошта топтарындағы белсенді пайдаланушыларды қарап, Покемон жанкүйерлерінің тізімін оңай жасай аламын. Ал дизайнды немесе бақытты адамдарды бағалайтын компаниялардың тізімін жасау маған әлдеқайда қиын болар еді.

Соңғысы, бұл субсегменттің өте ерекше және маңызды қанағаттандырылмаған қажеттілігі бар екенін көрсету мүмкін болуы керек. Мысалы, сіз интернетке қосылуды қажет ететін шешімді қолдана алмайтын өте шалғай жерлердегі жұмысшылары бар компанияларға немесе басқа реттеуші ортада жұмыс істейтін және сондықтан Америка Құрама Штаттарындағы банктерге қарағанда құпиялылыққа қойылатын талаптары басқа Еуропадағы банктерге жүгінуіңіз мүмкін.

Қанағаттандырылмаған қажеттілік нақты анықталатын және маңызды болуы керек. Bic компаниясы басқа қаламдарымен бірдей, тек қызғылт түсті «Bic for Her» шарикті қаламын шығарғанда, әйелдер алдымен Amazon-да күлкілі пікірлер жазу арқылы жауап берді (бір пікір былай басталады: «Әйел ретінде мен көптеген жылдар бойы «ерлер қаламының» мәселелерінен зардап шектім... »), содан кейін өнімді мүлдем елемей қойды, нәтижесінде ол анықталған субсегменттің ешқандай ерекше қажеттілігін өтемегені үшін нарықтан алынып тасталды.

Субсегменттің қажеттілігі нақты анықталуы керек, бірақ ол анықталған күннің өзінде, сіздің оны қанағаттандыру қабілетіңіз сатып алушыларды нарық көшбасшысының қауіпсіз таңдауынан бас тартып, сізді таңдауға көндіретіндей күшті болуы керек. Бұл сатып алушылар бәрін жасамайтын, бірақ олардың бизнесі үшін «жеткілікті деңгейде» жақсы болатын шешімді сатып алу арқылы амалдап келді. Оларды ауысуға көндіру үшін сіз олардың нақты мәселесін терең түсінгеніңізді және мәселені толық шешкеніңізді көрсетуіңіз керек.

Бұл позициялау стилі көбінесе өздері тікелей қарсы тұра алмайтын күшті нарық көшбасшысы бар нарықта өз орнын табуға тырысатын кішігірім стартаптар үшін пайдалы. Бұл стильдің жұмысы — ең алдымен нысаналы субсегментке жалпы мақсаттағы шешімнің олардың қажеттіліктерін қалай өтемейтінін түсіндіру. Сізге нарық көшбасшысы ұсынатын жалпы мақсаттағы шешім мен сіздің арнайы жасалған шешіміңіздің арасында құндылықтың айқын алшақтығы бар екенін көрсететін дәлелдер қажет. Сіз субсегментке, егер олардың қажеттіліктері қанағаттандырылса, бұдан не ұтатынын түсінуге көмектесуіңіз керек. Егер олар нарық көшбасшысының жалпы шешімінің орнына сіздің шешіміңізді таңдаса, олар үшін құндылықты сандық түрде бағалаудың жолы болғаны абзал.

Сондай-ақ, сіз қолданыстағы санат критерийлеріне сәйкес келетініңізді немесе олардан асатыныңызды көрсетуіңіз керек (кем дегенде сіздің субсегментіңіз үшін ең маңыздылары бойынша). Есіңізде болсын, сіз санатты қайта анықтамайсыз, сіз тек оның бір бөлігін иеленуге тырысасыз, сондықтан сіз өзіңіздің субсегментіңіз үшін анықтаушы мүмкіндіктеріңіз бен құндылығыңызды алға тартсаңыз да, жалпы нарық санатына ортақ негізгі қажеттіліктерді өтейтініңізді әлі де дәлелдеуіңіз керек.

Субсегменттің кеңірек нарықтағы көшбасшы тарапынан өтелмейтін шын мәнінде ерекше қажеттіліктері болуы керек екенін түсініңіз. Егер сіз субсегментте үстемдік етуге тырыссаңыз, нарық көшбасшысы назарын субсегментке аударып, сатып алушылардың қажеттіліктерін ішінара болса да өтейтін кейбір мүмкіндіктері бар «жеткілікті деңгейде» жақсы шешім ұсынып көрмеуін қадағалаңыз. Ірі санат көшбасшылары тез дамып келе жатқан бәсекелестің белгілі бір субсегментте алға шығуына жол бермеу үшін жиі кішігірім компанияларды сатып алады. Ең дұрысы, сіздің бәсекелестік артықшылығыңыз нарық көшбасшысы үшін көшіру қиын нәрсе болуы керек: не сізде зияткерлік меншік құқығы бар, не (жиі кездесетіні) сіздің функционалдығыңызды қайталау олардың жеңіске жетіп жатқан кеңірек нарығындағы беделіне нұқсан келтіруі мүмкін. Coke үшін адамдар арасындағы бренд қабылдауына зиян келтірмей, иттерге бағытталған өнім жасау қиын болар еді.

CRM нарығына кіргеннен кейін бірнеше жылдан соң Janna Systems дамуға қинала бастады. Ол кезде кәсіпорындық CRM нарығында жылдық табысы 2 миллиард доллардан асатын және жүздеген ірі кәсіпорын клиенттері бар бір ірі компания — Siebel Systems толық үстемдік етті. (Бүгінде осы нарықта көшбасшы болып табылатын Salesforce ол кезде шағын компания еді және ірі кәсіпорындарға емес, тек шағын бизнеске назар аударды — кеңірек санатта Siebel-мен бетпе-бет шайқасудың орнына ішкі нарықта қалуды жөн көрді. ) Siebel-дің нарықтағы толық үстемдігін ескерсек, біз өз шешімімізді компанияға ұсынған сайын, бірінші жауап беруіміз керек сұрақ: «Сіздер Siebel-ден немен артықсыздар? » болды. Бұл бізге жауап беру қиын болған сұрақ еді.

Біздің әлеуетті клиенттеріміздің басым көпшілігі үшін біздің айырмашылықтарымыз Siebel-де бар, бірақ бізде жоқ нәрселердің орнын толтыра алмады: Fortune 1000 клиенттерінің ұзақ тізімі қолданатын дәлелденген шешім; көптеген салалардағы тұтынушыларға ұнайтын мыңдаған функциялары бар өнім; және кітап жазатын, конференцияларда баяндама жасайтын және үнемі теледидарға шығатын әйгілі табысты бас директор. Керісінше, біздің өніміміз негізінен дәлелденбеген, мүмкіндіктер тізімі әлдеқайда қысқа және Торонтодағы біздің кішкентай командамыз мүлдем беймәлім еді. Біз, әрине, Siebel-ден аз ақша алдық, бірақ ірі компаниялардың көбі арзан зат алудан гөрі өз қажеттіліктерін өтейтін өнімнің болуына көбірек мән берді. Бірде ірі телекоммуникациялық компанияның аға техникалық менеджері біздің таныстырылымымызды тыңдағаннан кейін біздің позициямызды «арзанырақ, нашарлау Siebel» деп түйіндеді. Өте ауыр сөз.

Дегенмен, бізде Siebel-де жоқ бір мүмкіндік болды. Біздің CRM адамдар арасындағы қарым-қатынастарды Siebel (немесе нарықтағы кез келген басқа CRM) жасай алмайтындай етіп модельдеуге мүмкіндік берді. Біз әрқашан осы мүмкіндікті ерекшелеп, өнім демонстрацияларына қостық. Мәселе мынада: жалпы алғанда, тұтынушылар бұған мән бермейтін сияқты көрінді.

Бізде ерекшелендіретін белгі болды, бірақ біз бұл айырмашылықты әлеуетті клиенттердің белгілі бір тобы үшін нақты құндылыққа айналдыруға қиналдық.

Біз іштей өзімізді «кәсіпорындық CRM»-нен «инвестициялық банктерге арналған CRM»-ге қайта позициялау туралы талқылай бастадық. Бастапқыда бұл позициялау ауысымы қауіпті болып көрінді. Командадағы кейбір адамдар өте үлкен нарықтан өте кішкентай нарыққа көшу біздің өсуімізді тежейді деп есептеді. Біздің инвесторлар нысаналы нарық біз үшін тым кішкентай және біз оларға қажетті үлкен компания бола алмаймыз деп қорықты.

Сонымен қатар, қайта позициялауға жақсы себеп болды. Инвестициялық банктер бізге хабарласпай тұрып Siebel-ге хабарласуды жалғастырды, өйткені біз әлі де сол бір өте кең нарық үшін азды-көпті бірдей нәрсені ұсынатындай көріндік. Біздің инвестициялық банкинг саласындағы клиенттеріміз бәсекелестеріне артықшылық бермес үшін біздің шешімімізді қолданатындарын білгенін қаламады және маркетингтік материалдарымызда олардың атын атауға рұқсат бермеді. Өзімізді инвестициялық банкингке арналған CRM деп атау бізге барлық назарды негізгі ерекшелендіретін мүмкіндігімізге аударуға және іс жүзінде Siebel-ден мүлдем басқаша екенімізді білдіруге мүмкіндік берді. Сонымен қатар, бізге клиенттер ағылып келіп жатқан жоқ еді. Біз қысқа мерзімді перспективада өзімізді банктер үшін позицияласақ та, банктермен мүмкіндігінше көп бизнес жасағаннан кейін оны әрқашан ұқсас салаларға (сақтандыру, бөлшек сауда банктері) кеңейте аламыз деп есептедік. Біз инвестициялық банктерге арналған CRM-ді байқап көруге шешім қабылдадық.

Нәтиже керемет болды.

Біздің сату және маркетинг топтары тек инвестициялық банктерге назар аударып, сол сегменттің қажеттіліктерінің ерекшеліктерін терең түсіне бастады. Біз өз таныстырылымдарымызда банктік терминдерді қолдандық, ал демо деректеріміз банктік деректерге ұқсады. Бізді әлі де Siebel-мен салыстырды, бірақ біз оларды бәсекелестіктен тез шығара бастадық, өйткені олар кәсіпорындар үшін ең жақсы CRM болғанымен, инвестициялық банктер үшін ең жақсы CRM емес екенін көрсеттік.

Біз бағамызды көтеріп, алдымен АҚШ-та, содан кейін жаһандық деңгейде Ұлыбританияда, Швейцарияда және Австралияда инвестициялық банктермен өте ірі мәмілелерді тез жаба бастадық, он сегіз айдың ішінде табысымызды 2 миллион доллардан 70 миллион доллардан асырдық.

Біз банкингтен тыс кеңейе бастағанда, Siebel бізді нақты бәсекелестік қауіп ретінде көре бастады және біз сол кездегі Канадалық бағдарламалық қамтамасыз ету компаниясының ең ірі сатып алуына айналып, 1,7 миллиард долларға сатылдық.

Бұл «арзанырақ, нашарлау Siebel» үшін жаман емес және тауашаға назар аудару өсе алмайтыныңды білдірмейтінінің дәлелі.

Кейде жаңа технология немесе жағдайлар мүлдем жаңа нарыққа жол ашады. Басқа уақытта нарық бір немесе бірнеше қолданыстағы нарықтарды біріктіру арқылы әртүрлі сатып алу критерийлері бар біреуін құру арқылы жасалуы мүмкін. Жаңа нарықты дамыту өзіндік ерекше мүмкіндіктер мен қиындықтарды ала келеді.

Позициялаудың бұл стилі өте қиын болғандықтан, ол тек барлық мүмкін болатын нарық санаттарын бағалап, өз ұсынысыңызды сол жерде позициялай алмайсыз деген қорытындыға келгенде ғана қолданылуы керек, өйткені олай істеу сіздің нақты айырмашылықтарыңыз бен құндылығыңызға назар аудара алмайды. Бұл стиль, сондай-ақ, егер сіздің компанияңыз жаңа нарық санатының неліктен өмір сүруге лайық екендігі туралы тұтынушылардың, бұқаралық ақпарат құралдарының және аналитиктердің назарын аудара алатындай үлкен және қуатты болса жұмыс істей алады.

Содан кейін нарық өзгере бастады. 2005 жылдар шамасында, маркетинг және сату топтары өз процестерінде жетіле бастағанда, сұраныс генерациясына назар аударатын адамдар саны күрт өсті, сонымен бірге Eloqua-ның табысы да артты. "Біз кіп-кішкентай болып көрінген нарықта жаңа бағдарламалық жасақтама санатын құрдық. Кенеттен біздің нарығымыз өте жылдам өсе бастады және біз де сонымен бірге өстік. " Инвесторлар мұны түсіне бастады және Eloqua он төрт тоқсан бойы пайда тапқаннан кейін, ақыры қаржыландыру раундын жинады. Компания үлкен табыс базасында жылдамырақ өсе бастады.

Eloqua табысы 2006 жылы "маркетингті автоматтандыруды" алғаш енгізген кездегі шамамен 12 миллион доллардан, 2012 жылы биржаға шыққанда 96 миллион долларға дейін өсті және көп ұзамай оны Oracle 870 миллион долларға сатып алды. Марк былай дейді: "Санат құрудағы ең сәтті күш-жігер компания басшыларының кеңесте қандай да бір аббревиатура ойлап табуынан туындамайды. Керісінше, олар тар шеңбердегі тұтынушыларды терең түсінуден пайда болады. Бұл тұтынушылар көбінесе тектоникалық технологиялық және әлеуметтік өзгерістердің әсерінен қалыптасқан, көзқарастары мен мінез-құлқы ерекше адамдар. Санат сол ерекше көзқарастар мен мінез-құлық негізгі ағымға айналған кезде пайда болады. Санат құру — бұл қиын, баяу жұмыс, бірақ егер сіз табысқа жетсеңіз, сыйақысы өте үлкен. "

Redgate-тің нарықта ондаған өнімі бар және олар тұтынушыларға өнімдерді бірге пайдалану арқылы қалай көбірек құндылық көре алатыны туралы оқиғаны жақсырақ айтып бергісі келді. Бизнес жақсы жүріп жатқанына қарамастан, тұтынушылар Redgate өнімдерін әрқашан шұғыл немесе стратегиялық (тіпті "тартымды" деп те айтуға болады) сатып алу ретінде қарастырмады.

Redgate үшін нарық санатын ауыстырудың мағынасы болмады — олардың санаты жақсы қалыптасқан және олар онда көшбасшы еді. Бірақ бұл олардың істеп жатқан жұмыстарын салалық трендтермен сәйкестендіру арқылы оған сәл "дәм" қоса алмайтынын білдірмейді.

Нәтижесінде бір уақытта бірнеше Redgate өнімін сатып алатын тұтынушылар саны күрт өсті және кіріс лидтердің (өнімді сатып алу үшін Redgate-ке хабарласатын компаниялар) саны 100%-ға артты — бұл Redgate өнімдерінің басымдығы жоғары сатып алуға айналғанының айқын көрсеткіші.

Бизнеске сату кезінде сату хикаясы әдетте ортақ желімен өрбиді. Ол сіздің шешіміңіз шешуге арналған мәселені анықтаудан басталады. Команда ретінде сіз шешіміңіз қандай мәселені шешетінін қысқаша тұжырымдай аласыз. Қорытынды сату презентациясында мәселенің анықтамасы талқылаудың шекарасын белгілеуге және оны клиенттерге түсінікті болатындай етіп ұсынуға көмектеседі. Мысалы: «Сақтандыру компаниялары бүгінде талапшыл, цифрлық технологияларды жетік меңгерген клиенттер үшін өтемақы алу процесін жеңілдетуге тырысуда» немесе «Күтпеген шығын компанияны құрдымға жіберуі мүмкін шағын бизнес үшін ақша ағыны өте маңызды».

Сату хикаясымен жұмыс істеудің мәні — талқылауға қатысушылардың барлығы позициялаудың «ұсынысқа» (pitch) қалай айналатынымен келісуінде. Ол үшін команда мәселені, қазіргі шешімдерді, бос орынды және клиент сіздің нарықтан шешім іздегенде негізге алуы тиіс негізгі сатып алу критерийлерін анықтауда ортақ мәмілеге келуі керек.

Сату хикаясын командамен бірге жоспарлауға болса да, месседжинг — бұл топпен нақты уақытта жасайтын дүние емес. Хикая желісі дайын болғаннан кейін, маркетинг тобы оны маркетингтік және сату материалдарында, науқандарда және веб-сайтта қолданылатын месседжингке айналдырады.

Сол сияқты, баға белгілеу де позициялауды көрсетеді және оны түзету қажет болуы мүмкін. Әрбір нарық санатында баға бойынша күтулер бар, сондықтан бағаңызды соларға сәйкестендіру өніміңіздің сол жерге тиесілі екенін дәлелдей түседі. Мысалы, біз «инвестициялық банктерге арналған CRM» жүйеміздің бағасын көтердік, өйткені біздің инвестициялық банкинг клиенттеріміз біздің бағамыз жалпы мақсаттағы CRM-мен бірдей болады деп күткен жоқ.

Көптеген адамдар позициялауды маркетингтік концепция деп санаса да, позициялаудағы ауысым көбіне бизнес стратегиясындағы ауысым сияқты сезіледі. Уақыт өте келе компания ішіндегі әрбір бөлімге әсер етуі мүмкін.

Өнім де, нарық та уақыт өте келе өзгереді. Компаниялар өз позицияларын жүйелі түрде тексеріп, технология мен нарық жағдайы дамыған сайын оны түзетіп отыруы керек. Мен позициялауды әр алты ай сайын немесе бәсекелестік ортаға немесе клиенттердің шешімдерді қабылдау тәсіліне әсер ететін маңызды оқиға болғанда тексеруді ұсынамын.

Бәсекелестік ортадағы өзгерістер сіздің позицияңызды әлсіретуі мүмкін көптеген жолдар бар. Ең жиі кездесетін өзгеріс — нарыққа сенімді, қалыптасқан бәсекелестің келуі. Ірі бәсекелестер маркетингтік шығындар, сату арналары және серіктестіктер арқылы қысқа уақыт ішінде өте көп әлеуетті клиенттерге қол жеткізе алады. Сенімді бәсекелестер клиенттердің бұл салада не мүмкін екендігі, қандай функциялар маңызды екендігі, баға қандай болуы керек екендігі туралы түсінігін тез өзгерте алады. Кейбір бәсекелестер саладағы жаңадан шығып келе жатқан компанияны сатып алып, оған бұрын жетіспеген қолдау мүмкіндігін, серіктестіктер мен сату ауқымын бере алады, бұл кешегі кішкентай ойыншыны кенеттен нарық көшбасшылығына үміткер етеді.

Ірі, қауіпті бәсекелестің пайда болуы сіздің позицияңыз міндетті түрде өзгеруі керек дегенді білдірмейді. Мысалы, егер сіздің стратегияңыз нарықтың белгілі бір қосалқы сегментіне бағытталған болса, ірі бәсекелестің сол сегментке қазіргі нарық көшбасшысынан артық қызмет көрсетпеуі әбден мүмкін. Мұндай жағдайларда клиенттердің қабылдауы маңызды. Сіздің мақсатты клиенттеріңіз бұл жаңа бәсекелесті өздеріне қатысты деп санай ма? Олар бұл бәсекелес келгеннен кейін нарықта өзгеріс болады деп күте ме (мысалы, бағаның төмендеуі немесе функциялардың өзгеруі)? Егер олай болмаса, онда позицияңызды өзгертудің қажеті жоқ.

Егер бәсекелестің келуі клиенттердің нарық туралы ойлау тәсілінің өзгергенін білдірсе, онда позициялауды қайта қарауға тура келеді. 4-қадамнан бастаңыз, бәсекелес баламаларыңызды қарастырыңыз. Сіздің ең жақсы клиенттеріңіздің санатында бұл тізім өзгерді ме? Егер иә болса, бұл сіздің негізгі бірегей қасиеттеріңіз бен ұсына алатын құндылығыңызды өзгерте ме?

Позициялауды бұзатын жалғыз фактор жаңа бәсекелестер емес. Сыртқы күштер нарықты болжау қиын жолдармен өзгерте алады.

Мемлекеттік реттеулер кенеттен клиенттерді бұрын мүлдем маңызды болмаған функцияларға назар аударуға мәжбүр етуі мүмкін және бір бәсекелеске екіншісінен артықшылық бере алады. Кейде тіпті алдағы реттеуші өзгерістердің қаупі де нарықты қозғауға жеткілікті. Технология саласында жұмыс істеген жиырма жыл ішінде мен қауіпсіздік пен құпиялылық ережелерінің банк және сақтандыру саласын, кейінірек өндіріс пен бөлшек сауданы біз болжамағандай шарлап өткенін көрдім. Әр жолы сол өзгерістер орын алған кезде өз позицияларын нығайта алған компаниялар болды, ал басқалары өзгерістерге төтеп бере алмай, шетте қалып қойды.

Экономикалық ахуалдағы үлкен өзгерістер позициялауға анық және көмескі жолдармен әсер етуі мүмкін. Экономикалық құлдырау кезінде бизнес клиенттері әдетте назарларын табысты арттырудан шығындарды азайтуға және ақшаны үнемдеуге аударады. Табысты арттыру бойынша мықты позициясы бар сатушылар клиенттердің басымдықтары өзгерген сайын, өз позицияларын шығындарды үнемдеуге қарай (немесе керісінше) түзетуге мәжбүр болады.

Жаңа технология нарықта не мүмкін екенін кенеттен өзгерте алады. Клиенттер оны түсінгеннен кейін, сатып алу критерийлері өте тез өзгеруі мүмкін.

Клиенттердің көзқарастары мен талғамдары уақыт өте келе өзгеруі мүмкін.

Клиенттердің өзгермелі көзқарастарын бақылау ең қиын фактор болуы мүмкін, бірақ егер сіз қайда қарауды білсеңіз, сатып алу моделіндегі ауысудың ескерту белгілері мен ықтимал себептерін байқай аласыз. Біз әдетте бизнес-сатып алушыларды жеке талғамға тәуелді деп санамаймыз, бірақ менде олардың солай бола алатынына дәлел бар. Мен техникалық сатып алушыларға арналған серверде алдын ала орнатылған бағдарламалық жасақтаманы сататын стартапта жұмыс істедім. Біз өте техникалық команда едік және біздің ұсынысымыз техникалық сатып алушыларға арналған патенттелген шешім болатын. Біз серверлердің қалай көрінетініне ешқашан алаңдаған емеспіз — бәріне бәрібір деп ойладық!

Нью-Йоркке іссапар кезінде мені үлкен банктің деректер орталығына шақырды және ақпараттық технологиялар директоры (CIO) IBM компаниясының миллиондаған доллар тұратын қарапайым серверлік жабдықтарының жанынан өтіп, кішкентай стартаптан жаңадан сатып алған құрылғысын көрсетті. «Анау әдемі күлгін шамдарды қараңызшы! » — деп таңғалды ол. «Мен ешқашан ешкімге шынымен керемет көрінетін ештеңе көрсете алмайтын едім, бірақ маған мынау қатты ұнайды! » Бір жыл ішінде аппараттық және бағдарламалық жасақтаманы бірге сататын барлық компаниялар өз өнімдерін сәнді көрінетін серверлік қораптарға салып, деректер орталығы бизнесінде бұрын-соңды болмаған «дизайн» туралы айта бастады.

Біртіндеп мен позициялауға аздап әсер ете алатынымды түсіндім, ал тәжірибем артқан сайын оған үлкен әсер ете бастадым. Нарыққа жаңа өнімдерді шығарумен айналысатын басқа басшылармен көбірек сөйлескен сайын, мен не жұмыс істейтінін және не істемейтінін көріп, позициялау дағдыларымды жетілдірдім. Сіз де солай істей аласыз.

Сіз бұл кітапты оқып шықтыңыз, демек, сіз менің маркетинг бойынша директор ретіндегі мансабымның орта тұсындағы білімімнен әлдеқайда алдасыз. Сізде кез келген өнімді позициялауға арналған нақты 10 қадамдық процесс бар, соның ішінде нарығыңызға байланысты қолдануға болатын үш позициялау стилі бар. Мен сізге бірнеше негізгі ойларды қалдырғым келеді:

Бірдеңені қалай істеу керектігін білу мен оны басқа біреуге қалай істеу керектігін үйретуді түсіну бірдей емес. Көшбасшы ретінде біз жиі бір істі жақсы істейтін боламыз, бірақ онымен бірге жұмыс істейтін командаларға түсіндіру қиынға соғады. Бұл кітап — менің мансабымда үйренген ең күрделі процестердің бірін жүйелеуге және үйретуге жасаған талпынысым. Ол сіздің өнімдеріңізді табысты позициялау үшін қысқа жол ұсынады деп шын жүректен үміттенемін.

Эйприл Данфорд — технологиялық компанияларға күрделі өнімдерді клиенттерге түсінікті әрі сүйікті етуге көмектесетін кеңесші, спикер және автор. Ол позициялау және нарық стратегиясы бойынша әлемге танымал сарапшы және өзінің жиырма бес жылдық мансабында табысты стартаптардың маркетинг жөніндегі вице-президенті ретінде нарыққа он алты өнім шығарған. Эйприл тренингтер, воркшоптар және баяндамалар арқылы басшылыққа, сату және маркетинг топтарына кеңес береді. Ол сондай-ақ ондаған дамып келе жатқан бизнестердің директорлар кеңесінің мүшесі, инвестор және кеңесші болып табылады.

Ащы шындық мынада: біз түсінбеген нәрсені сатып алмаймыз. Ал потенциалды клиенттер инновациялар теңізіне батып барады, әрбір жаңа өнім өзінің бірегей құндылығын айтып жатыр. Клиенттерге олар бұрын-соңды көрмеген нәрсені ұғынуға қалай көмектесе аламыз?

Позициялау — бұл дұрыс пайдаланған кезде әлемнің мәселе, технология немесе тіпті бүкіл нарық туралы ойын өзгерте алатын жасырын суперкүш. Ал Эйприл Данфорд — сіздің компанияңыздың құпия қаруы. Әлемге танымал позициялау бойынша кеңесші ретінде Эйприл стартаптардың да, жаһандық технологиялық компаниялардың да атқарушы топтарымен жұмыс істеп, клиенттердің олардың инновацияларының сиқырын интуитивті түрде түсінуін қамтамасыз етті.

Бір немесе екі күндік сессиялар немесе арнайы воркшоптар арқылы Эйприл сізге және сіздің командаңызға өнімнің құндылығын жарқырататын практикалық әдістемені үйретеді.

«Эйприлдің тәжірибесі мен сараптамасы онымен жұмыс істеу мәртебесіне ие болған кез келген адамға анық көрінеді. Оның күрделі нарықтық стратегиялық міндеттерді бөлшектеу және шешімдерді табу қабілеті керемет». — Мишель МакБейн, инвестициялық директор, Investment Accelerator Fund, MaRS Discovery District